Introdução à Gestão de Pessoas

AULA 1
OBJETIVOS
Fazer a abertura da disciplina dando boas-vindas ao aluno. Apresentar o programa

que trataremos no decorrer do curso. Iniciar os primeiros conceitos e a importância
da gestão de pessoas dentro das empresas. Trataremos também da evolução do
profissional de RH no Brasil.
CONCEITUAÇÃO GERAL, ORIGENS, EVOLUÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Então, começamos! Seja bem-vindo, estimado aluno! A partir de agora você viverá
um novo momento em sua vida pessoal e profissional. Muitas informações estarão à
sua disposição e muitas delas serão novas e passarão a fazer parte de sua carreira
e de suas atividades profissionais.
Veja só, você possui uma nova ferramenta de ensino, o EAD, que chamamos de
Ensino a Distância. É assim mesmo! Além dos modelos tradicionais de aula com
professores, carteiras e apostilas, agora este novo recurso eletrônico ajudará você a
aprender e vivenciar muitos conhecimentos específicos da sua área profissional.
E a nossa disciplina? Olhe bem: Gestão de Pessoas. Uma excelente oportunidade

de aprendermos e aplicarmos vários conceitos e ferramentas para uma adequada
administração dos recursos humanos existentes nas organizações. Não é tarefa
fácil, pois lidar e coordenar pessoas têm sido um grande desafio para os gestores de
todas as organizações.
Mas não tenha receios, tudo está muito bem organizado e preparado para que você
tenha o maior aproveitamento possível e utilize todos os recursos dessa nossa aula.
Vamos passo a passo e tudo dará certo no fim de nossa caminhada.
Parabéns pela escolha e colha muitos frutos dessa nova experiência na área do
conhecimento!
Vamos, então, ter uma visão geral do que nos aguarda nesta disciplina de Gestão
de Pessoas. Esses serão os s que trataremos até o final das aulas:
1. Conceituação Geral, origens evolução da administração de Recursos

Humanos.
2. Planejamento estratégico de Recursos Humanos.
3. Sistemas de Recursos Humanos – os subsistemas e outras áreas.
4. Estrutura funcional – cargos.
5. Recrutamento & seleção.
6. Recrutamento & seleção.
7. Contratação – departamento pessoal.
8. Cargos e salários – política salarial.
9. Remuneração por competências.
10. Benefícios sociais.
11. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
12. Avaliação de desempenho.
13. Saúde, medicina e segurança do trabalho.
14. Absenteísmo e rotatividade de pessoal.
15. Relações trabalhistas e sindicais.
16. Planos de carreira.
17. Programas de formação estagiários/trainees.
18. Tendências do trabalho – qualidade de vida no trabalho.
19. Empregabilidade.
20. Gestão de pessoas e responsabilidade social.
Chegou a hora! Vamos iniciar com o nosso primeiro tema. Estudaremos sobre a
Gestão de Pessoas:
 Como e por que surgiu a necessidade de administrar as pessoas em uma

empresa?
 O que vem a ser dirigir a empresa por meio de pessoas?
 Quais as teorias administrativas nas relações de trabalho?
 Quem executa esse papel de administrador de pessoas?
 Como evoluiu a administração de pessoal ou, atualmente, a chamada gestão
de pessoas?
Conceituação geral
Gerenciar pessoas pode ser visto como maneiras de se gerar compromisso entre as
pessoas e a empresa em que se trabalha. Essa gestão é realizada por vários líderes
(que podem ser denominados gerentes, gestores, supervisores ou outra
nomenclatura de cargo utilizada para quem lida com pessoas) dentro da
organização e recebe o apoio e a consultoria da área de Recursos Humanos.
Segundo Gil (2008), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais.
De acordo com Fleury (2002), é o “conjunto de políticas e práticas definidas de uma

organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no
ambiente de trabalho”.
Vamos refletir! Fazer a gestão de pessoas em uma organização envolve todas as

políticas dessa empresa, gestão voltada para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais de seus empregados, considerando o comportamento
das pessoas e do ambiente em que elas trabalham.
É verdade! Não é fácil fazer isso e atender ambas as partes: empregador e

colaboradores.
Mas, pensando bem, de onde surgiram essas ideias e até onde chegamos agora?
Vamos ver esta origem e evolução da Administração de Recursos Humanos.
Origens
Administração de Pessoal era o antigo termo utilizado para a atual área de Recursos
Humanos, que atualmente é denominada de Gestão de Talentos, Gestão de
Colaboradores e também Gestão do Capital Humano.
Evolução da Administração de Recursos Humanos
Existia uma necessidade de “controlar” os trabalhadores para, assim, a empresa

remunerar corretamente. Com o tempo, estudos acadêmicos aliados à experiência e
vivência prática das organizações renovaram e inovaram as formas de “comandar” e
gerenciar as pessoas, visando produtividade e otimização dos recursos.
Veja, a seguir, os principais movimentos destacados na administração de pessoas:
• Administração científica: Este movimento teve origem na França, com Henri Fayol,
e nos Estados Unidos, com Frederick Taylor e com Henry Ford, da indústria
automobilística, e tem como objetivo dar base científica às atividades administrativas
substituindo a improvisação e o empirismo. Difundiu-se e tornou-se base para a
organização industrial nas primeiras décadas do século.
• Escola das relações humanas: A base deste movimento foi desenvolvida pelo
psicólogo Elton Mayo, que constata a necessidade de se considerar os fatores
psicológicos e sociais na produção. Como consequência, começaram a valorizar as
relações humanas no trabalho, como: comunicação, motivação, liderança, modelos
e tipos de supervisão.
• Relações industriais: Este movimento alterou significativamente o enfoque da

administração de pessoal das empresas em virtude do aumento do poder dos
sindicatos de trabalhadores: de atividades de rotina de pessoal com foco legal e
disciplinar para foco nas condições de trabalho, concessão de benefícios e
negociação com as entidades representativas dos trabalhadores.
• Administração de Recursos Humanos: Movimento caracterizado pelo enfoque
sistêmico, ou seja, ter o conhecimento do todo, a fim de facilitar e permitir a análise
ou a interferência nas partes e no todo.
• Gestão de pessoas: Movimento gerado pelas grandes transformações e pressões

que as empresas têm sofrido nos últimos anos: informatização, globalização,
avanços tecnológicos, meio ambiente, competitividade, terceirização, redução de
níveis hierárquicos, entre outros.
De acordo com Gil (2008), esses acontecimentos, aliados ao novo papel dos
indivíduos nas organizações, geraram questionamentos sobre a forma como estava
sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas empresas, bem
como a terminologia usada. Se forem recursos, as pessoas precisam ser
administradas, tendendo a ser considerados patrimônios da empresa. Dessa forma,
deveriam ser parceiras das organizações.
O termo Gestão de Pessoas vem sendo difundido e as empresas adotam uma

postura de parceria com seus empregados, incentivando sua participação nas
decisões, utilizando e desenvolvendo seus talentos.
Conseguiu perceber? No decorrer da história da administração, as questões

relacionadas à Gestão de Pessoas também sofreram mudanças e cada vez mais se
procurou valorizar o trabalhador como ser humano, além de atendê-lo em suas
necessidades e objetivos individuais.
Vamos ver agora a transformação que essa área sofreu especificamente no Brasil,
pois nossa realidade e necessidades eram bem diferentes das percebidas no mundo
exterior.
Fases do profissional de RH e seus períodos no Brasil
A figura a seguir dá uma ideia clara de todas as fases da área de Gestão de

Pessoas no Brasil.
Fases evolutivas da gestão de pessoal
Estratégica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 1950
Contábil
Antes de 1930
Fonte: Marras, 2009.
Vamos ver o contexto de cada uma dessas áreas. Veja o que nos relata Marras
(2009) em seu livro Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico.
1) Fase contábil: É a fase inicial da gestão de pessoal, caracterizada pelo interesse

nos custos da organização. O pensamento era o de “fluxo de caixa”, ou seja,
comprava-se mão de obra e havia as “entradas e saídas” dessa conta.
2) Fase legal: Marcada pelo surgimento do cargo de chefe de pessoal e da criação

das leis trabalhistas (promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT).
O poder sobre os empregados passa do chefe de produção para o chefe de pessoal,
que tinha como função acompanhar e manter a CLT.
3) Fase tecnicista: Implantação do modelo americano de gestão, marcada pela

entrada da indústria automobilística no Brasil e seus organogramas com gerente de
relações industriais ou gerente de pessoal. Foi um grande avanço para as relações
capital e trabalho (veja tabela no Saiba Mais). Nessa fase, o RH operacionaliza,
entre outros, alguns serviços, como os de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança do trabalho e benefícios.
4) Fase administrativa: Também considerada como fase sindicalista, marcada por
uma revolução movida pelas bases trabalhadoras, implementando os movimentos
sindicais. O antigo cargo gerente de relações industriais ou gerente de pessoal
passa a se chamar gerente de recursos humanos. Com isso, transferia-se a ênfase
nos processos burocráticos e operacionais para processos mais voltados para o
indivíduo e suas relações (por exemplo, com o sindicato e com a sociedade).
5) Fase estratégica: Nesta fase, o cargo de gerente de recursos humanos é

alavancado para o status de diretoria de recursos humanos, pois há uma
preocupação com o planejamento estratégico dos trabalhadores em longo prazo,
atrelado ao planejamento estratégico central das empresas.
Podemos ver, assim, a importância que vem sendo dada para a Gestão de Pessoas
nas organizações. Contudo, esse processo de gestão de pessoas e a área de
Recursos Humanos devem estar sempre atentos ao mercado e às necessidades de
seus clientes internos, ou seja, os profissionais trabalhadores das organizações.
Após esse estudo, pense em uma empresa. Você acha que deveria existir uma área
com foco em pessoas? Como você chamaria essa área responsável pelas pessoas?
Que atividades essa área deveria executar?
Convite
Agora precisamos fixar alguns conhecimentos e verificar o quanto aprendemos. Não

se esqueça de fazer os exercícios. Eles ajudarão muito na sua compreensão de
todos os conceitos que vimos até aqui. Sucesso!
Indicações de sites
Entre e cadastre-se em sites relacionados à Gestão de Pessoas para conhecer as

tendências e as nomenclaturas utilizadas frequentemente em RH. Alguns sites
interessantes são: <http://www.rh.com.br/>, <http://www.guiarh.com.br/> e
<http://www.rhportal.com.br/>, que fornecem conteúdo sobre Recursos Humanos
sob a forma de artigos, reportagens, entrevistas e boletins conceituados.
Veja no link a seguir como os processos e as atividades da área de Recursos

Humanos evoluíram e estão se transformando no dia a dia para acompanhar a
globalização e a informatização. Acesse: <http://www.guiarh.com.br/PAG21J.htm>.
REFERÊNCIAS
FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13 ed. São Paulo: Futura, 2009.
AULA 2
OBJETIVOS
Nesta aula, nosso trabalho será voltado para o entendimento do significado de um

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos e sua importância para a
organização a médio e longo prazos. Os pontos-chave desse processo são os
Modelos e as Etapas de um criterioso Planejamento de RH.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Muito bem! Agora o pensamento do gestor será focado no Planejamento Estratégico

de Recursos Humanos de sua empresa. Mais uma vez não é uma tarefa fácil nem
rotineira. Exigirá muitos critérios e uma avaliação bem adequada da realidade de
cada empresa.
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração

com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos
e estratégias organizacionais em estratégias de RH. Isso é feito por meio do
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Conceituação geral
Assim nos apresenta o autor Chiavenato (2004), em seu livro Gestão de Pessoas:
o planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira

como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e favorecer e incentivar os objetivos individuais dos
funcionários.
Percebemos que existe uma preocupação com os objetivos de ambas as partes (da
empresa e dos colaboradores), e isso exige uma maturidade profissional e pessoal
muito grande de todos os envolvidos, sejam eles gestores ou empregados.
Outra forma de entendermos esse conceito, porém na visão de Marras (2009), é: “a

administração estratégica de Recursos Humanos privilegia, como objetivo
fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da
empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.”
Aí está uma nova visão. Podemos entender também que os melhores resultados
para a empresa estão em jogo, assim como a valorização das pessoas que nela
trabalham.
Com todas essas ideias, não podemos perder o foco. Neste ponto, o que fica mais
evidente é a preocupação com os resultados a médio e longo prazos na
organização. Podemos destacar que é necessário o planejamento antecipado da
definição da força de trabalho (ou perfil dos trabalhadores) e, principalmente, os
talentos que farão parte dessa estrutura organizacional.
No entanto, veja como essa nova situação é curiosa. Quando falamos em

planejamento de RH a curto prazo, encontramos uma situação diferente e muito
comum em nosso meio empresarial. Concentre-se nesta indicação!
Contraponto
Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é de responsabilidade do órgão

de RH da empresa, apesar de sua importância. Na maioria das empresas industriais,
o planejamento de mão de obra a curto prazo é feito pelas áreas operacionais, mão
de obra direta e indireta.
Este contraponto nos traz uma reflexão diferente, pois fica declarada nessa forma
de administração de RH que a preocupação somente é relacionada a curto prazo
para a empresa. É claro que essa visão é importante, mas, em um mundo cada vez
mais competitivo e globalizado, as empresas serão fortemente desafiadas para a
continuidade de seus negócios.
Vejamos a seguir como, de modo prático, as empresas podem realizar seu

planejamento de Recursos Humanos:
Modelos de planejamento de Recursos Humanos
Agora é o momento de grande desafio para o empreendedor. Temos que avaliar

todas as possibilidades e consequências para a empresa quando falamos de
Planejamento Estratégico de RH. Eis que surgem aquelas perguntas:
 Será que existem modelos adequados?

 Qual seria o melhor modelo para cada situação?
 Por onde e como podemos começar?
O Planejamento de RH pode ser formulado e desenhado depois, isoladamente ou

integradamente, com o planejamento estratégico da empresa. Alguns são genéricos
e abrangem toda a empresa, enquanto outros são específicos para determinados
níveis ou unidades organizacionais:
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço:
a. As necessidades de pessoal dependem da procura do produto ou

serviço; são afetadas pela produtividade, tecnologia, recursos
financeiros e pessoas; podem aumentar ou diminuir de acordo com a
variação no mercado. Exemplo: Empresas de produtos sazonais (ovos
de páscoa, panetones, alimentos para festas juninas); empresas do
comércio (natal, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais).
2. Modelo baseado em segmentos de cargos:
a. Modelo estritamente operacional e utilizado por empresas de grande

porte; determinam o nível histórico de mão de obra. Exemplo:
Empresas montadoras de automóveis; grandes empresas de
alimentos; empresas de eletroeletrônicos.
3. Modelo de substituição de postos-chave:
a. Baseado no sistema de carreiras e desempenho dos funcionários; leva

em conta o desempenho excepcional, satisfatório, regular e fraco.
Exemplo: Empresas do governo, estatais de médio e grande porte;
empresas do ramo financeiro
4. Modelo baseado em fluxo de pessoal:
a. Considera o histórico do fluxo de movimentação de pessoas, com

entradas, saídas, promoções e transferências a curto prazo; modelo
conservador. Exemplo: Empresas com alta rotatividade de pessoas
(telemarketing, fastfood, lojas de produtos de baixo valor, comércio
varejista).
5. Modelo de planejamento integrado: É o “ideal”, porém apresenta mais

dificuldades, um tempo e consequências maiores para a empresa.
a. Leva em conta o volume de produção.

b. Mudanças tecnológicas.
c. Condições de oferta e procura no mercado.
d. Planejamento de carreira na organização.
Exemplo: Empresas multinacionais de grande porte (computadores, tecnologia e

informática, empresas de aparelhos cirúrgicos, empresas de petróleo, químicas e
laboratórios de pesquisa para medicina).
Já que vimos os Modelos de Planejamento Estratégico de RH, chegamos ao

momento de verificar quais são os passos para sua implantação.
Mas não antes de relembrarmos a interdependência que o RH estratégico possui
com as outras áreas da empresa e, especialmente, com o planejamento estratégico
global da própria organização.
Pelo que nos ensina Albuquerque (apud Marras, 2009), o
planejamento estratégico de RH tem como finalidade integrar e

compatibilizar os pensamentos e os objetivos de todas as áreas da
empresa (finanças, marketing, produção, etc) e por esta razão e por isto
deriva dos objetivos e metas da organização inteira (...)
Vejamos a seguir os passos do planejamento estratégico de Recursos Humanos.
Os passos no planejamento estratégico de RH
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
1ª Etapa: Avaliar os atuais 2ª Etapa: Prever as

Recursos Humanos comparação necessidades de
Recursos Humanos
3ª Etapa: Desenvolver e
implementar planos
de Recursos Humanos
Corrigir/evitar excesso Corrigir/evitar

de pessoal falta de pessoal
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

1ª ETAPA: Avaliar os atuais recursos humanos da empresa
a. Significa que temos que conhecer todas as características dos

funcionários da empresa (quantidade de pessoas, quantos homens e
mulheres, idade, nível de escolaridade, estado civil, endereço de
residência, estrutura familiar, experiência profissional, cargos
ocupados, cursos e qualificações adquiridas, habilidades e
competências dos empregados etc.).
2ª ETAPA: Prever as necessidades de Recursos Humanos
b. Significa que precisamos avaliar as futuras necessidades de mão de

obra (quantidade e qualidade de pessoas) de acordo com o modelo de
planejamento de RH e das características de cada empresa. Nesta
fase, fazemos uma comparação da quantidade e qualidade profissional
que já temos com as necessidades que teremos de acordo com os
planos da organização.
3ª ETAPA: Desenvolver e implementar os Planos de RH
c. Significa que temos que decidir quais ações tomar para adequar
nossos recursos humanos à realidade da empresa:
i. Corrigir ou evitar o excesso de pessoal: Quando não há

demanda suficiente no mercado, temos que evitar a ociosidade
e o desperdício de recursos humanos dentro da empresa.
ii. Corrigir ou evitar a falta de pessoal: Se a demanda de marcado
for muito alta, temos que evitar o acúmulo de trabalho e perda
de clientes por falta de mão de obra.
Veja que tudo começa com o Planejamento Estratégico da Empresa. Nele estão
todas as diretrizes da organização e a própria razão de existência da empresa.
Em seguida, as estratégias de RH devem alinhar-se ao macroplanejamento da
organização, e então começamos o trabalho de planejamento de RH.
Esses passos, obviamente, devem ser seguidos de forma muito criteriosa pela
empresa para que não haja consequências desastrosas nem a curto, médio ou
longo prazos, comprometendo todo o planejamento estratégico da organização.
Após refletirmos sobre estas etapas do Planejamento Estratégico de RH, surge uma
pergunta muito pertinente: Quais as principais áreas de RH mais diretamente
afetadas nesse planejamento?
Veja a seguir essas áreas e as suas atribuições:
Níveis Seleção de Avaliação Remuneração Desenvolvimento

