5º - Sistema de Produção

Sistema de Produção
SISTEMA DE
PRODUÇÃO
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
SUMÁRIO 1
GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

do Estado do Espírito Santo, com unidades em
MULTIVIX Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória.
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto

grupo de Instituições de Ensino Superior que
possuem conceito de excelência junto ao
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam

todas as unidades da Multivix entre as
melhores do Estado do Espírito Santo e
entre as 50 melhores do país.
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cida-

dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a
credibilidade, segurança e modernidade, visando
à satisfação dos clientes e colaboradores.
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-

da nacionalmente como referência em qualidade
educacional.

2 SUMÁRIO
EDITORIAL
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA • MULTIVIX
Diretor Executivo Revisão de Língua Portuguesa

Tadeu Antônio de Oliveira Penina Leandro Siqueira Lima
Diretora Acadêmica Revisão Técnica

Eliene Maria Gava Ferrão Penina Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Diretor Administrativo Financeiro Graziela Vieira Carneiro
Fernando Bom Costalonga
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Diretor Geral Carina Sabadim Veloso
Helber Barcellos da Costa Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Diretor da Educação a Distância Aline Ximenes Fragoso
Flávio Janones Genivaldo Félix Soares
Coordenadora Acadêmica da EaD Multivix Educação a Distância

Carina Sabadim Veloso Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Conselho Editorial Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente Direção EaD
do Conselho Editorial) Coordenação Acadêmica EaD
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)
Maluly, Carlos.
Sistema de Produção / Carlos Maluly. – Serra: Multivix, 2019.
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

2019 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

SUMÁRIO 3
APRESENTAÇÃO Aluno (a) Multivix,
DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

do maior grupo educacional de Ensino Superior do
EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia,
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999,
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de
cursos de graduação, pós-graduação e extensão
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento:
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-

da pelo MEC, que coloca todas as unidades do
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das
Instituições de Ensino Superior de excelência no
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade
de qualidade mas que precisam superar alguns
obstáculos.
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretor Executivo do Grupo Multivix Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é:
“Formar profissionais com consciência cidadã para o
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre

foi a melhor resposta para um país crescer. Para a
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!

4 SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
>>FIGURA 1 - Influências da Era Industrial no mundo físico 27

>>FIGURA 2 - A eficiência e a aplicação dos princípios
básicos da administração 30
>>FIGURA 3 - Linhas de montagem contemporâneas de Henry Ford 33
>>FIGURA 4 - Henry Ford e a produção em massa 34
>>FIGURA 5 - As linhas de montagem atuais 35
>>FIGURA 6 - Influências das “Eras da Administração” 37
>>FIGURA 7 - As principais influências sobre o projeto do trabalho 37
>>FIGURA 8 - Sistema de produção e processo de transformação 45
>>FIGURA 9 - Tipos de processos x objetivos. 47
>>FIGURA 10 - Processos 48
>>FIGURA 11 - Tipos de processos em serviços 53
>>FIGURA 12 - Alternativas de arranjo físico para cada tipo
de processo 56
>>FIGURA 13 - Relações da estratégia da produção nos
ambientes produtivos 88
>>FIGURA 14 - Níveis básicos das estratégias nas empresas 91
>>FIGURA 15 - Estágios da estratégia nos ambientes produtivos 93
>>FIGURA 16 - Processo de decisão estratégica 93
>>FIGURA 17 - Abrangência estratégica 94
>>FIGURA 18 - Estrutura funcional da célula 96
>>FIGURA 19 - Layout celular 97
>>FIGURA 20 - Layout celular em forma de “U” 98
>>FIGURA 21 - Detalhamento do lead time produtivo 107
>>FIGURA 22 - Práticas da manufatura enxuta 108
>>FIGURA 23 - Estratégia para melhorias e inovação 110
>>FIGURA 24 - Ciclo PDCA 110
>>FIGURA 25 - A autonomação na manufatura enxuta 113
>>FIGURA 26 - Visualização do tempo de desperdício 118

SUMÁRIO 5
LISTA DE FIGURAS
>>FIGURA 27 - Fluxo Balanceamento Capacidade X Demanda 126

>>FIGURA 28 - Fluxo do Sistema de Puxar 126

6 SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS
>>QUADRO 1 - Abordagem de melhoramentos 71

>>QUADRO 2 - Diferenças básicas entre os Sistemas Ford e Toyota 73
>>QUADRO 3 - Ênfase e situação 76
>>QUADRO 4 - Definições do pensamento enxuto, premissas e consequência
79
>>QUADRO 5 - Comparativo de sistemas de produção 81
>>QUADRO 6 - Práticas enxutas 105
>>QUADRO 7 - Muda, Mura e Muri 111
>>QUADRO 8 - Tempos de troca e procedimentos 116
>>QUADRO 9 - Sintomas de flexibilidade 118
>>QUADRO 10 - Exposição da polivalência com a situação e implicações
128
>>QUADRO 11 - O mundo VUCA 131
>>QUADRO 12 - Aspectos relevantes da Indústria 4.0 133

SUMÁRIO 7
SUMÁRIO
UNIDADE 1 1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO 19
INTRODUÇÃO 19
1.1 A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 20
1.1.1 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 22
1.2 A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO E OPERAÇÕES NAS ORGANIZA-
ÇÕES 24
1.3 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E AS INFLUÊNCIAS NOS AMBIENTES DA IN-
DÚSTRIA 26
1.4 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 31
1.4.1 AS PRÁTICAS GERENCIAIS NO CHÃO DE FÁBRICA 36
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 38
CONCLUSÃO 39
UNIDADE 2 2 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 42
INTRODUÇÃO 42
2.1 DEFINIÇÃO DO SIGNIFICADO E CONCEITO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
43
2.2 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO
46
2.2.1 TIPO DE PROCESSO POR PROJETO 48
2.2.2 TIPO DE PROCESSO POR JOBBING 48
2.2.3 TIPO DE PROCESSO EM LOTE OU BATELADA 49
2.2.4 TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO EM MASSA 50
2.2.5 TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO CONTÍNUO 51
2.3 TIPOS DE PROCESSOS APLICADOS AOS SERVIÇOS 52
2.3.1 TIPO DE PROCESSO EM SERVIÇOS PROFISSIONAIS 54
2.3.2 TIPO DE PROCESSO EM LOJAS DE SERVIÇO 55
2.3.3 TIPO DE PROCESSO EM SERVIÇOS EM MASSA 55

8 SUMÁRIO
SUMÁRIO
2.4 ARRANJO FÍSICO OU TIPOS DE LAYOUT 56

2.4.1 LAYOUT POSICIONAL, OU FIXO 58
2.4.2 LAYOUT POR PROCESSO, OU FUNCIONAL 59
2.4.3 LAYOUT CELULAR 60
2.4.4 LAYOUT POR PRODUTO 61
2.4.5 LAYOUT MISTO 62
CONCLUSÃO 64
UNIDADE 3 3 A PRODUÇÃO EM MASSA E A PRODUÇÃO ENXUTA 66
INTRODUÇÃO 67
3.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO TRADICIONAL E SISTEMA DE
PRODUÇÃO ENXUTA 68
3.1.1 A PRODUÇÃO EM MASSA, A PRODUÇÃO EM GRANDES LOTES
E A PRODUÇÃO EMPURRADA 69
3.1.2 A TRANSIÇÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA PARA A
PRODUÇÃO PUXADA 72
3.2 VISÃO GERAL DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 73
3.2.1 AS ORIGENS DO JUST-IN-TIME E A PRÁTICA DO KANBAN 76
3.2.2 HISTÓRICO DA PRODUÇÃO ENXUTA 78
3.3 OS PILARES E A FILOSOFIA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 79
3.4 A ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 80
3.5 O PENSAMENTO LEAN 81
3.6 APLICAÇÕES E VANTAGENS DA PRODUÇÃO ENXUTA 82
CONCLUSÃO 84

SUMÁRIO 9
SUMÁRIO
UNIDADE 4 4 PRODUÇÃO FOCALIZADA 86
INTRODUÇÃO 86
4.1 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 87
4.1.1 A ESTRATÉGIA NOS AMBIENTES PRODUTIVOS E A
FÁBRICA FOCALIZADA 90
4.1.1.1 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO
REPETITIVA EM LOTES 94
4.2 CÉLULAS DE MANUFATURA 95
4.2.1 CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE MANUFATURA 96
4.3 FOCALIZAÇÃO DAS CÉLULAS NOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO 98
4.3.1 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE MONTAGEM 99
4.3.2 FOCALIZAÇÃO NA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO 99
CONCLUSÃO 100
UNIDADE 5 5 REDUÇÃO DOS LEADS TIMES PRODUTIVOS 103
INTRODUÇÃO 103
5.1 PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA 104
5.1.1 A COMPOSIÇÃO DO LEAD TIME PRODUTIVO 106
5.2 PRÁTICAS DA MANUFATURA ENXUTA 108
5.3 PRÁTICAS DE MELHORIA CONTÍNUA 109
5.4 CAUSAS DOS DESPERDÍCIOS 111
5.5 REDUÇÃO NOS TEMPOS DE ESPERA E INSPEÇÃO 112
5.6 A TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA 115
5.7 A DINÂMICA DA AUTONOMAÇÃO PARA A PRODUÇÃO
ENXUTA E A DISTRIBUIÇÃO DOS TEMPOS DE SETUP 117
CONCLUSÃO 119

10 SUMÁRIO
SUMÁRIO
UNIDADE 6 6 PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES E POLIVALÊNCIA 121
INTRODUÇÃO 122
6.1 PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES 123
6.2 BALANCEAMENTO DOS CENTROS DE TRABALHO 124
6.2.1 TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO, ROTINA DE OPERAÇÕES-
PADRÃO E TAKT TIME 125
6.3 POLIVALÊNCIA 127
6.3.1 OPERADORES POLIVALENTES 129
6.3.2 MULTITAREFAS E AS PESSOAS EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 129
6.4 ORIGENS, COMPONENTES E APLICAÇÕES DA INDÚSTRIA 4.0 130
6.5 A ROBOTIZAÇÃO NOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 134
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 134
CONCLUSÃO 135
REFERÊNCIAS 137

SUMÁRIO 11
ICONOGRAFIA
ATENÇÃO ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR CURIOSIDADES
LEITURA COMPLEMENTAR
DICAS
GLOSSÁRIO QUESTÕES
MÍDIAS
ÁUDIOS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES CITAÇÕES
EXEMPLOS DOWNLOADS

12 SUMÁRIO
BIODATA DO AUTOR
Carlos Vinicius Maluly
Mestre em Administração (área de concentração Produção e Sistemas de Informa-

ção), pós-graduado em Economia de Empresas pela Escola de Administração de
Empresas da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, e graduado em Administração
pelo Centro Universitário UNIFEI, pela Escola de Administração Superior de Negó-
cios. Pós-graduado em Educação Profissional Técnica de Nível Médio pelo Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Paraná. Formado também em cursos
de extensão universitária na Columbia University, An Introduction American Studies;
no Program Extension Center, na University of California, Berkeley; em Planejamento
e Controle da Produção e Elaboração e Análise de Custos, UNIFEI-Centro Universitá-
rio da Faculdade de Engenharia Industrial; em Logística de Suprimentos, pela Escola
Nacional de Administração Pública; e em Tecnologia de Estampagem, pela Universi-
dade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho. Possui aperfeiçoamento em Docência
em Escola de Tempo Integral e Políticas Educacionais pela UFPR. Professor substi-
tuto de Administração para Engenharia – Setor de Tecnologia no Departamento de
Transportes, UFPR; de Administração, Gestão da Produção Industrial e Engenharia
Civil; professor conteudista e professor tutor em EAD do Centro Universitário Curitiba,
Unicuritiba. Possui experiência como Assessor Pedagógico IFPR-EaD do Curso Técni-
co de Administração. Membro do Banco de Avaliadores de Curso do Sistema Nacio-
nal de Avaliação da Educação Superior, MEC, e do PMI Global Project Management
Institute no Brasil. Também possui experiência como professor substituto do Instituto
Federal do Paraná, campus Curitiba, e como professor tutor no curso de pós-gradua-
ção em Educação, Pobreza e Desigualdade Social e tutor no curso de especialização
em Coordenação Pedagógica da UFPR. Experiência como Professor Orientador de
monografia em Gestão Pública com habilitação em Logística IFPR e como Professor
Temporário na Educação Profissional na Secretaria de Estado da Educação do Para-
ná. Professor do Ensino Superior desde 1993 e de pós-graduação em nível de espe-
cialização desde 2000. Experiência na indústria automobilística com atuação na área
de Engenharia de Produção e Engenharia de Manufatura. Consultor em Avaliação
e Análise de Projetos de Investimento. Articulista da Revista de Negócios de 1995-
2004. Autor de artigos acadêmicos e do livro didático Gestão Empreendedora. Orien-
tador de pós-graduação. Finalista do 8º Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo
Sustentável. Prêmio nacional em projeto de ação social, Duke Energy.

SUMÁRIO 13
JUSTIFICATIVA
A função produção está inserida nos Sistemas de Produção envolvidos no contexto
do interesse principal da Administração da Produção, que tem a responsabilidade
de gerenciar os recursos, no caso das entradas de bens tangíveis (inputs) no conjun-
to das atividades e operações que transformam os recursos para gerar e entregar
produtos ou serviços através das saídas (outputs) também de bens tangíveis com a
ampliação da utilidade. As atuais exigências de mercado, por exemplo, com relação
aos requisitos de qualidade, confiabilidade, rapidez e prazo de entrega, flexibilida-
de provocam enormes desafios aos envolvidos local ou globalmente com a área de
produção e operações de uma forma geral. Com a abordagem atual de uma gestão
da produção integrada com o desenvolvimento de produtos ou serviços, o que inclui
a função marketing, as vendas passaram a ser direcionadas para os mercados que
hoje exigem produtos e/ou serviços direcionados para satisfação dos requisitos dos
clientes, bem como do comércio em geral.
A função produção, então, engloba outras funções além do apenas comercial incluin-
do as áreas de recursos humanos, contabilidade, finanças, sistemas e tecnologia da
informação. Dentro dos temas a serem trabalhados ao longo da disciplina, você
entenderá como o desenvolvimento da temática sob o olhar estratégico da produ-
ção e operações contribuiu para a classificação atual dos sistemas de produção, bem
como os diferentes tipos de arranjo físico-organizacional de produtos da evolução
histórica da área até a implantação da produção em massa ou produção em série.
Com a disciplina você entenderá o conceito de produção focalizada, da padroniza-

ção das operações, e como a polivalência colabora com a redução dos leads times
produtivos. Serão desenvolvidos ainda os aspectos conceituais das transformações
da produção em massa para a produção enxuta e as práticas do lean manufacturing
para que seja compreendido como um sistema de produção adequado impacta na
administração e nos processos operacionais.

14 SUMÁRIO
ENGAJAMENTO
Nos ambientes organizacionais você está em contato a todo momento com as ques-
tões decorrentes dos conceitos da Administração da Produção. Particularmente é
importante compreender como as relações existentes entre a rede de fornecedores,
as áreas de transformação e geração de bens e serviços afetam o seu dia a dia.
• Você conhece os indicadores de produtividade nos ambientes da produção e

operações?
• Para a Administração de Produção e Operações, quais são os fundamentos

estratégicos?
• Você tem domínio das competências que são obrigatórias para a sua
compreensão da área de produção e operações?
• Como você trabalha os conhecimentos sobre planejamento e controle em

produção e operações?
• Sob o enfoque da produção e operações, como você determina confiabilidade

aos seus processos produtivos? Como você define o futuro da gestão de produ-
ção e operações?
• Reflita sobre a atuação do gestor da produção nesses novos cenários.
APRESENTAÇÃO DA
DISCIPLINA
Bem-vindo(a) à disciplina Sistemas de Produção!
A partir desta disciplina você terá a oportunidade de desenvolver os seus conheci-

mentos sobre o contexto gerencial, bem como sobre a importância da gestão de
produção e das operações dentro de uma empresa, por exemplo. Essa área hoje se
apresenta bem instigante, principalmente devido à quantidade de mudanças nos
processos industriais e empresariais em função do incremento de tecnologia aplica-
da aos sistemas de produção das últimas décadas. Considerando isso, acrescenta-se

SUMÁRIO 15
também que o conceito estratégico acompanha diretamente os processos de gestão

da produção, por isso, a temática relacionada aos Sistemas de Produção é funda-
mental para as boas práticas da área.
Com esta disciplina você entrará em contato com os conteúdos básicos da Adminis-
tração da Produção com foco nos Sistemas de Produção, valorizando e entenden-
do as mudanças na área. Será tomado como ponto de partida as técnicas tradicio-
nais desenvolvidas a partir do século XX, produtos das influências do pensamento
da Organização Racional do Trabalho, do pensamento taylorista e pelas práticas do
fordismo.
Sendo assim, a proposta da disciplina é o desenvolvimento da temática sob o olhar

estratégico da produção e operações, compreendendo aspectos tais como a classi-
ficação dos sistemas de produção, a evolução histórica e a produção em massa. No
decorrer da disciplina você estudará os conceitos decorrentes da adoção da produ-
ção focalizada, padronização das operações e polivalência, com consequente redução
dos lead times produtivos. Além disso, conhecerá também os aspectos conceituais
da produção enxuta e o pensamento explicado pelas práticas do lean manufacturing.
Portanto, a sua participação e dedicação com a integração no curso têm implicação
direta para o seu bom desempenho. Nesse sentido, participe dos fóruns de discussão
e, principalmente, leia os materiais complementares para ajudar no aprofundamen-
to dos seus conhecimentos.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Compreender e estabelecer estratégias nos ambientes da produção e opera-

ções.
• Definir os processos operacionais visando desenvolver práticas para melhorar

a produtividade.
• Definir a elaboração de normas, diretrizes e procedimentos para entendimen-

to sobre a evolução dos sistemas de produção.
• Identificar a correta implantação de normas de qualidade.

16 SUMÁRIO
• Definir os principais conceitos referentes à estrutura da administração da

produção e operações.
• Identificar e caracterizar os tipos de sistemas de produção.
• Definir o tipo de planejamento, verificação e monitoramento dos sistemas de

produção.
• Identificar modelos de administração da produção nos setores primário,

secundário e terciário.
• Identificar a estrutura da administração da produção.
• Definir os procedimentos de análise dos processos de produção.

SUMÁRIO 17
UNIDADE 1
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir a estrutura da administração da

produção.
> Identificar os reflexos da Revolução

Industrial nos ambientes de produção.
> Identificar os novos processos de produção.
> Definir os conceitos básicos que definem a

estrutura da administração da produção e
operações.
> Identificar historicamente as bases de

influências da administração da produção.
> Definir a importância da produção e

operações nos ambientes organizacionais.

18 SUMÁRIO
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA
GESTÃO DA PRODUÇÃO
A Administração da Produção ganhou a abrangência também no contexto das opera-
ções quando entendemos as várias fases envolvidas na configuração dos ambientes
relacionados com a função técnica produção dentro do âmbito das organizações.
Você estudará nesta unidade as conceituações básicas sobre a Administração da
Produção, para poder definir o que é a Administração da Produção e Operações. Com
isso, terá condições de compreender a importância da função produção e operações
nas organizações. Também conhecerá sobre os papéis de relevância em termos das
influências da revolução industrial nos ambientes da indústria, ou seja, considerando
o avanço da tecnologia e o impacto nos processos produtivos. Desse modo, estabele-
cerá as origens da função técnica da produção.
Nesta unidade, também serão desenvolvidos os conceitos para a aprendizagem

sobre os desdobramentos e as contribuições da administração científica e as bases
da organização racional do trabalho, que influenciaram Henry Ford e o surgimento
das linhas de produção.
No contexto da evolução histórica da produção foi perceptível o impacto nas organi-

zações como um todo. Com isso, a evolução da produção e operações exigiu o apri-
moramento de práticas gerenciais para melhor gestão da produção e operações dos
sistemas de produção nas organizações.
Vamos lá?
INTRODUÇÃO
Ter uma visão sistêmica da organização, ajuda na compreensão dos principais fatores
que influenciam as boas práticas da gestão no ambiente da produção. Basicamente
dentro da área de sistema de produção, a administração da produção é voltada para
considerar as atividades relacionadas com as atividades industriais. Portanto, produ-
zem bens físicos. No entanto, quando observamos as operações estamos fazendo

SUMÁRIO 19
referência ao conjunto de atividades que são desenvolvidos nos negócios empresa-

riais para os quais as empresas geram algum tipo de operação de serviço.
Por isso, é importante destacar que a função produção, no contexto das organiza-
ções, seja interpretada e ao mesmo tempo trabalhada a partir do foco na visão que
define uma postura capaz de orientar um determinado posicionamento estratégico
na implantação dos sistemas produtivos e operacionais gerando resultados capazes
de configurar de fato uma vantagem competitiva para a organização empresarial em
relação aos concorrentes.
É importante considerar que a administração dos sistemas de produção é a mate-

rialização de insumos em algum bem ou serviço, mais amplamente no escopo das
operações, com o intuito de atender aos clientes sempre gerando e entregando algum
tipo de valor agregado, pois essa é uma responsabilidade gerencial no ambiente da
produção e operações.
Nesse sentido, com esta unidade você conseguirá entender como os impactos da
mudança de vertente no campo da administração da produção possibilitou a cons-
trução do sistema produtivo dos dias de hoje.
Bons estudos!
1.1 A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
É importante ressaltar que a administração da produção no contexto teórico da área

está fundamentada na divisão por pilares de conhecimento em áreas, o que implica
diretamente no surgimento e na classificação das áreas de especializações da profis-
são da administração, ou seja, administração da produção, administração financei-
ra, administração de marketing, administração de recursos humanos e gestão de
pessoas, etc.
É comum no âmbito da administração ao se remeter à administração da produção,

dentro dos sistemas de produção, voltar-se para o conceito de administração finan-
ceira, marketing ou gestão de pessoas. Conforme Moreira (2008, p. 11), “o pioneiro
nesse tipo de classificação foi o engenheiro francês Henri Fayol, ao introduzir as famo-
sas funções administrativas”.

20 SUMÁRIO
Ainda contribuindo com a explicação, Moreira cita que
Em relação ao que propôs Fayol, e mesmo em relação ao que se usava há 20

anos, cada uma dessas áreas se subdividiu e se ampliou; outras, inexistentes
ou sem tanta importância no passado, agora marcam presença (como Gestão
Social, Sustentabilidade e Tecnologia da Informação). (MOREIRA, 2008, p. 11)
Desse modo, quando você considera as classificações da administração, surge a área

da produção. Uma primeira pergunta é: como entender a Administração da Produ-
ção? Para este entendimento é importante conhecer a função produção. Isso implica
conhecer os elementos que explicam a evolução e a trajetória histórica no contexto
da Gestão da Produção, bem como as origens e as aplicações na área da produção
desde as bases da aplicação no início das práticas da Administração Científica e da
Teoria Clássica, no caso, a função técnica.
Em relação à função da produção, alguns autores argumentam que ela pode ser
“entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem
tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem”
(MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 1).
A produção de um modo sintetizado acompanhou a trajetória da civilização, quando

você considera as várias transformações desde os elementos da natureza que foram
transformados pela ação do homem para produzir algum tipo de utensílio ou ferra-
menta. Ou seja, dessa maneira, você pode identificar uma atividade de produção.
Nesse exemplo, você pode perceber que a transformação de algo em ferramenta é
uma atividade de produção sem necessariamente ter a fase do comércio.
Assim, nesse sentido, você pode observar que é um primeiro estágio dentro do proces-
so de produção. Até que de forma habilidosa começou propriamente uma fase do
comércio em função da solicitação por terceiros de algum conjunto de especifica-
ções para determinados utensílios ou ferramentas. Para atender a essas necessidades
surge a figura do artesão, que constituirá uma fonte de produção para atender às
necessidades apresentadas, com a fixação de preços e prazos determinados para as
demandas realizadas. Essa nova estruturação vai implicar diretamente na ampliação
da produção com o enfoque artesanal, ocorrendo inclusive para essa forma ou modo
de produção a necessidade de contratação de ajudantes para aprender o ofício e
desse modo conseguir atender à necessidade de aumento do volume de produção.

