Livro - Administracao de Pessoas

Beatriz Marcondes de Azevedo
Administracao
çã
de Pessoas

Administração de Pessoas
~
Administracao
de Pessoas
2ª Edição
Curitiba
2018
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
A993a Azevedo, Beatriz Marcondes

Administração de pessoas/ Beatriz Marcondes Azevedo. – 2. ed.
– Curitiba: Fael, 2018.
164 p.: il.
ISBN 978-85-5337-003-0
1. Gestão de pessoas 2. Recursos humanos I. Título

CDD 658.3
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Elaine Monteiro
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Diagramação Mariana Buôgo Ferro
Imagem da Capa Shutterstock.com/abstract
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1 evolução da gestão de pessoas | 7
2 a gestão de pessoas em um ambiente

dinâmico e competitivo | 21
3 planejamento estratégico da gestão de pessoas | 35
4 processos de gestão de pessoas (subsistema provisão) | 51
5 processos de gestão de pessoas (subsistema

aplicação/orientação) | 65
6 processos de gestão de pessoas

(subsistema de manutenção) | 81
7 processos de gestão de pessoas (subsistema

de desenvolvimento) | 95
8 processos de gestão de pessoas (subsistema de controle) | 109
9 conflito, negociação e comportamento entre grupos | 125
10 mudança organizacional | 141
Conclusão | 155
Referências | 157
Carta ao aluno
Prezado aluno, administrar pessoas não é, apenas, contra-

tar, treinar, recompensar e avaliar o pessoal que fará parte de uma
empresa. Gerir pessoas refere-se à definição de práticas de recursos
humanos destinadas a atrair, desenvolver talentos e, assim, conse-
guir criar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Pessoas devem ser entendidas como um ativo intangível que ajuda
a transformar ambientes laborais em bons lugares para se trabalhar,
maximizando o alcance dos objetivos corporativos.
Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como
ativos intangíveis, é importante resgatarmos a evolução da Admi-
nistração de Pessoas. Abordaremos sua gestão em um ambiente eco-
nômico e veremos como as práticas de pessoal devem alinhar-se ao
Planejamento Estratégico Corporativo. Estudaremos a Gestão de
Pessoas de modo sistêmico a partir de seus cinco subsistemas: provi-
são, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle.
Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza humana,

cabendo ao gestor de pessoas saber como transformá-lo, construtivamente,
de modo a melhorar a qualidade da decisão e provocar mudanças positivas
na organização. Assim como o conflito, as mudanças também fazem parte
do ciclo de vida das organizações. Para finalizar, estudaremos as principais
características da mudança organizacional.
Ao final da disciplina, você deverá ser capaz de compreender o papel da
Gestão de Pessoas em ambiente dinâmico; analisar a interdependência de seus
subsistemas; e compreender o conflito e a mudança organizacional.
Bons estudos!
– 6 –
1
Evolução da gestão
de pessoas
O alcance dos objetivos de uma organização está ligado a

diversos fatores, tais como: o mercado, os clientes (internos e exter-
nos), a tecnologia, a qualidade, a organização e as condições do tra-
balho. É na conjugação desses fatores que se somam esforços para o
alcance dos resultados esperados pela sociedade em que as organiza-
ções estão inseridas.
Podemos dizer, de modo sintético, que o tema “Administra-
ção de Pessoas” assume grande importância em qualquer tipo de
organização. Além disso, podemos afirmar que a diversidade das
práticas existentes está normalmente relacionada com o grau de
crescimento de cada empresa, bem como com o contexto político,
econômico e social de cada época. Esses assuntos serão tratados ao
longo do capítulo 1, que tem como objetivo: descrever, compreen-
der e caracterizar as principais fases da Gestão de Pessoas.
Objetivo de aprendizagem:
22 Descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gestão
de Pessoas.
1.1 A organização e as pessoas

A Administração de Pessoas e sua evolução estão diretamente relacionadas
com o surgimento e o desenvolvimento das organizações. Essas, por sua vez,
tornaram-se o centro do processo de produção econômica, a partir da Revolu-
ção Industrial, ocorrida, primeiramente, na Inglaterra, no século XVIII.
De acordo com Lacombe (2011), a necessidade de criar organizações está
atrelada à necessidade de se obter um padrão de vida satisfatório, com mais
qualidade e com a exigência de um alto padrão de consumo per capita. Para
se consumir, é preciso, primeiramente, ter o que consumir, então, é necessário
produzir. Alta produtividade requer especialização, e isso só é alcançado por
meio da divisão de trabalho, uma vez que é difícil alguém conseguir se espe-
cializar em tudo ao mesmo tempo. A divisão do trabalho requer uma troca
(de bens e serviços) e como, individualmente, as pessoas não estão habilitadas
a fazer o produto final e sim parte dele, precisam, então, da habilidade de
outros. Assim, surge a necessidade da vida em grupo.
Per capita: segundo o Dicionário Michaels (2014), é

a definição para “por cabeça”, para cada habitante.

Maximiano (2000) demonstra que a junção de pessoas de modo orga-

nizado, para alcance de um ou mais objetivos comuns, pode ser definido
como organização. Esta é um grupo de pessoas que acreditam em um mesmo
propósito e passam, com isso, a defender um mesmo objetivo, de forma coor-
denada, por exemplo, instituições de ensino, associações de classes, grupos
políticos, sindicatos, igrejas, organizações ambientais, entre outros. Tarefas
feitas por meio das organizações promovem tamanho impacto que é quase
impossível que uma pessoa sozinha consiga executá-las.
– 8 –
Evolução da gestão de pessoas
Importante
Organizações podem ser entendidas como sendo a coordena-
ção planejada de atividades realizadas, por várias pessoas, para o
alcance de um objetivo comum, por meio da divisão de trabalho e
seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Figura 1: A ação coordenada das pessoas.
Fonte: Shutterstock (2014).
Desde o seu surgimento até os dias atuais, as organizações lutam e tra-

balham por seus objetivos, sejam elas grandes ou pequenas. Segundo Maxi-
miano (2000), o objetivo principal de uma organização é produzir bens
e serviços.
Nesse sentido, o trabalho transformou-se no fator de produção cen-
tral de qualquer organização. Em outras palavras, as pessoas, proprietárias
do fator de produção trabalho são a essência das organizações. Entretanto,
essa visão das pessoas como elementos centrais no processo de produção da
riqueza humana nem sempre foi tão clara. Essa visão evoluiu, ao longo dos
séculos, influenciada por fatores: políticos, econômicos e sociais.
– 9 –
A partir do avanço dos estudos das ciências comportamentais e das ciên-

cias sociais aplicadas, o ser humano, no mundo do trabalho, deixou de ser
visto, apenas, como um dos recursos existentes para o alcance dos objetivos
organizacionais. Atualmente, mais do que qualquer coisa, as pessoas são vistas
como o grande diferencial competitivo, ou seja, como um elemento agrega-
dor de valor que ajuda no processo de maximização dos resultados esperados
de uma empresa e assegura sua sustentabilidade e perenidade no mercado.
Em pleno século XXI, temos a certeza de que é possível aperfeiçoar o
trabalho nos aspectos técnicos e sociais com: planejamento, organização,
orientação, treinamento, relações saudáveis e boas condições de trabalho.
As organizações percebem, cada vez mais, a importância das pessoas e vêm
buscando gerenciá-las de modo a maximizar seu potencial, reconhecendo e
respeitando as diferenças individuais. Gerir pessoas implica em buscar alinhar
e coordenar o empenho coletivo, racionalizando o trabalho, para a otimização
do potencial humano da organização.
É importante que as organizações busquem desenvolver equipes de alto
desempenho, visando maior integração e comprometimento. Cabe destacar
que o resultado pleno de uma organização depende, entre diferentes aspectos:
da cultura organizacional vigente, da liderança dos gestores e do apoio
fornecido às pessoas.
Saiba mais
A Colgate-Palmolive assenta suas ações em três valores corpora-
tivos centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contínua.
Tais valores refletem-se não só na qualidade dos bens e na imagem
organizacional, mas também na preocupação com a comunidade
ao seu entorno. Para tanto, a Gestão de Pessoas foca-se em práti-
cas que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair,
desenvolver e manter pessoas talentosas é uma de suas prioridades.
Para garantir o desenvolvimento e a satisfação dos funcionários, ofe-
rece oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e
programas de desenvolvimento de alta qualidade.
Fonte: GestãoRH (2012).
– 10 –
1.2 As fases evolutivas da gestão de pessoas

Tradicionalmente, a Administração de Pessoas é entendida como uma
subárea da ciência administrativa e tem como foco os processos relacionados
com cada um dos subsistemas de Recursos Humanos e, consequentemente,
com os membros de qualquer organização de trabalho. Seu papel pode ser
desempenhado na dimensão técnica e/ou na dimensão estratégica.
Você sabia
Que a Administração de Pessoas tem vários sinônimos? Depen-
dendo da região, da empresa ou mesmo do contexto histórico a que
tivermos nos referindo, esta subárea também é conhecida como, por
exemplo, Departamento Pessoal, Relações Industriais, Administração
de Pessoal, Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pes-
soas, Gestão de Pessoal e, ainda, Gestão do Capital Humano.
A Administração de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a história

da Administração, em decorrência de fatores políticos, econômicos e sociais.
O crescimento industrial, o aumento da complexidade das organizações e as
novas demandas do mercado de trabalho exigiram o aperfeiçoamento dos
processos de Gestão de Pessoas.
Ainda, no que diz respeito à evolução histórica da Administração de Pes-
soas, é possível afirmar que ela originou-se da necessidade de verificar e con-
tabilizar as horas trabalhadas pelos empregados e controlar o absenteísmo, os
atrasos, os pagamentos, as admissões e as demissões. Entretanto, com o passar
dos tempos, as pessoas e suas habilidades mentais passaram a ser o principal
ativo das organizações, a matéria-prima, a base, o fundamento. Então, o antigo
departamento de pessoal deu lugar à Gestão de Pessoas, e os empregados come-
çam a ser observados como seres dotados de inteligências, habilidades e respon-
sabilidades, sendo denominados de parceiros das organizações.
Absenteísmo: hábito de estar ausente do emprego.

Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

– 11 –
Para uma melhor compreensão da passagem da Administração de Pessoas

para a Gestão de Pessoas, alguns autores, como Lacombe (2011), Giradi (2008),
Chiavenato (2008), Dutra (2006) e Gil (2006), ao focar a realidade brasileira,
dividem essa evolução em diferentes períodos históricos que, aqui, serão deno-
minados de fases, assim classificadas: Relações Industriais (1900 a 1950); Admi-
nistração de Recursos Humanos (1950 a 1964; de 1964 a 1978) e Gestão de
Pessoas (de 1978 aos dias atuais). E é sobre isso que trataremos a seguir.
1.2.1 Relações industriais

Nos primórdios das Escolas da Administração, tem-se primeiramente a
Administração Científica, com Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol
(1841-1925) como precursores. Essa escola tinha como objetivo propiciar
fundamentação científica para substituir a improvisação e o empirismo pela
padronização das atividades administrativas (GIL, 2006). Em outros termos, a
Administração Científica estava preocupada, apenas, com o aumento da produ-
tividade e lucratividade das empresas, por meio da racionalização do trabalho.
Nessa época, as pessoas eram vistas como peças de uma engrenagem, e
estavam ali para servir, simplesmente trabalhando. Pautadas na redução do
tempo e na simplificação
Figura 2: As pessoas como peças de engrenagem. dos movimentos necessários
para a execução das tarefas
(que eram executadas de
forma mecânica, repetitiva
e monótona).
Somente a partir da
Escola das Relações Humanas
é que os fatores sociais e psi-
cológicos dos trabalhadores
passaram a ser considerados
na questão da produtividade.
As empresas adotaram novas
medidas com os funcionários:
as pessoas, que antes eram tratadas como máquinas, passaram a ter menor frag-
mentação das atividades laborais e regras e controles menos rigorosos.
– 12 –
Segundo Gil (2006), as organizações de maior porte começaram a per-

ceber os trabalhadores como seres humanos e sociais e, por isso, os aspectos
humanos, anteriormente negligenciados, passaram a fazer parte do processo
de Administração de Pessoal.
Andrade (2010) complementa afirmando que as pessoas são as peças
principais de uma organização, por isso é preciso que as organizações se cons-
cientizem dessa premissa e incorporem tal valor em suas ações, de modo a se
tornarem mais atenciosas com seus funcionários. Girardi (2008) acrescenta
que a preocupação com o fator humano na organização contribuiu para o
aprimoramento da proposta de harmonização entre o capital e o trabalho,
proveniente da Administração Científica. Nesse sentido, iniciou-se uma
alteração importante na cultura de algumas organizações, em que os valores
de integração e respeito passaram a ser imprescindíveis para a melhoria do
desempenho organizacional e para a satisfação das necessidades individuais e
sociais dos trabalhadores.
No que diz respeito à realidade nacional, durante o período de 1900
a 1930, o Brasil começou a receber vários imigrantes estrangeiros que ser-
viram como mão de obra agrícola. Por fazerem parte de outra cultura, eles
influenciaram as relações trabalhistas brasileiras, como no que diz respeito
às questões sindicais. Entretanto, as atividades de Recursos Humanos esta-
vam relacionadas, apenas, com o cálculo da retribuição dos serviços prestados
pelos trabalhadores tendo, assim, um caráter meramente contábil. O Estado
não intervinha nas relações trabalhistas e não existia nenhum tipo de processo
de seleção e de treinamento de pessoal.
Entre 1930 e 1950, as empresas foram, fortemente, afetadas pelas trans-
formações ocorridas sob os ditames da legislação trabalhista. Na década de
1940, a partir da Segunda Guerra Mundial, a Administração de Pessoas pas-
sou a se preocupar mais com as condições de trabalho e com os benefícios
disponibilizados aos seus empregados (GIL, 2006).
Durante o governo de Getúlio Vargas (de 1930 até 1945 e de 1951 a
1954), o Estado passou a interferir na relação capital x trabalho. Nessa dire-
ção, foi fundado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e com ele
vários aspectos legais, relativos ao trabalho, foram formalmente definidos,
– 13 –
tais como: férias, benefícios, horas extras, aviso prévio, jornada de trabalho,
salário mínimo e fim de semana remunerado.
Saiba mais
Com a crise mundial de 1929, o governo brasileiro passou a intervir
na economia de maneira mais incisiva, através do consumo de bens
e serviços, bem como na oferta de produtos e serviços (serviço
público), objetivando impulsionar a industrialização através da subs-
tituição das importações. Isso ocasionou uma demanda de mão de
obra, tanto por parte da iniciativa privada como no serviço público.
Em função das alterações jurídicas, as empresas foram obrigadas a cons-

tituir uma seção de pessoal, visando resguardá-las de suas obrigações legais e
trabalhistas, sob a égide da nova legislação (em 1943, foi criada a Consoli-
dação das Leis do Trabalho – CLT), dando origem a uma unidade adminis-
trativa denominada Seção de Pessoal, cujo chefe tinha a responsabilidade de
interpretar as novas leis e orientar a relação entre os trabalhadores e o Estado,
uma vez que este último detinha o poder dos sindicatos. Naquela época, a
Administração de Pessoal exercia um papel “defensivo ou legal”, justamente
por assumir um caráter burocrático, punitivo e paternalista.
Égide: amparo; defesa; proteção.

Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

1.2.2 Administração de recursos humanos

Durante o período de 1950 a 1964, no governo de Juscelino Kubits-
chek, foi trazido para o Brasil o modelo americano de RH, o qual representou
um grande avanço qualitativo nas relações entre trabalhadores e empregado-
res. Esse período foi denominado como tecnicista.
A situação trabalhista ficou ainda mais complexa e os trabalhadores con-
quistaram mais dois direitos: o 13o salário e o salário família. Destaca-se,
– 14 –
também, a crescente industrialização e modernização do país, devido à aber-

tura do capital estrangeiro, à expansão das indústrias siderúrgica, petrolífera,
química e farmacêutica e à instalação de empresas multinacionais, principal-
mente, no setor automobilístico.
Nas organizações, ainda na década de 1950, foi criado o Departamento
de Relações Industriais comandado pela figura do administrador de pessoal,
também conhecido como gerente de Recursos Industriais (GRI). Entretanto,
houve, na realidade, apenas uma alteração de nomenclatura, pois permanecia
a rotina burocrática na gestão das relações trabalhistas.
Conforme Gil (2006), a Administração de Recursos Humanos (ARH),
de fato, teve seu início nos anos 1960, quando tal nomenclatura foi criada
para substituir aquelas utilizadas nas searas organizacionais: Administração de
Pessoal e Relações Industriais. A Administração de Recursos Humanos surgiu
com o propósito de proporcionar uma visão sistêmica das pessoas inseridas
em uma dada organização.
Até este momento, segundo a literatura especializada, houve, apenas,
uma alteração de nomenclatura no que diz respeito à ARH. Destaca-se que,
desde os primórdios da industrialização do Brasil, a função de administrar
pessoas foi relegada a segundo plano, pois a mão de obra era considerada um
recurso em abundância (no mercado), facilmente disponível e substituível.
No período de 1964 a 1978, o Brasil continuou se desenvolvendo consi-
deravelmente e as empresas começaram a exigir profissionais mais qualificados
e inovações tecnológicas para melhorar seu desempenho e poder fazer frente à
concorrência. Nesse sentido, pela primeira vez, surgiu uma genuína preocupa-
ção em relação à busca da melhor forma de gerir os recursos humanos.
O período de 1964 a 1978 foi marcado pela revolução movida pelas
bases trabalhadoras e a implementação do modelo sindicalista quando ocor-
reu o fim da estabilidade no emprego após 10 anos de trabalho, a partir da
criação do FGTS. Nesse momento histórico, houve a transição da Adminis-
tração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. O Depar-
tamento de Recursos Humanos estava presente em, praticamente, todas as
organizações e, em muitas delas, ocupava no seu organograma a posição de
diretoria. Entretanto, apesar da influência da ciência comportamental e da
preocupação com o aspecto humano nas organizações, a ARH foi, durante
muitos anos, marcada pelo caráter técnico-operacional.
– 15 –
Entre 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento

econômico, esse período ficou conhecido como “milagre brasileiro”. As empre-
sas cresceram e se modernizaram. O novo modelo econômico foi caracteri-
zado por um processo de concentração que resultou na constituição de gran-
des empresas. Como consequência, uma consideração cada vez maior passou a
ser atribuída à planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados.
Já em 1973, a situação econômica brasileira não estava muito boa.
Houve a Crise do Petróleo, a inflação voltou a crescer, a mão de obra se tor-
nou escassa e desqualificada (destacadamente nos grandes centros industriais)
e o movimento operário se manifestou novamente (GIL, 2006). Diante deste
quadro, surgiu a preocupação com os recursos humanos e, com a expansão
dos cursos de Administração, o profissional de RH, em especial, o adminis-
trador, passou a ser mais valorizado.
A fase da Administração de Recursos Humanos representou um marco
nas relações entre trabalho e capital. Graças à revolução movida pelas bases tra-
balhadoras, implantou-se o modelo sindicalista, registrando grande mudança
na denominação e na responsabilidade do gerente de Relações Industriais,
passando, agora, a chamar-se gerente de Recursos Humanos (GRH). Com
tal mudança, a ênfase, puramente burocrática e operacional, voltou-se para o
indivíduo e suas relações.
Devido a uma maior qualificação desses profissionais e às novas deman-
das do mercado, o treinamento e desenvolvimento de pessoal e o plano de
cargos, salários e benefícios adquiriram uma notável importância.
1.3 Gestão de pessoas

Depois de 1978, de acordo com Gil (2006), as relações de trabalho no
Brasil tornaram-se mais tensas. Com a democratização do país, no ano de
1985, as ações reivindicatórias dos trabalhadores começaram a se tornar visí-
veis. Os sindicatos se fortaleceram e a palavra “negociação” passou a integrar
a agenda dos empresários, de modo que as lideranças operárias começaram a
ser convocadas para discussão dos assuntos trabalhistas.
Assim é que as reivindicações dos trabalhadores foram, aos poucos, sendo
reconhecidas pelo Estado e pelos empresários. Diante de tal situação, surgiu a
– 16 –
necessidade das organizações contarem com a ajuda de um profissional de

Recursos Humanos que tivesse habilitação para assessorá-las, na busca da melhor
maneira de gerir seus recursos humanos, uma vez que
[...] o empresariado brasileiro, finalmente, começou a absorver a
noção de que os resultados empresariais eram obtidos mediante o res-
peito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e
desenvolvimento de seus empregados. (GIRADI, 2000, p.10).
A década de 1980 foi marcada pela recessão econômica e pela inflação.

Além disso, os níveis de desemprego elevaram-se significativamente; os traba-
lhadores passaram a ganhar menos; as inovações tecnológicas causaram cortes
de pessoal e, com a Constituição de 1988, estipulou-se a jornada de trabalho
de 40 horas semanais e o acréscimo de 1/3 do salário do trabalhador sobre o
valor das férias.
Para Gil (2006), a década de 1990 iniciou-se com grandes alterações nos
campos políticos e econômicos. No começo deste período, o Brasil se dedi-
cou ao processo de integração com o mercado mundial e a economia abriu-
-se mais para o capital externo. Como consequência, as empresas nacionais
focaram-se no objetivo de redução de custos e, para tanto, definiu-se como
uma das principais medidas a demissão de empregados.
Na segunda metade daquela década, iniciou-se o período de estabilidade
monetária, em virtude do Plano Real. Naquela época, aumentou-se o desem-
prego e cresceu-se a economia informal.
Os movimentos sindicais passaram a se dedicar mais às causas sociais.
Os sindicatos começaram a reagir com campanhas pelo aumento do salário
mínimo, pela reposição das perdas do Fundo de Garantia por Tempo de Ser-
viço (FGTS) e pela união entre as duas maiores centrais sindicais do país: a
Central Única dos Trabalhadores (CUT) e a Força Sindical.
Como resultado dos acontecimentos ocorridos entre os anos 1980 e
1990, a ARH deixou de ser caracterizada pelos aspectos: burocrático, dis-
ciplinador e legal; e passou a ser marcada por sua atuação no planejamento
da promoção da integração do trabalhador e no consequente aumento da
produtividade, devido a uma relação mais harmônica entre os interesses dos
trabalhadores e os interesses organizacionais.
O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por conse-
quência, também se alterou. Requereu-se um consultor especializado dentro
– 17 –
da empresa, a quem caberia atender as demandas dos demais gerentes, como

esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato
a emprego.
Sob a perspectiva da moderna Gestão de Pessoas, pressupõe-se que todos
os gerentes assumem o papel de gestor de pessoas, uma vez que possuem
um grupo de funcionários que estão a eles subordinados. Os profissionais da
consultoria interna encarregam-se de fornecer orientações e as ferramentas
referentes à gestão de pessoas a tais gestores, bem como a elabora as políticas
e diretrizes para a área de Gestão de Pessoal.
Assim, a nova tendência da Gestão de Pessoas é a atuação, em nível de
consultoria interna e terceirização, das atividades que não se referem ao negó-
cio principal da empresa. Sob os moldes da consultoria interna, a área de Pes-
soal, ou Recursos Humanos, deixou de ser setorializada e as equipes de gestão
de pessoas passaram a assumir atividades estratégicas de orientação global que
substituem os antigos departamentos de RH (GIL, 2006).
Saiba mais
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido o

procedimento encontrado para buscar mais agilidade nos pro-
cessos de Gestão de Pessoas, diante da visão fragmentada
e departamental das organizações. Trata-se de uma aborda-
gem recente dentro da Gestão de Pessoas nas organizações
contemporâneas, ampliando a atuação na busca constante do
conhecimento e da inovação. Fonte: Giradi (2008).
Cabe destacar que a Gestão de Pessoas, ao atuar tanto em consultoria

interna ou terceirizando algumas de suas atividades, deverá eleger a estratégia
corporativa como o ponto central de referência para o planejamento das ações
de diferentes naturezas que serão responsáveis pela consecução dos objetivos
organizacionais ou, ainda, para a realização, constante, de sua missão e o
alcance da visão organizacional.
Em outros termos, Gil (2006) assinala que o trabalho rotineiro das ati-
vidades de gerir pessoas é delegado a terceiros. Deste modo, o profissional
de recursos humanos adquire maior disponibilidade para atuar de maneira
– 18 –
estratégica. Ou seja, deixa de atuar no nível tático e intermediário e, agindo

estrategicamente, assume a responsabilidade de agregar valor ao negócio da
empresa por meio de seus programas de gestão de pessoas.
Resumindo
A evolução da Administração de Pessoas está relacionada com o cresci-
mento das organizações considerando-se, também, os fatores políticos, eco-
nômicos e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua
denominação inicial é a de Relações Industriais. Na transição para a fase da
Administração de Recursos Humanos, ela assume o caráter legal e, aos pou-
cos, a ênfase burocrática e operacional tornou-se voltada para o indivíduo e
suas relações com os demais elementos da organização.
Nas últimas quatro décadas, a função deixou de ser caracterizada pelo
nível tático e intermediário, voltando-se para o nível estratégico da empresa
e, assim, passou a ser denominada como Gestão de Pessoas.
– 19 –
2
A gestão de pessoas em
um ambiente dinâmico
e competitivo
Nas últimas décadas, pesquisadores e estudiosos das mais

diversas áreas do conhecimento, dedicaram-se a fazer previsões sobre
as principais tendências que as organizações teriam de enfrentar ao
longo do século XXI. Talvez o marco mais significativo (e que inci-
tou e continua incitando mudanças nas esferas corporativas, sociais,
econômicas e políticas) tenha sido o fenômeno da globalização.
O mundo dos negócios se tornou mais complexo a partir dos
anos 1990, especialmente no Brasil. A nova economia, alavancada
pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comuni-
cação, levou ao aumento da concorrência, ao encurtamento dos elos
da cadeia produtiva, às novas formas de organização do trabalho e,
especialmente, a um novo modelo de gerir pessoas.
22 Identificar os principais fatores influenciadores da Gestão de Pes-
soas contemporânea.
2.1 A nova economia e o papel das pessoas

e da tecnologia nas organizações
Para estudarmos sobre o papel das pessoas e da tecnologia nas orga-
nizações, precisamos fazer uma reflexão a respeito das principais mudanças
ocorridas na última década do século XX e na primeira década do século XXI.
Portanto, é imprescindível que esclareçamos as principais diferenças entre a
Economia tradicional e a nova Economia.
Para que possamos discutir este tema, torna-se necessário deixarmos
claro o que significa Economia e qual é a sua relação com o mundo dos negó-
cios e, em última instância, com os clientes internos e externos das diferentes
organizações que fazem parte de uma dada sociedade.
2.1.1 Significados do termo Economia

A noção humana do modo como o dia a dia “funciona” está alicerçada
pela necessidade primordial de trocar bens e serviços com os outros e de
se tornar membro de uma sociedade (essencialmente de trocas). O mundo
humano ficou tão ligado ao processo de vender e comprar bens e serviços no
mercado que é difícil de imaginar qualquer outra maneira de estruturar os
“negócios” humanos. O mercado é, de fato, uma força avassaladora na vida
dos homens. Nesse sentido, a noção de mercado confunde-se com a visão
humana de economia. Porém, de fato, o que é economia?
Podemos refletir sobre três significados do termo “economia”. O primeiro
significado é a qualidade de ser estrito ou austero no uso de recursos ou valores.
Quando se diz: “Fulano, responsável pelas compras do almoxarifado do restau-
rante ‘Sabor e Deleite’ é um bom funcionário. Ele é econômico”, isso significa
que Fulano trata de comprar os ingredientes pelo menor custo-benefício e não
desperdiça nada, somente compra o necessário. Esta é a principal noção de
economia do senso comum.
– 22 –
A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo
Austero: rígido em opiniões, costumes ou caráter.

Severo, rigoroso. Grave, ponderoso, sério, sisudo.
Caracterizado por um modo de viver econômico,
falto de luxo. Fonte: Dicionário Michaels (2014).

O segundo significado é a característica básica de uma ampla gama de
atividades que compõem a “economia” de um país, de uma cidade. Assim, em
uma economia capitalista, a noção comum de que uma atividade é caracterizada
como “econômica” quando ela visa ganho pecuniário, ou seja, quando propor-
ciona a quem a exerce um rendimento em dinheiro (plantar, industrializar e
comercializar café, por exemplo, são, nesse sentido, atividades econômicas).
E o terceiro significado do termo “economia” se refere à ciência que tem
por objeto a economia como objeto de estudo. A Economia (ciência – com
letra maiúscula) é a sistematização do conhecimento sobre a economia (ativi-
dade). Na ciência econômica estudamos a maneira como se administram os
recursos escassos, com o objetivo de produzir bens e serviços e distribuí-los
para seu consumo entre os membros da sociedade.
Percebemos a partir desses três pontos de vista que definir Economia não
é fácil, mas seu entendimento é necessário para a compreensão do mundo que
nos rodeia. E ainda mais: a tomada de decisões econômicas por empresas e
indivíduos é parte inerente à vida, embora isso nem sempre seja percebido.
Essas decisões individuais (na linguagem Econômica, as decisões microeconô-
micas) são fortemente influenciadas por aquilo que está acontecendo ou virá
a acontecer no ambiente geral da economia (ou no ambiente macroeconô-
mico). Em decorrência disso, o conhecimento sobre o que está acontecendo
no ambiente mais amplo da economia do país e do mundo pode ter efeitos
benéficos sobre a tomada de decisão, tanto por reduzir as chances de erro
quanto pela avaliação das consequências possíveis em diferentes situações.
2.1.2 A Economia Tradicional e a Nova Economia

O aumento da competitividade tem requerido análises internas e exter-
nas à organização, com objetivo de desvelar suas deficiências e perseguir
– 23 –
um permanente processo de adaptação às demandas do mercado (MAXI-

MIANO, 2000; CHIAVENATO, 2008).
Desvelar: descobrir, aclarar, revelar. Fonte:

Dicionário Michaelis (2014).