Pessoal de Pessoal
 Definição das  Aspectos a  Previsão de  Planejar meios
características serem remuneração para formar
do pessoal da avaliados a no futuro (no pessoal que
empresa, a longo prazo. mundo). conduzirá a
longo prazo.  Definição de  Vinculação empresa no
Estratégico  Adequação meios para desses futuro.
dos sistemas avaliar diagnósticos  Fixar métodos
interno e dimensões de flexíveis,
externo às futuras. remuneração ajustáveis às
previsões  Identificação às mudanças.
sobre o futuro de talentos estratégias  Formular planos
da empresa. em potencial. de longo de carreira.
prazo na
empresa.
Fonte: Adaptado de Marras (2009).
Terminamos mais esta etapa. Reflita sobre os modelos de planejamento estratégico

de RH propostos. Quais empresas você consegue identificar a partir desses
modelos? Qual a importância de se pensar a longo prazo nos planos estratégicos de
RH?
Convite
Não se esqueça de fazer os exercícios desta aula. Certamente eles vão ajudar você
a fixar mais este conhecimento e seguir bem preparado para as próximas aulas.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo Papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
estratégico. 13. ed. São Paulo: Futura, 2009.
AULA 3
OBJETIVO
Nesta aula, veremos que a área de Recursos Humanos é um organismo composto

de vários subsistemas que interagem entre si e abrangem toda a organização.
O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS, OS SEUS SUBSISTEMAS E

SUA RELAÇÃO COM OUTRAS ÁREAS
Para começarmos bem esclarecidos nesta aula, vamos resgatar um dos conceitos
sobre a área de Recursos Humanos.
Como vimos, segundo Fleury (2002), o sistema de Recursos Humanos é o “conjunto

de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”.
Veja, então, que o Sistema de RH engloba todos aqueles aspectos organizacionais

que repercutem diretamente nas relações do trabalho ou, dito de outra maneira,
sempre onde houver pessoas interagindo, seja com outras pessoas, seja com a
tecnologia ou com o meio ambiente, haverá também a ordenação do conjunto das
relações entre os elementos pertencentes ao Sistema de RH para se obterem os fins
empresariais.
Percebemos que existe um “conjunto de políticas e práticas” na organização. Já que

existe um “conjunto que forma este sistema”, então teremos alguns subsistemas
que, interligados, fazem a área de Recursos Humanos desempenhar seu papel na
organização, alcançando os macro-objetivos da empresa.
Assim, fica mais fácil entender que o sistema de Recursos Humanos é composto por
um conjunto de subsistemas que interagem entre si e possuem atividades, funções e
responsabilidades próprias.
Mas não podemos nos esquecer que o sistema de Recursos Humanos abrange toda
a organização, não se restringindo à uma área ou departamento apenas, tendo,
portanto, uma importância e dimensão estratégicas.
Tomando como referência Marras (2009), em seu livro Administração de Recursos

Humanos: do operacional ao estratégico, a administração de recursos humanos
pode se dividir nos seguintes subsistemas:
1) Recrutamento e seleção (R&S).

2) Treinamento e desenvolvimento (T&D).
3) Remuneração ou cargos e salários (C&S).
4) Higiene e segurança do trabalho (HTS).
5) Departamento de pessoal (DP).
6) Relações trabalhistas (RT).
7) Benefícios (BN).
Mas existe outra forma mais abrangente e esquematizada de analisarmos os

subsistemas de Recursos Humanos.
Segundo Chiavenato (2004), outra divisão também comumente utilizada é aquela

que classifica os subsistemas de acordo com o processo e rotinas realizadas.
Vamos a ela com bastante atenção às suas subdivisões.
Agregando Quem deve trabalhar na
pessoas organização?
 Recrutamento de pessoal.
 Seleção de pessoal.
Aplicando O que as pessoas deverão fazer?
pessoas  Desenhos de cargos.
 Avaliação de desempenho.
Recompensando Como recompensar as pessoas?
pessoas  Recompensas e remuneração.
 Benefícios e serviços.
MODERNA Desenvolvendo Como desenvolver as pessoas?
GESTÃO DE pessoas  Treinamento e desenvolvimento.
PESSOAS  Programas de mudanças.
 Programas de comunicações.
Mantendo Como manter as pessoas no
pessoas trabalho?
 Treinamento e desenvolvimento.
 Programas de mudanças.
 Programas de comunicações.
Monitorando Como saber o que fazer e o que
pessoas são?
 Sistema de informação
gerencial.
 Banco de dados.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 15).
Podemos considerar e veremos nas aulas seguintes que alguns subsistemas são
operacionais, como o Departamento de Pessoal, e outros podem ser considerados
estratégicos, tais como Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e
Remuneração.
Mas, e agora? Esses subsistemas se tornam uma regra e obrigatoriedade em todas
as empresas? E se uma determinada empresa não tem estrutura para contemplar
todas essas áreas?
Podemos fazer uma distinção bem clara, vista a realidade de nossas empresas. Veja
esta indicação:
- As pequenas empresas, como grande parte das farmácias e drogarias, que

totalizam mais de 50.000 estabelecimentos no Brasil, possuem grande
representatividade na economia brasileira, possuem características específicas e,
muitas vezes, não possuem todos os subsistemas de recursos humanos por
desconhecimento ou falta de orientação.
Agora fica mais claro como seguiremos nossos estudos na disciplina Gestão de
Pessoas. A cada passo, nas próximas aulas, veremos como funciona cada
subsistema de RH e suas atividades dentro da organização.
Convite
Não se esqueça de fazer os exercícios desta aula. Fortaleça sempre seus

conhecimentos.
Leia o trabalho acadêmico intitulado Recursos Humanos em Pequenas Empresas no

link:
<http://www.angrad.org.br/area_cientifica/artigos/recursos_humanos_em_pequenas_
empresas/687/>.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
AULA 4
OBJETIVOS
Ver os critérios para definição dos cargos na empresa e quais são as habilidades e
competências exigidas dos profissionais em cada tarefa, por meio da análise,
descrição e avaliação dos cargos na organização, de acordo com suas
características e diante do mercado e concorrentes.
ESTRUTURA FUNCIONAL – ANÁLISE, DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO

DE CARGOS
A partir deste momento, começaremos a detalhar os subsistemas de Recursos

Humanos que apresentamos na aula anterior.
O consenso é que, para realizarmos todas as tarefas nas organizações, precisamos

de pessoas com habilidades, conhecimentos e experiências que garantam a
execução dessas tarefas com qualidade e lucratividade.
Por isso, o gestor de qualquer área da empresa precisa saber o que seus
funcionários fazem, como fazem e para que fazem determinado trabalho. Uma forma
de concentrarmos todas essas informações é por meio de uma atividade específica
do subsistema de Cargos na empresa, que envolve a descrição, a análise e a
avaliação desses cargos.
Vamos por partes. Começaremos com os conceitos de cada fase:
Análise de cargos
É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que

compõem um cargo, estudando os contornos do que, como e para que se faz
determinada tarefa e registrando todas as exigências em termos de características
exigidas.
Como posso conseguir essas informações? Existem várias técnicas...
Conforme Marras (2009), “a metodologia de trabalho na execução do levantamento

de dados para a realização da análise de cargos consiste em”:
 Observação in loco.
 Entrevista com o ocupante do cargo.
 Questionário.
 Métodos combinados.
Veja que todas essas formas de levantamento de informações exigirão do

profissional de RH (normalmente é um analista de cargos1 e salários2) um pleno
domínio de suas técnicas e aplicação, tentando conseguir o máximo de informações
de cada tarefa e como ela se apresenta em cada cargo.
Mas para o início deste trabalho precisamos definir as áreas de análise que
queremos encontrar em cada cargo da empresa. Por isso, dividimos o trabalho de
levantamento de dados nesses seguintes campos:
ÁREAS DE ANÁLISE DOS CARGOS

Requisitos Requisitos físicos Responsabilidades Condições de
mentais trabalho
Fonte: (Marras, 2009).
1
Saiba Mais: No Brasil, o conceito de cargos e salários começa a surgir com a
industrialização do país na década de 1950, com as indústrias automobilísticas.
2
Saiba Mais: Você sabia que a palavra salário é de origem latina (salarium)? Isso porque,
no império romano, as pessoas eram pagas com sal.
- Requisitos mentais: Escolaridade (ser formado em curso superior) e experiência
(ter trabalhado na área, ter experiência direta no trabalho, ter conhecimentos
técnicos da função).
- Requisitos físicos: Habilidade manual (habilitação para trabalhos manuais,
coordenação motora, força física etc.).
- Responsabilidades: Técnica (pelo trabalho, produtos e material), por subordinados
(equipe de trabalho, metas etc.).
- Condições de trabalho: Local de trabalho, instalações, ambiente, materiais etc.
Descrição de cargos
Nesta fase, as informações obtidas na fase anterior, de análise de função, são

agrupadas dentro de cargos, o que compõe a chamada descrição de cargos.
O cargo representa um conjunto de deveres, responsabilidades e desafios, para

atender às necessidades da empresa, os fatores sociais, culturais e ambientais.
Descrever um cargo, portanto, é a atividade de fazer uma lista desse conjunto de

deveres, responsabilidades e desafios.
A descrição de cargo deve ser atualizada sempre, pois a cada mudança que ocorre
na empresa (por exemplo: ampliação da farmácia, introdução de um novo sistema
de fechamento de caixa, implantação de uma nova portaria) é necessária uma nova
análise do papel de cada um dentro da organização.
Podemos enxergar esta etapa também como nos apresenta Marras (2009):
É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas,

padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e
fácil acesso ao desenho de cada um dos cargos da empresa. Além da
descrição das tarefas, registra-se os diversos requisitos exigidos pelo
cargo: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de
trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.
É assim mesmo. Perceba quantas informações são necessárias para uma plena
descrição de cargos nas organizações.
Está na hora de conhecer melhor essa tarefa. Vamos lá? Veja o exemplo a seguir.
EMPRESA “MODELO”
Descrição de cargo mensalista
Cargo: Gerente farmacêutico código M-14
DESCRIÇÃO SUCINTA
Gerenciar, dentro da drogaria, as atividades e rotinas dos processos,
buscando vantagem competitiva em custo, qualidade e agilidade.
TAREFAS PERIÓDICAS
• Contribuir para o cumprimento das normas e procedimentos estabelecidos.
• Coordenar e assegurar o cumprimento das previsões de demanda e dos
níveis de estoque.
• Coordenar e orientar sua equipe na realização das atividades rotineiras da
drogaria.
• Coordenar e orientar sua equipe na dispensação de medicamentos.
• Gerenciar o processo de orientação dada aos clientes quanto ao uso
correto dos medicamentos.
• Gerenciar o recebimento e a estocagem de medicamentos.
• Gerenciar os pedidos de medicamentos para as distribuidoras.
• Gerenciar o processo de dispensação dos produtos farmacêuticos e
medicamentos para os clientes.
• Gerenciar a elaboração de mapas de consumo de medicamentos
controlados.
• Fazer o controle e atualização dos registros referentes à venda de
medicamentos controlados.
• Gerenciar e realizar o processo de inventário e relatórios referentes às
atividades do setor.
• Fazer a escrituração de medicamentos controlados.
• Utilizar e assegurar o uso dos sistemas e tecnologias existentes na
drogaria (por exemplo: controle de estoque, sistema de caixa registradora).
• Contribuir para o planejamento e controle do orçamento da área.
• Liderar a sua equipe com foco no resultado do negócio, elevando a
performance dos colaboradores por meio do desenvolvimento de suas
habilidades.
• Garantir um clima de trabalho transparente, participativo e de
corresponsabilidade.
• Garantir que sua equipe de trabalho atenda às normas de segurança,
saúde e meio ambiente.
• Garantir que sua equipe de trabalho cumpra todas as normas e
procedimentos da empresa e as normas da ANVISA pertinentes à drogaria.
TAREFAS PERIÓDICAS
Não há.
CONHECIMENTOS EXIGIDOS
Requisitos Desejáveis: Experiência em administração de farmácia e drogaria,
curso superior de Administração, com ênfase em varejo; curso superior de
Contabilidade ou Economia.
Conhecimento/ Experiência Essencial: Vivência e conhecimento dos
processos e rotinas de uma drogaria. Noções de compras, armazenamento,
estoque, transporte e dispensação de medicamentos.
Atenção farmacêutica. Aplicação de injetáveis. Coordenação de equipes.
Conhecimentos de sistemas informatizados específicos para drogaria.
Informática.
EDUCAÇÃO FORMAL
Superior Completo em Farmácia e registro no Conselho Regional de Farmácia
(CRF).
COMPETÊNCIAS
Gestão de Pessoas: Avaliar, identificar e desenvolver competências de forma
a criar vínculo com os objetivos e resultados da empresa, criando um clima de
desenvolvimento e retenção de colaboradores comprometidos e motivados.
Capacidade decisória: Ter processo de análise desenvolvido para a tomada
de decisão na rotina e na complexidade, assumindo a responsabilidade para
sua implementação e consequências sobre os objetivos da empresa e
resultados.
Comprometimento com o resultado: Estar disponível para aceitar
responsabilidades e propor soluções que estejam alinhadas com os objetivos
da empresa.
Organização: Manter suas atividades e informações comuns disponíveis e
inteligíveis, de forma a permitir a continuidade do trabalho. Disponibilizar
informações no tempo e níveis desejados.
Fonte: Elaborado pelo professor conteudista.
Avaliação de cargos
Nesta fase, o objetivo é transformar algo descritivo em pontos dentro de uma escala
de graus de acordo com fatores, ou seja, comparar os cargos. Cada cargo é
avaliado de acordo com fatores e cada fator tem um maior ou menor grau de
responsabilidade ou atuação.
A avaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático e de

julgamento. Os passos para essa fase são:
1. Escolha dos fatores.

2. Montagem do manual de avaliação.
3. Montagem da tabela de avaliação.
4. Determinação dos pesos e tratamento estatístico.
5. Criação do formulário de avaliação.
6. Avaliação de cargo por cargo.
7. Tabela de classificação de cargos.
Mas o que são esses fatores? Têm um número padrão a seguir? Quais os principais
para cada empresa?
É verdade! São dúvidas muito frequentes que os gestores têm na hora de definir os
critérios de avaliação dos cargos em suas empresas. Vamos conhecer, então,
alguns exemplos dos fatores mais utilizados nas empresas.
- Requisitos mentais: Escolaridade, Experiência, Complexidade, Habilidades
Analíticas, Criatividade, Precisão, Julgamento e Iniciativa, Planejamento.
- Requisitos físicos: Esforço Físico, Habilidade Manual, Fadiga Mental ou visual,
Concentração, Monotonia, Pressão do Trabalho, Pressão Emocional.
- Responsabilidades: Por material ou produto, por ferramentas ou equipamentos, por
erros, por valores, por contatos, por subordinados, por dados confidenciais.
A avaliação de cargos envolve muitos cálculos, então, vamos somente dar dois
exemplos de métodos para avaliação de cargos de uma drogaria:
a) Método de comparação de fatores
Os fatores são comuns a todos os cargos, mas apresentam uma variação entre
esses cargos.
Como fatores possíveis de avaliação, podemos citar: instrução, responsabilidade por

dados, experiência, entre outros.
Como modelo de escala de grau, temos: de A (maior grau de responsabilidade ou

atuação) a E (menor grau de responsabilidade ou atuação).
FATOR: INSTRUÇÃO
CARGO DEFINIÇÃO GRAU
Farmacêutico Instrução superior, A
Responsável conhecimentos e cursos
específicos. Pleno
desenvolvimento e
execução das tarefas da
descrição de cargo.
Farmacêutico Instrução superior. B
Corresponsável Execução das tarefas da
descrição de cargo.
Balconista Instrução C
correspondente ao 2º
grau completo ou
profissionalizante.
Caixa Instrução D
correspondente ao 2º
grau incompleto ou
profissionalizante.
Auxiliar de Instrução E
balcão correspondente ao 1º
grau completo ou
profissionalizante.
b) Método de avaliação por pontos
É o mais utilizado nas empresas. Compara as descrições dos cargos e atribui a cada
cargo uma pontuação.
REFERÊNCIAS

AULA 5
OBJETIVOS
O processo de Recrutamento e Seleção será visto em duas aulas. Na primeira parte,

falaremos sobre Recrutamento, entenderemos a importância do “talento humano” e
por que se recrutam pessoas nas organizações. Dentro das possibilidades do
recrutamento interno e externo serão analisadas quais são as vantagens e
desvantagens e quais os métodos utilizados.
O PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS
No atual mercado competitivo, Recrutamento e Seleção é uma área de grande

importância, pois seu desafio é atrair e reter talentos, ou seja, profissionais
qualificados que fazem a diferença nas empresas.
Para que essa atração e retenção de bons profissionais ocorram, a empresa deve
ser um local de escolha, um local de desejo, enfim, um bom local para se trabalhar.
Veja uma evolução do que fez e do que faz a diferença hoje em dia nas empresas. A
cada evolução, as características anteriores foram mantidas e acrescentadas novas
fontes de diferença.
Época Até 1950 1950 a 1970 a 1980 a 1990 1990 a Séc.
1970 1980 2000 XXI
Fonte Invenção Capacidade Diversificação Qualidade Consumidor Talento

da financeira (quantidade)
diferença
Exemplo Automóvel, Ter verba Ter novos Certificações, Foco no As
de busca avião para novas produtos e ISO, padrões, consumidor, pessoas
pela pesquisas, serviços garantia de linha aberta que
diferença disponibilizar diferenciados excelência do com as fazem a
muitos feitos produto empresas diferen-
produtos “exatamente (0800) ça nas
para você” empre-
sas
Quem Emprega- Empregador Empregador Empregador Empregador Controle

controla dor do
profis-
sional
(empre-
gado)
Fonte: Adaptado de BOOG, G.; BOOG, M. (2002), v.2.
Todo recrutamento de pessoal surge por uma necessidade da empresa: rotatividade

