ADMINISTRAÇÃO DE

R.H
Agosto - 2010

INTRODUÇÃO “Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos”
(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar você estudante a conhecer um pouco do fascinante mundo da administração de empresas, com os conhecimentos sobre os assuntos “Administração de RH”. O êxito pessoal e empresarial do futuro administrador é um ingrediente absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado. As transformações necessárias para a qualidade e competitividade empresarial requerem pessoas-agentes de transformação. Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção e melhores níveis de qualidade de vida. Foi à manifestação e exercício desta ação, demonstrados pelos nossos antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organização para gerar bens e serviços destinados a satisfazer as necessidades de uma população mundial crescente. Sabemos que a disputa está acirrada. Como se sabe, o desemprego é hoje uma realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A globalização da economia, e o conseqüente redimensionamento de mercado e de pessoal ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigência dos empregadores. É preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupação deste curso tem sido a de oferecer a qualificação ao trabalhador e ao estudante para que possam estar preparados para o mercado de trabalho. Sabemos que ainda há muito por fazer, pois é imenso o contingente de pessoas que se interessam pela qualificação a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de começar um curso, como o que você está iniciando agora.

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Pela ação empreendedora de milhares de brasileiros será construído um país competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos. Essa é sua vez. Mãos a obra e boa sorte!
Prof. Gilton da Silva Bygts

(Caderno de Estudos Complementar)

BRASÍLIA - DF, Agosto / 2010

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conceitos ou princípios universais que possam ser aplicados em todos os casos. Mas. a fim de lhe proporcionar as condições necessárias para o autodesenvolvimento. ”Defensores da abordagem contingencial afirmam que há poucas verdades. para se obter uma força de trabalho que apresente tal perfil. cada situação na empresa deve ser abordada com uma atitude de: ‘isto depende’. contribuindo diretamente para a elevação do nível de competitividade da organização. cristalizou-se o entendimento de que as organizações devem ter estruturas flexíveis e adaptáveis à influência de seu ambiente externo. tendo em vista a velocidade das mudanças e a inconstância dos atuais mercados. Isso poderá demandar práticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos materiais. 1998. tem assumido um novo papel nas organizações modernas. que em muitas empresas brasileiras ainda se restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislação trabalhista e previdenciária. 58). p. saindo da posição meramente operacional e passando a assumir status estratégico. o capital humano à sua disposição. que não leve em conta as circunstâncias e peculiaridades que as cercam. é possível definir que a grande missão para a área de RH na empresa moderna é alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela organização. muito mais do que isso é preciso que a empresa disponha de uma estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente. Sendo assim. Os teóricos da contingência tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em diferentes circunstâncias. Em vez disso. A partir do enfoque contingencial. não basta apenas pagar altos salários ou praticar os melhores benefícios do mercado.Introdução à Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos. mensurando as suas potencialidades. haja vista que o paradigma do “Homo Economicus” já não é mais suficiente para explicar o indivíduo organizacional dos novos tempos.” (Megginson et al. . Uma das principais contribuições da Teoria da Contingência para a Administração foi o entendimento de que não existe um modelo ideal de gestão aplicável a todas organizações. O que se espera hoje de qualquer profissional é que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho. limitações e necessidades. com uma visão de empreendimento. Essa nova postura não se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e inflexível.

Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. para que haja essa atitude. 31). tal qual se apresenta em sua configuração atual. a área de RH é um subsistema dessa organização flexível que.” (Marras. p. Tendo surgido como uma função estritamente operacional.Por sua vez. através de pessoas e processos. (..” Todavia. o ambiente. nos Estados Unidos. a então chefia de pessoal tinha como atribuições básicas a elaboração da folha de pagamento e a imposição da disciplina no chão da fábrica. Para Marras (op. os vales.” (Uhlmann.) Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita. 1997. as condições das ferramentas e máquinas. quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo substituindo movimentos desnecessários. experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. Achava-se que somente as condições materiais do trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador. Marras analisa este ponto: “Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica (. Contudo. A evolução conceitual da ARH A Administração de Recursos Humanos. os pagamentos. com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado.. 2000. Mas. em muito influenciavam a eficiência do trabalhador.. surge a Escola das Relações Humanas. teoricamente. para o “Homo Social”. tem experimentado uma grande evolução no passar dos anos. p. indivíduo motivado apenas pelas condições materiais. 23) “A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo. indivíduo motivado pelas condições psicossociais.. nas décadas de 20 e 30. considerando as pessoas como simples elementos de trabalho.. os descontos e as faltas. a principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuição para que a organização atinja os resultados desejados. cit. a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na área é a revisão do modelo de gestão ora praticado. “A Administração Científica.) Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. cedo percebeu que as condições de trabalho. não havendo nenhuma preocupação com as questões humanas. 22). que é o marco inicial do deslocamento da concepção do “Homo Economicus”. p. Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu influência direta da Teoria Clássica da Administração e em conseqüência disso apresentava características coercitivas. a escola das relações 2 . O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos físicos. a fim de identificar se o mesmo é eficaz frente aos novos paradigmas que têm surgido em torno do processo de gestão de pessoas. Entrementes.

” (Nascimento. “o qual. 67). cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores. 15) ainda registra que “Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60.humanas não deixou de levar em conta “o efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade” (Lodi.” (Marras. A função até então operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau tático da estrutura organizacional. haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no período. embora fundamentando também suas bases no comportamento. 1982. Cabe considerar. entretanto. por isso mesmo. a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas por Tose (apud Marras.” A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas. p. 2000. 260). A área de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo organizacional “Por sua vez. informática. 3 . Após a Segunda Guerra Mundial. 1994. em contínua interação. Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação em unidades menores é substituído pela visão da organização como um sistema integrado. p. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e.. p. Já no Brasil. tais como sistema financeiro.. Os sistemas são totalidades integradas. p. autocratismo. democracia no trabalho e motivação humana. A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança. ‘marketing’.” (Capra. As novas atribuições que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas à negociação. que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais” (Gil. por si só a eficiência. 1977.. 23). 1997. 4). cit. “O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. Em vez de se concentrar nos elementos ou substâncias básicas. compras. 15) Gil (op. era uma crítica à escola das relações humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar. quando essa expressão passou a substituir (. “A concepção sistêmica vê o mundo em termos de relações e de integração. p.) Administração de Pessoal e Relações Industriais. 2000). é possível compreender como se deu a evolução da administração de recursos humanos. composto por um conjunto de subsistemas interdependentes. p. o movimento das relações humanas cede lugar ao Behaviorismo. recursos humanos etc. atuando na consecução de objetivos. a abordagem sistêmica enfatiza princípios básicos de organização.

higiene e segurança no trabalho. atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das horas realizadas na produção. Entre os anos 30 e 50 surge a função do chefe de pessoal. de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho. também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil ‘personal’ e cultural. Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao status orgânico de gerência. Nos dias de hoje. Os cursos de Administração ministrados pelas faculdades têm dado muita ênfase à disciplina. Surgem as primeiras preocupações de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. como era de se esperar. E por fim. contratado para fazer o acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos.” (Marras. 2000. e o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos. cargos e salários. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações. “Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades inerentes à função de pessoal. havia apenas a preocupação com os custos da organização e os funcionários eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. o ocupante dessa posição. surge a Fase Estratégica (1985 até os dias de hoje). p. recrutamento e seleção. A grande questão que fica é se essas faculdades têm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as competências exigidas para o cenário atual. Esse período representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. 29). benefícios e outros. haja vista a estratégia de transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas. Logicamente.Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica. o que não faltam são opções para a formação dos profissionais que pretendem ingressar ou se aprimorar na área de RH. o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evolução. É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil. agora com o status de diretoria. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento. sem falar em algumas instituições que já oferecem cursos superiores específicos em administração de RH. 4 . período esse que ficou conhecido como a Fase Legal.

o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção. não definem completamente o valor gerado pela função RH. avaliação de desempenho. indicadores genéricos. a responsabilidade funcional de RH merece atenção. focalizando apenas como a função desse setor gasta recursos..” Em geral. p. relações trabalhistas e. (. 2000. em alguns casos. são agrupadas em uma estrutura do tipo funcional. higiene e segurança do trabalho. Para Orlickas (1998. Tais atividades. p.) Certamente. pois exaure valores em vez de agregá-los. que executam individualmente cada uma das funções da administração de recursos humanos. e não como ela agrega valor fornecendo capacidades à empresa.. serviços gerais. haja vista suas características eminentemente burocráticas. Basicamente. Assim sendo. “Tradicionalmente. Para Nascimento (1997. também se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de mudança na ARH.Atualmente. como o total de funcionários de RH em relação ao total do quadro de funcionários. Da mesma maneira. A linha de argumento passa. permite que as funções de recursos humanos sejam desempenhadas com eficácia. o sistema de RH é formado por um conjunto de subsistemas interagentes e interdependentes. bem como professores catedráticos de universidades renomadas. departamento de pessoal. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. dificulta o contato entre pessoas. as funções de RH têm sido organizadas de forma equivocada. 5) “A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado ‘sistema administrativo aberto’”. 27). pelo raciocínio de que os modelos até aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade estão 5 . as funções de RH têm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da área pelo total de funcionários da empresa. haja vista a sua relação direta com os seus ambientes interno e externo. A grande questão que se coloca é se o modelo organizacional em que os subsistemas de RH estão estruturados na maioria das empresas. treinamento e desenvolvimento. remuneração ou cargos e salários. O modelo tradicional de gestão de pessoas não é eficaz para os novos tempos. 10) “A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis. via de regra. o grande desafio que se lança àqueles que de alguma maneira.” (Ulrich. na sua quase totalidade. p. “Teóricos do mundo inteiro. que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos. não conseguindo adaptar as suas práticas aos objetivos da organização em relação ao seu capital humano. estão envolvidos com a área de RH é o de repensar a sua estrutura face às novas tendências que se apresentam.

As descrições de 6 .‘cansados’. conclui-se que o modelo de gestão de recursos humanos utilizado pela maioria das organizações brasileiras. 255). são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. desta forma.. operacionalizar suas atividades essenciais. sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e qualidade. eu teria de responder à pergunta acima com um ressonante ‘Sim. cit. se a área de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente está em muitas empresas. haja vista as novas tendências que se apresentam para esse setor. Devido a divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional. treinamento. p. precisa ser reformulado com urgência. as necessidades básicas de recursos humanos para a organização. Não é mais justificável que as empresas tolerem em suas estruturas. a fundamentação teórica apresentada fez uma abordagem acerca do subsistema de recursos humanos como sendo a área funcional deste trabalho. 2000. etc. p. avaliação de desempenho. Ulrich (op. como também a gestão e a política de ARH. Administração de Cargos A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características.” (Marras. seja em quantidade ou em qualidade. aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. para melhor administrá-los. importantes críticas em relação ao modelo tradicional de gestão de pessoas que é comumente utilizado pelas organizações no Brasil e em outros países. Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH. departamentos de recursos humanos burocráticos e que não conseguem desenvolver nada mais além daquelas atividades tradicionais. até chegar em seu momento atual. estabelecendo os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histórico da evolução da Administração de RH. Essa postura precisa ser alterada com urgência. É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferece não só as demais áreas. habilidades.. Ainda foi possível obter dos autores. Em síntese. esgotados. é através da analise.) De fato. seleção.. devemos aboli-la’”.35) analisa a situação: “Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (. da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e. Portanto. é essa área a mais expressiva em relação às demais. Portanto.

3. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso. o problema é conhecê-lo em sua totalidade.1. cria uma força de trabalho bem dimensionada. Conceito Cargo É composto de uma função ou um conjunto de funções. Assim. isto é. cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. isto é. são relações entre duas ou mais pessoas. no entanto. Assim. Conceitualmente. quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo. que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas. Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que. os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo. e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização. 7 . Cabe ressaltar. É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar. sem ocupar um cargo. se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. no organograma. Em outros termos. (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional. tanto no plano administrativo quanto no jurídico. A posição define as relações entre um cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo. Pode ser exercida por uma pessoa que. desempenha provisória ou definitivamente uma função. os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. Função É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mãode-obra. é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações. a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele aplicados.cargos relacionam as tarefas. enquanto as especificações de cargos. os deveres e as responsabilidades do cargo.

Sistema de Comparações de Fatores. a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. Sistema de Graus Predeterminados. No manual relacionam-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos. transformando-se esses fatores em valores monetários ou salário-base. Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. a importância de cada cargo em relação aos outros. A classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos. a avaliação não indica. em segundo. c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). qual o salário a ser atribuído ao cargo. Portanto. em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”. em traduzir em números o valor do cargo. quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação). Isso se obtém através através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo. Avaliação de Cargos A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns. é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos.Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo. ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. especificamente. Sistema de Avaliação por Pontos. o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo. Todavia. só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e. Essas organizações. A avaliação consiste. nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Em primeiro lugar. logicamente. isto é. portanto. porque o salário atribuível é resultante de três variáveis: a) situação do mercado de salários. O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação. na seqüência do processo. o ponto de partida é o cargo e. b) recursos financeiros da empresa. resultando disso que. se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos 8 . Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de mercado. exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão.

A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige. desta vez com base em escala de valores definida. a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado. • Método das categorias predeterminadas. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: 9 . Por isso mesmo. orientada e dirigida. uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de RH. por si só. mas. a seleção e o recrutamento. através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais. adotado por uma organização. tais como o treinamento de pessoal. constitui apenas. A classificação de cargos não é um fim em si mesma. Essa técnica. Classificação de Cargos É uma técnica.. ao lado de outras. a avaliação do mérito. que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos. Qualquer que seja o método de análise .cargos. com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos.2. etc. para medir as diferenças entre os mesmos. Métodos de Avaliação de Cargo Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos: • Método do escalonamento (Job Ranking). evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização. para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de cargos. Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido. conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares. apesar de constituir um valioso instrumento de administração. como as demais técnicas de ARH. o mais antigo. para facilitar o manuseio. ela. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento: Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento. 3. mas tão-somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importantes) problemas de Administração. ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos.

c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento.cargos mensalistas (de supervisão. treinamento. É o mais aperfeiçodo e utilizado entre os métodos. habilidades requeridas. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). Lott. 3. requisitos físicos. é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. condições de trabalho. rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. criado pelo americano Merrill R.. É uma técnica analítica. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho). montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. 10 . de execução) e cargos horistas (especializados. a saber: requisitos mentais.3. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos. A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação. responsabilidade. qualificados e não qualificados ou braçais). delineamento da curva salarial. avaliação. O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais. b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo. escalonamento dos fatores de avaliação e avaliação nos cargos de referencia. ponderação dos fatores de avaliação. definição do significado de cada um dos fatores de avaliação. montagem da escala de pontos. requisitos físicos. • Método de avaliação por pontos. • Método da comparação de fatores. no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. Benefícios da Avaliação de Cargos a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização. desempenho etc. seleção.

Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário. pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária. a fim de se obter o equilíbrio interno. Determinação Salarial Em relação a determinação salarial. O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas. Em relação a esse item. 3. cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. essas estruturas salariais deverão ser eqüitativas e justas em relação aos salários praticados pelo mercado de trabalho. visando. se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização. Além disso. repercutindo em todos os seus níveis e setores. além da situação do mercado de trabalho.d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial. a um 11 . pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salários eqüitativas e justas na organização. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. a ênfase atribuída a política de remuneração da mão-de-obra. Além do aspecto acima mencionado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidades. a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível. pois. Assim sendo. Em termos políticos. e) Promove a motivação da mão-de-obra nos planos psicológicos e produtivo. visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero. Em uma organização. toda a organização procura determinar um salário “justo e compensador”. a componente política é replica das medidas de grandes empresas. as organizações desenvolvem a suas políticas de salário segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura. ainda que de nacionalidades diferentes.4. tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial. o equilíbrio externo dos salários. Somente se pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo.

pagamento de cursos de idiomas. Salário Indireto . Salário Direto . porque os salários refletem no custo do produto ou do serviço final. pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários. este salário.é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês. Os salários são. Salário Real . após os devidos descontos. a um só tempo. Remuneração Características: 12 . O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa. em função do seu poder aquisitivo. que é o salário. Investimento. em uma organização. o trabalho é muitas vezes considerado um meio para se atingir um objetivo intermediário. para o empregado.é o valor recebido pelo funcionário.é o salário bruto sem os devidos descontos. pagamento integral ou parcial de curso superior. sofre desvalorização. enquanto que para o empregador o salário constitui uma despesa. quando não é atualizado periodicamente. cada função ou cada cargo tem o seu valor. Conceitos de salário: a) Salário .padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização.é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização. tickets alimentação. Quando se tem uma economia inflacionaria. etc. porque representam a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. para tanto. b) c) d) Remuneração . Convém lembrar que.são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa. um custo e um investimento. que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde. muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo. há que se ressaltar que. Salário Nominal Características: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização.é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo. Além disso. fornecimento de tickets restaurantes. recebendo salários. e) f) Salário Nominal . Custo. Com o salário.

com todas as decorrências do salário indireto. constantemente. entrevista.O salário pago ao cargo ocupado. consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados. espécie. A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características. pois permite subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. administração de salários. 3. a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais. requisitos físicos. treinamento. já que a descrição e a análise de cargos são uma responsabilidade de linha e uma função de staff. a remuneração é gênero e o salário. 13 . quando bem aplicada. Em outros termos. No fundo.5. remunerações compatíveis. a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele desenvolve em uma organização. preparação e execução. a descrição e análise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH. para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis. atribuições e tarefas devidas e. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento. avaliação de desempenho. possibilita uma política mais correta e justa. É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções. Os métodos de análise de cargos são observação. questionários e métodos mistos. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes. dentro da organização. analisados e avaliados. para melhor administrá-los. além de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área. A grande contribuição da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos. pois ela. aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. Assim. constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. habilidades. A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto. higiene e segurança do trabalho. Contribuição da Administração de Cargos para a política de Recursos Humanos A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância. consequentemente.

é uma atividade da comunicação com o ambiente externo. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações. Conceito Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e a atração da mão-de-obra. através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. Mais ainda. visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. Para ser eficaz. 14 . entre as quais possivelmente. aquelas necessárias para a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos. dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. O processo de atração é decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mão-de-obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. Neste sentido o recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. de acordo com as necessidades organizacionais. existe atualmente no mercado. profissionais identificados como “Headhunters” ou “Caçadores de Talentos”. Em relação ao processo de identificação. as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não. informando-se e formando opiniões a respeito delas. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas. É basicamente um sistema de informação. o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. cuja função é localizar outros profissionais que possam prestar serviços a organização.Recrutamento Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Essa forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação.

Ocorre que os candidatos aplicados. que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. pesquisa interna. isto é. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional. desempregados. mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização. menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos. quanto maior a sofisticação. Em outras palavras. a curto. ou disponíveis. que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço. médio e longo prazos. deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso. o que o mercado de recursos humanos pode oferecer. que podem estar aplicados ou empregados. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. caso contrário. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.1 Tipos de Recrutamento O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais. que não estão interessados em procurar emprego. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. como potenciais. 1. que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego. A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos. o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. suas providencias dependem de uma decisão da linha. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. sejam reais ou 15 . o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos.Determinação das necessidades de mão-de-obra O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Como o recrutamento é uma função de staff. e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. trabalhando em algumas empresas. geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal.

estão trabalhando em alguma empresa. a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. ou transferidos (movimentação horizontal). que podem ser promovidos (movimentação vertical). ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado.potenciais. b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno. Assim. O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais. ou desempregados. e a sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos. d) Programas de desenvolvimento de pessoal. disponíveis ou aplicados em outras empresas. ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa. Recrutamento Interno O recrutamento é interno quando. havendo determinada vaga. e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos. o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas. inclusive na nossa. d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está sendo ofertado. a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização. 16 . a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. c) Transferencia com promoções de pessoal. e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras). o recrutamento interno pode envolver: a) Transferencia de pessoal. Daí os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. Para tanto. c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento dos quais participou o candidato interno. b) Promoções de pessoal. e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento.

• Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que.5 Vantagens do Recrutamento Interno • É mais econômico. Para que possa funcionar bem. 4. 17 . ao oferecer oportunidades internas de crescimento.6 Desvantagens do Recrutamento Interno • Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivação suficientes para serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos. • É uma forte e poderosa forma de motivação para os empregados. muitas vezes. desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização através das oportunidades oferecidas àqueles que apresentam condições para a sua futura promoção. • Pode gerar conflito de interesses. pois. a organização pode criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições de aproveitá-las. avaliado durante certo período de tempo e substituído sob a apreciação dos chefes envolvidos. evitando despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. • Apresenta maior índice de validade e de segurança. pois o candidato já é conhecido. tendo em vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram condições de merecê-las. o recrutamento interno exige uma coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos. desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. • Se bem aplicado.f) Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). • Quando efetuado continuamente. e evita as demoras freqüentes do recrutamento externo. 4. • É mais rápido. dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização.

Para não prejudicar o patrimônio humano. quanto maior a urgência para se recrutar um candidato. etc.7 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. em termos de cooperação mútua. j) Viagens para recrutamento em outras localidades. Havendo uma vaga. revistas. centros de integração empresa-escola. g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. De modo geral. quanto maior a limitação de tempo. essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais. agremiações estaduais. Na maior parte das vezes. etc. disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos. 4. escolas. c) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. A idéia de que quando o presidente se afasta. e) Contatos com universidades. Quando o recrutamento externo é 18 .• Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. i) Agências de recrutamento. ou seja. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. d) Contatos com sindicatos e associações de classe. São fundamentalmente meios de comunicação. h) Anúncio em jornais. ou seja. o recrutamento interno deve ser efetuado à medida em que os candidatos internos tenham condições de igualarem-se aos candidatos externos. a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo os demais níveis. b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. diretórios acadêmicos. f) Conferência e palestras em universidades e escolas. já foi enterrada há muito tempo. tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes externas de recursos humanos mais adequadas.

19 . fazer a recepção e a triagem inicial dos currículos. etc. para finalmente encaminhá-los ao processo de seleção . quase sempre. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento.escolher e mobilizar as técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento. • Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. 4. O período de tempo despendido num processo de recrutamento externo . atrair os candidatos. Os candidatos externos são desconhecidos. • Em princípio. formulários. • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente. jornais. a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. é menos seguro do que o recrutamento interno. pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. material de escritório.desenvolvido de maneira contínua e sistemática. honorários de agências de recrutamento. A entrada de novas pessoas ocasiona sempre uma importação de idéias novas. Com o recrutamento externo é possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas. principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa. • • Renova e enriquece os recursos humanos da organização. provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão.8 Vantagens do Recrutamento Externo Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. 4.9 Desvantagens do Recrutamento Externo • É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e.não é pequeno.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno. 4. não considerando de inicio. os critérios acerca das qualificações necessárias. Não encontrando candidatos externos à altura. b) Inicialmente recrutamento interno. Não havendo candidatos à altura. em caso de igualdade de condições entre eles. parte para o recrutamento externo. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: a) Inicialmente. a curto prazo. caso o primeiro não apresente os resultados desejados. pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação. o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. a empresa necessita de pessoal qualificado. recrutamento externo seguido de recrutamento interno. • Geralmente afeta a política salarial da empresa. uma boa política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto.• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa. seguido de recrutamento externo. lança mão de seu próprio pessoal. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente. Com isto. a empresa assegura-se de que não está descapitalizando 20 .10 Recrutamento Misto Na prática. para o seu crescimento profissional. Ao fazer um recrutamento interno. Quando se faz o recrutamento interno. Se é substituído por outro empregado. as empresas geralmente não utilizam isoladamente apenas uma forma de recrutamento. como as fontes externas de recursos humanos. o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos. em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo. ou seja. ainda que seja nos níveis mais inferiores da hierarquia. fora de seu controle. Ambas se complementam e se completam. influenciado as faixas salariais internas. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. aquele que aborde tanto as fontes internas. geralmente. caso o primeiro não apresente resultados desejáveis. e precisa importá-lo do ambiente externo. ou seja. simultaneamente. seja através de entrada ou através da transformação de recursos humanos.

por delegação. por falta de tempo ou de preparo. pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. 4. a escolha e a manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos. o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. a rotatividade é expressa em índices mensais para permitir 21 . a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização. As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras. Assim. na maioria das vezes. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. O intercâmbio de pessoas entre a organização e ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Contudo. no decorrer de certos período de tempo.13 Taxa de Rotatividade É usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente externo.11 Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos. as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente. a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos. Veículos de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.12. Quase sempre. A rigor. Geralmente. toda organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as áreas e em todos os níveis. 4. ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo”. em sua totalidade. o órgão de recrutamento recebe. 4. os quais têm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela organização.seus recursos humanos. Como qualquer atividade de ARH.

seguindo os passos e técnicas compatíveis para a realização de um recrutamento correto e.5. habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo. desta form. Contribuição do Recrutamento para a política de Recursos Humanos O órgão de recrutamento. no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas). São eles: a) Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não. são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas. c) Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas. para diminuir as operações. Assim o órgão de recrutamento é de vital importância para a política de RH. 6. ou sejam ainda com caráter preditivo. como vimos anteriormente. tanto quanto o recrutamento. é o órgão responsável pelo abastecimento de mão-de-obra para a organização.comparações. elementos que apresentem perfis compatíveis com as necessidades definidas. à ética. além dos elementos relacionados à sociabilidade. ou seja. tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos. 5 Seleção A seleção. pois é através dele que todo o processo é iniciado.a reduzindo ao máximo a hipótese de erros. ao ajustamento e à interação do candidato. b) Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocínio. Nesse caso. à adaptação. podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção. uma boa política de RH inicia-se através de um bom processo de recrutamento.1 Conceito 22 . 6. Em nível técnico e cientifico. ou ainda experiência acumulada. experiências. sejam para promover providências. Na prática. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou. apresenta a finalidade de obter e colocar à disposição do processo produtivo. aplicados aos sistemas de produção. reduzindo os resultados. Porém. sejam para desenvolver diagnósticos. o processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial.

força. maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de comparação e de decisão. entre os candidatos recrutados. candidatos profundamente diferentes entre si. aptidão. uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Contudo. informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo. etc. de outro lado. os candidatos profundamente diferentes. aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo. há enormes diferenças individuais. b) Da eficiência do homem no cargo. a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar. disputando o emprego.2 Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e das especificações do cargo a ser preenchido. mais amplamente.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente. Assim sendo. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo.) como psicológicas (temperamento. De um modo geral. etc.A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo. caráter. sexo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido. o processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico. bem como a eficácia da organização. peso. a seleção visa solucionar dois problemas básicos: a) Da adequação do homem ao cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimação dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. e. informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. do outro. temos. a seleção poderia ser desprezada. 23 . Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e na especificação do cargo a ser preenchido. ou. tanto físicas (estatura. cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. 6. visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.

Geralmente. se os produtos ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele. essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiográfica. dizemos que o candidatos tem mais condições do que as exigidas pelo cargo. mas admite uma faixa de aceitação.disputando a mesma vaga. de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou ao seu superior. dizemos que o candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. Por intermédio da comparação. alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. matérias primas ou materiais em determinadas industrias.2. as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos. Seleção como um processo de comparação A fim de resguardar a objetividade e a precisão. os produtos e as matérias primas serão rejeitados e. No fundo. o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados na seleção. portanto. a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de qualidade utilizado na recepção de produtos. a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo. serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante. Quando x e y são iguais dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. Quando mais x for menor que y. Sendo a primeira variável x e a segunda variável y. Nestes termos. A decisão de escolha. 24 . A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. do ponto de vista de seu processamento. notadamente psicológicos para tal tarefa. a seleção. 6. isto é. com o intuito de tornar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definidas. Quando x é maior do que y. se porém. desenvolvida. deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar qualidade. especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas. dentro de um certo nível de tolerância. devolvidos ao fornecedor. essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor. Logicamente. a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de decisão. A comparação é tipicamente uma função de staff.1.

b) Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas em aberto. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. e apenas um poderá ocupálo. Em outros termos. a fim de ocupar o cargo vago. é dispensado do processo. ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado).2. sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo.2 Seleção como um processo de decisão Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos. c) Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional . Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher. a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: a) Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Se rejeitado. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam. por meio de métodos e técnicas de validade científica comprovada. 25 .6. porque. O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos. há vários candidatos. Como um processo de decisão. até se esgotarem os cargos vagos. Assim. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga. para o cargo vago. advindo daí a denominação classificação. se vier a ser aprovado. no sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimação de eventos futuros. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante (linha) a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. que deve ser preenchida por aquele candidato. pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher. o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

Facilidade em trabalhar em equipe. deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem. Concentração visual e mental.que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado.2. Resistência a frustração.3 Métodos de Seleção Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão.6. Obviamente. traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos . o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir.que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo a preencher. As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: a) Análise do cargo . Além do mais. Facilidade no relacionamento. Vontade de agradar o cliente. Assim. é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável. Qualquer que seja o método de análise aplicado. São consideradas características desejáveis • • • • • • • • • Afabilidade no trato com pessoas. Facilidade em lidar com números 26 . Boa memória. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. Verbalização fácil.

nem mesmo o chefe direto.caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada. uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias). os requisitos e as características do seus ocupantes. 7 Análise Profissiográfica A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados. como simulação inicial. d) Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo.que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado. o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. 27 . seu conteúdo. em organizações similares. que deve conter os atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado. Pouco controle emocional. c) Análise de descrição de empregado . e) Hipótese de trabalho . Dificuldade no relacionamento. onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. cargos comparáveis. ou seja. o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados. preenchidos pelo chefe direto. Existe a alternativa de verificar.São consideradas características indesejáveis • • • • • • • • • Irritabilidade fácil. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos. Em outros termos. as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica. especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. Dificuldade de expressão. Pouca memória. resta o emprego de uma hipotese de trabalho. sobre o qual a organização ainda não tem nehuma definição. Impaciência. Dispersão mental. Dificuldade em lidar com números. Introversão.

entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas. A ficha profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. a ficha profissiográfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação. o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos. Por condições necessárias. ambiental e organizacional envolvidos. com o objetivo de determinar as condições necessárias para um desempenho adequado. de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. intrumentos. a análise profissiográfica é sinômino de análise do trabalho. A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Obviamente. Em termos práticos. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se. dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. Em um sentido mais amplo. Em um sentido mais restrito. Através dela.Com essa ficha. os fatores humanos. 28 . a seleção de pessoal encarrega-se simplesmente.

o entrevistado ou entrevistados. na avaliação do desempenho. no aconselhamento e orientação profissional. Em todas essas aplicações. A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações. a entrevista de pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.1 Escolha das técnicas de seleção a) Entrevista de seleção: É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes. a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. no desligamento etc. de outro lado. a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato. entrevistar é. na seleção de pessoal. E essa preferência existe. médias e pequenas empresas.FICHA PROFISSIOGRÁFICA Cargo:_____________________________________ Seção:_____________________________________ Descrição do cargo:___________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalho:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Características psicológicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Características físicas do ocupante:______________ ___________________________________________ 7. Na realidade. o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estímulos 29 . Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. De um lado. provavelmente o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. Todavia. o entrevistador ou entrevistadores e. Dentro da abordagem desses temas. a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista. como na triagem inicial do recrutamento.

Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. da prática e da experiência. como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira. As provas dissertativas. • Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. de informática etc. há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades.). etc. como isto. 30 . mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas. etc. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (ex: noção de contabilidade. razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira. de maneira uniforme e com tempo determinado. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. perícia do digitador. Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. de desenho. b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo. mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Em função disto. da telefonista. • Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: • Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas.(entradas) para verificar suas reações (saídas) e. explicativas e demoradas. Podem ser improvisadas. Funcionam quase como uma entrevista. de digitação.. estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.). de manobra de um veículo. Medem profundidade de conhecimentos. • Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. como prova de datilografia. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas. pois não exigem planejamento. Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida: • Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. quanto área abordada e quanto à forma.

de avaliação profissional. de orientação profissional. conhecimentos. As provas objetivas – também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. visando o relacionamento de ambos).expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Na realidade. etc. seja através de operações mentais ou manuais. suas aptidões. CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO + EXERCÍCIO OU PRÁTICA 31 . sim – não). O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego. Teste de múltiplas escolhas (com 3. Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher). fácil e objetiva). c) Testes psicométricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental. habilidades. Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida. • Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos. cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. 4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso). examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. etc. Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano. • Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. o teste é uma medida de desempenho ou de execução. Os principais itens de testes são: Teste de alternativas simples (certo – errado. com 50% de probabilidade de acertos ao acaso. como itens em forma de testes.

sem treino aprendizagem. Assim. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. APTIDÃO • • • • • • • • Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa. Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo. enquadrado em percentis. Transforma-se em capacidade por meio de exercícios ou treinamentos. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas e intelectuais. assim. que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. os testes psicométricos enfatizam as aptidões individuais. aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa. É habilidade da pessoa. É a predisposição geral ou especifica para aperfeiçoamento no trabalho. pode passar despercebida pela pessoa. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. recebendo valores em percentis em ralação ao padrão de comparação. Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos. a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. Aptidão nasce com as pessoas. Assim. É estado latente e potencial de comportamento. os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados. A aptidão pode ser inata. Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. É avaliada por meio de comparações. Existe sem exercício prévio. tomadas como padrão de comparação. 32 . é inata e representa a pré-disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento.O resultado dos testes psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e.

frustrações. etc. como equilíbrio emocional. que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente. Nesta categoria estão os inventários de interesses. Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade. É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada.CAPACIDADE • • • • • • • Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. interesses. ao dramatizar uma 33 . sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais. É avaliada pelo rendimento do trabalho. Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo. o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. como o Psicodiagnóstico de Rorchac. o protagonista. Possibilita a colocação imediata em determinado cargo. motivação. d) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade. Assim. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. e) Técnicas de simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a ação social. É estado atual e real de comportamento. no aqui e agora. o teste de Percepção Temática e o teste da Árvore de Koch. Seu ponto de partida é o drama. de motivação e de frustrações. como PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade).

Age no aqui e agora como em seu cotidiano. a partir da previsão de uma situação que futuramente terá de enfrentar. gerência. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. 7. situações e desafios. ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação. A principal técnica de simulação é o psicodrama. fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.cena. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos. que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. ou não. O erro provável. Fase 9: Decisão final de admissão Fase 8: Aplicação de técnicas de simulação Fase 7: Entrevista de seleção com o gerente 34 . como direção. o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento.2 O processo de Seleção A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. A simulação promove retroação e deve ser necessariamente conduzida por psicólogos e não por leigos. intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e. supervisão. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação. a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos nos que tangem as suas interações com pessoas. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas. etc. o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização. Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal. inclusive.

1. assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um processo. 8 Treinamento A palavra “Treinamento” tem muitos significados. habilidades e atitudes de cada trabalhador. também não funcione. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento. não haverá cooperação mútua. 8. de forma correta. Outros interpretam mais amplamente. se esses subsistemas não funcionarem de forma correta. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for.Fase 6: Aplicação de testes de personalidade Fase 5: Aplicação de teste psicométricos Fase 4: Entrevista de seleção Fase 3: Aplicação de provas de conhecimento Fase 2: Entrevista de triagem Fase 1: Recepção preliminar dos candidatos 7. complementado o recrutamento. Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH. fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH. sendo também de vital importância para a política de RH. O processo de seleção. selecionando a mão-de-obra. pois faz parte do processo inicial. a introdução de RH na organização. a qual dividem em educação e treinamento. onde educação significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exercício de seu cargo. Alguns especialistas em Administração de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. 35 . vindo logo após o recrutamento. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam. Conceitos A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica da ARH que diz respeito às expectativas atuais e futuras em relação ao conjunto de conhecimentos.3 Contribuição da Seleção para a política de RH A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra. isto é. considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral.

e desenvolvimento de habilidades. e ainda. como também na sua mão-de-obra em geral. seminários. conhecimentos). melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão-de-obra. cursos.É dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de caráter positivo e corretivo. não só no seu corpo gerencial. atitudes frente aos aspectos da organização. da tarefa e do ambiente. envolve necessariamente esses três aspectos. No plano conceitual. No sentido usado em Administração. hábitos. o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas. etc. entende-se como treinamento. 8. As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação em nível de projetos. palestras. Determinação das necessidades de Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. utilizando ou não os serviços de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento. deve se basear em informações relevantes. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: a) Avaliação do desempenho – através dos resultados da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de 36 . treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho.2. Qualquer tarefa. como tal. cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. à saber: aulas expositivas. Muitas dessas informações são facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. um processo de assimilação cultural a curto prazo. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. quer seja complexa ou simples. há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento. Em termos de capacitação. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos. enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos. congressos.

alto índice de absenteísmo. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente 37 . como excessivas quebras de equipamento.um nível satisfatório. geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores. f) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos. não apenas sua opinião sincera sobre a organização. os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.1. É possível que várias deficiências da organização. torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. atrasso em relação ao cronograma. j) Análise de cargos k) Relatórios periódicos da empresa ou de produção. mas também as razões que motivam sua saída. turnover elevado. passíveis de correção pelo treinamento venham à superfície. 8. c) Questionários . g) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. número acentuado de problemas disciplinares. perdas excessivas de matériaprima. Indicações de necessidades de Treinamento Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. i) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer. b) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente. etc. d) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto.2. com referência aos possíveis problemas solucionáveis através do treinamento. e) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes. mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento. h) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas.

• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. • Mudança de métodos e processos de trabalho. servindo como diagnóstico de treinamento:  Problemas de produção.futuras necessidades de treinamento (indicadores à priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicações à posteriori). a) Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem. • Faltas. • Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado. • Pouca versatilidade dos empregados. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal. • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. • Elevado número de acidentes. • Redução do número e empregados. • Modernização do maquinário. proporcionarão necessidades futuras de treinamento. • Mudanças nos programas de trabalho ou de produção. • Substituição ou movimentação de pessoal. • Expansão dos serviços. Os indicadores à priori são: • Admissão de novos empregados. • Baixa produtividade. licenças e férias do pessoal. b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. • Comunicações defeituosas. • Mal aproveitamento do espaço disponível. facilmente previstas. • Excesso de erros e desperdícios.  Problemas de pessoal 38 .

• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. • Erros na execução de ordens. • Faltas e substituições em demasia.• Relações deficientes entre o pessoal. • Número excessivo de queixas. • Dificuldades na obtenção de bons elementos. • Tendência a atribuir falhas aos outros. • Falta de cooperação. 39 .

Entre as técnicas de treinamento no cargo. treinamento de iniciação. desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. Conduzida pelo chefe imediato. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo. o treinamento da sensitividade. o produto ou serviço. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência. instrução programada e instrução assistida por computador. como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes. c) Técnicas de treinamento mistas – através das quais se transmite informação. consciência de si e eficácia interpessoal. treinamento de grupo. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude.  Técnicas de Treinamento quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura.8. estudos de casos. as normas e regulamentos 40 . ou seja. e se procura mudar atitudes e comportamentos. etc. Esse programa contém informações sobre: a empresa – história. estão a instrução no cargo. recursos audiovisuais. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais. por um instrutor especializado ou por um colega. rotação de cargos. tempo e dinheiro. procuram mudar atitude. como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas. alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço. etc. Métodos de Treinamento A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento.  Técnicas de treinamento quanto ao tempo d) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. desenvolvimento e organização. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática. simulações e jogos. Alguns processos são utilizados para desenvolver visão interpessoal. e várias técnicas “on the job” (treinamento no cargo). as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços. mais do que transmitir conhecimento. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing. consciência de si e dos outros. e veiculam conhecimentos ou conteúdo. os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho. treinamento de orientação.3. tem o objetivo de otimizar a aprendizagem.

8. o supervisor do novo empregado – apresentação. bem como os instrutores também podem ser auxiliares. o encarregado ou gerente de treinamento. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização. as noções sobre a proteção e segurança do trabalho. c) A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa. para que seu ajustamento seja rápido e para a redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação. A execução de treinamento depende dos seguintes fatores: a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. horários. experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. Sua manutenção envolve uma 41 . chefes ou gerentes. chefes ou gerentes. aumentando o rendimento do treinamento e racionalizando a tarefa do instrutor. em todos os níveis e funções. O material de ensino visa concretizar a instrução e objetiva facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais.1 Execução do Treinamento A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa.3. Assim. como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa. ou ainda. b) A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. regulamentos e procedimentos que contribuem. oportunidades de promoção. o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar. Porém também podem haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. os aprendizes podem ser auxiliares. como normas.internos. O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e permite vantagens. de maneira racional. as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo. o cargo a ocupar – natureza do trabalho. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes.2. além do conhecimento da especialidade. exposição fácil.3. motivação. do gabarito e do treinamento dos instrutores. Após isto. d) A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução depende do interesse. à sua programação. em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas. então. segue-se a terapêutica. e) A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. passa-se. Programação de Treinamento Uma vez que o diagnostico do treinamento e finalizado.quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos abordados. antes de resolvê-la? h) A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais? i) A necessidade é permanente ou temporária? j) Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? k) Qual o tempo disponível para o treinamento? 42 . além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa. ou seja. a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano. É importante o critério de seleção dos instrutores. 8. didática. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: a) Qual a necessidade? b) Onde foi assinalada em primeiro lugar? c) Ocorre em outra área ou setor? d) Qual é a causa? e) É parte de uma necessidade maior? f) Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras? g) É preciso alguma providência inicial. raciocínio.

43 . Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos empregados. pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho. a) Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de funcionários. b) Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos treinamentos processados fora do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho. pois o empregado aprende enquanto trabalha. Encontra grande acolhida.3.l) Qual o custo provável do treinamento? m) Quem irá executar o treinamento? O levantamento das necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: a) O que deve ser ensinado? b) Quem deve aprender? c) Quando deve ensinado? d) Onde deve ser ensinado? e) Como se deve ensinar? f) Quem deve ensinar? 8. Método do caso (estudo do caso). Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira. geralmente é suplementar ao treinamento no local de trabalho. painéis e debates. As principais formas de treinamento fora do trabalho são: Aulas expositivas: Filmes. Discussões em grupo. Simulações e jogos. em razão de sua praticidade.3. o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. supervisores ou especialistas em nível staff. vídeos e apresentações em veículos multimídia. Dramatização. Tipos de Treinamento O treinamento quanto ao tipo. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação e atenção totais ao treinamento.

Melhor relacionamento empresa X empregado. 2) Avaliação em nível dos recursos humanos . Melhoria do clima organizacional. como: a) b) c) d) e) Redução da rotatividade de pessoal. etc.4. será necessário verificar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ter sido consideradas. b) Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia organizacional.o treinamento deve proporcionar resultados. etc. Elevação do conhecimento das pessoas. Neste nível. Além dessas duas questões básicas. o treinamento deve proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento da eficácia organizacional. 1) Avaliação em nível organizacional . Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos. Melhoria da imagem da empresa. Aumento da eficiência individual dos empregados. Instrução programada. Facilidade nas mudanças e na inovação.8. Avaliação de Treinamento A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. f) Aumento da eficiência. tais como o aprimoramento das técnicas de seleção e das operações de produção. Redução do absenteísmo. 44 . Aumento das habilidades das pessoas. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: a) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados.

Enfrentando estes desafios. 3) Avaliação em nível de tarefas e operações . O treinamento procura transmitir informações. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. Melhoria da qualidade dos produtos e serviços. 8. além de possibilitar o crescimento do funcionário.5. Redução no fluxo da produção. a ARH reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados.f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados. trazendo grandes contribuições para a organização. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado. Redução do índice de acidentes. f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas. O processo de treinamento contribui para a política de RH. a ARH pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva. As promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um empregado. as vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa.o treinamento pode proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento de produtividade. objetivando sempre sua posição dentro da organização. Redução de tempo no recrutamento. mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Estes desafios incluem obsolescência do empregado. pois treinamento. para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos. Contribuição do Treinamento para a política de RH O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para um cargo específico – é de interesse crescente para a ARH. 45 . também motiva o desenvolvimento de suas tarefas. as contribuições para a política de RH são ilimitadas.

Além do mais. de não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo. de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa. estamos a todo momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. Conceito É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor. a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. Avaliação de Desempenho No mundo em que vivemos. a excelência e as qualidades de alguma pessoa). quando reduz os resultados às distorções de ordem pessoal dos avaliadores. Alguns desses conceitos são intercambiáveis. Métodos de Avaliação Os principais métodos de avaliação de desempenho são: a) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. seja de maneira formal ou informal. a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico. que podem provocar interferência nos resultados. É muito criticado. 9. É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal. seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação entre custo e beneficio. Desde que uma pessoa deu emprego a outra.9. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações. de motivação etc. avaliação do mérito. avaliação de eficiência funcional.2. Em resumo. Aparentemente. a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador. Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados. de dissonâncias. 46 . Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o homem 9.1. é o método mais simples. com certa continuidade nas organizações. As práticas de avaliação de desempenho não são novas. relatórios de progresso. pois os empregados são sempre avaliados. avaliação dos empregados. como avaliação do desempenho.

O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade.2. de cada vez.b) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos. Neste método. e) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados. Daí a denominação de “Escolha Forçada”. além de um diagnóstico do desempenho do empregado. durante Segunda guerra mundial. por meio de análise de fatos e situações. c) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato. Algumas Vantagens e Desvantagens 47 . ou resultados negativos e fracassos. Assim. Esse método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual. mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. as origens e os motivos de tal desempenho. levantando-se as causas. 9. para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas. sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. quatro ou mais frases. cada folha do formulário é ocupada por um fator de avaliação de desempenho. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado. É um método de avaliação mais amplo que permite. f) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. d) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos e sucesso.1. O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios. a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. podem-se também utilizar fatores de avaliação. ou conjunto composto de duas. através da qual se avalia o desempenho dos seus subordinados. e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. Em cada bloco.

das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e a influência pessoal dos avaliadores. como também faz com que um avaliador muito exigente considere todos os seus avaliados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos. que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. é que leva alguns avaliadores ao efeito de estereotipação. 48 . Essa interferência subjetiva e pessoal. pois elimina o efeito da generalização. c) Sua elaboração e montagem é complexa. e) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. f) g) Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliações. exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. O efeito de estereotipação leva alguns avaliadores a considerarem um empregado ótimo fatores avaliados. c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação. d) Não permite muita flexibilidade ao avaliador. de ordem emocional e psicológica. ou seja.1) Vantagens e Desvantagens do Método das Escalas Gráficas: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de simples aplicação. 2) Vantagens e desvantagens do Método da Escolha Forçada: a) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais. tendendo a apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados. b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. simplificando-o enormemente. b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação. que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliador.

pela atuação de uma especialista em avaliação. d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento. de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias. sem informações maiores.. permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade. h) Custo operacional elevado. 9. potencial de desenvolvimento etc. ao mesmo. médios e fracos. 3) Vantagens e desvantagens do Método de Pesquisa de Campo a) Quando precedido das duas etapas preliminares. um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. f) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que diz respeito aos seus subordinados. discrimina apenas os empregados bons. i) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor. que presta ao supervisor uma assessoria e. mas também das habilidades. e) Permite um entrosamento com treinamento. Elementos da Avaliação de Desempenho . b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação. imparcial e objetiva de cada funcionário.Avaliador e o Avaliado: AVALIADOR: 49 . capacidades e conhecimentos exigidos. localizando causas de comportamento e as fontes de problemas. plano de carreira e demais áreas de atuação da ARH.d) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. e) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH. g) É o método mais completo de avaliação.3. f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal. c) Permite uma avaliação profunda.

