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Resumo:Vivemos em uma era de grandes transformaes, onde o capital humano se torna cada vez mais
relevante para as organizaes alcanarem seus objetivos. Na sociedade do conhecimento, o talento
humano e sua capacidade de adaptao so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Assim, o presente artigo tem como principal objetivo identificar como o processo de gesto
de pessoas influencia no desempenho das organizaes, considerando o perfil do lder que mais se
adquam s exigncias do mercado. Para responder esta premissa, utilizou-se reviso bibliogrfica e,
para melhor fundamentar a pesquisa, empregou-se um estudo de caso cujo titulo : O Perfil do lder
Petrobras 2015.
Entretanto, nas ltimas dcadas, a Gesto de Recursos Humanos (GRH) foi mudando
seu foco de modo a se alinhar estratgia do negcio.
Sovienski e Stigar (2008) observaram que a gesto de pessoas caracterizada pela
participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organizao, o Capital Humano que nada mais do que as pessoas que a compem.
Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gesto de Pessoas como sendo, um
conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento
humano e as relaes interpessoais no ambiente trabalho.
Corroborando, Chiavenato (2005, p. 5),
4. DESEMPENHO EMPRESARIAL
O desempenho da rea de GRH importante tanto para o pblico interno como para o
pblico externo organizao, que visa identificar o alinhamento das aes da rea estratgia
do negcio, uma vez que medidas de desempenho so indicadoras de eficcia na validao do
processo estratgico.
Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que "se o desempenho no est sendo medido,
ele no est sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que se a organizao anseia
sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gesto
do desempenho alinhado com sua estratgia.
Para Sink e Tuttle (1993), o desempenho organizacional geralmente analisado em
funo de trs dimenses: eficincia, eficcia e efetividade.
Para um lder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente, deve
perguntar sobre as providncias a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas
certas para a empresa; ter um plano de ao claro; no fugir das responsabilidades;
ser um bom comunicador; ter foco em oportunidades, no em problemas,
transformar as reunies em acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal
ns e evitar o eu. (DRUCKER, 2006, p.45)
Treinador: Costuma desenvolver muito bem as pessoas, tipo: "tente de novo", "voc
pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez.
Ponto Fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se
resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes preciso olhar nos olhos num
dialogo verdadeiro e definitivo.
Centralizador: As decises so normalmente tomadas pelo lder. Este estilo pode ser utilizado
em momentos de urgncia e principalmente quando os profissionais
envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, esto
em processo de capacitao para tal.
Ponto Fraco: A falta de delegao nas atividades pode desestimular a
equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.
Inspirador: Serve de exemplo para os colaboradores. Raramente precisa dar ordem, cada
um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito
motivadas.
Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso,
em alguns casos, acha que o seu caminho traado o melhor e perde a
oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais
mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.
Visionrio: Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organizao. Para
ele, o futuro que d sentido ao do presente. Liderana capaz de
reconhecer talentos com facilidade.
Ponto Fraco: Pode ter problemas na realizao de tarefas em curto prazo e
de manter a motivao constante em sua equipe.
Fonte: MELLO (2010)
No entanto, Lewin (apud MACHADO, 2000), corrobora que a liderana o
determinante decisivo da atmosfera do grupo, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em
suas pesquisas, identificando trs estilos de liderana conforme Quadro 4 abaixo:
Quadro 4 - Estilos de Liderana, segundo Lewin (apud MACHADO, 2000)
Autoritrio ou O lder toma as decises sem consultar o grupo. fixa as tarefas de cada um e
autocrtico: determina o modo de as concretizar. No h espao para a iniciativa pessoal,
sendo esse tipo de liderana geradora de conflitos, de atitudes de agressividade,
de frustrao, de submisso e desinteresse, entre outras. A produtividade
elevada, mas a realizao das tarefas no acompanhada de satisfao.
Democrtico: Tambm chamado de estilo participativo, pelo fato de o lder compartilhar com
os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os no processo de
tomada de deciso. Assim, o grupo participa na discusso da programao do
trabalho, na diviso das tarefas e as decises so tomadas a partir das discusses
do grupo. O lder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo,
sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.
Laissez-Faire: do tipo no diretiva; o lder funciona como elemento do grupo e s intervem
se for solicitado. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e
decide. O lder no intervem na diviso de tarefas, limitando-se a sua atividade,
a fornecer informaes, se a sua interveno for requerida. Nos grupos com esse
tipo de lder, quando o grupo no tem capacidade de auto-organizao, podem
surgir freqentes discusses, com desempenho das tarefas pouco satisfatrios.