A palavra de ordem é ser proativo, criativo, inovador, surpreendente, e tais
atributos exigem flexibilidade e capacidade de aprendizagem contínua tanto
por parte das empresas quanto por parte de seus membros. O desafio é perse-
guir melhores práticas com atributos de eficiência, eficácia e efetividade. Sua
busca é importante para inovar e assegurar a sustentabilidade dos negócios.
As melhorias na execução das práticas e dos processos organizacionais
estão diretamente relacionadas à inserção de novas tecnologias e ao alinha-
mento de suas estratégias com as demandas do mercado. O alcance da flexi-
bilidade do processo produtivo reflete a multidimensionalidade desse fenô-
meno, requerendo, portanto, uma análise sistêmica.
Os projetos empresariais da nova economia se multiplicam em todo o
mundo, inclusive no Brasil, como em regiões em que há fazendas e agroin-
dústrias cada vez mais automatizadas. No que diz respeito aos processos de
automatização dos bancos, indústrias, comércios, entre outros, podemos fazer
uma relação com as previsões de Drucker (2006) quando afirmava que uma
característica relevante da nova sociedade em todos os países desenvolvidos e
em muitos países em desenvolvimento, até no Brasil, é o surgimento de uma
força de trabalho baseada no conhecimento, também denominado “trabalha-
dores do conhecimento”.
Segundo o autor, este é o grupo que mais cresce na população economi-
camente ativa. Essas empresas que pertencem a um “novo” mundo econômico
– que desponta com seus altos e baixos, avanços e recuos. São organizações
que vencem, porém, também, são aquelas que abrem falência, como ocorreu,
há cerca de dois séculos com muitas empresas, quando do início da Revolução
Industrial europeia ou até mesmo após a crise da bolsa de Nova York ocorrida
depois da Primeira Guerra Mundial, na primeira metade do século XX.
– 24 –
Figura 1: O desempenho econômico Drucker (2006) assinala

das empresas contemporâneas. que o primeiro sinal de que um
setor ou uma empresa vai mal é
a perda de pessoas qualificadas,
capazes e ambiciosas. Por isso, é
fundamental saber atrair e reter

as melhores pessoas.
Talvez aqui podemos inferir
que, frequentemente, seus exe-
cutivos esqueçam que são as pes-
soas que realizam o trabalho, não
é o dinheiro, não é a tecnologia.
Portanto, a principal tarefa das
organizações é tornar as pessoas produtivas. E, segundo Drucker (2006), esse
desafio vai se tornando ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalha-
dores do conhecimento não se veem como empregados e sim como parceiros
das empresas.
Inferir: deduzir por meio de raciocínio, tirar por conclusão

ou consequência. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

Assim, diante deste cenário reside uma dúvida: os empresários, a popu-
lação, os trabalhadores, os economistas e os financistas tradicionais estão
conscientes das transformações financeiras, econômicas e sociais desse novo
mundo contemporâneo?
Para discutir sobre essa questão, Campos (2012) assinala que é necessário,
antes de tudo, lembrar a primeira lição ensinada aos alunos das ciências sociais
aplicadas: os desejos humanos não têm limites, por isso, as necessidades materiais
da humanidade são ilimitadas, insaciáveis. Mais ainda, elas multiplicam-se
à medida que o ser humano vive mais e vive melhor. Todavia, os recursos
econômicos, para fazer frente a essas necessidades são relativamente limitados
– são escassos. Assim, terras para lavouras, edificações, água para reservatórios
municipais, fábricas e armazéns não existem de forma irrestrita. E se existissem,
não haveria desafios à humanidade. E sem desafios não haveria progresso.
– 25 –
Saiba mais
Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq), na área do conhecimento Ciências Sociais
Aplicadas, entre as diferentes subáreas, destacam-se: Direito,
Administração, Ciências Contábeis e Economia. Fonte: Portal do
CNPq (2014).
O princípio da escassez sempre foi “a pedra angular” da Ciência Eco-

nômica. Sabemos que a natureza é finita e os recursos para saciar as neces-
sidades humanas são limitados. O que queremos dizer com esse princípio é
que o grande problema a ser enfrentado é lidar com essa relação assimétrica,
em que temos, de um lado, necessidades infinitas a serem satisfeitas e de
outro, recursos limitados para satisfazê-las. Deste modo, podemos afirmar
que a Economia tradicional, em toda a sua trajetória científica e prática,
sempre teve sua teoria baseada na escassez dos recursos naturais.
A nova Economia (da contemporaneidade) é diferente, uma vez que não
pode mais ser analisada a partir do princípio da escassez. Passou a ser baseada
no saber, no conhecimento – que são infinitos. Ilimitados. E não têm previ-
sões para o seu fim (MAXIMIANO, 2000).
O recurso principal da atividade econômica moderna e, consequente-
mente, da boa capacidade de solvência financeira e do desenvolvimento eco-
nômico, é o conhecimento humano, é a capacidade inventiva do homem (ou,
alternativamente, o capital intelectual). Sobre essa lembrança, vale recordar
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) e Peter Ferdinand Drucker (1909-
2005) que sempre nos reiteraram a importância do conhecimento e da ino-
vação (e da importância central do empresário inovador) para a dinâmica
econômica e financeira.
Saiba mais
O economista Joseph Schumpeter talvez tenha sido o pensador
mais influente de todos os tempos sempre que se pensa em inova-
ção, empreendedorismo e capitalismo (MCGAW, 2014).
– 26 –
Peter Drucker foi fundador da disciplina do management. Suas ideias

sobre empreendedorismo e inovação mudaram “a definição dos cargos geren-
ciais”, que passaram a ter de “se preocupar com novas oportunidades, mesmo
nas grandes empresas”. (HSM MANAGEMENT, 2006).
A nova Economia e a saúde financeira de qualquer empresa têm sua base
num recurso inesgotável: o conhecimento, que vem alcançando o ciberespaço.
De tudo isso, uma simples observação: estamos entrando para um
período em que a educação das pessoas é, mais do que nunca, a base do desen-
volvimento econômico, financeiro e social da nova Economia (LACOMBE,
2011; CAMPOS, 2012). Aqui, certamente, não existem atalhos, uma socie-
dade só encontrará o progresso quando seguir esse caminho.
Ciberespaço: é visto como uma dimensão da socie-

dade em rede, em que os fluxos definem novas for-
mas de relações sociais. Fonte: Levy (2000).

2.1.3 Os Sistemas de Inovação

Mesmo com a dificuldade em se estabelecer um consenso sobre o enten-
dimento do atual processo de “globalização”, podemos afirmar, com base em
Drucker (2012), que não há dúvidas de que a inovação e o conhecimento são
os principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de
nações, regiões, estados, setores, empresas e até mesmo indivíduos.
No que se refere à construção da ideia dos sistemas de inovação, de
maneira geral, aponta-se para a contribuição de vários autores, como Lenzi
(2011) e Drucker (2012), que definem o sistema de inovação como sendo
um sistema constituído de elementos e relações que determinam, em grande
medida, a capacidade de aprendizado local e, portanto, a capacidade de ino-
var e de se adaptar às mudanças do ambiente.
Estes e outros autores, ao discutirem os elementos que constituem os
sistemas de inovação, enfatizam que as diferenças relacionadas à experiência
histórica, política e cultural (entre outras) explicam as características idios-
– 27 –
sincráticas que se refletem na configuração institucional geral dos países. E

assim, portanto, são reproduzidos na organização interna das organizações
dos diferentes setores da economia e dos mercados produtor e consumidor,
no papel do setor público e do setor financeiro, na intensidade e organização
das atividades educacionais e “inovativas”.
Idiossincrasia: constituição individual, em virtude da

qual cada indivíduo sofre diferentemente os efeitos da
mesma causa. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

2.1.4 A inovação
Para os propósitos deste capítulo, as inovações aqui tratadas englobam
não somente as novas tecnologias de produção, mas também os modos de
produzir. Em outras palavras, as inovações podem ser tecnológicas e organi-
zacionais. Portanto, a noção de inovação é aqui entendida de maneira ampla
o suficiente para englobar fatores como geração e difusão de novos bens e
serviços, novos processos e novos mercados.
Figura 2: Ideias inovativas fazem a diferença. Nessa direção, pense-

mos na definição de Dru-
cker (2012) a respeito do
que ele considera inovação.
Na sua visão, inovação é
um termo da Economia,
e não da tecnologia. Mais
ainda, inovação não é
invenção e pode significar
a descoberta de novos usos
para produtos (bens ou ser-
viços) antigos. Portanto,
pode ser definida como a
tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade
de produzir riquezas.
– 28 –
Ao pensar em termos práticos, veremos que as inovações ocorridas na

microeletrônica, por exemplo, tem dado origem a um conjunto de novos bens
e serviços nas áreas de informática e telecomunicações. A miniaturização dos
equipamentos e produtos, bem como o aumento na capacidade e na velocidade
de processar informações tem proporcionado reduções de custos e aumento de
produtividade, fazendo com que essas tecnologias se difundam rapidamente
por diferentes setores da atividade econômica. Sob esta ótica de entendimento,
podemos concluir que Drucker (2006) estava certo ao afirmar que com essa
revolução toda os meios de produção passam a ser propriedade dos trabalhado-
res do conhecimento. Isso porque o meio de produção é o conhecimento em si.
Nesse sentido, verifica-se que as inovações, ora em curso, alteram não só
as áreas de produtos (bens e serviços) e processos produtivos, mas também
a estrutura de custos dos insumos, as condições de produção e a gestão das
organizações, em especial, a gestão das pessoas lá inseridas. Portanto, o caráter
central adquirido pelo conhecimento, pela aprendizagem e pela difusão para
a dinâmica da inovação está diretamente vinculado ao desempenho das orga-
nizações presentes na nova Economia.
Em outras palavras, podemos dizer que os ditames da competitividade
passaram a ser balizados pelas variáveis: agilidade, produtividade e qualidade,
ou seja, por critérios de eficiência e eficácia dos processos produtivos. As prio-
ridades competitivas têm relação direta com aqueles critérios que a organiza-
ção deve valorizar para competir no mercado.
Em função de suas competências internas, do tipo de mercado em que
atua, da dinâmica concorrencial e do tipo de produto que produz, a empresa
define seu modo funcionar em busca de sua sustentabilidade assegurada pelo
melhor aproveitamento de seus recursos, capacidades e oportunidades. Tudo
isso remete a ideia da necessidade de potencializar a ação das pessoas respon-
sáveis tanto pela produção dos bens quanto da prestação dos serviços das
diferentes e inúmeras empresas que compõe o mercado da nova Economia.
2.2 A gestão de pessoas na nova economia

A história da evolução da Administração de Pessoas nos mostra que a
área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal
– 29 –
para se tornar o personagem principal de transformação, dentro da organi-

zação. Há poucas décadas, o departamento de Recursos Humanos atuava de
forma mecanicista, assentado em um modelo de gestão em que o empregado
apenas obedecia a ordens e o chefe possuía o controle centralizado de seus
subordinados (CHIAVENATO, 2008).
Ao longo do tempo, esse cenário foi se transformando, pois as empresas,
aos poucos, começaram a perceber a importância de se saber potencializar a
ação das pessoas ali inseridas para aumentarem, significativamente, a com-
petitividade diante do mercado e enfrentar a concorrência. Paralelamente, a
tecnologia contribuiu significativamente com essa realidade, pois tirou das
pessoas muitas das atividades que antes eram operacionais.
Em muitas organizações, os empregados passaram a ser chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Assim, pode-se afirmar que gerir pes-
soas não é mais uma questão de visão mecanicista, sistemática, metódica,
ou até mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência e sim uma questão
de discutir e entender a discrepância entre as políticas e práticas tidas como
obsoletas e tradicionais e aquelas tidas como as modernas.
Figura 3: Visão mecanicista da Gestão de Pessoas.

Mas agora podemos nos perguntar: como potencializar as ações das pes-
soas na nova Economia e quais são as práticas consideradas modernas? Com
– 30 –
base no MEG/FNQ (Modelo de Excelência em Gestão), as principais práticas

adotadas por organizações líderes de alto desempenho apresentam os seguin-
tes fundamentos: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura
de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e
informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhe-
cimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsa-
bilidade social.
Saiba mais
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13
fundamentos e oito critérios. Como fundamentos, podemos definir os
pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colo-
cados em prática por meio dos oito critérios, conforme figura a seguir.
Figura 4: Modelo de Excelência da Gestão.

e Conhecime
ações nt o
orm
Inf
Clientes
Pessoas
Liderança Estratégias Resultados

e Planos
Processos
Sociedade
Inf
orm
n to ações
e Conhecime
Fonte: FNQ (2014).
– 31 –
É importante sabermos que, independentemente dos métodos adotados

para gerenciar pessoas, o fundamental é que as organizações estejam sempre
procurando melhorar e aperfeiçoar suas práticas para assegurar sua pereni-
dade e sustentabilidade no mercado tão globalizado.
Vimos, ao longo deste capítulo, que os avanços observados nas últimas déca-
das têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito
de melhorar, alcançar resultados e atingir o desempenho institucional para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se, também, que o sucesso das
organizações modernas depende muito do investimento nas pessoas, com a iden-
tificação, o aproveitamento e o desenvolvimento humano (LACOMBE, 2011).
A globalização e o crescente aumento da competitividade existente no
mercado trouxeram uma nova missão para a área de Gestão de Pessoas: desa-
fiar o intelecto dos funcionários para criar vantagens competitivas sustentá-
veis. Assim, tornou-se prioritário atrair e reter os melhores profissionais na
empresa (CHIAVENATO, 2008).
Figura 5: Desafiando o intelecto dos funcionários. As organizações pas-

saram a criar condições de
valorizar seus funcioná-
rios, investindo nos seus
potenciais, remunerando-
-os de forma atraente, pre-
miando seus desempenhos

e gerando um clima parti-
cipativo para conseguir a
obtenção do comprometi-
mento de todos.
Lacombe (2011)
assinala que é importante
lembrar que o novo modelo de mercado se caracteriza pela satisfação do
cliente, inovação e velocidade de resposta, portanto, a partir dessas novas
exigências, os gestores precisam reorganizar suas estratégias. Nesse momento,
surge uma grande oportunidade para a aproximação da área de Gestão de
Pessoas com a alta administração a fim de desenvolver soluções adequadas à
nova realidade.
– 32 –
Assim, com fins de aproximar a área de Gestão de Pessoas com a alta

administração, visando o desenvolvimento de soluções adequadas à nova rea-
lidade, as organizações podem executar diferentes ações que deverão estar
articuladas e acontecer de maneira concomitante, conforme a disponibilidade
financeira, tecnológica, cultural e política de cada organização.
Diante do exposto, podemos constatar a importância de se definir polí-
ticas e operacionalizar procedimentos que direcionem o comportamento e o
desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Ademais, é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na
Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissio-
nais de Gestão de Pessoas podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e
monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São
eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, que gerenciam o desem-
penho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São
eles que estão vivenciando o dia a dia com as equipes, estimulando e reconhe-
cendo bons desempenhos.
Resumindo
No cenário da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profis-
sionais de baixa qualificação, foram reformulados e, portanto, passou-se a reque-
rer especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.
A Gestão de Pessoas, neste ambiente dinâmico e competitivo, carac-
teriza-se pela participação, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das
diferentes pessoas que a compõem. Cabe à área de Gestão de Pessoas a função
de humanizar as empresas.
A humanização das organizações vai ao encontro das exigências da nova
Economia, que pede às pessoas um trabalho predominantemente mental, com
agilidade, inovação, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingências
que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizações.
– 33 –
3
Planejamento estratégico
da gestão de pessoas
Ao considerar como objeto de análise o século XXI, pode-

mos afirmar que as pessoas têm sido cada vez mais consideradas
como parceiras da organização que, de maneira autônoma, tomam
decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcan-
çam resultados previamente negociados. Portanto, as organizações
modernas entenderam que a eficiente Gestão de Pessoas passou a
ser a solução para enfrentar as demandas do mercado e, assim, criar
vantagem competitiva.
Quando as pessoas representam uma vantagem competitiva,
podemos inferir que elas ajudam a impulsionar a estratégia organi-
zacional; que atuam como agentes empreendedores; e que a área de
Gestão de Pessoas oferece uma base de serviços à organização para
ajudá-la a ser eficiente, eficaz, criativa, renovadora e inovadora.
22 Compreender e relacionar a importância do Planejamento Estraté-
gico como orientador da definição das políticas e práticas da Ges-
tão de Pessoas.
3.1 As pessoas como recursos estratégicos

A expressão “pessoas como recursos estratégicos” é utilizada para se refe-
rir à utilização deliberada das pessoas em direção à vantagem autossustentada
da organização. A estratégia pode, portanto, ser entendida como um plano
global que a empresa adota, para assegurar que as pessoas possam cumprir a
missão organizacional.
Para Chiavenato (2008), quando as pessoas são geridas como recursos
estratégicos, significa dizer que há todo um contexto organizacional que pro-
picia que elas sejam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competên-
cias e, principalmente, da inteligência que maximiza as tomadas de decisões
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Figura 1: Alcance dos objetivos organizacionais.

Quando entendemos as pessoas como parceiras da organização, pressupo-
mos que elas sejam capazes de levá-la ao seu sucesso. A noção de parceria remete
à ideia de que, ao atuarem como parceiras, as pessoas fazem investimentos na
organização (elas investem: dedicação, responsabilidade, comprometimento
– 36 –
Planejamento estratégico da gestão de pessoas
e também assumem riscos). Estes investimentos são motivados pela expecta-

tiva em obter retorno dos esforços, através do recebimento de bons salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional, ascensão na carreira etc.
Por outro lado, as organizações também investem nas pessoas (investem
em seu treinamento e desenvolvimento, na satisfação de suas diferentes neces-
sidades etc.). E, assim como as pessoas, as empresas esperam receber em troca:
lealdade, assiduidade, maior produtividade etc.
Esse entendimento de interesses mútuos, permeados por um con-
junto de expectativas e necessidades de ambos os lados, pode ser
estudado a partir de outro conceito da área de Gestão de Pessoas: o
“contrato psicológico”.
Contrato psicológico: refere-se a um acordo implícito e não escrito
entre elementos da organização. Tais expectativas podem variar por
parte do trabalhador (desde salário, privilégios etc.) e por parte da
organização (expectativas mais sutis, tais como as relacionadas à leal-
dade, ao sigilo e à contribuição para a boa imagem da organização).
Fonte: Schein (1982).
O contrato psicológico, no contexto laboral, possui uma grande impor-

tância para o relacionamento das partes envolvidas (empregado e emprega-
dor), pois, refere-se às expectativas recíprocas de ambas, estendendo-se muito
além do contrato formal de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Ele origina-se a
partir de expectativas individuais e da organização e, por isso, torna-se um
elemento fundamental em qualquer relação de trabalho, influenciando o
comportamento das partes envolvidas.
Saiba mais
As potenciais consequências do cumprimento do contrato psicoló-
gico são: aumento da satisfação, do comprometimento e do desejo
de permanecer na organização. Entretanto, quando há a quebra deste
contrato, verifica-se um aumento da insatisfação e, consequente-
mente, do desejo de sair da organização. Fonte: Flood et al. (2001).
O atendimento do contrato psicológico tem como consequência um

desempenho positivo tanto por parte das pessoas quanto por parte da orga-
nização. O desempenho organizacional é diretamente dependente da força
– 37 –
de trabalho, obter-se a cooperação dos trabalhadores passa ser algo necessário

para o alcance dos resultados organizacionais.
Para Dutra (2006), cada vez mais as organizações buscam o compro-
metimento das pessoas. Porém, o comprometimento está relacionado com a
percepção de a organização lhes agregar valor. Pessoas comprometidas asse-
guram a criação e sustentação dos diferenciais competitivos, maximizando o
desempenho organizacional.
Diante do exposto, podemos notar a estreita relação existente entre o desem-
penho e a estratégia. Fischer (2002) assinala que o foco estratégico é a face visível do
desempenho da organização, a forma como é avaliada a competitividade externa
de determinada empresa. Portanto, o estabelecimento de estratégias permite oti-
mizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Importante
A Gestão Estratégica de Pessoas é um processo estruturado de
interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negó-
cio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Assim, os funcionários são considerados partes integrantes da
empresa, sentindo-se valorizados e comprometidos com os obje-
tivos da organização. Isso gera um sentimento de pertencimento,
cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador
trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como
um ativo a ser desenvolvido (DUTRA, 2006).
A aproximação da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacionais

acontece com o intuito de melhor entendê-las e, assim, poder planejar ações
de modo a colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e das metas.
Isso requer que os gestores de pessoas ampliem seus horizontes e desenhem
uma gestão estratégica a qual englobe não apenas a organização, como tam-
bém o mercado em que ela está inserida.
Para Chiavenato (2008), a gestão estratégica das pessoas está relacionada
com o planejamento de políticas e práticas de Gestão de Pessoas que permi-
tam que todos na organização contribuam para o alcance dos objetivos orga-
– 38 –
nizacionais. Além disso, é importante assegurar que os objetivos individuais

também sejam realizados.
Entretanto, para que a área de Gestão de Pessoas possa definir suas ações,
é imprescindível que ela esteja em sintonia com os rumos traçados pela alta
administração para a consecução da missão e perseguição da visão organiza-
cional. Neste sentido, dizemos que o Planejamento Estratégico de Gestão de
Pessoas deve ser derivado do Planejamento Estratégico Corporativo.
Enquanto o Planejamento Estratégico Corporativo busca alternativas
para melhorar a posição da organização em um mercado em que os diferentes
competidores competem pelos melhores lugares, o Planejamento Estratégico
de Gestão de Pessoas busca a sinergia de esforços para fortalecer a organização
como um todo e capacitá-la para melhor responder à competição externa.
3.2 O planejamento estratégico corporativo

O Planejamento Estratégico corporativo depende da missão, da visão,
dos objetivos organizacionais e da própria estratégia organizacional. A clareza
sobre tais conceitos é imprescindível para definição de onde a organização
pretende chegar e para direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem
com os resultados esperados. Na relação entre o futuro e a forma de alcançá-lo
é que está assentada a função mais importante da Gestão de Pessoas, que é
fazer com que todos ali inseridos conheçam o verdadeiro sentido do esforço
conjunto para se atingir os objetivos organizacionais e, em contrapartida,
serem recompensados por tal esforço.
Além disso, a análise dos fatores econômicos e políticos do ambiente
em que a organização atua e das disponibilidades de recursos atuais são de
grande valia para o seu planejamento estratégico, uma vez que permitirá que
se conheçam bem as restrições a serem enfrentadas e as oportunidades que
possam ser aproveitadas.
Tal análise permitirá definir que funções e atividades serão desempenhadas
pela organização no futuro e determinar os processos de trabalho necessários para
realizá-las e, por consequência, as características esperadas do seu quadro funcional.
Para uma melhor compreensão do Planejamento Estratégico corpora-
tivo, torna-se necessária a definição dos seguintes conceitos: planejamento,
– 39 –
planejamento estratégico, negócio, missão, princípios, visão, análise ambien-

tal, objetivos, estratégias e estratégia corporativa. Tais definições terão como
base as ideias de Chiavenato (2008); Maximiano (2000) e Vasconcellos Filho
e Pagnoncelli (2001).
3.2.1 Planejamento
O planejamento é a primeira função do processo administrativo. Depois
de planejar, é preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos
envolvidos nas diferentes atividades administrativas.
O planejamento está relacionado com os seguintes elementos: objetivo
(o que realizar, quando e como) e meta. É preciso, assim, definir recursos
financeiros, humanos, logísticos, tecnológicos, mercadológicos e materiais;
estipular prazos e responsáveis pela execução das diretrizes ali elencadas.
Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em três níveis: superior,
envolvendo decisões estratégicas (planejamento estratégico); intermediário,
envolvendo decisões táticas/administrativas (planejamento tático); e inferior,
envolvendo decisões operacionais (planejamento operacional).
3.2.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um processo gerencial de natureza partici-
pativa que permite, pelo diagnóstico estratégico, definir uma situação futura
desejada (objetivos) e estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa para
alcançá-la. Tal planejamento envolve os seguintes elementos: negócio/missão
(âmbito de atuação); princípios (valores); visão (sonhos); análise ambiental;
objetivos; e estratégias.
3.2.3 Negócio
O negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
Por exemplo: o negócio da Kopenhagen é presentes finos. A sua definição é de
suma importância para definir estratégias, envolvendo seu âmbito de atuação,
o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrência.
– 40 –
Saiba mais
A reflexão do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua
estratégia. Ao definir que seu negócio não é chocolate (visão míope)
e sim presentes finos (visão estratégica), tomou a seguinte decisão
estratégica em relação à precificação: se o negócio fosse chocolate, a
empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa
mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido como presentes
finos, pode-se praticar preços superiores, pois o cliente está com-
prando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate. Fonte:
Bolgari Consultoria Gestão e Negócios Ltda. (2014).
Em relação aos principais benefícios do negócio, podemos dizer que ele

ajuda a focar no diferencial competitivo; orienta: os investimentos o marke-
ting, o treinamento, o posicionamento estratégico (foco) e a terceirização;
também ajuda a identificar os concorrentes diretos e indiretos (produtos
substitutos) e a conquistar e criar mercados.
3.2.4 Missão
A missão: é a razão de existir da empresa no seu negócio. Em relação aos
seus principais benefícios, podemos dizer que ela: orienta a “partida” (saber
o que fazer dentro do negócio para ser diferente das outras); atrai, motiva e
retém talentos; orienta a formulação de objetivos; e ajuda a aumentar a pro-
dutividade. É importante destacar que a missão deve explicitar: o que, como
e onde fazer e com que responsabilidade social.
3.2.5 Princípios
Os princípios estão relacionados com o posicionamento da empresa face
aos stakeholderes. Ou, ainda, é o conjunto de valores que balizam a organiza-
ção no cumprimento de sua missão.
Stakeholderes: é qualquer grupo ou indivíduo que

pode afetar ou ser afetado pela realização dos obje-
tivos dessa empresa. Fonte: Maximiano (2000).

– 41 –
Outro exemplo é a Nestlé. A empresa definiu como princípios: “[...] pes-

soas em primeiro lugar. Qualidade de nossos produtos e serviços. A segurança
é inegociável. Respeito para com todos. Responsabilidade em toda decisão.
Paixão pelo que fazem”.
3.2.6 Visão
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si própria e do
seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definição da visão ajuda na
descrição de um alvo a ser alcançado e que possibilita compreender melhor
quais ações serão necessárias para alcançá-lo.
A declaração da visão ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo
organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados
que a organização está indo na direção certa.
Para exemplificar, pensemos na visão do Aché Laboratórios S.A.: “Ser o
melhor laboratório farmacêutico do Brasil, preferido pelos consumidores e
profissionais da saúde, por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores
que proporcionam saúde e bem-estar para toda a população”.
Tomando como base a visão declarada, a área de Gestão de Pessoas
deverá concentrar seus esforços no recrutamento e na seleção de profissio-
nais especialistas no desenvolvimento de produtos farmacêutico, deverá
investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente
atualizado e criar condições para que as pessoas possam inovar. Além
disso, a empresa poderá investir num canal de comunicação com seus
consumidores para obter informações que ajudem a melhorar seus pro-
cessos e produtos.
3.2.7 Análise Ambiental

A análise ambiental tem como objetivo identificar as condições atuais,
externas e internas da organização. Portanto, a análise da situação atual deve
levar em consideração a necessidade de se avaliar os recursos (financeiros,
humanos e materiais) disponíveis internamente na empresa, além das possi-
bilidades disponíveis no mercado. Para tanto, é preciso fazer uma análise do
ambiente externo e do ambiente interno da organização.
– 42 –
A análise ambiental envolve um conjunto de técnicas que permitem

identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho
da empresa. Quando realizada externamente, o foco deverá ser as amea-
ças ou oportunidades existentes e as melhores formas de evitar ou usufruir
destas situações. Para tanto, é preciso estar atento aos aspectos culturais,
sociais, políticos e econômicos; a inserção da organização na comunidade;
a evolução tecnológica; o mercado de trabalho; a competitividade e as ten-
dências do setor.
Já a análise interna busca identificar os pontos fortes e fracos da organi-
zação através do diagnóstico de suas áreas funcionais (produção, marketing,
recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas
com o desempenho de empresas de destaque (benchmarking).
A análise ambiental é uma importante etapa do planejamento estraté-
gico, pois é a partir deste diagnóstico que será possível traçar os objetivos e
as ações estratégicas tanto no que diz respeito à organização como um todo,
quanto da atuação de cada pessoa ali inserida.
Saiba mais
Uma das técnicas mais conhecidas da analise ambiental é

a matriz SWOT. Criada por Kenneth Andrews e Roland
Cristensen, professores da Harvard Business School, a aná-
lise SWOT estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknes-
ses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças).
Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventaria-
ção das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e
ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organização estão alinhados com os fatores crí-
ticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado,
a empresa será por certo competitiva no longo prazo. Fonte:
Rodrigues et al. (2005).
– 43 –
Figura 2: Matriz SWOT.
3.2.8 Objetivos
Os objetivos estão relacionados com o resultado que a empresa deve
alcançar em prazo determinado para concretizar sua visão.
Em relação aos seus principais benefícios de objetivos bem definidos, podemos
mencionar: detalham e quantificam a visão; fundamentam a avaliação de desem-
penho; orientam: o processo decisório, o plano de investimentos e a formulação de
estratégias; atraem e mantêm talentos; tiram a empresa da “zona de conforto”.
Para a formulação dos objetivos, é preciso: definir o horizonte de plane-
jamento; os campos de ação (mercadológico, econômico-financeiro, contri-
buições ao desenvolvimento socioeconômico etc.).
3.2.9 Estratégias
As estratégias estão relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e
não fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os obje-
tivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio.
Em relação aos seus principais objetivos, dizemos que as estratégias:
apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferen-
cial competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru-
– 44 –
tamento, a seleção e o treinamento; e orientam a cadeia de valor (conjunto de

atividades desempenhadas pela empresa desde as relações com os fornecedo-
res, ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final).
Em termos práticos, as empresas podem definir as seguintes estratégias:
expansão da base de clientes, estabelecimento de parcerias, diminuição de
custos, valorização do patrimônio humano etc.
Figura 3: Prioridades competitivas.
3.2.10 Estratégia Corporativa

A Estratégia Corporativa é definida pelo nível institucional da organi-
zação, quase sempre, pela ampla participação dos demais níveis e negociação
quanto aos interesses e objetivos envolvidos. Ela é projetada para o longo
prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à
missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos de longo prazo.
Podemos dizer que se trata de um mecanismo de aprendizagem organi-
zacional, por meio do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos
erros e acertos nas suas decisões globais.
Retroação: ato de retroagir; resultado de uma

ação. Fonte: Dicionário Michaelis (2014).

