Gestão de Pessoas – Vinicius Bastos

Evolução Histórica e Conceito

A Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por mudanças significativas tanto nas
nomenclaturas quanto em suas características, tarefas e competências. De acordo com
Chiavenato (2010, p.41):

As três eras ao longo do século XX – Industrialização Clássica (1900 a 1950), Neoclássica (1950
a 1990) e a Era da Informação (Após 1990) – trouxeram diferentes abordagens sobre como
lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de ARH passou
por três etapas distintas:

1) Relações Industriais;
2) Recursos Humanos; e
3) Gestão de Pessoas.

Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante, às
necessidades das organizações.

Ao considerar a evolução das eras e as abordagens sobre a ARH supracitadas, notou-se, de

acordo com o autor em questão, que ambos tendem a progredir juntamente, sendo assim,
atualmente a sociedade encontra-se na Era da Informação e a ARH aspira para a Gestão de
Pessoas.

Para melhor compreensão do tema em voga neste artigo, faz-se necessário destacar as
principais etapas de transição desta área:

1) Relações Industriais- Departamento de Pessoal (DP): A primeira etapa se restringia a

parte burocrática e normativa, visando principalmente o pagamento e controle de
frequência.
2) Administração de Recursos Humanos (ARH): A segunda tratava das tarefas de cunho
operacional, burocráticas e táticas, buscando promover a integração do colaborador junto à
organização. Desta forma, coordenava os interesses dos mesmos.
3) Gestão de Pessoas (GP): Desde então, o RH vem se aperfeiçoando, atingindo na
atualidade um novo paradigma: o de Gestão de Pessoas (GP). Ele busca tanto o
atendimento da parte burocrática, executando invariavelmente regras e procedimentos
padrões, passando pelo subsistema de provisão, aplicação e treinamento de pessoas até o
desenvolvimento humano, logo o funcionário, que passa a ser denominado de
‘‘colaborador’’ exerce uma função de ‘‘parceiro da empresa’’, na qual, deve trabalhar para o
sucesso da empresa/organização e ao mesmo tempo atingir seus objetivos e sucesso
pessoal.
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Com todas as mudanças ocorridas na área de Gestão de Pessoas, percebeu-se a necessidade

dos profissionais de RH desempenharem múltiplos papéis, Ulrich (2004) salienta que os
mesmos devem exercer funções operacionais e ao mesmo tempo estratégicas.

O autor supracitado (Dave Ulrich) destaca ainda quatro papéis que exigem um novo
posicionamento e uma nova mentalidade da área:

1) Administração de Estratégias de Recursos Humanos: que faz do RH um parceiro

estratégico para auxiliar a alcançar os objetivos organizacionais;
2) Administração da Infra-estrutura da Empresa: no qual os profissionais da área atuam
como especialista administrativo para agregar valor e reduzir custos;
3) Administração da Contribuição dos Funcionários: tornando o gestor de recursos
humanos defensor dos colaboradores, treinando e incentivando as pessoas; e a
4) Administração da Transformação e da Mudança: que consiste em um agente de
mudança e de inovação, buscando a melhoria e a capacidade de mudar.

Diante desta pequena introdução, deixo alguns conceitos e a reafirmação das fases da
Gestão de Pessoas, lembrando que existem diversas definições de diversos autores para o
tema, o importante, meu aluno, é entender a ordem cronológica, a essência dos conceitos e
as palavras-chave.

O que é a Gestão de Pessoas?

Conceito: Conjunto de políticas e processos conduzidos em uma organização com vistas a

administrar os comportamentos internos e potencializar a utilização do capital humano.

Relações Industriais- Departamento de Pessoal (DP):

- Surgimento do proletariado;
- Relação Empregador x Empregado;
- Surgimento dos Sindicatos;
- Cuida da parte burocrática;
- Contratação, pagamento, movimentação, exoneração, etc.
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Recursos Humanos:

- Função Tática;
- Foco na Eficácia (Objetivos e Metas)
- Lida com funcionários;
- As empresas possuem diversos tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc.;
- Trata de provisão (recrutamento e seleção), treinamento, desenvolvimento, motivação e
manutenção dos empregados.

Gestão de Pessoas:

- Lida com colaboradores;

- As pessoas têm habilidades diferentes;
- A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando cada colaborador
onde melhor renderá dentro da instituição;
- As pessoas aqui são vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem
necessidades diferentes;
- Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos maiores
desafios dos gestores de hoje;
- Gerir recursos humanos vai além do papel, está na capacidade de identificar talentos,
direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.

O conceito de Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é uma

associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo
de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas
organizações.

A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e

desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as
empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos
Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e Gestão de
Pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de
pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer capacidade
de liderança.