SUMÁRIO 21
Essa nova estruturação implicou diretamente a ampliação da produção ainda artesa-

nal ou com enfoque artesanal. Por isso, ocorreu para essa forma ou modo de produção
a necessidade de contratação de ajudantes para aprender o ofício a fim de atender a
necessidade de aumentar o volume de produção. O sistema de produção artesanal
precisará ser alterado na sua concepção para conseguir assegurar a padronização dos
processos produtivos com grandes volumes de produção.
1.1.1 O QUE É A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES
Perceba ser bem oportuno aproveitarmos uma frase dos autores Nigel Slack, Bran-
don-Jones e Robert Johnston (2018, p. 11), quando escrevem que “A Produção não
movimenta o mundo, mas faz o mundo se movimentar”. Não é bem interessante essa
frase? Por isso, nesse contexto, cabe entender como a aplicação da produção dentro
da área de especialização da administração passa a atender ao interesse das opera-
ções para garantir a redução de custo com a utilização adequada de matéria-prima
e escolha do processo produtivo de fabricação. Ou seja, fica claro que são muitas as
possibilidades da aplicação da função produção e operações no ambiente das orga-
nizações.
Você pode perguntar qual a importância da administração da produção? A resposta

consiste em entender que as empresas trabalham com insumos que são fornecidos
para a transformação em algum produto. Exatamente essa articulação entre as quanti-
dades de entrada e as de saída se relaciona com a utilização de determinadas técnicas
de produção para otimizar o processo de produção. Por exemplo, a utilização de técni-
cas de controle para melhorar o trânsito das matérias-primas, o acompanhamento dos
tempos de produção envolvidos, a determinação da capacidade de cada máquina
utilizada no processo produtivo e a quantidade de recurso utilizado, o uso adequado
de mão de obra para garantir o máximo de eficiência podem impactar diretamente
nas questões relacionadas com a gestão da função produção e operações.
Assim, entende-se que a produção se responsabiliza no sentido da transformação de

matéria-prima em produto, como, por exemplo, trabalha com dados para produzir
um conjunto de informações. Por isso, independentemente do tamanho das orga-
nizações, de um modo geral elas dependem da função produção, além das suas
próprias necessidades, tanto na área de manufatura quanto na área de serviços. Ou
seja, é identificada a função produção tanto para a fabricação quanto para a prestação

22 SUMÁRIO
de serviços. Ao observar os serviços dentro de uma organização, por exemplo, é visível

que os serviços também fazem parte das possíveis atribuições da Administração da
Produção. A preocupação da administração deve ir além de produzir produtos, ou
seja, deve-se voltar para a prestação de serviços de qualidade.
Para o completo entendimento da função produção e operações, também é neces-

sário que as organizações ao mesmo tempo gerem e transformem insumos seguindo
variadas combinações com o uso de diferentes processos de produção para entregar
algum tipo de produto ou serviço. É importante notar que, nesse caso, independen-
temente de as empresas ou organizações serem com ou sem finalidade lucrativa
e atuarem no campo das empresas privadas ou públicas. A função produção está
presente nas organizações de um modo geral (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018).
De modo mais amplo, é possível compreender que essa necessidade de melhorias,

por exemplo, no uso de insumos para desenvolver questões relacionadas com aspec-
tos da produtividade, tem o intuito de gerar resultados no sentido financeiro, além
de propriamente atender aos interesses dos clientes. Desse modo, fica claro que a
função produção é completamente abrangente e dentro do contexto da administra-
ção incorpora as preocupações da gestão, quando exatamente atua além do espaço
restrito aos ambientes da produção. Por isso, no sentido da visão gerencial ao se rela-
cionar essas questões com as áreas da produção, de marketing, de finanças, é possí-
vel entender o motivo dos especialistas nas várias áreas de atuação administrarem os
processos com o objetivo de prestar atendimento aos vários clientes, sejam internos
ou externos. Em resumo, essa é uma forma de entender as operações no contexto
organizacional.
Por outro lado, quando se leva em consideração a questão da escassez dos recursos,
sejam eles humanos, tecnológicos, informacionais etc., a gestão de produção e de
operações atua principalmente no sentido estratégico, pois articula as quantidades
compatíveis desde a capacidade de atender, envolvidos com os atributos de qualida-
de e os fatores tempo e custo, para que haja uma boa relação no atendimento das
necessidades dos clientes. Por isso, independentemente da questão relacionada ao
lucro, as funções de operações trabalham para gerar valor aos seus clientes, o que
necessariamente envolve produtos e serviços (CORRÊA, 2019).
Desse modo, fica evidenciado o importante e relevante papel da função produção no

ambiente das organizações. Cabe agora o entendimento da importância das funções
de produção e operações dentro do sistema das organizações.

SUMÁRIO 23
1.2 A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES
No contexto organizacional, por exemplo, dentro dos níveis hierárquicos, o estabele-

cimento de objetivos permitirá o desenvolvimento de estratégias para a organização.
Por isso, é importante compreender que é exatamente esse o momento principal da
atuação da administração da produção e operações. Também se tem a sua presen-
ça em todas as áreas das organizações, principalmente quando estas atividades, na
tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acaba-
dos, e conceitualmente no caso das operações para os serviços, consomem recursos
e nem sempre agregam valor ao produto final.
É objetivo da administração da produção e das operações trabalhar com a

gestão eficaz dessas atividades. Perceba que “As atividades desenvolvidas
por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo
prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente comple-
xa” (MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 5).
Cabe refletir se a utilização de recursos em função das exigências de determina-

dos processos de produção quando geram mais quantidades de produtos podem
permitir a ideia do conceito da produtividade. Certamente que sim, a quantidade de
produtos gerados com a menor utilização de recursos garantirá maior indicação de
produtividade. Por isso, você pode levar em consideração que
A conceituação de produtividade tem abrangência ampla. Uma delas, talvez

a mais tradicional, é a que considera a produtividade como a relação entre o
valor do produto e/ou serviço produzido e o custo dos insumos para produ-
zi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o
numerador da fração, e do input, o denominador. O valor obtido na venda do
produto e/ou serviço tem um componente primordial que muitas vezes está
fora do controle da empresa: o mercado. (MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 5-6)

24 SUMÁRIO
A função produção no contexto organizacional trabalha para desenvolver as medi-

das da produtividade, ou seja, para garantir a melhoria dos indicadores de produtivi-
dade através da redução dos tempos de produção. Ou seja, é de suma importância
considerar a medida e verificação da produtividade em qualquer que seja o nível
da organização. Por isso, é um assunto importante e bem comum nas organizações
e acompanha as ações de todos os gerentes que precisam cumprir objetivos para
aumentar a produtividade das tarefas sob a sua responsabilidade. Porém, não poderá
em nenhum momento desconsiderar os objetivos da qualidade.
Nesse sentido, perceba que a base para se alcançar um bom nível de produ-
tividade tem relação direta com o aumento do nível de satisfação dos clien-
tes o que poderá resultar na redução de preços e o aumento das vendas.
Por isso, para as questões de produtividade é fundamental produzir mais produtos

com menos recursos, o que impacta diretamente na função operação. No caso, a
observação para a redução dos desperdícios acompanhará os resultados da melhoria
da produtividade e pode implicar em redução do prazo de entrega de produto ou
serviço. Ou seja, a boa medida da produtividade pode implicar a garantia do trabalho
com a utilização dos recursos de modo mais racional.

SUMÁRIO 25
Os autores Martins e Laugeni (2012) alertam sobre os fatores relacionados aos

custos, quando ressaltam que a gestão dos custos dos insumos também pode
ser controlada pela empresa. As empresas têm sofrido pressão do mercado
para baixarem os preços de vendas, o valor do output, forçando, dessa forma,
a baixarem na mesma proporção ou de forma mais acentuada os custos dos
insumos. Isso tem gerado uma verdadeira guerra pela produtividade. Pode-
-se afirmar que todas as técnicas, sejam elas modernas ou antigas, modismos
ou não, atualmente divulgadas por meio de cursos, seminários, palestras etc.,
visam ao aumento da produtividade, seja em âmbitos pessoal, departamen-
tal, empresarial ou macroeconômico (MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 5-6).
Nesse sentido, visando à melhoria da produtividade tem-se o contexto da Revolução

Industrial, onde surgem várias influências no mundo das fábricas, particularmente
nos ambientes da produção com o advento da revolução industrial. Entenda mais, a
seguir.
1.3 A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E AS INFLUÊNCIAS

NOS AMBIENTES DA INDÚSTRIA
É importante ressaltar que, para o estudo da função produção nas organizações,

é necessário entender como se deu o processo de revolução histórica da adminis-
tração da produção no contexto das empresas. Ao compreender sobre o início da
produção e sua relação com o processo de produção a partir do modo artesanal de
produção, vale entender que esse processo inicial de produção encontrou inúmeras
dificuldades para continuar atuando em decorrência do surgimento da Revolução
Industrial, que precisamente culminou com a decadência do processo artesanal em
1764. Quando James Watt, a partir da descoberta da máquina a vapor, ressignifica o
trabalho trocando a força humana pela força motriz, tem-se o início da substituição
da força humana em algumas situações pela força da máquina (MARTINS; LAUGENI,
2012).

26 SUMÁRIO
A figura a seguir ilustra as influências da era industrial nos ambientes da produção,

uma vez que a partir das operações planejadas, a utilização dos recursos produzia
resultados eficientes, eficazes e lucrativos.
FIGURA 1 - INFLUÊNCIAS DA ERA INDUSTRIAL NO MUNDO FÍSICO
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de CHIAVENATO, 2014.
Desse modo, as operações na indústria enfatizam tarefas específicas, repetitivas e

rotineiras, capazes de gerar resultados com bom aproveitamento em termos finan-
ceiros. As tarefas no chão de fábrica eram desempenhadas baseadas nos princípios
da divisão do trabalho.
O conceito da “divisão do trabalho” explicado na obra de Adam Smith, ilustrado na

figura apresentada, foi primeiramente formalizado como conceito pelo economista
em seu livro A riqueza das nações, em 1776. Talvez o pilar da divisão do trabalho seja
a linha de montagem, onde os produtos se movem ao longo de um caminho único e
são construídos por operadores que repetem continuamente uma única tarefa. Esse
é o modelo predominante do projeto do trabalho na maioria dos produtos fabrica-
dos em massa e em alguns serviços produzidos em massa (por exemplo, comida
fast-food).
A divisão do trabalho impõe efeitos positivos e negativos, mas é ainda um fator signi-
ficativo no projeto do trabalho. Projetando métodos de trabalho tem-se o conceito
de administração científica.

SUMÁRIO 27
O termo “administração científica” estabeleceu-se em 1911 com a publica-

ção do livro com o mesmo título por Frederick Taylor (essa abordagem total
ao projeto do trabalho é, às vezes, referida pejorativamente como tayloris-
mo). Nesse livro, ele identificou o que viu como princípios básicos da admi-
nistração científica.
A partir da adoção da administração científica, apoiada no princípio da divisão do

trabalho, surge nas fábricas um novo contexto, um novo padrão de produção em que:
[...] os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, come-
çaram a ser agrupados nas primeiras fábricas. Essa verdadeira revolução na
maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigên-
cias, como a padronização dos produtos e seus processos de fabricação; o trei-
namento e a habilitação da mão de obra direta; a criação e o desenvolvimento
dos quadros gerenciais e de supervisão; o desenvolvimento de técnicas de
planejamento e controles financeiros e da produção; e o desenvolvimento de
técnicas de vendas. Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o
eram na época, como o conceito de padronização de componentes introduzi-
do por Eli Whitney, em 1790. (MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 2)
Com a Revolução Industrial e o conceito da divisão do trabalho, criou-se um ambien-

te propício à disseminação dos princípios da administração científica. Perceba que,
com essa sucessão de acontecimentos por causa do início do uso da tecnologia, os
processos de fabricação são mais exatos e precisos, requerendo o uso de desenhos
dos processos de fabricação, ou seja, têm início a utilização do conceito de projeto do
produto e o envolvimento de questões técnicas relacionadas aos processos produti-
vos, instalações, máquinas e equipamentos. Desse modo, temos uma caracterização
da função técnica que responde à compreensão da função produção devido a uma
necessidade de caráter essencialmente técnico para a sua operação.

28 SUMÁRIO
Para saber mais sobre o surgimento da administração científica, pesquise

sobre as contribuições dos autores Petrônio Martins e Fernando Laugeni, que
ressaltam que “No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os traba-
lhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica.
Com os trabalhos dele, surge a sistematização do conceito de produtividade,
isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos
de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o
menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas
as empresas, alterando apenas as técnicas utilizadas” (MARTINS; LAUGENI,
2012, p. 2).
Sob o enfoque das Teorias da Administração, oriundas dos princípios da administra-

ção científica, as contribuições de Chiavenato (2014 b) permitem relembrar que essa
atenção às estruturas se inicia com o engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), por
volta de 1916, com a publicação de seu livro Administração Industrial e Geral. Fayol
defendia que a empresa no seu todo é composta de seis funções básicas: administra-
tiva, técnica, comercial, financeira, contábil e de segurança. Ele, no entanto, valorizou
a função administrativa que coordena e integra todos os conceitos das demais.
Em função da definição da função administrativa que absorvia os atos de prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar, Fayol entendia que o exercício da função
administrativa tinha exatamente essas responsabilidades. Em relação ao âmbito do
“chão da fábrica”, a função técnica enquadra-se dentro dos princípios da administra-
ção, conforme apresentado por Chiavenato,
Fayol pretendia traçar os caminhos de uma ciência por meio de princípios

gerais e universais de administração que pudessem servir a todo e qualquer
tipo de organização e funcionassem como aspectos normativos e prescritivos
para focalizar todas as situações. Com Fayol surgiu a Teoria Clássica da Admi-
nistração. A ideia era padronizar e proporcionar regras genéricas de aplicação,
como uma espécie de receituário para lidar com todos os assuntos adminis-
trativos. (CHIAVENATO, 2014a, p. 39)

SUMÁRIO 29
A figura a seguir ilustra, no contexto das funções básicas citadas, a relação da depen-
dência dos resultados obtidos a partir da aplicação dos princípios básicos da adminis-
tração. Ou seja, reforçando o desdobramento da função administrativa com as ações
de planejar ou prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Esse desdobra-
mento é visível quando observamos a visão da transformação dos recursos de entra-
da (inputs) para gerar os recursos de saída (outputs). Nesse contexto da concepção
dos princípios gerais da administração: a função comercial para cuidar das relações
de compra e venda; a função financeira para cuidar do caixa da empresa; a função
contábil responsável pelos registros contábeis da empresa; e a função de segurança
com a responsabilidade das questões patrimoniais da empresa.
FIGURA 2 - A EFICIÊNCIA E A APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de CHIAVENATO, 2014.
Em relação à ligação entre o input e o output é importante saber que:
A análise da relação entre o output – medida quantitativa do que foi produzi-

do, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produ-
tos e/ou serviços finais – e o input – medida quantitativa dos insumos, como
quantidade ou valor das matérias-primas, mão de obra, energia elétrica,
capital, instalações prediais e outras – nos permite quantificar a produtivida-
de, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
(MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 2)
Ou seja, através da transformação dos insumos de entrada, como energia e matéria-

-prima, pelos processos produtivos, são gerados bens ou serviços.
Cabe agora a você entender como essa transformação se deu ao longo da evolução
da administração da produção.

30 SUMÁRIO
1.4 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO
A evolução da administração da produção passou por várias fases e percorreu etapas

para que fosse possível demarcar o registro da sua evolução: desde a fase da produ-
ção artesanal, que é afetada pela influência da Revolução Industrial, por exemplo,
por James Watt, através da fase marcante dos processos de substituição da força de
trabalho pela participação da mão de obra pelo uso da máquina a vapor. Você pode-
rá concluir que, por causa do uso da máquina, o artesão perde espaço de trabalho,
sendo que nesse momento surge dentro do contexto da organização racional do
trabalho a figura característica da fábrica. O que você precisa compreender que ocor-
re nesse ambiente das fábricas? Perceba que a forma de organização do trabalho
implica alcançar objetivos e de modo organizado produzir considerando prazo de
entrega e parâmetros de preço correspondendo a preço determinado. Acerca dessa
conduta, você pode observar que há uma mudança da fase artesanal para a forma de
produzir dentro dos padrões da indústria que seguia a padronização dos produtos
e também dos processos de produção. A fábrica ao reproduzir o conceito da divisão
do trabalho é um ambiente que retrata a figura da hierarquia, unidade de coman-
do, unidade de direção, por exemplo, através da atuação do supervisor funcional. É
importante considerar que essa evolução exigiu adaptações e trabalhos que geraram,
por exemplo, ações específicas no ramo industrial para muitas e diferentes atuações
em vários mercados. Assim, nesse tópico, você aprenderá que através da transforma-
ção dos insumos pela evolução da administração da produção são gerados bens ou
serviços de que hoje dispomos. A partir da transformação da ideia do que o mercado
precisa e quer, é possível entender que os sistemas de produção também se volta-
ram para a real necessidade de produzir orientados ao consumo. Ou seja, se apenas o
interesse é na quantidade produzida em termos de volume, o sistema como um todo
pode apenas produzir e gerar estoques. A base da indústria e a sua expansão desde a
fase da produção artesanal foi expandida até o modelo da produção em massa.

SUMÁRIO 31
Considerando essa expansão do modelo de produção, o professor Daniel

Moreira (2008) no contexto da evolução da administração da produção rela-
cionada com aplicações na indústria ressalta sobre a amplitude da aplicação
do termo indústria. Ele também lembra sobre os casos da Ford e da Gene-
ral Motors através da exemplificação da produção de carros e caminhões,
empresas relacionadas com o ramo industrial. Ou a marca Omo, com a indus-
trialização para o sabão em pó; e o nome Sadia, para o caso dos alimentos
industrializados. Ou seja, às vezes, a palavra “indústria” é usada em sentido
genérico, com o significado de “atividade” ou produção de algo (MOREIRA,
2008, p. 13-14).
A figura a seguir ilustra as práticas iniciais na indústria até o estabelecimento da

adoção e prática das linhas de montagem concebidas por Henry Ford. O fluxo de
trabalho é estabelecido pela máquina que conduzirá o tempo para cada operação
fragmentada, ou seja, realizada através da combinação de pequenas tarefas para
conceber o sistema de produção em série dentro da linha de montagem sendo capaz
de produzir quantidades de produtos padronizados. Assim, as tarefas individuais são
desempenhadas em cada posto de trabalho com o uso de máquinas e ferramentas
específicas para cada função.
Nesse ambiente a linha de montagem é o grande diferencial que permitirá a implan-

tação da produção em série de produtos, considerando que as funções desempenha-
das pelos operários são especializadas e colaboram com o desempenho em tempo
padronizado e executa movimentos básicos planejados para evitar movimentos
desnecessários. É uma atuação que revela a atuação do operário no chão de fábrica
de maneira especializada. As tarefas são executadas repetidas vezes pelo operador no
fluxo estabelecido e respeitando a sucessão de tarefas que estão fragmentadas dentro
do conjunto de tarefas para a obtenção do produto que está sendo processado.

32 SUMÁRIO
FIGURA 3 - LINHAS DE MONTAGEM CONTEMPORÂNEAS DE HENRY FORD
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM, 2019.
Nesse momento você poderá ampliar o seu conhecimento e pesquisar sobre

o artigo produzido pelo professor Claude Machline, “A Evolução da Admi-
nistração no Brasil”, publicação da área da administração. É um texto clássi-
co que pode servir de boa orientação acadêmica. Compreenda que o autor
argumenta sobre a evolução da Administração da Produção nas empresas
brasileiras e descreve os conceitos e os métodos ensinados e a prática nas
indústrias. A importância consiste no fato de o autor defender que os obje-
tivos do artigo priorizam a descrição dos processos de mudanças nas indús-
trias quanto às práticas dos métodos de gestão.

SUMÁRIO 33
Você pode observar, no caso da Figura 4, a ilustração do reflexo na indústria

em termos das quantidades envolvidas de produção, mão de obra com a
prática da produção em massa, por exemplo, com as linhas de montagem
na indústria automobilística.
FIGURA 4 - HENRY FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA
Nesse caso a indústria automobilística é um exemplo marcante. A função técnica

expandida para o conceito da função produção é acompanhada pelas aplicações

34 SUMÁRIO
de conceitos e técnicas no chão de fábrica, que ajudaram a aumentar e melhorar a

produtividade com eficiência no uso dos recursos produtivos. Isso ajuda no entendi-
mento da evolução da administração da produção com a introdução do conceito de
gestão focalizada nos processos de produção das organizações, além da necessidade
de trabalhar de modo integrado com outras áreas funcionais envolvendo marketing,
finanças e pessoas, para ampliar o conceito da administração da produção e a sua
relação e aplicação no ambiente das indústrias.
Com o uso das técnicas administrativas e gerenciais nos ambientes da indústria é

possível entender o alcance da evolução da administração da produção, por exem-
plo, com as linhas de montagem atuais ilustradas na Figura 5. Você poderá conside-
rar nesse ambiente a prática da flexibilidade nos processos produtivos, tal que seja
perceptível certo grau de autonomia por parte dos operários. Isso pode significar a
possibilidade de influência no processo produtivo sendo capazes de demonstrar
capacidade para o exercício de multitarefas.
FIGURA 5 - AS LINHAS DE MONTAGEM ATUAIS

SUMÁRIO 35
1.4.1 AS PRÁTICAS GERENCIAIS NO CHÃO DE FÁBRICA
Desde o seu início, a indústria automobilística, com os esforços pioneiros de Henry

Ford e Alfred Sloan, precursores de um tempo que verdadeiramente mudou o mundo,
ainda continua disseminando técnica e métodos de trabalho. No decorrer dos anos,
desde a produção em série, dos tempos de Ford, até as experiências mais inovadoras
no Japão e Europa, esse ramo da indústria ainda é ponto de referência para os avan-
ços das técnicas produtivas. Assim, você tem a oportunidade de visualizar de modo
compreensivo que as práticas gerenciais no chão de fábrica permitiram o aumento
da produtividade através dos avanços da administração da produção, principalmen-
te considerando a necessidade de mudanças para alcançar de maneira contínua os
níveis de melhoria com produtividade e de maneira integrada e interdisciplinar. Essas
práticas permitiram trabalhar com mais flexibilidade no contexto do planejamento
e controle da produção para a melhor utilização dos recursos produtivos disponiveis.
Portanto, a adoção de um conjunto de técnicas administrativas no chão de fábrica
permitiu a transformação do chão de fábrica capaz de produzir de modo integrado
com eficiência e efetividade, ou seja, capaz de considerar os pedidos em termos de
demanda e ter a capacidade do pleno atendimento com sistemas de produção foca-
lizados e com operários no contexto do exercício multifuncional e polivalente.
Você poderá pesquisar o texto “Administração da Produção nas Organi-

zações: Uma Breve Revisão Teórica”, elaborado por Silva, Ba e Nicolau. Os
autores definem que “a geração de produtos ou serviços que são lançados
no mercado a fim de atender determinada demanda. As organizações são
constituídas não apenas por máquinas e estruturas, mas também por recur-
sos humanos. Estes, por sua vez, operam funções produtivas as quais auxi-
liam as organizações a atingirem seus objetivos”. Por isso, é um texto em que
você poderá aprender o papel de contribuição do operário que fica integra-
do ao processo produtivo e participa com certa autonomia e flexibilidade do
processo produtivo.