Conforme a política de RH adotada pela organização. Tipos de Avaliação A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos humanos. acompanhar e controlar o sistema. à equipe de trabalho. ele poderá ser de sete tipos. médio.1. Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo. a organização e a comunidade. em que cada pessoa se auto50 . o órgão de gestão de pessoas entra como uma função de staff para montar. Quando o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar. cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação. Modernamente. Nelas. a fim de almejar através dele uma posição melhor na organização. conhecer os seus pontos fortes e fracos. os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários. b) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – nas organizações mais democráticas. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho. longo prazos.3. ao indivíduo e seu gerente conjuntamente. ou seja. a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente. com assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. a saber: a) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações. AVALIADO: Um programa de avaliação de desempenho. quando bem planejado. enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. ao próprio indivíduo. O papel do avaliado é aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiando-se do mesmo. além de conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho. 9. coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto. Os principais beneficiários são: o indivíduo. esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor. o gerente. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação. ao órgão de RH ou a uma comissão de avaliação de desempenho. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas. conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho. é o próprio indivíduo é o responsável pelo seu desempenho e avaliação do mesmo.

a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas.4.trata-se de uma recente inovação de desempenho. onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação. a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH. A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado. para atender as necessidades da organização. d) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais. Contribuição da Avaliação de Desempenho para a política de Recursos Humanos De acordo com os tipos de problemas identificados. eficiência e eficácia. gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. e) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em organizações mais conservadoras. f) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações. é 51 . Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. 9. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização. Essa nova política é essencialmente democrática. g) Avaliação 360º . As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da avaliação de seu desempenho. a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade.avalia quanto à sua performance. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios. mas que está sendo abandonada. envolvente e fortemente motivadora. participativa. por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. Neste caso. cabe ao órgão de RH a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. Neste caso. as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. c) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente.

uma interdependência entre eles. etc. Compreende além das normas formais. sendo atributo intrínseco da organização. mas pressupõem se a norma é boa ou ruim. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado di bem ou do mau. 10. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. Normas e valores se interrelacionam. estatutos. os valores podem estar refletidos nas normas. A Cultura Organizacional e seus componentes A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho. o processo de mudança é muito difícil. consequentemente. recompensas e poder. é indispensável. também o conjunto de regras não escritas.: manuais. localizar causas e estabelecer perspectivas em comum acordo com o avaliado. Portanto. Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. não se tenta mudar pessoas. Para se obter uma mudança duradoura. regulamentos. valores.1. Esses valores refletem a sociedade onde se insere a organização. Por este motivo. exigindo cuidado e tempo. Ex. Podem as normas ser implícitas (subentendidas). mas um instrumento. A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma. 10. uma vez que há avaliação. Normas. a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. mas não tem consciência. no desenvolvimento do trabalho. um meio para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. Constitui o sistema de valores da organização. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas. existindo. como aquelas regras de conduta com as quais as pessoas se conformam. Valores: O conjunto dos elementos que a força de trabalho julga positivos ou negativos numa organização. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. recompensa e poder. procurar mostrar aos gerentes que não basta 52 . percebidas pelos empregados. Para alcançar esse objetivo básico. que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização.preciso descer a um nível maior de profundidade. valores. mais desenvolvida e eficaz será uma organização.

O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa. contribuem para a permanência e a coesão da organização. Clima Versus Cultura Organizacional É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. das políticas e valores existentes. ou seja. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. devendo também devem os menos dedicados. 10. geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.2. da estrutura organizacional. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional. Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organização. Ao servir de elo entre o passado e o presente. E diante das exigências que o ambiente externo provoca. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Aprende suas reações imediatas. 10.apenas laurear os empregados de excepcional rendimento. a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. do estilo de liderança utilizada. suas satisfações e suas insatisfações pessoais Desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho. QUANDO FALAMOS DE MUDANÇA UMA COISA É CERTA! 53 . aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. formam um conjunto de soluções relativas à sobrevivência.3. à manutenção e ao crescimento da organização. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Em termos mais práticos. das características das pessoas que participam da empresa. Clima Organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional.

é muito comum nos sentirmos impotentes. inúmeras perguntas surgem. d) A mudança envolve tanto o projeto técnico como processos humanos eficazes. modelos de mudanças bem e mal sucedidas aparecem na mente. a) A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. É importante se ter bem claro que intervenções limitadas terão impacto limitado. Diante dessa complexidade. nos quais a mudança num aspecto vai pedir mudança em outros. b) A liderança é fator crítico no processo de mudança. Alterar o contrato psicológico significa alterar as expectativas de contribuição e de resultados (O que esperam de mim como contribuição e em troca de quais resultados?). Esses dois aspectos são as duas faces da mudança. nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento e nas características concretas da organização. Neste momento. É natural a existência de pessoas que não podem ou não querem fazer a transição. Um fracasso em qualquer área pode evitar que a mudança aconteça. A razão para a mudança precisa estar ligada intimamente à estratégia da empresa. Gerenciar a mudança envolve a compreensão e saber lidar com a resistência. A mudança não ocorrerá sem energia. habilidades e recursos. confusos e duvidosos das escolhas que fazemos. c) As organizações são sistemas integrados. orientação e comprometimento por parte da Direção. as pessoas devem ter todas as informações. O sistema será mais eficiente à medida que seus vários componentes se encaixarem. Para finalizar este capítulo. nos papéis que as pessoas devem desempenhar. Como a mudança é freqüentemente motivo de resistência.ou ajudar a organização a articular . embora possa e deva ser acompanhada por uma forte orientação pessoal. da mesma forma como lhes são dadas para outras responsabilidades organizacionais. Parte do papel da liderança está em articular . portanto algum turnover de pessoal acontece. deve estar claro na cabeça dos líderes que para mudar. e) As grandes mudanças geralmente alteram o contrato psicológico de quase todos na organização. Gerenciar o lado "pessoas" da mudança 54 . Envolve também uma mudança na maneira pela qual as pessoas entendem a organização e na percepção que fazem do que é valorizado e do que não é.Uma reformulação organizacional muitas vezes inclui mudanças significativas nos valores que a organização está tentando alcançar. pensamos em apresentar algumas condições inerentes a todo processo de mudança. com o aprendizado individual e coletivo e com a dinâmica natural da transição.os motivos que levam à mudança.

grande parte não o será. a diversidade cada vez maior da força de trabalho. Compreenda também que mudar as atitudes leva algum tempo. Cada etapa proporciona oportunidades e fará com que outras necessidades fiquem mais evidentes. e direção e acompanhamento aos que minam as normas de aprendizado que a organização tenta estabelecer. comece pelos comportamentos. resistência.significa desenvolver e entender o que é esperado. o desdobramento da economia global. problemas ambientais complexos. De fato a essência da mudança é um processo de administração da tensão e do conflito do sistema. conflito e surpresas. f) A mudança envolve conflito. A mudança envolve interação. para mudar uma organização. Parte da energia para a mudança deve ser voltada para uma resolução dinâmica dos conflitos que surgem na organização. Essa necessidade de mudança contínua é resultante dos avanços tecnológicos. 11. mudanças nas estruturas econômicas e financeiras locais e globais. e todas essas condições exigirão o desenvolvimento de habilidades que a organização nunca teve antes. ter claro o conjunto de habilidades para o novo comportamento. Embora a mudança possa ser parcialmente planejada. e esteja disposto a experimentar algumas insatisfações ou decisões difíceis. As novas tendências para a área de Recursos Humanos – Adaptação da fundamentação teórica da Monografia escrita por Hercules Nascimento Santos 55 . sobretudo com a alta gerência servindo de modelo para os comportamentos desejados. Em outras palavras. conceda tempo e treinamento para efetuar a mudança. O desafio para alta gerência é como eliminar esses empecilhos e os obstáculos. h) A mudança será um aspecto factual para as organizações nas próximas décadas. desregulamentação. reforço da mudança quando esta ocorrer. g) A mudança não é um processo ordeiro e controlado. É neste sentido que destacamos a necessidade de desenvolvimento da habilidade do aprendizado contínuo na organização. encontros confusos. Nossa idéia desse desafio inclui: dê a cada um a oportunidade de se conciliar com a mudança. e o simples fato de adaptar-se com facilidade é o diferencial competitivo e o aspecto de maior valor dessa organização. Os maiores empecilhos para a mudança e os maiores obstáculos ao sucesso de uma organização residem nela própria. O futuro pertence a organização flexível .um organismo tão sintonizado com seu ambiente que consegue se adaptar rapidamente. Toda mudança envolve eventos oportunistas e necessidade de dar respostas à situações não planejadas.

Reavaliando a frase. para o setor que estava sob sua responsabilidade. através de Pessoas e Processos.” (Bueno. intenção. prestando serviços na área de recursos humanos de um hospital de Brasília. o autor. seja no citado hospital ou em qualquer outra organização. disposição. No ano de 1998. No sentido literal da palavra. dos anseios da instituição e das imposições da legislação em vigor”. uma determinada direção para si mesmo ou para quem está sob sua influência. vocação. ou em combinação com outros. a tendência principal para a área de RH. haja vista a sua importância para um bom desenvolvimento e compreensão deste tópico. A verdadeira missão a ser delegada aos departamentos de recursos humanos. a medida do sucesso e o ponto de chegada. o autor pôde perceber o tanto que a sua visão como gestor era estreita no que diz respeito ao entendimento que se deveria ter acerca da verdadeira contribuição que a área de RH deve proporcionar à sua organização. independentemente da sua atividade. A frase então elaborada foi: “Aliviar o conflito decorrente da práxis relacionada ao atendimento das necessidades do corpo funcional. Sendo assim. Um dos itens que faziam parte daquele trabalho era a definição da missão setorial. para o qual – mesmo navegando por mares 56 . propensão. 635). Tem-se então uma idéia de uma força ou fenômeno qualquer que estabelece por si só. sob a qual estão subordinadas todas as outras tendências. Os resultados são e sempre foram a razão de ser. Vale ressaltar que uma interpretação diferente da que será dada a seguir poderia comprometer o seu correto entendimento. a missão deveria refletir em suas poucas palavras. a palavra “tendência” deverá ser sempre entendida como uma realidade ou paradigma. empregado e órgãos reguladores. “O desafio que sempre tivemos – mesmo que não tenhamos escutado a mensagem de forma tão clara quanto hoje é o de contribuir para que a organização atinja os resultados desejados.É de suma importância que se inicie com uma definição para a palavra “tendência”. é atingir resultados através de pessoas e processos. é o foco nos resultados. É evidente que uma das funções exigidas de um departamento de recursos humanos é essa postura de intermediário entre empresa. recebeu a incumbência de elaborar o plano de ação para o ano de 1999. Para atender ao escopo deste trabalho. tendência pode ser definida como “Inclinação. mas isso só é muito pouco. todas as vezes que é mencionada a expressão “as novas tendências para a área de recursos humanos” o seu significado para o presente trabalho será: as novas realidades ou paradigmas apresentados para a área de RH. a razão de ser do setor e a sua principal contribuição para a organização. ou seja. p. força que determina o movimento de um corpo. 1996. De acordo com a orientação dada pela então coordenadora do departamento.

são apresentadas abaixo. Seguindo então esta lógica..” (Marras. p. investidores e funcionários. por vetores internos que lhe modificam valores. no mais importante dos patrimônios. 313). pois provocam e são provocadas por uma outra revolução de nosso tempo: “(. e que termina falando em patrimônio humano. cinco novas tendências que devem influenciar a gestão de pessoas nas organizações. Vê-se atingida. “A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico representado pelo movimento de forças provocado pelas mudanças. p. 2000.resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes.1. de preços. No campo empresarial. inovação tecnológica e acesso à informação – é. 2000. com maremotos e calmarias – os remos ou motores são e vão continuar a ser Pessoas e Processos” (Costa. 2000.nunca dantes navegados. do seu exterior recebe ‘inputs’ que a obrigam a compartilhar transformações de mercado. De acordo com a tendência para os resultados. 35). de produtos etc. deslumbrante e estonteante.) que é a revolução da gestão. 1998. p. a um só tempo. demandas do consumidor. Essas novas realidades têm causado mudanças de grande impacto para as organizações. por exemplo.. processos e resultados à medida que alberga novos empregados e novas máquinas.” (Ulrich. 2000. 11. 57 . mas pelo que apresenta . As organizações têm se deparado com cenários cada vez mais fundamentados na incerteza. O conceito é representado pelo conjunto de dois símbolos: o primeiro dos quais significa ‘perigo’ e o segundo ‘oportunidade’. neste século extraordinário que começou com as pessoas sendo chamadas de material humano. prenunciando um novo século. 189). p. através de mudanças nos valores e práticas no trabalho. O RH como agente da Mudança Organizacional Na língua chinesa não existe um símbolo que signifique ‘mudança’. 20).” (Ulrich. nunca se falou tanto em mudança como ultimamente. p. que começará com as Pessoas sendo mais do que o principal recurso: será também um dos clientes dos resultados” (Costa. “O ritmo atual da transformação – devido à globalização. a mudança é. de qualidade. e. 9). o RH “não deveria ser definido pelo que faz. para os chineses e para a generalidade dos povos. O que se torna perceptível é que a mudança ocorre intrínseca e extrinsecamente à organização. semoventes. um misto de ambas as coisas. comportamentos.

45). Trabalho em equipe – o grande ganho desta técnica é o resultado que se obtém a partir da disposição das pessoas em equipes de trabalho: comprometimento e envolvimento das mesmas na solução dos problemas organizacionais.Algumas outras importantes mudanças têm sido experimentadas pelas organizações: o enxugamento das estruturas. tanto externo quanto interno à organização. Considera o resultado do trabalho em todas as suas dimensões. dar poder. Marras (2000) propõe algumas técnicas que o RH moderno pode utilizar para alavancar o processo de mudança organizacional: a. 45). A supervisão deve funcionar apenas em nível de coordenação. aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. Diante deste quadro. insegurança e resistência a tudo o que aparece de novo na organização. Vale ressaltar que há uma grande diferença entre trabalho em grupo – responsabilidades individualizadas – e trabalho em equipe – responsabilidades compartilhadas. 2000. Empowerment – ou empoderamento. dimensionando-o até o menor nível da pirâmide organizacional. “O papel do RH como agente de inovação é substituir resistência por resolução. a função RH passa a ser mais do que nunca. o fim do emprego vitalício. b. gerando instabilidade. Sem falar no impacto que essas transformações tem causado no comportamento das pessoas. com uma abordagem orientada para o cliente. com criatividade. dando aos grupos de trabalho autonomia para definir a melhor maneira de realizar as suas tarefas. 58 .” (Ulrich. precisa assumir a “tarefa de desenvolver a capacidade da empresa. p. Porém. op. cit.. c. Qualidade total – consiste em estabelecer a alta qualidade como norma. a elevação do nível de exigência para o preenchimento dos cargos.” (Ulrich. Consiste em ampliar o sistema decisório. Como o processo de mudança tem como principal obstáculo a resistência das pessoas. p. a principal responsável pela gestão do processo de mudança organizacional. Isso exige que a empresa possua um estilo de liderança capaz de suportar as conseqüências desse modelo. Para tanto. planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades. pois a própria equipe se autocontrola. a grande questão que se coloca é como se operacionalizar isso. a multifuncionalidade de funções atribuídas aos cargos e a diminuição dos níveis salariais.

inovação e organização que aprende. porém o capital intelectual da empresa é o único recurso difícil e mais demorado para ser copiado. a tarefa de se recrutar os 59 . e e.) são: a. 2000. obviamente. O RH como criador de Capital Intelectual Hoje em dia fala-se muito de globalização e concorrência. Tecnologia.2. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento. para que seja possível gerenciar e motivar pessoas de forma eficaz. as pessoas têm se interessado por capital intelectual. Recrutar e selecionar os melhores – num momento em que o mercado de recursos humanos está super inflacionado. o que. “Na era pós-industrial. Estruturas organizacionais – é a configuração de desenhos estruturais enxutos que permitam o rodízio de atividades entre si e a participação integrada das equipes de trabalho.d. Aprendizagem organizacional – é o aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria organização. 275). o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de sistemas que em seus ativos físicos. realizações. ou seja. O que valoriza uma empresa não é apenas o seu ativo. Assim sendo. 11. sua estrutura. Tais mecanismos. a sua marca. Como capital humano entende-se conhecimento. É uma prática das organizações modernas que visa alavancar a reeducação e a atualização constante dos membros da empresa em assuntos internos e externos a ela. seus pontos fracos e fortes. cit. Como resultado. habilidades e competência das pessoas que trabalham na empresa. é de suma importância a utilização de mecanismos capazes de torná-las competentes. processos e estruturas são facilmente copiados.. não é propriedade da organização. mas a sua capacidade de gerar riquezas. São estabelecidos poucos níveis hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os níveis operacionais. explorando ao máximo o seu potencial de desempenho. poder de inovação. seu presente e seu futuro. Mas surpreendentemente. criatividade. mas é importante afirmar que são estes os verdadeiros motivos que estão fazendo as empresas mudarem. na visão de Ulrich (op. p. seu desenvolvimento. pouca atenção tem sido dada ao gerenciamento do intelecto profissional” (Ulrich. apropriando o menor esforço possível para isso. sua composição. experiência.