– 45 –
3.3 O planejamento estratégico de gestão

de pessoas (políticas e práticas) derivado
do planejamento estratégico corporativo
Com base no exposto, vimos que o modelo de Gestão Estratégica de
Pessoas é aquele em que a área de pessoal busca fazer um elo entre as pessoas e
a estratégia da organização. Subjacente a essa ideia, tem-se o alinhamento do
planejamento das pessoas com o planejamento estratégico corporativo.
Figura 4: Alinhamento das pessoas com o
Segundo Chiavenato (2003), o
planejamento estratégico corporativo.
Planejamento Estratégico de Gestão
de Pessoas deve ser parte integrante
do Planejamento Estratégico cor-
porativo. Quase sempre o primeiro
busca uma maneira de integrar a

função de pessoal nos objetivos glo-
bais da empresa. O planejamento
de pessoal refere-se ao modo como
a função de Gestão de Pessoas pode
contribuir para o alcance dos obje-
tivos organizacionais e, simultanea-
mente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
A Gestão Estratégica de Pessoas participa da elaboração do planejamento
estratégico da organização, para que, com base neste planejamento, possa
desenvolver o planejamento da área de pessoal. Segundo Girardi (2008), um
planejamento estratégico adequado conduz à efetividade organizacional.
Para tanto, busca-se na Gestão Estratégica de Pessoas o desenvolvimento
de um conjunto de ações em cada processo envolvido na área de pessoal com
foco nos objetivos da organização e no bem-estar dos funcionários. A rigor, o
Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o escla-
recimento de duas questões básicas: quais são as competências essenciais que
nossa organização possui? Quais são as competências essenciais que nossa
organização requer?
Em função da distância existente entre as competências atuais e as com-
petências necessárias, têm-se dois tipos de desdobramentos assim pensados:
– 46 –
22 é possível adquirir essas competências necessárias que a organiza-

ção não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar compe-
tências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de
tais competências;
22 é possível desenvolver essas competências necessárias que a orga-
nização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver
competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver
talentos para que adquiram tais competências.
No primeiro caso, o processo de provisão é prioritário e passa a ser estra-
tégico para a organização. No segundo, o mais importante é o processo de
desenvolvimento. Podemos assim inferir que, para que a Gestão de Estraté-
gica de Pessoas funcione com êxito, é necessário que os processos de pessoal
estejam alinhados à estratégia corporativa. Para uma melhor ilustração de
como isso pode acontecer, vejamos a figura a seguir.
Figura 5: Alternativas de Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Missão da Organizaç ão
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão: Ajustamento: Mudanç a: Enxugamento:
Novas Adequação Inovação e Redução de

Admissões ao Mercado Criatividade Pessoal
Fonte: Chiavenato (2008).
– 47 –
Dutra (2006) assinala que a Gestão Estratégica de Pessoas está relacio-

nada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa
relação requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
22 planejamento e dimensionamento das pessoas da organização: rela-
cionam-se com o conhecimento do desempenho dos funcionários,
planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de pessoal em
função do ambiente externo à organização;
22 definição das necessidades, das políticas e da movimentação de pes-
soas: relacionam-se com a definição de políticas de recrutamento
interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas unida-
des, novos produtos ou processos;
22 posicionamento em relação ao mercado de trabalho: busca-se
conhecer o posicionamento em relação ao mercado de trabalho
em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores
atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;
22 políticas e práticas de remuneração: busca-se saber qual o seu posi-
cionamento em relação às práticas e políticas dos seus concorrentes
(com relação à atração de profissionais) tanto no que tange à remu-
neração direta (salário) quanto indireta (benefícios);
22 processo de avaliação e orientação das pessoas: relacionam-se com
os programas de avaliação e desenvolvimento de pessoas e de ges-
tão de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa
e funcionário);
22 definição das ações e do sistema de gestão do desenvolvimento
organizacional e das pessoas: buscam criar metas, definir indicado-
res e mensurar resultados.
As diferentes possibilidades mencionadas poderão ser colocadas em prá-
tica seguindo algumas etapas que aqui definiremos como passos estratégicos
da transformação da Administração de Pessoas para Gestão de Pessoas da nova
Economia. São eles: realizar um diagnóstico da atuação da área de pessoas,
avaliando as funções, entrevistando os funcionários, fazendo benchmarking
para evidenciar pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
Com base no diagnóstico, esboça-se um novo modelo de Gestão de
Pessoas com apoio nos seguintes questionamentos: as atividades rotineiras
– 48 –
devem continuar ou ser terceirizadas? É preciso se aproximar das outras áreas

da empresa? Como? Formando consultores internos ou ter pessoas com esse
perfil no quadro funcional? Quais competências devem ser adquiridas para
atuar de forma estratégica?
Benchmarking: ferramenta gerencial utilizada para a identifi-

cação de práticas de sucesso e dos processos críticos que devem
receber maiores investimentos. Fonte: Azevedo (2013).

Tendo como foco as respostas a tais questionamos, é preciso realizar
mudanças internas de modo que as atividades de pessoal atendam às neces-
sidades do modelo elaborado. Possivelmente, será preciso rever ou desenhar
novos processos, contratar, treinar e influenciar as lideranças para aceitarem
as responsabilidades pela gestão de pessoas em seus departamentos. Além de
contratar pessoas competentes, será importante desenhar sistemas de remu-
neração que privilegiem o desempenho individual, os esforços de inovação e
facilitem o alcance dos objetivos organizacionais.
Do mesmo modo, é importante prover recursos para alavancar o conhe-
cimento na empresa, criando políticas que permitam o desenvolvimento
profissional. Também é importante monitorar e disseminar o conhecimento
referente a projetos, pessoas, conquistas, inovações, lançamento de bens e/ou
serviços, informações de mercado e tudo mais que esteja agregando valor aos
resultados organizacionais.
A partir dos referidos passos estratégicos, podemos perceber que a exce-
lência empresarial é o resultado do equilíbrio entre o lucro (fator de perpetu-
ação do negócio), os funcionários (com suas necessidades e expectativas) e os
clientes (razão de existir da empresa). Cabe ao gestor de pessoas atuar como
agente decisivo para integrar os interesses dos diversos stakeholderes. Assim, os
esforços devem estar voltados para ações que mantenham todos motivados e
comprometidos com os objetivos organizacionais.
Resumindo
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização são influen-
ciadas mutuamente, uma vez que a estratégia da organização é determinada
– 49 –
em função da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimô-

nio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratégia da
organização, pois compõem o seu patrimônio de conhecimento, que está em
constante desenvolvimento.
O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deve ater-se, princi-
palmente, às práticas de seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento,
pois ter uma gestão de pessoal qualificada é muito importante, permite que
os gestores reconheçam o valor dos colaboradores e, com isso, o incentivem
no que for necessário. Tais ações são importantes para o bom desempenho da
empresa e do alcance de seus objetivos.
– 50 –
4
Processos de gestão
de pessoas
(subsistema provisão)
Os Processos de Gestão de Pessoas, também denominados

Subsistemas de Recursos Humanos, representam a estruturação e
o funcionamento do modelo de gerir a ação humana no trabalho
adotado por determinada empresa.
Não existe um padrão, na literatura especializada, no que
se refere à quantidade e à nomenclatura de cada subsistema. Por-
tanto, na disciplina de Administração de Pessoas, estudaremos
cinco subsistemas: Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvol-
vimento e Controle.
Abordaremos neste capítulo o Subsistema de Provisão
e discorreremos acerca das principais atividades, a saber: Planeja-
mento de Pessoal; Pesquisa de Mercado; e Recrutamento e Seleção.
Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar e compreender a abrangência sistêmica da área de Gestão
de Pessoas e descrever as características das principais atividades
pertinentes ao subsistema de provisão.
4.1 Processos de gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas pode ser caracterizada por um conjunto de pro-
cessos que buscam coordenar e integrar a ação humana nas organizações na
direção do alcance dos objetivos organizacionais e, de certa forma, ao alcance
dos objetivos individuais.
A área e a função de Gestão de Pessoas dependem de vários aspectos, tais
como: a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional
adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização,
a tecnologia utilizada, os processos internos etc. (CHIAVENATO, 2008).
Você sabia
Que a política de Gestão de Pessoas, que direciona os processos de
recrutamento e seleção, de treinamento, bem como de remuneração e
carreira, desempenha um papel fundamental no sentido de decifrar os
padrões culturais de uma organização? Fonte: Fleury e Fisher (1996).
De maneira geral, podemos dizer que, para que a organização consiga

atingir seus objetivos de maneira mais assertiva, os Processos de Gestão de
Pessoas deverão se estruturar e funcionar num contexto que alavanque o
desenvolvimento, a manutenção e o crescimento das pessoas ali inseridas.
Saiba mais
O vídeo que indicamos aborda de maneira didática os Pro-
cessos de Gestão de Pessoas em uma fábrica de tortas de
maçã. Assista acessando o link <https://www.facebook.com/l.
php?u=https%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D1
WH5Csu0Vgs&h=nAQGiySn>.
– 52 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema provisão)
Deste modo, entendemos que o contexto diz respeito ao ambiente em

que os Processos de Gestão de Pessoas acontecem. Pressupõe-se que na Ges-
tão de Pessoas contemporânea ele deva ser caracterizado por poder contar
com uma estrutura flexível desenhada por uma divisão do trabalho que pos-
sibilite a coordenação das pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de
maneira sistêmica; assentando-se em uma cultura organizacional democrática
e participativa que estimule a confiança, o comprometimento, a satisfação, o
espírito de equipe e a solidariedade entre todos os membros; e por funcio-
nar através de um estilo de gestão baseado na liderança e no empowerment.
Segundo Hilsdorf (2010), empowerment é uma ação da gestão estratégica que
visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da
delegação de poder. Este poder é entendido como sendo o resultado do com-
partilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da
delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos
colaboradores na gestão do negócio, assumindo responsabilidades e liderança
de forma compartilhada.
Saiba mais
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna e que fun-
cionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados
a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,
em relação a esses problemas. Fonte: Schein (1991).
Mas, afinal, o que são Processos de Gestão de Pessoas? É um conjunto

de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto (bem e/ou
serviço) especificado para determinado cliente, seja ele externo ou interno. É
uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,
com um começo, um fim e entrada e saídas claramente identificadas (CHIA-
VENAT0, 2008).
É importante destacar que a qualidade da maneira como as pessoas
são geridas na organização é um aspecto fundamental na competitividade
organizacional. Entretanto, como isso pode ser feito? Pensemos agora, com
– 53 –
Figura 1: Processos de Gestão de Pessoas. base em Lacombe (2011), Chia-

venato (2008) e Gil (2006), em
algumas ações voltadas à compe-
titividade e, portanto, pautadas

na necessidade de atrair, reter e
motivar talentos ou profissionais
de alto potencial e desempenho.
Assim, é preciso ensinar as
pessoas a trabalhar em equipes e
por projetos, bem como ensiná-las
a entender as mudanças no com-
portamento do consumidor. Sabe-
mos que as funções organizacionais precisam se integrar para atender bem o
cliente, e isso pressupõe cooperação e colaboração entre os departamentos para
atrair e manter a fidelidade da clientela.
Deve-se ensinar as pessoas a fazer business intelligence. Isso faz com que
a área de pessoal tenha como desafio educar as pessoas a utilizar a Tecnologia
da Informação (TI), não somente para operar uma planilha, mas ensiná-las a
alimentar a empresa com informações e a pesquisar banco de dados virtuais,
desenvolver o pensamento estratégico, pesquisar a concorrência para que a
empresa conheça o mercado em que atua.
Saiba mais
Business intelligence é a tradução do termo “Inteligência de Negócios”,
que, significa, resumidamente, coletar dados de diversas fontes, orga-
nizá-los, analisá-los e compartilhá-los com os executivos mais importantes
da empresa. Estes então transformam essas informações relevantes em
decisões importantes para o futuro da empresa. Fonte: It4biz (2014).
Preparar as pessoas para lidar com a diversidade cultural. Cabe à área de

Gestão de Pessoas capacitá-las para trabalhar com diferentes percepções de
vida e de trabalho, provenientes da diversidade cultural, além de incentivar
uma cultura colaborativa e de confiança para que elas disseminem seu conhe-
cimento e suas experiências de trabalho.
– 54 –
Figura 2: Compartilhamento de conhecimentos e experiências interpessoais.

Também é interessante habilitar as lideranças para atuarem como trei-
nadores. A área de Gestão de Pessoas deve agir como facilitadora da prepara-
ção dos líderes, ensinando-os a gerir as pessoas pelo treinamento, desenvol-
vimento e pela educação. Deste modo, o líder é auxiliado no planejamento
de atividades que destaquem a missão e os objetivos da empresa a todos os
membros da organização.
Ao tomar como ponto de partida a missão e as competências essenciais
da organização, desenvolve-se um trabalho de identificação e mapeamento
das competências comportamentais e técnicas exigidas para todos os empre-
gados, em especial, para aqueles de alto potencial.
Competência essencial: um conjunto de habilidades e

tecnologias que permite a uma empresa oferecer certo
benefício aos clientes. Fonte: Prahalad e Hamel (1990).

Para tanto, é indispensável elaborar um perfil de competências para can-

didatos que desejem trabalhar na empresa (antes de contratá-los). O respon-
sável pela seleção deve identificar as exigências de habilidades atuais e necessi-
dades futuras a partir dos projetos ambiciosos da empresa. A ênfase deve estar
nos cargos-chave ou de liderança, pois são críticos para o negócio.
– 55 –
Entendemos, assim, que as atividades de provisão (planejar, triar e esco-

lher as pessoas que farão parte do quadro funcional de determinada organi-
zação) deverão ser pensadas e executadas de maneira cuidadosa, pois elas aju-
darão a responder: “Quem fará parte da organização”? É sobre estes assuntos
que trataremos a seguir.
4.2 Subsistema de provisão

O Subsistema de Provisão é responsável pela captação de pessoas no
mercado, escolha do profissional mais compatível (tanto com o cargo que
assumirá, quanto com a organização que fará parte) e sua admissão na orga-
nização. Em outros termos, seu principal objetivo é atrair, filtrar e escolher as
pessoas que trabalharão na organização (CHIAVENATO, 2008).
As atividades pertinentes são: pesquisa de mercado de RH, planeja-
mento de RH e recrutamento e seleção. Assim, toda vez que a empresa tem
uma nova vaga para oferecer ao mercado de trabalho, significa que ela fez um
planejamento de pessoal. Entretanto, antes de buscar os potenciais candida-
tos à vaga, é preciso fazer uma pesquisa de mercado para avaliar como está a
oferta e a demanda em relação às possibilidades de se encontrar alguém que
atenda aos requisitos da vaga a ser preenchida.
Para recrutar e selecionar pessoas, a organização precisa anunciar a vaga
para o mercado de trabalho. Então, este será o papel do recrutamento: divul-
gar no mercado oportunidades de emprego que a organização pretende ofere-
cer para as pessoas; e atrair para o processo seletivo candidatos potenciais com
características exigidas para o cargo e segundo perfil da empresa.
O Processo de Provisão se destaca através das seguintes características: é
estratégico (pensado num horizonte de longo prazo); é voltado para a empresa
como um todo; atende as necessidades globais da empresa e de seus objetivos
atuais e futuros e é voltado para todas as áreas funcionais.
4.2.1 Planejamento de Pessoal

Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho
e os talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num deter-
minado tempo ou período.
– 56 –
O Planejamento de Pessoal é um dos fatores essenciais para que haja

um fluxo de pessoas na organização e para que ela possa ter certo controle da
quantidade de funcionários, sendo analisados tanto em termos quantitativos
como qualitativos (DUTRA, 2006).
Lacombe (2011) assinala que é importante que o Planejamento de
Pessoal seja elaborado em consonância com o planejamento estratégico da
empresa, de modo a evitar o desperdício de recursos, como incompatibilidade
do perfil da vaga e do perfil do recém-contrato e superdimensionamento ou
subdimensionamento de equipe.
a. Pesquisa de Mercado
As diferentes vagas disponíveis por um conjunto de empresas e os poten-
ciais e reais candidatos a uma vaga
Figura 3: Mercado de Trabalho. são os elementos centrais daquilo
que denominamos de Mercado de
Trabalho e de Mercado de Recur-
sos Humanos.
Segundo Chiavenato (2008),

Mercado de Trabalho é o espaço
em que irão ocorrer as trocas, as
transações entre os que oferecem
um serviço e os que procuram um
serviço. Baseia-se na oferta e pro-
cura. Por outro lado, Mercado de
Recursos Humanos refere-se ao contingente de candidatos ao emprego, às
pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas bus-
cando um novo emprego.
Agora, reflita sobre o impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas
de Gestão de Pessoas, caso ele esteja em oferta e caso ele esteja à procura.
Figura 4: Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de pessoal.
Mercado de Trabalho em oferta Mercado de Trabaho em procura
Investimentos em recruta- Baixos investimentos em recruta-
mento para atrair candidatos mento devido à oferta de candidatos
– 57 –

Critérios de seleção mais rígidos
Critérios de seleção mais
e rigorosos para aproveitar a
flexíveis e menos rigorosos.
abundância de candidatos.
Investimentos em treinamento para Poucos investimentos em treinamento
compensar a inadequação dos candidatos. para aproveitar candidatos já treinados.
Ofertas salariais estimulantes Ofertas salariais mais baixas para
para atrair candidatos. aproveitar a competição entre candidatos.
Poucos investimentos em benefícios
Investimentos em benefícios sociais para
sociais, pois não há necessidade de
atrair candidatos e reter funcionários.
mecanismos de fixação do pessoal.
Ênfase no recrutamento externo, como
Ênfase no recrutamento interno, como
meio de melhorar o potencial humano,
meio de ficar com os funcionários atuais
substituindo funcionários por can-
e dinamizar os planos de carreirras.
didatos de melhor qualificação.

Já em relação ao impacto do Mercado de Trabalho sobre o Mercado
de Recursos Humanos, podemos ter as seguintes situações quando houver
grande ou pequena oferta de vagas:
Figura 5: Impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos.

Excesso de vagas e de oportunidades Escasses de vagas e de oportunidades
de empregos no mercado de trabalho. de emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos concorrem entre si para conseguir
Os candidatos escolhem e selecionam
as poucas vagas que surgem, apresentando
as organizações que ofereçam melhores
propostas salariais mais baixas ou candidatando-
oportunidades, salários e benefícios.
se a cargos inferiores as suas qualificações.
As pessoas se predispõem a deixar seus
As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos atuais para tentar melhores
empregos, com medo de engrossar as
oportunidades em outras organizações,
filas de candidatos desempregados.
aumentando a rotatividade de pessoal.
– 58 –

Os funcionários sentem-se donos
da situação e fazem reinvidicações Os funcionários passam a não criar atritos
de melhores salários, benefícios em seus empregos, nem a propiciar possíveis
e tornam-se mais indisciplinados, desligamentos, tornam-se mais disciplinados,
faltam e atrasam mais, procuram não faltar e nem atrasar ao serviço.
aumentando o absenteísmo.
Ao analisarmos a figura anterior, podemos observar que, quando o Mercado
de Trabalho está em oferta, uma de suas consequências é o excesso de vagas dispo-
níveis. Porém, apesar disso, podemos nos deparar com uma situação que os espe-
cialistas denominam “apagão profissional”. Para explicar melhor este fenômeno,
vamos lembrar uma série veiculada no Jornal Nacional, da tevê Globo, em 2011,
sobre o crescimento da economia. No episódio intitulado: “Especialistas alertam
para apagão de mão de obra em alguns setores”, abordou-se a ideia de que se o
Brasil continuasse a crescer num ritmo forte haveria o risco de faltar trabalhador.
Nesse episódio, foi mostrada a realidade de uma fábrica de eletrodomés-
ticos que precisava produzir mais para atender aos pedidos das lojas. Portanto,
em 2011, a fábrica tinha como pretensão aumentar em 30% a produção e, é
claro, teria de contratar mais empregados. O diretor de RH comentou que, se
naquele momento já estava difícil preencher as vagas já existentes, deveria ficar
pior ainda. E isso não era uma realidade apenas desta fábrica, mas sim de todo
o país. Especialistas em economia e em mercado de trabalho alertavam para o
risco de apagão profissional.
Saiba mais
Assista a este episódio e forme sua opinião a respeito desta reporta-
gem: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2011/02/especialis-
tas-alertam-para-apagao-de-mao-de-obra-em-algum-setores.html>.
b. Recrutamento e Seleção
Quando uma empresa precisa encontrar alguém para ocupar um cargo
ou trabalho dentro da organização, ela lança no mercado a divulgação de
– 59 –
oportunidade de emprego e busca com isso adquirir pessoas com caracte-

rísticas desejadas ao cargo. Segundo Chiavenato (2008) e Gil (2006), o recru-
tamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que tem como objetivo
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em
determinada organização.
Em outras palavras, é basicamente um sistema de informação através do
qual a organização divulga e oferece ao Mercado de Recursos Humanos opor-
tunidades de emprego que pretende preencher.
Todo o processo de recrutamento de pessoal terá início a partir de uma
necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profis-
sionais, originando-se por diversos motivos, como: expansão da empresa, aqui-
sição de novos equipamentos, promoções, transferências, demissões. Indepen-
dentemente de qual seja o motivo, é imprescindível que ele seja previamente
planejado, levando em consideração o plano estratégico corporativo.
Há duas formas de
Figura 6: Diferenças entre recrutamento interno e recrutamento: interno
recrutamento externo. e externo. Interno é
Recrutamento interno e externo quando a empresa busca
dentro da própria orga-
O preenchimento das vagas e nização entre os funcio-
oportunidades é feito através dos
próprios funcionários atuais.
nários que ali já traba-
Os funcionários internos são os
lham, através de uma
Interno candidatos preferidos. promoção ou transfe-
Isto exige que sejam promovidos ou rência. Para uma melhor
transferidos para as novas compreensão das carac-
oportunidades.
A organização oferece uma carreira terísticas de cada tipo de
de oportunidades ao funcionário. recrutamento, observe a
Recrutamento
figura a seguir.
O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito através da
admissão de candidatos externos. Tomando como

Os funcionários externos são os base a figura anterior,
candidatos preferidos. Andrade (2010) acres-
Externo
Isto exige que sejam recrutados centa que o recruta-
externamente e selecionados para
preencher as oportunidades. mento interno tem
A organização oferece oportunidades como objetivo a exce-
aos candidatos externos. lência organizacional,
– 60 –
uma vez que a organização busca escolher somente profissionais capazes e com
bons desempenhos. Para tanto, utiliza como subsídios de suas escolhas as téc-
nicas de planejamento de pessoal, análise de cargos, política salarial, avaliação
de desempenho, avaliação de potencial, plano de carreiras e treinamentos.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno apresenta como van-
tagens a possibilidade de aproveitar melhor o potencial humano da organiza-
ção; motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; incenti-
var a permanência deles na empresa; minimizar os custos relacionados com a
contratação de pessoal.
Por outro lado, suas principais desvantagens são: manter e conservar
a cultura organizacional; bloquear a entrada de novas ideias, experiências e
expectativa; e manter inalterado o patrimônio humano.
O recrutamento externo, por sua vez, é aquele que busca candida-
tos potencialmente qualificados que estão inseridos no Mercado de Recur-
sos Humanos. Trata-se de um processo que tem início com a entrega do
curriculum vitae à organização. As técnicas frequentemente utilizadas são:
anúncios em jornais e revistas; agências de emprego; contato com esco-
las e universidades; cartazes; indicações de funcionários e banco de dados
(CHIAVENATO, 2008).
Assim, como o recrutamento interno, o externo apresenta vantagens
e desvantagens. Os principais pontos positivos são: introduzir novos talen-
tos, destrezas e conhecimentos na organização; aumentar seu o capital; e;
renovar a cultura organizacional. As desvantagens são: afetar negativamente
a motivação dos atuais funcionários; reduzir a fidelidade deles ao dar opor-
tunidade para pessoas desconhecidas; aumentar os custos operacionais rela-
cionados à contratação; e exigir a oferta de treinamento introdutório para os
recém-contratados.
Destacamos que outra possibilidade é o processo de atração ser iniciado
com o recrutamento interno e depois partir-se para o externo e vice-versa.
Neste caso, chamamos de recrutamento misto.
Quando a empresa possui informações e cadastros adequados, já atraiu
os candidatos suficientes e/ou disponíveis para a vaga, inicia-se uma nova
etapa, o processo de seleção.
– 61 –
Figura 7: Processo seletivo.
Logo após o processo de recrutamento, ocorre a seleção de pessoas. Nor-

malmente as organizações estão sempre em busca de novas pessoas, seja para
substituir as que serão desligadas ou para ampliar o quadro de funcionários.
A seleção envolve um processo de escolha, classificação, decisão e, con-
sequentemente, uma rejeição. É uma espécie de filtro que permite apenas que
algumas pessoas possam ingressar na organização, portanto, é o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo (CHIAVENATO, 2008).
Na definição de Lacombe (2011), o processo de seleção está relacionado
com um conjunto de práticas e processos utilizados para escolher os candi-
datos mais adequados à vaga existente. Vários são os métodos usados para o
processo de seleção, tais como: análise curricular, entrevista, provas objeti-
vas de conhecimento e capacidades, testes psicológicos, dinâmica de grupos,
informações de pessoas conhecidas, informações cadastrais e exame médico.
Andrade (2010) afirma que a entrevista é a técnica mais utilizada no pro-
cesso seletivo. Ela tem inúmeras aplicações dentro da organização, pois pode
ser usada tanto na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento quanto na
etapa de escolha daqueles que conseguiram vencer as diversas fases da seleção.
A autora também comenta a respeito da vantagem de se utilizar técnicas
de simulação. Aqui podemos pensar na fase da dinâmica de grupo. As dinâ-
micas são procedimentos planejados com fins de avaliar algumas competên-
– 62 –
cias interpessoais, como comunicação, liderança, negociação e empatia. Chia-

venato (2008) complementa afirmando que a simulação promove retroação e
favorece o autoconhecimento e a autoavaliação.
Chamamos atenção de que esses métodos podem ser usados juntos
ou separados, na maioria dos casos as empresas utilizam diferentes recursos
para chegar ao objetivo final, esses dependem de outros fatores como o
tamanho da organização, disponibilidade financeira, tecnológica e de espe-
cialistas na área.
Saiba mais
Em relação à capacidade tecnológica, podemos pensar no caso da
Renner. A área de RH da Renner procura estar sempre alinhada com
as práticas mais atualizadas de gestão, e entre as ações implantadas nos
últimos anos estão: a utilização de jogos eletrônicos em seleções e o
uso de redes sociais para o recrutamento de candidatos. Em 2011,
além do website específico para o Programa de Trainees com vídeos e
depoimentos de executivos da Renner, a campanha para recrutamento
contemplou canal no YouTube, no Twitter e no Facebook. Em 2012,
a presença do Programa no Facebook foi aprimorada, envolvendo tam-
bém um aplicativo chamado “Parece que foi ontem”, através do qual
os candidatos eram convidados a fazer uma retrospectiva do seu último
ano, postando fotos e mensagens. Fonte: Gestão RH (2012).
Conforme vai acontecendo as diferentes etapas do processo de seleção,

pessoas vão sendo eliminadas, até que, na maioria das vezes, apenas um
candidato consiga passar para a etapa de admissão (parte que envolve as
documentações necessárias e a parte burocrática da integração do funcio-
nário a empresa).
Gil (2008), Dutra (2006), Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) salien-
tam que o processo de seleção tem significativa importância dentro do anda-
mento da organização, pois escolher o candidato certo para o lugar certo é
fundamental para o bom desempenho da organização, do contrário pode-se
desperdiçar tempo e demais recursos para selecionar um novo colaborador.
Deste modo, tal, processo precisa ser assertivo.
– 63 –
Em relação aos resultados do processo seletivo, Chiavenato (2008) des-

taca: apesar do custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo
traz importantes resultados para a organização, como: a adequação das pes-
soas ao cargo e satisfação no trabalho; a rapidez no ajustamento e na integra-
ção do novo empregado às novas funções; a melhoria gradativa do potencial
humano através da escolha sistemática dos melhores talentos; a estabilidade
e permanência das pessoas e redução da rotatividade; maior rendimento e
produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas; melhoria do nível
das relações humanas pela elevação do moral; menores investimentos e esfor-
ços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovação; e o incremento do capital humano
na organização, ou seja, aumento de competências e do capital intelectual.
Capital humano: é constituído das pessoas que fazem

parte de uma organização. Diz respeito aos talentos que
precisam ser mantidos e desenvolvidos. Ele pode ser enten-
dido como capital intelectual (capital invisível composto
de ativos intangíveis). Fonte: Chiavenato (2008).