(por exemplo, em virtude da saída de funcionário), aumento do quadro de
funcionários de modo planejado (por exemplo, abertura de novo estabelecimento) ou
circunstancial (por exemplo, período de verão ou inverno). É a fase inicial do
preenchimento de uma vaga aberta.
Mas, agora, de onde trazer candidatos qualificados para exercer as funções que a
empresa precisa no seu dia a dia? Existem opções que podemos considerar?
Certamente que sim, mas, antes disso, vamos classificá-las quanto à sua origem. As
fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de
recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Pelo tipo de
fonte, o recrutamento de pessoas divide-se em:
a) Recrutamento interno.
b) Recrutamento externo.
Recrutamento interno
Vale lembrar que este tipo de recrutamento vai mexer somente com os recursos
humanos de dentro da empresa, certo?
Assim, Marras (2009) nos relata:
recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da

empresa. A divulgação das vagas em aberto é feita para todos os
funcionários que queiram se candidatar ao processo, com as
características exigidas para o cargo. Esta prática funciona como
instrumento de desenvolvimento não só dos trabalhadores, na medida
em que proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascensão
nos quadros da empresa, mas também da própria organização, como
instrumento fortíssimo de incentivo motivacional e de eficiência e baixo
custo para o processo de recrutamento.
Para os gestores e responsáveis pela organização, esta forma de recrutamento traz

algumas vantagens. Veja a seguir:
I. Velocidade: A velocidade do processo de recrutamento e seleção é

otimizada ao extremo.
II. Testes: O processo admissional é mais veloz, pois o candidato não
necessita submeter-se a uma bateria total de testes, levantamento de
informações, exame médico etc.
III. Treinamento: O novo funcionário não precisa submeter-se ao treinamento
introdutório.
IV. Custos: Os custos finais do recrutamento são quase zero.
V. Motivação: A motivação do empregado escolhido e dos que o rodeiam
atinge e supera os limites, sem esforço e sem custos.
VI. Efeito cascata: Esta prática abre perspectivas de multiplicação de
oportunidades na movimentação em “efeito escada”.
Contudo, existem também algumas desvantagens nesse procedimento. Por

exemplo, pode haver uma competição interna exagerada, trazendo
descontentamento e frustração dos funcionários não escolhidos no processo.
Para a divulgação dessas vagas, a empresa pode utilizar duas ferramentas: a
fixação de cartazes internos ou sua própria intranet (sistema de internet com acesso
somente para funcionários).
Por outro lado, muitas vezes não se consegue alocar pessoas internamente. Então,
esgotadas as possibilidades, abre-se a vaga para o mercado.
Vamos ver, agora, esta outra forma de recrutamento: o recrutamento externo.
Recrutamento externo
É o processo de captação de Recursos Humanos no mercado de trabalho e envolve

tópicos importantes na decisão de R&S:
 Variável tempo.
 Variável custo.
Veja que é muito importante para a empresa analisar estes dois fatores (tempo e
custo), pois isso interfere diretamente no dia a dia das atividades da organização.
Tempo, pois muitas vezes não podemos ficar sem profissionais especializados para
determinados cargos. Custo, porque contratar pessoas externas à empresa envolve
gastos com agências, consultorias, entrevistas, testes etc.
De qualquer maneira, essa forma de contratação também traz vantagens para a

empresa, principalmente quanto a:
 Trazer novas ideias, nova visão, novos pontos de vista, novas tendências
do mercado para dentro da empresa.
 Novas personalidades e novos talentos.
 Inovação e renovação da equipe de trabalho.
E agora? De onde podem vir essas pessoas?

É o que chamamos de “fontes de recrutamento”. Veja as possibilidades.
 Banco de dados interno: A empresa forma um banco de dados a partir

do recebimento de currículo no dia a dia. Pode ser computadorizado com
software para localizar candidatos no perfil desejado.
 Indicações: Informação interna e externa com indicação de terceiros ao
longo do mercado de trabalho.
 Cartazes internos e externos: Painéis em que se supõe haver muita
demanda de profissionais com características do cargo. Muito usado na
construção civil – “plaqueiros”.
 Entidades diversas: Entidades a custo zero (sindicatos, órgãos do
governo, bolsa emprego, universidades, CIEE etc.).
 Consultorias de outplacement: Recolocação de profissionais
especializados desligados de outras empresas; trabalham com pessoas
jurídicas.
 Consultoria de replacement: Atendem pessoas físicas disponíveis no
mercado para conseguir um novo emprego; o custo é pago diretamente
pelo profissional.
 Agência de emprego: Recrutam profissionais em geral até o nível
intermediário; não trabalham com exclusividade; podem ser profissionais
temporários ou de contratação efetiva e nos seus custos já estão
embutidos todos os encargos sociais da legislação.
 Consultoria em recrutamento e seleção: Trabalham com cargos do nível
médio até alto padrão das organizações. Os seus serviços incluem uma
metodologia de trabalho específica com perfil do candidato, testes
psicológicos, laudos de candidatos e apresentação dos qualificados;
garantia dos serviços para substituição do funcionário; exclusividade por
meio de contrato e honorários entre 15% e 35% do salário anual do
candidato.
 Headhunter: “Caçadores de profissionais” para cargos no topo da
hierarquia organizacional. Realizam contatos diretos com candidatos
dentro de outras organizações em estrita confidencialidade.
 Mídia: Canais de comunicação (jornais, revistas, rádio, televisão, internet
etc.). Atualmente, a internet é o canal mais rápido e utilizado por empresas
e candidatos.
Aí estão diversas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar para recrutar
seus candidatos no preenchimento de vagas internas. O importante é que o gestor
faça uma análise detalhada para utilizar a melhor e mais eficiente fonte para cada
tipo de cargo a ser preenchido. Não se deve esquecer de levar em conta os fatores
tempo e custo, muito importantes para a administração eficaz do processo de
recrutamento de pessoal.
Muito bem! Após a divulgação da vaga interna ou externamente e feito o

recrutamento de pessoas, o próximo passo será fazer a Seleção de Pessoal,
procedimento que veremos na próxima aula.
Convite
Não se esqueça dos exercícios da aula! Vale a pena!
Saiba Mais
Veja algumas situações envolvendo entrevistas de emprego assistindo aos filmes:

Piratas da Informática, À procura da Felicidade e A Rede Social.
Indicação de sites
Veja anúncios e sites especializados em vagas de emprego: <www.estado.com.br>,

<www.folha.uol.com.br>, <www.catho.com.br>, <www.gelre.com.br> e também no
<www.manager.com.br>. Pesquise vagas em diversas carreiras, especialmente as
de seu interesse.
REFERÊNCIAS
BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. v. 2.

São Paulo: Gente, 2002.
AULA 6
OBJETIVO
Veremos como é feito o processo de seleção do profissional mais adequado, a partir

de um grupo de pessoas potenciais recrutadas. Será apresentado o termo
“competência”, muito usado atualmente. Observar alguns critérios que devem estar
previamente estabelecidos e algumas técnicas utilizadas para a seleção de pessoal
com o intuito de minimizar a possibilidade de erro na escolha do profissional.
SELEÇÃO DE PESSOAL
Chegou a hora! Nesta fase do processo de recrutamento e seleção precisamos

escolher o candidato mais adequado aos requisitos do cargo de nossa empresa.
Adequado pode não significar o mais talentoso, e sim o candidato com maior
afinidade à empresa e que vai suprir sua necessidade.
Vamos definir melhor o que vem a ser seleção de pessoal.
Apresentado por Marras (2009), seleção de pessoal “é uma atividade do sistema de

RH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a
emprego recebidos pelo recrutamento”. Todo processo de seleção baseia-se na
análise comparativa das exigências do cargo com as características do candidato:
quanto mais próxima uma da outra, mais eficientes serão os resultados do
processo de recrutamento de pessoal.
Exigências do cargo Características do candidato

Hoje em dia, fala-se muito em seleção por competências1, ou seja, escolher pautado
em uma avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes que gerem os
resultados esperados pela empresa.
Deve-se ter muito cuidado na seleção, pois a contratação do funcionário não

adequado pode gerar tensão, estresse ou irritação (por exemplo, contratar
funcionário sem a qualificação necessária para a vaga), e também insatisfação,
desmotivação ou desvalorização (por exemplo, caso o funcionário tenha maior
capacitação do que o exigido pela vaga).
Então, como escolher a pessoa certa para a vaga? O selecionador deve obter
informações a respeito das atividades que serão desenvolvidas e as habilidades
indispensáveis para execução.
Nesse momento, Chiavenato (2004) nos traz algumas indicações para o processo
de seleção de pessoal. Identificar e localizar as características pessoais do
candidato é uma questão de sensibilidade. Requer razoável conhecimento da
natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe sobre a pessoa. Os
principais aspectos são:
1
Saiba Mais: Conhecimentos = saber = conhecimentos técnicos, escolaridade e cursos;
Habilidades = saber fazer = experiência nos conhecimentos, ou seja, ter colocado em
prática o saber; Atitudes = querer fazer = ter atitudes compatíveis para obter resultados em
relação aos conhecimentos e habilidades adquiridos ou a serem adquiridos.
Identificação das características pessoais do candidato
 Inteligência geral.
 Atenção concentrada
para detalhes.
 Aptidão numérica.
 Aptidão verbal.
Execução da tarefa em  Aptidão espacial.
si  Raciocínio indutivo
ou dedutivo.
Identificação  Atenção dispersa e

das abrangente.
características  Visão de conjunto.
pessoais do  Facilidade de
coordenação.
candidato
Interdependência com  Espírito de
integração.
outras tarefas
 Resistência à
frustração.
 Iniciativa própria.
 Relacionamento
humano.
 Habilidade
interpessoal.
 Colaboração e
cooperação.
Interdependência com
 Quociente
outras pessoas
emocional.
 Liderança de
pessoas.
 Facilidade de
comunicação.
Técnicas utilizadas para a seleção de pessoal
Além da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado, outros aspectos

devem ser avaliados na seleção, por isso podem ser utilizadas algumas técnicas
para minimizar a possibilidade de erro na escolha:
 Análise de currículo – Competências profissionais, planos de carreira,

experiência prática, estágios realizados, empresas em que já trabalhou,
entre outros, são analisados pela descrição feita no curriculum2.
 Entrevista de seleção – Podemos realizar entrevistas de duas formas:
Entrevista estruturada: método que prevê questões básicas, colocadas de

forma padronizada e sistemática, para comparação dos resultados entre os
candidatos.
Entrevista aberta: Não segue um padrão ou não se prende a um
planejamento, apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do
encontro, com as características de cada candidato.
Uma vez que falamos em processo de seleção de pessoal, vamos conhecer um

desses processos com todas as suas fases e partes importantes.
Apresentação
Preparo
Coleta de
dados Análise
comporta- Concessão
mental de
informações Aplicação
de testes Análise
global Laudo final
2
Saiba Mais: O curriculum vitae tem sido chamado também de portfólio profissional.
1. Apresentação: Abertura de todo o processo. Momento da chegada e da
“primeira impressão” para ambas as partes.
2. Preparo: Momento de trabalhar o lado emocional do candidato. O
entrevistador deve proporcionar uma tranquilidade ao candidato.
3. Coleta de dados: Prospecção das informações e dados pessoais do
candidato que envolve o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
4. Análise comportamental: Feita durante todo o processo. Coloca-se o
candidato em situações “práticas” ou provocantes para perceber suas
reações.
5. Concessão de informações: Informar ao candidato todos os pontos
referentes à organização (econômicos, sociais, mercado em que atua,
cultura, normas etc.).
6. Aplicação de testes: São instrumentos acessórios no processo de
seleção.
 Testes práticos.
 Testes situacionais.
 Testes psicológicos de aptidão (mecânicas, mentais, visuais).
 Testes psicológicos de personalidade (Roscharch, PMK,
Machover, o da árvore).
 Teste grafológico.
 Dinâmica de grupo.
7. Análise global: Informações externas do histórico do candidato (SERASA
– com autorização do candidato, antecedentes criminais etc.)
8. Laudo final: Parecer final do R&S sobre o perfil dos candidatos finalistas
para a aprovação final e contratação.
Após esses passos mencionados, é chegada a hora de decidir qual é o candidato

escolhido, levando-se em consideração que:
1) Os finalistas não devem ser dispensados até que o escolhido tenha aceitado
definitivamente o cargo.
2) Dar retorno para todos os candidatos entrevistados, mesmo que seja uma
resposta negativa.
Agora sim, o processo já está quase chegando ao final.
Para que a contratação do novo funcionário se efetive, serão necessários alguns

procedimentos burocráticos e também legais para essa regularização. É a hora do
exame médico de admissão, que deverá ser realizado por um clinico geral (de
preferência um especialista em medicina do trabalho) para verificar o estado de
saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
Depois disso, segue-se registro de admissão, em que o candidato deverá dirigir-se

ao departamento pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas
as providências para se tornar um empregado da empresa.
Mas, antes de finalizarmos essa discussão, vamos refletir sobre a eficiência e

resultados que conseguimos quando fazemos as entrevistas de seleção.
Acompanhe:
Vantagens da entrevista seleção
 Permite contato face a face com o candidato.

 Proporciona interação direta com o candidato.
 Focaliza o candidato como pessoa.
 Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Desvantagens da entrevista de seleção
 Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação.

 Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
 Difícil comparar vários candidatos entre si.
 Exige treinamento do entrevistador.
 Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
Saiba Mais
Portfólio
 Substantivo masculino: conjunto ou coleção daquilo que está ou pode ser

guardado em um portfólio (fotografias, gravuras etc.).
 Conjunto de trabalhos de um artista (designer, desenhista, cartunista,
fotógrafo etc.) ou de fotos de ator ou modelo, para divulgação entre
clientes prospectivos, editores etc.
 Pasta contendo material publicitário (sugestões de layouts, artes-finais,
provas etc.) que se leva a um cliente para aprovação.
Veja alguns sites que fornecem dicas de entrevista:

<http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=243>,
<www.curriculum.com.br>, <www.vagas.com.br> e <www.rh.com.br>.
REFERÊNCIAS

AULA 7
OBJETIVOS
Fazer o estudo do Departamento Pessoal, suas responsabilidades básicas e rotinas

dos processos de admissão, compensação, desligamento e rotinas legais. Em
admissão, veremos: registro na folha de pagamento e integração de novos
funcionários. Em compensação, será visto: dados para cálculo da folha de
pagamento, banco de horas e absenteísmo. No desligamento, serão abordadas a
rescisão do contrato com a empresa e a entrevista de desligamento. Como rotinas
legais, veremos os preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhista e
previdenciária.
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTRATAÇÃO – DEPARTAMENTO PESSOAL
Abordaremos o subsistema, provavelmente, mais conhecido pelos trabalhadores:

Departamento de Pessoal, comumente chamado de DP.
As responsabilidades básicas e as rotinas do DP deram origem ao que chamamos,

hoje, de administração de RH. São elas: admissão, compensação, desligamento e
rotinas legais.
Em empresas de menor porte, as rotinas do DP são realizadas por consultorias de

contabilidade e existe uma tendência de terceirização ou informatização dessas
rotinas pelas empresas.
Admissão
A admissão inclui o registro e integração de novos funcionários após a finalização do

processo de recrutamento e seleção. A admissão é um ato jurídico que legaliza a
contratação e inclusão de um empregado ou um estagiário na folha de pagamento.
O candidato escolhido é encaminhado ao DP para entregar os documentos legais
solicitados e ser registrado na empresa de acordo com a legislação do trabalho:
CPF, RG, carteira de trabalho, PIS/PASEP, certidão de nascimento dos filhos,
exames médicos, fotos, entre outros.
Cada funcionário tem um registro oficial de sua entrada na empresa. A chamada

ficha de empregado e a sua carteira de trabalho devem ser atualizadas
periodicamente.
O processo de integração de novos funcionários consiste em orientar e pré-

desenvolver o novo empregado sobre aspectos relevantes da empresa, como: foco
do negócio, sua missão e visão, organograma geral e da área, políticas da empresa,
benefícios, direitos e deveres, sistema e boas práticas de qualidade, aspectos de
segurança do trabalho.
Pense em seu primeiro dia de aula. Foram muitas descobertas? Com certeza você
teve muitas dúvidas. Para diminuir esse impacto inicial, o que você acha necessário
conhecer ao entrar em uma empresa? Quais aspectos devem ser abordados?
Compensação
A compensação inclui folha de pagamento, banco de horas e absenteísmo.
Folha de pagamento é uma das principais funções do DP, em que se calcula,

registra, paga o salário e recolhe os impostos, em resumo, é um processo contábil.
Essa folha é abastecida, normalmente, pelo cartão de ponto, mas muitas empresas
isentam os funcionários dessa marcação de ponto.
Dados básicos da folha de pagamento
Entrada (crédito) Saída (débito)

Remuneração do empregado Descontos legais e eventuais
Salários INSS
Horas extras IR
Adicionais de salário Sindicato
Bônus Vale-refeição
Gratificações Faltas/atrasos
O Banco de horas é utilizado por algumas empresas como um sistema para

conseguir flexibilidade na jornada legal de trabalho. O volume de atividades de uma
empresa pode variar, então, em épocas de pouca atividade, a jornada pode ser
reduzida e, em épocas de muita atividade, a jornada é aumentada. A diferença
dessas horas fica disponível para a empresa ou empregado para que ocorra o ônus
de hora extra para empresa ou a redução de salário para o empregado.
O funcionário tem uma certa flexibilidade na sua jornada de trabalho, funcionando

como um fluxo de débito e crédito.
Essa questão é passível de negociação nos acordos coletivos e, geralmente,

controlada pelo DP.
Absenteísmo, geralmente controlado pelo DP, é o termo usado para as ausências

(de qualquer natureza) dos funcionários no trabalho. Esse índice é calculado e
fornece o tempo perdido quando os funcionários se ausentam do trabalho e serve
para a tomada de decisão na empresa, por exemplo, se os funcionários saem
antecipadamente para tratamentos odontológicos, vale a pena analisar o custo
benefício de se montar uma estrutura odontológica dentro da empresa.
De qualquer forma, este assunto será tratado mais detalhadamente em nossa aula
14.
Demissão
Desligamento inclui quitação ou rescisão contratual e entrevista de desligamento.
Demissão ou desligamento do funcionário pode ocorrer de três formas: pedido de

demissão, demissão sem justa causa, demissão por justa causa. Todas elas são
caracterizadas por um ato jurídico que legaliza o desligamento de um empregado,
estagiário, trainee ou aprendiz que possua contrato determinado ou indeterminado
na folha de pagamento.
Antes da demissão propriamente dita, é conveniente fazer um levantamento sobre

impedimentos médico-legais para demissão.
O DP legaliza sua situação de ativo para inativo, verifica se existe alguma pendência
do funcionário com as áreas da empresa e solicita a devolução de crachá, uniforme,
ou qualquer recurso utilizado no trabalho.
Por rescisão contratual, entende-se o acerto final de contas realizado com o

funcionário. É um documento em que constam todos os créditos e débitos existentes
com o funcionário até o momento do desligamento.
A prática da entrevista de desligamento é comum no ato do desligamento para

pesquisar o nível de satisfação do funcionário em relação às políticas e práticas da
empresa, ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal. O resultado desta
pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários, treinamento, segurança,
chefia imediata etc., todos eles oferecem pareceres.
- Entrevista de desligamento
A entrevista serve para verificação do motivo básico do desligamento (por

iniciativa da empresa ou do colaborador) e, especialmente, par expressar sua
opinião em relação à:
 Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais).