d. é cultura inútil. “Se estamos à busca da excelência – e temos que estar até para sobreviver. b. Aumentar constantemente os desafios profissionais – os profissionais quando envolvidos em grandes desafios. que redefinem as nossas realidades. pelo que temos que estar continuamente sintonizados com as novas realidades. e compete as organizações que pretendem atrair potenciais para compor o seu capital intelectual. entre outras qualidades. a curva do aprendizado depende grandemente da sua interação direta com clientes. 9). Para a maioria dos profissionais. Mas falar de novas realidades sem saber fazer sua leitura e interpretação. dispor de técnicas de recrutamento e seleção que lhe permitam atingir esse objetivo com eficácia. Como resultado há uma progressiva filtragem de talento. a busca pela excelência organizacional não pode mais ser vista como um “artigo de luxo” para as organizações brasileiras. Mas nossas respostas ficam obsoletas cada vez com mais velocidade. O RH comprometido com a busca da Excelência Organizacional Hoje em dia. 2000. As grandes organizações são conhecidas. Tal postura exige ações de treinamento que fujam do convencional. p. ou a empresa tem qualidade ao nível dessa excelência. c. Os profissionais mais qualificados querem trabalhar com o que existe de melhor em seu campo.” (Costa. numa era em que qualidade nos permite entrar em campo. As melhores organizações forçam seus profissionais a lidar incansavelmente com a complexidade característica dos seus clientes. experimentam um melhor desenvolvimento dos seus intelectos. sistemas operacionais e ambientes externos.melhores profissionais se torna mais difícil e complicada. mas não mais garante que se ganhe o jogo – temos que dispor das respostas adequadas. sejam eles internos ou externos.3. 11. sem falar na exposição às grandes diferenças culturais. pela importância dada aos sistemas de recompensa objetiva e do corte seletivo de pessoal. 60 . Forçar um desenvolvimento intensivo desde o início – as habilidades avançadas são desenvolvidas rapidamente por meio de repetidas exposições à complexidade de problemas reais. sobretudo em termos do que tem a ver conosco. ou está fora do mercado. Avaliar e selecionar – os profissionais precisam ser avaliados e ter o “feedback” do seu desempenho.

a função recursos humanos passa a ter a grande incumbência de se comprometer diretamente na busca da excelência organizacional. Tal desafio passa exigir um esforço de todas a áreas que compõem essa organização. E a área de recursos humanos tem um papel fundamental nessa nova composição organizacional. ao mesmo tempo. e d. ajudando a converter o planejamento da teoria para as práticas exigidas pelo mercado. Formando uma parceria com todas as área da empresa para a execução da estratégia organizacional. obtida por meio da precisão. no mínimo. rever a sua própria estrutura e adapta-la à nova realidade. Tornando-se em um agente da mudança contínua.4. Normalmente. apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade. trabalhar para aumentar a colaboração desses funcionários. É evidente que essas novas atribuições para a função de RH simbolizam uma ruptura radical da sua maneira tradicional de operar. O RH para se comprometer com a busca da excelência organizacional deverá. “a eficácia das funções de RH era mensurada por sua precisão e eficiência administrativa” (Ulrich. juntos. as empresas atualmente se deparam com um grande desafio: a sobrevivência em meio à competição global. c. Tornando-se um elo entre os funcionários e a direção da empresa e. p. 11. via de regra. Tornando-se um especialista na organização e na execução das suas atividades. tamanho ou localização. entretanto. a fim de que as suas atividades ajudem-na. 1998.Diante deste quadro. rotinas e procedimentos confiáveis. a suplantar esse grande obstáculo. se percebe nos tradicionais departamentos de recursos humanos é a mensuração da sua eficácia mediante a consistência de suas atividades. moldando processos e uma cultura que. o RH pode obter a excelência organizacional de quatro maneiras: a. 61 . desenvolvam capacidade organizacional para a mudança. desenvolvendo a sua capacidade de gerar resultados. 297). tais indicadores não mais espelham a verdadeira eficácia do RH moderno e sim a dos velhos sistemas rígidos e coercitivos. A eficácia dos resultados gerados pelas práticas de RH O que. de uma forma concreta. b. De acordo com Ulrich (2000). Qualquer que seja o ramo.

255). de mudanças de processos. Tais indicadores não devem substituir os tradicionais e sim. foi possível observar como se deu a evolução do perfil do profissional de recursos humanos em paralelo à própria evolução histórica da Administração de RH. a dedicação. o profissional de recursos humanos evoluiu até chegar à atual fase (estratégica) e dele se passou a exigir. 30). entre outras.5. De acordo com Ulrich (1998). p. 2000. 2000. Implementação – até que ponto as novas idéias podem ser convertidas em ações com resultados palpáveis em termos de comportamento dos funcionários ou de benefícios para a empresa? c. a eles se somarem. Integração – Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratégicos da organização. Assim sendo. As novas competências requeridas dos profissionais de RH No referencial teórico abordado neste trabalho. onde o trabalho de RH era estritamente vinculado ao pagamento das tarefas. Da fase contábil. às metas e anseios do cliente externo e interno e aos planos das outras áreas da organização? e e. Inovação – qual a capacidade dos profissionais de RH em pensar criativamente a respeito da solução dos velhos problemas da organização. não mais como simples trabalhadores assalariados.” (Marras. de mudanças tecnológicas e de incentivos higiênicos (modelo de Maslow) já deram tudo o que tinham para dar e não conseguem se equiparar em resultado e velocidade àqueles conseguidos pelas organizações que adotam a administração estratégica de RH como diferencial de competitividade.“Resultados oriundos de sistemas rígidos de controle através da supervisão. responsáveis. p. novos indicadores devem ser considerados na mensuração da eficácia gerada pelas práticas de RH. uma nova característica: “um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos. por uma parcela significativa dos resultados projetados. em que nível as práticas de RH conseguem alterar a moral.” (Marras. bem como em descobrir soluções para os problemas que ainda estão por surgir? d. Velocidade – até que ponto o trabalho de RH pode ser realizado com rapidez e sem sacrificar a qualidade? b. os novos indicadores ou capacidades de RH são os seguintes: a. 62 . a competência e a permanência dos funcionários na organização? 11. portanto. mas como parceiros do negócio.

Dominar as práticas de RH – as práticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias testadas a partir de pesquisas. 63 . Os profissionais da área devem ter o domínio desse conhecimento para fazer as melhores escolhas e aplica-las. a fim de que possam propor e debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam surgir. Demonstrar credibilidade pessoal – os profissionais de RH devem ser confiáveis. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa – os profissionais de RH devem desenvolver organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital intelectual. d. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudança tanto para a sua própria área. o que permite que esses profissionais tomem e assumam decisões difíceis. Protegem e desenvolvem o talento humano. cujo foco são os resultados. de forma que os mesmos venham estar preparados para o novo RH. tecnologia. serviços e outras funções precisam ser suficientemente conhecidas pelos profissionais de RH. pois representam os valores da organização. operações. novas competências ainda precisam ser acrescidas aos profissionais da área. Ulrich (2000) apresenta cinco competências essenciais para os profissionais de RH: a. b. Gerenciar os processos de mudança – os profissionais de RH precisam aprender como fazer as coisas acontecerem. quanto para o restante da organização. Conhecer os negócios – finanças. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento.No entanto. marketing. Esses profissionais são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas. Devem agir como catalisadores e como arquitetos da mudança e não como meros coadjuvantes do processo. c. estratégia. e e.

Donald C. Tarcízio Diniz. CHIAVENATO. Luiz. 1998. 1996. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. ORLICKAS. 6ª Ed. ed. LODI. 1977. Ed. São Paulo: Atlas. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos. 4. Recursos Humanos. João Bosco.1. Antônio Vieira de & NASCIMENTO. São Paulo: FTD. Administração de Cargos e Salários. Fritjof. v. Seleção e Colocação de Pessoal. PASCHOAL. ____________. & MOSLEY. cases e estratégias. 1997. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. CAPRA. 64 . São Paulo: Atlas. ed. São Paulo: Harbra. Jean Pierre. Günter Wilhelm. GIL. Luiz Paulo do. CARVALHO. São Paulo: FTD. São Paulo: Futura. São Paulo. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. 1998. 2000. Elizenda. 5. São Paulo: Atlas. História da administração. COSTA. Antonio Carlos. MARRAS. UHLMANN. São Paulo: Futura. Martin. Francisco da Silveira. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 2000. Idalberto. 1982. DUNNENTTE. Minidicionário da língua portuguesa. Paul H. 2000. Administração: conceitos e aplicações. 1998. a sociedade e a cultura emergente. & PIETRI JR. Administração de recursos humanos. Dave. Qual o futuro para a área de recursos humanos nas empresas? São Paulo: Makron Books. O ponto de mutação: a ciência. 1997. Leon C. 2. MEGGINSON. ed. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Cultrix.Bibliografia Referenciada BUENO. São Paulo: Futura. São Paulo: Makron Books. São Paulo: Pioneira. 2. 1994. ULRICH. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional.

" Pronto. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu email certamente já "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e divertidos onde cumpriam suas funções. como a obrigação de todos desligarem o celular durante o expediente. sob o olhar sorridente dos patrões. ao colocar por terra todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso. proibir que as conversas pessoais durante o expediente se estendam por mais de cinco minutos. morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaçado. na verdade. coloca em detalhes o seu jeito de pilotar o pessoal. O nome dela é Judith Mair. ainda.PORÉM REALISTA .ANEXO I SERÁ UMA NOVA . diz que Judith está enfurecendo os profissionais de recursos humanos. na verdade.ABORDAGEM DE ADMINISTRAÇÃO? Por: STALIMIR VIEIRA SCHLUSS MIT LUSTIG. a publicitária condena o espírito de equipe porque "essa idéia leva os funcionários a pensarem que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". para que os resultados não fiquem abaixo desse número." Judith diz. E no livro. Para começo de conversa. no bar. É proibido levar trabalho para casa. no restaurante ou na praça. com os meus amigos de outras 65 . A notícia. Então. o primeiro impulso é acusá-la de nazistóide. na entrada da agência tem uma faixa que diz: aqui não há lugar para quem pensa que trabalho é bom e divertido. Juro que eu preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que já na entrevista da contratação alertasse: "mensalmente. você receberá um boletim com os resultados da empresa no período. Alemanha. que "a confusão entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de estresse mundo afora". vamos descobrir que o que ela está fazendo. haverá demissões e um dos demitidos poderá ser você. eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em casa. toda vez que o desempenho baixar deste número. Está acabando com a hipocrisia do "amor à camisa" que. Bemvindo. com minha família. não queremos nem seu amor nem sua amizade. de limpar a mesa no final da jornada. que saiu na revista "Amanhã" (edição 189). Esse é o título do livro que está sendo lançado pela dona da agência de publicidade Mair and Others. apenas seu empenho de segunda a sexta. portanto. é retirar do âmbito exclusivo da atividade profissional a razão de viver das pessoas. de Colônia. mas se pensarmos um pouquinho. ela decreta com todas as letras: "Só se trabalha de segunda a sexta-feira das 9 horas às 17h30. Tradução: acabou a diversão. das 9 as 18. Pois é. além de desestimular relações de amizade no ambiente do trabalho Em compensação. Numa entrevista à revista Der Spiegel.

profissões, cuja afinidade se estabeleceu por motivos não-profissionais; na igreja, no centro comunitário, ensinando analfabetos a ler, universitários a interpretar textos, crianças a apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu país, além do meu patrão. No fundo, dona Judith está dizendo a frase que aparece como título da matéria da "Amanhã": vai ser feliz em casa! Será que não é disso mesmo que a gente está precisando? Descobrir que ser feliz não é receber um elogio do patrão ou do cliente. Ser feliz é ser feliz sem elogio de ninguém. Fonte: texto extraído da Internet

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ANEXO II Hay Group no Mundo Em 1943, um executivo americano chamado Edward Ned Hay que tinha uma pequena consultoria de recursos humanos na Philadelphia, teve o que podemos chamar de uma boa idéia. Inspirado pela necessidade das empresas de pagar salários compatíveis com os do mercado, e na dificuldade que elas tinham de comparar o valor de cada posição, ele transformou cargos em pontos, criou um método para avaliá-los e uma tabela para defini-los. Pronto, assim nascia o Sistema de Pontos Hay. Desde então, esse sistema passou a ser utilizado no mundo todo, por empresas dos mais diversos segmentos - e serviu de alicerce para outros trabalhos desenvolvidos pelo Hay Group. Atualmente, a Hay implanta projetos que vão muito além da gestão de remuneração. Sempre acompanhando as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, a Hay desenvolve estratégias de clarificação e alinhamento de metas, de gestão de desempenho e de capacitação de pessoas entre diversos outros programas. O trabalho da Hay é fazer com que as empresas empreendam mudanças rápidas, e, acima de tudo, sustentem essas transformações. Os projetos de consultoria integrada da Hay são fundamentados no estudo profundo do funcionamento de uma organização - por isso influenciam diretamente o desempenho das pessoas e os resultados da empresa. Em suma, o trabalho da Hay consiste em assegurar que seus clientes tenham as pessoas certas, desempenhando os papéis adequados, sendo remuneradas de maneira competitiva. A estrutura mundial da Hay conta hoje com 75 escritórios espalhados por 35 países. Além de consultoria em recursos humanos, a Hay oferece estudos, serviços de informação e soluções em e-business. No Brasil, a Hay possui uma equipe de 80 profissionais, entre consultores e técnicos, e atende a uma carteira de cerca de 400 empresas clientes.

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Hay na Mídia - Princípio da justiça interna é uma das bases de um bom plano de cargos e salários Por mais que o modelo de competências seja hoje a vedete das práticas de Recursos Humanos, a maioria das empresas ainda monta seus programas de remuneração com base em um plano de cargos e salários. Apesar de usual, porém, não é incomum deparar com organizações nas quais o sistema, na prática, deixa a desejar e instaura dúvidas, em vez de auxiliar a gestão, sobretudo nos profissionais que sabem que ocupam um cargo específico: como será que eles chegam ao valor que é justo para o que eu faço? De acordo com o gerente de consultoria do HayGroup, Rogério Pedace, um bom plano de cargos e salários deve ter uma qualificação de papéis muito bem definida, estar baseado no princípio básico de justiça interna, promover a competitividade e ser claro para toda a organização. O problema, no entender do consultor, é que muitas vezes a iniciativa já decola mal, ou seja, sem patrocínio da direção, sem comunicação e sem know-how, os três fatores críticos para o sucesso de um plano dessa natureza. O patrocínio, vale ressaltar, não significa apenas contar com o envolvimento da cúpula nesse trabalho. “O plano precisa ter um link com o objetivo maior da empresa”, frisa Pedace, explicando que a configuração dos cargos sofre grande influência do plano de negócios que a companhia faz para atender a uma determinada estratégia, uma vez que daí decorrem os processos. “Com base em tal entendimento, cada papel possui um peso, uma importância e um valor de mercado”. A comunicação também é vital, sob o risco de a empresa criar uma "caixa-preta" dentro da área de Recursos Humanos. Até porque a política de remuneração é desenhada em cima do plano de cargos e salários. Por isso, desde o início o sistema tem de estar bem transparente para toda a organização, de forma a evidenciar para os empregados não apenas um senso de qualidade, mas também credibilidade. “Todo mundo precisa entender bem como funciona o plano, como a organização define o peso do cargo e o valor do salário”, observa Pedace. A observação do especialista leva ao terceiro ponto crítico. Para disseminar o funcionamento do sistema, a companhia deve adquirir um bom know-how, ou seja, uma fórmula que torne essa definição o menos imponderável possível. Segundo o gerente do HayGroup, existem diferentes métodos para realizar tal trabalho, mas os mais tradicionais são

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podem faltar parâmetros. a empresa. “Quanto maior for a quantidade de informação do banco de dados utilizado. comprometendo os produtos a que dá origem. verificar os impactos que causaram e revisar o que foi afetado”. capaz de mantê-lo vivo. a empresa não pode abrir mão de saber quanto o mercado paga. que determina sua complexidade ao levar em conta o raciocínio exigido do funcionário e o desafio criativo dos papéis exercidos. assinala o consultor. Evidentemente. e a responsabilidade por resultados. onde ele dá somente apoio à produção de alimentos. o plano deve ser avaliado pelo menos uma vez por ano para analisar as mudanças. A outra fórmula. sintetiza Pedace. não pode ser comparado com um profissional que ocupa a mesma função na Parmalat. precisa estabelecer uma estratégia de manutenção contínua e bem clara para o plano de cargos e salários. por que não atrelar a quantia adicional a resultados? 69 . para algumas organizações. ao longo do período. Esse fato interfere na eficiência do método. as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre tais magnitudes – o profissional fecha contrato? Negocia com clientes? Fornece um apoio? “Isso tudo torna a tarefa de dar valor a um cargo mais precisa”. Um analista de sistemas da Microsoft. mas nada que implique alterações maiores. já que. A avaliação de cargo. o processo em que ele está envolvido. podem ser necessários alguns acréscimos em decorrência da criação de cargos. “Como está ligado à estratégia. saiu da cabeça do próprio fundador do Hay. bastante utilizada ao redor do mundo. o plano está fadado ao fracasso. Para ser efetivo. no entanto. o processo precisa ser feito com realidades semelhantes. Sem a manutenção. sustenta o consultor. Se o mercado paga 5 mil e a empresa quer ser competitiva pagando 2 mil a mais. Qualquer que seja o método. em qualquer situação. que checa o grau de autonomia que a função dá. ao criar sua política de remuneração. Parâmetros Como a própria denominação sugere. que participa do core business da companhia.mesmo a comparação de conteúdo e a avaliação de cargo. e tanto um quanto outro não prescindem da pesquisa salarial. há 60 anos. é uma régua de medição que pontua as funções com base em três fatores: a quantidade de know-how necessário para exercer o cargo (habilidades técnicas. Edward Ned Hay. a comparação de conteúdo consiste em confrontar os cargos de uma empresa com os de outra para chegar a seu peso e valor de mercado. que hoje representam uma das principais ferramentas de atração e retenção de talentos. como os programas de remuneração variável. gerenciais e humanas). também conhecida por Sistema de Pontos Hay. melhor será a comparação”. uma vez que.