Resumindo
As diversas atividades referentes aos Processos de Gestão de Pessoas, sob
o ponto de vista das organizações, refletem seu modo de lidar com as pessoas,
de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar,
de desenvolvê-las, de recompensá-las ou de monitorá-las e de controlá-las.
Isso tudo contempla diversas atividades pertinentes a cada um dos cinco
Subsistemas de Gestão de Pessoas (Provisão, Aplicação, Manutenção,
Desenvolvimento e Controle).
O Subsistema de Provisão se refere ao planejamento, à busca e à escolha
de quem fará parte da organização. Para tanto, é preciso primeiramente defi-
nir a quantidade de pessoas necessárias para a realização do trabalho e o perfil
do ocupante para exercer determinado cargo.
– 64 –
5
Processos de gestão de
pessoas (subsistema
aplicação/orientação)
Para que as organizações possam realizar suas atividades e se

manter competitivas no mercado, é preciso, primeiramente, con-
tar com as pessoas necessárias para execução das várias etapas do
processo produtivo. Então, cabe ao Subsistema de Provisão res-
ponder quem fará parte da organização. Isso acontece por meio
do planejamento de pessoal, da pesquisa de mercado e do recru-
tamento e seleção.
Com a conclusão do processo seletivo, são iniciadas um con-
junto de atividades que serão responsáveis por dizer o que essa pes-
soa fará. Estamos, agora, referindo-nos ao Subsistema de Aplicação,
também conhecido por orientação. Por ele, o novo colaborador será
introduzido na organização.
22 Analisar, compreender e descrever as características das principais
atividades pertinentes ao subsistema de aplicação/orientação.
5.1 Subsistema de aplicação/orientação

Ao finalizar o processo seletivo, a pessoa recém-admitida passará por
outro processo que é o de aplicação, também conhecido como orientação.
Nesse processo, encontra-se a orientação de pessoas, a modelagem do traba-
lho a avaliação de desempenho e a movimentação interna de pessoal.
Segundo Chiavenato (2008), a orientação de pessoas é a primeira etapa
necessária para que ocorra sua adequada aplicação na organização, posi-
cionando-o em suas atividades, esclarecendo o que deverá ser feito, de que
maneira e quais serão os resultados esperados. Também, neste momento, o
novo funcionário será apresentado à empresa como um todo e serão esclare-
cidos seus direitos e deveres para com a organização.
É importante pensarmos que as empresas não funcionam baseadas na
improvisação nem ao acaso. Elas são criadas para produzir algo, seja um bem e/ou
serviço. Para tanto, utilizam recursos humanos e não humanos para transformar
matérias-primas nos produtos finais. Entretanto, para isso, as pessoas precisam
estar alocadas em seus postos de trabalho e serem capazes de desempenhar ade-
quadamente as funções para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.
Para tanto, as organizações desenham sua estrutura formal, definem
órgãos e cargos e preestabelecem as regras burocráticas, os requisitos necessários
e as atribuições a serem impostas aos seus membros. Essa divisão do trabalho
e a especialização dela decorrente provocam uma significativa diferenciação de
papéis e expectativas dentro da organização, que procura então delimitar a ação
de cada pessoa, definindo normas e rotinas para organizar o trabalho e aumen-
tar as possibilidades de previsão e controles das atividades desenvolvidas.
Saiba mais
O papel desempenhado por uma pessoa diz respeito ao

conjunto de atividades e comportamentos solicitados de
– 66 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema aplicação/orientação)
um indivíduo que ocupa determinada posição em uma

organização. Todas as pessoas ocupam papéis em várias
organizações. Alguns papéis podem ser óbvios para o
indivíduo, em virtude do seu conhecimento da tarefa, ou
podem ser comunicados pelos outros membros da orga-
nização que solicitam ou dependem do papel que o indi-
víduo representa, ou melhor, das atividades que realiza
para que possam atender às expectativas de seus próprios
cargos ou posições. Fonte: Chiavenato (2008, p.168).
Lembramos que, ao ingressar em uma empresa, as pessoas continuam

participando de várias outras organizações, nas quais desempenham outros
papéis sociais. Elas vivem em outros ambientes e são também influenciadas
e moldadas por eles. Assim, a organização não envolve as pessoas por inteiro,
nem se constitui na vida delas, ela é apenas uma parte da sociedade. Por essa
razão, as pessoas estão apenas parcialmente incluídas na organização: é a cha-
mada inclusão parcial (CHIAVENATO, 2008).
Deste modo, podemos perceber que a organização não utiliza integral-
mente a pessoa nem ocupa todas as suas potencialidades, mas apenas alguns
de seus comportamentos mais significantes para o desempenho de um papel.
Isso representa um grande desperdício: o do talento humano não aproveitado,
pois apenas certos comportamentos das pessoas são necessários e escolhidos
para o funcionamento da organização. Tais comportamentos específicos são
interligados com os de outros participantes e necessitam ser claramente trans-
mitidos a todos eles para que haja coordenação e integração, condições bási-
cas para o efetivo funcionamento da organização.
Chiavenato (2008) destaca que, além de fornecer informações a respeito
do cargo para qual foi selecionado, é de suma importância que a organi-
zação mostre ao recém-admitido a importância do seu trabalho em relação
às demais atividades exercidas para o alcance dos objetivos organizacionais.
São nestes primeiros contatos com o novo trabalho, novos colegas e nova
empresa é que ele vai, aos poucos, conhecendo a cultura organizacional, ou
seja, o modo que as coisas funcionam e aquilo que é esperado das pessoas
ali inseridas.
– 67 –
Em outras palavras, dizemos que este é o momento de mostrar ao

recém-contratado os objetivos e as metas e a cultura organizacional da
empresa. É um processo pelo qual a organização busca envolver as pessoas
para ajustá-las no contexto organizacional de modo que possam atingir os
objetivos traçados pela organização e socializados com os valores, as regras
e as crenças ali vigentes.
Portanto, antes de abordarmos como esse processo de socialização acon-
tece e os principais pontos a serem ali considerados, torna-se necessário falar-
mos um pouco da cultura organizacional.
5.1.1 Cultura Organizacional

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabeleci-
dos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização e que distingue uma organização das demais. Cons-
titui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma empresa
(CHIAVENATO, 2008).
Dito de outro modo, a cultura equivale ao modo de vida da organização,
pois ela define os padrões de comportamento e de atitudes que guiam ações
e decisões da cúpula da empresa. Assim, trata-se de um conjunto de crenças,
costumes e valores compartilhados que definem as ações da organização e
descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções
que caracterizam a seu modo de ser e agir, formando assim sua identidade
(LACOMBE, 2011).
A essência da cultura organizacional é expressa pelo modo com que ela
faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios. A cultura organizacional
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete
a mentalidade que predomina na organização. Por essa razão, ela condiciona
a administração das pessoas, bem como a Gestão de Pessoas pode ser conside-
rada a “guardiã” da cultura organizacional.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona
um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influen-
ciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e
– 68 –
serviço ao cliente. A cultura expressa a identidade da organização; de certa

forma, dizemos que ela é a “personalidade da empresa” (DUTRA, 2006).
Para Robbins (2010), não existem culturas organizacionais idênticas;
pois, como vimos, a cultura de cada organização tem sua origem a partir de
grupos de indivíduos distintos, e por isso possuem características particulares
que as identificam com seus respectivos membros.
A cultura organizacional é fortemente influenciada pelos fundadores da
organização e é construída ao longo do tempo, de modo a impregnar todas as
práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema
coerente de significados que integra todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e do mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o pas-
sado e contribui para a permanência e a coesão da organização.
Saiba mais
As pessoas não captam o mundo exterior diretamente, elas cons-
troem representações mentais (quer dizer, internas) dele. Repre-
sentações internas, ou representações mentais, são maneiras de
“re-presentar” internamente o mundo externo. Fonte: Moreira e
Lagreca (2001).
Assim, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada entre os membros

da organização, por meio de diversas práticas, como programas de treina-
mentos, eventos comemorativos (Dia do Trabalhador, festas de final do ano).
Existem aspectos da cultura organizacional que são percebidos mais
facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. Por
isso, utilizamos a metáfora de um iceberg para representar a cultura, conforme
ilustrado na figura a seguir. A parte visível constitui-se nos aspectos formais,
como políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura
organizacional e a tecnologia adotada. Já, na parte oculta, temos os aspec-
tos informais, como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, as
interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos são os mais
difíceis de compreender e de interpretar, bem como de mudar ou sofrer trans-
formações (CHIAVENATO, 2008).
– 69 –
Figura 1: A cultura organizacional vista como um iceberg.
A cultura organizacional
vista como iceberg Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional
Títulos e descrições de cargos
Componentes visíveis Objetivos e estratégia
e publicamente Tecnologias e práticas operacionais
observáveis, Políticas e diretrizes de pessoal
orientados para Métodos e procedimentos
aspectos Medidas de produtividade física
operacionais e e financeira
de tarefas
Componentes
invisíveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados para
aspectos sociais
e psicológicos Aspectos informais e ocultos
Padrões de influência e de poder

Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Padrões de interações informais
Normas grupais
Relações afetivas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a

organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o
grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritórios,
de lealdade expressa pelos empregados a respeito da organização.
A cultura organizacional é composta de três níveis: artefatos, valores com-
partilhados e pressupostos básicos (CHIAVENATO, 2008; LACOMBE, 2011).
Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial,
visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que podem ser observadas,
ouvidas e sentidas assim que tomamos contato com a organização, ou seja,
– 70 –
podemos notar como as pessoas: vestem-se, falam, conversam, comportam-se e

o que é importante e relevante para elas. Incluem os bens, os serviços, as vesti-
mentas, as edificações, os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimô-
nias anuais e os padrões de comportamento das pessoas ali inseridas.
Os valores compartilhados constituem o segundo nível da cultura. É tudo
aquilo que a organização julga ser importante e que definem as razões pelas quais
as pessoas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros e sua origem é fortemente influenciada pelos seus fundadores.
Os pressupostos básicos constituem o nível mais íntimo, profundo e
oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes e nos quais as pessoas acreditam.
A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas, adotada na organização, fre-
quentemente, através de pressuposições não escritas nem sequer faladas.
5.1.2 Treinamento introdutório

O treinamento introdutório é também conhecido como processo de
integração ou ainda de socialização. Trata-se de uma atividade que tem como
objetivo receber os novos funcionários e integrá-lo à sua cultura, ao seu con-
texto, para que tenham condições de se comportarem de maneira adequada
segundo as expectativas da organização. Para Chiavenato (2008), os princi-
pais métodos utilizados no treinamento introdutório são: conteúdo do cargo,
grupo de trabalho e programa de integração.
Figura 2: Representação do treinamento introdutório.
– 71 –
O conteúdo do cargo está relacionado com o fato de que o funcionário

deve se socializar, recebendo inicialmente tarefas simples, normalmente, atre-
ladas ao início de uma carreira. Com o passar do tempo, recebe tarefas mais
complexas e desafiadoras. A ideia que está por trás disso é que o funcionário,
ao executar tarefas mais simples, vai adquirindo experiência para, depois, no
futuro poder estar preparado para desempenhar tarefas com maior complexi-
dade e que exigirão alto padrão de desempenho.
Em relação ao grupo de trabalho, entendemos que ele assume um
papel importante na integração do novato, uma vez que a aceitação do
grupo é fundamental para o funcionário sentir-se satisfeito. Além disso, o
grupo de trabalho tem uma forte influência sobre as atitudes que o indiví-
duo deve ter a respeito da organização, de como ele deve se comportar para
permanecer nela.
O programa de integração é um evento formal e intensivo no trata-
mento inicial que possibilita que o novo colaborador se familiarize com lin-
guagem normalmente utilizada pelos membros da organização, seus costu-
mes, a estrutura, os bens, serviços, a missão e objetivos organizacionais. O
objetivo deste programa é fazer com que o funcionário aprenda e incorpore
os valores, as normas e os padrões adequados para seu crescimento e perma-
nência na instituição.
Na maioria das organizações, a integração é desenvolvida pelos órgãos
de treinamento que vão abordar diversos assuntos em um programa de alguns
dias, porém, depois ainda haverá um acompanhamento por determinado
período pelo gerente ou superior. No caso de uma pessoa de destaque, como
diretor ou gerente, o programa de integração poderá durar em torno de três a
seis meses, com programas em diversas áreas.
5.2 Análise, modelagem e descrição de cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho da organização em
que ela está contida, os cargos fazem parte da arquitetura da organização,
ou seja, como os seus órgãos estão distribuídos, como eles se comunicam,
como o poder está definido entre eles e como as coisas devem funcionar. Se a
estrutura da organização for rígida e imutável, os cargos também serão fixos,
– 72 –
permanentes e definidos. Contudo, se a estrutura for flexível, os cargos serão

maleáveis, ajustáveis e abertos, gerando grande integração com o ambiente
(CHIAVENATO, 2008).
Figura3: Estrutura de cargos.

Para Lacombe (2011), um cargo é definido como um conjunto de
funções da mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldade
semelhante e com responsabilidades em comum.
Portanto, o cargo é composto de todas as tarefas ou atividades a serem
desempenhadas na organização. Para desempenhar a tarefa, uma pessoa ocu-
pará um cargo alocado em uma posição definida no organograma, e esta posi-
ção definirá a relação de subordinação ali existente.
O desenho de cargos será um processo de organizar o trabalho através
das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico, as qua-
lificações, as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessida-
des dos empregados. Cada cargo exigirá competências que variam conforme
os níveis hierárquicos e as áreas de atuação.
– 73 –
Após realizar o desenho de cargo, deverá ser feita sua descrição e análise.
Para Gil (2006), a descrição de cargos é a apresentação ordenada das tarefas
ou atribuições de um cargo.
Para Chiavenato (2008), o conteúdo do cargo pode ser conhecido a
partir de sua descrição. Conforme podemos observar na figura a seguir, tal
descrição envolve informações a respeito do que o ocupante do cargo faz?
(tarefas), quando faz? (periodicidade), como faz? (pessoas, materiais), onde
faz? (local) e por que faz? (objetivos e metas).
Figura 4: Conteúdo do cargo e sua descrição.
O que faz Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: diária
semanal
Quando faz mensal
anual
esporádica
Conteúdo
do Através de: pessoas
cargo máquinas e equipamentos
Como faz
materiais
dados e informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo
Por que faz
Metas e resultados a atingir

Lacombe (2011) acrescenta que a descrição de cargos é feita para fins
administrativos, nela descrevem-se os requisitos necessários, as tarefas reali-
zadas e a periodicidade das atividades. A formação, o tempo de experiência e
características do ocupante são os requisitos mais frequentemente utilizados
no momento de se descrever determinado cargo. Como exemplo, o autor
apresenta um modelo de descrição do cargo de secretária, conforme ilustrado
na figura a seguir.
– 74 –
Figura 5: Modelo de análise e descrição de cargos.

Descrição de Cargos (administrativos e operacionais)
Título do Cargo Código
Secretária A
Local Setor Lotação
Rio de Janeiro, RJ Seções, divisões, departamentos 12
Descrição Sumária
Executar serviços gerais de secretaria, em órgão de nível igual ou superior a seção, agindo
com discrição e aplicando as políticas, normas e rotinas da empresa.
Descrição detalhada (descrever todas as tarefas do cargo, relacionando
apenas “o que faz” por ordem de importância, conforme o critério da área).
• Manter contatos na recepção de sua chefia, atender e encaminhar os visitantes.
• Assistir a sua chefia na solução de problemas administrativos simples e de
relacionamento pessoal, atuando com tato, discernimento e discrição.
• Conferir, registrar, classificar, arquivar, localizar e expedir cartas, e-mails, memorandos
e documentos, providenciando sua adequada distribuição e tramitação.
• Organizar e manter registros e fichários, consultando documentos e fazendo
lançamentos para controle e atualização das informações.
• Recepcionar e encaminhar pessoas, receber e transmitir recados, fazer e receber
chamadas telefônicas.
• Operar o fax de sua unidade organizacional.
• Organizar a agenda de atendimento e de reuniões ou entrevistas.
• Executar serviços de digitação em processador de texto de microcomputador,
providenciar cópias em papel e em meio magnético e distribuir para seus destinatários.
• Zelar pela manutenção do arquivo confidencial de sua unidade organizacional.
• Executar outras tarefas correlatas, a critério do superior imediato.
Requisitos Básicos (indicar a instrução formal, cursos de especialização e o
tempo mínimo necessário ao desempenho normal do cargo).
• Segundo grau completo, acrescido de cursos de especialização em microinformática
e inglês básico.
• Mínimo de dois anos em função equivalente.
• Discernimento e capacidade de planejamento para as tarefas descritas.
Elaborado por Aprovado por Visto do RH
MC EDB ACS
Data Data Data
dia/mês/ano dia/mês/ano dia/mês/ano
Fonte: Adaptado de Lacombe (2011).

Com base na figura anterior, têm-se os subsídios necessários para a aná-
lise do cargo. Pois, para Gil (2006), a análise de cargos é o estudo que se faz
para se obter informações sobre as tarefas ou atribuições relativas a deter-
minado cargo. Relaciona-se, portanto, com o conhecimento e a capacidade
que o ocupante do cargo deverá possuir. Então, a análise se preocupa com as
especificações do cargo em relação à pessoa que deverá preenchê-lo, são os
requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
– 75 –
Para análise do cargo, devem-se avaliar os fatores específicos da pes-

soa, como: requisitos mentais (instruções necessárias, experiência anterior,
iniciativa, aptidões); requisitos físicos (espaço físico, concentração visual ou
mental, destreza ou habilidade); responsabilidades (supervisão de pessoas,
material, equipamentos, contratos); condições de trabalho (ambiente físico e
riscos de acidentes de trabalho).
Mas como podemos fazer isso? Para fazer a descrição e análise, torna-se
necessária a coleta de dados sobre o cargo, e os métodos para fazer são: a
entrevista, o questionário e a observação.
1. Entrevista: pode ser aplicado para um grupo ou individualmente e com
o superior do cargo. É o método mais usado para buscar dados a res-
peito do cargo e determinar seus deveres e suas responsabilidades. As
questões se baseiam em: qual é o cargo que você desempenha?; o que
você faz?; quando faz?; por que faz?; quais seus deveres e suas responsa-
bilidades?; em que condições físicas trabalham?; qual é a escolaridade?;
quais os requisitos físicos e mentais exige o cargo?; quem é o seu forne-
cedor?; quem são os seus, subordinados e seus superiores?
2. Questionário: requer o mesmo roteiro da entrevista, porém com a
diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo e não pelo
entrevistador. É um meio mais rápido de coletar informações, com
um custo operacional menor, exigindo somente um bom planeja-
mento na formulação e na aplicação. É importante ficar atento ao
fato de que o ocupante poderá valorizar ou desvalorizar o cargo ocu-
pado em função de suas capacidades e percepções.
3. Observação: aplicável em cargos mais simples e rotineiros, como
para operadores de linha de montagem. Consiste na observação do
desenvolvimento das tarefas e na sua descrição.
5.2.1 Avaliação de desempenho

Para ser assertiva e competitiva, a organização deverá realizar uma avalia-
ção constante do desempenho de suas operações. Para Sink e Tuttle (1993),
o desempenho operacional é avaliado a partir de parâmetros ou critérios de
desempenho (eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação
e lucratividade).
– 76 –
Saiba mais
Eficácia pode ser entendida como a realização efetiva das coisas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
Já a eficiência requer que, além de fazer as coisas certas, deve-se
fazê-las da melhor maneira possível, portanto, o incremento dos
níveis de eficiência exige um processo de aperfeiçoamento contí-
nuo para a criação de melhores condições competitivas por parte
das organizações. Fonte: Sink e Tuttle (1993).
É importante lembramos que as pessoas são responsáveis por aumentar

e/ou melhorar os indicadores de desempenho operacional. Portanto, entre os
desempenhos avaliados, o desempenho humano se destaca, pois precisa ser
excelente em todos os momentos e situações, para que a organização consiga
se manter competitiva.
Pode-se definir avaliação do desempenho como uma apreciação siste-
mática de cada pessoa em função das suas atividades, das metas que necessita
alcançar e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação é um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades da pessoa
e sua contribuição nos negócios da organização (CHIAVENATO, 2008).
Figura 6: Avaliação de desempenho.
– 77 –
A avaliação é um processo dinâmico que vai envolver o avaliado e seu(s)

avaliador(es), sendo uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa ou, ainda, um poderoso instrumento através do qual se pode
identificar problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas, da
adequação do seu cargo e das possíveis carências de treinamento.
Neste sentido, podemos dizer que todas as pessoas precisam saber como
está seu o trabalho e a organização, também precisa receber informações a
respeito do trabalho do funcionário, para saber suas potencialidades.
Entre as principais razões para se avaliar o desempenho das pessoas, desta-
cam-se a ideia de que: tal avaliação proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções, treinamentos, transferências e até
mesmo demissão dos funcionários; por meio dela é possível comunicar aos fun-
cionários como está seu desempenho no trabalho, sugerindo as necessidades de
mudança de comportamento, nas atitudes, nas habilidades e nos conhecimentos.
Importante
Ao fornecermos informações a alguém de como está seu desem-
penho em uma dada tarefa, estamos lhe fornecendo um feedback,
que é a comunicação a uma pessoa ou um grupo, no sentido de
fornecer-lhe informações. Fonte: Moscovici (2000).
Em relação aos diferentes métodos utilizados na avaliação de desem-

penho, Chiavenato (2008) e Lacombe (2011) destacam: a autoavaliação; a
avaliação pelo gerente; a avaliação pela equipe de trabalho; a avaliação por
uma comissão e/ou comitê; e a avaliação 360 graus.
Saiba mais
A avaliação 360 graus é feita de modo circular por todos os ele-
mentos que mantêm alguma interação com o avaliado, ou seja, par-
ticipam seus pares, fornecedores, clientes, subordinados e todas
as pessoas que o avaliado mantém relação, por isso a metáfora de
360°. Fonte: Chiavenato (2008).
– 78 –
5.2.2 Movimentação interna de pessoal

A movimentação interna de pessoal é o deslocamento das pessoas na
organização, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carrei-
ras, bem como as alternativas de oportunidade futuras possíveis dentro da
empresa. Isso pode acontecer por rotação de cargos, transferências, promo-
ções, expatriação e recolocação.
Rotação de cargos: é a movimentação de uma pessoa de

um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão
da organização como um todo. Fonte: Chiavenato (2008).

Saiba mais
A expatriação profissional é uma prática cada vez mais comum
no quotidiano das grandes empresas. Ela é, antes de tudo, uma
decisão ou uma política organizacional, um recurso do qual as
organizações lançam mão para internacionalizar a sua gestão;
aumentar o repertório dos conhecimentos de certa equipe para
desenvolver um projeto e/ou uma unidade específicos; formar
novos líderes; elevar o nível de coordenação e controle das
suas unidades geograficamente dispersas; aumentar a diversi-
dade estratégica de seus recursos humanos face aos mercados
globais; e desenvolver e incorporar novas técnicas e processos
organizacionais. Fonte: Freitas (2010).
Resumindo
Quando ingressam na organização ou quando a organização faz mudan-
ças, as pessoas precisam sentir em que situação a empresa se encontra e para
onde devem conduzir suas atividades e seus esforços. Imprimir rumos e dire-
ções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cum-
prir são algumas das providências orientadoras que a organização deve ofere-
cer aos seus funcionários.
– 79 –
O processo de aplicação busca adequar estas pessoas às tarefas e ao

ambiente organizacional e avaliar se elas estão sendo bem-sucedidas. Assim, o
desenvolvimento de expectativas realísticas é imprescindível para que o novo
colaborador saiba o que de fato está sendo esperado dele e quais os valores que
a organização almeja obter por meio de seu desempenho.
– 80 –
6
pessoas (subsistema
de manutenção)
Depois de contratar e ter o novo funcionário na organiza-

ção, é preciso retê-lo. As atividades voltadas à manutenção das pes-
soas na empresa estão ligadas para o estímulo ao comprometimento
e à motivação de cada uma delas e para o vínculo mais estreito entre
o desempenho humano e os resultados organizacionais.
Para saber como manter as pessoas em uma organização, é
preciso discorrer: sobre os processos de remuneração, por meio dos
planos de cargos e salários e oferta de benefícios e incentivos; sobre
os programas de saúde e segurança no trabalho e seus programas
voltados à melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT); e
sobre as relações com os empregados. São estes os principais assun-
tos que trataremos neste capítulo.
atividades pertinentes ao subsistema de manutenção.
6.1. Subsistema de manutenção

O Subsistema de Manutenção, como o próprio nome diz, é responsável pela
manutenção das pessoas que estão trabalhando na empresa. Para mantê-las em
seus empregos, é preciso remunerá-las adequadamente, disponibilizar bene-
fícios e incentivos, propiciar um ambiente de trabalho sadio e seguro e com
relações interpessoais harmoniosas.
Segundo Chiavenato (2008), os processos de manutenção servem para
manter os empregados satisfeitos e motivados e, também, assegurar as condi-
ções físicas, psicológicas e sociais das pessoas que fazem parte da organização.
Para Lacombe (2011), as organizações precisam dispor de pessoas com-
petentes e motivadas para produzir. O recurso humano é o elemento essencial
da organização, pois a motivação e capacitação da equipe são indispensáveis
para que o trabalho seja executado com eficácia e eficiência.
6.1.1 Remuneração
Os processos de recompensar estão diretamente relacionados com as
possibilidades de se incentivar e motivar as pessoas na sua vida laboral. A
gestão da remuneração é um processo crucial para o sucesso de qualquer
organização. No entanto, do ponto de vista da empresa, a remuneração
representa um dos principais componentes de custo de seus processos
e produtos. Mas, por outro lado, do ponto de vista do funcionário, ela
simboliza a forma pela qual a organização percebe o valor relativo de seu
trabalho (HSM, 2004).
Os objetivos básicos do sistema remuneratório são: cumprir as obriga-
ções legais; manter um senso de equidade e justiça entre os empregados; atrair
novos empregados altamente qualificados; reter os empregados atuais; motivar
os empregados na busca do bom desempenho e do contínuo desenvolvimento;
controlar os custos, as despesas com pessoal representam uma considerável
parte dos custos totais das operações de uma organização (DUTRA, 2006).
– 82 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema de manutenção)
Segundo Chiavenato (2008), em relação às características do processo

de recompensar, algumas organizações ainda utilizam modelos fixos e rígidos,
genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados; enquanto outras se
baseiam em modelos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar
e motivar as pessoas.
Na abordagem tradicional, supõe-se que o ser humano é motivado,
exclusivamente, por incentivos salariais, financeiros e materiais. A remune-
ração obedece, segundo esta visão, a padrões rígidos e imutáveis, atende aos
processos de padronização de cargos, dentro de uma política generalista que
se aplica a todos os funcionários, sem levar em conta suas diferenças indi-
viduais de desempenho. A remune-
Figura 1: Remuneração baseada no tempo. ração é baseada no tempo e não do
desempenho, com ênfase no passado
do funcionário e em valores fixos
e estáticos.
Já sob o ponto de vista da abor-

dagem moderna, pressupõe-se que as
pessoas são motivadas por uma série
de incentivos, tais como: o salário,
objetivo e metas a atingir, satisfação
do cargo e na organização e necessi-
dade de autorrealização. Neste caso, a remuneração obedece a esquemas flexí-
veis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação
às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é
baseada em metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no
desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis (CHIAVENATO, 2008).
Você sabia
A busca de novos processos de compensação, com destaque para a
remuneração por competências, vinculada à capacidade de “entrega” do
funcionário, alimenta as expectativas dos gestores de pessoas. O conceito
de competências torna-se referência para a gestão de carreiras e das práti-
cas de treinamento e desenvolvimento. Fonte: HSM (2004).
– 83 –
Mas, antes de prosseguirmos, devemos esclarecer que a remuneração

total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A pro-
porção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização
para outra, conforme explica Chiavenato (2008).
Saiba mais
Na organização em que você trabalha o processo de recompensar
apresenta características de quais das duas abordagens? Se quiser
saber mais, acesse este link: <www.endeavor.org.br/artigos/
gente-gestao/recompensa-e-reconhecimento/um-novo-modelo-de-
gestao-de-pessoas>. Aqui são trazidos exemplos de uma empresa
que tem seu sistema de incentivo e recompensa baseado na
abordagem moderna.
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração

total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salá-
rio por hora. O segundo elemento são os incentivos salariais, denominados
de remuneração variável que são programas desenhados para recompensar
funcionários com bom desempenho. O terceiro componente são os bene-
fícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são
concedidos por vários programas, tais como: férias, seguro de vida, transporte
subsidiado e refeições subsidiadas.
a. Planos de cargos e salários

A implantação de plano de cargos e salários requer, antes de tudo, a
definição de um pacote de remuneração adequado a cada cargo a ser
exercido, levando-se em consideração as exigências e complexidade de
cada atividade, bem como o valor pago por outras empresas a cargos
iguais ou semelhantes.
Para que o gestor de pessoas possa gerir os cargos e salários existentes
na empresa, é preciso que se ordenem os salários de cada trabalhador de
acordo com o grau de habilidade e responsabilidade que o cargo exige
de seu ocupante. Também, é necessário que se adeque os salários da
– 84 –
empresa aos salários do mercado visando não perder seus funcionários

para as empresa concorrentes e se utilize os estímulos salariais objeti-
vando aumentar a produtividade do trabalho.
Além disso, Lacombe (2011) chama a atenção que na escolha de um
sistema de remuneração é preciso levar em consideração os seguintes
pontos: quanto se deve pagar a cada um; que ênfase deve ser dada à
remuneração financeira em relação ao total das recompensas pelo tra-
balho; que ênfase se deve dar à tentativa de diminuir os valores pagos;
e qual tipo de sistema de incentivos deve ser implantado para se obter
melhores desempenhos.
b. Programas de incentivos
Os programas de incentivos estão relacionados com a ideia de remu-
neração variável. Segundo Chiavenato (2008), não basta remunerar as
pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. É preciso incentivá-las
a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar
metas e resultados para o futuro.
Mas devemos nos perguntar: por que a ideia de remuneração variável? A
remuneração fixa foi uma prática frequentemente utilizada no início do
século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcio-
nários, em uma época de estabilidade e de permanência. No século XXI,
caracterizado como nova economia, a dinâmica das organizações tem
sofrido influência de diferentes variáveis. O mundo mudou e as organi-
zações também! Atualmente, grande parte das empresas bem-sucedidas
está migrando para o modelo de remunerações variáveis. Modelo este
capaz de motivar, incentivar e influenciar positivamente a autoestima das
pessoas, através de diversos programas de incentivo. Entre eles, podemos
citar, com base em Chiavenato (2008) e Lacombe (2011):
22 recompensas relacionadas com os resultados do desempenho orga-
nizacional, como o lucro ou prejuízo;
22 recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário, con-
cedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco (quin-
quênios) ou dez anos (decênios), desde que seu desempenho não
tenha sido insatisfatório;
– 85 –
22 recompensas relacionadas como o desempenho claramente excepcio-

nal. Essas recompensas, também conhecidas por aumento por mérito;
22 recompensas relacionadas com resultados departamentais ou glo-
bais e claramente quantificáveis.
Apesar dos diferentes tipos de incentivos mencionados, verifica-se que
a remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações.
Por outro lado, a remuneração variável apresenta-se como uma alter-
nativa para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento
proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelen-
tes. Pois, com a remuneração variável, passam a ser incentivados outros
critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor
e iniciativa.
Saiba mais
A necessidade de profissionais mais hábeis nas organizações traz à
tona alguns aspectos revelados como comportamentos empreen-
dedores em funcionários de maior destaque, retratando o empre-
endedorismo corporativo, que se caracteriza, essencialmente, pelo
desenvolvimento de projetos inovadores nas organizações. Fonte:
Lenzi et al. (2012).
Diante do exposto, podemos exemplificar algumas formas de conceder

incentivos a partir da remuneração variável, entre elas: o plano de bonifi-
cação anual; distribuição de ações da empresa aos funcionários; opção de
compra de ações da companhia; participação nos resultados alcançados;
remuneração por competência; e distribuição do lucro aos funcionários.
c. Benefícios e serviços sociais

Os benefícios e serviços sociais são denominados remuneração indireta.
Para Lacombe (2011), além do salário, podem-se conceder benefícios,
monetários ou não.
Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações sob a
forma de pagamento adicional dos salários, pago a todos ou a parte de seus
– 86 –
funcionários. Constituem, geralmente, um pacote de benefícios e serviços

que é parte integrante da remuneração do pessoal. Essas vantagens ofere-
cidas pele organização podem ser: assistência médico-hospitalar, seguro de
vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não traba-
lhado, planos de pensão ou aposentadoria etc. (CHIAVENATO, 2008).
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com os aspectos
da responsabilidade social da organização. Assim, genericamente podem
ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e
quanto aos seus objetivos.
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâ-
neos, conforme a sua exigibilidade legal. Os benefícios legais são os bene-
fícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por
convenção coletiva entre sindicatos; alguns são pagos pela organização e
outros pelos órgãos previdenciários. Entre eles, temos férias, 13o salário,
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença, salário
maternidade; e salário família (CHIAVENATO, 2008).
Os benefícios espontâneos são aqueles concedidos de livre arbítrio das
empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.
São também chamados benefícios marginais ou voluntários. Incluem:
gratificações; refeições; seguro de vida em grupo; empréstimos aos fun-
cionários; assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convê-
nio; e complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
(CHIAVENATO, 2008).
Arbítrio: decisão dependente apenas da von-

tade. Fonte: Houaiss (2009).