36 SUMÁRIO
E as inovações nos processos produtivos com a automação e a robotização conti-

nuam mudando, à medida que novas formas e métodos de produção são utilizados
nos ambientes produtivos nos sistemas de produção. Profundas mudanças nas rela-
ções de trabalho e a competitividade, por exemplo, levaram de modo geral as empre-
sas a adotarem novas posturas e técnicas gerenciais com visão integrada de todos os
atores envolvidos com o processo de produção. Tal que, na Figura 6, a seguir, ilustram-
-se as principais influências sobre o projeto do trabalho configurado para a redução
de custos e adequada alocação do tempo de trabalho e o projeto do ambiente de
trabalho no contexto das “Eras da Administração” em termos da utilização das ferra-
mentas tecnológicas disponíveis que explicam as influências desde o período da era
industrial clássica até o uso intensivo da tecnologia da informação com equipamen-
tos e máquinas conectadas através da conectividade permitida com o mundo da
internet aplicado ao chão da fábrica nos sistemas de produção.
FIGURA 6 - INFLUÊNCIAS DAS “ERAS DA ADMINISTRAÇÃO”
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de CHIAVENATO, 2014a.
Por isso, perceba as influências sobre o projeto do trabalho, ilustradas na Figura 7:
FIGURA 7 - AS PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS SOBRE O PROJETO DO TRABALHO
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018, p. 315.

SUMÁRIO 37
Com isso, várias mudanças nos ambientes da produção propiciaram condições para
mudanças significativas no sentido da aplicação de práticas gerenciais para a melho-
ria da produtividade e redução de custos com reflexos nas quantidades e no controle
da geração de estoques. Ou seja, isso permite até pensar na melhoria da eficiência
operacional das organizações, principalmente a partir dos ambientes da indústria
como resultado da evolução da função produção no contexto da administração da
produção.
BIBLIOGRAFIA COMENTADA
É importante a leitura do primeiro capítulo do livro de Daniel Moreira, sob o título
A Administração da Produção e Operações. No final do capítulo 1, o autor trata de
conceituar pontos de interesse para o entendimento do tema. Por exemplo, ele abor-
da a Administração da Produção e Operações (APO) argumentando que “é uma das
grandes divisões funcionais, nas quais se costuma dividir a Administração de Empre-
sas para efeitos didáticos” (Moreira, 2008). É importante conhecer a defesa apresen-
tada pelo autor, quando ele define prestação de serviços; e você aprenderá que “O
serviço é prestado e consumido no mesmo instante, por um contato próximo entre o
cliente e o prestador” (MOREIRA, 2008).
Aproveite as contribuições dos autores Nigel Slack, Jones e Johnston na 8ª edição da

obra Administração da Produção, quando apresentam uma série de etapas simples
para o compromisso de bom resultado no processo da aprendizagem. Logo de início
você entrará em contato com as definições conceituais da administração da produ-
ção, quando definem que ela “trata da forma como as organizações criam e entregam
serviços e produtos”. Os autores apresentam os conceitos que definem as diferenças
das posições hierárquicas vinculadas aos ambientes da produção para o supervisor
de produção e gerente de produção. Por isso, é bem importante familiarizar-se com
conceitos básicos apresentados no capítulo de introdução, quando poderá examinar
a compreensão sobre o papel funcional do administrador da produção e as relações
com os processos produtivos e as funções do gerente de produção.
Para a sua relação com uma obra atual, no caso da obra de Henrique Corrêa sobre a
Administração da Produção, além da atualidade dos exemplos, você poderá entrar
em contato com o tratamento do tema sobre o enfoque da abordagem voltada para

38 SUMÁRIO
a gestão estratégica de produção e operações. Isso é muito importante, pois, confor-

me os próprios autores relatam, procuram “contextualizá-los estrategicamente, quan-
to às implicações do uso das técnicas para a forma de a empresa desempenhar-se no
ambiente em que se insere” (CORRÊA, 2019). É importante observar que no primeiro
capítulo o tema abordado é “Introdução e evolução histórica da gestão de produção
e operações”.
Aproveite as contribuições dos autores Petrônio Martins e Fernando Laugeni, auto-

res da obra Administração da Produção, pois eles, na apresentação do livro, relatam
que a terceira edição está direcionada para atender aos estudantes e professores
na disciplina Administração da Produção com ampla abordagem no contexto para
a compreensão dos processos produtivos. Por exemplo, no primeiro capítulo você
entrará em contato com os tópicos evolução histórica da Administração da Produção;
visão geral de manufatura e serviços; fluxos de mercadorias, serviços e capitais; objeti-
vos da Administração da Produção/Operações; avaliação da produtividade.
CONCLUSÃO
Você aprendeu que a administração da produção no contexto teórico está funda-
mentada na divisão das suas áreas de atuação e de conhecimento dentro de uma
trajetória histórica desde, as origens com as aplicações no início das práticas da Admi-
nistração Científica e da Teoria Clássica até o momento atual, caminhando para apri-
morar a aplicação das técnicas gerenciais no chão de fábrica com foco na utilização
das ferramentas tecnológicas da era da internet para integrar e conectar máquinas,
fornecedores, fabricantes, distribuidores e o mercado com processos, por exemplo,
dentro dos sistemas de produção adequados conforme a demanda. Ao compreen-
der que a função técnica nasceu dentro do foco tradicional voltado para o controle
das questões relacionadas ao controle de equipamentos, quantidades, recursos e uso
adequado de estoques. Porém, sempre considerando a articulação com o incremen-
to dos recursos humanos.
Por isso, é importante lembrar que desde as bases do surgimento do pensamento

que orientou a Organização Racional do Trabalho; nesse contexto, você pode concluir
que a administração da produção é uma sequência de ações dentro da organiza-
ção, na verdade, uma sequência de atividades que sempre estão orientadas para a

SUMÁRIO 39
produção de um bem físico ou quem sabe para a geração ou para a prestação de um

serviço. Nessa relação, sob o enfoque da gestão, é realçado o perfil gerencial, portan-
to, surge a função administrativa.
O que isso significa? É exatamente o momento no qual surge a responsabilidade

de utilizar racionalmente todos os recursos disponíveis, de modo produtivo. Assim,
sempre com o desempenho e uso adequado de técnicas e ferramentas de gestão no
que diz respeito ao ambiente da produção com foco na produção de bens e também
voltado para a geração de serviços. Essa é uma função que acompanha o conjunto
de competências e habilidades do gestor da produção a partir da identificação das
necessidades de mudança no chão de fábrica para alcançar níveis de melhoria de
produtividade e redução de custos, reduzindo tempos de produção e operando com
funcionários capazes de executar multitarefas.

40 SUMÁRIO
UNIDADE 2
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Identificar a classificação dos sistemas de produção.
> Identificar os tipos de sistema de produção.
> Identificar os conceitos básicos que definem sistema de

produção e arranjo físico.
> Definir para cada sistema de produção o arranjo físico

adequado.
> Definir os tipos de layouts de acordo com os aspectos de

volume e variedade de produtos.
> Descrever os reflexos e abrangência dos sistemas de

produção nos ambientes da indústria com relação aos tipos
de sistemas e tipos de arranjo físico.
> Definir a relação dos sistemas de produção com o ambiente

de prestação de serviços.
> Definir a importância dos sistemas de produção e

operações nos ambientes empresariais, nos aspectos de
competitividade.

SUMÁRIO 41
2 CLASSIFICAÇÃO DOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Dentro do contexto da organização dos meios de produção, a Administração da
Produção e Operações trabalha com a sistematização quanto a definir os tipos de
sistemas de produção.
A partir do pressuposto da utilização dos processos transformadores num contexto

que respeita a interdependência, os processos produtivos podem ser configurados
e estabelecidos de modo racional para que tenham a capacidade de combinar os
recursos disponíveis com as necessidades requeridas para o atendimento do pedi-
do do cliente. Isso envolve atender de maneira adequada a demanda, e para isto é
importante ter volume e variedade de produtos, que são itens determinantes na defi-
nição do tipo de sistema de produção a ser adotado no processo.
Desse modo, a escolha de um determinado sistema de produção deve levar em conta

a concepção do arranjo físico do processo produtivo. Em outras palavras, o layout
representa exatamente a forma como o espaço físico é organizado para atender a
um objetivo determinado no processo, propiciando, assim, a linearidade no processo
produtivo.
Nesta unidade, serão trabalhados os conceitos que possibilitam definir e classificar

os tipos de sistemas de produção, bem como os respectivos layouts, em termos de
arranjo físico, que influem diretamente nos aspectos necessários para as decisões
acerca tanto da administração da produção e operações quanto de aspectos como
quantidade, variedade, flexibilidade e custos.
Vamos lá?
INTRODUÇÃO
Para adentrarmos no conceito dos sistemas de produção, vale ressaltar que, dentro do
campo da administração da produção e operações nas organizações, apresentam-se

42 SUMÁRIO
aspectos importantes para a sistematização dos tipos de sistemas que impactam

diretamente no processo operacional da produção.
A compreensão de como se dá a utilização dos processos transformadores das áreas

de produção refletem um aspecto importante para a produção, que é o grau de
relacionamento e interdependência dos processos produtivos. Nesse sentido, deve-
-se atentar que cada sistema de produção requer uma configuração específica, o
que denota a necessidade de se estabelecer características únicas que representam
a combinação física dos recursos disponíveis com a finalidade de atender às neces-
sidades requeridas pelo cliente ou fornecedor em termos de velocidade, quantida-
de e variedade, porém, dentro dos aspectos que influem nos custos e impactam na
produção.
Sendo assim, um dos pontos relevantes é o layout que representa exatamente a forma
como o espaço físico deve ser organizado para atender ao objetivo determinado.
A partir dessa contextualização serão trabalhados os conceitos que possibilitam defi-

nir e classificar os tipos de sistemas de produção e os respectivos layouts, em termos
de arranjo físico, que são influenciadores diretos do processo produtivo, bem como
propiciar o entendimento da importância de uma cadência no processo de produ-
ção e operação dentro das organizações.
Bons estudos!
2.1 DEFINIÇÃO DO SIGNIFICADO E CONCEITO DE

SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A palavra sistema tem sua origem proveniente do grego e do latim, na palavra syste-
ma. A sua origem permite compreender que sistema é na verdade um conjunto de
elementos que são interdependentes, mas que atuam de forma a produzir um todo
organizado. Isto é, junto e acrescido do conceito de permanecer, a palavra systema
na origem é aquilo que está ou permanece junto. Cabe ressaltar ainda que, em um
contexto mais amplo, o sistema possui a característica de atender a um objetivo geral
que precisa ser alcançado. Nesse contexto, é necessário definir como é a escolha do
processo de produção para aquele produto que será manufaturado.

SUMÁRIO 43
Considerando isso, entende-se que o conceito de sistema está relacionado direta-

mente aos componentes que são transformados na área de produção para gerar um
bem físico ou serviço que deverá atender às necessidades específicas da produção,
tais como variedade e volume de produtos.
Nesse sentido, o conceito de sistema permeia a noção que este é a união de inúme-
ras partes diferentes. Ou seja, entender essa origem permite aprender que, desde a
sua origem, o sistema é aquele que faz algo funcionar em união ou junto. Você pode
perceber que essa definição tem ocorrência em várias áreas de conhecimento, por
exemplo, nas Ciências da Saúde, nas áreas da Comunicação, Direito e na Adminis-
tração. Então, considerando essa definição, se todas as partes estão integradas, espe-
ra-se que haja a completa sinergia dos elementos deste sistema para garantir que o
objetivo determinado possa ser atingido. Ou seja, o sistema é um conjunto de partes
com diferentes e específicas funções integradas, relacionadas, pois o mau ajuste ou
funcionamento de uma das partes pode provocar ocorrências tais como mau funcio-
namento, que levará a falhas no sistema como um todo.
Então, em primeiro lugar, é importante entender que há maneiras diferentes para

a apresentação das classificações dos sistemas de produção. A ocorrência desses
diferentes modos de produção é explicada pelas diferentes formas de combinar os
elementos básicos que são observados na sequência entre os recursos de entrada e
o modo de transformação na área de transformação que será capaz de gerar bens ou
serviços. Ou seja, a partir disso, entendemos que os diferentes tipos de combinação
dos recursos de entrada definidos como inputs geram a produção dos recursos de
saída, definidos como outputs.
Observe a figura a seguir, que ilustra essa definição através da visão sistêmica. Isso
resulta em diferentes processos de transformação a partir da administração da produ-
ção dos recursos de entrada para produzir recursos de saída com valor agregado para
o atendimento destinado aos clientes.

44 SUMÁRIO
FIGURA 8 - SISTEMA DE PRODUÇÃO E PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
• Materiais • Instalação
• Informações • Funcionários
Recursos de PROCESSO DE Recursos de VALOR

Entrada TRANSFORMAÇÃO Saída AGREGADO
INPUTS OUTPUTS CLIENTES
Fonte: Elaborada pelo autor (adaptada de SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018, p. 13).
Como ilustrado na figura, perceba que os materiais constituem os recursos de entra-

da, dentre eles podemos destacar os recursos materiais, tecnológicos, humanos,
financeiros etc. Observe que as instalações representam o espaço físico onde ocor-
rerão as transformações. Isso significa, por exemplo, a transformação da matéria-pri-
ma em algum produto, por exemplo, em uma etapa do processo produtivo. Por isso,
conforme as características dessa combinação com os elementos que constituem um
modo de produção considerando as condições de volume e variedade dos produtos
gerados, é possível definir os tipos de sistemas de produção.

SUMÁRIO 45
Observe que os vários tipos de processos de produção nas fábricas surgem

em função da configuração dos equipamentos, volume e variedade dos
produtos. Por exemplo, uma fábrica de alto-falantes trabalha com linhas
de montagem com trabalhos manuais. Nesse caso, os vários funcionários
desenvolvem o trabalho lado a lado e montam os produtos com a utilização
de ferramentas e dispositivos dentro das rotinas dos processos de produção.
Quando um funcionário utiliza ferramentas, como ferro de solda e parafusa-
deira, isso significa que ele está realizando as operações do processo produ-
tivo nas operações da fábrica. Em outros casos, você poderá visualizar maior
quantidade de equipamentos de grande porte em relação às quantidades
de funcionários, por exemplo, no caso das indústrias petroquímicas.
Desse modo, conclui-se que um sistema é necessariamente um conjunto de elemen-

tos com atuação interdependente, mas que estão ajustados e combinados com o
objetivo de produzir, formar, gerar algo que no todo está organizado. Ou seja, a partir
das entradas de matéria-prima, insumos, o processo de transformação é iniciado atra-
vés da mão de obra que reproduz operações sequenciadas, planejadas e até repe-
titivas, ou com a utilização de tecnologia que produz as saídas do sistema gerando
produto e assim estoques. O autor Henrique Corrêa (2019) ajuda na compreensão
para identificar os processos produtivos, considerando que existem padrões na varie-
dade dos processos.
Entenda, a seguir, como se dá a classificação dos tipos de sistemas de produção, bem

como são estabelecidos os processos de fabricação de produtos.
2.2 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OS

PROCESSOS DE FABRICAÇÃO
Para compreender os sistemas de produção, é importante compreender que

neste contexto a administração da produção é entendida como o resultado de

46 SUMÁRIO
uma sequência de atividades que são orientadas para produção de um bem físico.
Também é definida para o caso da prestação de serviços. Por isso, são estabelecidos
os tipos de sistemas de produção permitindo a devida atuação do administrador na
gestão da produção com a responsabilidade de administrar e controlar o desempe-
nho da produção dos bens e dos serviços para atender aos objetivos estabelecidos
para os volumes e variedades de produtos que são fabricados.
Veja a figura a seguir, que ilustra os tipos de processos dentro da produção.
FIGURA 9 - TIPOS DE PROCESSOS X OBJETIVOS.
Flexibilidade
Projeto
Jobbing
Lotes
Massa
Custo
Contínuo
As quantidades em termos de volume de produção têm uma relação direta com o

tipo de processo de produção. Do mesmo modo, a quantidade de variedade indica
também as características do tipo de processo de produção. Ou seja, essa proposta
didática apresentada por Slack, Jones e Johnston (2018) ilustra a divisão tradicional
dos tipos de processos de manufatura, bastando observar que a variedade associa
características de diferenciação do produto.
A partir dessa compreensão da importância da diferenciação do produto para a

produção, conheça os principais tipos de processos.

SUMÁRIO 47
2.2.1 TIPO DE PROCESSO POR PROJETO
Agora, você aprenderá sobre a classificação dos sistemas de produção e os respecti-

vos tipos de processos de produção. Assim, você poderá observar e compreender a
influência do volume de produção que poderá variar da quantidade baixa até atingir
alto volume de produção. Observe que a figura apresentada a seguir ilustra os tipos
de processos em manufatura, ao considerar as quantidades de produtos em termos
de volume de produção no eixo horizontal variando de baixo volume até alto volume
em relação à variedade dos produtos e variando de quantidade baixa até alta.
FIGURA 10 - PROCESSOS
Baixo Alto
Volume
Alta
Processos
de projeto
Processos
de jobbing
Variedade
Processos
de lotes
Processos
em massa
Processos
Baixa
contínuos
2.2.2 TIPO DE PROCESSO POR JOBBING
O processo por jobbing é decorrente do trabalho que tem origem na encomenda

de determinado produto que será confeccionado sob medida. Isso tem implicação
no modo como ele será fabricado, portanto, tendo consequências nas variadas e
específicas operações que exigirão equipamentos específicos. O que chama atenção
nesse processo é o grau de diferenciação dos produtos, principalmente quando você
entende que para este processo é importante considerar as quantidades de produtos

48 SUMÁRIO
em relação à variedade dos produtos. Ou seja, nesse caso, a quantidade de produtos

é diferente da situação do processo por projeto, pois a quantidade não é mínima.
Processos por jobbing, conforme Slack, Jones e Johnston (2018), “são exem-
plificados pelo trabalho de alfaiates que trabalham com roupas sob medida,
muitas operações de engenharia de precisão, como ferramentarias especia-
lizadas, oficinas de restauração de móveis e gráficas que imprimem ingres-
sos para um evento social local. Este marceneiro está usando uma tecnologia
de corte de madeira de uso geral para fabricar um produto para um cliente
individual”. Dessa forma, apresentam que “O próximo produto fabricado será
diferente (embora talvez similar) para um cliente diferente” (SLACK; JONES;
JOHNSTON, 2018, p. 208-211).
2.2.3 TIPO DE PROCESSO EM LOTE OU BATELADA
O tipo de processo denominado por batelada, ou em lote, está relacionado com o

sistema de produção que é chamado de intermitente. O que isso significa? Isso quer
dizer que, por exemplo, “a mão de obra e os equipamentos são tradicionalmente
organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipa-
mento” (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018, p. 208). Nesse caso específico, há um fluxo
onde o produto é que flui, porém, de modo irregular, para completar a etapa da fabri-
cação percorrendo todos os pontos de um centro de trabalho para o outro.
Conforme Slack, Jones e Johnston (2018) ressaltam, “o equipamento utilizado é do

tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das
particulares características das operações que estejam realizando no produto. A
própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão de obra mais especializada,
devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora
esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou
no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máqui-
na leva a uma relativa ineficiência” (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018, p. 208-211).

SUMÁRIO 49
Os autores ainda exemplificam que os processos em lotes podem ser adota-

dos para “a fabricação de máquinas-ferramentas, a produção de alguns
alimentos congelados especiais e a fabricação da maioria das peças compo-
nentes que entram em uma linha de montagem de produção em massa,
como automóveis. Nesta cozinha, o alimento está sendo preparado em
lotes. Todos os lotes passam pela mesma sequência (preparação, cozimento
e armazenagem), mas cada lote é de um prato diferente” (SLACK; JONES;
JOHNSTON, 2018, p. 208-211).
2.2.4 TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO EM MASSA
Conforme se observa a quantidade em termos de volume de produtos, ou mesmo

a variedade, surge a definição do processo de produção em massa. Desse modo,
produzem-se quantidades de bens com volume elevado e variedade considerada
de certo modo em baixa quantidade. Pode-se observar com certa naturalidade que
as atividades desempenhadas no processo de produção em massa têm característi-
ca repetitiva, portanto, forte aspecto de previsibilidade (SLACK; JONES; JOHNSTON,
2018). Desse modo, o entendimento do processo de produção em massa tem rela-
ção direta com as quantidades produzidas.
Você pode observar exemplos desse tipo de sistema ao analisar alguns

contextos de produção, tais como alimentos congelados, as montadoras de
automóveis, fábricas de televisão, dentre outros.

50 SUMÁRIO
2.2.5 TIPO DE PROCESSO DE PRODUÇÃO CONTÍNUO
A principal característica do processo de produção contínuo é a produção em larga

escala, porém, destinada a produzir poucos produtos com grau de diferenciação rela-
tivamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado
etc. (MOREIRA, 2012). Ou seja, esse tipo de processo leva em consideração a clássica
exigência da quantidade em função da previsão de demanda. No caso, a produção
do tipo contínua produz em grande quantidade, mas com pequenas diferenciações
de produtos.
Conforme Moreira (2012) ressalta, “é dita produção em massa com diferen-

ciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com
algumas diferenças entre si. Finalmente, alguns fatores devem ser cuidado-
samente pesados antes da adoção de um sistema de fluxo em linha. Além
da competição, já referida, pode-se citar o risco de obsolescência do produ-
to, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudança
tecnológica no processo (que custa a se pagar)” (MOREIRA, 2012, p. 10).
Alguns exemplos de processos contínuos estão presentes por exemplo em

centrais de tratamento de água, refinarias petroquímicas, usinas de eletrici-
dade, siderúrgicas e certas fábricas de papel.
Nesse contexto, Corrêa e Corrêa (2019) destaca que é importante a compreensão

sobre os processos produtivos quando relacionado ao volume e à variedade de fluxo.

SUMÁRIO 51
• Volume: explica a existência de processos produtivos capazes de processar

alto volume de fluxo, por exemplo, transporte público, fábricas de cimento,
parques temáticos, usinas de álcool) e processos que lidam com baixos volu-
mes de fluxo. Ainda nessa situação, temos costureiro de alta costura, fabrican-
te de máquinas especiais, consultório odontológico, fabricante de satélites.
• Variedade: processos que se configuram através de um só tipo de fluxo, o qual

percorre a mesma sequência de etapas, sem variedade. Como exemplo: fábri-
cas de vidro e de moldes especiais.
Com isso, é possível identificar os processos produtivos, considerando que existem

padrões na variedade dos processos abordados na sequência.
Agora entenda um pouco mais sobre os tipos de processos associados aos serviços.
2.3 TIPOS DE PROCESSOS APLICADOS AOS

SERVIÇOS
Cabe agora entender um pouco mais sobre os processos de produção em função

da sua aplicação aos serviços. Ou seja, com o mesmo raciocínio acerca das variá-
veis envolvidas nos processos de produção, a prestação de serviços é definida dentro
dos parâmetros que consideram de igual modo a quantidade em termos de volume
gerado e a variedade dos serviços prestados.
Observe que a figura ilustra os tipos de processos em operações de serviço.

52 SUMÁRIO
FIGURA 11 - TIPOS DE PROCESSOS EM SERVIÇOS
Flexibilidade
Serviço
profissional
Loja de
Serviços
Serviços
Custo
de massa
Fonte: Elaborada pelo autor (adaptada de SLACK; JONES; JOHNSTON 2018, p. 212).
Podemos citar como exemplos de processos aplicados aos serviços: o forne-

cimento de energia elétrica, água e gás; no mercado de entretenimento,
estádios de futebol, em serviços financeiros, grandes bancos de varejo com
atendimento automatizado por internet, dentre outros.

SUMÁRIO 53
Um exemplo é a maior livraria virtual do mundo, a Amazon. Uma vez que

alguém se torna um cliente, o sistema da empresa, baseado em seu ende-
reço eletrônico (e-mail), já o saúda de forma personalizada. Oferece, então,
sugestões ao cliente, de livros que possam interessá-lo.
2.3.1 TIPO DE PROCESSO EM SERVIÇOS

PROFISSIONAIS
O que são os processos definidos como serviços profissionais? É possível compreender,

conforme Slack, Jones e Johnston (2018, p. 208-211), que “esses serviços são opera-
dos por consultores de administração, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores,
inspetores de saúde e segurança e algumas operações de manutenção na área de
computação”. Veja que, no caso mencionado pelos autores, “consultores preparam-se
para iniciar um trabalho de consultoria”. A característica da exclusividade acompanha
essa definição. A quantidade de trabalho no sentido de volume é considerada baixa.
Serviços profissionais são processos de alto contato, em que os clientes

despendem tempo considerável no processo do serviço. Esses serviços
proporcionam altos níveis de customização (o processo é altamente adaptá-
vel para atender às necessidades individuais dos clientes). Os serviços profis-
sionais tendem a ser baseados em pessoas, não em equipamentos, e geral-
mente os funcionários são criteriosos ao servir aos clientes.

