Introdução À Gestão de Pessoas

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS:

COMEÇANDO A ENTENDER DE PESSOAS
142 minutos
 Aula 1 - Introdução e importância da atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas

 Aula 2 - Alinhando estratégia com Gestão por Competências
 Aula 3 - A administração de talentos e capital intelectual nas organizações
 Aula 4 - Compreendendo a cultura organizacional
 Referências
Aula 1
INTRODUÇÃO E IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA

DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
Para entendermos o que atualmente as organizações realizam em termos de processos e
práticas de Recursos Humanos (RH), é necessário entendermos como se formaram os diferentes
modelos de Gestão de Pessoas ao longo das décadas.
31 minutos
INTRODUÇÃO
Olá, seja bem-vindo ao curso de Gestão de Pessoas.
Para entendermos o que atualmente as organizações realizam em termos de processos e práticas de Recursos
Humanos (RH), é necessário entendermos como se formaram os diferentes modelos de Gestão de Pessoas ao
longo das décadas. Isso porque muitas organizações ainda transitam entre esses diferentes modelos,
dependendo do seu grau de maturidade, tamanho e setor onde estão inseridas.
Contudo, com o advento da globalização, independentemente dos modelos de Gestão de Pessoas adotados
pelas diferentes organizações, a necessidade de aprender e de se adaptar à mudança são fatores-chave para
que as organizações consigam prosperar. Desta forma, em maior ou menor grau, toda e qualquer organização
depende do desempenho humano para seu sucesso.
Venha se aventurar e descobrir o que faz com que as pessoas entrem e permaneçam nas organizações, e como
estas estimulam e motivam seus colaboradores para realizarem entregas significativas, criando valor para elas.
https://www.avaeduc.com.br/mod/url/view.php?id=1101475 1/21
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O HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS E COMO SEUS MODELOS FORAM

CUIDANDO DAS PESSOAS AO LONGO DO TEMPO
Para melhor entender a importância da atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas nas organizações e
como funciona o modelo articulado por competências, é preciso voltar um pouco no tempo e vislumbrar como
as organizações foram evoluindo ao longo dos anos. Não chegamos aonde estamos por acaso, houve uma
construção e evolução do pensamento ao longo das décadas. O histórico da Gestão de Pessoas é classificado
em quatro grandes correntes, que são: 1) Departamento Pessoal, 2) Gestão do Comportamento, 3) Gestão
Estratégica, e 4) Gestão por Competências (FISCHER, 2002).
A administração tradicional foi construída sob a ideia de otimizar os recursos. Nessa época, as pessoas também
eram consideradas recursos (tal qual máquinas, equipamentos, matéria-prima e materiais diversos), vistas
como fatores de produção, ou seja, deveriam ser administradas como custos, assim como os demais recursos.
As prescrições do departamento de pessoas eram genéricas e serviam para todas as organizações. Não existia
uma preocupação legítima com a natureza da atividade de cada organização e muito menos com o ser humano,
pois administrar recursos humanos significava otimizar a sua produtividade. Esse modelo ficou conhecido como
o Departamento Pessoal.
Com a introdução dos estudos da Psicologia nas organizações, novas descobertas acerca do ser humano foram
realizadas e deixou-se de focalizar apenas a realização das tarefas, custos e resultados para entender e atuar
sobre o comportamento das pessoas. Inicia aqui a Gestão do Comportamento, conhecida também como a
Escola das Relações Humanas. Isso se dá pelo surgimento do Behaviorismo e de seus instrumentos de avaliação
baseados na psicometria, em teorias motivacionais como a conhecida Hierarquia das Necessidades de Maslow,
e a Matriz do Conhecimento em Gestão, que ressalta a importância dos gestores de linha para o sucesso
organizacional. Motivação e liderança são conceitos-chave nessa abordagem e o foco passa a ser nas relações
interpessoais com estímulo ao desenvolvimento e treinamento gerencial. Surge a ideia de valorização dos
ativos: capital intelectual.
É apenas quando o modelo da Gestão Estratégica entra em voga que as organizações passam a entender que as
estratégias corporativas devem não apenas influenciar, mas também ser influenciadas pelas ações de Gestão de
Pessoas, interagindo com elas. O modelo torna-se cada vez menos prescritivo e genérico e mais diferenciado
para cada organização, ligado ao negócio e à estratégia organizacional; ou seja, as políticas, práticas e processos
de Gestão de Pessoas passam a ser orientados para as ações estratégicas da organização.
Por fim, é possível identificarmos hoje em muitas organizações a Gestão por Competências. Inicialmente, esse
movimento parte da competitividade e da agregação de valor para o negócio e clientes. Por meio da visão de
Porter (1989), que acreditava que a gerência de recursos humanos afetava a vantagem competitiva de qualquer
organização, as competências passaram a fazer parte do repertório de Gestão de Pessoas. Uma vez que os
detentores das competências são os colaboradores, cabe às organizações desenvolver e estimular as
competências humanas necessárias para gerar as competências organizacionais, ou core competences (HAMEL;
PRAHALAD, 1994). Além da transição de modelos com o advento da globalização, em que as organizações não
atuam mais unicamente em seus mercados locais, pois há uma interligação econômica, política, social e cultural
em âmbito planetário, cuidar das pessoas tornou- se muito mais complexo.
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AS TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS

As transições identificadas em cada momento histórico ocorrem a partir das alterações no ambiente, no mundo
e nas próprias relações de trabalho. Aquilo que funcionava nas organizações de antigamente já não funciona
mais hoje em dia, uma vez que o mundo está em constante transformação. É interessante perceber, porém,
que o desafio da atualidade não está nas mudanças em si, mas na velocidade com que elas acontecem.
Antigamente, as invenções também ocorriam, mas demoravam muito mais tempo entre um ciclo e outro, pois
as organizações não conseguiam rapidamente copiar seus concorrentes. Hoje, a velocidade da mudança é
frenética. Se pararmos para pensar na velocidade com que um celular ou um computador ficam obsoletos,
conseguiremos vislumbrar com mais facilidade essa aceleração.
No início da Revolução Industrial, o que se observava eram mulheres e crianças trabalhando mais de 17 horas
por dia, sem nenhuma condição de segurança no ambiente de trabalho. Não era raro que crianças tivessem
seus membros amputados nos grandes teares. Hoje, seria inadmissível observar tais condições de trabalho
(ainda que, vez ou outra, condições análogas sejam relatadas pela mídia). Tratar o ser humano como um mero
recurso era muito comum e aceito; não era dado a ele o direito de pensar, mas apenas de executar e, assim,
eram comparados com máquinas.
Na passagem para a Escola das Relações Humanas, essa visão do ser humano como recurso não mudou muito.
A motivação e a satisfação eram, sim, estudadas, mas não para a realização e integralidade do indivíduo, e sim
com o intuito de fazê-lo produzir mais. Como motivar o ser humano para que ele seja mais produtivo? Essa era
a grande questão desse período. Todavia, com o Experimento de Hawthorne, ficou evidente que as relações
construídas pelos colaboradores no ambiente de trabalho são extremamente importantes para seu
desempenho. Nesse período, apesar de as organizações ainda estarem preocupadas com a produtividade, em
detrimento do ser humano, um passo foi dado em direção ao que hoje entendemos como coerente e desejável
no tratamento do indivíduo dentro das organizações.
Outro grande salto ocorreu com a ruptura do modelo comportamental, pois não existe uma motivação
genérica, que possa ser aplicada de forma indiscriminada a todos os colaboradores. Possuir colaboradores
satisfeitos é sem dúvida muito importante para as organizações; contudo, isso pode não significar muita coisa
para as diretrizes organizacionais. Ou seja, os colaboradores estão felizes nos seus ambientes de trabalho, mas
não estão entregando para a organização aquilo que ela de fato necessita para alcançar os seus objetivos. Desta
forma, ficou evidente que a Gestão de Pessoas precisaria interagir com a estratégia da organização e não
apenas segui-la de maneira passiva, buscando orientação estratégica para suas políticas, práticas e processos.
Essa rápida velocidade das mudanças trouxe consigo o advento da globalização, que também exige uma rápida
mudança na Gestão de Pessoas, de várias maneiras, como recrutar globalmente e gerenciar em diferentes
culturas. Para isso, os profissionais de RH precisam cada vez mais ser flexíveis e adaptativos. Lembrando que,
muitas vezes, os gestores de RH lideram pessoas que nunca viram pessoalmente, apenas pelas telas do
computador. Assim, é essencial o entendimento da cultura organizacional, bem como da subcultura do time em
que se está inserido.
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A IMPORTÂNCIA DE CUIDAR DE PESSOAS E DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA EM

GESTÃO DE PESSOAS
Se hoje falamos que a velocidade da mudança é alta e vivemos em um mundo globalizado, estamos falando que
o profissional que atua dentro das organizações precisa pensar, imaginar, criar, inovar. O ser humano, cada vez
menos, está presente nas organizações para realizar o trabalho repetitivo, pois este, com o avanço tecnológico,
foi tomado pelas máquinas (como era pregado no modelo de Departamento Pessoal). Para isso, a máxima
“pessoas certas, nos lugares certos, com as competências certas para carregar as organizações” (MITCHELL;
GAMLEM, 2017, p. 23, tradução livre) se faz fundamental para que as organizações consigam atuar de maneira
estratégica, a fim de alcançar a missão, a visão e os objetivos determinados por cada organização (modelo
estratégico e modelo de gestão por competências). Finalmente, entendeu-se que as pessoas são os agentes do
processo de mudança estratégica dentro das organizações.
Os colaboradores passam a ser vistos como o maior ativo que as organizações possuem. Cuidar de cada um
deles torna-se fundamental para que a organização seja saudável e alcance seus objetivos. Cada vez mais, o
papel da Gestão de Pessoas passa a ser conhecer seus colaboradores e, na medida do possível, conciliar seu
crescimento profissional e seus objetivos pessoais com os objetivos organizacionais. Quanto mais esses dois
objetivos estiverem apontando para a mesma direção, mais engajado o colaborador estará e mais efetiva será
sua entrega para organização, pois estarão caminhando juntos ao encontro do sucesso.
Para tanto, é necessário que a Gestão de Pessoas possua uma clara política de reconhecimento e valorização
das pessoas, sendo capaz de orientá-las quanto às suas atribuições, responsabilidades e papéis. É preciso
cuidar da saúde física e mental de seus colaboradores, uma vez que o futuro depende da energia emocional e
intelectual de cada um. Esse cuidado se dá dentro de cada processo realizado pela Gestão de Pessoas em
parceria com os gestores. Processos como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, pesquisa de
clima organizacional, avaliação de desempenho; planejados e realizados sempre com a intenção de valorizar os
profissionais que ali trabalham. Outra maneira pela qual os colaboradores se sentem valorizados é por meio
das políticas de benefícios implementadas nas diversas organizações, uma vez que, por meio destes eles podem
se alimentar bem, realizar atividades físicas e manter cuidados físicos e mentais.
Apesar de este ser o novo cenário da Gestão de Pessoas, culminando no modelo de gestão por competências,
nem todas as empresas estão preparadas para vivê-lo. Ainda é possível encontrar muitas organizações
adotando os outros modelos de Recursos Humanos. Nestas organizações é mais fácil encontrar colaboradores
insatisfeitos, desengajados e muitas vezes doentes. Por isso, estudar Gestão de Pessoas é tão fundamental,
para ser um bom gestor, mas também para entender o que adoece as organizações e as pessoas que estão lá
inseridas. É importante lembrar que cada ser humano é único em sua personalidade, competências e maneiras
de se relacionar. Logo, quando falamos de Gestão de Pessoas, não existe uma forma única e garantida de lidar
com todas as pessoas e todos os tipos de organização e, por esta razão, as aulas que seguem são fundamentais.
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VÍDEO RESUMO
Você deseja saber mais sobre o histórico da área de Gestão de Pessoas e de que forma cada modelo contribuiu
na construção do que hoje as organizações realizam de mais avançado nos cuidados com seus colaboradores,
dentro do cenário de globalização? Então assista à aula que preparamos com carinho para você!
 Saiba mais
Se você ficou curioso e deseja estudar mais acerca da importância e do histórico de Gestão de Pessoas,
que tal dar uma lida no Capítulo 1 do livro Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis estratégicos, do autor
Antônio Carlos Gil, que você encontra na Minha Biblioteca?
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Aula 2
ALINHANDO ESTRATÉGIA COM GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
As organizações desenvolvem e organizam formas de orientar a atuação e o comportamento das
pessoas, ao que chamamos de Gestão de Pessoas.
34 minutos
INTRODUÇÃO
As organizações desenvolvem e organizam formas de orientar a atuação e o comportamento das pessoas, ao
que chamamos de Gestão de Pessoas. Quando o conceito de comportamento humano é direcionado e
consistente com a estratégia da organização e com sua missão, visão e objetivos, os padrões comportamentais
e as competências são mapeados para atuarem de forma coerente com o negócio da organização. Todavia, é
importante se atentar para o fato de que organizações que atuam em diferentes setores e contextos históricos
precisarão de distintos modelos de Gestão de Pessoas, como veremos a seguir.
Atualmente, o modelo de Gestão de Pessoas é pautado nas competências, pois, mais que transformar a
organização pensando no ambiente, é preciso pensar em transformar o próprio ambiente onde as organizações
estão inseridas – seu setor – estabelecendo uma nova referência para todos que nele atuam: concorrentes,
fornecedores, clientes, enfim, todos os stakeholders. Assim, as pessoas passam a ser estratégicas nas
organizações em que o ser humano é visto e tratado como fonte de vantagem competitiva.
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA DAS HARD SKILLS E SOFT SKILLS

NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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Ao entender a importância da Gestão por Competências, as organizações passam a direcionar o planejamento e

a implantação da força de trabalho com base em competências, ou seja, todos os processos de gestão de
pessoas dentro da organização, como recrutamento, seleção, integração, treinamento, desenvolvimento,
avaliação de desenvolvimento, sucessão, entre tantos outros, são planejados e executados com esse foco. A
Gestão por Competências evidencia o que de fato é importante para que seus colaboradores atuem como bons
profissionais. Ao definir um conjunto de competências para ser a base de seu modelo, a organização será capaz
de avaliar seus colaboradores e torná-los ainda mais produtivos, treinando-os e desenvolvendo-os nas
habilidades necessárias. Desta forma, é importante que a organização mantenha um alinhamento entre as
competências individuais e as organizacionais – ou core competences – para que os resultados sejam
alcançados e a organização se mantenha competitiva no mercado em que atua.
Le Boterf (2003) entende a competência como a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações
complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Para Fleury (2002, p.
55), a competência é “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Como se vê, muitos são os conceitos de competência e não é possível verificar unanimidade quanto a sua
definição. O termo é utilizado em diversos sentidos, em diferentes contextos, e assume diferentes conotações,
de acordo com os diversos autores da área. Na maioria das vezes, ele é relacionado a características pessoais.
Segundo Dutra (2012), as teorias que incluem os traços de personalidade são as soft competencies, enquanto
aquelas que se limitam a utilizar estes traços de personalidade são as hard competencies, que se restringiriam a
apontar as habilidades exigidas para um trabalho específico. Partindo deste conceito, surgiram o que
atualmente se designou como hard skills e soft skills. Skills, em inglês, significa habilidades, ou seja, numa
tradução literal seriam as habilidades “duras” e as habilidades “macias” dos indivíduos. As hard skills, ou
habilidades duras, são aquelas ligadas ao conhecimento técnico, facilmente mensurado por meio de testes ou
avaliações de conhecimento. São habilidades adquiridas em cursos, treinamentos, livros, workshops, entre
outros. São geralmente as competências que incluímos nos currículos e as que visivelmente são demandadas
nas vagas de trabalho.
Já as soft skills, ou habilidades macias, segundo Daniel Goleman (GOLEMAN; BOYATZIS, 2017), são as
competências sociais, emocionais e mentais, ligadas à personalidade de cada indivíduo. As soft skills nada mais
são do que habilidades comportamentais do indivíduo, que estão diretamente ligadas à forma e à qualidade das
relações com o meio em que se está inserido e com as pessoas com quem se convive. Tais características
interferem diretamente na produtividade, no desenvolvimento dos trabalhos e nos resultados alcançados, pois
são essenciais para ter foco, motivação, e colaborar de maneira produtiva.
As soft skills também são vistas como capacidades dos diversos tipos de Inteligência Emocional, comumente
conhecidas como “QE” (Quociente Emocional). Para Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]), a Inteligência Emocional é
definida como abrangendo quatro domínios: autoconhecimento, autogerenciamento, consciência social e
gestão de relacionamento. Dentro destes quatro domínios, existem doze competências de Inteligência
Emocional, que são, segundo os autores: “capacidades adquiridas e passíveis de serem aprendidas que
permitem desempenhos excelentes no trabalho ou como um líder”. Esse conjunto de competências pode ser
visualizado no quadro a seguir relacionado.
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Quadro 1 | Competências da Inteligência Emocional
Fonte: Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]).
COMO SURGIU O DEBATE DE COMPETÊNCIAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

O início do debate sobre competências se deu com a publicação do artigo Testing for competence rather than
inteligence, escrito por McClelland e publicado em 1973. Neste artigo, McClelland traz importantes
questionamentos sobre a forma como os estudantes eram submetidos a testes de inteligência para serem
aprovados; contudo, a quantidade de inteligência que eles demonstravam não era um preditivo do sucesso que
teriam em suas vidas profissionais. Ou seja, o autor defende que apenas a quantidade de inteligência que uma
pessoa possui não é suficiente para garantir que sua vida profissional seja bem-sucedida. Se essa era a maneira
de selecionar as pessoas que estava sendo praticada nos EUA, mas não era a melhor forma, o debate trouxe à
tona uma importante falha no processo. A partir desse artigo, o conceito “competência” surgiu, segundo
McClelland, como uma característica pessoal que leva a uma performance superior na realização de
determinada tarefa. Já na década de 1980, Richard Boyatzis, por meio de pesquisas sobre competências
gerenciais, identificou um conjunto de traços e características que, segundo sua opinião, garantiam uma
performance superior (FLEURY, 2002).
Outros importantes autores americanos como Spencer e Spencer (1993), McLagan (1996) e Mirabile (1997)
contribuíram com o debate sobre competências nos EUA. Contudo, a visão americana de competências ficou
conhecida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, também chamado de CHA (acrônimo das
palavras citadas). Nesta visão, as competências são um conjunto de capacidades humanas que justificam a alta
performance, e a referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas prescritas num cargo.
Todavia, Lawler (1994) se contrapõe à ideia de que trabalhar com um conjunto de habilidades e requisitos
definidos com base no sistema de cargos, próprio do modelo Taylorista, não atende às demandas de uma
organização complexa, inserida em um mundo globalizado, altamente mutável. Assim, é possível identificar a
falência do conceito de cargo e a emergência do “espaço ocupacional” cunhado por Dutra (2012), pois, cada vez
menos, as organizações serão capazes de elencar um conjunto de distintas tarefas que cada colaborador
precisará realizar em seu espaço ocupacional, uma vez que as próprias demandas de trabalho se alteram por
conta de seu contexto.
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Dentro deste aspecto, a literatura francesa procura ir além do conceito de qualificação e traz o conceito de
competências ligado ao que Zarifian (2001) define como “noção de evento”, ou seja, aquilo que ocorre de
maneira imprevista e que vem a perturbar o fluxo “normal” do sistema de produção. Desta forma, a
competência não pode estar contida nas precondições da tarefa; é preciso estar sempre mobilizando recursos
para endereçar os novos problemas que surgem no ambiente de trabalho, cada vez mais mutável e complexo.
De acordo com Dutra (2012), atualmente os autores procuram pensar a competência como o somatório das
duas linhas – francesa e americana – , ou seja, como a entrega e as características da pessoa que a auxiliam a
cooperar com a organização de forma mais facilitada. Quando Dutra (2012) se refere à entrega realizada pelos
colaboradores para a organização, as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Assim ocorre a agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização
(MARANGONI, 2014).
A IMPORTÂNCIA DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE AS COMPETÊNCIAS