Além disso, os planos de benefícios podem ser classificados em mone-
tários ou não monetários, conforme sua natureza (LACOMBE, 2011). Os
benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro, geralmente atra-
vés da folha de pagamento e que geram encargos sociais deles decorrentes,
como férias; 13o salário; gratificação; e complementação do salário no afasta-
mento prolongado por doença (CHIAVENATO, 2008).
– 87 –
Os benefícios não monetários são os benefícios não financeiros ofere-

cidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
refeitório; assistência médico-hospitalar; assistência odontológica; serviço
social e aconselhamento; clube ou grêmio; e horário móvel ou flexível (CHIA-
VENATO, 2008).
Figura 2: Benefícios monetários. Outra forma de classificar os

planos de benefícios é quanto aos seus
objetivos. Assim, podem ser assisten-
ciais, recreativos e supletivos.
Para Chiavenato (2008), os
benefícios assistenciais são aqueles
que buscam prover o funcionário
e sua família de certas condições de

segurança e previdência em casos de
imprevistos ou emergência. Entre
eles, temos: assistência médico-hos-
pitalar; assistência odontológica;
assistência financeira através de
empréstimos; serviço social; com-
plementação da aposentadoria ou
planos de previdência social; complementação do salário em afastamento pro-
longado por doença; seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; e creche
para filhos dos funcionários.
O mesmo autor esclarece que os benefícios recreativos são aqueles
serviços que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e
psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em
alguns casos esses se estendem também à família do funcionário. Incluem:
áreas de lazer nos intervalos de trabalho; música ambiente; atividades
esportivas e comunitárias; e passeios e excursões programadas. Algumas ati-
vidades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades
e os congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.
Os planos supletivos, por sua vez, são serviços e benefícios que visam
proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades
para melhorar sua qualidade de vida. Entre eles, temos: transporte restau-
rante no local de trabalho; estacionamento privativo; horário móvel de traba-
– 88 –
lho; cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados; e

agência bancária no local de trabalho.
Lacombe (2011) e Chiavenato (2008) assinalam que cada organização
define o seu plano de benefícios para satisfazer às necessidades dos seus tra-
balhadores. Geralmente, o plano de benefícios é composto de um pacote de
benefícios e serviços adequado ao perfil do quadro funcional de cada empresa
e das atividades que eles executam. Tal plano visa satisfazer vários objetivos
individuais, econômicos e sociais.
Para manter colaboradores satisfeitos e motivados dentro da organiza-
ção, é preciso saber se relacionar com eles e estabelecer uma relação pautada
no respeito e na confiança. Chiavenato (2008) sugere que se utilize o estilo de
administração caracterizado pela gestão participativa e aberta a novas suges-
tões e críticas tanto para a busca constante de melhorias quanto para a solução
de conflitos ali existentes.
6.2 Saúde e Segurança no Trabalho e

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Lacombe (2011) afirma que o antigo nome para a área de Saúde e Segu-
rança era Higiene e Segurança e, atualmente, também é conhecida como
Segurança e Medicina do Trabalho.
Para Chiavenato (2008), a Higiene no Trabalho está relacionada com

as condições ambientais de tra-
Figura 3: Saúde e Segurança no trabalho.
balho que asseguram a saúde
física e mental e condições de
bem-estar das pessoas. Um
ambiente saudável de traba-
lho deve envolver condições
ambientais físicas que atuam

positivamente sobre todos os
órgãos dos sentidos humanos.
Do ponto de vista de saúde
mental, o ambiente laboral
deve envolver condições psico-
– 89 –
lógicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o compor-

tamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.
A Saúde e Segurança no Trabalho, por sua vez, é um conjunto de ativi-
dades que tem como foco a preocupação de verificar se todas as tarefas estão
sendo realizadas corretamente, e se estas estão causando algum dano à saúde
do funcionário. O objetivo primordial é assegurar que as pessoas possam exer-
cer suas funções em lugares sadios e seguros (CHIAVENATO, 2008).
Saiba mais
Que os estudos sobre Segurança e Saúde no Trabalho tiveram seu iní-
cio no século XVI em função de muitas perdas humanas e também da
Revolução Industrial, e vêm percorrendo um longo caminho. Atualmente,
reflete impacto sobre os trabalhadores em cada local de trabalho. Fonte:
Pacheco Júnior (1995).
As condições ambientais de iluminação, ventilação, intensidade de

ruído, poluição e umidade precisam ser mensuradas e controladas para asse-
gurar a salubridade do local de trabalho das pessoas (LACOMBE, 2011).
Por outro lado, a segurança no trabalho envolve três áreas principais
de atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção
de roubos. Para tanto, é preciso estabelecer de um sistema de indicadores
e estatística de acidentes; desenvolver um sistema de relatórios de provi-
dências; elaborar regras e procedimentos de segurança; e recompensar às
pessoas, em especial, aos gerentes e supervisores pela administração eficaz
da função de segurança.
Importante
Empresas privadas precisam seguir uma série de Normas Regulamentado-
ras (NR) que estão dispostas no livro “Segurança e Medicina do Traba-
lho”, da editora Atlas, 2011.
A área da Saúde e Segurança é respaldada em uma série de leis que têm

como objetivo preservar a salubridade e seguridade do trabalhador. Entre os
– 90 –
diversos programas executados pelos profissionais que atuam nesta área, des-
taca-se o programa de medicina ocupacional.
Saiba mais
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exi-
gidos legalmente, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa
de riscos ambientais, relatórios anuais e arquivos de exames médicos com
avaliação clínica e exames complementares, visando a qualidade de vida
dos funcionários e maior produtividade da organização. Fonte: Chiave-
nato (2008).
Os programas de saúde e segurança são importantes tanto no que

diz respeito ao cumprimento das leis quanto à possibilidade de reduzir
os efeitos negativos de um ambiente perigoso e insalubre, tais como:
aumento de pagamentos por indenizações, aumento de afastamentos por
acidentes e doenças, aumento dos custos de seguros, aumento do absen-
teísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade,
além de pressões sindicais.
a. Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais

De acordo com a International Labour Organization (ILO, 2007), há
menos de uma década, cerca de dois milhões de pessoas morriam anual-
mente devido aos acidentes de trabalho. Em torno de uma pessoa morria a
cada três horas, motivada por risco dos fatores ambientais do trabalho,
além do que a cada 15 minutos na jornada diária de trabalho 14 aci-
dentes aconteciam. Infelizmente, tais estatísticas pouco mudaram nos
dias de hoje.
O cenário que se apresenta possivelmente tem contribuído para que,
nas últimas décadas, a relação saúde ocupacional e acidentes de traba-
lho tenha sido estudada sob muitos pontos de vista, com a preocupação
de reduzir o número de acidentes e promover a saúde do trabalhador.
O conjunto de ciências no âmbito da saúde e segurança no traba-
lho tem como objetivo identificar, avaliar e controlar as situações de
risco, bem como possibilitar um ambiente mais seguro e saudável para
o trabalhador.
– 91 –
Figura 4: Condição insegura. Os acidentes no trabalho e as doenças ocupacio-

nais representam um sério problema na medida
em que resultam em perdas significativas, tanto de vidas
humanas como de custos econômicos.
Em relação às suas causas, têm-se as condições
inseguras e o ato inseguro. As condições inse-
guras é a condição física ou mecânica
existente no local, na máquina, no equi-
pamento ou na instalação (que poderia ter
sido protegida ou corrigida) e que leva à
ocorrência do acidente, como piso
escorregadio, oleoso, molhado,
com saliência ou buraco, máquina
Fonte: Shutterstock (2014). desprovida de proteção, instalação
elétrica com fios descascados, motores sem fio-terra,
iluminação deficiente ou inadequada. As condições inseguras podem
ser eliminadas através de uma conscientização da alta administração
e o aprimoramento dos mecanismos materiais de segurança na orga-
nização (CHIAVENATO, 2008).
O ato inseguro é algo mais complexo, pois se trata da violação de proce-
dimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção
individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proi-
bida, lubrificar ou limpar máquinas ligadas ou em movimento.
b. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

O termo QVT foi cunhado por Louis Davis em 1970, quando desenvol-
via um projeto sobre desenho de cargos. QVT refere-se à preocupação
com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de
suas tarefas. Atualmente, envolve aspectos físicos, ambientais e psicoló-
gicos do local de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Nos anos 1960 a preocupação com a QVT ganhou mais impulso devido
à conscientização dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades
sociais das empresas. Nos anos 1970, com a crise do petróleo, alta infla-
ção e competição internacional, houve uma paralisação das discussões e
investimentos relativos à QVT. Nos anos 1980, voltou o interesse pela
– 92 –
Figura 5: QVT. QVT, motivado pelo fascínio das novas

formas de gestão criadas sob o ditame da
Qualidade Total (TOLFO; PICCININI,
2001).
A QVT refere-se à satisfação das neces-

sidades individuais, afetando as atitudes
e os comportamentos, a criatividade, a
vontade de inovar ou aceitar mudanças no
ambiente de trabalho. Os fatores conjun-
turais que afetam a satisfação no trabalho
relacionam-se com: ambiente físico (loca-
lização geográfica, máquinas, equipamen-
tos, condições de saneamento básico e
higiene do trabalho); ambiente psicossocial (percepção de segurança e boa
estima, oportunidades de crescimento profissional, aspectos institucionais,
relações interpessoais e benefícios recebidos); sistema de remuneração; jor-
nada de trabalho; e organização (estruturação e funcionamento).
c. Relação com os empregados

Os gerentes supervisionam seus subordinados como parte integrante de
seu trabalho. Os subordinados requerem atenção e acompanhamento,
pois precisam lidar com variáveis presentes no ambiente laboral variáveis
presentes em sua vida extra laboral. Assim, estão sujeitos a uma multiplici-
dade de problemas especiais, familiares, financeiros, de saúde, dificuldade
de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com drogas
fumo ou álcool. São problemas variados que afetam o desempenho das
pessoas (MAXIMIANO, 2000). Algumas pessoas conseguem administrá-
-los sozinhas, outras não, podendo tornar-se funcionários problemáticos.
Grande parte das organizações oferece assistência a funcionários proble-
máticos e/ou tentam modificar o seu comportamento negativo. As ati-
vidades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma
atmosfera de confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia
organizacional através da resolução de conflitos de diferentes naturezas.
As ações dos gerentes para desenhar um programa de relações com
empregados devem incluir: comunicações; cooperação; proteção; e
– 93 –
assistência. Entre tais programas, podem-se destacar: o programa de

reconhecimento e programa de assistência ao emprego (CHIAVE-
NATO, 2008).
Os principais sintomas de um funcionário problemático são: elevado
absenteísmo (maior nas segundas e sextas-feiras, antes e após feriados); fal-
tas não justificadas; faltas e saídas antecipadas; atrasos e saídas antecipadas;
atritos com colegas; criação de problemas para outros funcionários devido
a negligências; julgamento precário e decisões erradas no trabalho; danos
e paradas de máquinas; envolvimento com a lei, como multas de trânsito,
embriaguez etc.
Chiavenato (2008) explica que para lidar com as situações problemáti-
cas os gestores poderão utilizar o procedimento da disciplina progressiva
com seus vários passos de advertências, cada um dos quais envolvendo
uma punição que aumenta uma severidade conforme o comportamento
indesejável persiste. As quatro etapas são: advertência verbal; advertência
escrita; suspensão; e demissão.
Resumindo
Vimos, neste capítulo, que a organização que quiser se manter com-
petitiva e se destacar perante os correntes, precisa concentrar suas ações nos
processos de atração, desenvolvimento e retenção de talentos.
Assim, para manter as pessoas ali trabalhando, a área de Gestão de Pes-
soas deve desenhar um sistema de remuneração que inclua não apenas salários
atraentes, como também um conjunto de benefícios e incentivos que con-
tribuam para a maximização do desempenho de seu pessoal. Além de criar
condições saudáveis e seguras para a execução laboral e melhoria da qualidade
de vida no trabalho.
Os programas de reconhecimento e de assistência aos empregados
são um reflexo da preocupação com as relações interpessoais e com os
preceitos legais.
– 94 –
7
pessoas (subsistema
de desenvolvimento)
Depois de atrair e reter as pessoas, a organização precisa

concentrar seus esforços para desenvolver seu quadro funcional. As
atividades de treinamento e desenvolvimento são essenciais para
o crescimento e sustentabilidade da empresa que, na nova econo-
mia, enfrenta desafios de um mercado cada vez mais competitivo.
Entretanto, tão importante quanto o desenvolvimento das pessoas é o
desenvolvimento da organização, pois ambos contribuem para que as
mudanças, constantes e inevitáveis, sejam implantadas de forma eficaz.
São estes assuntos que estudaremos neste capítulo e, assim, ao final
de nossas discussões, certamente você será capaz de responder ao
questionamento norteador deste subsistema: como desenvolver as
pessoas e a organização?
atividades pertinentes ao subsistema de desenvolvimento.
7.1 Subsistema de desenvolvimento

Na nova economia, verificamos que existem evidências de um crescente
desajustamento entre emprego e oferta de mão de obra disponível. As opor-
tunidades de trabalho ajustam-se cada vez menos às pessoas disponíveis, em
razão das novas exigências do mundo do trabalho em relação à qualificação
dos indivíduos. Os fatores tecnológicos impõem necessidades contínuas de
conhecimento, principalmente nos
Figura 1: Automação nas organizações. campos da informatização, robotiza-
ção, automação, línguas, culturas e
educação, exigindo elevados parâme-
tros curriculares, para que as empresas
sejam, no mínimo, competitivas; caso
contrário, poderão comprometer sua
continuidade e/ou sua sobrevivência
(DRUCKER, 2012).
Sob o ponto de vistas das organi-

zações, é preciso dispor de pessoas com-
petentes e motivadas para produzir. A
qualidade e a consistência da adminis-
tração são o seu maior patrimônio e,
por isso, precisa ser desenvolvido. O
treinamento, portanto, é usado como uma prática frequente nas empresas que
buscam o aperfeiçoamento das pessoas com vistas ao aumento da eficiência.
Você sabia
Como diferenciais na retenção do capital humano, o Bradesco possui uma
política de carreira, que visa o aprimoramento constante de competências
técnicas e comportamentais, essenciais para a formação de seus profissionais.
– 96 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema de desenvolvimento)
O banco investe fortemente no desenvolvimento de seu time e ofe-

rece oportunidades de crescimento profissional. Em 2011, investiu
R$161 milhões em treinamento, com um total de mais de 14 milhões
de horas de capacitação e uma média de 127 horas por funcionário.
No mesmo período ocorreram mais de 34 mil promoções, 32,7%
do efetivo geral. Fonte: GestãoRH ( 2012).
Já sob o ponto de vistas das pessoas, sabe-se que elas se destacam em

função do seu incrível potencial de desenvolvimento. Os seres humanos
têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informa-
ções, adquirir novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Assim, as organizações utilizam uma variedade de meios para desenvolver as
pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas
para o trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Para Gil (2006), o ambiente dinâmico das organizações requer o desen-
volvimento de ações voltadas à capacitação contínua das pessoas, com o pro-
pósito de torná-las mais eficazes naquilo que fazem.
Na mesma direção, Chiavenato (2008) entende que desenvolver pessoas
não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimen-
tos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem.
É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes,
soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos
e, deste modo, consigam ser mais eficazes naquilo que fazem.
Portanto, podemos dizer que o Subsistema de Desenvolvimento engloba
ações voltadas à preparação e capacitação das pessoas através de treinamento
e desenvolvimento pessoal e organizacional. O Subsistema de Desenvolvi-
mento diz respeito a termos como: coaching (tipo de aconselhamento), apren-
dizagem, conhecimento, habilidades, experiência, ensino e desenvolvimento.
Todo o modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar às pessoas a oportunidade de ser aquilo que
pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam inatas ou adquiridas
(CHIAVENATO, 2008).
De qualquer modo, para garantir o desenvolvimento e a satisfação
dos funcionários, cabe à empresa oferecer oportunidades de crescimento
– 97 –
na carreira e acesso a treinamentos e programas de desenvolvimento de

alta qualidade.
Você sabia
Que a universidade corporativa pode ser vista como uma opção para
se obter o desenvolvimento das pessoas? Trata-se de “laboratórios”
para a aprendizagem, ou seja, de uma forma estratégica de desen-
volvimento para colaboradores, clientes e fornecedores, através de
ensinamentos voltados à melhoria do desempenho organizacional.
Além disso, elas podem ser utilizadas como meio de prover oportu-
nidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir
seus objetivos críticos do negócio; de estimular gerentes e líderes a
se envolver com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis
pelo processo; da organização obter vantagem competitiva e entrar
em novos mercados (MEINSTER, 2005).
É importante lembrar que, quando um empregado entra numa

empresa, ele é admitido com qualificações genéricas e cada empresa tem sua
peculiaridade, portanto, cabe a ela propor a este empregado o devido exercí-
cio do cargo que ocupará. Com isso, o principal motivo pelo qual as empresas
treinam é proporcionar ao empregado novas habilidades ou melhorar as que
ele já possui (LACOMBE, 2011).
Entretanto, Lacombe (2011, p. 323) deixa claro que a responsabilidade,
pelo desenvolvimento de cada pessoa, é dela própria, uma vez que diante
dos desafios profissionais do século XXI um profissional precisa cuidar de si,
manter-se atualizado e ativo, não só na empresa quanto fora dela: “Cada um
é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento”. Deste modo,
as organizações devem atuar como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvi-
mento de seu quadro funcional.
Saiba mais
Uma das dimensões do modelo de Gestão de Pessoas para a qual
os especialistas na área conferem maior importância está vinculada
– 98 –
aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos

funcionários. São inúmeras as tendências projetadas para essa área,
tais como: educação corporativa, gestão da aprendizagem, de novos
talentos e do aprendizado organizacional. Fonte: HSM (2004).
As pessoas apresentam uma enorme capacidade de aprender e se desen-

volver, e os processos de desenvolvimento estão relacionados com a educação.
Educar é extrair, ensinar, representa a necessidade do ser humano de mostrar
suas potencialidades interiores (CHIAVENATO, 2008). Lacombe (2011)
enfatiza que a educação é uma preocupação constante e permanente.
Mas, afinal, quais são as principais diferenças entre treinamento, desen-
volvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional? É sobre isso que
trataremos a seguir.
7.1.1 Treinamento
Primeiramente, antes de definirmos o que é um programa de treina-
mento e estudarmos como se dá sua preparação e execução, pensemos como
ele foi entendido ao longo do tempo.
A partir de uma retrospectiva histórica, podemos dizer que, na época
da Administração Científica, o objetivo do treinamento era preparar o indi-
víduo em relação aos aspectos físicos do trabalho. Já no período da Escola de
Relações Humanas, seu objetivo era capacitar os trabalhadores para o desem-
penho de suas tarefas e para o relacionamento interpessoal. Atualmente, o
treinamento é visto como um meio de suprir as carências dos indivíduos em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que desempenhem as
tarefas necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesta direção, Lacombe (2011) define treinamento como qualquer ati-
vidade que contribua para tornar um indivíduo apto a exercer sua função
ou atividade, aumentar sua capacidade para as funções atuais ou prepará-las
para novas funções. Assinala-se que a preocupação com novas funções pode
estar relacionada tanto com processos sucessórios, de pessoas ocupando novas
posições ou ainda relacionada com novos processos de trabalho como uma
estratégia da empresa em antecipar as mudanças da nova economia.
– 99 –
Chiavenato (2008) complementa que o treinamento é um meio para

alavancar o desempenho no cargo. Portanto, ele é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produti-
vas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir de maneira mais assertiva para
o alcance dos objetivos organizacionais.
Em outros termos, é o processo educacional de curto prazo, através do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes em função dos objeti-
vos definidos.
Deste modo, na visão de Chiavenato (2008) e Lacombe (2011), os prin-
cipais objetivos do treinamento são: preparar o pessoal para execução ime-
diata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidades para o contí-
nuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também
para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades; proporcionar um
ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais e torná-los mais
receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
Como as definições e os objetivos do treinamento remetem, também,
à ideia de desenvolvimento, é importante fazer um esclarecimento a respeito
destas duas atividades: treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Chiavenato (2008) esclarece que o treinamento é orientado para o pre-
sente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar determinadas habili-
dades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Já
o desenvolvimento de pessoal focaliza geralmente os cargos a serem ocupa-
dos futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que
serão requeridas.
Feito este esclarecimento, abordaremos agora as etapas de um programa
de treinamento. Para entender como isso acontece, é preciso compreendê-lo
como um modelo de sistema aberto, com entrada, processamento, saída e
retroação (CHIAVENATO, 2008).
Deste modo, podemos dizer que ele é composto de quatro subsistemas
ou então quatro etapas: Levantamento das Necessidades de Treinamento
(LNT); Projeto e Programação de Treinamento; Execução do Treinamento;
e Avaliação dos Resultados do Treinamento, conforme ilustrado na figura
a seguir.
– 100 –
Figura 2: Ciclo do Treinamento.

Entrada 1 Saída
Levantamento
das Necessidades
de Treinamento
Saída Entrada
4 2
Avaliação dos Projeto e
Resultados do Programação
Treinamento de Treinamento
Entrada Saída
3
Execução do
Treinamento
Saída Entrada