54 SUMÁRIO
2.3.2 TIPO DE PROCESSO EM LOJAS DE SERVIÇO
Do mesmo modo, é importante considerar que a customização é algo que chama

bastante atenção. Qual é a implicação? Isso significa que lojas de serviços têm relação
direta com as quantidades geradas, principalmente, em termos dos níveis de volu-
me e variedade, isso em relação ao contato com o cliente. Por isso, a customização
é requerida para atuar num ponto que determina a atuação intermediária entre os
serviços profissionais e os serviços em massa (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018).
Lojas de serviço podem ser bancos, lojas em ruas de comércio, operadoras

de turismo, locadoras de veículos, escolas, a maioria dos restaurantes, hotéis
e agências de viagem. Uma academia possui pessoal de linha de frente que
oferece orientação sobre os programas de exercícios e outros tratamentos.
Para manter um serviço confiável, o pessoal precisa seguir processos defini-
dos a cada dia.
2.3.3 TIPO DE PROCESSO EM SERVIÇOS EM MASSA
Agora o tipo de processo definido como serviços em massa é exatamente o conjunto

de operações que refletem a atuação com volume de serviços destinados às opera-
ções que são transacionadas com os clientes. Isso necessariamente requer tempo de
contato bem reduzido e obrigatoriamente quase nenhuma característica de custo-
mização. Compreenda que isso implica um espaço de atendimento, no contexto, de
um atendimento específico que obedece a procedimentos específicos e estabeleci-
dos (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018).

SUMÁRIO 55
Os serviços de massa, por exemplo, incluem supermercados, serviços de

telecomunicações, bibliotecas, emissoras de televisão. Por exemplo, um dos
tipos mais comuns de serviços em massa são os call centers, adotados por
quase todas as empresas que lidam diretamente com clientes.
2.4 ARRANJO FÍSICO OU TIPOS DE LAYOUT
Veja que, sob o enfoque teórico, é importante entender sobre os tipos de layout e
as suas relações diretamente influenciadas pelo modo de operação dos sistemas de
produção. Então, é necessário compreender sobre os tipos principais de layout deno-
minados por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e mistos.
A figura a seguir ilustra como se dá o arranjo físico de acordo com cada tipo de proces-
so de produção.
FIGURA 12 - ALTERNATIVAS DE ARRANJO FÍSICO PARA CADA TIPO DE PROCESSO
PROCESSO ARRANJO FÍSICO SERVIÇOS
POR PROJETO POSICIONAL
SERVIÇOS
PROFISSIONAIS
POR JOBBING FUNCIONAL
POR LOTE FUNCIONAL LOJA DE

EM MASSA CELULAR SERVIÇOS
SERVIÇOS DE
CONTÍNUO POR PRODUTO MASSA

56 SUMÁRIO
Uma pergunta que pode surgir é: você sabe o que é o arranjo físico e como ele pode
influenciar o desempenho? Resposta bastante didática e que contribui para o seu
aprendizado é a de Slack, Jones e Johnston, quando explicam que o “arranjo físi-
co (ou layout) de uma operação ou processo significa a forma como seus recursos
de transformação são posicionados entre si, como suas várias tarefas são alocadas a
esses recursos de transformação e a aparência geral desses recursos” (SLACK; JONES;
JOHNSTON, 2018, p. 238).
Compreenda que cada arranjo físico tem relação com a posição física em termos
relativos com os recursos utilizados na fase da transformação, isso para as operações
e processos. Isso significa que diretamente, inclusive, a alocação para as tarefas e para
os recursos faz parte dessa definição. Em outras palavras, o padrão do fluxo dos recur-
sos que são transformados durante e ao longo do processo.
Slack, Jones e Johnston destacam que arranjo físico “diz respeito ao posicionamen-
to físico de suas pessoas e instalações [...]. Arranjo físico significa decidir onde colo-
car todas as instalações, mesas, máquinas, equipamento e pessoas da operação.
Também trata da aparência física de uma operação em sentido mais amplo” (SLACK;
JONES; JOHNSTON, 2018, p. 237).
Nesse sentido, é evidente o arranjo físico influenciar o desempenho, visto que, se o

layout estiver errado, pode provocar padrões de fluxo muito longos ou confusos, filas
de clientes, longos tempos de processo, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis,
altos custos e uma resposta fraca para os que estiverem dentro da operação, sejam
eles clientes ou funcionários. Tudo isso pode ocasionar a interrupção do funciona-
mento da produção, levando à atrasos e até mesmo perdas de tempo e materiais
durante o processo.
Entende-se, então, que a escolha do arranjo físico precisa levar em conta os

objetivos pretendidos para que sejam de fato alcançados. Como exemplos
de empresas pioneiras em novos tipos de arranjos físicos temos a Volkswa-
gen e a Google.

SUMÁRIO 57
Considerando o exposto, fica claro que há uma relação de implicações que condicio-
nam a forma do arranjo físico, por exemplo, dos escritórios e o desempenho das opera-
ções, do mesmo modo que numa área de fábrica. Com muito destaque mundial, por
exemplo, podem ser observados os escritórios da Google, com relação ao espaço para
ambientes de trabalho, visto que são projetados para promover a criatividade e cola-
boração entre os funcionários.
É importante entender quais são os aspectos que tornam um arranjo físico bom.
Devemos levar em consideração que o tipo de arranjo escolhido dependerá princi-
palmente tanto da operação quanto dos objetivos determinados para esta. Podemos
destacar os seguintes aspectos antes da escolha do tipo de arranjo físico, sempre
considerando os objetivos:
1. Segurança contra riscos acidentais.
2. Segurança contra riscos intencionais (provocados por outrem).
3. Extensão do fluxo.
A partir da definição dos objetivos cabe a escolha do tipo de layout para determinada
produção. Temos os seguintes tipos de arranjos físicos ou layouts:
• Posicional ou fixo.
• Por processo ou funcional.
• Celular.
• Por produto.
• Misto.
Veja cada um separadamente, a seguir.
2.4.1 LAYOUT POSICIONAL, OU FIXO
Nesse caso, o arranjo físico denominado posicional, ou fixo, é utilizado para os siste-
mas de produção sob encomenda. Observe que Slack, Jones e Johnston (2018, p.
242) apontam a existência de “uma contradição em termos, já que os recursos trans-
formados não se movem entre os recursos de transformação”. Por outro lado, ao invés

58 SUMÁRIO
dos materiais terem movimento, quem tem atenção do movimento são os equipa-
mentos e o maquinário e as pessoas dentro das situações necessárias. Dentro dessa
definição, observa-se, ainda conforme os autores, que “isso pode ocorrer porque o
produto ou o receptor do serviço é muito grande para ser movido de forma conve-
niente, pode ser muito delicado para ser movimentado ou, talvez, pode recusar-se a
ser movido”.
Veja que, para Martins e Laugeni (2015), “o material permanece fixo em determi-
nada posição e as máquinas deslocam-se até ele, executando as operações neces-
sárias. É recomendado para produto único, em quantidade pequena ou unitária, e,
em geral, não repetitivo” (MARTINS, LAUGENI, 2015, p. 148). Nesse contexto, observe
que é possível exemplificar com as situações da fabricação de navios, transforma-
dores elétricos, turbinas, pontes rolantes, prensas hidráulicas, balanças para uso da
infraestrutura rodoferroviária, além de máquinas e equipamentos de grande porte.
Alguns exemplos de arranjo físico posicional:
• Construção de uma rodovia.
• Cirurgia de coração.
• Restaurante de alto nível.
• Construção naval.
2.4.2 LAYOUT POR PROCESSO, OU FUNCIONAL
Nessa configuração de arranjo físico, Martins e Laugeni (2015) explicam que é um

movimento dos materiais que se deslocam através de processos diferentes. Portanto,
compreenda que a existência de flexibilidade nesse tipo de arranjo permite o atendi-
mento de mudanças em função de variações de mercado, com a fabricação de produ-
tos diversificados e com quantidades variáveis (MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 147).

SUMÁRIO 59
Por isso, conforme Slack, Jones e Johnston (2018) ressaltam, os recursos e os proces-
sos que são semelhantes têm a localização aproximada em termos de proximidade
física. Ainda os autores explicam que “isso pode ocorrer porque é conveniente agru-
pá-los ou porque a utilização dos recursos de transformação é melhorada”. Nesse
sentido, as operações nesse arranjo físico trazem em si um fluxo com grau de comple-
xidade.
Assim sendo, no layout funcional é preciso estabelecer todos os centros produtivos

para que sejam minimizados os custos, por exemplo, de transportes de materiais.
Os centros devem ser alocados levando em consideração a quantidade de equipa-
mentos e até mesmo o número de funcionários para cada centro, de acordo com os
objetivos de cada.
Podemos ver o layout por processos sendo empregados em hospitais (centros

de raios X e laboratórios) e supermercados (setores para comida congelada
que precisam de tecnologia de armazenagem adequada).
2.4.3 LAYOUT CELULAR
O que é o layout celular? Entenda que ele é o resultado da configuração do arranjo

físico “em um só local”. Assim surge o conceito de célula, que pode operar máqui-
nas com funções diferentes para fabricar o produto por completo. O movimento é
visualizado com deslocamento dentro da célula. Isso traz implicações em aspectos
de flexibilidade, por exemplo, quanto ao tamanho dos lotes de produtos necessários.
Outro fator importante nesse arranjo físico é a diminuição das fases de transporte de
material e dos estoques.
Ainda nesse contexto, Slack, Jones e Johnston (2018) observam que no arranjo físico
celular há a entrada no espaço mencionado, porém, de modo dimensionado e após
os recursos passarem pela transformação, pode-se seguir na sequência para outra
célula.

60 SUMÁRIO
Arranjo físico celular é uma tentativa de pôr alguma ordem na complexida-

de do fluxo que caracteriza o arranjo físico funcional. Esses são alguns exem-
plos de arranjos físicos celulares:
• Fabricação de certos componentes do computador.
• Área para produtos de lanches rápidos em um supermercado.
2.4.4 LAYOUT POR PRODUTO
Naturalmente nas operações para a atuação dos sistemas de produção, observe que
“as máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das
operações e executadas conforme ordem estabelecida sem caminhos alternativos”
(MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 147). O que isso implica?
Segundo os autores, compreenda que “o material percorre um caminho previamen-

te determinado no processo”. Desse modo, “é indicado para produção com pouca ou
nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande
volume. Requer um alto investimento em máquinas e pode apresentar problemas
em relação à qualidade dos produtos fabricados. Para os operadores, costuma gerar
monotonia e estresse” (MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 147).
Nesse tipo de arranjo, cada produto, elemento de informação ou cliente

segue um roteiro predefinido no qual a sequência de atividades requerida
coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados fisicamente.

SUMÁRIO 61
Alguns exemplos de arranjo físico por linha de produto:
• Programa de imunização em massa.
• Restaurante self-service.
2.4.5 LAYOUT MISTO
Compreenda que podem ser projetados layouts específicos, para o caso de várias
operações com arranjos físicos híbridos, isso em diferentes partes da operação.
A partir da contribuição de Slack, Jones e Johnston (2018), entendemos que esse

tipo de layout permite, por exemplo, observar que “um hospital seria normalmente
arranjado conforme os princípios de arranjo físico funcional – cada departamento
representando um tipo particular de processo (departamento de radiologia, centros
cirúrgicos, laboratório de análises clínicas e assim por diante). Todavia, dentro de
cada departamento, arranjos físicos bastante diferentes são usados. Provavelmente,
o departamento de radiologia possua um arranjo físico funcional, os centros cirúrgi-
cos sigam arranjo físico de posição fixa e o laboratório de análises clínicas tenha um
arranjo em linha” (SLACK; JONES; JOHNSTON, 2018, p. 246).
A partir do exposto, entende-se que o sistema de produção é dependente direta-

mente do tipo de arranjo físico a ser empregado durante o processo produtivo. Perce-
be-se também como a escolha de tipo de layout impacta de maneiras diversas no
processo de produção, bem como na estruturação operacional de uma organização.
Sendo assim, é importante que seja avaliado e estudado qual o melhor tipo de arran-
jo, de acordo com os objetivos e ferramentas disponíveis, para que a produção, assim
como a operação, seja de fato produtiva – e principalmente que propicie um adequa-
do processo de produção.

62 SUMÁRIO
Veja, a seguir, algumas indicações de obras que complementarão seu conhecimento
sobre os assuntos abordados na disciplina.
• MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 2015.
Os autores ao longo do livro definem questões-chave para a compreensão dos tipos

de layout, tais como o que é arranjo físico e como ele influencia o desempenho, quais
os tipos básicos de arranjo físico usados nas operações, dentre outras questões funda-
mentais para o entendimento dos conceitos abordados na unidade.
• SLACK, N.; JONES, A. B.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8. ed. São

Paulo: Atlas, 2018.
É importante a consulta dessa obra, para ajudar na compreensão dos aspectos rele-
vantes sobre “tipos de arranjo físico”. Os autores explicam que os layouts são deriva-
dos em grande parte da manufatura, mas também utilizam exemplos que vão além
da área da manufatura, com o interesse de exemplificar como são usados em toda
uma série de operações.
• CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e opera-

ções: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
No capítulo dez da obra, você aprenderá mais sobre o “Projeto do Produto e Seleção
de Processos de Bens e Serviços”, bem como compreenderá sobre a importância do
entendimento do projeto de produto e do processo, ao analisar os aspectos existen-
tes da crescente competição no mundo das corporações.

SUMÁRIO 63
CONCLUSÃO
Diante dos conceitos apresentados na unidade sobre os tipos de sistemas de produ-
ção, você está preparado para responder sobre o tipo de arranjo físico para cada
operação, considerando os objetivos operacionais determinados dentro de uma
organização.
Você compreendeu também sobre a influência das variáveis volume e variedade de

produção em termos de quantidade, bem como o papel do administrador da produ-
ção, que desenvolve a competência para trabalhar e acompanhar as situações que
implicam conhecer o fluxo de cada uma das operações em função da relação de
dependência com suas características que consideram e respeitam aspectos como
o volume e a variedade de insumos, mão de obra, equipamentos e produtos, para,
assim, definir os tipos de sistemas de produção.
Fica claro ser importante levar em consideração que o volume e a variedade levam
a definição do “fluxo” produtivo com características de maior ou menor flexibilidade.
Você aprendeu, por exemplo, que produtos com grau de exigências específicas prova-
velmente tendem a uma configuração do arranjo físico que exija um layout específico
e de posição fixa para poder garantir as condições únicas do produto a ser fabricado.
Ou seja, as variações de volume e variedade implicam diretamente a definição dos
fluxos do processo produtivo, que impactam diretamente no sistema de produção e
nas operações.

64 SUMÁRIO
UNIDADE 3
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir os modelos de sistemas

de produção.
> Descrever o Sistema Toyota de

Produção.
> Identificar as características dos

tipos de produção tradicional e
enxuta.
> Definir a aplicabilidade do

conceito just-in-time.
> Definir o conceito de gestão da

produção.
> Identificar as diferenças

básicas entre os pensamentos
tradicional e lean.

SUMÁRIO 65
3 A PRODUÇÃO EM MASSA E
A PRODUÇÃO ENXUTA
O contexto atual focaliza os ambientes relacionados aos processos produtivos funda-
mentais para a compreensão da Administração da Produção e Operações, sendo
importante compreender como se dão a relação e as implicações dos desdobramen-
tos nos Sistemas de Produção. Considerando desde a visão tradicional até a visão
mais atualizada, que deve ser capaz de avaliar os processos produtivos, o propósito
dos processos produtivos deve ser direcionado para o entendimento do modo de
atuação do modelo de produção tradicional, que pode ser definido de duas formas
básicas: empurrado e puxado.
Ainda considerando essa visão, serão trabalhados nesta unidade os conceitos e inter-
pretações sobre os tipos de processos de produção, que são: a produção em massa, a
produção em grandes lotes e a produção empurrada. Dentro disso, os conceitos que
definem a push production e a pull production também serão trabalhados, para que
você consiga entender como cada um atua nos sistemas de produção.
A partir dessa compreensão, serão trabalhados os aspectos e influências que expli-

cam a transição da produção em massa para a produção puxada. Também será
importante entender o famoso sistema STP, Sistema Toyota de Produção, centro das
aplicações e transformações nos ambientes produtivos, por exemplo, quando desen-
volve a prática do just-in-time, que prega alguns aspectos, tais como: a eliminação de
estoques intermediários, o envolvimento humano e a prática da melhoria contínua.
Portanto, a unidade abordará ainda conceitualmente as origens do just-in-time e a

prática do kanban para a sua efetividade. Com esse posicionamento, então, é possível
compreender a importância da eliminação dos desperdícios e das perdas nos sistemas
de produção e como isso pode impactar diretamente no processo de produção. Nesse
sentido, ainda serão analisados os aspectos históricos da chamada produção enxuta.
Tal condução teórica subsidia as explicações sobre os pilares e a filosofia do Sistema
Toyota de Produção, particularmente nas definições da sua estruturação. E, por fim,
para finalizar a unidade, teremos o entendimento do pensamento chamado lean, que
cria ambiente propício para analisar, e das aplicações e vantagens da produção enxuta.
Vamos lá?

66 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
Ao manter o foco nas definições e fundamentos sobre os Sistemas de Produção,
esta unidade apresentará as principais influências geradas a partir das mudanças
tecnológicas oriundas das transformações que ocorreram nos ambientes fabris após
a Revolução Industrial. Essas transformações no sistema de produção proporciona-
ram o surgimento das chamadas práticas voltadas para uma organização racional do
trabalho. Dentro desse contexto também temos a importância das contribuições de
Taylor e de seus vários seguidores, que alteraram os padrões dos sistemas de produ-
ção. Você também compreenderá como, a partir do incremento técnico e operacio-
nal proveniente da incorporação do conceito de linha de montagem, proposto por
Henry Ford, impactou-se na produção ao aliar a necessidade de maiores volumes
de produção para atender ao cenário econômico que se transforma dia após dia.
Essa necessidade de atendimento imediato impactava diretamente em uma maior
disponibilidade de recursos de produção, estabelecendo o que hoje conhecemos
como sistema de produção em massa.
Tradicionalmente os exemplos desse tipo de sistema são utilizados no contexto

da indústria automobilística. No entanto, as aplicações conceituais são pertinentes
também aos ambientes industriais e nas operações de serviço.
Ainda nesse contexto dos sistemas de produção, surge uma importante contribui-
ção japonesa através da ênfase na eliminação de desperdícios, a qual traz uma nova
concepção capaz de mudar os padrões estabelecidos desde o sistema Ford de produ-
ção, chamado just-in-time.
Na década de 90, surgem também várias contribuições que alteraram o modo de

enxergar a produção, como, por exemplo, as concepções de produção enxuta, o que
irá consolidar a transição da produção empurrada para a produção puxada.
Por isso, é fundamental a reflexão dessas práticas nos ambientes produtivos, para que
solucionem além dos problemas técnicos e sejam capazes de criar soluções abran-
gentes para o dia a dia da organização. Cada um de nós nas organizações sempre se
questiona em termos de qual é a minha responsabilidade? Qual a melhor resposta? A
melhor resposta focaliza o interesse vinculado ao seu completo aprendizado. Porém,
sem o seu envolvimento não há como conseguir a realização de todos os objetivos
envolvidos a partir do seu esforço.
Boa leitura e bons estudos!

SUMÁRIO 67
3.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO TRADICIONAL E

SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
Neste momento, é interessante que você entenda os conceitos que ajudam a definir
os sistemas de produção desde a concepção tradicional até o modelo denominado
sistema de produção puxado. Você sabe quais são as implicações para o ambiente
produtivo desse novo modelo de produção?
A principal implicação é, para entender os sistemas mais atuais, ser preciso refletir
sobre os principais fatores que antecederam as formas de organização do trabalho.
Por exemplo, é importante considerar que o modo de produção artesanal antecede
o modo de produção em massa.
Conforme a contribuição de Shigeo Shingo, quando escreveu sobre o Sistema Toyo-

ta de Produção, ao comentar sobre o trabalho de Taiichi Ohno, no livro O Sistema
Toyota de Produção, o autor se manifesta de modo favorável em termos da quanti-
dade que seja mais adequada para propiciar o gerenciamento da produção, desta-
cando que o Sistema Toyota de Produção adota uma posição contrária ao Sistema de
Produção em Massa. Nesse contexto, é importante reproduzir a fala de Taiichi Ohno:
O Sistema Toyota de Produção desenvolveu-se a partir de uma necessida-

de. Certas restrições no mercado tornaram necessária a produção de peque-
nas quantidades de muitas variedades (de produtos) sob condições de baixa
demanda; foi esse concentradamente o destino da indústria automobilística
japonesa no período de pós-guerra. (SHINGO, 2007, p. 25)
Portanto, entenda que essa contextualização marca o ponto de ruptura, pois, no

contexto da produção tradicional, essa ampliação conseguiu alcançar níveis mais
elevados em termos de envolvimento nos processos produtivos, bem como no surgi-
mento de novos modos de produção. Veja, a seguir, alguns desses modos.

68 SUMÁRIO
3.1.1 A PRODUÇÃO EM MASSA, A PRODUÇÃO EM

GRANDES LOTES E A PRODUÇÃO EMPURRADA
É sabido que nas décadas próximas ao período do início da Revolução Industrial a

produção artesanal era o modo de produção praticado, pois ainda era capaz de aten-
der às quantidades de produtos consumidos, até ocorrer a expansão do mercado.
Essa expansão implicou mudanças no modo de produção através do uso da produ-
ção que combinaria diferentes máquinas com o desenvolvimento de novas técnicas
para que fosse possível racionalizar os processos produtivos para assim substituir o
modo artesanal de produção para a concepção da produção em série. Ou seja, passa
a ser frequente a associação da produção empurrada com a convivência de grandes
estoques.
Nas primeiras décadas do século XX, com os conceitos trazidos da Administração

Científica, de Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, houve o estabelecimento
de uma nova sistemática da gestão de produção nos ambientes fabris que influen-
ciaram na prática que “afirma que todas as atividades desenvolvidas por uma empre-
sa para atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacio-
nam, muitas vezes de forma extremamente complexa” (MARTINS; LAUGENI, 2015,
p. 5), considerando “que tais atividades, na tentativa de transformar insumos, como
matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, sempre consomem recursos,
mas nem sempre agregam valor ao produto final” (MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 5).
Essa é uma prática frequente que contribui para a compreensão da gestão da produ-
ção. Entende-se que “A gestão eficaz dessas atividades, constitui o objetivo da Admi-
nistração da Produção/Operações, a qual, dentro deste conceito, está em todas as
áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da
empresa” (MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 5).
Após as primeiras contribuições de Taylor, tem-se a figura de Henry Ford, que trouxe
a concepção da produção em série – sendo responsável pelo novo direcionamento
do modo de produção nos Estados Unidos. A nova concepção se baseava em várias
etapas de fabricação combinadas com diferentes tipos de processos de produção,
para que fosse atendida a nova exigência do mercado de uma produção em grandes
volumes. Tudo isso, claro, em um ambiente de enorme concorrência.