Antes de tudo, porém, a organização precisa se certificar de que, de fato, está fazendo diferença com essa proposta. “Trata-se de uma decisão que só pode ser tomada quando se sabe efetivamente quanto vale um cargo”, salienta Pedace. Parece mesmo que as melhores práticas de remuneração começam por um plano de cargos e salários bem redondo. FONTE: http://www.hay.com.br

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ANEXO III Formulários para Descrição de Cargos
XYZ S/A Logomarca Título atual do cargo: Nome atual do cargo Descrição Sumária: Tem por objetivo dar uma visão geral das responsabilidades e atividades realizadas pelo ocupante do cargo. Deve ser sucinta, clara e objetiva com no máximo seis linhas. DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Novo nome para o cargo Data: Mês/ano de realização Área de trabalho: Setor de origem do cargo

Descrição Detalhada: Tem por objetivo dar uma visão detalhada de cada atividade/responsabilidade realizada pelo ocupante do cargo. As atividades devem ser relacionadas uma a uma, numa ordem lógica e crescente de realização. Deve-se selecionar as atividades mais relevantes, aquelas que justificam a existência do cargo. Em cada atividade deve-se dizer o que faz, como faz e para que/porque faz. A descrição da atividade deve iniciar-se sempre com verbos de ação (ex. digita, realiza, executa, elabora, efetua, atende, prepara, verifica, anota, etc.). Os verbos de ação no inicio das frases devem ser utilizados sempre na 3a. pessoa do singular ou no infinito deve-se escolher um método ou o outro. (ex. digita/digitar, realiza/realizar, executa/executar, etc.). Deve-se escrever de forma simples e clara, evitando-se termos técnicos. Qualquer leigo ao ler a descrição deve entender seu conteúdo, a complexidade, riscos e responsabilidades impostas ao ocupante daquele cargo. Por fim, a descrição deve representar o cargo e não as habilidades ou características de seu ocupante atual. Veja exemplos de descrição a seguir.

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CARGO: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO

SUMÁRIO: Executa o planejamento das atividades de treinamento, administração de pessoal, elaboração e conferência de folha de pagamento e demais rotinas trabalhistas, prepara cursos internos, recruta candidatos às vagas da empresa, consultando e orientando chefias, negociando datas e horários, contatando profissionais de seleção, visando aprimorar a qualidade dos funcionários. DETALHADA: ∏ Executa o planejamento das atividades de treinamento, consultando e orientando as chefias no levantamento das necessidades de seus subordinados, definindo atendimento através de cursos internos ou externos, apurando os custos previstos e elaborando o cronograma de atividades, visando aprimorar a mão-de-obra da empresa. ∏ Efetua acompanhamento de contratos de trabalho, pagamentos de rescisões, férias, encargos sociais, informações fiscais e trabalhistas, controlando prazos, a fim de evitar multas e atender as obrigações da empresa. ∏ Auxilia a chefia da seção na elaboração de cálculos e levantamentos de direitos trabalhistas, efetuando depósitos judiciais, a fim de subsidiar a área jurídica nos andamentos dos processos trabalhistas. ∏ Elabora levantamento e estatísticas diversas relativas às horas normais, extras, faltas, férias, afastamentos e outros, objetivando atender as necessidades de controle. ∏ Confere relatórios, consistências de folha de pagamento, cadastro de pessoal e documentos de admissão, corrigindo as criticas e liberando para processamento. ∏ Prepara cursos internos, estabelecendo, em conjunto com as chefias solicitantes, o conteúdo programático, negociando datas e horários, convidando instrutores, analisando o material didático e de controle do treinamento, a fim de atender as necessidades levantadas. ∏ Ministra cursos em sala de aula, utilizando técnicas adequadas a cada situação, visando passar informações e esclarecer dúvidas. ∏ Recruta candidatos às vagas da empresa, analisando os requisitos estabelecidos para cada cargo, utilizando cadastro de mão-de-obra ou elaborando anúncios para divulgação e realizando entrevistas e testes, a fim de atrair indivíduos com a capacitação profissional necessária. ∏ Mantém fontes de recrutamento necessária, contatando profissionais de seleção de outras empresas de mão-de-obra, cadastrando candidatos que comparecem espontaneamente, a fim de obter candidatos de forma mais rápida. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: Superior Completo Experiência Mínima: 4 anos

CARGO: GERENTE FINANCEIRO SUMÁRIO: Desempenha atividades de gerenciamento na área financeira, supervisionando compromissos assumidos e faturamento, elaborando fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicações/resgate e captações financeiras, representando a empresa perante agentes bancários, 72

para servir de análise da situação financeira da empresa no curto prazo. a capacidade das instalações e seu rendimento efetivo. avisos bancários e demais rotinas. DETALHADA: ⇒ Avalia as necessidades de produção. bem como seu faturamento. ⇒ Fiscaliza a remessa de documentos e relatórios à contabilidade. atentando para informações sobre receitas. a fim de assegurar a liquidez das finanças da empresa e minimizar os encargos financeiros. a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa. a melhoria dos produtos. ⇒ Traça o programa de produção com a ajuda de seus subordinados. de Finanças ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 23 subordinados diretos e indiretos CARGO: GERENTE DE PRODUÇÃO SUMÁRIO: Exerce a gerência das operações referentes à produção da empresa relacionadas à utilização eficaz do equipamento. ⇒ Apresenta relatórios diários para a chefia. redução de custos e. materiais e pessoal. para garantir o cumprimento dos direitos e obrigações previstas nos mesmos. aplicações/resgates/captações e fluxo de caixa diário. 73 . para inteirar-se dos problemas referentes à produção e orientar-se na definição de programas de ação. conferindo o movimento de cheques emitidos. em conseqüência. ⇒ Elabora fluxo de caixa diário. despesas. maior lucratividade à empresa. cruzando informações do setor de contas a pagar com entradas diárias nos bancos. a fim de adequar as despesas às receitas.fiscalizando remessas de documentos e apresentando relatórios detalhados das operações executadas. calculando o tempo e as quantidades que se hão de investir na execução dos mesmos. visando demonstrar a atual situação econômico/financeira da empresa. analisando o melhor produto existente através de consultas a bancos e publicações. a fim de garantir o envio das informações dentro do prazo previsto. ⇒ Representa a empresa perante quaisquer estabelecimento bancário. planejando. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/MBA em Adm. assinando como procurador da mesma. dentro de atribuições pré-estabelecidas. analisando a demanda dos produtos e os registros pertinentes à produção real e outros elementos comparativos. visando racionalizar as operações e minimizar documentos submetidos à Diretoria. através de acompanhamento as instituições financeiras envolvidas e aos relatórios gerados na gerência. ⇒ Efetua aplicações/regates e captações financeiras em curto prazo. normas e medidas a serem propostas. para determinar as ações e objetivos desejados. para assegurar o atendimento do mercado. assim como as necessidades de material e mão-de-obra. através de projeções de receitas e despesas. ⇒ Supervisiona o controle dos contratos de financiamento e/ou capital de giro. DETALHADA: ⇒ Supervisiona compromissos financeiros da empresa. organizando e controlando os programas e sua execução de acordo com a política fixada.

acompanhando as atividades de seus subordinados ou informando-se através de entrevistas e outros meios. Avalia os resultados dos programas. dos processos de produção a da qualidade dos produtos. ⇒ Coordena os trabalhos da gerência de produção. para assegurar desempenho ordenado das especificações. da Produção ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 221 subordinados diretos e indiretos 74 . para manter os padrões de qualidade exigidos. especialmente. ⇒ Formula os procedimentos de inspeção de matéria-prima. para detectar possíveis falhas e determinar ou propor as modificações necessárias. os índices desejados. ⇒ Exerce o controle da organização do trabalho. elaborando relatórios ou através de reuniões ou outros meios. inclusive de equipamentos. definindo os limites de tolerância e. atividades e resultados da produção. para promover a adoção das medidas e obter os resultados esperados. buscando as funções de acordo com os programas e as políticas traçadas.⇒ Determina ou recomenda medidas de conservação ou renovação do parque industrial. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/Especialização em Adm. para possibilitar a avaliação geral das políticas adotadas e a articulação dessas às demais políticas no âmbito da empresa. ⇒ ⇒ Informa o corpo diretivo acerca dos planos. para assegurar as condições físicas e operacionais exigidas. produção e informação sobre a mesma. elaborando programas referentes a estes serviços. consultando o pessoal encarregado dos setores de produção.

XYZ S/A CLASSE 1 2 3 4 5 ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS CARGOS A B C D 6 7 8 9 75 .

76 .SUA EMPRESA Título atual do cargo: Descrição Sumária: DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Data: Área de trabalho: Descrição Detalhada: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Folha de exercício/rascunho.

POSSE ____/____/____ SERVIÇO DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO INSALUBRIDADE/PERICULOSIDADE GRAU CAUSA PADRÃO OBSERVAÇÕES: C. E RECURSOS HUMANOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL SECRETARIA/FUNDAÇÃO LOTAÇÃO CARGO DESCRIÇÃO SUMÁRIA FUNÇÃO DIVISÃO/SERVIÇO CÓDIGO Nº LOCAL DE TRABALHO CARGA HORÁRIA SUBSTITUIÇÃO NOME: MATRÍCULA: CARGO: ENDEREÇO TURNO MOTIVO ( ) VAGA NOVA DO QUADRO DE LOTAÇÃO ( ) TRANSFERÊNCIA _____/_____/_____ ( ) DEMISSÃO _____/_____/_____ ( ) LICENÇA _____/_____/_____ ( ) ALTERAÇÃO DE CARGO _____/_____/_____ ASSINATURA DO REQUISITANTE ASSINATURA DO SECRETÁRIO ASSINATURA DO PREFEITO DATA EMISSÃO ______/_____/_____ ASSINATURA DO SECRETÁRIO SARH SERVIÇO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOME DO CANDIDATO REGIME DO CONTRATO EDITAL CONCURSO CONVOCAÇÃO ____/____/____ AMBULATÓRIO ____/____/____ CLASSIF.       77 .B.ANEXO IV – FORMULÁRIOS DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL PREFEITURA MUNICIPAL DE JOINVILLE SECRETARIA DE ADM. ASSINATURA VISTO SERVIÇO DE CARGOS E SALÁRIOS NÍVEL FORMA PGTO.O.

Data: ______/______/______ ___________________________________ Assinatura e carimbo do Titular do Órgão/Unidade 78 . utilize o verso) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Encaminhar candidatos para:       Ramal:       ESTE PEDIDO DEVERÁ SER ENCAMINHADO À PRORH ATRAVÉS DA DIVISÃO DE COMUNICAÇÃO E ARQUIVO DO GABINETE DO REITOR. Escala de Revezamento: ( ) Sim ( ) Não Período:       __ _________________ JUSTIFICATIVA Em substituição à:       Motivo: ( ) Exonerado(a) Outro motivo:       ( ) Promovido(a) ( ) Relotado(a) Descrição das atividades a serem desenvolvidas: (se necessário. Horário de Trabalho: das             horas e das       às       horas. Função:       Nível:       Regime de Trabalho      horas semanais.Universidade Estadual de Londrina Pró-Reitoria de Recursos Humanos Diretoria de Seleção e Aperfeiçoamento REQUISIÇÃO DE PESSOAL TÉCNICO-ADMINISTRATIVO LOTAÇÃO NO PLANO DE CARGOS Unidade/Centro:       Diretoria/Departamento:       Divisão:       Setor/Seção:       ESPECIFICAÇÃO Cargo: Agente Universitário.

Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional e apenas palestras. vivências e jogos estão à 79 . ou seja. projetores multimídia e cadeiras confortáveis são excelentes para o aprendizado teórico e a transmissão de informações. uma paisagem deslumbrante e. cada profissional precisa de informações específicas para seu trabalho no momento em que este é exercido. dramatizações.TV. de quebra. esqueço. A aprendizagem de adultos possui características próprias. os estudiosos da educação de adultos já perceberam que a vivência promove uma assimilação maior. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho. Os métodos de treinamento ainda hoje usados pelas empresas remontam a uma época com características diferentes. Surgiram. banco de dados on-line. Salas equipadas com equipamentos de última geração . houve a necessidade de preparar um número muito grande de pessoas para assumir os postos de trabalho nas fábricas. é sabido pelos profissionais da área de T&D que o aprendizado não se restringe à aquisição de conhecimento. portanto. promover a integração de equipes e aumentar a produtividade precisam de uma mudança de atitude. programas massificados baseados na transmissão de informações. para tanto existem computadores. É bastante conhecido o princípio: "O que ouço. aprendo". Entretanto. observamos grupos de profissionais no "meio do mato" em pleno processo de aprendizagem (sem que sejam biólogos ou algo semelhante).. a demanda é imediata e diversificada. com céu azul. de postura por parte de cada profissional. os programas de Treinamento e Desenvolvimento precisam adaptar-se. seminários e workshops podem não levar ao resultado esperado. Além disso. Como as mudanças tecnológicas nos levaram a uma nova realidade. Internet etc. ao lado de uma cachoeira.diversos tipos de dinâmicas de grupo. vídeo. No Período Industrial. Há algum tempo poderíamos supor que essas pessoas estivessem neste local apenas para lazer. Os psicólogos desenvolveram várias técnicas a fim de auxiliar nos treinamentos empresariais . Hoje em dia..ANEXO V O tradicional e o novo em T&D Simone Murta Cardoso Um grupo de pessoas encontra-se em um lugar ao ar livre. o que vejo. o que experiencio. já que estes assimilam melhor os conhecimentos que acompanhem demandas específicas e imediatas. me lembro.