Pensar em um plano estratégico de negócios requer obrigatoriamente pensar em recursos, que serão os mais
variados dentro das organizações. Um primeiro recurso que sempre vem à mente é o financeiro, pois sabemos
que é praticamente impossível que uma organização sobreviva sem ele, seja com investimento próprio ou de
terceiros. Contudo, para que a estratégia de uma organização sobreviva, ela precisa ir além do recurso
financeiro: é fundamental que as pessoas com as competências adequadas estejam disponíveis na organização
para realizar as metas e objetivos estabelecidos. As organizações bem-sucedidas incluem a Gestão de Pessoas
no processo de planejamento da estratégia organizacional, pois, desta forma, ocorre de maneira mais fluida a
transição para o planejamento da força de trabalho (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
É muito importante ter em mente que o planejamento da força de trabalho só será passível de ser
implementado/realizado se os diretores derem apoio a esse plano, por isso a importância de cascatearem do
planejamento estratégico da organização. Sendo assim, o planejamento da força de trabalho é o próximo passo
lógico, depois que o planejamento estratégico for desenvolvido. Como visto na aula passada, atualmente as
organizações se estruturam por meio da Gestão por Competências. Isso implica que o mapeamento e a
conscientização sobre competências auxiliam no gerenciamento da força de trabalho das organizações,
contribuindo na contratação e alocação das pessoas certas, com as competências adequadas nos lugares certos
e orientando, por meio destas competências, o treinamento e o desenvolvimento (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Os modelos com foco em competências se enquadram no conceito de RH Estratégico e nasceram num contexto
de competitividade crescente como uma maneira inovadora e inteligente de atender às novas demandas das
organizações e dos ambientes onde estão inseridos (CODA, 2016).
Segundo célebre frase de Peter Drucker, as pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, porém,
são demitidas pelos seus comportamentos. Em artigo do portal G1 (9 EM CADA..., 2018), informa-se que nove
em cada dez profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos pelo comportamento, segundo
levantamento da Page Personnel. Ou seja, 90% dos colaboradores são desligados por condutas inadequadas ou
inesperadas. Não é difícil encontrar candidatos com os currículos repletos de hard skills que, contudo, quando
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vão realizar a entrevista, acabam não sendo admitidos na vaga em questão. É importante que o candidato tenha
uma forte inteligência emocional e esteja em constante aprimoramento das soft skills ligadas a relacionamento
e comunicação com as pessoas, trabalho em equipe, entre outras.
Não estamos aqui dizendo que as hard skills não sejam importantes; pelo contrário, elas são importantíssimas
para a realização das tarefas associadas a cada espaço ocupacional. Contudo, é muito mais fácil para as
organizações treinar e preparar as pessoas para as hard skills, por meio de cursos, do que desenvolver as soft
skills, que são as competências comportamentais e demoram mais para ser assimiladas. Assim, faz todo sentido
contratar as pessoas com as soft skills necessárias e, caso as hard skills não estejam latentes, constar no plano
de treinamento desta pessoa para que, assim que ingressar na organização, possa aprender.
De acordo com Coda (2016), uma abordagem de Gestão de Pessoas com base em competências deve ser
transparente e deixar claro o que é preciso ser feito e como é esperado o resultado, para que o desempenho
seja considerado de excelência. Assim, as relações entre os colaboradores e seus gestores serão mais
transparentes, diminuindo tensões e fomentando o profissionalismo. Uma vez que o colaborador consiga
realizar seu pleno potencial na organização, vai contribuir para a implementação das estratégias, garantindo o
alcance da missão e visão no longo prazo.
VÍDEO RESUMO
Gostou do conteúdo sobre competências e espera saber mais sobre como você pode melhor desenvolver suas
habilidades hard e soft? Então confira a videoaula que preparamos para você!
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
 Saiba mais
Se você deseja saber mais sobre o desenvolvimento de competências, não deixe de ler o Capítulo 14 do
livro Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global, de Antonio Cesar Amaru
Maximiano.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2014.
Aula 3
A ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E CAPITAL INTELECTUAL

NAS ORGANIZAÇÕES
É muito estranho, quase inconcebível, pensar que, durante muito tempo, a contabilidade das
organizações só considerava os recursos materiais como passíveis de serem valorados.
31 minutos
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INTRODUÇÃO
É muito estranho, quase inconcebível, pensar que, durante muito tempo, a contabilidade das organizações só
considerava os recursos materiais como passíveis de serem valorados. Ou seja, as pessoas, que hoje são vistas
como o bem mais importante de qualquer organização, não eram levadas em consideração nesse cálculo.
Atualmente, sabe-se que a informação e o conhecimento são fundamentais para a sobrevivência das
organizações, e que os detentores de conhecimento dentro das empresas são seus colaboradores. Assim, todos
os colaboradores de uma organização devem ser valorizados e incentivados.
Porém, existe um conjunto de colaboradores que demonstram um nível de entrega maior que os demais. Esses
colaboradores também possuem uma alta capacidade de aprendizagem e normalmente estão envolvidos com
aspectos de inovação dentro das organizações. Eles são chamados de talentos. Os talentos, por serem
colaboradores que se destacam por sua capacidade de raciocínio associativo e grande perseverança, acabam
necessitando de uma gestão diferenciada para que continuem motivados e permaneçam na organização. Na
presente aula, ficará claro o que você deve ser e fazer para ser considerado um talento e o que as organizações
precisam realizar em termos de processos e atitudes para manter esses profissionais em seu pool de talentos.
CAPITAL INTELECTUAL E TALENTOS, O VALOR QUE NÃO TEM PREÇO