SUMÁRIO 69
Nesse contexto, é fundamental entender que o conceito de linha de montagem

móvel, de Henry Ford, foi em decorrência da crescente demanda existente no merca-
do que se apresentava muito superior às quantidades produzidas. Passou-se, então,
a pensar que era possível uma produção em larga escala. A linha de montagem esta-
belecia a possibilidade do aumento da quantidade produzida de produtos devido
à divisão do trabalho e otimização da produção, visto que esse processo inovador
se pautava na produção de uma quantidade maior de operários, o que consequen-
temente impactava no aumento da produção, dentro da concepção do modelo de
produção empurrada.
Quanto a esse contexto, você precisa entender o conceito de push production dentro
da produção puxada.
Push production – o significado tem implicação direta com o sistema de

produção “empurrado”. A ideia é que o processo de produção seja orientado
para atender à demanda por previsão, portanto, transforma a matéria-prima
em produto e gera estoque para posteriormente entregar ao consumidor.
A partir desse novo conceito de produção, é importante entender a fase existente

dentro da produção em massa que se orienta para atender às quantidades de produ-
tos demandados. O que isso significa? Perceba que esse comportamento é o resulta-
do da orientação que se baseia nas quantidades previstas em termos de consumo do
mercado. Ou seja, com base nessas quantidades, o sistema é orientado para definir
as quantidades que serão produzidas. Esse é o comportamento básico do sistema de
produção em massa que impactou no modo de produção, que passou a ser definido
como “produção empurrada”.
O professor Daniel Moreira (2012) faz algumas considerações ao explicar um pouco

sobre os sistemas de produção empurrados e puxados, ao atribuir às operações tradi-
cionais as características do tipo empurrado, visto que produzem com antecedência

70 SUMÁRIO
para garantir a existência do produto no momento de atender à sua necessidade,

o que implica em ter estoque adequado. Você pode observar que basicamente o
sistema de produção que tem como ênfase a produção implica na geração de quan-
tidades produzidas sem necessariamente a caracterização do consumo. Nesse senti-
do, há com frequência a geração de uma superprodução, quando, por exemplo, não
ocorrer o consumo gerando custos.
Por outro lado, com a nova prática do JIT (just-in-time) do sistema puxado, de modo
simples, o que se implanta é que, desse modo, as orientações para as quantidades
necessárias nascem de trás para a frente, ou seja, conceitualmente a partir das quanti-
dades requeridas pelo cliente. Portanto, considere que, se os produtos não são requi-
sitados, não há a fase da produção e não há a geração de estoques desnecessários.
Por isso, com o JIT o sistema é denominado puxado, sem a existência de produtos
fabricados sem a necessidade requerida no kanban e utilizados fisicamente como
cartões de controle. Assim, você deve considerar que o tempo de espera na área de
fabricação é diminuído, e o custo total desse modo também é diminuído.
Fica evidente que há uma transição entre os modelos de produção, pois segundo
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 611), o conceito que define a ideia de
filosofia enxuta, traduzido do inglês “lean”, ampliou-se muito além das origens, parti-
cularmente no contexto do Sistema Toyota de Produção, influenciador de empresas
no Ocidente além da área industrial. Ainda conforme os autores, “Algumas organiza-
ções, especialmente agora que a filosofia enxuta está sendo aplicada de forma mais
ampla nas operações de serviço, visualizam a eliminação de desperdício como o mais
importante de todos os elementos da abordagem enxuta” (SLACK; BRANDON-JO-
NES; JOHNSTON, 2018, p. 611).
QUADRO 1 - ABORDAGEM DE MELHORAMENTOS
ABORDAGEM DE MELHORAMENTO PRÁTICAS E ÊNFASES

Centralização No cliente
Relacionamentos Entre fornecedor e cliente interno
Perfeição Meta
Fluxo Sincronizado
Variabilidade Reduzida
Inclusão De todas as pessoas
Eliminação Do desperdício
Fonte: Elaborado pelo autor.

SUMÁRIO 71
Veja que os modos de produção são estruturados em função dos elementos-chave

fundamentais da filosofia enxuta.
Entenda, a seguir, como se deu o processo de transição da produção em massa para

a puxada.
3.1.2 A TRANSIÇÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA PARA

A PRODUÇÃO PUXADA
É importante entender como a fase existente da produção em massa começa a se

orientar para atender às quantidades de produtos demandados. O que essa mudan-
ça significa? Essa mudança é o resultado da orientação que se baseia nas quantida-
des previstas em termos de consumo do mercado. Nesse contexto, a mudança é uma
identificação que acompanha as quantidades consumidas. Ou seja, com base nessas
quantidades o sistema é orientado para definir as quantidades que serão produzidas.
Esse é o comportamento básico do sistema de produção em massa.
Nesse momento compreende-se que esse comportamento passa a ser orientado

pelo mercado, de modo que as quantidades produzidas devam configurar exata-
mente o que se deve produzir. Ao contrário, a orientação é atender às quantidades
de produtos demandados e conseguir evitar estoques desnecessários. O que isso
significa? Significa que esse comportamento é capaz de definir o modo de produção
dentro do conceito da “produção puxada”. Junto com esse novo conceito de produ-
ção temos o termo pull production.
Pull production – esse conceito tem implicação direta com o sistema de

produção “puxado”. A ideia é que o processo de produção esteja orientado
para atender exatamente à demanda necessária, ou seja, é produzida neces-
sariamente a quantidade que está programada para o consumo.

72 SUMÁRIO
Observe o quadro a seguir, que apresenta uma comparação das diferenças básicas
entre o Sistema Ford e o Sistema Toyota, ao considerar o tamanho do lote e o fluxo
do produto, para concluir sobre os benefícios de cada uma das características levan-
tadas.
QUADRO 2 - DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS SISTEMAS FORD E TOYOTA
SISTEMA SISTEMA
CARACTERÍSTICA BENEFÍCIOS
TRADICIONAL FORD TOYOTA
Redução do
tamanho
Tamanho do lote Grande Pequeno
do estoque
intermediário
Possibilidade Redução
Poucos modelos (exemplo
Fluxo do produto de fluxo misto do estoque
com produto único)
(muitos modelos) intermediário
Essa comparação ajuda na compreensão da passagem do sistema de produção

tradicional para o sistema de produção que considera como fator de diferenciação o
sistema de produção puxado.
A partir do apresentado, é importante entender como um novo sistema de produ-

ção foi um marco divisório dentro dos modos existentes de produção. Esse sistema é
chamado de Modo Toyota de Produção.
3.2 VISÃO GERAL DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO
É importante aprender que o Sistema Toyota de Produção pode ser caracterizado

como a evolução de conceitos administrativos, quando enfatizam a participação e
colaboração do humano nos processos produtivos, associados ao desenvolvimento
técnico da Toyota no Japão depois da Segunda Guerra Mundial, porém estão inti-
mamente relacionados com as contribuições fundamentais de nomes como Toyo-
da Sakichi, Toyoda Kiichiro e Taiichi Ohno, que desenvolveram o Sistema Toyota de
Produção. O momento da indústria japonesa era marcado sensivelmente por uma
economia com baixos índices de produtividade associados diretamente com altos
índices de desperdícios no chão de fábrica.

SUMÁRIO 73
A própria fábrica da Toyota define o seu sistema: sigla TPS, que, em inglês, tem o signi-
ficado de Toyota Production System. A definição atribui a ligação do sistema com
questões relacionadas à cultura organizacional, pois, segundo a Toyota, tal relação
apresenta-se como objetivo de expor e ao mesmo tempo resolver problemas que
sempre surgem nos diversos ambientes e em diferentes situações sejam eles opera-
cionais e/ou administrativos.
Cabe então a pergunta: o que é o Sistema Toyota de Produção? A resposta mais

comum é que é um sistema kanban. Ou seja, esse sistema é um cartão de controle
que agrega as informações relativas aos movimentos de consumo e preparado para
identificar as anotações com a simbologia das cores para poder criar algum aler-
ta para quantidades que necessitam ser produzidas, uma vez que nele os estoques
intermediários são eliminados. Assim sendo, o sistema tem o objetivo principal de
eliminar as perdas. O STP, então, prioriza a eliminação das perdas na totalidade utili-
zando o método kanban.
Kanban é uma técnica que ajuda na implementação dos princípios e um

meio de chegar ao just-in-time.
Quando Jeffrey Liker (2007) estuda o Sistema Toyota de Produção, apresenta os 14

princípios de gestão. Você conhece os 14 princípios de gestão do maior fabricante do
mundo?
Na sequência, observe o resumo dos “14 Princípios do Modelo Toyota”.
1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo

sem detrimento de metas financeiras de curto prazo.
2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.

74 SUMÁRIO
3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho.
5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade

logo na primeira tentativa.
6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos

funcionários.
7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos

funcionários e processos.
9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam

a filosofia e a ensinem aos outros.
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os

a melhorar.
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação.
13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente

todas as opções; implementá-las com rapidez.
14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável da

melhoria contínua (kaizen).
A palavra japonesa kaizen pode ser interpretada como melhoria contínua.

Isso significa produzir com frequência sem esquecer da condição de melho-
ria para determinada atividade, sempre mantendo o foco da qualidade para
conseguir eliminar desperdícios. Essa prática implica poder conseguir agre-
gar valor ao produto ou mesmo ao serviço.
Após o exposto, cabe refletirmos sobre as origens do conceito just-in-time, bem como
a adoção da prática do kanban.

SUMÁRIO 75
3.2.1 AS ORIGENS DO JUST-IN-TIME E A PRÁTICA DO

KANBAN
Em relação ao conceito de just-in-time é importante que você conheça as origens

dessa prática para compreender as implicações no Sistema de Produção aplicado
dentro da Toyota.
O conceito do just-in-time desenvolve-se a partir de uma visita de Taiichi Ohno aos

Estados Unidos ao entender como era a dinâmica de funcionamento dos estoques
nos supermercados americanos no período posterior ao término da Segunda Guerra
Mundial. Ele percebe que o sistema é objetivo quanto ao esquema que é montado
para atender diretamente à disposição do produto ao cliente. Com base num siste-
ma que opera no varejo, os produtos dispostos nas prateleiras são retirados a partir
do fluxo de clientes, porém conforme a demanda existente, ou seja, em função da
necessidade de consumo. Desse modo, a reposição é realizada mediante e somente
após a saída do produto da prateleira, podendo ser retirado em quantidades diferen-
tes. Ou seja, com essa observação e replicação conceitual do modelo no ambiente da
fábrica, nascia o conceito de just-in-time que teria o seu efetivo acompanhamento
através dos cartões de controle denominados cartões kanban.
O termo kanban em japonês representa sinalização, registro ou propria-

mente uma placa.
Veja como as táticas passam a ser estruturadas dentro do sistema just-in-time:
QUADRO 3 - ÊNFASE E SITUAÇÃO
ÊNFASE SITUAÇÃO
Ford via o desperdício como um grande inimigo de qualquer

Preocupação com sistema efetivo de operações de manufatura, visto que criava custos
desperdício sem adicionar valor ao produto. Qualquer ação que não adicionasse
valor era uma contribuição ao desperdício.

76 SUMÁRIO
ÊNFASE SITUAÇÃO
Ênfase no melhoramento Ford reconhecia que não existia um meio simples e definitivo de
contínuo fazer as coisas que fosse constante ao longo do tempo.
Para manter seu sistema trabalhando bem, Ford reconhecia a

Redução no setup necessidade de minimizar os setups, dado que custos inevitáveis não
contribuem diretamente para adicionar valor.
Reconhecia-se que a sujeira diminua a produtividade do

empregado, tornava o local de trabalho perigoso e fazia as pessoas
Ênfase na ordem e
perderem muito tempo procurando materiais e ferramentas no
no arranjo do local de
meio da bagunça. Um local de trabalho limpo e bem organizado
trabalho
era importante para Ford, que acreditava que isso colaboraria para a
elevação do moral do empregado e de sua produtividade.
Programação desigual e flutuante causa variações no fluxo de

trabalho, que criam confusão, complicam a gerÊncia de tempo
Nivelamento da produção e obscurecem oportunidades de melhoria. Ford instituía níveis
uniformes de produção, construindo o mesmo número de carros
todos os dias.
Ford foi um dos pioneiros a se preocupar com a criação de um local

de trabalho que favorecesse a produtividade do trabalhador, o mais
importante recurso de qualquer empresa em seu ponto de vista.
Décadas depois que Ford construiu seu sistema de produção em
Respeito por pessoas massa, Ohno incorporou muitas das inovações de Ford no Sistema
Toyota de Produção. Logo no começo do século XX, Ford estava
advogando e implementando práticas muito similares aos princípios
da manufatura JIT que dirigem muitas firmas japonesas e norte-
americanas hoje em dia.
Com isso compreende-se que a adoção dessas novas condutas é capaz de fomentar as
alterações do sistema clássico de produção para o modelo mais praticado atualmente.
Os princípios, técnicas e ferramentas que caracterizam a produção enxuta foram

desenvolvidos com a finalidade de eliminar as perdas no sistema produtivo, e, para
isso, é fundamental a identificação dos chamados sete desperdícios da produção.
Segundo Jacobs e Chase (2009), considere perda no sentido do que se rela-

ciona com qualquer coisa que não seja a quantidade mínima descrita de
equipamentos, materiais, peças e operários ou colaboradores.

SUMÁRIO 77
Para uma melhor definição da prática do JIT é possível identificar sete tipos de perdas
que necessariamente devem ser eliminados durante o processo de produção:
• Por superprodução.
• Por tempo de espera.
• Por transporte.
• Por estoque.
• No processamento em si.
• No movimento.
• Devido à fabricação de produtos defeituosos.
3.2.2 HISTÓRICO DA PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Jacobs e Chase (2009), na administração da produção, considera-se que,

nos últimos 50 anos, a produção enxuta classicamente associada com a prática do
just-in-time apresenta-se como os conceitos mais importantes, principalmente na
abrangência das cadeias de suprimentos, produtiva e distributiva, entendidas como
a relação entre os insumos e os meios de transformação que geram produtos acaba-
dos, em cada momento particular e específico. No caso dos fornecedores, atua a
cadeia de suprimentos, principalmente; durante a etapa de transformação a cadeia
produtiva e, no caso do produto acabado, a sua distribuição ao mercado através da
cadeia distributiva. Considere que, uma vez que a produção enxuta atua exatamente,
focaliza-se para eliminar ao máximo as perdas. Diante disso, você pode aproveitar a
contribuição de Edward Pound, Jeffrey Bell e Mark Spearman (2015) extraída do livro
A ciência da fábrica para gestores: como líderes melhoram o desempenho em um
mundo pós-Lean, quando afirmam que a Toyota conseguiu conceber abordagem
com conotação científica quando ela reconhece que o ambiente do chão de fábrica
não era uma situação que pudesse ser representada por uma variável estática – ao
contrário, poderia ser alterada.
Sobre o nascimento da produção enxuta, Dennis (2008) relata e associa o termo com
o conceito lean. No início em 1950, Eiji Toyoda membro da família da empresa que
seria chamada de Toyota, fundada em 1937, visita a fábrica da Ford em Detroit, que
tinha uma produção considerável de veículos por dia. Posteriormente junto com

78 SUMÁRIO
Taiichi Ohno, conclui-se que a produção em massa não era adequada ao Japão sem
que fossem feitas algumas melhorias, já que ao se pensar no tamanho do mercado,
além de demandar grande variedade de produtos, necessitava-se inclusive de uma
frota de caminhões grandes e pequenos, dentre outras deficiências, isso sem consi-
derar a situação da economia ainda destruída por causa da guerra, portanto, carente
de recursos.
3.3 OS PILARES E A FILOSOFIA DO SISTEMA

TOYOTA DE PRODUÇÃO
Para entendermos a estruturação do Sistema Toyota de Produção, cabe descrever

o pensamento enxuto de sua filosofia, bem como as premissas e as consequências
para o sistema de produção.
QUADRO 4 - DEFINIÇÕES DO PENSAMENTO ENXUTO, PREMISSAS E CONSEQUÊNCIA
PENSAMENTO ENXUTO PREMISSAS CONSEQUÊNCIA
O preço é determinado pelo cliente.

Nenhum defeito deve ser
Cliente em primeiro lugar. O pedido exato do cliente deve ser
passado ao cliente.
atendido imediatamente.
As pessoas querem fazer

Pessoas são os recursos de São as pessoas que tratam contribuições valiosas para o mundo.
maior valor. os problemas. A capacidade de desenvolvimento
das pessoas é ilimitada.
Melhoria de qualidade, Promover o desenvolvimento das

Melhoria contínua (kaizen). redução de custos e do pessoas para alcançar os objetivos
lead time. propostos e agregar valor ao trabalho.
É onde há mudanças constantes,

por isso é necessário estar na área
Foco onde as coisas É onde as atividades que
para entender a condição atual.
acontecem. agregam valor acontecem.
Deve-se escutar as pessoas que estão
executando as atividades.
Uma observação levantada por Shingo (2007) atribui a Taiichi Ohno esta frase:
“Não são as ferramentas que constroem uma empresa ENXUTA e sim os processos e
os sistemas”.

SUMÁRIO 79
3.4 A ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO
A estrutura do Sistema Toyota de Produção fica facilitada quando você compreen-

de definitivamente o papel do just-in-time (JIT), considerado conforme Monden
(2015): significado de objetivamente trabalhar para produzir as quantidades neces-
sárias e dentro do tempo estipulado. Dentro do Sistema Toyota de Produção, então,
surge o conceito da “autonomação” (em japonês, abreviadamente, jidoka), que pode
ser entendido como o controle autônomo de defeitos. Além disso, Monden (2015)
apresenta ser necessário considerar sobre a mão de obra flexível, que significa ter
um número variável de trabalhadores para mudanças na demanda. Mantendo o
pensamento criativo, o just-in-time significa aproveitar ideias e as sugestões dos
trabalhadores.
A palavra jidoka em japonês significa autonomação, automação inteligente

ou automatização com um toque humano. Isso quer dizer que é fornecida
às máquinas e operários a capacidade de detectar quando há a ocorrência
de condição anormal relacionada com alguma interrupção no processo de
produção por defeito ou alguma parada inesperada. Ou seja, deve haver a
correção dessa condição insatisfatória, principalmente com a pesquisa sobre
a causa raiz dessa anomalia.
Para completar, Monden (2015) configura que o Sistema Toyota requer alguns aspectos
importantes aliados do sistema kanban, tais como: “método de sincronização da produ-
ção; redução do tempo de preparação; padronização das operações; leiaute das máqui-
nas; trabalhadores multifuncionais; atividades de melhoria promovidas por pequenos
grupos e por sistema de sugestões para reduzir o pessoal e elevar o moral dos trabalha-
dores; sistema de controle visual para alcançar o conceito de autonomação; sistema de
administração funcional a fim de realizar o controle de custos” (MONDEN, 2015).
Um dos aspectos mais relevantes desse sistema de produção é o pensamento dito

lean, que surge para incrementar os processos.

80 SUMÁRIO
3.5 O PENSAMENTO LEAN
O Sistema Toyota de Produção pode ser definido como Sistema Lean de Produção,
ou seja, produção lean. Para a popularização do termo lean, você pode associar essa
definição a partir das contribuições dos autores da obra A Máquina que mudou o
mundo, James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, publicada em 1990, além da
obra Lean Thinking, de James Womack e Daniel Jones, publicada em 1996. A produ-
ção nesse sentido é enxuta e tem a representação de poder fazer mais com menos,
no sentido de menos tempo, ocupação de menos espaço, e dispêndio de menos
esforço da mão de obra e, até mesmo, menos máquinas, consequentemente menos
matéria-prima (DENNIS, 2008).
Diante desses conceitos, é importante considerar o comparativo entre os

Sistemas de Produção, no caso, tradicional e enxuto. Por isso, deve-se saber
as relações e comparações entre o Sistema Convencional (tradicional) e o
Sistema Toyota (lean).
QUADRO 5 - COMPARATIVO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
TRADICIONAL (CONVENCIONAL) TOYOTA (LEAN)
Produzir quanto puder. Produza apenas o que o cliente pediu.
Sistema empurrado. Sistema puxado.
Produza lotes grandes. Produza lotes pequenos.
Movimentos lentos. Movimentos rápidos.
Problemas ocultos. Problemas visíveis.
A partir do exposto, entenda de maneira geral os aspectos da produção enxuta ao

considerar as suas aplicações e vantagens.

SUMÁRIO 81
3.6 APLICAÇÕES E VANTAGENS DA PRODUÇÃO

ENXUTA
A partir das contribuições de Dennis (2008) sobre a aplicação do sistema de produ-

ção enxuta, você poderá perguntar qual deve ser o tamanho dos lotes. Para essa
resposta, você precisará considerar algumas das vantagens de produzir em quantida-
des de lotes menores. Além de considerar ajustes rápidos em função das mudanças
na demanda ou mesmo em função de causas diferentes ou decorrentes de alguma
instabilidade.
Um exemplo é um processo de produção em que o fornecedor produza lotes

de cento e cinquenta (150) unidades antecipando uma demanda corres-
pondente. Porém, a demanda real acaba sendo apenas de 25 (vinte e cinco)
unidades. Todo aquele trabalho é desperdiçado, e o fornecedor fica com 125
(cento e vinte e cinco) unidades não vendidas armazenadas. O erro foi fazer
o tamanho do lote. Se o tamanho do lote tivesse sido pensado previamen-
te, o fornecedor poderia ter parado a produção quando ficou sabendo que
apenas aquelas vinte e cinco (25) unidades seriam vendidas.
Com o exposto fica clara a importância do entendimento da relação dos modos

de produção e dos ambientes com os processos produtivos fundamentais para a
compreensão dos impactos na Administração da Produção e Operações, sendo
relevante para o entendimento dos desdobramentos no âmbito dos processos de
produção.

82 SUMÁRIO
• SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção: o ponto de vista da engenha-

ria de produção. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Você entrará em contato com as raízes da concepção e implantação do Sistema Toyo-

ta de Produção, principalmente ao considerar o papel fundamental nessa concepção
quando estudar as definições e o pensamento de Taiichi Ohno.
O livro se concentra no estudo para explicar a filosofia por trás do Sistema Toyota de
Produção; você conhecerá os objetivos de Taiichi Ohno, que, de modo resumido, defi-
nem o Sistema Toyota como um sistema de produção e o método kanban como uma
técnica adequada e desenvolvida para sua implementação.
• LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante

do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2007.
O destaque recai para o capítulo 4, “Os 14 Princípios do Modelo Toyota: Um Resumo

Executivo da Cultura”. Além disso, na seção I, você poderá ler sobre “os princípios
administrativos do modelo Toyota”.
• MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de produção: uma abordagem integrada

ao just-in-time. Porto Alegre: Bookman, 2015.
A partir da seção 1, você entrará em contato com “sistema geral e passos para imple-
mentação”. E, no capítulo 1, você poderá também consultar os tópicos: visão geral do
Sistema Toyota de Produção; sistema kanban; autonomação e medidas para a imple-
mentação do Sistema Toyota de Produção. Perceberá que é uma obra que incorpora
várias situações aplicáveis ao dia a dia do gestor. É uma visão de aspectos profissio-
nais desenvolvidos com cuidado didático.

SUMÁRIO 83
CONCLUSÃO
A partir do foco nas definições e fundamentos sobre os Sistemas de Produção com
enfoque tradicional, conclui-se o processo de transição do Sistema de Produção
Tradicional ser, desde o ambiente no chão de fábrica, capaz de conviver com lotes
pequenos, repetitivos e frequentes, sem a geração de estoque desnecessário, capaz
de propiciar a diminuição de custos, com as considerações desde as bases da Orga-
nização Racional do Trabalho até o surgimento e incorporação das linhas de monta-
gem implantadas por Henry Ford, definidoras do Sistema de Produção em Série.
O encaminhamento das conclusões acerca das aplicações e vantagens da produção

enxuta denotam valorizar a contribuição fundamental de Taiichi Ohno no modelo
desenvolvido nas indústrias da Toyota para as definições conceituais sobre o funda-
mento do Sistema Toyota de Produção, considerado desde 1990, com a publicação
do trabalho dos pesquisadores da indústria automobilística no mundo.
Após essa publicação, surge a obra Lean Thinking, de 1996, que serve para ampliar
a disseminação do conceito lean. Desse modo, as comparações são possíveis para
as reflexões sobre os conceitos de push production (produção empurrada) e pull
production (produção puxada).
Com isso, você aprendeu sobre as origens do just-in-time e a prática do kanban,

conceitos da melhoria contínua, histórico da produção enxuta, pilares do sistema
enxuto, a filosofia do Sistema Toyota de Produção e estruturação acerca do pensa-
mento lean, bem como as aplicações e as vantagens da produção enxuta.