 O cargo que ocupava na organização e salário.
 Chefe direto.
 Horário de trabalho e as condições físicas/ambientais nas quais
desenvolvia seu trabalho.
 Os benefícios sociais concedidos pela organização.
 O relacionamento humano existente em sua seção.
 As oportunidades de progresso percebidas dentro da
organização.
 O moral e a atitude de seus colegas de trabalho.
 As oportunidades que encontra no mercado de trabalho
comparando-as à da organização.
Com certeza, todas estas informações servem como alicerce para as melhorias das
políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Rotinas legais
O DP e suas práticas estão fundamentados nos preceitos legais estabelecidos nas

legislações trabalhista e previdenciária. Dentre esses preceitos, podemos citar:
 Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).

 Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS).
 Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança do trabalho (NRs).
 Convenção Coletiva de Trabalho (CCT).
 Acordos Coletivos do Trabalho (ACT).
 Leis complementares e medidas provisórias.
Por normas disciplinares, podemos entender as regras que regem o comportamento

dos empregados em uma organização. Estas podem estar descritas nas políticas ou
procedimentos da empresa. Podemos citar alguns exemplos: norma de portaria, de
faltas e atrasos, de horas extras, de compensação, de utilização do refeitório, entre
outras.
Nas entrelinhas dessas normas, podemos perceber a cultura e o perfil da empresa.
Como podemos verificar, o subsistema Departamento de Pessoal (DP) é bem

abrangente e contém rotinas pesadas e de grande responsabilidade legal, portanto,
organização, relacionamento interpessoal, conhecimento técnico e foco no cliente
são imprescindíveis para quem trabalha neste departamento, bem como a
manutenção de suas atividades e informações disponíveis e inteligíveis, de forma a
permitir a rápida e fácil consulta para disponibilizar informações no tempo e níveis
desejados.
Existem no mercado diversos programas de informática que realizam as rotinas de

DP. Navegue pelos sites indicados e veja as funções oferecidas, preços dos
programas, funcionalidade, quais empresas já utilizam essa terceirização, entre
outros aspectos interessantes para conhecer as soluções propostas pelo mercado
para suprir as necessidades do DP.
- Site da ADP: <http://www.adp.com.br/solucoes/>.

- Site Data Cempro:
<http://www.sistemascontabeis.com.br/pags/DepartamentoPessoal.aspx>.
Em janeiro de 1998, período de recessão econômica no Brasil, foi sancionada a Lei
n. 9.601/1998, que regulamenta o banco de horas. Entenda mais sobre esse
assunto no site: <http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/banco_horas.htm>.
Todo momento de demissão é delicado para as duas partes: chefia (como

representante da empresa) e funcionário. Para ser assertivo nesse momento, leia
algumas possíveis orientações de uma diretora de uma empresa de recolocação
profissional, que podem ser úteis na hora de demitir:
<http://www.guiarh.com.br/PAGINA22A.html>.
REFERÊNCIAS

AULA 8
OBJETIVOS
Para esta aula, reservamos alguns assuntos importantes voltados ao sistema de

remuneração e salários nas empresas, dando uma especial atenção às políticas
salariais e às pesquisas de salário no mercado. Desta forma, teremos uma
compreensão maior das dificuldades de definição, implantação e administração de
estruturas salariais nas organizações.
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO – POLÍTICA SALARIAL
Vamos começar refletindo sobre alguns conceitos de remuneração.
No livro de Chiavenato (2004, p. 223), podemos encontrar os conceitos de

remuneração como:
o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de

recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego [e
também] o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado
recebe, incluindo: remuneração básica, incentivos salariais e
remuneração indireta/benefícios.
Veja que, nesse momento, já começamos a falar do termo salário. Existem diversas
maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação e como
ele se apresente para o empregado e empregador (Marras, 2009). Conheça
algumas definições no quadro a seguir:
- Definições de salário
Tipo de salário Definição

1. Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na
carteira profissional e em todos os documentos
legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana,
mês etc.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado,
já descontadas as obrigações legais (INSS, IR).
3. Salário É o que tem inserido em seu bojo toda e qualquer
complessivo parcela adicional (horas extras).
4. Salário É aquele cujo valor está expresso na lei e
profissional destina-se especificamente a algumas profissões
(médicos, engenheiros).
5. Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e
outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe líquido de
todos os descontos e que determina o seu
orçamento.
Fonte: Marras (2009).
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizado para

estabelecer/manter estruturas de salários equilibrados e justos na organização
(Chiavenato, 2004). Além disso, o sistema de remuneração envolvido nessa área
deve ser desenhado para atingir vários objetivos dentro das organizações:
a) Motivação e comprometimento do pessoal.

b) Aumento da produtividade.
c) Controle dos custos.
d) Tratamento justo dos funcionários.
e) Cumprimento da legislação.
Para que tudo funcione adequadamente, a administração de salários utiliza-se de
duas ferramentas interligadas que compõem o plano de remuneração da empresa:
política salarial e pesquisa salarial. Vejamos a seguir:
Política salarial
É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir,

fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura
organizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional e
contempla normalmente:
1) As estruturas salariais: incluem a classificação e faixas de cargos, e também

as faixas salariais.
2) Aumentos de mérito: são os critérios de aumento salarial quando por mérito
do funcionário na execução de suas tarefas.
3) Promoções: expressam as regras para promoções de cargos e mudanças de
estrutural salarial.
4) Pesquisas salariais: determinam as normas e características das pesquisas
salariais que serão feitas no mercado.
5) Reajustes gerais: definem as regras dos aumentos salariais gerais a serem
concedidos aos empregados.
6) Revisão das descrições: procedimentos para revisão das descrições de
cargos ao longo do tempo.
7) Novos cargos: definem os critérios de implantação de classificação de novos
cargos na organização.
8) Decisões gerais: abordam as normais gerais do sistema de remuneração da
empresa.
Assim, ficam definidas, a partir dessa política, as normas e procedimentos sobre o

sistema de remuneração na empresa para padronizar e repassar a toda estrutura a
maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários.
Pesquisa salarial
É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, por meio de coleta de

tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados
em um determinado mercado.
Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial:
 Consultando periódicos ou revistas especializadas.

 Realizando a própria pesquisa.
 Encomendando uma pesquisa em um instituto competente.
Note que essa tarefa não é tão simples quanto parece. Por ser uma área
especialmente técnica e metodológica da Administração de Recursos Humanos, a
administração de salários envolvendo uma pesquisa salarial requer um
conhecimento muito apropriado do profissional de RH nas questões estatísticas e
analíticas de dados.
Para termos uma ideia desse processo de pesquisa salarial, precisamos iniciar os
trabalhos a partir da escolha dos cargos que queremos analisar em nossa empresa.
Assim, devemos ter o seguinte cuidado: inserir em nossa pesquisa apenas os
chamados cargos chaves ou cargos comuns, aqueles que são encontrados com
facilidade no mercado e representam uma amostra válida.
Desta forma, teremos uma maior segurança na coleta de dados, análise dos cargos
e uma participação mais adequada das empresas que farão parte de nossa
pesquisa.
Por falar em empresas que participarão de nossa pesquisa, como deve ser feito este
trabalho? Como escolher empresas que tragam um resultado expressivo em nossa
pesquisa e que representem as médias salariais de mercado?
Para a escolha das empresas, devemos ter os seguintes parâmetros:

I. Região geoeconômica.
II. Segmento da empresa.
III. Tipo de estrutura salarial.
IV. Política salarial.
V. Número de funcionários.
VI. Tipo de mão de obra
VII. Porte da empresa
Uma vez escolhidos os cargos e as empresas participantes, o próximo passo será

estabelecer um cronograma de atividades até que tudo esteja finalizado e a empresa
possa implantar os resultados, contemplando assim o seu sistema de remuneração
e política salarial.
Então, mais uma vez, um convite: passe pelos exercícios agora e fortaleça seus
conhecimentos.
Entre no site indicado a seguir e pesquise o salário dos cargos existentes em uma
drogaria: <http://datafolha.folha.uol.com.br>.
- Passo a passo da pesquisa: selecione na guia “preços e salários”, a seguir,

“salários”, onde encontrará a Bolsa de Salários, e selecione a data. No rodapé da
página, encontrará a “Pesquisa de cargos e salários”. Faça a sua pesquisa.
REFERÊNCIAS

AULA 9
OBJETIVOS
Destacar a evolução da forma de remunerar e recompensar as pessoas nas

organizações: do salário base voltado para a qualificação das pessoas no cargo,
para a remuneração variável, que leva em conta a contribuição das pessoas para os
resultados da empresa. Dar um destaque especial para a remuneração por
competências, com significado mais estratégico para as organizações.
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO – REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Começaremos com uma reflexão sobre as características da remuneração por

competência.
Nos dizeres de Chiavenato (2004), a remuneração por competência recebe vários

nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de
cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais
do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto
significa que a remuneração não está relacionada às exigências do cargo, mas às
qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a
melhor.
Por competência, as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica,

personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por
competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários
diferentes conforme a competência de cada um. O objetivo é remunerar de maneira
personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados

com habilidades diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas
mais autonomia e responsabilidade e havia a extinção de níveis intermediários e de
cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível
hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que
sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
Existem certos impedimentos da legislação trabalhista (CLT) que vetam diferenças

salariais para funções iguais, para um mesmo cargo e para a mesma perfeição
técnica. A solução é pagar um adicional a tributo de prêmio, mês a mês, em caráter
estritamente pessoal.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de

acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a
participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Mas esta nova realidade tem uma evolução gradativa, apesar de ainda ser pouco
disseminada em nosso meio empresarial. Vamos rever um pouco como está se
processando esta nova tendência no sistema de remuneração de pessoal.
Mudanças de paradigmas na remuneração
As mudanças mais importantes de paradigmas que resultam da substituição do

modelo tradicional pelo modelo moderno de remuneração são:
- Mudanças de paradigmas
Função administrativa  Empresas tendem a considerá-la

supérflua.
 Não possui planos tecnicamente
elaborados; não faz a devida
manutenção.
Função estratégica  Aplica as verbas salariais mais
racionalmente.
 Condiciona os aumentos salariais
ao aumento das qualificações e
competências dos funcionários.
 Favorece a atração e fixação de
talentos.
 Permite maior objetividade em
seleção, treinamento e avaliação
de desempenho.
Adaptado de: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena (2002).
Condicionar o aumento salarial ao aumento de quantidade de tarefas que o

profissional executa e à aquisição dos conhecimentos e habilidades requeridos para
o exercício delas é a forma principal de fazer justiça aos mais competentes e
também estimular o desenvolvimento profissional.
Mas que resultados esse novo modelo pode trazer? As empresas estão se
preparando para esse novo desafio? Todo cuidado é pouco quando os gestores se
deparam com decisões sobre remuneração...
Além de proporcionar justiça e transparência, esse modelo favorece a administração

das expectativas dos funcionários em relação aos aumentos salariais e evita que as
organizações utilizem mal a aplicação das verbas pertinentes, isso quer dizer,
evitam erros na hora de pagar mais ou menos que o devido aos seus empregados.
Veja como se apresenta a nova tendência de remuneração por competências:
Remuneração tradicional Remuneração por competência

 Pagamento do salário previamente  O pagamento mensal ou anual
estabelecido para o cargo. varia de acordo com a avaliação
 O salário é fixo. do desempenho.
 A avaliação de desempenho não  O salário não é fixo.
afeta a remuneração da pessoa.  A avaliação do desempenho
 Apenas os executivos podem afeta diretamente a remuneração
receber bônus relacionados a da pessoa.
metas preestabelecidas.  Todos os funcionários podem
receber ganho adicional.
 Não motiva nem estimula  Funciona como fator motivador e
envolvimento com o negócio da estimula o envolvimento com as
empresa. metas da empresa.
Fonte: Chiavenato (2004).
Mas, por outro lado, este sistema de remuneração por competências também pode
trazer certos desconfortos para os gestores e funcionários das organizações. Para
funcionar, este programa de incentivo e remuneração precisa de comprometimento
das pessoas, o que inclui:
a) Campanha de qualificação profissional.

b) Redução da burocracia.
c) Supervisão direta.
Veja, então, as comparações das vantagens e desvantagens da remuneração por

competências apresentadas por Chiavenato (2004):
- Remuneração por competências
1. Facilita a identificação dos pontos fortes

e fracos de cada funcionário.
2. O treinamento torna-se útil para cada
Vantagens funcionário, por ser especifico e os
objetivos bem definidos.
3. Os funcionários sentem-se mais
motivados.
4. Funcionários com potencial inexplorado
podem crescer nas empresas.
1. Funcionários menos competentes podem

se sentir inseguros.
Desvantagens 2. A possível diferença salarial entre
funcionários que ocupam o mesmo cargo
pode gerar insatisfação.
3. A motivação pode desaparecer ao longo
do tempo se o incentivo se rotinizar.
4. Pode gerar angústia e ansiedade.
Com todas as nossas reflexões, vale lembrar que, além da remuneração, é
necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e
resultados desafiadores. Os novos métodos de remuneração incluem
necessariamente a remuneração variável para incrementar resultados, criatividade,
inovação, espírito empreendedor e iniciativa dos colaboradores nas empresas.
Agora, lembre-se do convite para os exercícios. Não pule esta oportunidade.
Visite o site a seguir e conheça mais da remuneração por competências:

<http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/col_leitor/120404-
sistemas_remuneracao_camila.shtm>.
REFERÊNCIAS

AULA 10
OBJETIVOS
Apresentar os conceitos de benefícios sociais concedidos pelas empresas:

compulsórios e espontâneos. Analisar também as dificuldades e estratégias para
concessão de benefícios aos colaboradores das empresas, considerando a
legislação trabalhista, as reais necessidades organizacionais e os impactos
econômicos na empresa.
SISTEMA DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Vamos começar entendendo o que são benefícios sociais.
A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma
salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios
sociais e serviços sociais.
Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para

todos os empregados, porém, o que a empresa pode desenvolver são planos
diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados:
diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos etc.
Uma primeira reflexão sobre benefícios nos traz: quais são os objetivos de um
plano de benefícios sociais?
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazos da empresa em

relação aos resultados dos planos de benefícios. Assim, temos:
1. Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
2. Melhoria do clima organizacional.
3. Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.
4. Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Em uma segunda reflexão sobre a aula, temos: quais as diferentes visões sobre
os benefícios sociais?
Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados tendo-se em

vista:
 Os custos da remuneração total.
 Os custos proporcionais dos benefícios.
 O que as outras empresas oferecem aos seus empregados.
 O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela:
 Distribuição justa (equidade).

 Adequação às suas necessidades pessoais.
Na terceira reflexão sobre benefícios, observamos: como podemos classificar os

benefícios sociais?
1. Benefícios compulsórios (legais) – Exigidos pela legislação trabalhista,

previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, salário-
família. Alguns são pagos pela empresa e outros, pelos órgãos
previdenciários.
2. Benefícios espontâneos – Concedidos por liberalidade da empresa. São
chamados também de benefícios marginais: refeições, seguro de vida em
grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-
hospitalar.
Na quarta reflexão sobre benefícios, encontramos: qual a natureza dos planos de
benefícios e serviços sociais?
1. Benefícios monetários – Concedidos em dinheiro, por meio da folha de

pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13º salário,
férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações,
planos de empréstimos.
2. Benefícios não monetários – Oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou
grêmio, condução ou transporte fretado da casa para a empresa e da
empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de
escritório.
Vimos até aqui os benefícios sociais mais comuns oferecidos pelas empresas que,
de alguma forma, constituem a remuneração total de seus colaboradores.
No entanto, uma tendência muito moderna de administração de benefícios vem se

espalhando entre as organizações, trazem resultados satisfatórios e muito mais
expressivos para as empresas e seus colaboradores. Estamos falando dos
benefícios flexíveis. Veja como funciona.
Benefícios flexíveis
Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de

países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados podem escolher, entre
os benefícios disponíveis, aqueles que acham mais interessantes.
A ideia básica consiste em que os próprios funcionários administrem o montante a

que têm direito da maneira que bem entenderem.
Para os gestores, a implantação desse sistema flexível de benefícios deve seguir

algumas condições, pois estarão em jogo os resultados a serem alcançados pela
empresa e a satisfação dos empregados.
Vejamos alguns motivos e objetivos para a flexibilização dos benefícios sociais nas
empresas:
Motivos para a flexibilização dos benefícios
 Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios.