Durante muito tempo, a contabilidade determinava o valor de uma organização apenas considerando seus bens
tangíveis e, assim, calculava seus Balanços Patrimoniais. Esse cálculo era pautado apenas no que era possível
“pegar”, como tijolos, argamassa, estoques... tudo aquilo que a empresa possuía de natureza material. Contudo,
começou-se a questionar se, de fato, apenas o que é material deveria ser avaliado como aquilo que traz valor
para uma organização. Neste sentido, para Prahalad e Hamel (1990), um ativo é, na verdade, apenas a
percepção de uma oportunidade a respeito da qual a maioria das pessoas concorda.
Com a valorização do conhecimento dentro das organizações e o entendimento de que a inteligência humana e
os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais valiosos de qualquer empresa (KARLGAARD
apud EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 2), muitos autores começaram a questionar se essa maneira de avaliar e
contabilizar apenas os ativos tangíveis de uma organização seria a forma correta de valorar uma empresa. Em
1998, Sveiby conceituou o que chamamos de ativos intangíveis, de maneira muito similar ao que Stewart (1998,
p.XIII) chamou de capital intelectual: “o Capital Intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza”. Para Sveiby
(1998), teórico da organização baseada em conhecimento, a economia da Era do Conhecimento oferece
recursos ilimitados, pois a capacidade humana de criar conhecimentos é infinita.
Sob esta ótica, os colaboradores são as pessoas-chave no que tange o capital intelectual; porém, é possível
observar diferentes performances dos distintos colaboradores dentro das organizações. Reconhecer esses
talentos é crucial para que as empresas possam identificar os potenciais futuros líderes e pensar na melhor
forma de implementar a sucessão. Mas afinal, o que são talentos ou high potencials nas organizações? Talentos
são, geralmente, definidos como aqueles colaboradores que demonstram alto nível de contribuições aos
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valores organizacionais e têm potencial para subir para uma posição previamente identificada dentro de um
determinado prazo. Os talentos, ou high potencials, são colaboradores capazes de assumir maiores
responsabilidades, pois apresentam alto grau de entrega para a organização e liderança.
Para Stewart (1998), os talentos se diferenciam dos demais colaboradores por desenvolverem atividades que
contribuem para os resultados organizacionais. É uma pessoa que desempenha papel-chave na organização,
por meio de suas competências, e é comprometida com a entrega dos resultados. Segundo Ready, Conger e Hill
(2010, p. 1, tradução livre), os high potencials:
superam seus grupos de pares, de forma consistente e significativa, em uma variedade

de configurações e circunstâncias. Ao atingirem esses níveis superiores de
desempenho, exibem comportamentos que refletem a cultura e os valores de suas
empresas de forma exemplar. Além disso, eles mostram uma forte capacidade de
crescer e ter sucesso ao longo de suas carreiras dentro de uma organização — mais
rapidamente e efetivamente do que seus grupos de pares fazem.
COMO SABER SE SOU UM TALENTO E MEU PAPEL NO CAPITAL INTELECTUAL

DAS ORGANIZAÇÕES
Apesar de, contabilmente, esse ativo intangível ou capital intelectual não ser corriqueiramente incluído nos
Balanços Patrimoniais, era muito comum que, quando uma empresa fosse vendida, o valor da negociação fosse
maior do que aquele apontado nos Balanços. Para Stewart (1998), que foi o primeiro autor a definir capital
intelectual, quando o mercado avalia uma empresa com um valor superior ao valor contábil de seus ativos, essa
diferença é entendida como o capital intelectual. Esse capital diz respeito aos ativos intangíveis que, em um
ambiente de elevada complexidade e mudanças descontínuas, serão os principais responsáveis pelo
desempenho financeiro da empresa no futuro. “O Capital Intelectual, em especial, valoriza atividades como a
lealdade dos clientes ou o desenvolvimento da competência dos empregados, que podem não influir na
lucratividade de uma empresa durante anos” (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10).
O capital intelectual também pode ser identificado por meio de fatores como liderança tecnológica, treinamento
constante dos colaboradores e rapidez de atendimento de pedidos de clientes, uma vez que ele é visto como a
peça central da competitividade. E se, como já vimos, a velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada,
o capital intelectual também é visto como a importante capacidade de uma organização de aprender e se
adaptar. É ele que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. Mas o que é valor?
Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor está nos ativos e, para eles, os ativos se apresentam sob quatro
perspectivas distintas. Três delas são mensuráveis e a quarta é essencialmente não-mensurável (pelo menos,
até que a organização seja vendida e possamos evidenciar essa diferença no valor contábil). Esta quarta
categoria de ativos é mais complicada, uma vez que representa os ativos intangíveis (aqueles que não possuem
uma representação física, porém, trazem valor para a empresa). Neste sentido, as pessoas são o principal ativo
intangível de uma organização.
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De acordo com os autores Ready, Conger e Hill (2010), um talento sempre entrega fortes resultados, domina
novas expertises e reconhece que o comportamento é muito importante. Contudo, aquilo que realmente o
distingue dos demais colaboradores é o fato de sempre buscar se destacar na realização de uma tarefa (busca
da excelência), possuir uma forte capacidade de aprendizagem, ter espírito empreendedor e, finalmente,
identificar oportunidades e se adaptar a mudanças. Essas características, os autores denominam como os
“fatores X” e ressaltam que, infelizmente, esses fatores são um pouco intangíveis e geralmente não aparecem
em listas de competências de liderança ou em formulários de avaliação de desempenho.
Mas, se as competências e comportamentos das pessoas consideradas talentos nas organizações não são fáceis
de serem colocadas nos formulários, como é possível me tornar um talento, ou ser identificado como um? De
acordo com Coda (2016), talento é mais que a junção de conhecimentos e habilidades: são os comportamentos
exibidos na realização do seu trabalho. A partir do modelo de gestão de competências adotado pela
organização, é possível identificar quais competências foram consideradas reveladoras de talentos (porém, as
diferentes organizações avaliam seus talentos de maneiras distintas). Assim, para que uma pessoa seja de fato
um talento dentro da organização, esta precisa ter um alinhamento do gerenciamento de impulsionadores
relacionados ao modelo organizacional, da cultura e do clima, dos sistemas da direção, da gestão do
conhecimento... Enfim, de muitos subsistemas que contribuam para que este talento possa ser visto e
reconhecido como tal.
COMO CONQUISTAR E MANTER OS TALENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. A