84 SUMÁRIO
UNIDADE 4
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir a importância das

questões estratégicas nos
ambientes produtivos.
> Definir os conceitos da

fábrica focalizada.
> Identificar como atua a

focalização dos processos
de fabricação.
> Definir a configuração dos

layouts nos processos de
fabricação, bem como nos
processos de montagem.
> Identificar as vertentes das

produções convencional e
focalizada.

SUMÁRIO 85
4 PRODUÇÃO FOCALIZADA
É fundamental a compreensão da importância da administração do sistema de
produção, ao considerarmos o relevante papel da área da manufatura dentro de uma
empresa. É sabido que houve um aumento dessa importância dentro das organiza-
ções industriais com a implementação da prática do planejamento racional, que está
voltado para um melhor direcionamento do planejamento estratégico de manufa-
tura. Por isso, considera-se de suma importância que o planejamento inicie primei-
ramente com a determinação de objetivos e, em seguida, seja feita a definição de
políticas e planos da organização.
A partir da compreensão das questões estratégicas nos ambientes produtivos e o

incremento da conceituação da fábrica focalizada, é preciso entender como se deve
trabalhar os possíveis desdobramentos do planejamento para que sejam realizadas
as devidas configurações físicas para o tratamento dos layouts nos ambientes produ-
tivos, bem como as respectivas formas físicas necessárias para um sistema de produ-
ção adequado.
Conceitualmente a definição do conceito de fábrica focalizada é completamente

adequado ao desenvolvimento das estratégias da manufatura atreladas ao desen-
volvimento da tecnologia aplicada aos ambientes produtivos. Desse modo, o conhe-
cimento desses conceitos nos permite concentrar nos desdobramentos das ideias e
aplicações a partir das definições do que vem a ser a fábrica focalizada.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, a ideia principal é desenvolver os conceitos teóricos sobre a fábrica
focalizada, que tem o seu objetivo voltado à fabricação de uma variedade de produtos
que utilizem uma mesma série de processos produtivos. A partir disso, você poderá
compreender que a fábrica focalizada tem o objetivo de contribuir com a especializa-
ção nos processos produtivos. O entendimento dos aspectos teóricos fundamentais
da produção focalizada está atrelado às pesquisas realizadas no final dos anos 60
sobre a estratégia da manufatura o que irá explicar como o conceito de fábricas foca-
lizadas tem relação direta com os aspectos estratégicos no que diz respeito à produ-
tividade e competitividade.

86 SUMÁRIO
Com o entendimento do conceito de produção focalizada, entende-se como ocor-

reu a mudança do padrão de organização industrial que passa a ter por finalidade
estabelecer organização produtiva com características estabelecidas e orientadas à
fabricação de todos os seus componentes utilizados e necessários para o processo de
montagem final de um determinado processo produtivo.
Assim, a ideia inicialmente apresentada propunha uma mudança de paradigma na

forma da organização industrial orientada para a responsabilidade da fabricação de
todos os componentes necessários para o processo de montagem final dos produtos,
por exemplo, no caso específico das montadoras de veículos.
Dentro dos conceitos teorizados sobre a produção focalizada, podemos dividir a temá-
tica em três pontos centrais que são: a aplicação da estratégia na produção, as impli-
cações nos processos de fabricação repetitiva em lotes e as células de manufatura.
Ainda nesta unidade, você aprenderá sobre o desenvolvimento da focalização nos

processos de montagem e finalmente a focalização nos processos de armazenagem
e a relação com a necessária movimentação de materiais nos ambientes produti-
vos dentro do interesse do desenvolvimento do conhecimento sobre a estratégia da
manufatura.
Bons estudos!
4.1 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Os sistemas de produção foram influenciados pela necessidade da implantação do

conceito estratégico na busca por vantagem competitiva para a boa gestão dos recur-
sos produtivos. Isso traz implicações para o conceito da “fábrica focalizada”. Saiba que
esse comportamento das empresas implicou a absorção do conhecimento e uso de
processos e tecnologias capazes de competir com produtos e serviços em diferentes
mercados.
Com as contribuições dos professores Slack, Chambers e Johnston (2015), é possível

entender que a estratégia de produção tem relação direta com o padrão das decisões e
ações necessariamente estratégicas, portanto, são capazes de definir o papel e os obje-
tivos na área da produção para a orientação dos processos nos ambientes produtivos.

SUMÁRIO 87
É importante entender que a aplicação do termo estratégia nos ambientes produti-

vos, segundo os autores, estabelece uma ligação do termo com aquilo que consiga
transformar as operações mesmo nas situações específicas e até repetitivas. Será que
é possível que algo que tenha uma rotina estabelecida possa ser interpretado como
algo estratégico?
Compreenda que esse é um questionamento que tem sentido quando você entende
os desdobramentos que ocorrem ao interpretar os aspectos operacionais e as suas
implicações estratégicas, principalmente com relação ao conteúdo das estratégias
nos ambientes produtivos que envolvem situações, decisões e ações pontuais e espe-
cíficas capazes de estabelecer fundamentalmente o papel, os objetivos com o intuito
de abranger o sistema de produção como um todo, bem como todas as suas ativida-
des no ambiente da área da produção.
A figura a seguir demonstra essa relação a partir da definição da estratégia da produ-

ção e as implicações nos sistemas de produção para a obtenção de resultados do
desempenho do processo produtivo e que atendam aos objetivos da administração
da produção, pois há uma ligação direta com o desempenho da produção.
FIGURA 13 - RELAÇÕES DA ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO NOS AMBIENTES PRODUTIVOS
SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
DESEMPENHO
DA PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA DA
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO
DA PRODUÇÃO
Fonte: Elaborada pelo autor – adaptada de SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2015, p. 65.

88 SUMÁRIO
De modo mais abrangente, o termo estratégia pode também significar uma forma
de pensar no futuro, ou seja, você pode partir de um instante momentâneo e fazer
alguma projeção para o futuro, o que irá envolver e exigir algumas ações que estejam
integradas com o processo decisório.
O termo estratégia, segundo os professores Slack, Chambers e Johnston

(2015), tem origem na herança dos gregos, pois strategos eram os militares
que exerciam comando supremo e eram escolhidos para planejar e desem-
penhar as ações de guerra na antiga Grécia, uma vez que está associada com
o significado de “liderar um exército”.
A estratégia também envolve conhecer o negócio em que se atua e avaliar as tendên-

cias dentro dos processos incluindo a identificação das ameaças e das oportunida-
des no contexto do ambiente empresarial. Por isso, compreenda que são requeridas
posturas e ações estratégicas dos gestores na condução dos negócios das empresas.
John Naisbitt é um autor de livros sobre as megatendências e a liderança do

futuro e afirma que hoje “a nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos
de poucos, mas a informação nas mãos de muitos”. Isso é muito relevante
no mundo dos negócios. Observe que o caminho estratégico rumo ao futuro
inclui agilidade, controle dos processos de produção na economia, gerando
ganhos de eficiência nos processos cotidianos. Quanto às decisões empresa-
riais, convêm lembrar que quem não decide poderá estar próximo do erro.
Com mais frequência, a nova fonte de poder é a informação nas mãos de
muitos. Isto é digital e muito atual.

SUMÁRIO 89
A partir disso é importante entender como devem ser elaboradas as estratégias nos
ambientes produtivos aliados ao conceito de fábrica focalizada.
4.1.1 A ESTRATÉGIA NOS AMBIENTES PRODUTIVOS E

A FÁBRICA FOCALIZADA
A partir das contribuições do professor Daniel Moreira (2012a), compreende-se a rela-

ção da aplicação da estratégia nos ambientes produtivos e a definição da fábrica
focalizada. Observe que a busca da inovação se apresenta como uma poderosa estra-
tégia da manufatura na atualidade. Qual é o significado para a gestão?
Por exemplo, a questão é que para uma indústria tornar-se ou manter-se sempre
inovando ela precisa desenvolver estratégias na área da manufatura. Desde os concei-
tos teorizados por Skinner sobre fábricas focalizadas e as implicações nas estraté-
gias de produtividade, é fato que já se antevia o fim da organização produtiva com
as características das montadoras que se responsabilizavam pelo todo da produção
ao assumir a fabricação de todos os componentes envolvidos nos processos para a
montagem final dos veículos.
Para entender um pouco mais sobre os conceitos de estratégias nos ambien-

tes da produção, o professor Skinner, em seu artigo “Manufacturing – The
Missing Link in Corporate Strategy”, em revista da Universidade de Harvard,
apresenta quatro estratégias básicas de operação, a saber: custo, qualidade,
velocidade na entrega e flexibilidade. Ele propõe em seu texto uma defini-
ção que defende o conceito da focalização das fábricas, que pode ser resu-
mido com a ideia das fábricas dentro da fábrica.

90 SUMÁRIO
O conceito da fábrica focalizada está atrelado à valorização da importância da manu-

fatura ao sugerir a concentração nos conceitos e implicações sobre a estratégia de
manufatura. Como compreender isso? Entenda, por exemplo, que muitas empresas
quando produzem algo em larga escala é um sinal de que estão utilizando a funda-
mentação da economia de escala para ter um resultado que proporcione o aumento
da produção. Isso significa que elas podem aumentar ou diversificar a produção para
atender a demanda.
Interpretando o conceito de fábrica focalizada, entendemos que ocorrem diferen-

tes formas das práticas de competição, tal como a produção orientada para o baixo
custo de produção. É exatamente nesse ponto que é introduzido o conceito de fábri-
ca focalizada para cumprir com a estratégia de manufatura.
Assim, a empresa precisa estar antenada com as realidades disponíveis de tecnolo-

gia dentro do seu ambiente econômico de atuação, para que ela consiga centralizar
e manter-se no seu foco. Ou seja, dentro da sua competência e, assim, evitar adicio-
nar funções. Portanto, é preciso que a fábrica tenha uma tarefa específica, sem um
conjunto de objetivos, produtos e tecnologias que sejam conflitantes com a sua atua-
ção.
Observe a figura a seguir, que apresenta os níveis básicos das estratégias nas empresas
no contexto da tomada de decisão. A implantação da estratégia aplicada no sentido
de cumprir sua função no sentido operacional está aliada à estratégia funcional, que
precisa sido concebida para atender à estratégia dos negócios.
FIGURA 14 - NÍVEIS BÁSICOS DAS ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS
ESTRATÉGIAS
CORPORATIVA NEGÓCIOS FUNCIONAIS
Fonte: Elaborada pelo autor.
Observe que existem diferentes perspectivas para as aplicações das estratégias de

produção, explicadas por diferentes autores. Por exemplo, algumas dessas pers-
pectivas entendem que a aplicação da estratégia de produção é implantada sob o

SUMÁRIO 91
enfoque hierárquico na estrutura da empresa, isto é, de “de cima para baixo”. O efeito
top-down determinará o que a empresa deseja estabelecer. Por outro lado, a estra-
tégia de produção configura-se numa atividade com efeito bottom-up, ou seja, de
baixo para cima.
Veja que as melhorias nos ambientes da produção colaboram para a construção da

estratégia. Também é muito importante ter os objetivos da estratégia definidos para
atender às exigências e requisitos do mercado. Assim, a estratégia de produção pode
significar o envolvimento da exploração de todas as capacitações dos recursos nos
ambientes da produção. Sob o enfoque gerencial, observe que essas ações não são
isoladas, uma vez que juntas precisam representar o resultado da visão que completa
em conjunto a adoção da estratégia de produção.
O termo top-down significa “de cima para baixo”, e, bottom-up, “de baixo
para cima”. São utilizados com frequência para ilustrar o processo de toma-
da de decisão em termos da orientação nas situações aplicadas dentro das
estruturas das organizações.
Uma “fábrica focalizada” com estratégia pode se orientar com base em um ou dois
objetivos de desempenho. Muito importante é que os sistemas de produção foca-
lizados estejam orientados dentro do conceito dos processos de negócios e foco
no cliente.
Agora é importante entender como o detalhamento dos estágios da estratégia nos

ambientes produtivos pode impactar diretamente no processo de produção. Você
pode perguntar como uma estratégia no ambiente produtivo pode ser estabelecida.
Nesse sentido, você pode perceber que no contexto da administração da produção o
processo da definição da estratégia de produção necessariamente envolve a concep-
ção em termos da sua formulação para pensar na implementação, para depois efeti-
var o monitoramento e as ações de controle nos ambientes produtivos.

92 SUMÁRIO
A figura a seguir ilustra os estágios dentro da definição da estratégia para uma

adequada administração da produção nos ambientes.
FIGURA 15 - ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA NOS AMBIENTES PRODUTIVOS
FORMULAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO MONITORAMENTO CONTROLE
Fonte: Elaborada pelo autor – adaptada de SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2015, p. 82.
Nesse contexto, observa-se que o processo de formular a estratégia faz referência às

definições que precisarão responder a, por exemplo, como produzir considerando as
dificuldades associadas com as questões operacionais do dia a dia. Assim, a decisão
estratégica deve levar em conta alguns pontos ilustrados na figura a seguir.
FIGURA 16 - PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Corporativa: como administrar as

relações entre os diferentes negócios
DECISÃO ESTRATÉGICA
Unidade de negócio: missão definida

com o estabelecimento dos objetivos
Funcional: alocar recursos para atingir e

cumprir os objetivos funcionais
Fonte: Elaborada pelo autor – adaptada SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2015, p. 72.
Desse modo, as decisões estratégicas podem ser compreendidas nos níveis corpora-
tivos, das unidades de negócio e para atender aos objetivos funcionais. Por exemplo,
quando algumas perguntas devem ser respondidas para permitir a alocação adequa-
da de recursos dentro de várias possibilidades de negócio – depois, com a definição

SUMÁRIO 93
da missão do negócio e a projeção dos alvos de crescimento que exigem trabalhar

com aspectos financeiros para acompanhar o retorno do investimento e a rentabili-
dade em termos de objetivos competitivos.
FIGURA 17 - ABRANGÊNCIA ESTRATÉGICA
MISSÃO
VISÃO
ESTRATÉGIA
FUNÇÃO DEMAIS
PRODUÇÃO FUNÇÕES
Fonte: Elaborada pelo autor – adaptada de TUBINO, 2015.
Observe que a figura demonstra como as decisões estratégicas funcionais colabo-

ram para a definição do papel funcional, o que irá impactar diretamente na alocação
de recursos para o cumprimento e atendimento a prioridades estabelecidas para a
melhoria do desempenho nos ambientes da produção.
4.1.1.1 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE

FABRICAÇÃO REPETITIVA EM LOTES
A necessidade de trabalhar especificamente conceitos relacionados com as boas

práticas de gestão nos ambientes produtivos para produzir peças com a finalidade
de atender a uma linha de produção ou para as linhas de montagem ou até mesmo
com a destinação para a venda de produtos acabados possibilitou o desenvolvimen-
to de layouts com características próprias, sendo chamado de departamental ou por
processo, dentro do conceito de fabricação repetitiva.

94 SUMÁRIO
Esse tipo de layout possui uma configuração centralizada em um mesmo local com
todas as máquinas destinadas a uma produção específica num processo em que
etapas são repetitivas criando espaços departamentais em que cada um realiza deter-
minada parte do processo (como, por exemplo, tornearia, fresagem, corte, usinagem,
pintura etc.). Note que, mesmo com a distinção entre as operações no processo, há
uma interligação entre elas dentro do processo.
Essa configuração permite programar uma ampliação da produção, ao trabalhar

com a programação que considera o tempo ocioso das máquinas. Desse modo, o
tempo de programação total, programado para que não se admita uma máquina
ficar inoperante, mais a somatória das capacidades individuais, é representativo dire-
tamente do total na produção. Se considerarmos o enfoque da agregação do valor, o
benefício pode ser incorporado a partir do conceito contábil.
Dentro do contexto de configuração, é importante entender como o conceito de célu-

las de manufatura pode impactar positivamente nos ambientes produtivos. Entenda
mais, a seguir.
4.2 CÉLULAS DE MANUFATURA
É importante entender o conceito das células de manufatura, que podem ser orga-
nizadas de acordo com as características específicas de cada área e dos ambien-
tes produtivos. A estrutura em si é simples e muito funcional. Dentro do contexto
da produção focalizada, a produção tem como principal objetivo propiciar agilidade
para a tomada de decisão, por isso, cada célula é composta de grupos de trabalho
onde cada grupo trabalha sob a supervisão de um líder. Isso é uma célula de manu-
fatura.
Pode ocorrer que em cada célula existam atividades indiretas, visto que estas podem
proporcionar uma importante característica, que é maior agilidade e autonomia
permitindo maior nível de informação junto ao processo produtivo. Essa ideia cola-
bora com o raciocínio do conceito de pequenas fábricas com o objetivo de buscar
melhores resultados com o trabalho em equipe.
Partindo do conceito entenda, a seguir, como é a configuração de uma célula de

manufatura.

SUMÁRIO 95
4.2.1 CONFIGURAÇÃO DAS CÉLULAS DE

MANUFATURA
É importante entender que o conceito das células de manufatura implica necessa-

riamente uma visão bem clara sobre a demanda para poder organizar o processo
produtivo dos itens que irão necessitar de operações específicas. Essas serão desen-
volvidas dentro de uma lógica produtiva própria necessitando, portanto, de layout ou
arranjo físico determinado. A figura a seguir ilustra um desses tipos de layouts.
FIGURA 18 - ESTRUTURA FUNCIONAL DA CÉLULA
Veja que a disposição física da célula adota a metodologia da distribuição das opera-
ções que determina o espaço físico em função da adequação da quantidade de
operações e do número de máquinas e operários envolvidos no conjunto das opera-
ções dentro da visão de trabalho departamental.
Conforme ressalta Tubino (2015), no layout departamental as máquinas ficam agru-

padas com as operações definidas de modo idêntico entre elas para caracterizar a
operação do setor definido.
É importante notar que, desse modo, é possível configurar o layout para o aproveita-
mento em termos de tempo de trabalho para evitar períodos ociosos em relação ao
tempo de operação das máquinas, para que seja preenchido o tempo total de opera-
ção da máquina.

96 SUMÁRIO
Sob o enfoque gerencial, entende-se que a capacidade do setor será considerada

como o resultado da somatória da capacidade de cada máquina individualmente. É
preciso considerar que deve ser observada a real necessidade da redução da produ-
ção em função dos possíveis desperdícios da produção no layout departamental.
Dentro desse contexto, a figura a seguir ilustra o chamado layout celular.
FIGURA 19 - LAYOUT CELULAR
CÉLULA 1 CÉLULA 2 CÉLULA 3
Entenda que o layout celular, em vez de agrupar os processos produtivos por função,
trabalha com o agrupamento de produtos ou famílias de produtos.
A disposição física das máquinas e equipamentos utilizados no layout, quando confi-

gurado em “U”, pode perfeitamente facilitar a flexibilização da capacidade produ-
tiva e de organização da célula de manufatura, sendo capaz de suportar eventuais
mudanças de demandas (entenda mais com a figura a seguir). Desse modo, o layout
em “U”, ou “L” e até mesmo na forma continuada, configurando uma serpentina, pode
trazer ganhos operacionais para células de fabricação, podendo ajudar na facilitação
nos processos de manutenção mantendo um ritmo de produção adequado e permi-
tindo acompanhar entrada e saída de produtos.

SUMÁRIO 97
FIGURA 20 - LAYOUT CELULAR EM FORMA DE “U”
Além disso, nesse mesmo layout tem-se a chance de manter o padrão individual para
as operações. Com essa configuração, ainda se tem a facilidade de adequar o layout
físico em relação às instalações disponíveis. Outro aspecto é a possibilidade da flexibi-
lidade na determinação da capacidade dos volumes de produção em função de alte-
rações do contingente de recursos disponíveis para eventuais alterações do número
de operadores envolvidos.
Partindo da configuração da célula de manufatura, entenda como se dá o processo

de focalização das células nos processos de produção.
4.3 FOCALIZAÇÃO DAS CÉLULAS NOS PROCESSOS

DE FABRICAÇÃO
Com a intenção de abordar o conceito da focalização nos processos de fabricação, é

fundamental a compreensão sobre ser, para a implantação do layout celular, impres-
cindível a escolha adequada das máquinas que farão parte da célula em análise. É
necessária a definição dos grupos de itens que poderão ser trabalhados em uma
célula específica e posteriormente levar em consideração a necessidade de balancear
a capacidade de produção em função da demanda dos itens que serão processados
na configuração da célula.

98 SUMÁRIO
Desse modo, a definição da célula trará benefícios relacionados ao sistema de produ-

ção podendo inclusive impactar alguns aspectos como:
• A possibilidade da inspeção visual.
• A análise do fluxo de produção.
• A denominação da classificação em códigos.
• O reconhecimento por padrões.
Após o entendimento do conceito da focalização, cabe ressaltar como se dá a focali-

zação nos processos referentes à montagem, armazenagem e movimentação.
4.3.1 FOCALIZAÇÃO NOS PROCESSOS DE MONTAGEM
É importante notar que os processos de montagem têm características próprias que

os diferenciam dos processos de fabricação repetitivos em lotes. Vale ressaltar existi-
rem características associadas aos processos de montagem que, consequentemente,
colaboram com as linhas convencionais de produção, sendo possível serem reconfigu-
radas de modo simples, porém com ganhos relevantes. Com o uso intensivo de mão
de obra e de sua flexibilidade, tem-se a chance de remanejamentos e de alocações,
o que implica diretamente procedimentos e treinamentos. Sob o enfoque gerencial,
pode haver implicação quanto ao controle dos custos mensais com a ocupação das
pessoas nos ambientes produtivos.
Outro ponto de destaque é com relação aos estoques, pois a melhoria no fluxo da
linha repercute positivamente no ritmo de produção com a possibilidade de traba-
lhar com a produção puxada até em pequenos lotes.
4.3.2 FOCALIZAÇÃO NA ARMAZENAGEM E

MOVIMENTAÇÃO
Agora cabe ressaltar a importância da focalização na armazenagem e movimenta-

ção quando se considera a distinção entre os tipos de operações convencionais e
das fábricas focalizadas. Notadamente para uma fábrica convencional há uma rotina

SUMÁRIO 99
acerca dos materiais envolvidos, principalmente em função da consideração das

quantidades de itens em estoque capazes de solucionar problemas em relação ao
funcionamento do sistema como um todo. Nesse caso, há que se considerar a inter-
dependência entre as etapas dos processos produtivos nas etapas da produção ou
da distribuição.
Por exemplo, ao pensar em produtos é preciso considerar aspectos relativos às varia-

ções em função da sazonalidade e como essa pode ocasionar desajuste na produção
e como é possível evitar elevada geração de estoque nesse período.
Deve-se atentar, nesse contexto, para alguns pontos importante, como: a redução
dos leads times produtivos, o uso de lotes econômicos, as devidas quantidades que
possam expressar algum fator de segurança para eventuais variações aleatórias na
demanda exigida. Por último, até algum tipo de controle com implicações quanto
às vantagens relativas ao preço, no caso do incremento das quantidades de estoque
para a prevenção de possíveis elevações de preços de produtos.
• MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Saraiva,
2012. (Série Temas Essenciais em Administração).
O autor aborda em sua obra o que são produção focalizada e as implicações com
os aspectos estratégicos – especificamente no capítulo X, o conceito de produção
focalizada.
CONCLUSÃO
Nesta unidade foram desenvolvidos os conceitos que permitiram a compreensão da
importância da adoção da estratégia nos ambientes produtivos. Essa conceituação
contribuiu com a compreensão das influências nos sistemas de produção em relação
aos conceitos estratégicos na busca por vantagem competitiva dentro das práticas
da boa gestão do uso dos recursos disponíveis, principalmente em relação ao uso de
processos e tecnologias capazes de colaborar para competir com produtos e serviços
nos mais variados e diferentes mercados.