O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos

profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição
e do próprio profissional.
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Gestão de Pessoas nas Organizações:

O Capital Humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas
entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam
novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das
organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas,
originando resultados positivos para a empresa em questão.

Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde
todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.

Objetivos da Gestão de Pessoas

Os principais Objetivos da Gestão de Pessoas são:

Trabalhar a motivação dos colaboradores (reconhecimento, desafio profissional e

plano de carreira);
Investir em treinamento e capacitação profissional (focado em resultados,
autodesenvolvimento aliado à missão da empresa);
• Desenvolver lideranças (identificar talentos e preparar sucessores);
Contribuir para que a empresa tenha vantagem competitiva (colaboradores =
agentes de mudança);
Proporcionar qualidade de vida no trabalho;
Ajudar no gerenciamento de mudanças (flexibilidade e adaptação);
Implementar processos eficientes de comunicação;
Incentivar o trabalho em equipe;
Atuar de forma ética e aberta (preocupar-se com a empresa e com os funcionários);
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Equilíbrio Organizacional:

A Teoria do Equilíbrio Organizacional é um sistema no qual a Organização e seus

trabalhadores/colaboradores exercem justamente uma relação de equilíbrio, na qual, os
colaboradores entram com sua ‘‘força de trabalho’’ nessa relação e em troca a Organização
oferece retorno (recompensas).

Logo, para tal Teoria, os participantes irão manter sua participação e seus esforços à medida
que percebem que vale a pena, considerando os ‘‘esforços realizados’’ e as ‘‘recompensas
recebidas’’.

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a

organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de
dedicação ou trabalho e, em troca, oferece alicientes e incentivos.

Os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes:

a. Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de
crescimento e promoção, reconhecimento etc.).

b. Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo
para indivíduo: é a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas
necessidades pessoais.

c. Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização (como
trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento etc.).

d. Utilidade das contribuições: esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de
que esta alcance seus objetivos.

Os postulados básicos da Teoria do Equilíbrio Organizacional são:

a. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias

pessoas, que são os participantes da organização.

b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca

dos quais faz contribuições à organização.
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c. O participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos

(recompensas) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos dos valores que
representam para o participante) do que as contribuições que lhe são exigidas.

d. As contribuições trazidas pelos vários participantes constituem a fonte na qual a

organização se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes.

e. Donde: a organização será solvente – e continuará existindo somente enquanto as

contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para
induzir os participantes à prestação de contribuições.

A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio

organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro
ou satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização,
garantindo, com isso, sua sobrevivência.

Tipos de participantes

A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais participantes da organização e

os fatores que afetam suas decisões quanto à participação. A organização é um sistema social
composto de diferentes participantes que interagem por meio de uma diferenciação de
tarefas provocada pela divisão do trabalho.
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Os behavioristas incluem como participantes da organização todos os elementos que dela

recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência.

Há quatro classes de participantes:

• Empregados;
• Investidores;
• Fornecedores; e
• Clientes.

Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o equilíbrio da

organização em determinadas circunstâncias. Nem todos os participantes atuam dentro da
organização. O importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a
organização: proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a
organização lhes proporciona incentivos em troca de contribuições úteis.

Teoria da Aceitação de Autoridade

Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrapõe aos

ensinamentos da Teoria Clássica. Ele verificou que, algumas vezes, a autoridade é inefetiva,
as ordens não são cumpridas e a desobediência e a violação são reveladas pelos que detêm
a autoridade.

Chegou à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui: ela não
flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clássicos. Pelo contrário, a
autoridade repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece,
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não pela legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não:
se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter ou se a desobediência lhe traz
desvantagens que deseja evitar.

Dentro dessa visão, a autoridade é um fenômeno psicológico por meio do qual as pessoas
aceitam as ordens e decisões dos superiores sob certas condições. A teoria da aceitação da
autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar e aceita uma ordem
como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

a. Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.

b. Quando não a julga incompatível com os objetivos da organização.

c. Quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais.

d. Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida, e não de quem a emite.
É o receptor da comunicação da ordem quem pode decidir se vai encará-la como uma ordem
ou não. A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da autoridade.
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Conflito entre Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as

organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende
alcançar.

Os objetivos organizacionais e os individuais nem sempre se deram muito bem. A colocação

de Barnard de que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu trabalho consegue
atingir objetivos da organização) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue
atingir objetivos pessoais) é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficaz e eficiente ao mesmo
tempo.

Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização em razão
da incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exigências aos
indivíduos que são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo
frustração e conflito.