 Novo relacionamento entre empresa e empregado.
 Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e às mudanças culturais.
 Maximização do valor percebido pelos benefícios.
Os benefícios sociais procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da

previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo
governo ou pela comunidade.
Para atender a um ou mais destes objetivos, a organização desenha e planeja o seu

projeto específico de benefícios. Assim, os benefícios são elaborados para satisfazer
os empregados de várias formas:
 No cargo – Envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de

vida.
 Fora do cargo, mas dentro da organização – Envolvendo refeitórios,
cantinas, lazer, transporte.
 Fora da organização – Envolvendo recreação, atividades esportivas e
comunitárias.
Mas nem tudo é assim tão automático. As empresas necessitam avaliar suas
possibilidades e realizar estudos bem criteriosos para a implantação de um plano de
benefícios ou somente conceder um benefício em específico. Veja o quadro a
seguir:
- Objetivos e critérios de programas de benefícios sociais
OBJETIVOS CRITÉRIOS QUE PESAM NA

PONDERAÇÃO SOBRE O PROGRAMA
Redução da rotatividade e do  Custo do programa.
absenteísmo.  Capacidade de pagamento.
 Necessidade real.
Elevação do moral.  Poder do sindicato.
 Considerações sobre impostos.
 Responsabilidade social.
Realce da segurança.  Reações da força de trabalho.
Embora os planos de benefícios tenham surgido com uma perspectiva paternalista e

unilateral para reter pessoas, reduzir o absenteísmo1 e a rotatividade de pessoal,
hoje eles fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter
talentos.
REFERÊNCIAS

1
Saiba Mais: Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como
atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.
Aula 11: Sistemas de treinamento e desenvolvimento de pessoal
OBJETIVO: Nesta aula veremos que as empresas e as pessoas vivem em cenários

de constante competição, por isso devem se manter sempre atualizadas. Dentro das
empresas, existe a área de Treinamento e Desenvolvimento, que é responsável por
garantir a atualização dos funcionários. O desenvolvimento gerencial torna-se
preponderante para o sucesso das empresas. As pessoas também devem procurar
seu autodesenvolvimento, pois a empregabilidade de qualquer um é afetada pelo
seu poder de atualização e adequação às necessidades do mercado .
As empresas estão vivendo e têm que sobreviver em um mundo globalizado e

tão competitivo que devem se manter constantemente atualizadas. O mesmo
acontece com seus funcionários, que devem procurar estar sempre atentos para as
novidades e capacitados, a fim de se tornarem cada vez mais “empregáveis”, ou
seja, adequados para o mercado.
A empregabilidade baseia-se em uma recente nomenclatura dada à

capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e
dinâmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas
tecnologias, globalização da produção, abertura das economias,
internacionalização do capital e as constantes mudanças que vêm
afetando o ambiente das organizações, surge a necessidade de
adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais.
(Fonte: http://houaiss.uol.com.br)
Dentro desse contexto, a necessidade de treinamento para os funcionários é

algo cada vez mais importante. Podemos ver que houve uma evolução sobre o que
é treinamento:
Fases da evolução do treinamento
Treinamento & desenvolvimento
Existem várias definições de treinamento. Vamos nos fixar na de Marras

(2009), em seu livro Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico, que diz “é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e/ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Dentro desta discussão, cabe apresentar quais são os objetivos que as
empresas buscam com o treinamento de seus empregados. Veja na sequência:
a) Objetivos específicos
Formação profissional: grau de capacidade em determinada profissão.

Especialização: prática específica em uma área de trabalho.
Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos e práticas.
b) Objetivos genéricos
Aumento direto da produtividade.

Aumento direto da qualidade.
Incentivo motivacional.
Exigências e mudanças das empresas.
Mas, então, como elaborar um bom plano de treinamento empresarial? Que
etapas devem ser seguidas? É o que veremos a seguir por meio do Fluxo do
Processo de Treinamento.
Fluxo do processo de treinamento
Diagnóstico Programação Execução Avaliação
1ª Etapa: Diagnóstico
Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido?
1. Grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto do

CHA.
2. Dose média de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado às
exigências da empresa.
3. Dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características do
cargo (somente reciclagem).
Para apurarmos estas informações, utilizamos uma ferramenta chamada LNT

(levantamento de necessidades de treinamento). O LNT é um programa de pesquisa
de coleta de dados para avaliação das carências em treinamento dos empregados,
podendo ser utilizada das seguintes formas:
 Aplicação de questionários.
 Entrevistas com trabalhadores – supervisores.
 Aplicação de testes e exames.
 Observação in loco.
 Folha de avaliação de desempenho.
 Solicitação direta do trabalhador/supervisor.
2ª Etapa: Programação
Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITÁRIAS e

NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem.
Considerar os principais aspectos:
 Em que medida o modulo é necessário?

 Será necessário mais de um módulo?
 A necessidade é passageira ou permanente?
 Qual o número de treinando e setores?
 Qual a prioridade deste módulo?
 A relação custo X benefício do módulo é viável?
3ª Etapa: Execução do treinamento
É a hora da aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT.

Os treinamentos podem ser de várias formas, dependendo do tema e do público,
entre elas:
 Exposição: lugar onde existe um instrutor expondo o conteúdo de forma

organizada, contudo pode gerar uma atitude passiva dos participantes de não
questionar, mesmo com abertura para perguntas no final.
 Discussão em grupo: favorece a participação e reflexão do grupo.
 Demonstração: geralmente usada para temas técnicos, em que se demonstra
uma tarefa ou uso de equipamento, com abertura para perguntas.
 Estudo de caso: apresentação e discussão de situações verdadeiras,
proporciona análise e solução de problemas que podem acontecer.
 Jogos ou dinâmicas: atividades descontraídas, sem o objetivo de competir,
mas sim aprender brincando diferentes temas.
 Leituras: disponibiliza grandes volumes de informação, contudo pode gerar
uma atitude passiva dos participantes de não questionar, mesmo com
abertura para perguntas no final
 A distância: essa modalidade que você está estudando permite flexibilidade
de tempo e local, mas requer muita disciplina e concentração, por isso
aproveite bem os fóruns de discussão.
4ª Etapa: Avaliação do treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao

planejado pela organização. É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D:
MENSURAR OS RESULTADOS.
Indicativos de avaliação:
1. Aumento da produtividade.
2. Qualidade dos resultados.
3. Redução de custos (retrabalhos).
4. Modificação das atitudes e comportamentos.
5. Elevação do saber (conhecimento).
6. Aumento das habilidades.
7. Redução dos índices de acidentes.
8. Redução de manutenção SET UP máquinas.
9. Melhoria do clima organizacional.
10. Redução do absenteísmo.
11. Redução do turnover.
Pois bem, cumpridas estas fases no processo de treinamento de pessoal, os

gestores não podem esquecer da importância da área de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) com o seu grande potencial de inovação. Também os
profissionais que nela atuam contam com uma generosa dose de competência e
criatividade.
Finalmente, é consenso geral a importância do investimento em pessoas que
fazem as organizações e, consequentemente, o sucesso destas. Outro fator
importante é que os pontos-chave de qualquer treinamento são o público-alvo, o
conteúdo e os objetivos a serem alcançados pelas organizações.
Desenvolvimento gerencial
A expressão desenvolvimento gerencial está na prática ligada a

desenvolvimento de talentos. O título do cargo pouco importa nesse processo, e sim
o nível de talento dos indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.
Veja esta diferença:
o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas,

enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao
treinando uma macrovisão do business, preparando-o para vôos mais
altos, a médio e longo prazos (MARRAS, 2009).
Nesse processo de desenvolvimento gerencial, as organizações poderão

investir, a médio e longo prazos, naqueles que elas acreditam serem suas peças-
chave do seu amanhã.
Assim, para escolherem os seus futuros talentos, as empresas consideram:
 Quociente de inteligência.
 Nível de inteligência emocional.
 Qualidade educacional.
 Identificação com a cultura organizacional.
 Nível motivacional.
 Habilidade negocial, técnica ou decisória.
 Espírito de liderança.
 Maturidade.
 Background sólido.
 Trajetória estável.
O processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas e não

nos processos. Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver
intelectualmente, assim como a empresa procura atingir suas metas a médio e longo
prazos. Veja na figura a seguir como novamente estamos diante do tradicional
binômio de interesses da relação capital X trabalho:
Interesses da relação capital X trabalho
Fonte: Adaptado de Marras (2009).
Compreendemos, então, que o que se busca ao desenvolver um talento é o

despertar de suas potencialidades, permitindo uma evolução constante por meio de
sua participação planejada e programada em diferentes eventos. Estes podem ser
realizados na forma de palestras, debates, seminários etc., abordando temas mais
atualizados sobre economia, marketing, política internacional, recursos humanos,
inovações tecnológicas, comunicações e outros.
Desta forma, fica clara a intenção de transformar o atual ou futuro executivo
em um verdadeiro profissional atualizado, pronto para atender às necessidades do
mercado, que é interessante tanto para ele, empregado, quanto para a organização
que investe.
Indicação de site
Acesse este site e veja cursos e treinamentos que podem ser realizados na
área de administração/gestão. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/aperfeicoamento/>.
REFERÊNCIAS

Aula 12: Sistemas de avaliação de desempenho de pessoal
OBJETIVOS: Veremos nesta aula a importância da avaliação de desempenho como

ferramenta de desenvolvimento da empresa e do funcionário. Conheceremos alguns
modelos de avaliação de desempenho, sempre visando o final do processo, a
elaboração de um plano individual de ação e de desenvolvimento do avaliado.
Lembramos também dos fatores de sucesso que devem ser administrados pelo RH,
pelo avaliador e também pelo avaliado.
Todas as pessoas que trabalham em empresas, pequenas ou de grande

porte, são constantemente avaliadas. As pessoas gostam e se sentem estimuladas
quando são elogiadas pelo seu trabalho, em contrapartida, também devem ser
orientadas quando seu desempenho não está satisfatório. Para isso, estudaremos e
entenderemos o que é avaliar o funcionário por desempenho.
O que é desempenho?
De acordo com o dicionário da língua portuguesa, temos a seguinte definição

para desempenho:
 “Atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na

execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente
analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria”.
 “Maneira como atua ou se comporta alguém ou algo, avaliados em
termos de eficiência, de rendimento; atuação”.
 “Cumprimento de obrigação ou de promessa; execução”.
Fonte: <http://houaiss.uol.com.br>.
Segundo Marras (2009), em seu livro Administração de Recursos Humanos:

do operacional ao estratégico, o conceito de desempenho humano é “o ato ou efeito
de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada”.
Veja na figura a seguir a relação do “querer fazer + saber fazer”:
Relação “querer fazer + saber fazer”
Fonte: adaptado de Marras (2009).
Sendo assim, quanto maior o “querer fazer” e o “saber fazer”, maior o

desempenho.
Mas, afinal, o que é avaliação de desempenho?
É um recurso que as empresas usam para gerenciar os resultados dos

funcionários, ou seja, permite medir os resultados obtidos por um empregado ou por
um grupo, em determinado período dentro da sua área de atuação.
A avaliação de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento e
a evolução do funcionário durante o tempo em que ele está na empresa. Como o
funcionário adquire conhecimento e, a partir disso, como ele resolve as tarefas e os
problemas que surgem no dia a dia.
A avaliação está baseada nas competências do funcionário (relembrar do
termo usado nas aulas anteriores). Veja um exemplo de avaliação de desempenho
para um profissional farmacêutico:
“Competência técnica a ser avaliada: conhecimento da legislação básica do

comércio farmacêutico”
 Conhecimentos = Saber = Conhecimentos técnicos, escolaridade e

cursos (o profissional farmacêutico estudou e conhece a legislação
referida?).
 Habilidades = Saber Fazer = Experiência nos conhecimentos, ou seja,
ter colocado em prática o saber (o profissional farmacêutico aplica seus
conhecimentos no momento da dispensação de medicamentos para o
cliente?).
 Atitudes = Querer Fazer = Ter atitudes compatíveis para obter
resultados em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou
a serem adquiridas (o profissional farmacêutico segue a legislação no
momento da dispensação de medicamentos para o cliente?).
Se o farmacêutico reúne esses três níveis citados, ou seja, responde sim para
as três perguntas, ele é competente sobre o conhecimento da legislação básica do
comércio farmacêutico.
Importância da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho foi criada para acompanhar o desenvolvimento

dos empregados durante sua permanência na organização e para medir o nível do
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Assim, a avaliação de desempenho é
uma ferramenta importante para:
1. A empresa descobrir o que precisa ser treinado no funcionário e no grupo.

2. O desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários.
3. Mostrar as expectativas da empresa em relação à atuação da equipe e do
indivíduo.
4. O funcionário planejar seu desenvolvimento pessoal e profissional.
5. A empresa conseguir verbas para remuneração e promoção.
6. A empresa elaborar planos de ação para funcionários com desempenho
insatisfatório.
7. Empresa descobrir novos talentos.
Quem está envolvido na avaliação de desempenho e quais suas

responsabilidades?
 Avaliado: funcionário que será avaliado, independente do cargo, seja
chefe ou subordinado.
 Avaliador: funcionário que avalia; pode ser gestor (superior hierárquico),
par (mesmo nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega de
trabalho), subordinado e/ou o próprio funcionário (autoavaliação).
 Coordenador do processo de avaliação: área de Recursos Humanos. É
importante destacar que, em uma empresa de pequeno porte, na qual não
exista um departamento de RH estruturado, como farmácias e drogarias, o
proprietário ou o gerente (caso este receba esta incumbência do
proprietário) é que deverá coordenar o processo de avaliação.
Métodos de avaliação de desempenho
Cada empresa desenvolve seu formulário de avaliação de desempenho de

acordo com o que quer medir e de acordo com a cultura da empresa.
As frases ou perguntas devem ser genéricas, pois o formulário servirá para
avaliar todas as pessoas, independente do seu cargo. Todo formulário deve ter data,
o nome e cargo do avaliado, do avaliador e do representante de RH.
A seguir, vamos ver alguns modelos de formulário para avaliação:
Avaliação tipo relatório
Descreva, por meio de frases curtas e objetivas, o desempenho do

avaliado quanto:
 À execução das tarefas;
 Ao relacionamento com a chefia;
 Ao relacionamento com seus colegas;
 Ao seu comprometimento com o resultado.
Avaliação por escalas variadas – I
Fatores Ótimo Bom Regular Insatisfatório
Relacionamento com colegas

Assiduidade
Pontualidade
Iniciativa
Conhecimento do trabalho
Qualidade do trabalho
Avaliação por escalas variadas – II
1 2 3 4
Seu trabalho Seu trabalho
geralmente costuma ser
apresenta perfeito
falhas
Apresenta Tem um ótimo
muita relacionamento
dificuldade em interpessoal
se relacionar com os
com colegas colegas
Fatores Ótimo Bom Regular Insatisfatório

Conhecimento Possui boa visão Conhece todos Apresenta Executa com
do Trabalho de todos os os processos da lacunas no dificuldades os
processos da área e domina conhecimento padrões
área, domina bem os padrões dos padrões operacionais
muito bem os operacionais operacionais específicos do
padrões específicos do específicos do seu trabalho.
operacionais seu trabalho. seu trabalho.
específicos do
seu trabalho.
Atualmente, temos uma forma de avaliação de desempenho mais ampla,

chamada Avaliação 360º. Ela é feita de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma interação com o avaliado. Participam o chefe, os colegas e pares,
os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as
pessoas em torno do avaliado.
No entanto, ser o alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado, exigindo
um alto grau de maturidade e mente aberta e receptiva para todo o processo de
avaliação (seja positiva ou negativa).
Sucesso na avaliação de desempenho
Uma grande preocupação para os gestores passa a ser o sucesso no

processo de avaliação de desempenho. Este sucesso depende basicamente de dois
fatores:
Neste momento surge um elemento muito importante no processo de

avaliação de desempenho de funcionários: o feedback1.
1
Saiba Mais: É a busca de informações sobre os resultados que atingimos por meio das
nossas ações. Basicamente, o feedback é um retorno da avaliação feita por outra pessoa,
em forma de comentário, crítica ou elogio sobre nossas ações. Esse retorno pode ser
verbal, escrito, visual, corporal etc. e deve ser direcionado diretamente por quem faz a
avaliação para quem é avaliado. Existem cinco princípios básicos sobre feedback:
1) A qualidade de qualquer relação, seja profissional ou pessoal, depende da qualidade e
da quantidade de feedback que cada indivíduo recebe do outro.
2) A liderança geralmente ignora o fato de que a cordialidade é um tipo fundamental de
feedback, como notar a presença de uma pessoa e cumprimentá-la.
3) O contato visual é um tipo de feedback.
4) Algumas pessoas demandam mais feedback do que outras.
5) Sonegar feedback a alguém é privá-la de desenvolvimento
No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações.
Assim, compreendemos um pouco da importância da avaliação de
desempenho nas empresas. Não se esqueça do convite para os exercícios. Faça
todos eles e aprimore seus conhecimentos!
Aprofunde seus conhecimentos e estude um pouco mais sobre Avaliação de

Desempenho, visitando o link indicado e lendo a matéria completa:
<http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp >
Veja também modelos de avaliação de desempenho no site:
<http://www.rhportal.com.br/download.php>.
REFERÊNCIAS

Aula 13: Saúde, medicina e segurança do trabalho
OBJETIVO: Um tópico muito importante da área de Recursos Humanos será tratado

nesta aula: a atuação da área de Saúde, Medicina e Segurança do Trabalho. A partir
das atividades desta área, as empresas cuidam do seu maior patrimônio: o ser
humano, por meio da prevenção e eliminação de acidentes de trabalho e doenças
ocupacionais.
Um dos subsistemas mais importantes de RH, a área de Segurança e

Medicina do Trabalho responde por: preservar a vida humana e possibilitar a
continuidade do processo de produção com índices de produtividade adequados.
Essa área é composta por:
Segurança do trabalho
Higiene e medicina do trabalho
Segurança do trabalho – preceitos legais
A segurança do trabalho no Brasil é regida pela CLT, que, no seu artigo 163,
dispõe o seguinte:
Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções
expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais
de obra nelas especificadas.
Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições,
a Composição e o funcionamento das CIPAs.
Normas regulamentadoras (NRs)
A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de

normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma
legislação complementar que rege todas as ações no campo da higiene e segurança
e medicina do trabalho (HSMT).
Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no
campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada
organização deve agir em relação ao assunto.
Exemplos:
NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI
NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional – PCMSO
NR-26: Sinalização de Segurança
A área de Segurança do Trabalho tem como preocupações fundamentais:
a) A prevenção de acidentes no trabalho – Trabalho de longo prazo que

objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos
companheiros por meio de ações seguras. É um programa mais educativo
que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:
O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida.