Ao se propor tarefas e desafios. a capacidade de liderança. Definida a modalidade de treinamento ao ar livre é importante saber escolher os instrutores que devem estar preparados e dominar as técnicas necessárias. a mudança da rotina leva à descontração e à diminuição do estresse. observamos que. Os valores pessoais e subjetivos tornam-se mais evidentes do que a cultura da empresa. dentre outros.disposição. Podem ser usadas em Ecotreinamentos diversas atividades ao ar livre (ver no final do texto). que o candidato seja instruído a dar as respostas mais adequadas e simular um desempenho. É preciso que as atividades sejam programadas com objetivos específicos e com os cuidados necessários. a tomada de decisão em consenso. mesmo dispondo de tais recursos. mas não basta levar os executivos para um passeio. as pessoas mostram o que realmente são e se tornam mais autênticas. Desconsiderando os modismos. Ao lado das entrevistas e dos testes psicológicos. Da equipe devem participar. a escolha deve ser feita de acordo com as necessidades e as características da empresa com o objetivo de alcançar os resultados desejados. Os processos seletivos tradicionais permitem. mesmo que temporariamente. Empresas e profissionais muito tradicionais provavelmente apresentarão resistências às novas modalidades de treinamento. é necessário negociar a participação de todos. No entanto. uma atividade estruturada e conduzida por profissionais da área pode dar indícios valiosos sobre a personalidade dos candidatos. É necessário que cada pessoa retire a "máscara" usada no seu dia-a-dia profissional e se liberte. os treinamentos ao ar livre são bastante eficazes quando se trata de desenvolver habilidades ou competências comportamentais. Qualquer que seja a modalidade de treinamento "tradicional ou ao ar livre". Várias características podem ser aperfeiçoadas e observadas nos participantes. Além disso. as características pessoais destacam-se. além dos instrutores. Em programas de Ecotreinamento bem estruturados e bem conduzidos. são facilmente identificados. o trabalho em equipe. além de gostar desta modalidade de treinamento empresarial. Como existem situações de risco. E não adianta forçar ou impor. Os mesmos princípios do Ecotreinamento podem ser aplicados em processos de seleção de pessoas. do papel desempenhado. Os Ecotreinamentos ou Outdoor Training são programas de treinamento que acontecem fora das salas de aula. todas as 80 . status e hierarquia. Quando saem de um ambiente de trabalho repleto de símbolos de poder. a mudança de atitude é temporária ou não acontece. profissionais da saúde e suporte com guias e especialistas nas técnicas escolhidas para o programa. a habilidade de superar obstáculos. sendo mais difícil para o candidato "fingir". o planejamento estratégico. algumas vezes.

precauções devem ser tomadas desde a escolha de um local adequado e seguro até propiciar atendimento de emergência. se necessário.com. Fonte: www.br 81 .rh.

autêntica e significativa. controle pelo aluno. interatividade. Desta forma. O desenvolvimento de uma solução de e-learning reveste-se de grande complexidade quando consideramos que o processo deve se concentrar no aprender e não no ensinar. afirmar que sem a utilização da tecnologia os princípios modernos de aprendizagem ficariam difíceis de serem implementados. O aprender requer experiência ativa através da descoberta e encoraja a autonomia do aprendiz e 82 . Tudo isto concorre para que a experiência vivida pelo usuário seja contextualizada.e mudou para muito melhor. entretanto. A psicologia cognitiva. inclusive. da manipulação e da interpretação do mundo que a cerca. ambos focalizando o processo de aprender. Podemos. o conhecimento não é recebido de fora. é a perfeita sinergia do construtivismo e da psicologia cognitiva com o ensino informatizado. por sua vez.ANEXO VI Reflexões sobre e-learning Neyde Vernieri Lopes Assistimos ao rompimento do tradicionalismo em treinamento e desenvolvimento a partir da década de 70. coloca a sua ênfase nos processos internos e vê a interatividade como fundamental para a aprendizagem. A partir desta nova visão. quando surgiram o movimento construtivista e a doutrina da psicologia cognitiva. a postura com relação ao treinamento mudou . mas construído pelo próprio indivíduo. Os estudos resultantes destas duas correntes se revestem de um alto grau de credibilidade em função do rigor técnico das pesquisas que embasam os seus princípios. Quando analisamos as premissas do behaviorismo. com relação à aprendizagem. Os conceitos de memória de curto prazo (ou memória de trabalho) e memória de longo prazo. atenção. introduzidos pela psicologia cognitiva são fundamentais para a construção de soluções que possam ser transferidas para a realidade do indivíduo. personalização da instrução. Essa nova realidade. respeito às diferenças individuais. aprendizagem ativa. A filosofia construtivista vê a pessoa como criador ativo do conhecimento aprendendo através da observação. veio a coincidir com a explosão tecnológica que colocou o computador no centro de nossas vidas. O maior impacto. tanto no campo pessoal como profissional. transferência para o trabalho etc. compreensão e recuperação do conhecimento. do construtivismo e da psicologia cognitiva compreendemos que o treinamento do tipo e-learning é a melhor técnica disponível para integração destes princípios em termos de incorporar ao design: motivação.

mas não irá gerar conhecimento e transferência para o mundo real.br 83 . reside justamente no fato de que os desenvolvedores se concentram em ensinar e não aplicam ao design os princípios básicos para o aluno aprender. pelo que foi exposto. A melhor interatividade é aquela em que o usuário constrói. ou processos internos de motivação e memória (defendidos pela psicologia cognitiva). que seleciona os princípios de aprendizagem em função do propósito a ser atingido. os recursos instrucionais. acontecem após a conclusão desta etapa. Acreditamos que estas idéias possam provocar reflexões. A interface gráfica. interpreta e integra o conhecimento. as estratégias de apresentação. Não podemos confundir a aparência externa do curso (ou a sua interface gráfica) com a qualidade do conteúdo que está sendo disponibilizado. nos profissionais da área. poderá ser uma experiência "agradável". técnicas de apresentação do conteúdo que permitam a reflexão e a livre exploração da informação. Uma instrução que não leva em consideração os mecanismos não-observáveis. assim como. quando chegar o momento. Somente desta forma o conhecimento ficará codificado na memória de longo prazo e poderá. em considerar perguntas e respostas (mesmo que freqüentes) como interatividade.com. Fonte: www. A tecnologia fica condicionada ao design instrucional e não o contrário. Este é o domínio clássico do designer instrucional. portanto. também. as linguagens de programação e outros elementos tecnológicos ficam subordinados ao design instrucional e.rh. A tendência que observamos na maioria dos cursos atuais. a arte digital. disponibilizados na Web ou em CD-ROM. Concluímos. Devemos resistir. que o desenvolvimento de uma solução informatizada de treinamento requer conhecimentos sólidos das estratégias de aprendizagem focalizando a motivação intrínseca do usuário. ser transferido para o mundo real.a reflexão sobre o mundo real. sobre a qualidade a ser impressa aos programas de T&D apresentados no formato e-learning.

nos Lucros). seja por iniciativa da empresa ou do funcionário.Consiste na elaboração e apresentação a alguns órgãos governamentais ( Receita Federal.Confecção de avisos e recibos que remuneram o período em que o funcionário estará licenciado em gozo de férias.Consiste nas anotações legais realizadas na documentação dos empregados com a finalidade de mantê-la atualizada nos ditames da legislação atual.Cálculo e processamento das informações que resultam na remuneração total dos funcionários. da Carta de Referências. além do processo documental que faz parte da admissão dos novos empregados. nos Lucros. de informações empregatícias previstas em lei(RAIS. da Guia de Seguro Desemprego. Confecção do Termo de Rescisão. Rescisões . descontando-se os valores antecipados mensalmente. que objetivam fazer cumprir as normas da empresa que regulam a permanência dos empregados na instituição. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS . Receita Federal) dos tributos inerentes a remuneração paga e ao próprio pacto laboral mantido com os empregados(FGTS. de férias e de rescisões contratuais. Férias . DIRF. INSS. REGISTROS . INFORMAÇÕES SOCIAIS . Folha de pagamento .Processo de elaboração da documentação que viabiliza o encerramento do contrato de trabalho do empregado. INSS. DRT). através do cumprimento dos critérios de distribuição de lucros determinados pela Instituição.fiscalização do uso de uniforme. controle de chaves das salas e armários. dos Cartões de Ponto e do Atestado Médico Demissional. MTB. Tal apuração se faz pelo cálculo em sistema desenvolvido para tal finalidade. tais como: .ANEXO VII PROCESSOS HOSPITALAR ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL REMUNERAÇÃO . o que sugere duas linhas diferenciadas de processo. controle de entrada e saída de funcionários. prestadores de serviço e visitantes.Consiste na apuração semestral dos valores devidos a título de Participação Semestral nos Lucros. BENEFÍCIOS DE RH UTILIZADOS NUMA ORGANIZAÇÃO DO TIPO 84 . CONTROLE DE ACESSO .Consiste no cálculo das folhas de pagamento mensais (Contábil e Part. INFORMAÇÕES TRIBUTÁRIAS . Serpro.Consiste na elaboração e pagamento a determinados órgãos(CEF. CAGED). Subdivide-se em Folha Contábil e Folha da Antecipação Part. IRRF). controle de xerox. entre outros.Consiste nas funções exercidas pela portaria do RH.

descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior. PROCESSOS TRABALHISTAS . Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês.Representação da Instituição nas audiências resultantes das reclamações trabalhistas impetradas pelos ex-empregados. 85 . sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários. em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales refeição e totaliza-se a quantidade necessária de vales. durante o mês.Função desenvolvida pela Gerência de Pessoal que consiste no estudo e interpretação da legislação trabalhista e suas modificações.É o sistema que provê os funcionários das quantidades de tickets almoço necessários para as refeições dos funcionários que trabalham mais de seis horas diárias. RELAÇÕES TRABALHISTAS ANÁLISE DA LEGISLAÇÃO . CONVENÇÃO COLETIVA . VALE REFEIÇÃO . sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários. além da assessoria ao setor jurídico para a elaboração das contestações.VALE TRANSPORTE . em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales transporte e totaliza-se a quantidade necessária de vales por tarifa para compra. com vistas aplicá-la de maneira correta e manter a direção informada de tais eventos para que o desenvolvimento das políticas de pessoal venham ser pautado em bases legais.Participação como representante da Instituição nas negociações sindicais que ocorrem por ocasião da Data-base. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês. descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior. durante o mês.É o sistema que provê os funcionários das quantidades de passagem necessárias para o deslocamento residência-empresa-residência.

Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a quebra dos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários.um modismo ou uma ferramenta estratégica? Manuel Carlos Domingues Lopes Podemos afirmar que os tradicionais planos de Cargos e Salários. este último um grande alavancador na gestão de pessoas. constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários. entender os objetivos estratégicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relação à implantação do projeto. o plano passa a ter consistência e solidez. agrega valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa. 86 . buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias já ultrapassadas. a folha de pagamento acaba sendo uma das grandes vilãs da área de administração de cargos e salários. O custo elevado desnecessário de folha de pagamento é um dos aspectos mais preocupantes neste cenário econômico. intervenções sindicais e aspectos legais defasados. passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de gestão de pessoas. entre eles o downsize. Sabemos que a partir da década de 90 grandes movimentos foram criados.ANEXO VIII Remuneração por Habilidades e Competências . observando que seus principais objetivos deixam de ser alcançados em termos de cultura organizacional. instabilidade econômica. Na construção desse modelo. Esse sistema pass a abordar uma maior ênfase a pessoas e times. ou seja. já não suportam mais as novas tendências de administração de Capital Humano. A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel fundamental na gestão de pessoas. buscando conhecer as variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remuneração. burocracia. direito adquirido entre outros. deve-se adotar critérios estratégicos para o sucesso desse novo sistema. onde ficava implícita características como rigidez. entre eles: • O entendimento das características do negócio e da organização. gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas características. pouca transparência. a reengenharia e até mesmo uma grande evolução no tema Remuneração por Habilidades e Competências.

tendo como principal qualidade esse processo tornar a organização uma Learning-Organization. Após esse período. porém. satisfatório de funcionários adequados às novas estratégias organizacionais. buscando desenvolver a organização e o funcionário. Com isso. que a grande vilã na tradicional gestão de cargos e salários era a sua folha de pagamento inchada. transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Capital Humano. gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentações geradas. quando já se observa o atingimento máximo do grau de polivalência entre as diversas atividades exercidas e a adequação de um número mínimo. elaborar o modelo conceitual. o processo de estabilização. Em um primeiro momento. de um a dois anos. nesse novo processo passa a ter a seguinte visualização. pois já começa a existir uma forma de polivalência entre as diversas funções com a eliminação dos blocos básicos de habilidades e competências. a organização: passa a remunerar os seus profissionais por suas características pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho). motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados. de acordo com as necessidades da organização. validar e comprometer a direção da empresa. ou seja. todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gestão do Capital Humano 87 .• Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema. já em organizações não tão bem estruturadas esse processo pode ter um tempo médio de aplicação de dois a três anos. passamos para o processo de transição. Nas organizações mais estruturadas o processo de transição pode ocorrer. adapta esse sistema a um novo contexto organizacional. lembrar que a partir do momento que a área de Recursos Humanos passa a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organização. Como afirmamos no desse artigo. estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. A partir desses pressupostos podemos. há um acréscimo na]em folha de pagamento em relação aos diversos enquadramentos. então. capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas. Gostaria para finalizar. Por fim. Observamos que esse processo difere entre organizações. em média. poderemos passar a visualizar os benefícios gerados pela implantação desse plano. onde já há uma queda no número de funcionários.

rh.com.Fonte: www.br 88 .

dando importância a um assunto até pouco tempo discutido. nomes como: pay-for-knowledge. Com isso. desenvolver carreiras pelo conhecimento e não pelos níveis hierárquicos e.The hability to do something to a level that is acceptable.Utilizaremos uma palavra-chave para definirmos estes conceitos: flexibilidade. a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o seu cargo. cada vez mais. pay-for-skill.Competency . sendo em inglês. job enrichment progressions. Remuneração por Habilidades e Remuneração por CompetênciasConceitoSkill . As habilidades 89 . a princípio. como remuneração baseada no conhecimento. knowledge-based pay. prioridades e valores da empresa. Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na qualidade. tornar a empresa numa "Learning Organization". A metodologia de Remuneração por Habilidades e a Remuneração por Competências vêm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores custos. de absenteísmo e de acidentes. não podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo. Atualmente. e não mais pelos cargos que ocupam. bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações. Com esta nova abordagem conceitual. trabalha no nível operacional.ANEXO IX Remuneração por habilidades e competências Manuel Carlos Domingues Lopes As organizações estão. A diferençaRemuneração por HabilidadesA Remuneração por Habilidades recebe diversos nomes. onde as grandes organizações caminham à procura de maneiras para encorajar seus colaboradores a desenvolver novas habilidades e competências. torna-se necessário a revisão das atuais estruturas e rotinas das formas de remuneração. diminuição de "turnover" (rotatividade de pessoal). necessidades. o "Conhecimento".a special hability to do something. os colaboradores serão pagos de acordo com grupos de habilidades ou competências que possuírem. O conceito adotado por nossa consultoria divide os dois tipos de remuneração: a Remuneração por Habilidades. devemos lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos. pois com esse novo argumento. multiskill compensation.

Para a criação de um programa de Remuneração por Competências. além de contribuir com um ambiente participativo. Mensuração. sem levar em conta o mercado. não existem só vantagens. Entre elas. podemos gerar um aumento no salário-base. seleção e treinamento para selecionar e definir as competências necessárias e os comportamentos . isso faz com que nas ocorrências de problemas.Com isso. o que gera um grande número de treinamento extensos e conseqüentemente mais custos. pois quando se remunera por habilidades. criativo e inovador. As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas com base em cálculos internos.modelo para cada competência. desenvolver uma maneira efetiva de se medir a demonstração das competências e determinar como assegurar valor agregado por custos. Devemos levar em consideração alguns aspectos para a obtenção do sucesso deste plano. Como em todo o processo. como habilidades específicas para linhas de montagem ou para atendimento aos clientes. criar bônus para habilidades iniciais seguidas de aumento no salário-base e com a criação de blocos de habilidades que constituem o trabalho em sua essência e que podem ser pagos de acordo com o mercado. Uma questão interessante é a forma como podemos pagar estas habilidades. a Habilidade esta configurada nas áreas de conhecimento abstrato. podemos utilizar como referência o mercado para podermos obter uma base para o salário inicial e o salário máximo para um determinado bloco de atividades. que não chamaríamos assim. na ausência de um outro funcionário ele poderá exercer as duas funções com qualidade. os colaboradores sejam capazes de solucioná-los. comportamentos e conhecimentos que a organização considera importantes para o seu sucesso. nas quais o trabalho é bastante variado. Observação. entre eles está a definição das competências genéricas ou específicas. determinar como as competências serão adquiridas e avaliadas. mas sim de investimentos. Essas habilidades possibilitam a sua Identificação. pois os funcionários tornam-se multihabilitados. Remuneração por CompetênciasNeste conceito. geralmente se paga acima da média de mercado. gerando comprometimento com o seu trabalho e com a organização. A Remuneração por Habilidades pode trazer diversas vantagens à organização. Treinamento e Certificação. 90 . ou seja. devemos envolver as atividades das áreas de RH como recrutamento.estão ligadas a procedimentos que não variam muito. mas há desvantagens também. Ela baseia-se na combinação de habilidades/qualidades específicas.