MINHA EMPRESA É UMA “FÁBRICA DE TALENTOS”?
Uma conversa com o gestor é sempre bem-vinda para entender como a organização em que você atua
identifica talentos e se ela possui algum programa de desenvolvimento. Porém, é importante ter em mente que
nem todas as empresas deixam claro para os seus colaboradores quem é visto como um talento. Atualmente,
muitas organizações entendem a importância de gerenciar e aprimorar os talentos que possuem, uma vez que
não desejam passar por nenhum “apagão de talentos” (quando faltam pessoas qualificadas para assumir
posições de liderança, que podem vagar por um líder se aposentar ou trocar de empresa, ou por surgirem
novas oportunidades de negócio e não existir ninguém dentro da organização preparado para assumir esse
novo desafio). Ready e Conger (2007), em artigo da Harvard Business Review, identificaram empresas que
enfrentam o futuro com confiança, não apenas gerenciando talentos, mas construindo verdadeiras “fábricas de
talentos”.
Os autores identificaram que as fábricas de talentos são capazes de desenvolver e reter colaboradores-chave e,
desta forma, conseguem preencher rapidamente as posições de liderança para atender às necessidades de
negócios em evolução e os processos sucessórios. Se, por um lado, estas organizações possuem processos de
talentos rigorosos que suportam objetivos estratégicos e culturais, por outro, existe um comprometimento
emocional por parte da gerência que é identificado nas ações diárias da empresa. A estes dois aspectos
destacados, os autores dão o nome de “funcionalidade” e “vitalidade”, respectivamente. A funcionalidade
“refere-se aos processos em si, às ferramentas e sistemas que permitem que uma empresa coloque as pessoas
certas com as habilidades certas no lugar certo, na hora certa (...) e vincular claramente os processos aos
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objetivos da empresa é igualmente importante” (READY; CONGER, 2007, tradução livre). Todos os processos de
gestão de talentos precisam ajudar a impulsionar o desempenho e auxiliar na criação de um clima
organizacional eficaz.
A vitalidade corporativa é manifestada por meio da paixão pela gestão de talentos. Os processos são passíveis
de serem copiados por outras organizações, mas a paixão, essa é pessoal e faz com que os gestores se
entreguem àquilo que realmente acreditam. A vitalidade é sobre atitudes e mentalidades dos responsáveis por
esses processos, que permeiam toda a organização – não apenas na gestão de pessoas, mas em toda a
estrutura organizacional, até o topo. A vitalidade, diferente dos processos, não é tão simples de ser
implementada, por se tratar de pessoas apaixonadas; contudo, Ready e Conger (2007) ressaltam que a
vitalidade é um produto de três características: compromisso, engajamento e responsabilidade.
Uma atitude vinda do gestor, que parece ser simples, mas que muitas empresas acabam não tomando, é
conversar com seus talentos e entender onde eles desejam chegar dentro da organização. Muitas vezes, sem
essas conversas francas para especular o que os colaboradores almejam, os gestores acabam assumindo
erroneamente o que eles querem. Sem a clara noção de onde os talentos desejam chegar, qualquer plano de
carreira fica inviável e não permite que o colaborador vislumbre o que precisa aprender e realizar dentro da
organização para ter o sucesso almejado. Os high potencials são colaboradores que adoram desafios e, quando
não se sentem desafiados, rapidamente perdem o interesse na organização e partem para outra. Por isso, reter
um talento é tão complicado (CAST, 2016).
VÍDEO RESUMO
Temos um vídeo-aula muito especial abordando o capital intelectual e sua importância nas organizações. Nele,
refletimos sobre o que é um talento, como se tornar um e como as organizações podem realizar processos para
reter esses high potencials dentro das suas organizações e não perdê-los para o mercado. Vem com a gente?
 Saiba mais
Se você se identificou com o conteúdo e gostaria de saber mais sobre como se tornar um talento ou gerir
os talentos de uma organização, dê uma olhada neste artigo que selecionamos:
CAST, C. Como estimular os seus funcionários excepcionais. Kellogg Insights, 2016.
Aula 4
COMPREENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

Hoje a nossa aula abordará um tema muito importante quando falamos de organizações e
pessoas. Entender a cultura organizacional é fundamental para entender como as coisas são
realizadas dentro das organizações.
36 minutos
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INTRODUÇÃO
Hoje a nossa aula abordará um tema muito importante quando falamos de organizações e pessoas. Entender a
cultura organizacional é fundamental para entender como as coisas são realizadas dentro das organizações, por
que as pessoas pensam como pensam ou se comportam de tal forma. Os valores organizacionais são centrais
quando observamos e estudamos a cultura de qualquer organização; porém, existem outras formas de
observarmos a cultura: desde aspectos visíveis, como o ambiente, a linguagem dos colaboradores e os produtos
ou serviços ofertados, até aspectos menos visíveis como os rituais, os símbolos e as histórias contadas nessas
organizações. Os valores podem ser traduzidos em um conjunto de diretrizes, componentes mais formais, como
um conjunto de princípios, políticas e processos de Gestão de Pessoas que interferem nas relações humanas
dentro das organizações. Por meio da cultura organizacional, ocorre também o gerenciamento da diversidade
nas organizações, deixando transparecer aos colaboradores o que a organização preza e valoriza nas pessoas
que lá se encontram.
A CULTURA ORGANIZACIONAL, OS COMPONENTES FORMAIS DE GESTÃO DE

PESSOAS E A DIVERSIDADE
O conceito de cultura é antigo e já era discutido na sociedade romana. Para a antropologia, o termo busca
integrar todos os aspectos da prática social. Em 1951, no livro The Changing Culture of a Factory, de Elliot
Jaques, aparece a primeira utilização do termo “cultura” no âmbito da administração, mas foi apenas com
Edgard Schein que a palavra se consolidou na área. Schein elaborou o conceito de cultura de maneira dinâmica,
da forma como ela é apreendida, transmitida e modificada (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Assim, para Schein (2001,
p.7), cultura organizacional:
É um conjunto de pressupostos básicos compartilhados, que o grupo aprendeu para

lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem
funcionado bem o suficiente para ser considerado válido, e são ensinados para os
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas.
— Someone famous
Mas o que são pressupostos básicos? São ideias que os membros de um grupo consideram tão óbvias e certas
(certezas profundas) que utilizam e dificilmente se questionam se estão agindo de acordo com determinado
paradigma (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Falar de cultura organizacional é falar de valores. Valores têm sido um
conceito central nas Ciências Sociais, pois são cruciais para explicar as organizações e as transformações sociais
e pessoais. De acordo com Schwartz (2012, p. 63, tradução livre) “os valores são usados para caracterizar grupos
culturais, sociedades e indivíduos, para identificar transformações ao longo do tempo e para explicar as bases
motivacionais de atitudes e comportamentos”.
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De maneira geral, podemos dizer que os valores organizacionais são as formas de demonstrar a identidade da
organização, seja para os colaboradores, para seus clientes, mercado e demais stakeholders. Os princípios são
fundamentais na definição da cultura de uma organização. De acordo com Fischer (2002, p. 17), princípios são
“orientações de valor e crenças básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa”, assim, o
modelo de gestão deverá não só segui-los e respeitá-los como também reforçar esses valores na cultura da
organização (FISCHER, 2002).
Já as políticas estabelecem diretrizes de atuação, são orientadoras e integradoras dos processos