O econômico: número de faltas causado por acidentes de trabalho;
os custos para a empresa são tamanhos que a prevenção é o
melhor caminho a percorrer.
b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho – Todo acidente

acontece porque é provocado. Há duas razões que sempre fazem
acontecer um acidente:
Um ato inseguro – Provocado pelo trabalhador, por exemplo: um

movimento errado, uma atitude impensada motivada por cansaço,
falta de experiência etc.
Uma condição insegura – É a situação que provoca o acidente: uma
escada quebrada, por exemplo.
Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes

de trabalho.
Acidentes de trabalho
Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um

ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao
trabalhador e à organização.
De acordo com a sua gravidade, são classificados em:
Acidentes sem afastamento – Retorno ao posto de trabalho após

medicado.
Acidentes com afastamento – O trabalhador afasta-se para submeter-se
a um tratamento. Esses acidentes podem produzir:
Incapacidade temporária – Perda total da capacidade para o trabalho

durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano.
Incapacidade permanente parcial – Redução permanente e parcial
da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período
menor que 1 ano.
Incapacidade total permanente – Perda total, em caráter definitivo, da
capacidade de trabalhar (por exemplo, perda da visão).
Morte
Mas, no final das contas, o acidente de trabalho não é uma ocorrência que
deve ser analisada somente com uma visão. Ele deve ser discutido e acompanhado
com muito critério por todos os envolvidos: governo, empresa e trabalhadores. Veja
algumas consequências dos acidentes de trabalho:
Para o trabalhador: sofrimento físico, incapacidade para o trabalho,

desamparo à família
Para a empresa: burocracia, gastos com primeiros socorros, perda de
tempo produtivo, danos e perdas materiais.
Para a sociedade: perda de um trabalhador, aumento do custo de
vida, maior valor de impostos e seguros, maior gasto com saúde.
Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado

pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho.
A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os
EPIs necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em
concordância com o tipo de trabalho que executa.
Exemplos: capacete de segurança, protetor facial, capuz, proteção de punho,
máscara com filtro, proteção de antebraço, calçado de segurança, luva de punho,
protetor circum-auricular, óculos de segurança, botas de cano médio etc.
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
É a comissão que objetiva controlar ações relativas à segurança do trabalho e

assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa
área, enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e
tecnicamente por essas políticas e programas.
É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e
da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece: “As empresas privadas ou
públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT
ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA”.
Para a composição da CIPA temos os seguintes requisitos:
50% de representantes dos empregados – Eles são eleitos pelos

empregados; o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Têm
o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada
convenção coletiva de trabalho.
50% de representantes do empregador – Estes são indicados pela direção da
empresa e não têm estabilidade. Um dos indicados assumirá o papel de
presidente da CIPA.
O número de cipeiros – Tanto do lado do empregador quanto do empregado,
dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da
atividade.
Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo
de segurança industrial e a CIPA. Enquanto o primeiro tem funções tipicamente de
execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação
aos empregados e à empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe
técnica de Segurança do Trabalho.
Higiene e medicina do trabalho
A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a

proteção à saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho
ou a agentes resultantes dele.
Por meio da higiene e medicina do trabalho, diz respeito a questões ligadas à
saúde ocupacional, como ergonomia, toxicologia, insalubridade, controles clínicos
etc.
Programa de controle médico e saúde ocupacional
A partir de 30 de dezembro de 1994 (Portaria n. 24/94), toda empresa passou

a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
(PCMSO), com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado
por um médico do trabalho, pertencente ou não ao quadro de funcionários da
empresa.
A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por
meio de exames clínicos que são aplicados e classificam-se em:
Exames admissionais – Realizados após o processo seletivo.

Exames demissionais – Realizados quando o funcionário deixa a empresa,
registrando as condições de saúde no momento do desligamento.
Exame de retorno ao trabalho – Realizado quando do retorno, após 30 dias
de afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente
etc).
Mudança de cargo – Para avaliação médica da condição física diante da
nova situação de trabalho.
Exames periódicos – Todos os funcionários devem ser submetidos a
exames anualmente ou em intervalos menores, a critério do médico ou sob
exigência da Convenção Coletiva de Trabalho ou de órgão oficial.
Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames
anuais. Entre 18 e 45 anos, a frequência é a cada dois anos.
Exames complementares – Destinado a trabalhadores expostos a riscos
físicos ou químicos e são realizados semestralmente.
Agora que você tomou conhecimento sobre a importância da segurança do

trabalho e da higiene e medicina do trabalho, quais os possíveis riscos que um
profissional de sua empresa pode correr? Reflita sobre as doenças ocupacionais e
os acidentes do trabalho que existem.
Também não se esqueça! Convite para os exercícios!
Saiba Mais
Dia 28 de Abril é o Dia Mundial da Segurança e Saúde no Trabalho, em

memória das vítimas de acidentes e doenças ocupacionais. Essa data começou a
ser celebrada no Canadá e logo se espalhou por diversos países, entre sindicatos
de trabalhadores e de empresários, que assumem um compromisso com o resgate
do trabalho como fonte de produção e reprodução de vida.
Existem normas de higiene e segurança do trabalho a serem seguidas: as

NR’s. Navegue pelo site do Ministério do Trabalho e Emprego para conhecer melhor
essas normas: <http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm>.
REFERÊNCIAS

Aula 14: Absenteísmo e rotatividade de pessoal (turnover)
OBJETIVO: Nesta oportunidade trataremos de um assunto muito importante e cada

vez mais crítico das organizações: o absenteísmo e a rotatividade de pessoal. Essas
duas situações trazem diversos problemas para os gestores, principalmente quando
suas causas não são diagnosticadas nem minimizadas ao longo do tempo. Torna-se
essencial às organizações compreender os fatores internos e externos que causam
o absenteísmo e rotatividade de pessoas.
Absenteísmo
Devemos iniciar esta reflexão compreendendo o conceito de absenteísmo

dentro das organizações:
Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como
atrasos e saídas antecipadas dos funcionários, acontecidas durante um determinado
período.
O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado índice de
absenteísmo.
O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas
perdidas no trabalho. O índice de absenteísmo, que pode ser medido por
departamento ou centro de custos, permite identificar os “focos” nos quais se
originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de
ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Veja uma situação bem representativa das ocorrências do absenteísmo de
funcionários em uma organização:
Um exemplo: uma determinada empresa, após um levantamento de
absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas
eram em virtude da procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho.
Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-se que, se a empresa
contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das
necessidades dos funcionários a um custo 50% menor que o do próprio
absenteísmo.
Resultado: a empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50%
os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de
atendimento.
Mas, diante dessa situação, como quantificar o absenteísmo?

Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula
mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número
de horas planejadas (Chiavenato, 2004).
Ia = Nhp x 100
NhP
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = Número de horas perdidas
NhP = Número de horas planejadas
Exemplo: uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas

entre atrasos ao trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período
integral de seus funcionários.
O planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir
18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um
índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Ia = 1254 x 100
18000
Ia = 6,96%
As causas e consequências das ausências foram intensamente estudadas. As
pesquisas mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional dos
empregados e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e
externos ao trabalho.
A assiduidade é comprometida por fatores como doenças, acidentes,
responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o
trabalho. A motivação é afetada pelas práticas organizacionais (recompensas e
punições), pela cultura da ausência (quando as faltas e atrasos são considerados
aceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e
desestimulando as ausências por meio de práticas gerenciais e culturas que
privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e
objetivos favoráveis à participação.
Veja na figura a seguir como pode ser feito um diagnóstico das causas e
consequências do absenteísmo nas organizações.
Modelo de diagnóstico de absenteísmo
Fonte: Modelo de Diagnóstico da Presença do Pessoal, Chiavenato (2004).

A quantidade e duração das ausências estão relacionadas à satisfação no
trabalho. As organizações procuram verificar as justificativas para as ausências,
comunicam regras de ausência e recompensam bons registros de assiduidade com
prêmios.
Parece que não, mas a administração dos problemas de ausência traz
retornos indiscutíveis. Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode
trazer razoável economia para a organização. Esse é um dos aspectos em que a
área de Recursos Humanos pode contribuir com lucros à organização.
Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de recursos humanos (turnover) é usado para definir a

flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o
intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organização.
Para uma devida avaliação deste turnover é utilizado o Índice de
Rotatividade de Pessoal.
O cálculo deste índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de
entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em
certa área da organização, dentro de certo período de tempo e em termos
percentuais.
Em que:
A = demissões de pessoal na área considerada dentro do período (entradas).

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como pelos
empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas).
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser
obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por
dois.
Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das
pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de
colaboradores.
Diagnóstico: causas da rotatividade
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência de

certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de
fatores externos ou internos:
a) Fatores externos
Situação de oferta e procura de profissionais.

Conjuntura econômica.
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
b) Fatores internos
As políticas de recrutamento e seleção, política salarial e de benefícios.

Os critérios e oportunidades de treinamento e de crescimento profissional,
ou seja, critérios de avaliação do desempenho.
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança).
O relacionamento humano dentro da organização.
As condições físicas e ambientais de trabalho da organização.
A cultura organizacional.
O grau de flexibilidade das políticas da organização.
Determinação do custo da rotatividade de pessoal
Um dos problemas da área de RH em uma economia competitiva é saber até

quanto vale a pena perder estes recursos humanos. Saber até que nível de
rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um
problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e
interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos primários, secundários e terciários:
Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição

por outra, por exemplo, custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e
de desligamento.
Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto
intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas), por
exemplo, reflexos na atitude do pessoal (influência na moral dos colaboradores que
ficam) e reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção
inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos).
Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e
longo prazo (custos estimáveis), por exemplo, custo extrainvestimento (depreciação
e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção, que pode ser
reduzido ante as vagas existentes); perda de negócios (reflexos na imagem e nos
negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e serviços
executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação).
Assim, podemos relembrar de nossa aula de Planejamento Estratégico de
Recursos Humanos. Desde essa etapa já se faz necessário levar em conta os
índices de absenteísmo e rotatividade de pessoal para um bom e eficiente
planejamento de RH.
Novamente, aproveite a oportunidade deste convite. Faça os exercícios e
aprimore seus conhecimentos.
REFERÊNCIAS

Aula 15: Relações trabalhistas e sindicais
OBJETIVO: Abordaremos a área de relações trabalhistas e sindicais da empresa,

responsável pelo contato entre empresa e sindicatos por meio de normas legais:
CLT, acordos e convenções coletivas. Esta é a área que promove o ponto de
equilíbrio entre o capital e o trabalho, garantindo a produtividade, a competitividade e
a lucratividade da empresa.
É uma área estratégica que trata basicamente da relação entre empresa e

sindicato, ou seja, do capital (empresa) e do trabalho (funcionário).
Conceito
Segundo Marras:
Denomina-se relações trabalhistas a área que responde pelo planejamento

e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem
como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa, em
questões referentes às políticas e diretrizes no campo das relações entre
capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas
legais ligadas a esses cenários. (2009, p. 239)
Histórico do sindicalismo no Brasil
Vamos conhecer resumidamente o histórico e evolução das relações sindicais

no Brasil para entendermos os avanços conseguidos na relação capital-trabalho nos
dias de hoje.
Evolução do sindicalismo no Brasil
 Final do século XIX – Fim do escravagismo e início do trabalho assalariado.

 1ª greve – 1858 – Tipógrafos no RJ.
 Confederação Operária Brasileira (COB) – 1906 até 1920.
 Sindicato Patronal – 1912 – Hermes da Fonseca era o presidente do sindicato
e do Brasil.
 MTb: criado em 1930 por G. Vargas para conter a classe operária.
 Lei da sindicalização (1931): controle e atrelamento dos sindicatos ao Estado.
 Criação da CGT em 1960 – peleguismo.
 Criação do FGTS em 1966: acabou com a estabilidade no emprego.
 Criação da CUT em 21 de julho de 1983 – greve geral.
Nos dias de hoje
Normalmente, nas grandes empresas existe um profissional que cuida de

temas relacionados a essas situações: CLT, leis complementares, acordos coletivos
de trabalho, convenções coletivas de trabalho e outros. Nas pequenas empresas, é
comum que o próprio proprietário se encarregue desses afazeres, auxiliado em parte
por um escritório contábil.
Esse profissional é especializado na condução de questões polêmicas e
procura minimizar os riscos trabalhistas que a empresa pode sofrer. Podemos
chamá-lo de relações trabalhistas. Atua principalmente com as seguintes ações:
 Contato com sindicatos patronais como representante da empresa;

 Contato com a confederação das indústrias para entender os cenários,
problemas e necessidades da categoria de trabalho em que se encaixa;
 Negociação de acordos coletivos de trabalho (ACT) estabelecidos entre a
empresa e funcionários, comissões de fábrica ou representante do
sindicato dos trabalhadores;
 Negociação de convenções coletivas de trabalho (CCT) estabelecidas
entre o sindicato patronal e sindicato dos trabalhadores;
 Acompanhamento de dissídios (aumento ou reajuste de salário) e
julgamentos para se atualizar sobre os acontecimentos da categoria,
acordos firmados, comparecimento a audiências trabalhistas, leitura de
boletins e revistas especializadas;
 Acompanhamento e assessoria em todos os processos trabalhistas
movidos pelos empregados contra a empresa;
 Em casos de greve, negociação do retorno ao trabalho.
A negociação trabalhista é o instrumento-chave do relações trabalhistas. Além
disso, as práticas negociais refinadas são seu diferencial maior, somadas à sua
habilidade no relacionamento com trabalhadores e representantes sindicais. Como
resultado de seu trabalho, após o processo de negociação, temos as cláusulas que
compõem os acordos coletivos de trabalho ou as convenções coletivas de trabalho
entre trabalhadores e sindicatos.
Veja os principais campos de abrangência das cláusulas de um acordo entre
sindicato e trabalhadores.
Tipos de cláusulas
Tipo de cláusulas Objetivo

Econômicas São aquelas que impactam diretamente sobre o
caixa da empresa, representando custos diretos
como: reajuste salarial, horas extras, aumento
real, complementação de auxílio previdenciário,
complementação de 13º salário etc.
Sociais Representam reivindicações ou necessidades
diretamente relacionadas com aspectos sociais,
como: garantia de emprego ao acidentado,
garantia de emprego à gestante, medidas de
proteção, carta de referência etc.
Político-sindicais São cláusulas de interesse direto dos
representantes dos sindicatos dos trabalhadores
ou do próprio sindicato, como: contribuição
assistencial, entrada de diretores sindicais na
empresa, homologações no sindicato etc.
Fonte: Marras, (2009).
Em um determinado momento pode acontecer de o clima organizacional se

elevar até o ponto em que ocorre uma explosão: a mais comum é a paralisação do
trabalho, a qual nós chamamos de greve.
Greve é uma recusa ao trabalho, resultante de acordo entre os trabalhadores
para atendimento de suas reivindicações.
Vamos conhecer alguns tipos de greve e os seus nomes mais característicos:
Tipos de greve
 Operação tartaruga: produção lenta. Clima explosivo.

 Greve branca: param o trabalho e ficam no interior da empresa.
 Greve selvagem: surge de “improviso” em qualquer lugar da empresa e nenhum
cabeça aparece.
 Piquete: impede a entrada ao trabalho do fura-greve, inclusive pela violência.
 Quebra-quebra: violência ao patrimônio e/ou aos dirigentes da empresa.
 Greve pipoca: estouram simultaneamente em vários setores ou empresas.
 Greve de fome: vão para o restaurante e não comem. Fazem barulho com as
bandejas e talheres.
 Passeata: param a produção e saem em marcha pelas principais vias.
 Enchimento: ocupação da fábrica. Os turnos entram, mas não saem.
 Vigília: vai noite adentro.
 Locaute: empresa pára a produção.
 Lista negra: troca de nomes dos ativistas entre as empresas.
Por ser um momento limítrofe na relação capital-trabalho, a greve e a

paralisação das atividades são fases extremamente delicadas na medida em que se
deve admitir que, quer o desfecho tenha se dado por acordo entre as partes ou por
exigência legal, dificilmente serão atendidas em sua totalidade as reivindicações
iniciais.
Atitudes de compreensão, entendimento e de contínua negociação são a
chave para que o tempo de retorno à normalidade seja o menor possível. Quanto
maior a demora no retorno às atividades, maior o custo produtivo (mais refugos,
perda de matéria-prima, de horas de produção, de qualidade etc.).
Agora sim! Aproveite a oportunidade do convite. Faça os exercícios e

Sinfar – <http://www.sinfar.org.br>.
SAESP – <http://www.saesp-sp.com.br>.
REFERÊNCIAS

Aula 16: Planos de carreira
OBJETIVOS: Nesta aula trataremos do tema planejamento de carreiras individuais,
das ferramentas que as empresas utilizam para o encarreiramento de seus
empregados e das orientações que estes devem seguir para seu próprio projeto de
carreira.
Desenvolvimento de carreiras
Veja esta definição de carreiras:
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma

pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais
elevados e mais complexos. É um processo formalizado e sequencial que
visa o encarreiramento dos funcionários que têm potencial para ocupar
cargos mais elevados. É alcançado quando as organizações conseguem
integrar o processo com outros programas de RH, avaliação de
desempenho, T&D e planejamento de RH. (Chiavenato, 2004)
As empresas cada vez mais estão preocupadas em estimular as pessoas a

planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho:
 A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem

conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos
humanos.
 Estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as
mais empreendedoras.
No entanto, a ausência de um projeto profissional leva as pessoas a situações

de riscos:
 Armadilhas profissionais – trabalho que demanda pouco dos pontos

fortes e muito dos pontos fracos.
 Falta de foco.
 Alternativas restritas – visão limitada das alternativas de
desenvolvimento profissional.
Histórico de mudanças na carreira
Veja no quadro a seguir o processo de evolução das carreiras e suas

consequências na vida moderna:
Modelos de carreira
Modelo tradicional Modelo moderno
Um homem pertencente aos Um homem e/ou uma mulher pertencentes

grupos socialmente dominantes. aos grupos sociais variados.
progressão linear vertical progressão descontínua horizontal e
vertical
estabilidade instabilidade
No passado, as carreiras eram construídas de forma linear e vertical. Os

trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego e as oportunidades para o
profissional estavam, na sua grande maioria, direcionadas para o sexo masculino.
No contexto da globalização, as incertezas e ambiguidades do ambiente
provocaram mudanças na carreira e nas relações de trabalho. A carreira aparece
como autogerenciamento, deixou de ser a ascensão, tornando-se mais
independente dos contratos formais.
Veja, então, as principais causas do declínio da carreira tradicional:
 Penetração crescente das mulheres no mercado de trabalho.