Já as competências genéricas são aquelas aplicáveis a todos os colaboradores envolvidos. ágeis e precisas.rh.br 91 . se terão validade a curto ou longo prazos ou como elas serão pagas. funções específicas e cargos específicos. se serão complexas ou abstratas. Fonte: www. Com essas observações podemos ter um plano de Remuneração por Competências estruturado. como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos negócios da empresa. Podem ser muito similares às descrições de cargo num plano tradicional. ainda devemos pensar se o plano irá focar as competências existentes ou somente as que forem criadas. mas. as competências específicas podem estar ligadas a unidades de negócios. se em forma de salário base ou bônus anual.Geralmente.com.

Reinaldo Manzini .ANEXO XI A atuação do RH diante do Balanced Scorecard Patrícia Bispo O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC). através de um artigo publicado na Harvard Business Review. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementação da estratégia. mais simplesmente. esse Sistema de Gestão tem chamado a atenção. Gestão . destacamos diversas barreiras: Visão .remuneração não vinculada à estratégia Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão de futuro. enfatizando a compreensão da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execução. mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho empresarial ou.apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. da Symnetics . esta ferramenta chegou a apenas seis anos.as empresas não têm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementação da estratégia. o RH. Dentre os obstáculos que contribuem para essa realidade. uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratégicas que estavam condenadas a permanecer no papel. Inicialmente.com. No Brasil. de Kaplan e Norton. sua utilização revelou um potencial que talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton. em 1990.O objetivo do BSC é colocar a estratégia em ação. Para falar sobre o assunto. Kaplan e David P. Confira! RH. De lá para cá. mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. 92 .COM. apenas 10% das empresas conseguem implementar a estratégia que formularam. como um conjunto de indicadores de desempenho.Quais seus principais objetivos? Manzini . Norton. No entanto.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini.consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative.Podemos afirmar que o Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia. No entanto. de autoria de Robert S. A utilização do BSC permite às empresas mitigá-las. RH .BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard? . Pessoas . Recursos as organizações não vinculam o orçamento à estratégia.

alguns elementos que compõe o Balanced Scorecard. suas metas e os projetos necessários para o seu alcance.Quais as principais vantagens de se adotar o BSC? 93 . quebrar as barreiras funcionais. RH . o fundamental é a presença dos líderes. notadamente indicadores.RH .que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior. mas sim de um "processo de mudança". ou seja. RH .Quais as etapas de implantação? Manzini . entretanto. RH . pois. o que deve ser ressaltado no acabamento? Manzini . RH . procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratégia corporativa. Esse reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais. mudar a cultura.Há de fato alguns pré-requisitos. metas e iniciativas freqüentemente demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los operacionais.Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. bem como as da inserção do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da empresa.Por exemplo. Primeiro. Segundo. revelar os poucos objetivos vitais e as suas relações de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam.E quanto à operacionalização. criar a visão e a estratégia. ou seja. o tratamento adequado da base de dados através da qual os indicadores de desempenho serão acompanhados. inclui Design . dada a formulação de uma estratégia os esforços são direcionados para revelar a hipótese estratégica da empresa.Na prática.As etapas de implementação de um Balanced Scorecard. Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata de um "projeto de indicadores". o que significaria a etapa Design? Manzini . num segundo.que consiste na tradução da estratégia em termos operacionais. em alguns casos. e Operacionalização . enfim. por sua vez. realizado o desdobramento para as unidades de negócio e de apoio (shared services). numa dimensão técnica.Quais são os pré-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard? Manzini . Num primeiro passo é realizada a tradução da estratégia corporativa e. devem criar o clima para a mudança descongelando a organização e mostrando sua necessidade. não existem ou não são acompanhados pela empresa. estabelecer as responsabilidades pela sua implementação.

Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias dimensões.O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova economia . parceiros voluntários (terceiro setor). O novo papel da função RH deve ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard .- Manzini . Como exemplos.Qual é o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicação do BSC? . a introdução de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las.Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este é um recurso restrito? .Então o RH seria um participante ativivo da aplicação do BSC? Manzini . ao invés de permanecer reativa às demandas da empresa. RH . cria uma incrível focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientação da estratégia. Credibilidade Pessoal e Práticas de RH. As principais competências exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negócio.Podemos destacar que o BSC faz da estratégia a agenda central da empresa. RH . Se estruturado corretamente.deve se tornar muito mais uma ciência e menos uma arte. Petrobras.Manzini . É um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa . Citty of Charlotte. RH . RH . competência e canal. Mobil e Unibanco (privado). Eletrosul e Presidência do México (público). conteúdo. Duke's Children Hospital. podemos citar: Amanco. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial. Habilidade de Administrar a Mudança e a Cultura.Manzini .De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionários? 94 . esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira. O desenvolvimento deste novo processo de gestão fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. entretanto. seja privada.Não se trata de um recurso restrito. Aracruz. A função RH é a "proprietária" e líder natural desse processo. Camargo Corrêa.Nesse novo cenário apresentado. são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuição. seja pertencente ao terceiro setor.seja pública. empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais.

br e www. ULRICH. devem levar em consideração a opinião das pessoas. David P. SP. é necessário criar uma cultura da mudança. Editora Campus.br. obviamente. David P. Pessoas e Desempenho.bscol. KAPLAN. mas sim.br 95 .com. Robert S. isto não será motivo para serem excluídos.symnetics. caso falhem ou fracassem. permanentemente. Alinhando Estratégia. Um projeto de BSC. cada vez mais. introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que.Devemos esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não resiste à mudança. SP. Editora Campus. ser mudado.- Manzini . Todas devem ser chamadas a contribuir.. Como todas as empresas estão se defrontando. e NORTON. SP. e NORTON. mudar paradigmas. assim como outros projetos de mudança e transformação. resguardando-se. David.com. Editora Campus. a adotar novos comportamentos. aquilo que as tange no dia-a-dia.. Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são estimulados.Balanced Socorecard. Robert S. Está aí o papel fundamental dos líderes. www.com.com. Fonte: www. com a necessidade de mudança e transformação. Sites relacionados: www. Organização Orientada Para a Estratégia . humilhados ou rejeitados.rh. KAPLAN. Mais informações sobre o Balanced Scorecard A Estratégia em Ação .Como as empresas que adotaram o Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negócios. os níveis de decisão em que se encontram.bscol. discutir as implicações.

assinalando SIM para indicar as frases que melhor definem o desempenho do empregado. a efetivação ou o encerramento definitivo do contrato do avaliado. Marque um “X” na coluna ao lado. também assinalando NÃO para as frases que não definem o seu desempenho. É dedicado no cumprimento das tarefas e com o setor Exerce suas atividades sem observar as normas de Seg. Do seu resultado. Pouco tato nas relações interpessoais Faz o trabalho sem erros Sua aparência é negativa(desagradável) nos contatos em geral É assíduo e pontual Precisa ser chamado “ás falas” regularmente Tem iniciativa no desenvolvimento do trabalho a) Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? NR SIM NÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 96 . Falta dinamismo e agilidade em seu trabalho. FRASES Dificilmente precisa ser repreendido Costuma estar sempre alegre e sorridente Faz apenas o que mandam É rápido e mui produtivo Demonstra desinteresse em relação as rotinas e tarefas do setor. e.do Trabalho. Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro.ANEXO XIII – MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO EMPREGADO EM PERÍODO DE EXPERIÊNCIA FUNCIONÁRIO: SETOR:____________________________ CARGO:______________________________ DT DE ADMISSÃO: ___/___/___ DT DO VECTO DO ( ) 1º ( ) 2º PRAZO : ___/___/___ Esta ficha constitui a ( )1ª ( )2ª avaliação de desempenho do novo empregado. depende a prorrogação. Tem capacitação técnica para exercer o seu trabalho Tem dificuldades em obedecer a hierarquia Se preocupa em exercer suas rotinas com segurança Em seu serviço encontra-se sempre erros Tem bom relacionamento pessoal com os colegas Tem interesse em aprender coisas novas Tem dificuldades em chegar no horário e/ou às vezes tem faltas O seu nível de formação técnica está abaixo do exigido pelo cargo É contrario à modificações e não se interessa por novas ideias Aceita sem restrições as oritentações dadas pelo seu superior.

b) Recebeu orientação e treinamento ? Quais? c) Demonstra potencial para desenvolver-se d) O funcionário foi avisado de suas deficiências? recebeu uma oportunidade para melhorar? e) O que o funcionário conhece sobre suas atribuições e responsabilidades? f) Que responsabilidade deixou de executar? Por que? RESULTADO DA AVALIAÇÃO ( ) DEMITIR ( ) PRORROGAR POR MAIS 60(SESSENTA) DIAS ( ) EFETIVAR _______________________________________ ASS. DIRETOR/COORDENADOR/GERENTE 97 .

Um momento festivo. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de medicina. bananadas e vovó. Para começar. na indústria de fogões. É isso mesmo Para entendermos a importância do engenheiro. Senhoras e Senhores. O último encontro. faz a bananada. inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha lá em casa. talvez eu falasse da importância do advogado que defende a justiça e não apenas o réu. do gás de cozinha. Já um quilo da bananada custa cinco reais. ou a indústria. ou tecnologia. da cana-de-açúcar. talvez eu falasse da importância do médico que coloca o amor ao próximo acima dos seus lucros profissionais. acompanhados de seus pais. uma espécie de engenheira da culinária. A banana é um recurso natural que não sofreu nenhuma transformação. Leia o que disse Weber Figueiredo: "Ilustríssimos Colegas da Mesa. de colheres e. Senhor Presidente. de panelas. até. no auditório da Uerj. Mas. vamos falar de bananas. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito. E a vovó? Bem. Por que essa diferença de preços? Porque quando nós colhemos um cacho de bananas na bananeira. Um quilo de banana custa um real. A aula dada no dia 13 de agosto de 2003. a vovó é a dona do conhecimento. Agora. da vovó. A bananada é = banana + outros ingredientes + a energia térmica fornecida pelo fogão + o trabalho da vovó + o conhecimento. que eu vou chamar de bananada especial. vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas.ANEXO XV Última Aula O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Weber Figueiredo deu uma última aula para seus ex-alunos. está sendo repassada pela Internet para engenheiros e estudantes por causa de sua qualidade. Diante de uma platéia de formandos. depois que várias receitas prontas não deram certo. meus queridos Alunos. que já deixa saudades. criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. como sou paraninfo de uma turma de engenheiros. Esta é como se fora a última aula do curso. Para mim é um privilégio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Agora. vou falar da importância do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. quando a vovó. o professor. vamos falar de bananas e do doce de banana. mas também de reflexão. A bananada é um produto pronto que eu vou chamar de riqueza. ela cria empregos na indústria do açúcar. porque tudo isso é necessário para se 98 . na de embalagens.

isto é. Eles investem na pesquisa científica e tecnológica. Por exemplo. 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100. mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relação a outros povos. como estes jovens que estão se formando. maior é o seu preço. O Brasil é rico em energia e recursos naturais. e 1kg de satélite custa US$ 50. enquanto a extração do minério de ferro cria pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil. seria país rico. eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. e nenhum brasileiro projeta televisor. Pobreza vem de pobre. Riqueza vem de rico. Gostaria de deixar bem claras três coisas: 1º) quando me refiro à palavra riqueza. precisamos de conhecimento.000.fabricar a bananada. 1kg de bananada é mais caro do que 1kg de banana porque a bananada é igual a banana mais tecnologia agregada. 2º) não estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida. vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comércio mundial de mercadorias. Agora. o Brasil é muito dependente da tecnologia externa. A fabricação de placas de computador criou milhares de bons empregos lá no estrangeiro. Existem nações que são ricas. País pobre é aquele que não consegue produzir riquezas para o seu povo. 100 vezes mais. 99 . mais empregos foram gerados na sua fabricação. 1kg de automóvel custa US$ 10. Para pagar esta plaquinha eletrônica. temos que produzir mais riquezas Para tal. o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro (!). Por exemplo: o Brasil produz 5 (cinco) milhões de televisores por ano. não estou me referindo a jóias nem a supérfluos. muito pelo contrário. E quem desenvolve tecnologias são os cientistas e os engenheiros. Os países ricos são ricos materialmente porque eles produzem riquezas. Somos meros montadores de kits eletrônicos. é todo importado. ou tecnologia. não seria pobre.10 (dez centavos de dólar). Se conseguisse.000 (10mil quilos de soja). Em média. Estou me referindo àqueles bens necessários para que o ser humano viva com um mínimo de dignidade e conforto. e a sua fabricação criou mais empregos do que simplesmente o de colher o cacho de bananas da bananeira. do telefone celular e de todos os aparelhos eletrônicos. fazemos apenas a parte final da produção. O Japão é pobre em recursos naturais. 1kg de avião custa US$1. mas é um país rico. Para que o nosso Brasil se torne um país rico. Resumindo. e 3º) acho abomináveis àqueles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. mas é um país pobre. O miolo da TV. Infelizmente. com o seu povo vivendo com dignidade. Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto. Creio que agora posso falar do ponto principal. Quando fabricamos bens com alta tecnologia. Os países ricos sabem disso muito bem. 1kg de soja custa US$ 0. já que temos abundância de recursos naturais e energia.

Casos semelhantes também acontecem na indústria mecânica. não podemos nos curvar às deformações do mercado. Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas-pretas. Assim como as águas dos rios correm para o mar.até na de alimentos. professores. Eu posso garantir a todos os presentes. japonês. Nós. Os meus trinta anos de magistério. no Brasil. inglês ou alemão. políticas e culturais. política e cultural. Os projetos. o chamado pulo do gato. A dependência científica e tecnológica acarretou para nós. a dependência econômica. pelo contrário. a tecnologia. Ninguém pode progredir entregando o seu talão de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. são os donos das riquezas do mundo. É o chamado engenheiro de concepção. Garantirá trocas mais justas no comércio exterior. com os verdadeiros donos do negócio.incrível! . que qualquer um destes formandos é tão ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano. teremos a erradicação dos graves problemas sociais. com o conhecimento apropriado. de remédios e . O curso de engenharia da UERJ. onde 70% do PIB brasileiro são controlados por não residentes. Não podemos admitir a continuação da situação esdrúxula. ou engenheiro de projetos. com todas as suas possíveis deficiências. o mercado nacionalizado nem sempre aproveita todo esse potencial científico dos nossos engenheiros. são responsáveis pela queima e destruição de inteligências brasileiras que poderiam. principalmente aos pais. Infelizmente. como professor cidadão. Garantirá a criação de mais e melhores empregos. é ver que as decisões políticas. ficam no estrangeiro. as riquezas do mundo correm em direção aos países detentores das tecnologias avançadas. lecionando desde o antigo ginásio até a universidade. O Brasil entra com a mão-de-obra barata e os recursos naturais. transformar o nosso Brasil num país florescente. garantirá aos brasileiros a soberania das decisões econômicas. me dão autoridade para afirmar que o brasileiro não é inferior a ninguém. Eu tenho a convicção de que desenvolvimento científico e tecnológico aqui. são os donos do dinheiro. dizem até que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado. mas uma globalização que inclua a democratização das 100 . visa a formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. se toda a produção de riquezas for bem distribuída. próspero e socialmente justo. É importante compreendermos que os donos dos projetos tecnológicos são os donos das decisões econômicas. tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. E. O que me revolta. brasileiros.

inserido de forma soberana na economia mundial e não como um reles fornecedor de recursos naturais e de mão-de-obra aviltada. também é a nossa alegria. meus queridos alunos. de forma muito mais eficaz. a inteligência e o preparo intelectual dos brasileiros e. certamente o Brasil vai precisar. Fonte: Texto extraído da internet Muito Obrigado. porque vocês já foram testados e aprovados. Prof. Finalmente.e eu espero que seja em breve -. Gilton FIM 101 . quem pensa que a solução para os nossos problemas virá lá de fora. Só assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decisões que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Será a construção de um Brasil realmente moderno. Hércules (In-memoria) com adaptações feitas pelo Prof. Esse material é dedicado ao seu idealizador. ao invés de ficar passeando como um dândi pelos palácios do primeiro mundo. A alegria dos senhores. o nosso País poderá aproveitar. mais justo. O dia que um presidente da República. Assim. de pessoas bem preparadas. possibilitando a formação dos seus filhos no curso de engenharia da UERJ. está muito enganado. gostaria de parabenizar todos os pais pela contribuição positiva que deram à nossa sociedade. resolver liderar um autêntico projeto de desenvolvimento nacional.decisões e a distribuição justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente. Quando isso ocorrer . de todos vocês. em particular. até por limitações físicas da própria natureza. em todas as áreas. isso ainda está longe de acontecer.

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