especificamente voltados para a Gestão de Pessoas. Segundo Fischer (2002, p17), as políticas “estabelecem
diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais”. Por fim,
os processos são os elementos mais visíveis do modelo de Gestão de Pessoas, são aqueles mais estudados e
amplamente divulgados. Exemplos de processos são as ações de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, pesquisa salarial e de clima, diagnóstico de cultura, entre vários
outros. Ainda segundo Fischer (2002, p 17), processos são “cursos de ação previamente determinados, não
podem ultrapassar os princípios e são orientados por políticas”.
Um assunto que está em voga, atualmente, e que deve andar de “mãos dadas” com os valores organizacionais,
é a diversidade. Diversidade significa criar um ambiente de trabalho que abarque todos os colaboradores, nos
mais variados sentidos, desde questões étnicas, culturais, de gênero, sociais, de necessidades especiais, de
orientação sexual, além de formas de pensar e perfil (entre tantas outras); que favoreça o clima e a convivência
entre todos. Assim, não há como haver diversidade dentro uma organização se isso não for um real valor dela.
NÍVEIS DA DIVERSIDADE E DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A diversidade pode ser vista em dois níveis distintos. O nível superficial é chamado de “bio-demográfico” por
Horwitz e Horwitz (2007), e contempla todas as características observáveis de um indivíduo, como o gênero, a
etnia, a opção sexual, sua posição social, entre outros. Por este ser um nível de fácil observação, é nele que
normalmente as pessoas acabam se comparando e ao qual atribuem um maior peso. Contudo, é no nível mais
profundo que o ser humano realmente se encontra e se conecta com o próximo. O nível profundo, ainda de
acordo com os autores, aborda características pessoais como a cultura, os valores, a educação e a
personalidade. Para que ocorra uma real conexão e identificação nos níveis mais profundos, é fundamental
romper com a primeira barreira de preconceito que o nível superficial pode gerar (principalmente quando há
diferenças). Incluir a diversidade nas organizações não é uma tarefa simples. É fundamental que ações sejam
implementadas no sentido de conscientizar os colaboradores. Apenas quando uma cultura de diversidade for
fomentada por meio de estratégias organizacionais, a diversidade de fato será aceita e bem-vinda.
Um diagnóstico da cultura organizacional é muito importante, e uma das formas de realizá-lo é como se mostra
na Figura 1, a seguir relacionada. Fleury e Sampaio (2002, p. 291) destacam as diversas camadas na cultura:
começam por fora, com os elementos visíveis da organização, como o ambiente, os hábitos, os artefatos, a
linguagem utilizada pelos colaboradores e os produtos ou serviços oferecidos pela organização; seguem com
uma camada mais intermediária com os rituais, mitos, histórias, heróis e símbolos; até chegarem à camada
mais profunda, que são os valores e crenças da organização.
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Figura 1 | Níveis de apreensão da cultura organizacional
Fonte: adaptada de Fleury e Sampaio (2002, p. 291).
Quanto ao ambiente, quando entramos na organização, como se encontram dispostos os mobiliários? Existe
uma sala ampla onde todos trabalham juntos, de maneira colaborativa, ou podemos ver diversas “baias”, com
altas divisórias que impossibilitam aos colaboradores se enxergarem? As salas dos gestores são separadas e
acabam não sendo convidativas para os demais entrarem, ou esses gestores se sentam junto aos seus times e
ficam disponíveis? O ambiente de uma organização é uma camada superficial e visível a qualquer pessoa que
adentra a organização, mas já fala muito sobre a sua cultura.
Todos os elementos que constituem esta camada mais externa são fáceis de ser identificados, como a
linguagem. Como os colaboradores se comunicam entre si? De que forma se dá a comunicação dos gestores
com seus liderados? Eles mandam muitos e-mails, adotam uma comunicação mais formal? Quando pensamos
em hábitos, é um hábito da equipe tomar um cafezinho juntos? Para um leigo, um cafezinho na hora do
trabalho pode parecer perda de tempo, mas para nós que estamos virando experts em Gestão de Pessoas,
tomar um cafezinho representa que esta equipe está sintonizada, resolvendo problemas em momentos
informais e ampliando suas relações. Quais outros hábitos é possível identificar nesta organização? Essa
primeira camada já ajuda a realizar um diagnóstico da cultura de uma organização. Mas apenas ela não é
suficiente. É preciso aprofundar mais essa análise, e vamos para a próxima camada.
Na camada intermediária, encontramos as maneiras como a cultura é transmitida aos colaboradores de uma
organização. As mais poderosas são as histórias contadas, os rituais realizados, os símbolos e a linguagem (que,
apesar de estar na camada de cima, por ser mais visível, também é poderosa na transmissão da cultura). As
histórias contadas são narrativas que vinculam o presente ao passado da organização e oferecem explicações e
legitimidade às práticas vigentes. Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam
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os valores fundamentais da organização. Um exemplo de ritual nas organizações são as confraternizações de

final de ano, nas quais os colaboradores se encontram e festejam juntos. Outro ritual pode ser um jantar de
comemoração por metas ou resultados atingidos. Já os símbolos são objetos, ações ou eventos que transmitem
significados aos membros organizacionais. Esses símbolos estão presentes, por exemplo, no logotipo da marca.
O que a marca de uma empresa passa aos seus clientes? Ela traz orgulho ao colaborador por fazer parte
daquela organização? (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Por fim, é possível observar os valores exercendo um
papel bastante central na cultura.
DE ONDE SURGE A CULTURA E COMO MANTÊ-LA FORTE