100 SUMÁRIO
Como fundamento conceitual, foi desenvolvido o conceito da fábrica focalizada, ao

retomarmos o contexto da fábrica dentro das fábricas.
Ainda na unidade, desenvolvemos o conceito das células de manufatura e as suas

configurações físicas no arranjo departamental funcional e na característica celu-
lar com as formas em “U” e em “L”. Sob o enfoque gerencial, houve o tratamento
demonstrando as implicações necessárias em função das quantidades de demanda
e, consequentemente, da relevância das quantidades e das variações da demanda
dentro do sistema de produção.
Concluímos a unidade ressaltando as implicações da focalização nos processos de

armazenagem e movimentação a partir da comparação com os processos distin-
tos entre as operações consideradas convencionais e as operações em particular das
fábricas focalizadas, tudo isso sendo direcionado para os impactos diretos no desen-
volvimento do processo de produção, portanto, extremamente relevante para uma
adequada administração do sistema de produção.

SUMÁRIO 101
UNIDADE 5
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Definir o conceito de lead time.
> Identificar a composição do lead

time produtivo.
> Definir os princípios da

manufatura enxuta.
> Identificar as práticas que

ilustram o conceito da melhoria
contínua.
> Identificar as principais causas

de desperdícios no processo
produtivo.
> Identificar os impactos da

distribuição dos tempos de setup.

102 SUMÁRIO
5 REDUÇÃO DOS LEADS

TIMES PRODUTIVOS
Nesta unidade será realizada uma análise acerca dos pontos essenciais dos impactos
sobre a produção da redução dos leads times produtivos no contexto da Administra-
ção da Produção e Operações, em função das aplicações nos processos de manufatu-
ra nos ambientes produtivos.
A unidade iniciará com uma conceituação sobre lead time e sua contextualização,
além dos desmembramentos das aplicações. Desse modo, o uso e as questões práti-
cas são de igual modo importantes. Há uma relação natural e pertinente dos leads
time em relação às questões tecnológicas.
Além disso, a unidade desenvolve-se a partir da fundamentação dos princípios que

orientam as práticas de manufatura enxuta. Isso implica o desenvolvimento perma-
nente para trabalhar com as práticas de desempenho nos ambientes produtivos em
busca da melhoria contínua.
Também é fundamental entender como as práticas em busca de melhorias impac-

tam em mudanças incrementais capazes de melhorar a produtividade. Isso é funda-
mental. Por isso, é importante entender as causas de desperdício, que têm ligação a
partir tanto da redução nos tempos de espera quanto nos tempos de inspeção. Esse
tempo de espera inclui o tempo necessário para trabalhar com a troca rápida de
ferramentas. Desse modo, é importante o entendimento sobre a dinâmica da auto-
nomação para a produção enxuta e a distribuição dos tempos de setup.
Assim sendo, os ambientes produtivos devem preservar e incentivar um espaço em

que posturas idealizadoras e incentivadoras são a prática do dia a dia em busca de
aplicações pertinentes para os sistemas de produção.
INTRODUÇÃO
A ideia principal desta unidade é o entendimento acerca do conceito de manufa-
tura enxuta que implica diretamente na implantação de melhorias nos ambientes

SUMÁRIO 103
produtivos marcando presença no chão de fábrica.
Então, o primeiro ponto dentro do processo está relacionado à mudança física, do

espaço na fábrica que tem ligação com o conceito de lead time, sendo, portanto,
vinculado às práticas da manufatura. Os processos então são reconfigurados para
dar garantia às operações da manufatura. Os processos de produção ficam igual-
mente presos aos ambientes dos sistemas de produção, o que traz a necessidade de
compreender o funcionamento da máquina operacional como um todo.
Nesta unidade, então, tem-se como compromisso principal aliar os conceitos que
envolvem a manufatura enxuta, para compreender de modo completo todas as
possibilidades necessárias, inclusive ao considerar o papel dos tempos de espera e de
inspeção para a organização.
Aproveite e bons estudos!
5.1 PRINCÍPIOS DA MANUFATURA ENXUTA
O conceito essencial da manufatura enxuta permite entender que ela engloba essen-
cialmente estratégias da produção a partir de práticas desenvolvidas pelo sistema
Toyota de produção. Isso implica entender que esse conjunto de práticas, dentro do
sistema Toyota, estará mais focado na diferenciação de produtos, o que necessaria-
mente implica trabalhar com estratégias no ambiente produtivo.
Desse modo, os princípios da manufatura são desenvolvidos considerando o princí-

pio da eliminação de desperdícios, ou seja, o que não agrega valor ao cliente deve ser
desconsiderado. Nesse sentido, tem-se a necessidade de ações gerenciais mais espe-
cíficas dentro dos ambientes produtivos, que irão exigir um nível de detalhamen-
to considerável para o desenvolvimento das chamadas ações de práticas enxutas.
Portanto, o conceito de manufatura enxuta engloba dois princípios básicos, focaliza-
dos no desenvolvimento da melhoria contínua, que são: a eliminação de desperdí-
cios e a disseminação e implantação das práticas voltadas para a qualidade total na
produção.

104 SUMÁRIO
Dentro do âmbito do desenvolvimento de melhoria contínua, tem-se o

conceito de TQC (Total Quality Management, ou Qualidade Total) que é
uma evolução do conceito CEP (Controle Estatístico do Processo). A diferen-
ça entre estes é que, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura,
o TQC propõe ser praticado por toda a organização, visando à redução dos
desperdícios, à diminuição dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados,
e à melhoria da qualidade dos resultados.
Ou seja, entende-se que a adoção desses princípios básicos da manufatura enxuta

incentiva o desenvolvimento dos ambientes produtivos, considerando a relação das
práticas enxutas com as ações planejadas. Observe no quadro a seguir como é esta
relação na prática.
QUADRO 6 - PRÁTICAS ENXUTAS
PLANEJAMENTO DE PRÁTICAS ENXUTAS AÇÕES PLANEJADAS

Facilitar a movimentação dos operários nos
Organização do arranjo físico da produção layout ambientes produtivos para colaborar com a
perda de tempo
Implantar rotinas de operações com tempos
Desenvolvimento das funções multitarefa
padronizados e tempos de ciclo
Alteração do sistema de avaliação dos operários Aplicar programa de remuneração dos colabora-
individualmente dores baseados em metas de produtividade
Focalizar na produção puxada pela demanda do
Organizar sistema de programação
cliente
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de Tubino (2015).
Com isso compreende-se que há a necessidade da implantação de mudanças no

cotidiano de trabalho dos ambientes produtivos. Por isso, a importância de ações
gerenciais voltadas para um maior envolvimento e a participação dos colaboradores,
o que permitirá o desenvolvimento da adoção das melhorias contínuas.

SUMÁRIO 105
O maior objetivo é o desenvolvimento de rotinas que contribuam para uma visão que
incentiva as mudanças. Do contrário, a falta de participação e envolvimento por parte
dos colaboradores pode impactar na quantidade e na qualidade da produção, geran-
do consideráveis níveis de desperdícios. Considerando as práticas que impactam no
desenvolvimento da produção, tem-se algumas ações importantes que estão rela-
cionadas com os seguintes aspectos: lead time produtivo, ações enxutas e melhorias
contínuas. Entenda cada uma separadamente a seguir.
5.1.1 A COMPOSIÇÃO DO LEAD TIME PRODUTIVO
Considerando o ambiente produtivo atrelado às práticas da manufatura enxu-

ta, tem-se o conceito de redução de lead times, bem como a importância da sua
adequada composição. Inicialmente, para compreender como se dá a formação do
lead time produtivo, é necessário definirmos o que ele é. Na prática, o conceito de
lead time pode ser entendido como um tempo de fluxo, uma medida do tempo de
produção. Ou seja, está relacionado com o tempo decorrido no sistema produtivo no
processo de transformação da matéria-prima em produto a ser processado ou em
produto acabado.
De um modo geral, é possível compreender que esse tempo decorrido está dire-
tamente relacionado com os possíveis impactos tanto no processo produtivo, por
exemplo, quanto nas rotinas das etapas do processo de fabricação, pois a partir da
observação do tempo decorrido nas etapas de produção é possível, principalmente,
identificar e acompanhar cada etapa distintivamente. Considerando isso, a figura a
seguir traz uma contribuição para o entendimento sobre o surgimento do lead time
no ambiente de trabalho.

106 SUMÁRIO
FIGURA 21 - DETALHAMENTO DO LEAD TIME PRODUTIVO
LEAD TIME DO SISTEMA PRODUTIVO
Programação Fila Lote
LEAD TIME DE ESPERA
Espera Processamento Inspeção Transporte
LEAD TIME DO PROCESSO
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de Tubino (2015).
A partir da identificação dos tempos dos leads times dentro do processo, é possí-
vel agregar valor para o entendimento do efetivo tempo necessário para a etapa de
processamento, por exemplo. Isso implica então entender que os demais tempos das
etapas seguintes terão seu desperdício associado à medida que impactam o tempo
de produção como um todo. Por isso, quando é identificado e entendido como essa
medição de tempo está relacionada com algum tipo de desperdício devido a um
tempo exagerado gasto em uma ação, imediatamente uma outra ação será adotada
para eliminar esse desperdício. Ou seja, os tempos que não agregam valor podem e
devem ser eliminados ou reprogramados dentro do processo.
Portanto, o conceito de lead time está relacionado à necessidade de desenvolvi-

mento de uma adequada programação das práticas da produção puxada dentro da
cadeia produtiva, o que irá diminuir o tempo entre as etapas e consequentemente
trabalhará com uma menor quantidade de estoques conseguindo assim diminuir ou
até mesmo evitar os desperdícios.

SUMÁRIO 107
5.2 PRÁTICAS DA MANUFATURA ENXUTA

O ponto fundamental para a produção é manter o foco no cliente. Essa é a filosofia
que orienta a produção enxuta. Isso basicamente resume a ideia que é o cliente que
é capaz de fornecer as informações que alimentarão o sistema de produção. Desse
modo, o processo como um todo é influenciado pelo fato do cliente repassar de
maneira “puxada” a necessidade do fluxo de produção de maneira sincronizada. Isso
irá trazer implicações diretas para a diminuição dos estoques. Como um todo, o siste-
ma é afetado por essa informação de maneira positiva. Essa sincronização resultará
na redução de estoques e na eliminação de desperdícios. Esse é o direcionamento
básico que orienta as práticas da manufatura.
A orientação das práticas da manufatura enxuta é voltada para que o fluxo de traba-
lho no ambiente produtivo contribua diretamente com a eliminação de desperdícios.
Desse modo, as iniciativas devem contribuir para a melhoria das operações produti-
vas. A partir disso, tem-se as questões impostas pelo mercado, que exige uma deman-
da voltada para a qualidade total, o que engloba aspectos conceituais da produção
enxuta, de just-in-time e outras iniciativas de melhoramento dos sistemas produtivos
(CORRÊA, 2019).
Considerando isso, observe a figura a seguir, que ilustra as práticas da manufatura

enxuta voltadas para a melhoria das operações e do fluxo de produção, considerando
o estoque.
FIGURA 22 - PRÁTICAS DA MANUFATURA ENXUTA
Tempo para Tempo

Estoque
processar de espera
Defeitos Movimentos Transporte

108 SUMÁRIO
Nesse contexto, observe que as práticas da manufatura enxuta mantêm o foco na

medida de desempenho dos processos, o que implica estabelecer padrões para a
mensuração de desempenho, tais como: menor estoque em processamento, menor
tempo de espera, menor quantidade de movimentos desnecessários e consequente
melhoria nas operações de transporte.
Como consequência direta das práticas da manufatura enxuta, tem-se o desenvolvi-

mento das chamadas práticas de melhorias contínuas. Entenda mais a seguir.
5.3 PRÁTICAS DE MELHORIA CONTÍNUA
É importante entender os possíveis impactos da produção enxuta para a melhoria

contínua dos processos. O enfoque da abordagem enxuta cria um ideal para aten-
der à demanda de modo exato, com qualidade em nível de perfeição, consideran-
do a eliminação de desperdícios. Há uma crença das organizações nesse sentido,
que torna essa conduta uma importante filosofia para alcançar o estado ideal dentro
delas. Nesse contexto de melhoria contínua, tem-se o conceito de kaizen, palavra
japonesa que define a filosofia enxuta.
Vale lembrar que o kaizen é uma metodologia que permite baixar os custos
e melhorar a produtividade, assim, está relacionada diretamente com as
práticas de melhoria contínua.
Veja a figura a seguir que ilustra como a adoção de algumas estratégias pode impac-
tar na melhoria dos processos.

SUMÁRIO 109
FIGURA 23 - ESTRATÉGIA PARA MELHORIAS E INOVAÇÃO
Desenvolvimento
Planejamento
Implantação
Inovação
Estratégico
Tático
Melhorias
Ainda dentro das práticas de melhoria contínua, tem-se o chamado ciclo de PDCA. A
sigla PDCA tem origem do inglês: P= Plan (Planejar, estabelecer metas), D=Do (Execu-
tar), C=Check (Verificar) e A=Action (Atuar). É utilizado para alimentar o fluxo nas estra-
tégias de produção. Cada uma das letras significa as fases, as etapas em que a produ-
ção deverá ser estabelecida, iniciando pelo estabelecimento da definição de metas,
depois dando sequência à execução da produção até a fase da avaliação, posterior-
mente permitindo ações corretivas. O ciclo é reiniciado, e cada uma das fases é reto-
mada. A figura a seguir ilustra a relação entre cada uma das fases do ciclo.
FIGURA 24 - CICLO PDCA
PLANEJAR
EXECUTAR
ATUAR
VERIFICAR

110 SUMÁRIO
Por exemplo, a fase do planejamento pode exigir treinamento do operário para uma
execução direcionada para produzir a coleta de dados mais apurada. Desse modo, o
acompanhamento poderá comparar a meta e o resultado obtido, e trazer informação
suficiente para gerar ação corretiva ou preventiva.
A grande maioria dessas práticas de melhoria contínua visa à diminuição das causas
de desperdícios dentro da produção. Entenda como podem ser minimizados os
impactos nas operações a seguir.
5.4 CAUSAS DOS DESPERDÍCIOS
É importante o entendimento acerca das causas de desperdícios nos ambientes

produtivos e quais podem ser os impactos nas etapas de produção, bem como é
possível minimizar este desperdício.
Ainda dentro da filosofia enxuta, tem-se termos tradicionais oriundos do japonês,

que também estão atrelados ao Sistema Toyota de Produção, que estão relacionados
aos tipos de desperdícios existentes no processo de produção. Na busca por identifi-
car e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua),
é muito importante entender os seguintes termos: Muda, Mura e Muri. O quadro a
seguir apresenta a conceituação e atuação de cada um dos termos.
QUADRO 7 - MUDA, MURA E MURI
PALAVRA SIGNIFICADO CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS

Está relacionada com os objetivos mal comunica-
dos (incluindo o não entendimento das exigên-
Atividades desperdiçadoras cias do cliente) ou o uso ineficiente dos recursos.
Muda (não agregam valor à opera- A implicação disso é que, para que qualquer ativi-
ção ou ao cliente). dade seja efetiva, ela deve ser adequadamente
registrada e comunicada a quem quer que a esteja
desempenhando.
Se as atividades não forem adequadamente docu-
“Falta de consistência” ou mentadas para que diferentes pessoas em ocasiões
distribuição irregular (resul- diferentes desempenhem a mesma tarefa de
Mura
tam em sobrecarga periódica modo diferente, não surpreende que o resultado
de pessoal ou equipamentos). da atividade possa ser diferente. Os efeitos negati-
vos disso são semelhantes à falta de confiabilidade.

SUMÁRIO 111
Relacionado com a sobrecar- A sobrecarga está associada ao desperdício que

ga. Está baseado na ideia de pode ser causado pela falta de condução de tare-
que as exigências desneces- fas de planejamento das operações básicas, como
Muri
sárias ou irracionais colocadas priorizar atividades (sequenciamento), entender o
em um processo resultarão tempo necessário (programação) e recursos (carre-
em maus resultados. gamento) para desempenhar atividades.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Slack (2018).
Nesse sentido, você deve considerar que esses desperdícios obrigatoriamente devem
ser eliminados ou reduzidos. Um dos pontos principais relacionados ao desperdício é
a necessidade de atentar para o tempo da produção. Veja a seguir como esses aspec-
tos podem impacta no andamento da produção.
5.5 REDUÇÃO NOS TEMPOS DE ESPERA E

INSPEÇÃO
Algumas ações são direcionadas exclusivamente para a redução nos tempos, que
envolvem tanto a produção quanto a inspeção dentro das organizações. A partir do
momento que se tem uma redução considerável nestes tempos, tem-se como conse-
quência direta um processo de produção mais eficiente. Os procedimentos relaciona-
dos com a redução dos tempos levam à garantia da qualidade a partir da implemen-
tação de ações de melhoria. Um exemplo é a participação adequada do operário na
operação simultânea de várias máquinas, o que possibilitará a separação dos tempos
de operação manual de outras operações, otimizando assim a produção.
O foco é então um direcionamento a partir do zero defeito. A partir desta noção,

tem-se o conceito da prática da autonomação nos processos.

112 SUMÁRIO
Dentro do contexto da autonomação, tem-se o conceito de Jidoka, termo

japonês que está relacionado à “autonomação com um toque humano”, ou
ainda “autonomação com inteligência humana”. Ou seja, a sua aplicação
deverá fornecer às máquinas e operadores a capacidade de detectar qual-
quer tipo de condição anormal dentro do processo de produção, para assim
interromper o trabalho e minimizar o desperdício ou até mesmo um retra-
balho desnecessário.
Desse modo, a autonomação implica entender que o sistema é capaz de trazer infor-
mação sobre qualquer ocorrência de anormalidade, o que exigirá imediata correção.
Observe que a figura a seguir ilustra a autonomação na manufatura enxuta ao apre-

sentar a relação a partir da separação das operações, por exemplo, para permitir a
fase da inspeção com direcionamento orientado pela prática do zero defeito. A corre-
ção do defeito exige a interrupção imediata do processo para a correta identificação
do problema.
FIGURA 25 - A AUTONOMAÇÃO NA MANUFATURA ENXUTA
MANUFATURA ENXUTA
Automação
Separação das Garantia zero

Inspeção
operações defeitos

SUMÁRIO 113
As inspeções podem ocorrer através de inspeções sucessivas, considerando a orienta-

ção da prática para o zero defeito. Por isso, são incorporados os dispositivos à prova de
erros, que servem como sinais de advertência ou indicam a necessidade da parada e
necessariamente a interrupção da etapa com problema identificado.
Essa filosofia resume ainda a ideia da adoção da prática chamada de poka-yoke,

que considera a importância da noção de “zero defeitos” a partir de um processo de
trabalho em que determinadas etapas são auxiliadas por dispositivos ou procedi-
mentos que orientarão a condução do trabalho, de modo prático e objetivo. Portanto,
o conceito do poka-yoke pode ser implantado na fase do projeto e ampliado na fase
da manutenção. O objetivo desses dispositivos físicos, por exemplo, é a eliminação
de erros que podem ser evitados. Com essa prática, entende-se que o raciocínio da
detecção trabalha para antecipadamente encontrar o erro e evitar que ele seja trans-
formado na configuração de um defeito que impacta na produção (CORRÊA, 2019).
O tempo de espera, nesse sentido, revela atenção em relação à eficiência do equi-

pamento e da mão-de-obra, respectivamente, que são duas medidas utilizadas
para efetuar essa medição do tempo relativo à espera de equipamento e de pessoal
dentro do processo de produção. Vale ressaltar que o tempo de espera ocorre tanto
em relação a produtos e clientes quanto até mesmo para as informações. Isso então
pode ocorrer de forma dissimulada pelos responsáveis operadores, que podem estar
mantidos ocupados na ocupação da produção de produtos, peças ou componentes,
mas desnecessários em determinado e específico momento (SLACK, 2018).
A palavra poka-yoke tem relação direta com o sistema de produção “empur-

rado”. A ideia é que o processo de produção seja orientado para atender à
demanda por previsão, portanto, transforma a matéria-prima em produto e
gera estoque para posteriormente entregar ao consumidor.

114 SUMÁRIO
Veja alguns exemplos para ilustrar o conceito de dispositivos à prova de falha

que podem ser adotados para a otimização do processo:
• Teclas de caixa registradora com código de cores para evitar a entrada

incorreta das operações no varejo.
• Bandejas usadas nos hospitais com reentrâncias corretas para cada

item necessário em um procedimento cirúrgico.
• Tiras de papel colocadas em torno das toalhas limpas nos hotéis,

pois a remoção ajuda as camareiras a identificarem se uma toalha foi
usada e precisa ser substituída por outra limpa.
• Ainda há alguns exemplos para colaborar com a proposta de conhe-

cer dispositivos à prova de falha, com foco no cliente, tais como:
• maçanetas das portas dos lavatórios do avião que devem ser giradas
para acender o aviso luminoso indicando que estão ocupados;
• avisos sonoros nos caixas eletrônicos para assegurar que os clientes

removeram seus cartões;
• barras de altura nos parques de diversão para assegurar que os clien-

tes não excedem as limitações de tamanho (SLACK, 2018).
Outro aspecto importante dentro do processo de produção, que impacta na diminui-

ção dos desperdícios, é a etapa de troca rápida de ferramenta. Entenda mais a seguir.
5.6 A TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA
É importante entender mais sobre o conceito denominado “Troca de Ferramenta”,

que é uma etapa que identifica a situação em que se tem a separação de ações para
as atividades denominadas de setup. O conceito de setup está relacionado então
com o tempo de preparação da ferramenta dentro do processo. Assim sendo, tem-se

SUMÁRIO 115
dois tipos de setup: interno, quando a preparação somente poderá ser feita quando
a máquina ou o equipamento estiver parado; e outro externo, quando a preparação
somente poderá ser feita quando a máquina ou o equipamento estiver em funcio-
namento.
É importante considerar a necessidade de avaliar a eliminação de tempo desneces-

sário através da possibilidade da simplificação e da melhora de pontos que deno-
tam relevância para o setup. Nesse sentido, é fundamental estabelecer uma rotina
de operações para ser acompanhada por checklist durante o setup. Para ilustrar, o
quadro a seguir enfatiza estes tipos de procedimentos que são fatores colaborati-
vos para a melhoria da produtividade e revelam ações de melhorias contínuas nos
QUADRO 8 - TEMPOS DE TROCA E PROCEDIMENTOS
AÇÃO CUIDADOS E PROCEDIMENTOS

Medir simplesmente os tempos de troca atuais, gravando-os
Medir e analisar as atividades de
e analisando exatamente quais atividades desempenhadas
troca
podem ajudar a melhorar esses tempos.
Considerar atividades externas àquelas que podem ser condu-
Separar as atividades internas zidas enquanto o processo está em andamento; e as ativida-
das externas des internas àquelas que não podem ser realizadas enquanto o
processo está em andamento.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Slack, 2018.
Para valorizar a importância do tempo associado ao conceito da troca de

ferramentas, você pode visualizar de modo comparativo o tempo que trans-
corre nas trocas de pneus nos eventos das competições da Fórmula 1 em
comparação com trocas normais de pneus.
Observe que a redução do tempo de troca pode ser alcançada através da adoção de
diferentes métodos ou procedimentos. Por exemplo, Slack (2018) apresenta alguns
métodos para caminhar na obtenção da transferência do trabalho de troca interno

116 SUMÁRIO
para o trabalho externo. Ele explica que é necessário preparar com antecedência as
atividades e os equipamentos, pois tal procedimento não deve ser realizado durante
o período de troca.
No contexto dessas contribuições, Slack (2018) explica que é necessário tornar o

processo de troca flexível, ou seja, ela precisa ser capaz de desempenhar outras
funções e atividades que são necessárias, porém sem que haja algum atraso. Portan-
to, é importante agilizar as situações de qualquer mudança que seja necessária de
equipamento, operador ou informação, mesmo com o uso de dispositivos com confi-
guração simplificada.
Seguindo essas orientações, o autor conclui que há a necessidade de prática das roti-
nas de troca, pois a rotina que está associada com a repetição gera o aprendizado
em relação à necessidade de agilidade que produzirá um importante efeito na redu-
ção dos tempos de troca envolvidos.
5.7 A DINÂMICA DA AUTONOMAÇÃO PARA A

PRODUÇÃO ENXUTA E A DISTRIBUIÇÃO DOS
TEMPOS DE SETUP
Entenda que conhecer os tempos durante os setups é basicamente o que permite

caminhar para identificar e separar cada atividade do processo produtivo. Em que
isso ajuda? É exatamente desse modo que é possível trabalhar para conseguir elimi-
nar as atividades desnecessárias que precisam ser eliminadas. A figura a seguir apre-
senta a visualização do tempo de desperdício em relação à distribuição dos tempos
durante os setups. No caso, algumas etapas são geradoras de tempo de desperdício,
como revelado pela ausência de padrões que possam ser utilizados para criar menor
impacto no tempo de produção.