Observando a próxima figura, podemos dizer que o treinamento é um
processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Destaca-se que exis-
tem autores, como Araújo (2006) e Boog (2006), que utilizam a nomenclatura
T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para se referir ao processo de quali-
ficação do quadro funcional de uma dada organização. Com base em Araújo
(2006), podemos visualizar as etapas de T&D a partir da seguinte ilustração.
Figura 3: Etapas de um Processo de Treinamento e Desenvolvimento.
Diagnose Planejamento Implementação Avaliação
Levantamento Programa Execução Análise dos
das necessidade de T&D de T&D resultados
Análise dos O que treinar Aplicação dos Verificação dos
objetivos das e desenvolver? programas resultados
empresas
Em que treinar Análise dos Verificação
Análise dos e desenvolver? problemas de dos objetivos
problemas de produção
Como treinar
produção
e desenvolver? Resultados satisfatórios
Análise da
Quanto treinar
avaliação de
e desenvolver?
desempenho
Quem treinar
e desenvolver?
Resultados insatisfatórios
Fonte: Araújo (2006).
– 101 –
Observando a figura anterior, pode-se dizer que as quatro etapas do pro-

cesso de T&D são assim caracterizadas.
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas (a priori), presentes ou
futuras (a posteriori). Em outras palavras, tais necessidades são carências
de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que a ela
deveria saber e fazer e aquilo que realmente sabe e faz.
Os indicadores a priori, segundo Chiavenato (2008), são eventos que,
se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facil-
mente previstas, como: expansão da empresa e admissão de novas pessoas;
redução do número de funcionários; mudança de métodos e processos
de trabalho; substituições ou movimentação de pessoal; absenteísmo,
faltas, licenças e férias de pessoal; mudanças nos programas de trabalho
ou de produção; modernização dos equipamentos e novas tecnologias; e
produção e comercialização de novos bens ou serviços.
Já os indicadores a posteriori, segundo o mesmo autor, são os problemas
provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas, como
baixa qualidade de produção; baixa produtividade; avarias frequentes em
equipamentos e instalações; comunicações deficientes; elevado número
de acidentes no trabalho; excesso de erros e de desperdício; pouca ver-
satilidade dos funcionários; mau aproveitamento do espaço disponível;
relações deficientes entre o pessoal; número excessivo de queixas; mau
atendimento ao cliente; pouco interesse pelo trabalho; falta de coopera-
ção; e erros na execução de ordens.
Tendo em mente os possíveis indicadores, pode-se agora fazer o levanta-
mento das necessidades a partir de quatro tipos de análise (organizacio-
nal; dos recursos humanos; da estrutura de cargos; e do treinamento),
conforme esclarece Chiavenato (2008).
Saiba mais
Os principais métodos para se levantar as necessidades de treina-
mento são:
22 avaliação do desempenho;
22 observação;
– 102 –
22 questionamento;
22 solicitação de supervisores e gerentes;
22 entrevistas com supervisores e gerentes;
22 reuniões interdepartamentais;
22 exame de empregados;
22 modificação do trabalho;
22 entrevista de saída;
22 análise de cargos;
22 relatórios periódicos.
A análise organizacional se dá a partir do diagnóstico de toda a orga-

nização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atender.
A análise dos recursos humanos é realizada a partir do perfil das pessoas.
Determinam-se quais os comportamentos, as atitudes, os conhecimen-
tos e as competências são necessários para que os indivíduos possam con-
tribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
A análise da estrutura de cargos acontece a partir do exame de requi-
sitos e especificações dos cargos. Quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
A análise de treinamento é realizada a partir dos objetivos e das metas
que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e
eficácia do programa de treinamento.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas. De acordo com Gil (2001), o projeto de trei-
namento abrange: identificação, objetivos, justificativa, população-alvo,
conteúdo, carga horária, período de realização, local, número de turmas,
instrutores, materiais e equipamentos, custos e apoio administrativo.
No que diz respeito ao desenho do treinamento, é importante ficar
atento quanto à escolha do público-alvo e dos instrutores (que muitas
– 103 –
vezes podem ser pessoas da própria empresa). Essa escolha deve levar em
consideração a alocação dos envolvidos em um cronograma bem defi-
nido para que os setores não fiquem desfalcados.
Como produto final do desenho do programa de treinamento, tem-se
um plano que deverá contemplar as seguintes partes: identificação, obje-
tivos gerais e específicos, conteúdo programático, estratégias de ensino,
recursos instrucionais, avaliação e carga horária, veja figura a seguir.
Figura 4: Plano de Treinamento.
Treinamento: Carga Horária:
População-alvo:
Objetivos gerais:
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação
Fonte: Gil (2006).
3. Implementação e execução: é a aplicação e condução do programa de

treinamento. A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-
treinado. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de
fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que
transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinandos. Os
treinandos poderão ser pessoas pertencentes a qualquer nível da organização,
de quem se espera que adquiram os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições (GIL, 2006).
– 104 –
Gil (2006) ainda acrescenta que a execução do treinamento é norteada

pelo plano de treinamento, requerendo, portanto, a especificação da
qualificação dos instrutores; da seleção dos treinandos; da qualidade do
material, equipamento e instalações; do apoio administrativo; e da coo-
peração dos chefes e dirigentes da empresa.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Ou seja, é uma
forma de controle para identificar e avaliar as possíveis discrepâncias entre
aquilo que foi inicialmente planejado e aquilo que foi, de fato, alcançado.
Saiba mais
O treinamento não pode ser confundido com uma simples questão
de realizar cursos e proporcionar informação. Significa atingir o nível
de desempenho almejado pela organização através do desenvolvi-
mento contínuo das pessoas que nela trabalham. Contudo, deve-se
criar uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida
com as mudanças da organização. Fonte: Chiavenato (2008).
Segundo Chiavenato (2008), a avaliação deve considerar dois pontos

principais: determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações
desejadas no comportamento dos empregados; e demonstrar se realmente os
resultados apresentam relação com a consecução das metas da empresa.
Importante
Gil (2006) assinala que a avaliação pode ser considerada um dos
aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada
e complexa, costuma ser delegada a segundo plano ou realizada de
maneira superficial.
Todo o treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os

objetivos foram alcançados; se os treinandos assimilaram o que lhes foi trans-
mitido; se o que foi aprendido será útil para o treinando e a organização;
se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava; se
haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento; se ele deve
ser repetido no futuro, de que forma e para qual público-alvo. Entretanto, a
– 105 –
principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resulta-
dos obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento (LACOMBE, 2011).
A avaliação de treinamento é um dos grandes desafios da área de Gestão
de Pessoas, pois consiste em como demonstrar e quantificar os resultados
obtidos em programas de treinamento. Assim, poderá se verificar sua eficácia
e o atendimento das necessidades apontadas na etapa do levantamento das
necessidades, bem como mensurar o grau de impacto no desempenho indivi-
dual, da equipe e da organização (CHIAVENATO, 2008).
7.2 Desenvolvimento de
Pessoal e Organizacional
O processo de treinamento pode ser entendido de uma maneira mais
abrangente a partir da denominação de Processo de Treinamento e Desen-
volvimento (T&D). Podemos, de certa forma, entendê-los como atividades
complementares, porém o desenvolvimento de pessoal está mais focalizado no
crescimento do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual
(CHIAVENATO, 2008). Em relação aos principais métodos utilizados para o
desenvolvimento de pessoas, destacam-se: rotação de cargos; posição de asses-
soria; aprendizagem prática; atribuição de comissões; participação em cursos e
seminários externos; exercícios de simulação; tutoria; coaching e mentoring.
Importante
O coaching consiste no desenvolvimento da capacidade e habilidade
de cada um. O processo é conduzido por um coach, profissional cre-
denciado e certificado para exercer tal função, em sessões que levam
o indivíduo ou o grupo a atingir metas e objetivos, desenvolvendo a
capacidade e despertando o potencial infinito que existe em cada um.
Já o mentoring é um tipo de orientação, em que um profissional mais
velho, mais experiente, orienta os jovens. Neste processo, a condução é
feita por um especialista em determinada área que dará instruções, dentro
de sua experiência, aos mais jovens, visando crescimento profissional.
Fonte: <www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-
-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772>.
– 106 –
O Desenvolvimento Organizacional (DO) pode ser definido como uma

técnica que tem como objetivo conseguir implantar mudanças de forma efi-
caz. Trata-se de uma estratégia educacional complexa, baseada na experiên-
cia, que utiliza meios mais amplos possíveis de comportamento e que busca
mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações para
que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios
da nova economia (LACOMBE, 2011).
Para Chiavenato (2008), o DO se refere à maneira como as organiza-
ções aprendem e se desenvolvem através da mudança e da inovação. Trata-se
de uma abordagem especial de mudança, nas quais os próprios funcionários
formulam a mudança necessária e a implantam. Quanto ao seu processo, é
preciso seguir três etapas.
1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geral-
mente, o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de
mudança na organização ou em parte dela.
2. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a
intervenção é definida e planejada através de workshops e discussões
entre as pessoas e os grupos envolvidos para determinar as ações e
os rumos adequados para uma mudança.
3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação atra-
vés de retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões
e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito de
mudança alcançada.
No que diz respeito às técnicas que podem ser utilizadas, Chiavenato
(2008) cita: o treinamento da sensibilidade; análise transacional; desenvolvi-
mento de equipes; consultoria de procedimento; reunião de confrontação; e
retroação de dados.
Resumindo
Na nova economia, o desenvolvimento humano representa vantagem
competitiva. O sucesso das organizações, sua competitividade e sustentabi-
lidade dependem, diretamente, do conhecimento das pessoas que ali estão
– 107 –
inseridas. É preciso, continuamente, aperfeiçoar-se para acompanhar a rapi-

dez das mudanças do mercado e do desenvolvimento tecnológico.
As empresas que não se preocuparem com seu desenvolvimento pode-
rão enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoas competentes
e qualificadas. O Subsistema de Desenvolvimento é aquele que vai tratar
justamente destes assuntos, ou seja, da necessidade de qualificação cons-
tante a partir das atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoal e
desenvolvimento organizacional.
– 108 –
8
pessoas (subsistema
de controle)
Na era da nova economia, as organizações precisam se reno-

var constantemente, para que consigam ser capazes de acompanhar
as mudanças e, consequentemente crescer, inovar, aperfeiçoar seus
processos e alcançar excelência operacional. Para mensurar, avaliar
e controlar o desempenho (tanto das pessoas como de suas opera-
ções), podem ser utilizados bancos de dados, sistemas de informa-
ções gerenciais e processo de auditoria.
O constante monitoramento das pessoas e de suas ações
viabiliza a detecção de problemas, a realização de ajustes e de melho-
rias constantes. Cabe, portanto, ao Subsistema de Controle realizar
sistemáticas ações que forneçam informações sobre quem são e o
que fazem as pessoas ali inseridas.
Objetivo de Aprendizagem
atividades pertinentes ao subsistema de controle.
8.1. Subsistema de controle

O quinto Subsistema de Gestão de Pessoas está voltado para a função
controle, uma vez que busca a monitoração da ação humana na organização,
tendo como parâmetro o alcance de objetivos organizacionais. Este subsis-
tema é responsável por todo o sistema informacional de RH, como: registros
e controles de pessoal, banco de dados, sistemas de informações gerenciais
sobre pessoal e auditoria de RH.
Figura 1: Estrutura do Subsistema de Controle.

As informações ali geradas poderão servir de subsídios para a tomada de
decisão com foco na excelência operacional. Além de possibilitar a resolução de
problemas prontamente detectados, o controle de pessoal pode ter um caráter
preventivo. Isso porque as demandas judiciais e infrações administrativas poderão
ser evitadas ao se constatar algo errado a tempo de se fazer as correções necessárias.
Chiavenato (2008) reforça a ideia de que, para que a organização assuma
diversas responsabilidades de linha em relação ao pessoal, deve existir um sub-
– 110 –
Processos de gestão de pessoas (subsistema de controle)
sistema de controle de recursos humanos. É à alta administração que cabem as

decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponí-
veis ou necessários. No nível departamental, a responsabilidade pela gestão dos
subordinados cabe a cada executivo de linha, por exemplo, o gestor responsável
pela área (produção, vendas, finanças, marketing etc.). Assim, a responsabili-
dade pelas pessoas ali inseridas é compartilhada por toda a organização.
Figura 2: Responsabilidade de linha.

Vamos fazer uma reflexão: você concorda que a palavra “controle” tem
uma conotação de severidade e rigidez, associando o ato de controlar à ação
de fiscalizar? É por isso que Chiavenato (2008) sugere que se utilize a expres-
são “monitorar”, uma vez que ela remete à ideia de acompanhamento e orien-
tação de determinado comportamento para chegar aos resultados que devem
ser alcançados. Deste modo, o processo de monitoração pode levar em consi-
deração diferentes variáveis à medida que se assume um controle mais rígido
ou um acompanhamento com liberdade e descentralização.
Saiba mais
Na organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (órgãos de exe-
cução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo
relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam
assessoria e serviços especializados. Fonte: Chiavenato (2004).
– 111 –
Para manter um monitoramento eficaz e eficiente, a organização precisa

dispor de um banco de dados ou sistema de informação de Gestão de Pessoas
que tragam resultados e informações precisas, conforme o perfil e a necessidade
da empresa. Tendo as informações necessárias, torna-se possível tomar decisões
que satisfaçam as pessoas e ajudem a perseguir os objetivos organizacionais.
Para fins de exemplificar como a adoção do banco de dados pode contri-
buir para a competitividade organizacional, pensemos na seguinte situação. A
empresa Sabor e Deleite utiliza seu sistema de informação para monitorar um
conjunto de cargos. O objetivo dessa ação é saber se as tarefas foram cumpri-
das conforme o esperado. A informação gerada poderá ajudar no desenvolvi-
mento de competências. Ao conhecer as competências de cada funcionário, a
organização pode também fazer determinados remanejamentos para aprovei-
tar o máximo de sua capacidade em seu próprio favor, além de que é sabido
que pessoas satisfeitas com o que fazem produzem melhor.
Chiavenato (2008) destaca que é importante que exista um banco de
dados, sobre os recursos humanos, que seja capaz de abastecer um sistema
de informações sobre o pessoal, além de um sistema de auditoria capaz de
regular o desempenho operacional.
8.1.1 Registros e controles de pessoal (banco de dados)

A base de sustentação do sistema de informações é o banco de dados. A exem-
plo da figura a seguir, a ideia do banco de dados é poder contar com um aplicativo
que forneça informações a respeito de quem são e o que fazem as pessoas que tra-
balham na organização. Segundo Chiavenato (2008), o banco de dados funciona
como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codifi-
cados e disponíveis para o processamento e a obtenção de informações.
Figura 3: Banco de dados de pessoal.
– 112 –
Um banco de dados sobre as pessoas deve ser desenhado de forma a

prover informações gerenciais que subsidiem decisões relacionadas ao alcance
dos objetivos organizacionais. Além disso, o banco de dados poderá gerar
informações estratégicas especificamente para a área de Gestão de Pessoas.
Por outro lado, ele é visto como uma ferramenta de grande valia a vários
membros de uma organização, uma vez que dá um suporte aos gerentes de
linha e aos funcionários, permitindo a visualização de desempenho e esco-
lha de melhores decisões; e ao administrativo, possibilitando reduzir custos e
tempo de processamento da informação.
Um processo de Gestão de Pessoas eficaz requer a utilização de vários
bancos de dados interligados que permitirão obter e armazenar dados a res-
peito de diferentes estratos ou níveis de complexidade. Por exemplo, dados
sobre o cadastro de pessoal, cadastro de cargos, cadastro de seções (unidades
administrativas), cadastro de remuneração, cadastro de benefícios e cadastro
médico, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 4: Exemplo de banco de dados.
Bancos de Dados
Cadastro de Pessoal
Saída de informações
Cadastro de Cargos
Entrada de dados
Cadastro de Seções
Cadastro de Remuneração
Cadastro de Benefícios
Cadastro Médico

Com base na figura anterior, podemos acrescentar que os diferentes
cadastros serão alimentados com dados sobre os ocupantes de cada cargo;
– 113 –
sobre os funcionários de cada seção, departamento; sobre os salários e incen-

tivos salariais; sobre os beneficiados e serviços sociais; programas de treina-
mento; sobre candidatos ao emprego; e sobre consultas e exames médicos de
admissão, exames periódicos etc.
Figura 5: Exemplo de dados referentes ao cadastro de pessoal.
Bancos de Dados
Identificação pessoal: Dados de Admissão:

Nome Data de Admissão
Endereço Cargo inicial
Data e local de nascimento Salário inicial
Nacionalidade Nº de dependentes
Filiação Empresas onde trabalho
Estado Civil Nº de registro
Nome da Esposa e Filhos Nº de conta bancária
Data e local de nascimento Equipe de trabalho
da esposa e filhos
Dados pessoais: Dados de progresso:

Empresas onde trabalhou Cargos ocupados
Datas de admissão e demissão Progresso na carreira
Endereços Avaliação do desempenho
Cargos ocupados Cursos internos efetuados
Salários percebidos Cursos externos efetuados
Resultados nos testes de seleção
Escolas onde estudou Conhecimentos
Cursos feitos e completados Habilidades e capacidades
Datas de início e conclusão

Chiavenato (2008) assinala que podem existir outros tipos de cadastros
dependendo das necessidades da organização, da área de Gestão de Pessoas,
dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.
8.1.2 Sistemas de informações gerenciais sobre pessoal

A Tecnologia da Informação pode ser vista pelas empresas da nova eco-
nomia como um recurso estratégico na busca da eficiência e inovação, uma
vez que ela propicia a implantação de novos modelos de Gestão de Pessoas
nas organizações.
– 114 –
Saiba mais
Além disso, softwares como o Business Intelligence (BI) tam-

bém podem ser considerados ferramentas importantes para o
suporte à decisão empresarial. Com o BI aplicado à gestão
por competências, é possível obter informações, tais como:
em que áreas existem riscos de falta de competências, quais
competências devem ser priorizadas em processos de seleção
e treinamento, que competências serão perdidas com aposen-
tadorias e desligamentos. Fonte: Alho e Carvalho (2007).
Para Alho e Carvalho (2007), ferramentas de TI podem ajudar na

identificação das habilidades e competências do quadro funcional de uma
organização, no relacionamento das competências individuais com as com-
petências essenciais da empresa, no recrutamento e seleção e na identifica-
ção de necessidades de treinamento. Um exemplo disso seria a criação de
um banco de dados de currículo, para que, quando fosse necessário aumen-
tar o quadro de pessoal, a empresa conseguisse rapidamente selecionar as
pessoas e suprir a carência existente.
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que existem sistemas específi-
cos para gestão por competências que abrangem todo o processo desde o
planejamento e a definição do escopo de gestão, passando pelas etapas de
mapeamento de processos, estruturas e competências (individuais e organi-
zacionais), identificação de necessidades de desenvolvimento de competên-
cia e definição de planos de desenvolvimento e acompanhamento dos resul-
tados. Esses sistemas também podem estar inseridos em módulos de ERPs
ou fazer parte de Sistemas de Informação de Recursos Humanos (SIRH).
Ambas as possibilidades têm como objetivo proporcionar informações que
são demandadas por interessados em informações sobre os recursos huma-
nos ou apoiar as decisões tanto da área de Gestão de Pessoas quanto da
organização como um todo.
Enterprise Resource Planning (ERP): são sistemas integra-

dos de gestão ou que controlam toda a empresa, da produção a
– 115 –
finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem

corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura,
em tempo real. Sua adoção está vincula ao objetivo de melhorar
os processos de negócios usando tecnologia da informação.
Fonte: Lima et al. (2000).

Sistema de informação de RH é um sistema utilizado para coletar, regis-
trar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da orga-
nização. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os
funcionários: reduzir os custos do tempo do processamento da informação e
subsidiar a tomada de decisão.
O uso de Sistemas de Informação Gerencial (SIG) oferece à área de
gestão de pessoas a possibilidade de assumir um papel estratégico para a
organização e desenvolver estratégias de gestão de pessoas alinhadas aos
objetivos do negócio, agregando valor ao negócio e gerando um diferen-
cial competitivo. Trata-se de um sistema planejado para colher, proces-
sar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada
de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos (CHIAVE-
NATO, 2008).
Saiba mais
Como especialistas em administração, os gestores de RH devem
repensar a maneira como os processos de gestão de pessoas são
realizados. Os sistemas de informação seriam uma ferramenta para
reformular e reestruturar tais processos, na medida em que sua
utilização pode reduzir custos e aumentar a agilidade do acesso às
informações. Fonte: Mascarenhas e Vasconcelos (2004).
O SIG é um sistema de informações mais abrangente sobre a força de

trabalho e serve para análises e ações de Gestão de Pessoas. Inicialmente é
preciso saber exatamente quais são as necessidades de informação para a
Gestão de Pessoas. Geralmente, tal sistema engloba os seguintes pontos:
– 116 –
Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas; formação de objetivos e

programas de ação de pessoal; registros e controles de pessoal para efeito
de folha de pagamento; administração de férias; 13o salário; faltas e atra-
sos; relatórios sobre remuneração; incentivos salariais; benefícios; recru-
tamento e seleção; plano de carreiras; treinamento e desenvolvimento;
higiene e segurança do trabalho; área médica; e relatórios sobre cargos e
áreas (CHIAVENATO, 2008).
O objetivo de um SIG é identificar as informações necessárias aos
níveis estratégicos, táticos e operacionais e os subsistemas que devem
gerar informações para o planejamento, organização, direção e controle
(OLIVEIRA, 1993).
O mesmo autor assinala que o SIG pode servir tanto aos gerentes
quanto aos funcionários. Por exemplo, os gerentes terão acesso a informa-
ções dos seus subordinados, tais como: quanto eles ganham; quando foram
admitidos na empresa; quais sãos suas experiência profissionais; quais são
as suas habilidades e seus conhecimentos; quais as metas e os objetivos a
alcançar; quanto falta para eles completarem as metas; quem pode receber
novas responsabilidades; que tarefas poderão receber no futuro.
Já em relação aos funcionários, eles também poderão acessar e receber
informações a respeito de seu trabalho, cargo, divisão e a respeito da organização.
Para tanto, o sistema de informações precisa ser ajustado às suas necessidades
e conveniências. Assim, têm-se como exemplos as seguintes informações que
cada um deles poderá ter acesso: qual é o seu salário mensal; qual é o seu cargo;
quais são as suas possibilidades de carreira; quais são os programas de treina-
mento a fazer; quais são as suas avaliações de desempenho; quanto falta para
completar as metas; quanto ele tem de depósitos no FGTS; qual o seu potencial
de desenvolvimento.
Com base nos exemplos dos diferentes tipos de informações geradas
pelos sistemas de informações, é possível constatar que todos os subsis-
temas de gestão de pessoas estão intimamente relacionados entre si, de
tal modo que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
uma das atividades de cada um dos cinco subsistemas tende a favorecer
ou prejudicar as demais, quando bem ou mal executadas. Portanto, um
subsistema é complemento do outro, pois todos estão interligados. Os
– 117 –
resultados finais desejáveis pela organização dependem do funcionamento

harmônico de todos os cinco subsistemas que compõem o sistema de Ges-
tão de Pessoas.
8.1.3 Auditoria (avaliação da função

de Gestão de Pessoas)
Segundo Chiavenato (2008), a auditoria da função de Gestão de
Pessoas diz respeito à análise das políticas e práticas de pessoal de uma
organização e avaliação do seu funcionamento, seguida de sugestões
de melhorias.
Em outras palavras, o objetivo da auditoria não é apenas indicar as
falhas, mas também apontar sugestões e soluções, contribuindo para a
sensibilização dos gestores em relação à possibilidade de se obter um diag-
nóstico antecipado de possíveis problemas.
A finalidade de uma auditoria na área de Gestão de Pessoas é avaliar
tal função e melhorar a qualidade dos programas e serviços oferecidos. Tal
fato pode ser observado através da análise das políticas e práticas de pes-
soal das organizações e avaliação do seu funcionamento atual, bem como
de prognósticos para ação futura.
Prognósticos: que traça o provável desenvolvi-

mento futuro ou o resultado de um processo.
Fonte: Houaiss (2009).

Pensando em uma aplicação prática, agora você conhecerá um
modelo de auditoria de Gestão de Pessoas, elaborado a partir do MEG/
FNQ, proposto por Couto e Salles (2005), que permite aos gestores iden-
tificar onde melhorias podem ser realizadas no processo de gerir pessoas.
Até mesmo identificar potenciais talentos na organização, tendo como
consequência dessas ações a instalação de um clima organizacional moti-
vador e desafiador.
– 118 –
Saiba mais
O MEG é o Modelo de Excelência em Gestão, desenvolvido pela
FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Trata-se de um modelo sistê-
mico assentado em oito critérios: liderança, estratégias e planos, clientes,
sociedade, informações e conhecimentos, pessoas, processo e resulta-
dos. Fonte: <www.fnq.org.br>.
Couto e Salles (2005) se basearam na ferramenta PDCA para ela-

boração de sua proposição de um modelo de auditoria a partir do MEG.
Como o modelo foi ajustado para o processo de auditoria da função de
pessoal, utilizou-se apenas a dimensão Pessoas, incluindo três itens de ava-
liação (sistemas de trabalho; capacitação e desenvolvimento; e qualidade
de vida).
Estes itens foram analisados, estudados profundamente e desdobrados,
permitindo a criação de 300 indicadores de Gestão de Pessoas.
Os itens avaliados foram categorizados em: práticas adequadas (PA),
parcialmente adequadas (PPA) e inadequadas/inexistentes (PI), de modo a
facilitar os trabalhos de avaliação do auditor.
Saiba mais
O PDCA (Plan, Do, Check, Action) é uma ferramenta, utilizada
frequentemente na Gestão da Qualidade Total, que tem como
objetivo balizar os processos de melhoria sistematizados.
Fonte: Campos (1992).
Além disso, os autores desenvolveram quatro instrumentos (check

list, relatório, auditograma e plano de ação de melhoria) a serem utiliza-
dos para apoiar o processo de auditoria.
Destaca-se que o modelo proposto pode ser aplicado para auditar as
atividades dos cinco Subsistemas de Gestão de Pessoas.
– 119 –
Figura 6: Check list para registro dos itens avaliados na auditoria do Subsistema
de Provisão.
Subsistema I: Provisão de Recursos Humanos
SUMÁRIO: Este subsistema é constituído por um conjunto de atividades e

processos relacionados ao suprimento de pessoas para a organização
REFERÊNCIAS BÁSICAS: normas ou rotinas ligadas ao planejamento de RH,
mercado de trabalho, recrutamento, seleção e admissão de colaboradores
QUESITOS DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO*

a. Planejamento de recursos humanos
1. normas ou rotinas sobre previsão/estimativa de mão de
obra futura (direta/indireta)
2. mapas de substituição ou previsão de novas vagas
(promoções, ampliação de atividades, aposentadoria,
licenças, etc)
3. acompanhamento do fluxo de movimentação de
empregados (entradas, saídas, transferências, promoção, etc)
4. normas ou políticas de promoções (verticais e horizontais)
5. planejamento de redução de mão de obra, decorrente de
redução de atividades ou impacto tecnológico
6. definição de fontes supridoras de pessoal (escolas,
sindicatos, associações, agências de emprego, mercado, etc)
7. critérios de dimensionamento da força de trabalho
8. rotina de autorização superior para abertura de processo
seletivo
9. justificativas/preferências de execução de processo seletivo
interno e/ou externo (fundação, consultorai, faculdade, etc)
10. previsão orçamentária para novas admissões
11. observância de obrigações legais de admissão (deficientes
físicos, surdo-mudo, deficientes mentais, etc)
COMENTÁRIOS:
* PA(Práticas Adequadas); PPA (Práticas Parcialmente Adequadas) ou

PI (Práticas Inadequadas)
Fonte: Couto e Salles (2005)
– 120 –
Auditograma: diagrama que mostra a avaliação de cada

quesito e, ao mesmo tempo, permite a observação compa-
rativa entre eles, conforme ilustrado na figura a seguir.
Subsistema I: Provisão de Recursos Humanos

Quesitos Avaliados: Planejamento de RH e Recrutamento de Pessoas
(30 quesitos)
1
2
30 3
29 4
28 5
27 6
26 7
25 8
24 9
23 10
22 11
21 12
20 13
19 14
18 15
17 16
PRÁTICAS ADEQUADAS (PA)
PARCIALMENTE ADEQUADAS (PPA)
INADEQUADAS/INEXISTENTES (PI)
Fonte: Couto e Salles (2005).

Em relação ao PDCA, é importante esclarecer que na fase P ocorre a

identificação do problema, reconhecimento de suas características, desco-
– 121 –
berta de suas causas principais que impedem o alcance das metas e plano de
ação. Na fase D, tem-se a ação propriamente dita, ou seja, a atuação conforme
o plano de ação para bloquear as causas do problema identificadas anterior-
mente. Na fase C é a vez da verificação, ou seja, a confirmação da efetividade
do plano de ação para ver se as causas foram bloqueadas. Já na fase A, são
duas as etapas: a de padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização,
caso o bloqueio tenha sido efetivo, acontece a eliminação definitiva das causas
para que o problema não reapareça. Caso contrário, retorna-se para a fase P.
Na etapa de conclusão, acontece a revisão das atividades e planejamento para
trabalhos futuros (CAMPOS, 1992).
Retomando a explicação da proposta de Couto e Salles (2005), os pro-
cessadores do modelo apresentado, baseado no PDCA, são pré-auditoria (P),
execução (D), pós-auditoria (C) e monitoramento (A). Acompanhe a seguir
as descrições de cada dessas quatro fases do processo de auditoria aplicados
no Subsistema de Provisão.
1. Planejamento de auditoria (Plan): tem como objetivo buscar
conhecimento do item a ser auditado. Os auditores utilizam manu-
ais, procedimentos e até mesmo instruções de trabalho, com fins de
entender como funciona o processo de gestão de competências da
organização. Uma vez entendida a complexidade deste processo,
eles devem planejar a auditoria, avaliando o tempo necessário para
realizar a análise documental e entrevistas e, assim, entregar aos
auditados a agenda de auditoria.
2. Realizando a auditoria (Do): o sucesso da auditoria depen-
derá da abordagem dos auditores no momento em que a reali-
zam. É importante conhecer o objetivo da alta administração
para saber exatamente o que focar e assim relatar a situação em
que o processo se encontra. Os auditores devem ser perspica-
zes em levantar uma série de questões que são fundamentais na
gestão das competências. Após terem sido realizados todos os
questionamentos, são necessários que os auditores elaborem
um relatório, com o objetivo de dar continuidade no processo
de comunicação dos resultados de auditoria. É importante que
todos os registros sejam relatados, tais como: observações, não
conformidades e oportunidades de melhoria para o processo.
– 122 –
Saiba mais
Os auditores devem ter em mente que decisões fundamentais sobre a
Gestão de Pessoas serão tomadas com base no relatório de auditoria. A
alta administração decidirá se as atividades de pessoal estão de acordo
com o esperado e, caso contrário, agirão para que mudanças sejam reali-
zadas.Fonte: Couto e Salles (2005).
3. Verificar (Check): com posse do relatório de auditoria, os gesto-

res de pessoas verificam se as ações corretivas foram tomadas, se
demonstraram ser e permaneceram eficazes e se foram adequada-
mente documentadas e comunicadas às partes interessadas. Os
auditores, por sua vez, não devem considerar a auditoria com-
pleta até que os apontamentos levantados e descritos no relatório
tenham sido satisfatoriamente realizados e, além disso, possam ser
consideradas eficazes.
4. Agir (Act): a parte final da auditoria é quando os auditores realizam
o acompanhamento das ações após o prazo acordado ter findado,
para verificar se ação corretiva eficaz ocorreu; se não, qualquer que
tenha sido o motivo, os auditores devem entrar em contato com a
alta administração para discutir sobre o fato ocorrido. Isso deve ser
realizado pessoalmente, pois a alta administração não detém conhe-
cimento técnico do que foi abordado no relatório, nem mesmo
consegue compreender todos os benefícios auferidos à organização,
caso a área de Gestão de Pessoas realize todas as ações recomenda-
das de assertiva.
Como vimos, a partir do modelo proposto por Couto e Salles (2005),
o processo de auditoria de Gestão de Pessoas busca um embasamento para
verificar os registros e os índices estatísticos da organização. Neste sentido, a
auditoria fornece uma sistemática de controle e de (re)planejamento tanto
por parte da área de pessoal quanto por parte da alta-administração.
Lacombe (2011) acrescenta que o processo de avaliação de Gestão de Pes-
soas deve ter como ponto de partida os objetivos estratégicos da organização,
visando a compreensão da cadeia de valor de Gestão de Pessoas, ou seja, o modo
– 123 –
como as pessoas agregam valor à organização e, em última instância, alavancando

o alcance de tais objetivos. Com base nas informações geradas no processo de
auditoria, são identificadas medidas necessárias que contribuirão para o desem-
penho efetivo das pessoas ali inseridas na direção dos resultados organizacionais.
Conclui-se, portanto, com base em Soares et al. (2009), que a audito-
ria de pessoal pode ser utilizada em diversas áreas da empresa, ajudando a
alta-administração de diferentes formas, tais como: acompanhar os modelos
já estabelecidos para serem utilizados como comparação, com o objetivo de
mensurar os resultados e possíveis irregularidades; estudar a melhor política
de gestão de pessoas; verificar a implementação das políticas de recrutamento
e política de cargos e carreira; avaliar o processo de treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas; monitorar e avaliar o desempenho profissional; acompanhar
a gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes; averiguar as condições
do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física, tecnológica,
cultural e psicossocial; observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas;
estruturar os valores institucionais, como código de ética e conduta, normas
operacionais e administrativas; e acompanhar a sua aplicação e executadas inte-
gralmente; e verificar se o Planejamento Estratégico Corporativo está alinhado
ao Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Resumindo
As organizações contemporâneas entendem a importância da Gestão de
Pessoas no que diz respeito ao planejamento e à organização das atividades (em
consonância com a estratégia corporativa) que cada um deve realizar durante
a execução de seu trabalho, bem como pelas condições em que as pessoas rea-
lizam tais atividades.
Nesse sentido, você aprofundou seus conhecimentos principalmente no
desempenho do Subsistema de Controle, que tem fundamental importância,
pois, caberá a ele, por meio do banco de dados, sistemas de informações geren-
ciais e auditoria de pessoal, gerar, armazenar e disseminar registros de diversas
naturezas que servirão de reflexo para saber o quanto as pessoas estão contri-
buindo para o sucesso da organização. O monitoramento constante resultará
numa série de informações que permitirão que medidas corretivas sejam pla-
nejadas e executadas.
– 124 –
9
Conflito, negociação
e comportamento
entre grupos
As relações interpessoais são decisivas em qualquer setor.