Os princípios, políticas e processos de Gestão de Pessoas devem estar sempre alinhados à cultura da
organização e, por isso, são retratados na Figura 1 como a ponta de uma flecha que atravessa todas as camadas
da cultura. Mas de onde surge a cultura? Como são determinados os valores que uma organização irá seguir?
Todo esse processo inicia-se com a filosofia dos seus fundadores. É a partir dos seus valores pessoais e da
maneira como eles encaram o mundo que os valores organizacionais vão se solidificando. Contudo, uma
empresa não é constituída apenas pelo seu fundador. Conforme ela cresce, ela precisa de novos colaboradores
e, à medida que novos colaboradores são contratados, eles passam pelo crivo dos fundadores, que contratam
as pessoas que eles percebem que estão sintonizadas com os seus valores e com as expectativas dessa
organização.
Assim, os fundadores só contratam e mantêm colaboradores que pensam e sentem da mesma forma que eles.
Uma vez inseridos na organização, esses novos colaboradores são doutrinados e socializados de acordo com os
valores dos fundadores. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os colaboradores a se
identificarem com eles e a internalizarem os seus valores, convicções e premissas (aqueles que por algum
motivo não se identificam acabam não permanecendo na organização) (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Quanto mais pessoas compartilham os mesmos valores, mais a cultura dessa organização vai se consolidando,
e estes passam a fazer parte dos pressupostos básicos compartilhados.
Além dos valores, outros elementos que podem ser identificados na cultura de qualquer organização são:
inovação, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, foco na pessoa, foco na equipe, agressividade e
estabilidade. Identificar os elementos da cultura não é apenas perceber se eles se fazem ou não presentes na
organização, mas identificar em que grau eles podem ser observados. A organização que avalia estes sete
elementos enxerga uma ilustração complexa da sua cultura, permitindo que se tenha uma base dos
sentimentos e compreensão compartilhados pelos membros e de como eles devem se comportar. No Quadro 1,
a seguir relacionado, é possível entender cada um dos elementos da cultura de uma organização (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 501).
Quadro 1 | Elementos da cultura organizacional
É o grau em que os funcionários são estimulados a ser

Inovação
inovadores e a assumir riscos
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É o grau em que se espera que os funcionários

Atenção aos detalhes
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes
É o grau em que os dirigentes focalizam mais os

Orientação para os resultados resultados do que as técnicas e os processos
empregados para seu alcance
É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em

Foco na pessoa consideração o impacto sobre as pessoas na
organização
É o grau em que as atividades de trabalho são mais

Foco na equipe organizadas em torno de equipes do que de
indivíduos
É o grau em que as pessoas são competitivas e

Agressividade
agressivas, em vez de tranquilas
É o grau em que as atividades organizacionais

Estabilidade enfatizam a manutenção do status quo em vez do
crescimento
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501).
O elemento inovação está em voga e, cada vez mais, as organizações buscam construir uma cultura voltada
para isso. Se, por um lado, a inovação está ligada à capacidade de assumir riscos e permitir o erro dentro da
organização, sem que ele seja punido; por outro, ela está ligada à capacidade de assegurar que pessoas
diferentes, com diferentes repertórios, façam parte desta organização (e tenham prazer em trabalhar lá). A
diversidade traz consigo os diferentes olhares e repertórios que, juntos, são capazes de gerar inovação dentro
das organizações. Cabe à cultura organizacional nortear o entendimento da diversidade, que é visto como um
fenômeno recente nas organizações e que tem ganhado cada vez mais força. Desta forma, as políticas
organizacionais devem ser adaptadas às mais diversas realidades (NISHII; ÖZBILGIN, 2007) e norteadas para o
entendimento da diversidade, criando sistemas flexíveis de conduta para seu entendimento para conseguir
lidar com as diferenças (KOPYTOVA, 2018).
VÍDEO RESUMO
Após essa leitura sobre o que é cultura organizacional e diversidade, e por que ambas são tão importantes de
serem entendidas e gerenciadas dentro das organizações, venha assistir a uma videoaula que preparamos com
muito carinho para você!
Esses dois temas são essenciais para a nossa jornada de aprendizagem em Gestão de Pessoas.
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 Saiba mais
Você se interessou pelo tema da cultura organizacional? Que tal ler Edgar H. Schein, o grande autor do
assunto? Nossa sugestão é o livro Cultura Organizacional e Liderança, disponível em Minha Biblioteca:
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2017.
Boa leitura!
REFERÊNCIAS
10 minutos
Aula 1
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Aula 2
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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS:

 Aula 1 - Introdução e importância da atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas

 Aula 3 - A administração de talentos e capital intelectual nas organizações

 Aula 4 - Compreendendo a cultura organizacional

INTRODUÇÃO E IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA

O HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS E COMO SEUS MODELOS FORAM

AS TRANSFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS

A IMPORTÂNCIA DE CUIDAR DE PESSOAS E DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA EM

ALINHANDO ESTRATÉGIA COM GESTÃO POR

O QUE SÃO COMPETÊNCIAS E A IMPORTÂNCIA DAS HARD SKILLS E SOFT SKILLS

Ao entender a importância da Gestão por Competências, as organizações passam a direcionar o planejamento e

Quadro 1 | Competências da Inteligência Emocional

Fonte: Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]).

COMO SURGIU O DEBATE DE COMPETÊNCIAS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

A IMPORTÂNCIA DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE AS COMPETÊNCIAS

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

A ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL E TALENTOS, O VALOR QUE NÃO TEM PREÇO

superam seus grupos de pares, de forma consistente e significativa, em uma variedade

COMO SABER SE SOU UM TALENTO E MEU PAPEL NO CAPITAL INTELECTUAL

COMO CONQUISTAR E MANTER OS TALENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. A

CAST, C. Como estimular os seus funcionários excepcionais. Kellogg Insights, 2016.

COMPREENDENDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

A CULTURA ORGANIZACIONAL, OS COMPONENTES FORMAIS DE GESTÃO DE

É um conjunto de pressupostos básicos compartilhados, que o grupo aprendeu para

Já as políticas estabelecem diretrizes de atuação, são orientadoras e integradoras dos processos

NÍVEIS DA DIVERSIDADE E DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Figura 1 | Níveis de apreensão da cultura organizacional

Fonte: adaptada de Fleury e Sampaio (2002, p. 291).

os valores fundamentais da organização. Um exemplo de ritual nas organizações são as confraternizações de

DE ONDE SURGE A CULTURA E COMO MANTÊ-LA FORTE

Quadro 1 | Elementos da cultura organizacional

É o grau em que os funcionários são estimulados a ser

É o grau em que se espera que os funcionários

É o grau em que os dirigentes focalizam mais os

É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em

É o grau em que as atividades de trabalho são mais

É o grau em que as pessoas são competitivas e

É o grau em que as atividades organizacionais

Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501).

SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2017.

CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais no trabalho.

LAWLER E. From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, V. 15, n.

MARANGONI, F. M. S. Os profissionais de administração: entre as competências desenvolvidas nos cursos de

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STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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