Ao assumir um papel de lder preciso ter o olhar sobre todos, ter a viso crtica da
situao que se apresenta, quem so as pessoas que compem o grupo e qual o resultado a ser
alcanado. Este olhar deve ser diferenciado: desloca a realidade para focar novamente
(SANTOS,2008).
2.7
8. BENEFCIOS DE UMA BOA LIDERANA NA GESTO DE PESSOAS.
Para Ferreira(2011) Para se tornar um lder eficaz para os outros, primeiro aprenda a
ser seu prprio lder.
Liderar, no uma tarefa simples, um dos processos principais para o lder saber o
entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratgico da mesma e alinhar sua
equipe de acordo com as competncias colaborativas de cada um para atingir os resultados
esperados.
Isso faz com que cada colaborador se sinta til na colaborao do processo de
produo, fazendo com que a organizao aumente a produo, melhore sua rentabilidade,
perca menos matria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a organizao tiver um bom
lder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos satisfeitos, mais participativos e
conscientes de sua funo, vistam a camisa da organizao e busquem os mesmos ideais.
Para o lder tambm de fundamental importncia saber separar seus colaboradores a
fim de conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais, a fim de beneficiar todas as
partes envolvidas.
Ferreira (2011) tambm citou que:
Liderar e obter xito nos dias atuais necessrio ter pacincia, humildade
disciplina, respeito e compromisso. Alm do mais num mundo competitivo como o
de hoje, produtividade significa muito mais que a produo fsica em si. (DUTRA,
2006, p. 349)
Um ser humano motivado produz muito mais do que dez outros que estejam sendo
subjugados ou coagidos pelo temor.
O lder do sculo XXI alcanar status pela sua capacidade em lidar com as diferenas,
respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem
comum, ao mesmo tempo. O lder do futuro ser aquele que respeitar os seus liderados,
permitindo e at estimulando o desenvolvimento das competncias e habilidades da equipe,
exercendo seu poder de uma forma mais humana.
Em outras palavras, o novo lder ser aquele que suprimir o exerccio do poder para
exercitar a autoridade motivadora. Ao invs de controlar pelo medo, contagiar a equipe,
encorajando as pessoas a se sentirem mais seguras, dignas e necessrias ao bom desempenho
das tarefas que lhes sero confiadas (LARROSA,2010).
O novo lder dever ser ainda profundo conhecedor da psique humana. Dever
compreender e respeitar o lado abstrato da organizao, de forma que ele aprenda a trabalhar
as diferenas de tal forma a criar uma equipe harmnica e cooperativa, onde todos os membros
iro se sentir integrados e valorizados.
Todos os grandes lderes de fato so pessoas que se mostram capazes de dirigir um
projeto com extrema paixo, sentimento e entusiasmo. Essa demonstrao de amor, afeto e f
ao que se faz ou se pretende fazer, cativa as pessoas e as atraem como um im, para perto de
si.
12. CONCLUSO
Conclui-se que o perfil do lder influencia no desempenho empresarial e na gesto de
pessoas, e que o mesmo tem a capacidade de levar a organizao em declive ou ascenso,
atravs de seu perfil de liderana e da maneira que administrada a Gesto de pessoas.
Hoje no mundo dos negcios a competitividade est cada vez mais acirrada, e de
suma importncia que a organizao, alm de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a
criatividade, propicie tambm um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, alm de
valorizada, possa atuar de forma a somar foras, conhecimentos e talentos, fazendo da
improvisao, da adaptao, da imaginao, bem como, da criatividade, um trampolim para o
sucesso.
Fica claro que quando se tem uma boa liderana, os benefcios so muitos, tanto para
organizao quanto para seus colaboradores, pois visam o crescimento pessoal e
organizacional. Dentro de uma nova perspectiva de mercado, essencial que todos (lder,
colaboradores e organizao), tenham o mesmo foco em direo a objetivos e resultados
legtimos para construo de uma organizao saudvel. Contudo, o estudo traou vrios
perfis de lideres para melhor adequao da organizao e fez uma analogia entre o lder do
passado e o lder atual e relatou como gerenciar pessoas atravs de uma gesto que saiba
escutar, ouvir e respeite a opinio dos colaboradores e envolva todos no processo da
organizao e s assim poder delegar cada vez mais, para obteno de bons resultados no
desempenho empresarial.