Seus desdobramentos podem causar retorno positivo ou negativo.
Diferentemente do que se pensava na era da administração cien-
tífica, o conflito é algo inerente à natureza humana e, a priori, ele
nem é mau nem bom. A conotação negativa muitas vezes atribu-
ída aos conflitos é fruto de uma administração inadequada deles.
O modo como ele é gerido tem implicação direta em suas con-
sequências. Ou seja, quando bem administrado, poderá resultar
em aprendizagem, cooperação e transformação tanto das pessoas
quanto do ambiente organizacional.
Entretanto, antes de você pensar sobre as formas que
podem ser adotadas para gerir uma situação conflituosa, é neces-
sário primeiramente conhecer suas causas. Só, então, você poderá
pensar qual deverá ser a estratégia utilizada para solucioná-la.
22 Entender, refletir e saber definir o conflito como um fenômeno ine-
rente à natureza humana e conhecer estratégias para solucioná-lo.
9.1 Conflito e comportamento entre grupos

Sentimentos, forças e interesses diversos, posições antagônicas, divergên-
cia de percepções, de ideias, de procedimentos, de objetivos, contribuem para
que o conflito se manifeste nas relações entre as pessoas, portanto, podendo
estar presente em diferentes contextos e instituições.
Conforme Chiavenato (2008) e Moscovici (1998), a palavra “conflito”
está relacionada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou ao anta-
gonismo. Para os mesmos autores, a vida humana é uma eterna sucessão de
conflitos. Em suas interações, frequentemente as pessoas, os grupos ou as orga-
nizações estão envolvidas em alguma forma de conflito. Schermerhorn et al.
(1998) acrescentam que diante do fato de as pessoas trabalharem juntas diaria-
mente, é esperado o surgimento de diferentes opiniões e de percepções acerca
de um mesmo estímulo, assim, comum a discordância sobre metas, recursos,
políticas e procedimentos. Portanto, lidar com conflitos, certamente, é um
Figura 1: O gerente e o desafio de lidar com os conflitos. desafio para os gestores e, ao
mesmo tempo, uma opor-
tunidade de aprendizado e
um desenvolvimento para a
organização.
Robbins (2008) enten-

de que conflito é um pro-
cesso iniciado quando uma
das partes percebe que a
outra parte é afetada ou
pode afetar negativamente
algo que a primeira consi-
dera importante. Ou, ainda,
na visão de Chiavenato (2008), o conflito constitui uma interferência ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcançar seus objetivos.
– 126 –
Conflito, negociação e comportamento entre grupos
Bowditch e Buono (2004) chamam a atenção ao fato de que a presença

do conflito, em geral, não deve necessariamente ser entendida como algo
problemático ou ruim. Uma situação conflituosa pode influenciar os mem-
bros de um grupo ou uma equipe, levando-os a ter novas ideias sobre os
processos organizacionais, a serem mais criativos ao lidar com problemas do
ambiente laboral, criando oportunidades para as pessoas colocarem em prática
suas capacidades.
É importante entender que esta compreensão a respeito do conflito nem
sempre foi assim. Na visão tradicional, ele tinha uma conotação negativa.
Durante os anos 1930 e 1940, o conflito era visto como um resultado disfun-
cional decorrente da comunicação deficiente, de falta de abertura e confiança
entre as pessoas e falha dos gerentes de responderem às necessidades e expec-
tativas de cada indivíduo.
No período da escola de Relações Humanas, final dos anos 1940 até
meados da década de 1970, o conflito era entendido como ocorrência natural
em todos os grupos e organizações. Não podia ser eliminado e, às vezes, podia
beneficiar o desempenho grupal. Já na visão interacionista, o conflito era
estimulado partindo do pressuposto de que um grupo harmonioso, calmo,
tranquilo e cooperativo estava inclinado a tornar-se estático, apático e acomo-
dado. Um nível mínimo contínuo de conflito poderia manter o grupo viável,
autocrítico e criativo (ROBBINS, 2008).
Saiba mais
Os teóricos clássicos comparavam as organizações a máquinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane. Fonte: Wagner
e Hollenbeck (2009).
Em relação à sua natureza, os conflitos podem ser individuais, intergru-

pais e interorganizacionais. Os conflitos individuais podem ser causados por
dúvidas quanto à realização de uma tarefa ou expectativas além das limita-
ções pessoais. Os intergrupais podem ser originados pelas diferenças indivi-
duais, recursos limitados, diferenciação de papéis e clima organizacional; e os
conflitos interorganizacionais podem levar a uma rivalidade hostil ou a uma
– 127 –
competição benévola, por exemplo, gerando novos produtos, tecnologias,

baixando preços e maximizando os recursos (ROBBINS, 2008).
Você sabia
Na opinião dos especialistas em Gestão de Pessoas, as principais
fontes de conflitos são:
22 escassez de recursos;
22 situações de interdependência;
22 falta de informação ou comunicação falha;
22 falta de clareza nas responsabilidades e funções;
22 valores e cultura da empresa são distintos e podem não condizer
com os de seus empregados;
22 situações de imposição de poder e força;
22 oscilações no clima interno e nas relações estabelecidas dentro da
organização;
22 conflitos encobertos;
22 clima competitivo ou de “escassez” de reconhecimento;
22 divergências de estilos, habilidades e competências de atuação tanto
entre líderes quanto entre os empregados da organização;
22 existência de inseguranças internas por medo de
“perder” (controle, poder).
Fonte: InfoMoney (2010).
Pode-se dizer que as situações de conflito surgem por inúmeros pretex-

tos que Chiavenato (2008) denomina como condições antecedentes. Essas
condições tendem a criar percepções diferentes entre indivíduos e grupos e
constantemente estão presentes seja em função da ambiguidade de papel; de
objetivos concorrentes; de recursos compartilhados; e da interdependência de
atividades. O processo de conflito pode ser ilustrado na figura a seguir.
– 128 –
Figura 2: Processo de conflito.

Condições
antecedentes
Percepção
de conflito
Comportamento Comportamento EPISÓDIO

de conflito da outra parte DE CONFLITO
de uma das parte
Resolução
Resultado
Fonte: Chiavenato (2008, p. 457).

Com base na próxima figura, Chiavenato (2008) explica que as con-
dições antecedentes podem influenciar as percepções dos envolvidos da
seguinte forma: em relação à ambiguidade de papel quando as pessoas per-
cebem que estão desenvolvendo atividades com propósitos inconciliáveis,
quando, por exemplo, para elas não fica clara sua expectativa em relação ao
trabalho executado.
Robbins (2008) e Bernardes (1988) ressaltam que as ações e reações são
frutos dos conflitos e podem resultar em consequências tanto disfuncionais
ou desagregadoras quanto funcionais ou agregadoras, para as partes envol-
vidas. Nesse sentido, podemos dizer que para muitos conflitos o que pode
determinar a diferença entre consequências destrutivas ou construtivas está
na forma como eles são geridos.
Por conflitos funcionais entendem-se aqueles que protegem os objeti-
vos do grupo e melhoram seu desempenho, já os disfuncionais atrapalham o
desempenho grupal.
Para Bernardes (1998), entre os efeitos desagregadores destacam-se
o aumento do ressentimento pessoal e entre os grupos; destruição dos
– 129 –
oponentes com prejuízos recíprocos; inibição dos canais de cooperação;

sonegação de informações; e desvios das metas de produção para as de
retaliação. Já entre os efeitos agregadores, têm-se a definição de questões
pendentes; condução à resolução de questões; aumento da coesão grupal;
estabelecimento de alianças; e atenção dos grupos para os interesses de
seus membros.
Na visão de Chiavenato (2008), o resultado do conflito é positivo
quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes, criativos e
Figura 3: Conflito positivo. inovadores de desenvolverem suas
tarefas; motiva o grupo a praticar
ações em conjunto, torna o grupo
mais coeso, no sentido de solu-
cionar o conflito. Quando ocorre
como uma forma de chamar a
atenção para as áreas problemáti-
cas da empresa e os indivíduos uti-
lizam o conflito como instrumento

de correção para evitar problemas
mais graves.
Por outro lado, ainda segundo
Chiavenato (2008), um conflito
pode trazer resultados negativos
quando gera consequências que
impedem o bom desenvolvimento
da empresa, uma vez que as pessoas e os grupos podem desenvolver senti-
mentos hostis, de frustração e tensão diante de seus esforços e desempenho
bloqueados em uma situação conflituosa.
Outro ponto negativo é quando interfere na produtividade do grupo
e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande parte da energia
originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando o desen-
volvimento de esforços que poderiam ser aproveitados na realização do
trabalho produtivo. E, também, quando prejudica o funcionamento
organizacional, uma vez que atitudes de cooperação são substituídas por
comportamentos do tipo egoísta, afetando, desse modo, a natureza dos
relacionamentos intergrupais.
– 130 –
Robbins (2008) assinala que para identificar se um conflito é funcional

ou disfuncional é preciso observar o tipo de conflito. Assim, existem três
tipos: de tarefa, de relacionamento e de processo.
Para esse autor, o conflito de tarefa está relacionado aos objetivos do
trabalho e ao conteúdo deste. Revela distorções na execução das atividades. O
conflito de relacionamento diz respeito às relações interpessoais, personalida-
des, forma de pensar e agir dos membros envolvidos no conflito; e o conflito
de processo está ligado diretamente à maneira como o trabalho é realizado, às
responsabilidades e aos deveres de cada membro do grupo perante as etapas
de trabalho.
No que diz respeito ao nível de gravidade de um conflito, Chiavenato
(2008) traz a seguinte caracterização: conflito percebido ou latente (ocorre
quando existem diversos objetivos e existem oportunidades de interferência
ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes); conflito experienciado
ou velado (ocorre quando as partes envolvidas alimentam sentimentos de
hostilidade, raiva, medo e descrédito, todavia, não é manifestado externa-
mente de forma clara); conflito manifestado ou aberto (ocorre quando o con-
flito é manifestado sem nenhuma dissimulação).
Para evitar que a situação conflituosa se instale ou tome uma propor-
ção maior, Berg (2007) aconselha a gerentes ou qualquer pessoa que necessite
administrar conflitos no interior
Figura 4: Solução ganha-ganha.
de uma organização que, primei-
ramente, procure soluções e não
culpados. Deste modo, possibilita-
-se que se analise a situação, man-
tendo-se um clima de respeito.
Entretanto, isto requer o aperfei-
çoamento da habilidade de ouvir
e falar, de ser construtivo ao fazer

uma crítica, evitar preconceitos,
de manter a calma, de reconhecer
o erro quando estiver errado.
É preciso não ocultar ou
ignorar o conflito e, principal-
– 131 –
mente, procurar sempre a solução ganha-ganha, ou seja, que as partes envolvidas

encontrem saídas que satisfaçam seus interesses.
9.2 Diversidade da força de trabalho

e diferenças culturais
Como vimos o conflito, pode ser desencadeado por vários motivos,
entre eles destacam-se a diferença de percepções e de interesses das pessoas
que fazem parte da organização. Quanto maior a organização, maior a possi-
bilidade de ocorrência de discordâncias, uma vez que se tem mais gente com
experiências, crenças, motivações, valores e ideias diversas interagindo. Em
outras palavras, estamos aqui nos referindo à diversidade da força de trabalho.
Portanto, a expressão “diversidade no ambiente de trabalho” diz
respeito a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas
das outras. Moscovici (1998) afirma que as diferenças individuais trazem
naturalmente diferenças de opinião que podem se expressar através de dis-
cordâncias quanto a aspectos de percepção da tarefa, metas, meios ou pro-
cedimentos. Essas discordâncias podem levar a discussões, tensões, insatis-
fações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções mais ou menos
intensos, afetando o clima organizacional.
Diante do exposto, podemos perceber então que a variabilidade é um
conceito importante para o estudo do comportamento organizacional.
Quando falamos sobre a diversidade da força de trabalho, queremos
dizer que são vários os aspectos que diferenciam os trabalhadores de uma
organização. As principais características que os tornam seres únicos dizem
respeito às variáveis físicas, aos padrões emocionais, aos estilos cognitivos e os
níveis do conhecimento e graus de qualificações (ROBBINS, 2008).
Saiba mais
O comportamento organizacional é um campo de estudo que estuda
o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o compor-
tamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse
conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Fonte: Robbins (2008).
– 132 –
A variação dos trabalhadores ocorrem tanto em nível das dinâmicas inte-

rindividual (diferença entre as pessoas) e intraindividual (variação interna de
cada trabalhador). As variações interindividuais estão relacionadas ao sexo, à
idade, à personalidade, á história pregressa, às experiências e vivências dentro
e fora do local de trabalho, e as variações intraindividuais podem acontecer
no decorrer da jornada de trabalho e influenciadas pelas exigências cotidia-
nas e pelos acontecimentos extra laborais. Elas podem ser influenciadas pelo
desgaste físico, mental e psicológico do trabalhador, acumulado ao longo de
curtos intervalos, e produzindo uma sensação de cansaço ou fadiga crônica.
Também podem ser determinadas não apenas pelo envelhecimento biológico
de cada pessoa, mas, principalmente, pelos efeitos negativos advindos das
condições e da organização do trabalho (AZEVEDO; CRUZ, 2006).
Saiba mais
A diversidade da força de trabalho é uma variável de grande influência no
comportamento das organizações, pois quanto maior a variabilidade entre
as pessoas maior a probabilidade de surgirem situações de conflitos. Por-
tanto, caberá à organização investir na administração eficaz dos conflitos
de modo a transformá-los em conflitos construtivos.
Em função da inserção de pessoas diferentes na organização, torna-se

necessário o gerenciamento da diversidade cultural no ambiente de traba-
lho. É preciso uma mudança na cultura das empresas para que essa diferença
não seja vista como problema, para que pessoas com valores, crenças, costu-
mes e conhecimentos diferentes sejam respeitadas e tenham liberdade para se
expressar. Saber utilizar a diversidade a seu favor é uma arma estratégica pode-
rosa para as organizações que tencionam se adequar às inevitáveis e constantes
mudanças do mercado.
9.3 Estratégias de resolução de

conflitos (negociação e mediação)
Para Robbins (2008), a gestão de conflitos pode ser feita desde o não
enfrentamento, atuando de modo a suprimir o conflito, até o comando auto-
– 133 –
ritário, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribuído pelo cargo para
chegar a uma solução.
Conforme Chiavenato (2008), para administrar um conflito organiza-
cional, pode-se utilizar um dos seguintes estilos: evitação (fuga); acomodação
(resolvem-se pontos simples e deixam-se os problemas maiores para depois);
competitivo (tem-se um comando autoritário de lidar de forma rápida com
o problema ou enfrentar uma decisão impopular); compromisso (ocorre
quando os envolvidos aceitam as perdas e os ganhos da situação); e colabo-
ração (é utilizado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses
podem ser reunidos numa solução mais ampla).
Robbins (2008) de forma semelhante à Chiavenato (2008) assinala que,
entre as possíveis estratégias para lidar com os conflitos, destacam-se: fuga (usada
para evitar situações de conflitos); remendo (refere-se a uma tentativa de “ganhar
tempo”, até que o conflito se torne menos emocional. Resolvem-se pontos
menores de discordância, deixando de lado problemas maiores); e con-
fronto (pode se dar a partir de vários métodos, por exemplo, a negociação
e a arbitragem).
9.3.1 Negociação
A negociação é um método utilizado para análise dos elementos envol-
vidos numa situação de conflito e para a escolha da alternativa mais adequada
para resolvê-la. O negociador atua como um mediador que ajuda as partes
envolvidas no conflito a chegar num acordo.
Saiba mais
A negociação é um dos assuntos centrais abordados em Teoria dos
Jogos. A Teoria dos Jogos aborda interações estratégicas, englo-
bando desde disputas de mercado até negociações de diferentes
naturezas. Um de seus principais elaboradores é o ganhador do
Prêmio Nobel em Economia, John Nash. Fonte: Varian (2012).
Segundo Martinelli (2002), negociação é um processo no qual duas ou

mais partes com objetivos comuns e controversos encontram-se para debater
e discutir ideias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um
– 134 –
acordo. Negociação é forma democrática de lidar com as divergências e se

chegar num acordo.
Para Robbins (2008), podem-se utilizar duas estratégias de negociação:
barganha distributiva (é a negociação que tenta convencer o oponente de
que o alvo dele é injusto e o do outro é justo, por isso não pode ser atingido,
e que a melhor solução seria um acordo próximo do seu alvo numa relação
ganha-perde); e barganha integrativa (é a negociação que se dá a partir do
pressuposto de que há um ou mais acordos que podem gerar uma solução do
tipo ganha-ganha).
Chiavenato (2008) destaca que, quando as partes envolvidas no conflito
não são capazes de resolver suas diferenças na negociação direta, deve-se bus-
car a ajuda de terceiros que possuem uma visão imparcial, como a figura do
mediador (terceiro neutro que facilita uma solução negociada através do uso
da razão, da persuasão e da proposição de alternativas); do árbitro (um ter-
ceiro em uma negociação com autoridade para ditar um acordo); do concilia-
dor (um terceiro confiável que oferece um vínculo informal de comunicação
entre as partes oponentes); e consultor (é um terceiro imparcial e habilitado
em administração de conflitos, que busca facilitar a resolução criativa de um
problema por meio da comunicação e da análise).
Conforme Burbrigde et al. (2007), existem cinco etapas do processo
de negociação: preparar, criar, negociar, fechar e reconstruir. A etapa de pre-
parar está ligada ao planejamento. As etapas de criar e negociar fazem parte
da implementação do planejamento. A etapa de fechamento diz respeito à
conclusão da negociação. A fase da reconstrução pode ser considerada uma
“política inteligente” de investir tempo e atenção na relação dos envolvidos,
uma vez que a maioria das negociações acontece com pessoas que negociarão
novamente num momento futuro.
a. Mediação
A mediação é outra técnica utilizada para resolução de conflitos, entre-
tanto, o seu grande mérito é a possibilidade de educar e transformar as par-
tes envolvidas. Em outros termos, trata-se de um método de realinhamento
de divergências existentes entre as partes, no qual se tem a figura de um ter-
ceiro, o mediador, que tem como objetivo não simplesmente solucionar o
conflito, mas principalmente ajudar os envolvidos a planejar possibilidades
– 135 –
de solução para que eles se sintam responsáveis por sua resolução (FIORELLI
et al., 2008).
Segundo os mesmo autores, seu caráter educativo está relacionado ao
fato de possibilitar a aprendizagem de novas maneiras de se comportar,
uma vez que na mediação, os envolvidos vivenciam uma nova leitura dos
acontecimentos.
O caráter educativo atribuído ao processo de mediação vai ao encontro
dos pressupostos de Senge (2006) a respeito da organização que aprende.
Conforme o autor, a organização que aprende compreende os conflitos como
pontos alavancadores de crescimento decorrente tanto da aprendizagem indi-
vidual quanto grupal proporcionadas por tais situações. Nesse caso, os confli-
tos não são evitados ou anulados.
Manfredi (2010) acrescenta que a mediação pode ser vista como uma
intervenção que otimiza a comunicação na organização através do gerencia-
mento assertivo dos problemas. Como consequência, tem-se um clima de
cooperação, inovação, lealdade e transparência. Em outras palavras, trata-se
de um método utilizado para trabalhar os relacionamentos interpessoais em
situações conflitivas no ambiente laboral.
Em relação à figura do mediador, Fiorelli et al. (2008) assinalam que
suas funções deverão ser de: acolhimento, organização, prestação de infor-
mações e esclarecimentos, administração das participações dos mediandos,
ampliação e compreensão da situação conflitiva, estabelecimento do equilí-
brio emocional, desenvolvimento cooperativo de soluções e favorecimento de
acordos satisfatórios.
Em função das possibilidades de mudança e crescimento possibilitadas
pelo papel do mediador, pode-se dizer que a mediação, assim como a negocia-
ção, é um método que busca um resultado do tipo ganha-ganha.
Podemos observar diante do exposto que, ao lidar com conflitos, a organi-
zação deve ter como preocupação central encontrar um meio que possibilite que
as situações conflitivas sejam administradas de tal modo que se consiga obter
resultado do tipo ganha-ganha. Porém, infelizmente, nem sempre é possível
chegar a relações deste tipo, principalmente quando não existe disposição para a
construtividade/cooperação versus competitividade. Nestes casos, a arbitragem
pode considerada uma das formas mais eficazes de resolução de conflitos.
– 136 –
9.3.2.1 Arbitragem
Para Moore (1998), a arbitragem é um tipo de mediação através de um
processo voluntário em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma
terceira parte imparcial e neutra para tomar uma decisão por elas com relação
a questões problemáticas.
Fiorelli et al. (2008) comentam que a opção pelo método da arbitragem
para resolver conflitos organizacionais é justificada em função de suas caracte-
rísticas de celeridade, objetividade e efetividade, que possibilitam a obtenção
de resultados mais ágeis e satisfatórios para as partes envolvidas.
Segundo Egger (2005), a mediação, também denominada arbitra-
gem, é entendida como um método extrajudicial de resolução de confli-
tos. Em outras palavras, é um procedimento em que as partes em litígio,
de forma voluntária, pedem ajuda a um terceiro imparcial e neutro no sen-
tido de tomar uma decisão em seu lugar. Portanto, a arbitragem não favo-
rece o diálogo direto entre as partes, uma vez que o arbítrio assume o papel
de juiz.
Litígio: ação ou controvérsia judicial que tem início com

a contestação da demanda. Fonte: Houaiss (2009).

Chiavenato (2008), de maneira mais simples, afirma que a arbitragem é

uma forma mais rápida de solução de conflitos e discórdias. É uma ferramenta
útil tanto para as organizações quanto para as pessoas. Inicia-se quando uma
terceira parte (justiça privada) é solicitada a intervir no processo de discussão
entre duas partes litigantes para solução de conflitos extrajudiciais.
9.4 O papel e o perfil do gestor de

pessoas na intermedição dos conflitos
As demandas da nova economia têm exigido dos gestores de pessoas um
novo posicionamento e uma nova mentalidade, portanto, espera-se dele que
assuma papéis de diferentes naturezas e possua um perfil que seja caracteri-
– 137 –
zado não apenas competências técnicas, mas principalmente competências

comportamentais.
Quando falamos em competências comportamentais, estamos nos refe-
rindo à capacidade do gestor ser assertivo, ser ético, saber ouvir as pessoas,
estimular o diálogo e a busca do consenso, ter capacidade de liderança, via-
bilizar o trabalho em equipe, conseguir manter um processo de comunicação
inteligível e fornecer feedbacks constantes. Essas competências ajudam a criar
um clima de participação de todos e criar um ambiente que estimule experi-
mentar novas maneiras de executar o trabalho e buscar melhorias constantes
e, consequentemente, contribuir para a competitividade organizacional.
Inteligível: que se entende bem; que tem sentido.

Fonte: Dicionário Aulete (2014).

Chiavenato (2008) resume os papéis da Gestão de Pessoas na construção
de uma organização competitiva a partir da próxima figura.
Figura 5: Os papéis de GP na construção de uma organização competitiva.

Foco no
futuro
estratégico
Administração
Administração de
da transformação
estratégias de RH
e mudança
Foco nos Foco nas
processos pessoas
Administração Administração
da infra-estrutura da contribuição
da empresa dos funcionários
Foco no
cotidiano
operacional
– 138 –
Ao observar a figura anterior, podemos perceber que os gestores de pes-

soas precisam possuir uma grande capacidade de negociação, uma vez que
precisam lidar tanto com questões específicas da área – por exemplo, gerir as
políticas e práticas de pessoal (administração de estratégias de RH e da infra-
estrutura da empresa) – quanto lidar com questões de natureza comportamen-
tal (administrar a transformação e mudança e administrar a contribuição dos
funcionários). Neste segundo grupo de atividades, têm aquelas relacionadas à
consultoria interna.
Giradi (2008) lembra que os gestores de pessoas, nas organizações con-
temporâneas, têm atuado como consultores internos, fornecendo suporte aos
demais gerentes no que diz respeito a encontrar uma maneira mais assertiva e
humanizada para lidar com seus subordinados. Tendo como foco também a
preocupação de desenvolver líderes e sucessores com capacidade de negociação
em diversos níveis organizacionais.
Para Drucker (2006), o que realmente importa para as organizações é
que os gestores demonstrem capacidade e disciplina para ouvir os outros;
capacidade de comunicar-se, de fazer-se entender e estimular o exercício dia-
lógico para que as diferentes percepções possam ser expressadas e, com base
nos diversos pontos de vista, consiga-se obter uma leitura ampla da realidade
e um conjunto maior de alternativas para lidar com os conflitos presentes no
cotidiano da organização.
Com base no exposto, podemos dizer que a tanto no que diz respeito às
questões de políticas e práticas de Gestão de Pessoas quanto dos elementos rela-
cionados à infraestrutura organizacional e as questões comportamentais, temos
um ambiente propício para que situações de conflitos se instalem, uma vez que,
como vimos, o conflito é um fenômeno inerente às relações interpressoais.
Diante desta realidade, o que podemos fazer é encontramos a melhor
forma de administrar os conflitos no sentido de conseguirmos transformá-los
numa oportunidade de mudança e aprendizado. O que precisamos é saber
como tirar vantagens de situações conflitivas e, consequentemente, agregar
valor às pessoas e ao negócio.
Resumindo
Você conseguiu assimilar que o conflito não é intrinsecamente bom ou
mau para os envolvidos, para a organização ou para sociedade? Tudo depende
– 139 –
da como as pessoas lidam e resolvem as situações conflitivas. Conforme a

forma de sua administração, poderá ter resultados negativos, expressos em
sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade ou, ainda, desperdício de
esforços e energia que poderiam impulsionar a produtividade. As consequên-
cias positivas resultam em novas ideias, possibilidades de explorar personali-
dades, aprender, inovar e aumentar a coesão grupal.
São vários os motivos que desencadeiam os conflitos. Os elementos
desencadeadores estão situados no nível individual, grupal e organizacional.
Entre as diversas possibilidades de enfrentamento, você acabou de conhecer
mais sobre negociação e arbitragem.
– 140 –
10
Mudança organizacional
O avanço tecnológico e a globalização da economia têm

requerido ajustes na forma de estruturação e funcionamento das
organizações. O cenário é de um ambiente instável e relativamente
imprevisível, portanto, para enfrentar tais desafios, é preciso apren-
der mais do que os concorrentes ou, ainda, se antecipar às mudanças
e se adequar, constantemente, aos desejos e às necessidades da socie-
dade e comunidade ao seu entorno.
As pessoas, por sua própria natureza, são resistentes à
mudança. Para que a necessidade de mudar seja tranquila, é preciso:
conhecer as etapas do processo de mudança, as principais variáveis
que as restringem e, também, os tipos de mudança a que qualquer
organização está sujeita.
22 Compreender as principais características do processo de mudança
organizacional.
10.1 Mudança organizacional e suas etapas

As organizações estão vivenciando um acelerado processo de mudança. A
busca por sua expansão e sobrevivência tem sido colocada em xeque pela dinâ-
mica das transformações que estão ocorrendo no cenário mundial. Na nova eco-
nomia, verifica-se um crescente aumento da concorrência. Além disso, a inser-
ção dos modernos sistemas de comunicação tem mudado o perfil dos clientes
internos e externos e transformado os processos de produção e comercialização.
Os ditames do século XXI têm requerido das empresas flexibilidade e conse-
quente necessidade de reestruturação do seu processo de gestão organizacional.
No que diz respeito à Gestão de Pessoas, podemos afirmar que o pro-
cesso de mudança é incitado principalmente pelo avanço da tecnologia e pela
globalização das empresas multinacionais que procuram estabelecer métodos
e procedimentos padronizados em suas filiais espalhadas geograficamente.
Você sabia
A Ciência Econômica possui uma área especificamente construída
para o estudo dos condicionantes, das escolhas ótimas e dos melho-
res resultados que podem ser alcançados por uma empresa. Essa
área (dentro da Ciência Econômica) é chamada de: Teoria da Firma.
Fonte: Varian (2012).
Os tradicionais processos de gestão, com ênfase ao controle rígido do

comportamento das pessoas e do atendimento às normas, requerem trabalha-
dores obedientes e passivos e este perfil é incompatível com as exigências da
nova economia que considera as pessoas como sendo o ativo intangível mais
importante para assegurar a competitividade e sustentabilidade dos negócios.
Almeja-se agora poder contar com pessoas autônomas, comprometidas e cria-
tivas, fornecedoras de informações e conhecimentos que ajudem a melhorar
constantemente o processo produtivo.
– 142 –
Saiba mais
As mudanças vivenciadas no mundo corporativo têm-se intensificado
e pode-se perceber que os aspectos mais importantes estão direta-
mente relacionados ao avanço tecnológico que provoca alterações
nas relações pessoais, o que ocasionou alterações no fluxo e na inten-
sidade das informações. Outra mudança visível foi a globalização,
que fez com que as empresas vivessem um alto nível de competiti-
vidade, provocando um entendimento de que as pessoas fazem a
diferença neste contexto, dependendo cada vez mais de profissionais
competentes. Fonte: Gestão RH (2012).
Diante deste cenário, para entendermos a importância da mudança no

ambiente organizacional, é importante que façamos uma recapitulação e con-
textualização histórica. Até o início da Revolução Industrial, as mudanças
ocorriam de uma forma muito lenta e não representavam ameaça à sobrevi-
vência das organizações. A Revolução Industrial foi uma grande lição para a
área da administração, uma vez que novas formas de energia e de organização
do trabalho impulsionaram a produção.
Saiba mais
A Revolução Industrial foi uma grande evolução no campo tecnológico,
representada pela solução de problemas fabris através da substituição da
mão do homem pela máquina.
Paralela a essa revolução tecnológica, acontece uma revolução nas rela-
ções de trabalho, passando a existir uma nítida divisão de classes: patrão
e empregado. Surge a percepção da necessidade de uma proatividade
administrativa, traduzida pela antecipação em encontrar soluções e inova-
ções, fazendo a organização buscar integrar-se com o ambiente externo,
ao invés de permanecer na passividade. Fonte: Luz et al. (2001).
O século XX foi marcado por grandes transformações que influencia-

ram fortemente as organizações, sua gestão e seu comportamento (CHIA-
VENATO, 2008). O mundo do trabalho foi caracterizado por três períodos
diferentes, assim denominados: Industrial Clássico, Industrial Neoclássico e
da Informação.
– 143 –
Segundo Chiavenato (2008), o período Industrial Clássico teve seu

início logo após a Revolução Industrial e se estendeu até meados de 1950.
Ele foi marcado pelo surgimento dos países industrializados. As diversas
organizações ali existentes adotavam um caráter centralizador, com con-
centração das decisões no topo da hierarquia e estabelecimento de regras
e regulamentos para disciplinar o comportamento dos funcionários. As
mudanças ocorriam de forma lenta e eram previsíveis. O ambiente era con-
servador e voltado para o status quo; não oferecia desafios, fazendo com que
as organizações se preocupassem com os problemas internos de produção. A
cultura organizacional predominante era voltada para a conservação das tra-
dições e dos valores tradicionais. As pessoas eram vistas como meros recur-
sos de produção, como outros quaisquer da organização como máquinas,
equipamentos e capital.
Status quo: estado atual. Fonte: Michaelis (2014).