 Elevação dos graus de instrução.
 Afirmação dos direitos dos indivíduos.
 Globalização da economia, competitividade e turbulência ambiental.
 Necessidade de mudança nas organizações e flexibilização do
trabalho.
 Fatores como os avanços na tecnologia e a maior diversidade da força
de trabalho.
As relações de trabalho ganharam mais autonomia decorrente da

imprevisibilidade e flexibilidade; autocontrole, estruturas em equipes
interdependentes e o vínculo empregatício deixaram de ser o foco de atenção para
as empresas e trabalhadores.
Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e
controladas pelos empregadores. São o que chamamos de “carreiras inteligentes”,
voltadas para a empregabilidade mais do que para o emprego seguro. Esta nova
situação nos traz as carreiras sem fronteiras.
Mas, afinal, por que carreiras sem fronteiras? Simplesmente porque elas
estabelecem:
1. Novos padrões de produção e consumo.

2. Aumento do setor de serviços.
3. Contínuo progresso tecnológico. Estes aumentos pedem novas
tendências, novos caminhos e mesmo a reestruturação do mercado de
trabalho como um todo.
4. Crescimento de profissionais altamente qualificados.
5. Diversidades adicionais com implicações para opções de carreira.
6. Formas de contratação diferenciada: antes, a contratação e trajetórias
de carreiras eram restritas a um grupo somente, por exemplo, altas
posições de gerenciamento eram preenchidas por homens brancos.
Agora, estão abertas para muitos.
7. Novas alternativas para os acordos de trabalho, como
telecomunicações (trabalho em casa) e trabalho virtual.
Ferramentas utilizadas pelas organizações
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são:
Avaliação organizacional
 Centros de avaliação
 Testes psicológicos
 Avaliação de desempenho
 Provisões de promoção
 Planejamento de RH
 Planejamento de sucessão
1. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos, entrevistas,
exercícios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas forças
e fraquezas dos candidatos e na compreensão de suas habilidades,
direcionando suas carreiras.
2. Testes psicológicos: servem para compreender melhor seus interesses.
3. Avaliação de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e
desafios profissionais.
4. Provisões de promoção: são julgamentos quanto ao avanço do potencial
dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajudam na melhoria do
conhecimento e experiências.
5. Planejamento de RH: processo de decisão quanto aos recursos humanos
e trata de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
6. Planejamento de sucessão: preparo das pessoas para preencher posições
mais complexas.
Ferramentas utilizadas pelos empregados
Além das ferramentas utilizadas pelas empresas, é necessária a orientação

aos funcionários:
 Aconselhamento individual (entrevistas).

 Serviços de informação aos funcionários (divulgação de vagas).
 Inventários de habilidades (banco de dados das habilidades).
 Mapas de carreiras (organograma).
No passado, a demissão se parecia com um divórcio, com toda a dor e

sofrimento que envolvia e também o estigma que se seguia.
Hoje, as relações de trabalho tornaram-se uma ligação mais condicional.
Mesmo com toda esta transformação, os funcionários precisam de alguma
orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras,
seja dentro ou fora da organização.
Reflita sobre o tema! Pense nos passos que deseja dar em relação à sua
carreira e de que forma você está se preparando para isso. Não se esqueça que
muitos obstáculos aparecerão e um bom planejamento e organização facilitarão sua
caminhada.
Vamos em frente! Não se esqueça dos exercícios. Aceite mais este convite!
Indicação de site
RH Portal: <http://www.rhportal.com.br>.
REFERÊNCIAS

Aula 17: Programas de formação de estagiários e trainees
OBJETIVO: Veremos nesta aula duas formas diferentes de contratação de pessoal

e também de desenvolvimento de carreiras: os estagiários e os trainees. Ambas são
importantes para as empresas e profissionais, pois permitem desde um aprendizado
mais profundo e adequado aos estudantes, como também maior flexibilização nas
formas de contratação e cumprimento de legislação trabalhista pelas empresas.
Entendendo o estágio
Vamos iniciar com esta definição de estágio feita pelo consultor Luiz G.
Bertelli (In: Boog e Boog, 2002, p. 173):
São consideradas como estágio as atividades de aprendizagem social,

profissional e cultural proporcionadas ao estudante pela participação em
situações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizadas na
comunidade em geral ou junto a pessoas jurídicas públicas ou privadas,
sempre sob responsabilidade e coordenação da instituição de ensino, para
o desenvolvimento de atividades relacionadas à área de formação.
Como parte do processo formativo, este estágio contribui para a formação do

futuro profissional porque permite ao estudante a aplicação prática de seus
conhecimentos teóricos; ameniza a passagem da vida estudantil para o mundo do
trabalho e ajuda-o a conhecer a filosofia e diretrizes de uma organização, além de
propiciar melhor relacionamento humano.
Já para o lado da empresa, os interesses ficam por conta de um eficiente
sistema de recrutamento e seleção de novos profissionais; pela inexistência de
vínculo empregatício e pela preparação e formação de um quadro qualificado de
recursos humanos que permite a descoberta de novos talentos.
Como o estágio não cria vínculo empregatício entre as partes, ele é
regulamentado por uma legislação específica, a Lei n. 6494/77. O estágio de
estudantes não deve ser confundido com emprego, quer de caráter temporário, quer
de duração indeterminada. São figuras totalmente distintas.
Essa situação nos faz lembrar que o estagiário não faz jus ao PIS/Pasep, não
tem direito a férias e 13º salário remunerados, nem tão pouco à licença-maternidade,
benefícios do INSS e verbas rescisórias.
A fiscalização do estágio nas empresas é de competência do Ministério do
Trabalho com base nos dispositivos legais vigentes. No entanto, documentos
obrigatórios não devem ser esquecidos pela empresa e estagiário:
 Acordo de cooperação entre instituição de ensino e empresa concedente.

 Termo de compromisso de estágio entre o estudante e a empresa, com
assinatura da instituição de ensino.
Temos dois exemplos de empresas que administram contratos de estagiários

no Brasil: o CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola) e o Nube (Núcleo
Brasileiro de Estágios).
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas

de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano. É
uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado, recebem
treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível na
empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,
vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de
desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos
antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são
posicionados, após sua formação, em determinados pontos já avançados ao longo
da carreira da empresa. Geralmente são voltados para universitários recém-
formados ou no ultimo ano de graduação. Algumas empresas fazem convênios com
escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar de seus melhores
alunos, para depois integrá-los em seu quadro de funcionários.
As empresas Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú,
HP, CEMIG, Hering, promovem programas de trainees em diversas áreas, como
administração, economia, contabilidade, computação, marketing, comércio exterior,
direito, química, farmácia etc.
Os programas de trainees têm demonstrado, assim, ser um método eficaz na
formação de gestores, em que o treinando é avaliado e acompanhado por
profissionais da empresa de forma contínua, para medir a sua performance em
todos os processos do programa. O treinando se vê em condições reais de trabalho
sempre com a supervisão de profissionais da empresa, os quais lhe acompanham
para medir a sua desenvoltura diante de todas as situações e pressões peculiares
ao negócio.
Por meio desse método a empresa terá condições de desenvolver as
competências necessárias em um profissional gerencial que sejam imprescindíveis
ao sucesso do seu negócio.
Vimos então como estas duas formas de contratação de profissionais podem
ser úteis e benéficas tanto para os estudantes e futuros profissionais, pois reforçam
o aprendizado e a prática, quanto para as empresas, que programam seus futuros
gestores e economizam nos custos.
Mais uma vez! Não se esqueça dos exercícios. Aceite mais este convite!
Dicas profissionais para trainees:

<http://www.dicasprofissionais.com.br/trainee.asp>.
RH Portal: http://www.rhportal.com.br.
CIEE: http://www.ciee.org.br.
Nube: http://www.nube.com.br.
REFERÊNCIAS

Aula 18: Tendências do trabalho – programas de qualidade de vida
no trabalho (QVT)
OBJETIVOS: Nesta aula veremos a importância de um bom plano de qualidade de

vida no trabalho (QVT) para empresas e trabalhadores. Também conheceremos um
modelo de avaliação de QVT e suas categorias de análise.
O histórico da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) só foi introduzida,

publicamente, no início da década de 1970, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los
Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Então, na década de 1970, surge um movimento pela QVT, principalmente nos EUA,
em virtude da preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso
dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrados nos colaboradores por meio de práticas gerenciais capazes de reduzir
conflitos.
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e estudantes
contra alguns modelos de organização do trabalho que aconteceram na década de
1950. De fato, a QVT ocorre no momento em que as empresas tomam consciência
de que os colaboradores são parte fundamental da organização, vendo, assim, as
pessoas como um todo.
A primeira fase do movimento estendeu-se até 1974, quando decaiu o
interesse pela QVT em função da preocupação com questões econômicas, como a
crise energética e a crescente inflação. A necessidade de sobrevivência das
empresas fez os interesses dos funcionários passarem a ter uma importância
secundária.
A partir de 1979, ressurgiu a preocupação com a QVT em virtude,
principalmente, da perda de competitividade das indústrias norte-americanas, em
face das suas concorrentes japonesas. Esta perda de competitividade levou a se
investigar os estilos gerenciais praticados em outros países e a relacionar os
programas de produtividade aos esforços com a melhoria da QVT.
No Brasil a preocupação com QVT surge mais tarde, também em função da
preocupação com a competitividade das empresas, em contexto de maior abertura
para a importação de produtos estrangeiros e na esteira dos programas de
qualidade total.
Os conceitos de QVT
O conceito de QVT envolve tanto aspectos físicos e ambientais como

aspectos psicológicos do local de trabalho. Assimila duas posições antagônicas: de
um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar, e de outro, o
interesse das empresas sobre a qualidade e produtividade.
A QVT implica um profundo respeito pelas pessoas, pois, para alcançar níveis
elevados de produtividade, as pessoas precisam estar motivadas, participantes
ativamente nos trabalhos e adequadamente remuneradas.
Vejamos o que alguns autores falam sobre o tema. Hackman e Suttle (1977)
definiram QVT como “o grau com que os membros de uma organização são capazes
de satisfazer necessidades pessoais importantes através de sua vivência nessa
organização”.
Já Guest salienta os aspectos psicológicos e a maior participação dos
trabalhadores, definindo QVT como
um processo pelo qual a organização tenta revelar o potencial criativo dos

trabalhadores, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no
trabalho. Uma característica que distingue esse processo é que os objetivos
não são simplesmente extrínsecos, focando aumento da produtividade e
eficiência em si; eles também são intrínsecos, referindo-se ao que o
trabalhador vê como auto-realização e autoengrandecimento.
A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a

produtividade individual e grupal: motivação para o trabalho, adaptabilidade a
mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar
mudanças.
A QVT envolve fatores como:
 A satisfação com o trabalho executado.

 As possibilidades de futuro na organização.
 O reconhecimento pelos resultados alcançados.
 O salário percebido.
 Os benefícios auferidos.
 O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
 O ambiente psicológico e físico de trabalho.
 A liberdade e responsabilidade de decidir.
 As possibilidades de participar.
Um modelo de avaliação de QVT
Os modelos de QVT oferecem um referencial para a avaliação da satisfação

dos trabalhadores, cada um enfatizando determinadas categorias e indicadores que
influenciam na qualidade da vida destes em situação de trabalho.
O primeiro modelo apresentado e, também, o mais difundido entre os
pesquisadores de QVT foi proposto por Walton (1973). Por ser bastante completo e
amplo, esse modelo serviu como norteador para diversas outras pesquisas. Ele
identifica oito categorias de QVT, cada uma com suas respectivas variáveis, as
quais permitem analisar as principais características dessa linha. A QVT pode ser
avaliada de acordo com o grau de satisfação dos trabalhadores com os fatores que
interferem em seu bem-estar no trabalho.
Acompanhe as categorias descritas neste modelo de QVT.
Fatores de QVT Dimensões

1. Compensação justa e Renda (salário) adequado ao trabalho
adequada Equidade interna (compatibilidade
interna)
Equidade externa (compatibilidade
externa)
2. Condições de segurança e Jornada de trabalho
saúde no trabalho Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento Autonomia
de capacidades Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidades
Retroação e retroinformação
4. Oportunidade de crescimento Possibilidade de carreira
e segurança Crescimento profissional
Segurança no emprego
5. Integração social na Igualdade de oportunidades
organização Relacionamentos interpessoais e
grupais
Senso comunitário
6. Garantias constitucionais Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas claras da
organização
7. Trabalho e espaço total de Papel balanceado do trabalho na vida
vida pessoal
8. Relevância social da vida no Imagem da empresa
trabalho Responsabilidade social pelos
produtos/serviços
Responsabilidade social pelos
empregados
Fonte: Chiavenato, (2004).
A QVT não é determinada apenas pelas características individuais

(necessidades, valores, expectativas), mas também pelas situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensa, políticas internas).
1. Compensação justa e adequada – Adequação da remuneração ao trabalho

executado; equilíbrio entre a remuneração interna e a externa no mercado de
trabalho.
2. Condições de segurança e saúde do trabalhador – Jornada de trabalho e
ambiente físico.
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades – Oportunidades de
conhecimento; autonomia, feedback.
4. Oportunidades de crescimento contínuo – Possibilidade de carreira,
crescimento pessoal e segurança no emprego.
5. Integração social na organização – Sem hierarquias, ausência de
preconceitos.
6. Constitucionalismo – Normas e regras, direitos e deveres, clima democrático
na organização.
7. Trabalho e espaço total de vida – Racionalizar o tempo com a família, lazer e
atividade comunitária.
8. Relevância social da vida no trabalho – Orgulho pela imagem da organização
na sociedade, responsabilidade social, pelos produtos e serviços,
relacionamento com o cliente.
A empresa ganha muito implantando os programas de qualidade de vida no

trabalho, pois os empregados se sentem motivados a trabalhar, vestindo a camisa
da organização, encontrando-se dispostos a crescer com a empresa.
Mas, para uma pessoa se sentir motivada dentro de uma empresa, ela tem
que se sentir como parte fundamental do processo, mostrando que tem importância
dentro da organização e que outras pessoas precisam dela.
A busca pela qualidade total, antes voltada apenas para o aspecto
organizacional, já deve voltar sua atenção para a qualidade de vida no trabalho,
buscando uma maior participação das empresas.
Indicação de site
Qualidade de vida no trabalho: <http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/qualidade-de-vida-no-trabalho-fator-decisivo-no-desempenho-
organizacional/26723/>.
REFERÊNCIAS

Aula 19: Empregabilidade
OBJETIVO: Estudaremos o que é empregabilidade na prática. Como estar bem

colocado no mercado, estar atento às oportunidades do mercado de trabalho e o
que se espera do funcionário no seu local de trabalho. O profissional em constante
aprimoramento e desenvolvimento com o objetivo de se manter empregável. A
importância das competências comportamentais para ser um profissional de
escolha.
Conseguimos ver, até este momento, quais são os subsistemas que

compõem a área de Recursos Humanos. Vimos que esse conjunto de subsistemas
interage entre si e possui atividades, funções e responsabilidades próprias.
Relembrando, temos:
Começaremos a abordar, a partir desta aula, situações estratégicas de gestão

de pessoas, como: empregabilidade, elaboração e análise de currículos, trabalho em
equipe, aspectos de liderança e outros temas relevantes para a gestão de pessoas.
Empregabilidade
O termo empregabilidade já foi usado nas primeiras aulas e, segundo o

dicionário da língua portuguesa Houaiss, é a qualidade do que ou de quem é
empregável; possibilidade de ser empregado.
Esse conceito deve ser entendido por todo estudante e profissional que quer
estar bem colocado no mercado e quer se desenvolver sempre, pois envolve:
 Departamento de pessoal (DP)

 Relações trabalhistas (RT)
 Higiene e segurança do trabalho (HTS)
 Recrutamento e seleção (R&S)
 Treinamento e desenvolvimento (T&D)
 Remuneração ou cargos e salários (C&S)
Como as nossas competências e as oportunidades do mercado estão sempre

mudando, devemos estar sempre atentos e informados.
Antigamente, era considerado bom profissional aquele que se aposentava na
única empresa que trabalhou, passando anos em uma única empresa, só sabendo
fazer as mesmas tarefas e sem expectativa ou interesse em conhecer novas áreas
ou ter novos desafios. O pensamento era de que a empresa era responsável pelo
crescimento e desenvolvimento profissional de seu funcionário. O ideal era ter
estabilidade. Esses conceitos já estão mais do que ultrapassados.
Hoje, o profissional deve ser um constante estudante, ou seja, se aprimorar
sempre, trocar informações, ler jornais e revistas da área e de outros gêneros, ver o
que se passa na concorrência, integrar-se com as novas tecnologias e fazer cursos
curriculares e ou extracurriculares.
Como exemplo, vemos que nas farmácias e drogarias o uso da informática e
tecnologia está cada vez mais presente, seja em um sistema informatizado de caixa,
em um sistema online de reporte de medicamentos controlados para a Anvisa ou em
programas de execução e controle para manipulação de fórmulas.
As bases para a empregabilidade
Mas, afinal, o que se espera do funcionário no seu local de trabalho?