A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há pouca

oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou independência. Além disso, as tarefas
são organizadas de modo a exigir o mínimo das capacitações das pessoas, de retirar a
responsabilidade pelas decisões de suas mãos e as centralizam no seu superior. Com isso,
elimina-se o sentido social e psicológico da tarefa levando o trabalhador a considerar o
trabalho como um desprazer, tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho. Atrás
dessa apatia e indiferença, ele se sente humilhado e hostil, pois, se não recebe
responsabilidade, então nenhuma responsabilidade oferece; se é tratado como um autômato,
comporta-se como tal. Aos poucos torna-se passivamente hostil, seja pela redução da
produção ou pelos erros deliberadamente cometidos. Começa a existir um abismo amplo e
profundo entre ele e aqueles que controlam a situação.
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Contudo, Argyris conclui que:

1. É possível integrar as necessidades individuais de autoexpressão com os requisitos de

produção de uma organização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e

organizacionais são mais produtivas do que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem

contribuir para a sua melhoria e aplicação.

Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e dos

indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam suas satisfações
pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorável, oportunidades de crescimento etc.),
as organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano,
lucratividade e, sobretudo, oportunidades para se ajustar a um ambiente em mudança).

A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida

e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance
do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da
outra parte. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos.
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Negociação

Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente em situações de negociação. A

negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm preferências ou interesses diferentes.

A negociação apresenta as seguintes características:

1. Envolve pelo menos duas partes.

2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.

3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário.

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou

resolução de assuntos entre as partes.

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, a sua

avaliação pela outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropostas.

A negociação é um processo, uma atividade sequencial, e não simultânea. A negociação

envolve lados opostos com interesses conflitantes. São os oponentes, litigantes, antagonistas,
adversários ou contendores que tentam chegar a uma solução mutuamente aceitável. A
negociação é um jogo intrincado que envolve três realidades, a saber: pessoas, problemas e
propostas.

Toda negociação requer habilidades de negociação. Isso significa saber apresentar propostas
com clareza e objetividade, entender o que o outro lado está oferecendo, argumentar
adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades do negociador, maiores serão
suas chances de sucesso na negociação.

Gestão de Pessoas no Setor Público

A Gestão de Pessoas no Setor Público possui algumas particularidades. Ao contrário do que

acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem
características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações
sejam feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público
ações de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a
progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de forma mais
eficaz.
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Os responsáveis pela Gestão de Pessoas no Setor Público devem saber motivar os

funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na empresa. Se isto
acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no trabalho. Além disso, a área de
gestão de pessoas tem também a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento,
planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e
positivo na organização.

Processos da Gestão de Pessoas

AGREGAR PESSOAS

- Política de Agregar Pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem planejamento de RH, pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas,
bem como estar relacionada à adaptação dos novos participantes ao
ambiente organizacional.

Logo, é o processo de definir e captar quem deve trabalhar na organização.

Sub-processos:
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- Recrutamento;
- Seleção;
- Planejamento de recursos humanos;
- Processos de integração;

APLICAR PESSOAS

- Política de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para a integração dos novos
participantes ao ambiente organizacional (programas de integração), desenhar as atividades
que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
movimentação interna (transferências, remoções, alocações) e avaliação de desempenho.

É o processo de definir o que as pessoas farão na organização.

Sub-processos:

- Desenho organizacional;
- Desenho de cargos;
- Análise/descrição de cargos;
- Movimentação interna (transferências, remoções, alocações)
- Avaliação de desempenho;

DESENVOLVER PESSOAS

- Política de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreiras.

É o processo de preparar e desenvolver as pessoas na organização.

Sub-processos:
- Treinamento;
- Desenvolvimento de pessoas;
- Desenvolvimento organizacional;
- Planejamento de Carreiras;

MANTER PESSOAS

- Política de Manter Pessoas: São os serviços sociais, como criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem programas de higiene e
segurança, qualidade de vida (QVT) e manutenção de relações sindicais.
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É o processo de manter as pessoas trabalhando na organização.

Sub-processos:

- Organização e disciplina;
- Condições de higiene e Segurança;
- Qualidade de vida no Trabalho- QVT;
- Relações trabalhistas;
- Remuneração, Concessão de benefícios;
- Formas de reconhecimento;

RECOMPENSAR PESSOAS

- Política de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios.

É o processo de incentivar pessoas que trabalham na organização.

Sub-processos:

- Recompensas;
- Remuneração
- Benefícios, etc;

MONITORAR PESSOAS

- Política de Monitorar Pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de
informações gerenciais e auditoria.

É o processo de saber o que as pessoas fazem na organização.

Sub-processos:
- Sistemas de informações gerenciais;
- Sistemas de controle de atividades;
- Bancos de dados;
- Auditorias;

• Resumo dos Processos da Gestão de Pessoas

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