O período Industrial Neoclássico se estendeu entre as décadas de 1950 e

1990. Foi marcado pela mudança progressiva. As transações comerciais pas-
saram da amplitude local para regional e de regional para internacional, acir-
rando a competitividade organizacional (CHIAVENATO, 2008).
O período da Informação teve início na década de 1990 e se estende até
os dias atuais. Tem sido marcado pelas mudanças rápidas, imprevistas, turbu-
lentas e inesperadas. A tecnologia da informação acelerou a globalização da
economia. O desafio de tornar o conhecimento útil e produtivo transformou-
se na maior responsabilidade gerencial. Portanto, as organizações começaram
a perceber a importância de ter de mudar antes que seus concorrentes, de
fazer melhor e mais rápido e de inovar constantemente em busca de sua sus-
tentabilidade (CHIAVENATO, 2008).
No que diz respeito aos fatores desencadeadores de mudança, Robbins
(2008) apresenta seis variáveis: a natureza da força do trabalho, a tecnolo-
gia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política
mundial. Segundo o autor, esses aspectos estariam presentes no cotidiano
organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos,
mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.
– 144 –
Com base na análise dos diferentes períodos vivenciados pelo mundo do

trabalho, podemos perceber que os momentos de crise, provocados por fato-
res externos (econômicos, políticos etc.) ou internos (aparecimento de novas
lideranças, introdução de novas tecnologias etc.), apesar de instalarem um
clima de insegurança, de receio e de incertezas, podem se tornar momentos
oportunos para a realização de mudanças nas organizações.
Entretanto, para que as mudanças possam ser efetivas e atingir seus obje-
tivos, é preciso alterar o cerne dos valores, fazendo com que as pessoas ali
inseridas modifiquem não só o que pensam, mas, principalmente, o porquê
pensam de determinada maneira. Concluímos que, para mudar as organiza-
ções, precisamos primeiramente mudar o comportamento das pessoas que
são responsáveis pelas suas diferentes operações. Mudar comportamento
implica necessariamente em mudar valores e mudar atitudes, ou seja, alterar
sentimentos, crenças e conhecimentos. Em outras palavras, estamos falando
da importância da cultura organizacional.
10.1.1 A cultura organizacional e as

mudanças organizacionais
Partindo do pressuposto de que a cultura é um fator importante que
influencia a maneira como as pessoas se comportam e se relacionam dentro
de uma sociedade. Podemos dizer que a cultura organizacional atua como um
poderoso instrumento na moldagem da ação humana nas organizações. Tal
fato nos revela que a preocupação com a cultura organizacional está presente
há muito tempo nos estudos sobre o comportamento organizacional.
Entretanto, por influência de diversos fatores, entre eles os modelos
japonês de qualidade, ganhou notoriedade a partir dos anos 1980. Além
disso, a globalização dos mercados e os processos de mudança organizacional
alavancaram a continuação dos estudos de novas pesquisas que têm buscado
relacionar a importância da cultura organizacional para o sucesso ou insu-
cesso das implantações das mudanças nas organizações.
Bowditch e Buono (1998) complementam esta ideia enfatizando a força da
cultura organizacional nos processos de mudança. Segundo eles, a formulação
de estratégias, o estilo de liderança, a adoção de novos métodos e processos de
produção são realmente reflexos dos valores e das crenças de cada organização.
– 145 –
Neste sentido, quando os valores são identificados e explicitados a

organização, eles podem ser usados como ferramenta de planejamento e
coordenação. Segundo Albuquerque e Hanashiro (1996), os valores como
um conjunto de princípios podem ser utilizados pela administração para
obtenção de benefícios como criação de diferencial competitivo; baliza-
mento do processo decisório e das estratégias; orientação do comporta-
mento, recrutamento, seleção e treinamento, além de servirem para funda-
mentar as avaliações de desempenho.
Ao compreender as características básicas da cultura organizacional,
torna-se possível tentar responder por que surgem tantas barreiras aos pro-
cessos de mudança que as organizações implantam na busca pela solução de
problemas. Por que valores, aparentemente sem importância na organização,
podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado
de reorganização e como a harmonização entre cultura e estratégia pode tor-
nar-se uma vantagem competitiva.
Schein (1998) alerta que, para que a cultura possa, de fato, tornar-se uma
vantagem competitiva sustentada, é necessário que três condições sejam satis-
feitas, a saber: a cultura deve adicionar valor econômico, ou seja, conduzir ações
e provocar comportamentos orientados para resultados; a cultura deve ser rara
e única, ou seja, deve apresentar atributos e características incomuns à maioria
das empresas concorrentes; e a cultura deve ser imperfeitamente imitável, ou
seja, os fatores de excelência das empresas bem-sucedidas, ainda que adotados
por potenciais concorrentes, não devem ser passíveis de uma perfeita imitação.
Robbins (2008) acrescenta que a cultura organizacional desempenha
várias funções dentro de qualquer organização, por exemplo, definir frontei-
ras, ou seja, criar distinção entre uma organização e as demais; transmitir um
sentido de identidade para os seus membros; facilitar o comprometimento; e
servir como um mecanismo de fornecer sentido e controlar, guiando e mol-
dando as atitudes e o comportamento dos funcionários.
Diante do exposto, é imprescindível destacar a importância da cultura
organizacional para o sucesso da organização. Sem dúvida, compreender e
atuar sobre a cultura deve ser parte integrante do próprio processo de gestão
da organização, uma vez que é esperado que ela seja congruente com as estra-
tégias organizacionais, através de ações coordenadas da Gestão de Pessoas.
– 146 –
10.1.2 Etapas da mudança organizacional

Segundo Chiavenato (2008), a mudança está relacionada a eventos de
transformação, interrupção, perturbação e ruptura. É a sua intensidade que
contribui para a ocorrência de cada um destes eventos.
Chiavenato (2008) e Robbins (2008) mencionam que o processo de
mudança acontece a partir de três etapas que compõem o modelo de Kurt
Lewin, a saber: descongelamento, mudança e recongelamento, conforme
ilustradas na figura a seguir.
Figura 1: Fases da mudança organizacional.
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas idéias Novas idéias

Novas idéias
e práticas são e práticas são
e práticas são
derretidas, incorporadas
exercitadas e
abandonadas e definitivamente ao
aprendidas
desaprendidas comportamento
identificação Internalização Suporte Reforço
Fonte: Ribas e Duran (2012).

Com base na figura anterior, podemos descrever cada uma das etapas da
seguinte maneira:
22 descongelamento: fase inicial da mudança, na qual velhas ideias e
práticas são abandonadas. Representa a adoção de um novo padrão.
Significa a percepção da necessidade da mudança. O descongela-
mento pode ser alcançado pelo aumento das forças impulsiona-
doras, que dirigem o comportamento para longe do status quo, ou
pela diminuição das forças restritivas que atrasam o equilíbrio exis-
tente ou, ainda, pela ação combinada dessas duas forças;
22 mudança: etapa em que novas ideias e práticas são testadas, exerci-
tadas e aprendidas. Adoção de novos valores, atitudes e comporta-
– 147 –
mentos. Envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual

as pessoas percebem a eficácia da nova atitude e comportamentos
como parte de seu padrão normal de comportamento) e a interna-
lização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas
atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de
comportamento). A mudança é a fase na qual os indivíduos passam
a pensar e a executar suas ações de uma maneira diferente;
22 recongelamento: fase em que as novas ideias são incorporadas ao com-
portamento. Novo padrão de comportamento de modo que passe
a ser uma norma, um hábito. Significa que o padrão aprendido foi
incorporado. Ele requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de
recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). O recongelamento
é a etapa da estabilização da mudança através do equilíbrio das forças
Figura 2: Passos para implementação da impulsionadoras e restritivas.
mudança. Outra maneira de compre-
ender o processo de implemen-
tação da mudança organizacio-
nal é apresentada por Kotter
e Cohen (2002), mediante a
sugestão de oito passos a serem

seguidos: aumentar a urgência;
construir a equipe de orienta-
ção; desenvolver a visão certa;
comunicar-se para promover a
compra; empowerment para a
ação; propiciar vitórias em curto
prazo; não permitir o desânimo;
e tornar a mudança duradoura.
22 Aumentar a urgência: procura-se fazer com que uma “massa crí-
tica de pessoas” tenha ciência da necessidade da implantação de
mudança e, deste modo, influenciem todos os demais nesta dire-
ção. Ressalta-se que alguns fatores podem desfavorecer a implanta-
ção da urgência, como o sentimento de complacência, imobilidade,
raiva e excesso de pessimismo.
– 148 –
22 Construir a equipe de orientação: nesta etapa busca-se criar uma

equipe responsável pela implantação da mudança, que crie condições
adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho.
22 Desenvolver a visão certa: neste momento, a equipe deve desenvolver
uma nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sen-
sata e, ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando então a criação
das estratégias. Neste processo, a visão ajuda a esclarecer a direção geral
da mudança; motivar as pessoas para a tomada de medidas adequadas
e, por fim, contribuir para a coordenação das ações conjuntas.
22 Comunicar-se para promover a compra: a implantação da mudança
deve acontecer em grande escala. Para tanto, é preciso comunicar a
nova visão e, ao mesmo tempo, fazer com que todos os envolvidos
de fato compreendam e passem a agir de acordo com a nova visão.
22 Empowerment para a ação: prover meios e condições para que a
visão seja atingida, bem como se buscam meios para eliminar obstá-
culos que dificultem o alcance dos os objetivos propostos pela visão.
22 Propiciar vitórias em curto prazo: ao considerar a dificuldade
na implantação de mudanças de grande porte nas organizações,
este passo está relacionado com a ideia de apresentar aos envol-
vidos, pequenas vitórias durante o processo de mudança. Estas
vitórias ajudam a incentivar e motivar as pessoas e também atuam
como um feedback positivo, em relação ao trabalho que vem sendo
desempenhado por elas.
22 Não permitir o desânimo: neste momento, é possível observar
algumas vitórias em curto prazo, ocorridas na fase anterior. Então,
procura-se, aqui, consolidar tais vitórias, além de fomentar a gera-
ção de outras pequenas vitórias. Isso ajudará a evitar que o desâ-
nimo comece a se instalar.
22 Tornar a mudança duradoura: é o último passo. Neste momento,
apresenta-se a necessidade de transformar a incluir a visão como
um elemento importante da cultura organizacional. Ao se ter cla-
reza de onde se quer chegar, torna-se possível convergir as ações e
os esforços para o alcance dos objetivos estratégicos.
– 149 –
10.2 Resistência à mudança

Gerir uma organização no sentido de conseguir o comprometimento
de seus membros e criar van-
Figura 3: Convergindo os esforços em tagens competitivas, frente aos
direção ao alcance dos objetivos estratégicos. concorrentes, requer compreen-
são e capacidade de lidar com a
resistência à mudança e com o
aprendizado individual e cole-

tivo. O processo de gestão envolve
comunicação e oportunidade de
participação das pessoas alocadas
nos diferentes níveis da estrutura
organizacional, na procura con-
junta de soluções e entendimento
do processo de mudança.
Você sabia
A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira
de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para
a sua própria vida. Fonte: Motta (1999).
Normalmente, os processos de mudança organizacional são doloridos e

complicados para os envolvidos, e implicam geralmente na transformação de
uma cultura e de valores que por muito tempo estiveram presentes em seu
cotidiano. São paradigmas que devem ser alterados.
Paradigma: um exemplo que serve como

modelo; padrão. Fonte: Houaiss (2009).

Novas funções, nova abordagem para uma função antiga, a inserção de
uma nova tecnologia, tudo isso gera nas pessoas insegurança, medo de perder
o emprego ou mesmo de não desempenhar adequadamente as novas tarefas.
Frequentemente, o funcionário não sabe ao certo o que é esperado dele. Além
– 150 –
disso, muitas vezes os resultados obtidos não são satisfatórios porque não
houve participação das pessoas diretamente envolvidas nos processos durante
o planejamento da mudança. Com o envolvimento de todos, é facilitado o
encontro de uma solução adequada para os problemas. Para exemplificar,
podemos pensar que geralmente é o motorista do caminhão quem conhece
melhor os problemas de desperdício de combustível. Nada mais justo na ela-
boração de uma nova rota, que ele seja consultado.
De uma forma geral, seja qual for o processo de mudança, as reações
das pessoas são parecidas e previsíveis. Inicialmente, surge um movimento
de resistência (seja pelas sensações de perdas, insegurança e auto conservação,
ocasionadas pela falta de conhecimento das reais implicações da mudança).
Para que não ocorra a perda da produtividade, é necessário um processo de
conscientização e esclarecimentos frequentes, utilizando-se de uma comuni-
cação eficaz. Quanto mais efetivo for esse processo de comunicação, melhor
será a adaptação das equipes de profissionais aos novos modelos de gestão.
As mudanças organizacionais dependem em grande parte de pessoas. E
para isso é importante saber o que deve ser mudado e principalmente o que
leva as pessoas a agirem como agem. Pessoas bem informadas e participan-
tes dos processos têm maior comprometimento com a organização e com a
mudança. Pessoas desinformadas perdem a motivação e seu tempo criando e
repassando fofocas a respeito do processo de mudança, disseminando medo,
incertezas e criando obstáculos à mudança.
Sabemos que as organizações e as pessoas ali inseridas resistem à
mudança; mudar implica em sair da “zona de conforto”. Chiavenato (2008) e
Robbins (2008) assinalam que, em certa medida, a resistência pode ser posi-
tiva quando proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser
uma fonte de conflito funcional. Por outro lado, a resistência também pode
bloquear o progresso e a adaptação. Em relação à sua natureza, a resistência
à mudança pode acontecer em nível individual ou em nível organizacional.
Segundo Robbins (2008), a resistência individual ocorre quando as per-
cepções, personalidades e necessidades dos indivíduos afetam sua disponibi-
lidade para a mudança. Os cinco motivos pelos quais os indivíduos podem
resistir à mudança são: hábito; segurança; fatores econômicos; medo do des-
conhecido; e processamento seletivo das informações.
– 151 –
Quanto à resistência organizacional, Robbins (2008) menciona seis

fontes de resistência nas organizações: inércia estrutural; foco limitado de
mudança; inércia de grupo; ameaça à especialização; ameaça às relações esta-
belecidas de poder; e ameaça às distribuições estabelecidas de recursos.
O autor ainda apresenta seis táticas para que os agentes de mudança
possam minimizar os problemas relacionados com a resistência à mudança,
que são assim descritas (ROBBINS, 2008):
22 educação e comunicação: a resistência pode ser amenizada por meio
da comunicação com as pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica
da mudança. O esclarecimento de dúvidas pode cessar a resistência;
22 participação: é difícil que uma pessoa resista a um processo de
mudança no qual tenha feito parte do processo de planejamento.
Antes que a mudança aconteça, os que se opõem a ela devem parti-
cipar do processo decisório;
22 facilitação e apoio: quando um funcionário demonstra muito medo e
ansiedade, o aconselhamento, a terapia, o treinamento em novas habi-
lidades ou uma pequena licença remunerada pode facilitar o ajuste;
22 negociação: pode ser negociado um pacote específico de recompen-
sas que atenda as necessidades individuais. A negociação como tática
pode ser necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa;
22 manipulação: é uma forma barata e fácil de obtenção de apoio dos
adversários à mudança, mas pode se voltar contra o agente se as
pessoas alvos perceberem que estão sendo usadas;
22 coerção: é o uso de ameaças diretas ou de uma força sobre os resis-
tentes. Oferece as mesmas desvantagens da manipulação.
10.3 Os tipos de mudança organizacional

Como visto anteriormente, a mudança está relacionada com a altera-
ção de comportamento, seja ele individual, grupal ou mesmo organizacional.
Entretanto, para que a mudança seja duradoura e consistente, é preciso haver
um planejamento para tal. A mudança planejada é aquela mudança de ativi-
dades que é intencional e orientada para resultados.
– 152 –
Segundo Robbins (2008), a mudança planejada possui dois objetivos:

busca melhorar a capacidade da organização em se adaptar às mudanças em
seu ambiente; e objetiva mudar o comportamento de seus funcionários.
O mesmo autor acrescenta que a mudança planejada possui uma ordem
de magnitude. A mudança de primeira ordem, também denominada mudança
incremental, é linear e contínua ou, ainda, lenta e sutil. Ela não implica em
nenhuma modificação fundamental nas convicções adotadas pelos membros
da organização, em relação ao mundo, ou em como a empresa pode melho-
rar seu funcionamento. Segundo Nadler et al. (1995), esse tipo de mudança
tende a ocorrer em períodos de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e
o desempenho organizacional. Elas são mais focadas em melhorias de siste-
mas específicos da organização, existindo continuidade nos padrões gerais de
seu funcionamento.
Já a mudança de segunda ordem está relacionada com uma modificação
descontínua e radical. Envolve a redefinição das convicções sobre a organiza-
ção e o mundo no qual ela se insere. Para Nadler et al. (1995), tais mudanças
acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior
desequilíbrio na vida das organizações. Nesse tipo de mudança, ao invés de
buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está vol-
tada para a sua reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades/mis-
são, organização dos processos, estrutura e pessoas.
Fisher (2002) assinala que a mudança organizacional não deve ser vista
como um projeto isolado de vez em quando no cotidiano organizacional. A
mudança tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo
de transformação contínua.
Segundo Chiavenato (2008), existem quatro tipos de mudanças
organizacionais: estrutura, tecnologia, pessoas/cultura, bens e serviços. A
mudança na estrutura organizacional afeta a estrutura propriamente dita,
as redes de comunicação e níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia
atinge diretamente as máquinas, os equipamentos, as instalações, os proces-
sos organizacionais. Esse tipo de mudança representa a maneira pela qual a
organização executa suas tarefas e produz seus bens e serviços. Outro tipo
de mudança é a dos bens e serviços que afetam os resultados da organização.
A mudança nas pessoas e na cultura da organização provoca alterações nos
– 153 –
comportamentos, nas atitudes, nas expectativas, nas aspirações, nas necessi-

dades e, consequentemente, interferem na cultura organizacional.
Independentemente do tipo de mudança que ocorre nas organizações,
as pessoas responsáveis pela administração das atividades de mudança são
denominadas agentes de mudança. Segundo Robbins (2008), os agentes
podem ser gerentes ou não gerentes, empregados da organização ou consulto-
res externos. Ulrich (2000) acrescenta que o gestor de pessoas, ao atuar como
agente de mudanças, ajuda no desenvolvimento da capacidade da empresa
adaptar-se às diferentes condições de mercado, reduzindo o tempo de ciclo
para a inovação. Além disso, ajuda a fazer com que as pessoas percebam o seu
papel na estratégia corporativa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais.
Robbins (2008) afirma que os agentes de mudança podem mudar a
estrutura, instalações físicas, tecnologia e pessoas. A mudança de estrutura
envolve alterações nas relações de autoridade, mecanismos de coordenação,
replanejamento do trabalho ou modificar qualquer outra variável estrutu-
ral. A mudança de tecnologia engloba modificações no modo pelo qual o
trabalhado é processado e nos equipamentos utilizados. A mudança nas ins-
talações físicas inclui mudanças no espaço e no layout do ambiente de tra-
balho. Já a mudança das pessoas está relacionada à modificação de atitudes,
habilidades, expectativas, percepções e comportamentos dos funcionários.
Resumindo
Na nova economia, a empresa que quiser obter sucesso tem de ser capaz
de antecipar problemas e aproveitar oportunidades. É preciso foco no que se
está fazendo e tentar fazê-lo da melhor forma que puder.
O mercado tem selecionado organizações mais flexíveis, que promo-
vam a cooperação interna necessária à inovação e, consequente, à oferta de
bens e serviços de alta qualidade que assegurem sua competitividade e sus-
tentabilidade. Portanto, para isso, é preciso identificar as variáveis desenca-
deadoras da mudança, conhecer as etapas do processo de mudança, enten-
der as fontes de resistência à mudança e tirar proveito das oportunidades do
ambiente e do potencial das pessoas, convergindo suas ações para o alcance
de melhores resultados.
– 154 –
Conclusão
Prezado aluno, chegamos ao final da disciplina Administração de Pes-

soas. Você enriqueceu seu conhecimento nesta área e está apto a tomar deci-
sões relacionadas ao dia a dia.
Na Evolução da Gestão de Pessoas, foi possível compreender que a área sofreu
uma série de modificações influenciadas por fatores políticos, econômicos, sociais e
culturais de cada época. Na Gestão de Pessoas em um ambiente dinâmico e com-
petitivo, passou-se a buscar e valorizar um trabalhador proativo, criativo e autô-
nomo. O Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas foi abordado tomando
como ponto de partida o Planejamento Estratégico Corporativo. É a partir do
plano estratégico do negócio que a área de Gestão de Pessoas obtém informações
fundamentais para subsidiar as políticas e práticas da Gestão Estratégica de Pessoas.
O Sistema de Gestão de Pessoas engloba atividades de provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e controle. Você descobriu que o Subsistema de Pro-
visão tem como foco trazer a pessoa para trabalhar na organização, para tanto, têm-se
planejamento de pessoal, pesquisa de mercado e recrutamento e seleção. Já no Sub-
sistema de Aplicação partiu-se do entendimento de que, uma vez contratada, a pessoa
precisa ser orientada para realização de seu trabalho. Para tanto, têm-se o treinamento
introdutório, a análise e descrição de cargos, a avaliação de desempenho e a movi-
mentação interna de pessoal. No Subsistema de Manutenção parte-se do pressuposto
de que para reter talentos é preciso criar um ambiente de trabalho motivador e har-
mônico. Isso pode ser feito através de um pacote remuneratório, programa de saú-
de, segurança e qualidade de vida e programa de relacionamento com empregados.
No Subsistema Desenvolvimento as organizações precisam desenvolver
as pessoas que ali estão inseridas. Para tanto, são realizadas ações de treina-
mento, educação e desenvolvimento de pessoal e organizacional.
O Subsistema de Controle monitora as operações de uma organização.
Através de registros, banco de dados, sistemas de informação e processo de
auditoria, é possível obter e disseminar informações que ajudem a analisar
quem são e o que fazem as pessoas que ali trabalham.
Abordamos também o conflito nas organizações com suas prováveis cau-
sas e consequência, bem como possíveis estratégias utilizadas para lidar com
as situações conflitivas. No que diz respeito à mudança organizacional, você
aprendeu que, para lidar com a concorrência acirrada, é preciso aprender mais
rápido e melhor que os concorrentes.
– 156 –
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Administrar pessoas não é, apenas, contratar, treinar, recom-
pensar e avaliar o pessoal que fará parte de uma empresa. Gerir pes-
soas refere-se à definição de práticas de recursos humanos destinadas
a atrair, desenvolver talentos e, assim, conseguir criar uma vantagem
competitiva em relação aos concorrentes. Pessoas devem ser enten-
didas como um ativo intangível que ajuda a transformar ambientes
laborais em bons lugares para se trabalhar, maximizando o alcance dos
objetivos corporativos.
Para se entender como as pessoas passaram a ser vistas como
ativos intangíveis, é importante resgatarmos a evolução da Adminis-
tração de Pessoas. Abordaremos sua gestão em um ambiente econô-
mico e veremos como as práticas de pessoal devem alinhar-se ao Pla-
nejamento Estratégico Corporativo. Estudaremos a Gestão de Pessoas
de modo sistêmico a partir de seus cinco subsistemas: provisão, apli-
cação, manutenção, desenvolvimento e controle.
Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza
humana, cabendo ao gestor de pessoas saber como transformá-lo,
construtivamente, de modo a melhorar a qualidade da decisão e
provocar mudanças positivas na organização. Assim como o con-
flito, as mudanças também fazem parte do ciclo de vida das orga-
nizações. Para finalizar, estudaremos as principais características da
mudança organizacional.
ISBN 978-85-53370-03-0
9 7885 53 3 7003 0

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Beatriz Marcondes de Azevedo

Beatriz Marcondes de Azevedo

A993a Azevedo, Beatriz Marcondes

1. Gestão de pessoas 2. Recursos humanos I. Título

Direitos desta edição reservados à Fael.

1 evolução da gestão de pessoas | 7

2 a gestão de pessoas em um ambiente

3 planejamento estratégico da gestão de pessoas | 35

4 processos de gestão de pessoas (subsistema provisão) | 51

5 processos de gestão de pessoas (subsistema

6 processos de gestão de pessoas

7 processos de gestão de pessoas (subsistema

8 processos de gestão de pessoas (subsistema de controle) | 109

9 conflito, negociação e comportamento entre grupos | 125

10 mudança organizacional | 141

Prezado aluno, administrar pessoas não é, apenas, contra-

Veremos que o conflito é um fenômeno inerente à natureza humana,

O alcance dos objetivos de uma organização está ligado a

1.1 A organização e as pessoas

Per capita: segundo o Dicionário Michaels (2014), é

Maximiano (2000) demonstra que a junção de pessoas de modo orga-

Figura 1: A ação coordenada das pessoas.

Fonte: Shutterstock (2014).

Desde o seu surgimento até os dias atuais, as organizações lutam e tra-

A partir do avanço dos estudos das ciências comportamentais e das ciên-

1.2 As fases evolutivas da gestão de pessoas

A Administração de Pessoas evoluiu, simultaneamente, com a história

Absenteísmo: hábito de estar ausente do emprego.

Para uma melhor compreensão da passagem da Administração de Pessoas

1.2.1 Relações industriais

Segundo Gil (2006), as organizações de maior porte começaram a per-

Em função das alterações jurídicas, as empresas foram obrigadas a cons-

Égide: amparo; defesa; proteção.

1.2.2 Administração de recursos humanos

também, a crescente industrialização e modernização do país, devido à aber-

Entre 1968 a 1973, o Brasil passou por um notável surto de crescimento

1.3 Gestão de pessoas

necessidade das organizações contarem com a ajuda de um profissional de

A década de 1980 foi marcada pela recessão econômica e pela inflação.

da empresa, a quem caberia atender as demandas dos demais gerentes, como

A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido o

Cabe destacar que a Gestão de Pessoas, ao atuar tanto em consultoria

estratégica. Ou seja, deixa de atuar no nível tático e intermediário e, agindo

Nas últimas décadas, pesquisadores e estudiosos das mais

2.1 A nova economia e o papel das pessoas

2.1.1 Significados do termo Economia

Austero: rígido em opiniões, costumes ou caráter.

2.1.2 A Economia Tradicional e a Nova Economia

um permanente processo de adaptação às demandas do mercado (MAXI-

Desvelar: descobrir, aclarar, revelar. Fonte:

Figura 1: O desempenho econômico Drucker (2006) assinala

Fonte: Shutterstock (2014).

Inferir: deduzir por meio de raciocínio, tirar por conclusão

O princípio da escassez sempre foi “a pedra angular” da Ciência Eco-

Peter Drucker foi fundador da disciplina do management. Suas ideias

Ciberespaço: é visto como uma dimensão da socie-

2.1.3 Os Sistemas de Inovação

sincráticas que se refletem na configuração institucional geral dos países. E

Idiossincrasia: constituição individual, em virtude da

Figura 2: Ideias inovativas fazem a diferença. Nessa direção, pense-

Ao pensar em termos práticos, veremos que as inovações ocorridas na

2.2 A gestão de pessoas na nova economia

para se tornar o personagem principal de transformação, dentro da organi-

Figura 3: Visão mecanicista da Gestão de Pessoas.