Podemos considerar que as bases para a empregabilidade são:
 Agregar valor e contribuir para a empresa, ou seja, criar um diferencial

para o estabelecimento. Não se pergunta o que a empresa pode fazer por
você, mas sim o que você pode fazer para diferenciar e elevar o local em
que trabalha. Dessa maneira, seu desempenho profissional será muito
bem avaliado. Por exemplo, na drogaria, a execução de palestras para a
comunidade, por parte do farmacêutico responsável, a atenção
farmacêutica constante e atenciosa.
 Ser responsável, ou seja, o funcionário assumir compromissos e trazer
soluções, e não apenas fazer estritamente o que foi pedido, por exemplo,
não só atender bem os clientes na drogaria, mas fazer além, como
trabalhar com o paciente para ele conseguir melhores resultados no uso
do medicamento. Assim, o paciente ganha qualidade de vida e você se
supera na sua profissão.
 Ser leal, ou seja, demonstrar confiança no seu trabalho dentro da
empresa, trazer contribuições práticas, por exemplo, ser seguro no
momento de dispensação, não apenas dispensar o medicamento, mas
procurar entender toda a legislação que dispõe sobre a prescrição e a
comercialização de medicamentos e trazer sugestões práticas para a
drogaria.
 Ter iniciativa pessoal e espírito empreendedor, ou seja, não ser passivo, e
sim assumir riscos. Não fazer somente a rotina básica do dia a dia, mas
superar a expectativa do cliente e da sua liderança, por exemplo,
entender quais os obstáculos da atenção farmacêutica, procurar
sugestões para superar esses obstáculos e, acima de tudo, manter-se
íntegro e com a postura de colaboração.
O que desenvolver para ser empregável
Podemos definir que ser empregável é manter sua empregabilidade.

Imaginemos que você é um produto a ser “comprado” no mercado, portanto, deve
cuidar da sua imagem e do seu conteúdo para que todos o disputem e queiram
comprá-lo.
De acordo com José A. Minarelli, em seu livro Empregabilidade, no caminho
das pedras você deve:
 Diversificar suas atividades: é estar atento às oportunidades do mercado.

Preste atenção nos outros estabelecimentos ao seu redor (farmácias e
drogarias concorrentes), o que eles estão oferecendo? Você estaria pronto
para assumir novas vagas em outros locais de trabalho?
 Reciclar-se constantemente: é manter-se atualizado. Participe de seminários,
palestras, feiras, atividades da sua faculdade e atividades extracurriculares.
Comente e troque percepções com seus colegas.
 Tratar sua carreira como um negócio: é planejar seu futuro e sua carreira, é
pensar quais as empresas me interessam para trabalhar e o que devo fazer e
o que eu preciso para trabalhar.
 Fazer networking, isto é, desenvolver uma rede de relacionamentos pessoal e
profissional. As melhores vagas podem surgir por indicação de alguém.
Cultive amizades com seus colegas e as oportunidades podem surgir.
 Ser multifuncional: é estar disposto e acumular atividades e tarefas diferentes
das que são propostas para seu cargo. É você diversificar dentro da drogaria,
conhecendo as atividades de todas as funções existentes no
estabelecimento, desde a mais graduada até a mais simples.
Competências comportamentais
O seu comportamento é outro aspecto muito importante que valoriza a sua

empregabilidade. Estamos falando agora de suas competências comportamentais.
Essas competências são as mais difíceis de serem desenvolvidas e mantidas, mas
são essenciais para a empregabilidade.
Relacionamento interpessoal é a capacidade de lidar com as pessoas, de
conviver de forma harmoniosa e profissional com diferentes pessoas, inclusive em
situações de conflito, é respeitar as dificuldades de cada colega, colocar-se no lugar
dos outros.
 Comunicação: é a capacidade que temos de nos expressar e sermos

entendidos.
 Flexibilidade: é aceitar opiniões diferentes, é aceitar o novo, é ser
compreensível com as pessoas e situações.
O impacto psicológico do desaparecimento dos empregos – o que os
empregos fazem por nós
Um emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas

são. Nas sociedades aldeãs e tribais do passado, a identidade era estabelecida pelo
nascimento. Poderia ser elevada ou rebaixada um pouco pelas atividades
subsequentes, mas para a maioria das pessoas quem você é costumava ser uma
dádiva. Conosco, não é assim. Ninguém pode dizer, quando nascemos, quem
seremos em nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades próprias a partir
dos amigos que têm, da vida familiar que criam, das suas atividades, das escolas e
igrejas que frequentam e dos empregos que têm. Principalmente dos empregos.
Quando pessoas se encontram pela primeira vez, costumam perguntar sobre o
trabalho, sobre o emprego da outra.
O trabalho proporciona à maioria das pessoas sua rede central de relações.
Sejam os colegas de trabalho ou não seus melhores amigos (e isso não é incomum),
o emprego é para a maioria das pessoas o contexto social permanente em que
levam suas vidas. São suas pequenas tribos, seus minúsculos vilarejos. Mesmo que
não gostem de todos, as outras pessoas tornam-se parte de suas vidas. Quando
uma delas desaparece por alguma razão, fica um vazio. Se um indivíduo perde seu
emprego, todas essas pessoas desaparecem. A vida parece mais insípida, mais
tênue. Pessoas sem empregos sentem-se sozinhas.
O emprego tem uma estrutura de tempo e sem ele a vida pode parecer tão
enorme e vazia quanto o espaço exterior. Com ele uma pessoa tem fronteiras claras;
você chega às 8h e sai às 17h. Tira 45 min para o almoço. O telefone toca e você
precisa atender até o quarto toque ou a chamada será transferida para secretária
eletrônica. A correspondência chega logo depois do almoço e o malote é recolhido
às 3h15. Há oito feriados no ano e três semanas de férias no verão. O emprego
estabelece um padrão para os dias, as semanas e os anos da vida das pessoas. Ele
faz a vida – um negócio confuso na melhor das hipóteses – mais previsível. Sem um
emprego, o tempo se arrasta interminavelmente.
Um emprego dá às pessoas papéis a serem desempenhados e lhes diz o que
elas precisam fazer para que se sintam bem em relação à contribuição que
oferecem. Dá a elas um modo de saber quando fizeram sua parte e lhes diz quando
seus resultados são satisfatórios. Os empregos proporcionam às pessoas um lugar
onde devem comparecer regularmente, uma lista de coisas a fazer, um papel a
desempenhar em uma empreitada maior, um conjunto de expectativas em relação
às quais possam estabelecer um padrão de comparação. Dá a elas um senso de
propósito diário. E a realização de cada propósito é uma forma de melhorar a
autoestima. Para pessoas cuja vida pessoal não esteja indo bem, o emprego pode
ser a única fonte de melhorar a autoestima.
Depois de estudar esta aula, pense como está sua empregabilidade e o que
você pode fazer para melhorá-la em termos de comportamento e conhecimentos
técnicos.
Também não se esqueça! Faça os exercícios.
- O que é empregabilidade? <http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/o-que-e-empregabilidade/31256/>.
- Empregabilidade: <http://www.rhinfo.com.br/empregabilidade.htm>
REFERÊNCIAS

Aula 20: Responsabilidade social na gestão de pessoas
OBJETIVO: Para esta aula reservamos um assunto muito importante e cada vez
mais exigido das organizações: a responsabilidade social na gestão de pessoas.
Veremos a responsabilidade social perante os fatores internos e externos da
empresa. Abordaremos também o tema: portadores de necessidades especiais e
sua legislação.
Responsabilidade social empresarial na atualidade
É importante iniciar nossa reflexão lembrando que as empresas são

responsáveis por seus atos diante da sociedade, pois fazem parte dela,
influenciando e promovendo mudanças sociais. Esta influência é verificada na forma
como as pessoas convivem entre si e na sua maneira de sentir, pensar e agir.
As empresas promovem mudanças sociais podendo fazê-las de forma
responsável ou não. Assim, uma empresa que pratique o desmatamento ou não
trate os seus resíduos, jogando-os in natura no ambiente, estará provocando
alterações ambientais e sociais de maneira não responsável.
A responsabilidade social empresarial diz respeito a mudanças intencionais
responsáveis promovidas no ambiente físico e social. As organizações possuem
duas orientações quanto à mudança social planejada: uma externa para seu público-
alvo e outra interna para seus funcionários.
Acompanhe no quadro a seguir estas duas orientações:
Responsabilidade social perante o meio ambiente

INTERNO EXTERNO
Evitando o assédio moral Gestão responsável

Balanceamento trabalho X família Cadeia logística
Contratação responsável Cadeia produtiva
Redução do quadro responsável Meio ambiente
Saúde, segurança e bem-estar
Desta forma, observamos que a responsabilidade social perante o ambiente
interno é traduzida pelo relacionamento entre os gestores e os colaboradores,
assim como pelas práticas de recursos humanos. Vejamos o significado de cada
situação:
1) Assédio moral – Violência perversa no cotidiano (falta de respeito,

mentiras, manipulação).
 Deterioração proposital das condições de trabalho.

 Isolamento e recusa de comunicação.
 Atentado contra a dignidade.
 Violência verbal, física ou sexual.
2) Balanceamento trabalho X família – Programas que visam equilibrar horário

de trabalho e família.
 Horário flexível.
 Teletrabalho.
 Assistência a crianças e idosos.
3) Responsabilidade social na contratação e redução de quadro de

funcionários – Possibilidade de emprego a todos os segmentos da
sociedade.
 Programas para menores aprendizes.

 Contratação de desempregados.
 Programas para deficientes físicos.
 Oferta de trabalho para ex-detentos.
 Contratação de pessoas com mais de 45 anos.
 Contratação de afro-adolescentes.
 Demissões e os impactos sociais (procedimentos para minimizar os
impactos).
 Indenização acima da CLT.
 Extensão da cobertura dos benefícios.
 Treinamento para recolocação no mercado de trabalho.
 Contratação de serviços de recolocação.
4) Saúde, segurança e bem-estar
 Diminuição dos índices de acidentes do trabalho.

 Programas de QVT (qualidade de vida no trabalho).
As empresas fazem parte de sistemas maiores, não estando isoladas na

sociedade. Uma consideração especial da responsabilidade social corporativa
requer que as empresas olhem não apenas para si mesmas, mas igualmente para
seu relacionamento com o ambiente externo.
1) Responsabilidade social na cadeia logística e produtiva – Qualquer ponto

fraco na cadeia prejudica a imagem responsável do produto, desde a matéria-
prima até a venda no varejo.
 Esforços para erradicação do trabalho infantil.

 Cumprimento da legislação trabalhista (inclusive terceirizados).
 Desenvolvimento dos fornecedores (treinamentos).
 Mudança no comportamento dos consumidores.
 Consumidores conscientes – 42% não compram como forma de
punição à empresa.
 28% – consumidores como critério para atuação ambiental e ações
sociais.
 44% – consumidores como padrão ético.
2) Responsabilidade social no meio ambiente – A postura pró-ativa perante o

meio ambiente assume valor estratégico para a condução dos negócios.
 Ações ambientais.
 Programas de reciclagem e educação ambiental.
 Manutenção de áreas ambientais.
 Limpeza urbana.
 Ações diversas (campanhas).
 Dificuldades de implantação.
 Falta de informação.
 Custo elevado dos equipamentos.
 Falta de financiamentos.
 Regulamentação ambiental inconstante.
 Custo elevado da mão de obra.
Dentro de todo este contexto, nota-se o grande desafio que as empresas já

estão enfrentando nas discussões sobre sua participação e responsabilidade
perante a sociedade. O Instituto Ethos (uma das mais importantes instituições nas
questões de Responsabilidade Social e Ambiental no Brasil) já nos alerta que:
a empresa deve focar a responsabilidade social em sua cadeia de negócios,

englobando preocupações com diversos stakeholders – acionistas,
funcionários, prestadores de serviços, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio ambiente – buscando entender e incorporar
suas demandas aos negócios.
Programa de inclusão de portadores de necessidades especiais
Em 1991, foi efetivada a Lei n. 9.213/91, que, em seu artigo 93, diz que
empresas com 100 ou mais funcionários são obrigadas a contratar pessoas
portadoras de deficiências.
Nessa lei, está previsto que as empresas devem preencher suas vagas com
2% a 5% do número total de funcionários, com pessoas deficientes, também
denominadas pessoas com necessidades especiais (PNE).
Essa lei de cotas está tentando vencer ou minimizar os impedimentos e as
barreiras para a inclusão de deficientes. Impedimentos que talvez estejam mais na
nossa cabeça do que em reais problemas efetivos, pois durante muito tempo os
deficientes estiveram e foram segregados pela sociedade, que reforçou os
preconceitos e auxiliou no isolamento e na marginalização dos deficientes.
Essa contratação de deficientes geralmente está sendo feita pelas empresas
por meio de Programas de Inclusão, que podem abranger desde a seleção prévia,
processo de integração na empresa e suas dependências até a capacitação
adequada para desempenho de uma função.
Algumas empresas optam por selecionar deficientes que possuem total
independência, ou seja, não ser dependente de nenhum funcionário para exercer
suas funções ou para locomover, outras são mais abrangentes e não colocam
nenhuma restrição.
Como encontrar pessoas qualificadas tem sido um desafio, e tendo essa
questão em vista, as empresas que realmente querem assumir sua responsabilidade
social com o tema elaboram programas de inclusão de deficientes. Dentro desses
programas existem iniciativas não só de contratar, mas também capacitar pessoas
com deficiência, preparar as equipes que vão trabalhar com a pessoa deficiente e
adequar o ambiente de trabalho para recebê-las.
Preparar uma empresa e sua equipe para receber um portador de deficiência
passa por aprender a se comunicar. Para isso, a divulgação de formas de
comunicação é imprescindível, dessa maneira, algumas empresas divulgam,
disponibilizam cursos ou treinam pessoas-chave na linguagem dos sinais, dicionário
da Língua Brasileira de Sinais (Libras).
Então, veremos alguns pontos importantes que devem ser considerados em
um programa de inclusão de deficientes:
 Possuir ou contratar funcionários de RH treinados e especializados em

entrevistar e selecionar deficientes.
 Adaptar os locais de acesso aos deficientes, bem como infraestrutura
básica, por exemplo, se necessário, criação de instruções em braille,
adaptação de banheiros, construção de rampas de acesso, adaptação das
portas de entrada e saída para cadeira de rodas, implantação de sinais
sonoros e sinais de luz.
 Calcular o número de funcionários, com base na lei de cotas, que a
empresa deve ter. Se a empresa já tiver deficientes contratados antes da
lei, deve computar esses funcionários.
 Definir internamente qual o perfil do candidato deficiente que se deseja
contratar: escolaridade mínima, cargos que serão abertos para
contratação de deficiente, verba para capacitação interna e externa,
instituições parceiras para a capacitação, programa de capacitação
interna.
 Contratar ou formar internamente tradutor de libras para facilitar a
comunicação.
 Para os contratados, realizar programa de integração na empresa, na
área, na atividade e com a equipe de trabalho e oferecer palestra dos
direitos e deveres do deficiente e da empresa.
 Para os contratados, oferecer ou se tornar obrigatório a capacitação
técnica, comportamental e de qualificação profissional por meio de
programas de qualificação profissional, de educação especial e, em alguns
casos, de educação básica.
Os deficientes, a partir do momento em que fazem parte de uma empresa,

podem e devem ser avaliados em suas funções para gerar um crescimento e
respeito do profissional e da empresa.
Qualquer que seja o programa desenvolvido, ele deverá ser acompanhado e
reavaliado constantemente para buscar sempre melhorias e novas formas de
integração da empresa com o deficiente, em termos de recrutamento e seleção,
contratação, formas de treinamento, ações internas de sensibilização e,
principalmente, o mapa de adequação da deficiência de acordo com a função.
Vários esforços têm sido feitos para incluir o deficiente na empresa e na
sociedade, basta querer enxergar essa situação não como um problema, mas como
uma oportunidade.
Novamente! Aproveite a oportunidade deste convite. Faça os exercícios e
Saiba Mais
Para finalizarmos, temos que destacar que “em 11 de outubro é comemorado

o Dia do Deficiente Físico. Trata-se de uma data importante para 9 milhões de
cidadãos brasileiros, suas famílias, amigos e a sociedade. Neste dia, a Associação
de Assistência à Criança Deficiente (AACD) alerta sobre a necessidade de prevenir
doenças e acidentes causadores de paraplegia e tetraplegia e ressalta a importância
da inclusão social”.
- Decreto n. 3.298, de 20 de dezembro de 1999:

<http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/1999/3298.htm>.
- “Os desafios da inclusão de deficientes no mercado de trabalho”:
<http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=432>.
- Acessibilidade Brasil: <http://www.acessobrasil.org.br/libras/>.
- Instituto Ethos: <http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx>.
REFERÊNCIAS


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a. As necessidades de pessoal dependem da procura do produto ou

2. Modelo baseado em segmentos de cargos:

a. Modelo estritamente operacional e utilizado por empresas de grande

3. Modelo de substituição de postos-chave:

a. Baseado no sistema de carreiras e desempenho dos funcionários; leva

4. Modelo baseado em fluxo de pessoal:

a. Considera o histórico do fluxo de movimentação de pessoas, com

5. Modelo de planejamento integrado: É o “ideal”, porém apresenta mais

a. Leva em conta o volume de produção.

Exemplo: Empresas multinacionais de grande porte (computadores, tecnologia e

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1ª Etapa: Avaliar os atuais 2ª Etapa: Prever as

Corrigir/evitar excesso Corrigir/evitar

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

a. Significa que temos que conhecer todas as características dos

2ª ETAPA: Prever as necessidades de Recursos Humanos

b. Significa que precisamos avaliar as futuras necessidades de mão de

3ª ETAPA: Desenvolver e implementar os Planos de RH

i. Corrigir ou evitar o excesso de pessoal: Quando não há