SUMÁRIO 117
FIGURA 26 - VISUALIZAÇÃO DO TEMPO DE DESPERDÍCIO
AVALIAR TEMPO DE DESPERDÍCIO
Tempo de
Setup Amostra Inspeção Ajuste Amostra
produção
Desenvolver padrões Tempo de

Setup
produção
Observe no quadro a seguir os chamados sintomas de flexibilidade que estão dire-

tamente relacionados às situações e ações necessárias par a otimização dos tempos
de setup.
QUADRO 9 - SINTOMAS DE FLEXIBILIDADE
FOCO E SITUAÇÃO AÇÃO

Envio de lotes através de um processo inevitavelmente aumen-
Grandes lotes ta o estoque à medida que o lote se movimenta pelo processo
inteiro.
Quanto maior o tempo (e o custo) para mudar de uma ativida-
Atrasos entre atividades de para outra, mais difícil é sincronizar o fluxo para corresponder
instantaneamente à demanda do cliente.
Se o mix de atividades nos diferentes períodos de tempo varia
mais do que a demanda do cliente, então deve estar ocorrendo
Variação no mix de atividades algum agrupamento de atividades. Desperdício pela variabilida-
do que na demanda do cliente de. A sincronização implica níveis exatos de qualidade. Se houver
variabilidade nos níveis de qualidade, os clientes não se conside-
rarão adequadamente supridos.
O desperdício causado pela má qualidade é significativo na
Produtos ou serviços maior parte das operações. Os erros em produto ou serviço
defeituosos causam perda de tempo para clientes e processos, até que sejam
corrigidos.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Slack (2018).
Com os conceitos desenvolvidos até aqui, compreende-se que, dentro do processo

de autonomação, a redução e a melhoria nos tempos de transporte também são um

118 SUMÁRIO
aspecto relevante dentro das operações, com itens, máquinas ou até mesmo clien-
tes com foco em situações focalizadas. Perceba que tais procedimentos podem ou
não contribuir para a agregação de valor, o que é muito significativo para o processo
como um todo, bem como para as práticas de manufatura enxuta.
O benefício na redução de desperdícios, ao considerar o tempo e os meios de trans-

porte quando pensados adequadamente, traz melhorias diretas para a organização
dos locais de trabalho. Ou seja, algumas mudanças no espaço físico, em termos de
rearranjo físico, podem funcionar na aproximação de processos, o que leva ao desen-
volvimento correto de instrumentos e práticas que irão operar para um adequado
funcionamento do processo dentro dos sistemas de produção.
CONCLUSÃO
Nesta unidade foi teorizada e explicada a compreensão acerca do conceito de lead
time. Com isso, foi possível entender a composição do lead time produtivo e os
tempos de inspeção, e como tais aspectos impactam na produção e até mesmo na
organização interna de uma empresa.
Ao longo da unidade entendeu-se como a valorização das operações de manufatura

e adoção de alguns procedimentos podem ajudar na constituição das práticas de
manufatura enxuta e nas etapas dos leads times nos ambientes produtivos.
Percebeu-se que os tempos de inspeção aparentam ser um problema recorrente, no

entanto, alguns princípios de manufatura e o conceito de melhoria contínua surgi-
ram para auxiliar a diminuir os impactos para o andamento da produção.
A partir do conteúdo foi possível compreender como algumas ações pontuais dentro
dos sistemas de produção podem ajudar a corrigir excessos no processo, como um
todo ou em partes, o que permite que a produção seja direcionada para o correto
desenvolvimento dos produtos.

SUMÁRIO 119
UNIDADE 6
OBJETIVO
Ao final desta
unidade,
esperamos
que possa:
> Entender a importância estratégica das medidas de

desempenho e dos sistemas de avaliação de desempenho.
> Descrever como foi a evolução do pensamento em medidas

de desempenho em produção e operações.
> Identificar os principais aspectos do desempenho

em produção e operações: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo/produtividade.
> Identificar os impactos das transformações tecnológicas

e digitais no desempenho dos processos de produção e
operação.
> Identificar os tipos de operadores presentes no sistema de

produção: polivalentes, multifuncionais e multitarefas.
> Identificar as principais características dos colaboradores

em operações nos ambientes produtivos, no cenário atual.

120 SUMÁRIO
6 PADRONIZAÇÃO DAS
OPERAÇÕES E POLIVALÊNCIA
O cenário atual presente nas organizações surgiu a partir da revolução industrial que
trouxe vários impactos, desde o chão de fábrica até as operações de atendimento na
área de serviços. O surgimento de tecnologias capazes de transformar e agilizar os
processos produtivos com várias aplicações no modo de produção também é um dos
aspectos propiciadores das mudanças mais significativas no sistema de produção.
Além disso, as novas definições de padronização das operações e a polivalência de
ambientes e máquinas criaram um espaço produtivo propício para a implantação de
critérios voltados para a melhoria do desempenho dos processos no chão de fábrica.
A partir disso, mudou também o dia a dia do profissional da administração que passa
a conviver com um ambiente de tomada de decisão pautado em práticas de gestão
voltadas para o controle dos resultados obtidos e maior otimização da produção.
Em função dessas transformações, o processo produtivo, o chão de fábrica, passa

por profundas e importantes transformações que também foram influenciadas pelo
surgimento da chamada “quarta revolução industrial”, que se pauta na utilização dos
recursos da tecnologia da informação e da produção, sendo capazes de produzir e
alimentar o conceito da atualidade chamado de “indústria 4.0”, bem como a implan-
tação de processos de robotização.
Considerando esse contexto, esta unidade será com base nesta mudança de parâ-
metros que desenvolveram novos padrões até mesmo de definição do tempo de
produção, permitindo um melhor desempenho para os resultados obtidos nos vários
processos que fazem parte dos sistemas produtivos.
Desse modo, no desenvolvimento desses conceitos, você entenderá um pouco mais

da constituição do sistema de produção amparado no uso de tecnologias atuais que
permitem a superação de resultados e abrem o caminho para uma maximização dos
resultados sempre enfatizando o processo de acordo com o perfil do cliente e valori-
zando o pensamento da produção enxuta.
Vamos lá?

SUMÁRIO 121
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, o foco será voltado para o entedimento do sistema de produção atual
que se desenvolve, visando aos parâmetros estabelecidos pelas práticas do just-in-
-time, ou seja, de modo específico, as necessidades do cliente são atendidas, uma
vez que o sistema precisa modular as quantidades necessárias que devem atender à
demanda, porém com flexibilidade.
Será tratado também nesta unidade o conceito de padronização das operações e o

balanceamento dos centros de produção. Isso significa dar atenção especial ao tempo
de ciclo de produção e a definição do conceito de takt-time, bem como entender e
interpretar a rotina de operações-padrão. O desempenho das tarefas passa a recair
sobre os operadores que estão envolvidos no processo em si.
Você entenderá sobre o surgimento das multitarefas e como o perfil das pessoas
que trabalham com a produção e a operação mudou devido a esta nova postura
de produção. É fundamental destacar, dentro desse contexto, o surgimento dos
conceitos influenciadores da indústria 4.0 que implementa a noção de que trabalhos
rotineiros com tarefas simplificadas podem ter as operações substituídas por uma
combinação de instruções, procedimentos, softwares, por exemplo, acoplado com
algum tipo máquina.
Ainda no decorrer da unidade, você aprenderá sobre os conceitos requeridos ao

gestor para o acompanhamento da demanda que orientam os sistemas produtivos
e as condições que permitem fazer uso, por exemplo, da robotização. Com isso, você
compreenderá a relação que existe entre o aumento de produtividade e a redução
de custos, pois esta mudança de produção possibilita a diminuição de retrabalhos e
pontualmente a possibilidade do reaproveitamento de funcionários.
Estamos presenciando boa parte dessas transformaçções que provavelmente serão

aumentadas nos próximos anos o que implica conhecer e estar preparado. Boa leitu-
ra e bons estudos!

122 SUMÁRIO
6.1 PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
Pensando que o contexto atual de produção está pautado na aplicação dos concei-
tos advindos do JIT (just-in-time), que implicam uma produção polivalente que consi-
dera e se preocupa com os processos de acordo com o tempo de ciclo programado,
você consegue responder ao que é a padronização?
A padronização tem relação direta com a quantidade uniformizada de produtos,

serviços e operações que têm a melhor representação dentro do processo, ou seja, a
uniformização de produtos, serviços e operações têm sua operacionalização garanti-
da através de padrões, por exemplo, de tempo.
Por exemplo, a padronização contribui para a harmonização da operação dos traba-

lhos em termos da utilização da mão de obra e do envolvimento de materiais e méto-
dos de trabalho para a efetivação dos processos dentro dos sistemas de produção.
Assim sendo, é uma mudança de estratégia de gestão. Fica evidente o conceito de
padronização dentro da produção enxuta que passa a entender a sua importância e
relevante contribuição com resultados que traduzam algo de melhoria contínua.
Dentro desse contexto, tem-se a noção de trabalho padrão a relação direta com áreas
produtivas. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2015), a ocorrência da padroni-
zação acontece em função da necessidade da compensação de custos considerados
excessivos por causa da elevação da variedade de produtos ou serviços, ou seja, a
administração da produção pode lançar mão da padronização de produtos, serviços
ou até de processos para diminuir os impactos tanto em custos quanto no tempo de
produção.

SUMÁRIO 123
Como exemplos desse trabalho padrão, tem-se o caso dos restaurantes fast-
-food que trabalham com produtos padronizados, bem como empresas
da área de seguros que pautam o seu atendimento através das operações
padronizadas de telemarketing. Além disso, o caso da produção de itens do
vestuário que são fabricados de maneira padronizada de quantidade com
limites dos tamanhos.
Vale ressaltar que a maior oferta de produtos e serviços de maneira personalizada

impacta diretamente no aumento do custo na produção. Em função disso, essas
operações são frequentemente obrigadas a enfrentar a tarefa de redução de varieda-
de, em geral por meio da avaliação do lucro ou da contribuição real de cada produto
ou serviço.
Partindo do conceito de padronização, tem-se a relação entre a produção e os

centros de trabalho que são balanceados para o efetivo desenvolvimento da produ-
ção. Entenda um pouco mais dessa relação a seguir.
6.2 BALANCEAMENTO DOS CENTROS DE

TRABALHO
É importante considerar que os centros de trabalho atuais enfatizam uma produção

com um fluxo de produção que traz implicações desde a definição das operações-pa-
drão e do tempo de ciclo. É um fluxo sequencial ajudado pela prática da metodolo-
gia kanban e da rotina de operações-padrão, ou seja, passa a ser importante analisar
os possíveis pontos críticos que podem estar presentes no fluxo de produção deter-
minando os chamados “pontos de gargalo” no processo. Ao acompanhar o fluxo de
balanceamento presente nos centros de trabalho, entende-se a relação entre capaci-
dade e demanda evitando assim atrasos e imprevistos.

124 SUMÁRIO
Por exemplo, ao se pensar no trabalho pautado em um processamento total da

produção que será realizado em uma linha automatizada pressupõe-se que o traba-
lho deva ser dividido do modo mais equitativo possível.
A questão mais relevante é que o balanceamento da produção permite utilizar de

modo adequado e calculado a quantidade necessária de mão de obra. Todas as
etapas têm o seu tempo estimado dentro do conceito de tempo padronizado. Isso
permite comparar resultados e trabalhar para atingir níveis de eficiência em termos
do desempenho numa etapa produtiva.
Considerando isso, cabe entender como o tempo da produção, bem como a adoção
de operações-padrões e do conceito de takt time, são aspectos integrantes de um
trabalho-padrão.
6.2.1 TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO, ROTINA DE

OPERAÇÕES-PADRÃO E TAKT TIME
Em primeiro lugar, é importante definir o que é takt time. O termo tem origem no
alemão e significa compasso-ritmo, ou seja, é a medida de modo exato do tempo
de trabalho dentro de um procedimento específico para a definição do tempo e do
trabalho de cada operador na produção de um produto. O conceito então está rela-
cionado ao ritmo da produção em função dos trabalhos e movimentos desempenha-
dos pelo operador.
Tempo do ciclo (ou takt time) conforme Slack, Chambers e Johnston (2015)
teve origem no Sistema Toyota de Produção. É uma adaptação da palavra
alemã taktzeit, originalmente significando “ciclo de relógio”.
No contexto da rotina de operações-padrão há uma relevante informação acerca do

balanceamento do centro de produção. Em análise com relação à demanda espera-
da, trabalha-se com interpretações pertinentes para a produção, por exemplo, com

SUMÁRIO 125
a folha de operações padronizadas para cada item/produto. Tubino (2015) ressalta

que trabalhar com uma rotina de operações-padrão ajuda para que cada etapa do
processo seja de fato produtiva.
No contexto da rotina de operações-padrão, trabalha-se com a especificação do traba-

lho ao priorizar o balanceamento que se orienta entre a capacidade e a demanda até
a produção final do produto que utilizará a informação para atender e estabelecer o
ciclo de tempo, porém dentro do contexto da necessidade identificada pelo cliente.
FIGURA 27 - FLUXO BALANCEAMENTO CAPACIDADE X DEMANDA
Após o estabelecimento do fluxo de balanceamento, a orientação será repassada

aos planos de produção, respectivamente para o plano de produção e plano mestre
de produção caracterizados e influenciados pelo pensamento lean de produção. Em
outras palavras, essa orientação utiliza os preceitos da produção puxada.
FIGURA 28 - FLUXO DO SISTEMA DE PUXAR

126 SUMÁRIO
Perceba que essas informações compõem o roteiro de fabricação e montagem de

cada produto. Como se trata de um tempo padrão, então de modo muito objetivo
é estabelecido um roteiro do processo de produção e montagem que precisa ser
avaliado com a cronometragem do tempo.
Assim, é bem significativo entender que esse processo de apuração do tempo padro-
nizado tem implicações com a manutenção de distribuição homogênea para o fluxo
produtivo dentro do sistema de produção JIT, ou seja, essa distribuição homogênea
das atividades permite avaliar o tempo que deve ser destinado aos operadores dentro
do tempo de ciclo, sem que isso signifique usar todo o tempo disponível.
Para a obtenção do tempo padrão, são levantados de modo bem simples quando
associados com a velocidade normal de trabalho. Assim, ao estabelecer a próxima
etapa de trabalho, estabelece-se o ritmo mais adequado. Tubino (2015) argumen-
ta que não é frequente a rotina de operações-padrão ser maior que o envolvimento
com roteiro de fabricação. Por outro lado, quando o tempo de ciclo for muito curto
para que um único operador execute todas as operações-padrão de um item em
uma célula, o roteiro de fabricação do item deve ser redistribuído por mais operado-
res, cada um deles operando dentro do tempo de ciclo projetado.
Há um alerta para quando o tempo de ciclo for representativamente curto em termos

de duração de tempo, ou seja, supor que, para um único operador executar todas as
operações-padrão de um item/produto proposto em uma célula de trabalho, implica
que o roteiro de fabricação do item em questão precise necessariamente ser distri-
buído por quantidade maior de operadores. Porém, o importante é que cada um
possa operar dentro do tempo de ciclo projetado.
Partindo desse contexto da flexibilidade e adequação do processo, bem como do

sistema de produção, vale entender como o conceito de polivalência se fará presente
nas organizações.
6.3 POLIVALÊNCIA
A constante e necessária flexibilidade que passa a ser fator predominante no sistema

de produção JIT tem por definição básica a distribuição do trabalho de forma poliva-
lente, ou seja, distribuir todos os trabalhos entre todos os operadores que passam a
ser necessariamente considerados polivalentes ou multifuncionais. Conforme Tubino

SUMÁRIO 127
(2015) enfatiza, surge no chão de fábrica a compreensão que a função dos operadores
agora considerados polivalentes é a de absorver no período do médio prazo todas as
variações que sejam perceptíveis na demanda, em termos de diferenciais nos tempos
de ciclos. Isso em função da mudança de sua rotina de operações-padrão. Esse novo
modo de trabalho é significativo, pois desse modo a polivalência implica situações e
implicações diretas para o indivíduo que exerce condições especificamente técnicas
dentro do projeto como cumprir o orçamento.
Num primeiro momento, a polivalência tem relação com a utilização de mão de

obra adequada e preparada para o exercício de várias funções. Logicamente, traba-
lhar com esse tipo de operador acarreta o aumento das reponsabilidades, bem como
a chegada desse tipo de profissional implica uma mudança no padrão do trabalho,
sendo preciso um melhor processo de seleção e treinamento de modo contínuo.
O quadro a seguir ilustra como as possíveis situações e implicações da polivalência

na produção.
QUADRO 10 - EXPOSIÇÃO DA POLIVALÊNCIA COM A SITUAÇÃO E IMPLICAÇÕES
SITUAÇÃO IMPLICAÇÕES
Transferência da responsabilidade de resulta-

Melhora da qualidade da operação. dos dos equipamentos para o time de técnicos
multifuncionais.
Isso é devido à identificação imediata das

Redução de perdas.
anomalias.
Aumenta a responsabilidade de executar melho- Ao tornar a linha mais produtiva, promove-se a

rias no processo. confiabilidade dos equipamentos.
Para desenvolvimento de atividades que propor-

Aumento da disponibilidade do time de manu- cionam confiabilidade dos equipamentos, é
tenção. preciso constante análise dos modos de falhas
crônicas e redução dos custos de manutenção.
Observe que a utilização da polivalência cria alguns benefícios e ganhos, principal-

mente com a comparação entre a exposição da polivalência com as suas possíveis
implicações na operação e produção.

128 SUMÁRIO
6.3.1 OPERADORES POLIVALENTES
Dentro do conceito de polivalência, percebe-se que os objetivos estão voltados para

a flexibilidade do sistema de produção JIT no médio prazo, a partir da distribuição de
operadores polivalentes pelos processos de acordo com o tempo de ciclo esperado.
É importante considerar que existem vantagens que incrementam os operadores

polivalentes em função da comparação com os resultados relacionados com o siste-
ma tradicional considerado monofuncional. As vantagens identificadas podem redu-
zir a fadiga e o stress do operador; disseminar conhecimento; e facilitar a aplicação de
técnicas vinculadas com a qualidade e o desempenho.
Considerando isso, nota-se a necessidade de adotar medidas que traduzam concei-

tos de flexibilidade para as decisões no campo da estratégia da produção para uma
empresa. Nos sistemas produtivos, essa definição do volume de produção ou do mix
de produção é essencial. Por isso, é relevante o entendimento do emprego de opera-
dores com essa conotação de multifuncionalidade para a distribuição de tarefas
que consigam atender aos mais variados e diferentes tipos de tarefas nas rotinas do
ambiente produtivo. Se há uma variação nas quantidades demandadas, o operador
polivalente consegue fazer as adequações necessárias.
Alguns aspectos ajudam a manter o resultado focado em uma produtividade eleva-

da e com qualidade, tais como: manter foco; evitar perda de tempo; cuidar e evitar
situações de estresse e ansiedade. Nesse sentido, a importância de treinamentos
constantes e adequados do operador polivalente.
6.3.2 MULTITAREFAS E AS PESSOAS EM PRODUÇÃO E

OPERAÇÕES
Há um aspecto positivo vinculado à condição profissional e à expressão das caracterís-

ticas para o trabalho em condições consideradas multitarefas. A impressão repassada
é que esse profissional consegue executar maior número de tarefas, por isso cumprir
maior número de tarefas. O mais significativo é cuidar para não reproduzir resultados
que tradicionalmente afetam a produtividade e a qualidade do produto ou processo.
Por isso, a visão do gestor no acompanhamento dos sistemas de produção é relevante

SUMÁRIO 129
para entender como o incremento e apoio da tecnologia, com enfoque na tecnolo-

gia, podem ajudar a evitar impactos que possam vir a comprometer a produtividade
e a qualidade da produção.
6.4 ORIGENS, COMPONENTES E APLICAÇÕES DA

INDÚSTRIA 4.0
Segundo Jacobs e Chase (2009), entre vários conceitos da administração da produ-

ção, considera-se que, dos últimos cinquenta anos, a produção enxuta associada à
prática do just-in-time apresentam-se como os conceitos mais importantes, princi-
palmente no entendimento da abrangência das cadeias de suprimentos, uma vez
que a produção enxuta atua exatamente focalizada para a eliminar, ao máximo, as
perdas. Surge então o conceito de automação no sistema de produção.
Automação industrial tem origem na palavra automatus e significado “é

mover-se por si só”, ou seja, traduz a ideia de utilização de máquinas, equipa-
mentos, softwares para automatizar e acelerar o processo produtivo.
Veja que, ao entender as alterações nos sistemas produtivos por conta do elevado
nível da utilização de recursos tecnológicos, é possível compreender a quantidade de
transformações experimentadas por todos nós. As empresas são afetadas, os negó-
cios são impactados. Embora a quantidade de mudanças seja intensa, a volatilidade
é algo que explica o rápido surgimento e a substituição de alguns processos e etapas.
Além da volatilidade, é compreensível o grau de incerteza que o uso da tecnologia
pode impor à operação e produção em situações que exijam um grau elevado de
complexidade.
Considerando os impactos da tecnologia, da automação do mundo atual, tem-se a

conceituação do chamado “mundo VUCA.” O quadro a seguir explica de modo resu-
mido os significados acerca do mundo VUCA, em inglês, ou VICA em português.

130 SUMÁRIO
QUADRO 11 - O MUNDO VUCA
VARIÁVEIS EXPLICAÇÕES
Significa que a mudança é permanente, embora

não signifique instabilidade, mas a mudança é
V (volatility) de VOLÁTIL contínua, por isso espera-se iniciativa e criativi-
dade para prospectar novas respostas e capaci-
dade de resiliência.
Significa dificuldade de trabalhar com previsões,

U (uncertainty) de INCERTO sendo mais recomendado saber conviver com
ações imprevistas, o imprevisto.
Significa necessidade de constante conexão,

manter-se conectado, com características de
C (complexity) de COMPLEXIDADE
dependência da tecnologia. Atitude que convive
com a multidisciplinaridade.
Significa que as respostas não são certas, preci-

A (ambiguity) de AMBÍGUO sas. O profissional precisa ser e ter características
para fundamentar o interesse na amplitude.
Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de GABRIEL (2019).
Observe agora uma ferramenta que pode funcionar de modo integrado no que diz
respeito ao ambiente produtivo, que é a robotização. Por exemplo, tem-se o caso do
processo de impressão 3D que traz várias alterações em termos de projeto, controle,
produção e estocagem.
A palavra robô ou robot está relacionada com equipamentos, dispositivos

que possuem diferentes tipos de acionamentos. Geralmente, são eletrome-
cânicos ou até biomecânicos. Recebem programação para ser capazes de
executar tarefas e trabalhos de modo autônomo ou por procedimento com
instruções anteriormente programadas.

SUMÁRIO 131
Segundo Batalha et.al. (2019), a compreensão da Indústria 4.0 implica conhecer e

utilizar componentes complexos com amplas aplicações em diferentes áreas e seto-
res no ramo da indústria.
A origem do termo e do conceito de Indústria 4.0, conforme Ching, Duarte,

Rieg e Scramim (2019), tem sua origem em um termo apresentado no ano
de 2011, através do Communication Promoters Group fruto do consórcio de
pesquisadores no Industry-Science Research Alliance, do Governo Alemão.
Os países envolvidos nas soluções para dar sentido à Indústria 4.0 são: China,
Alemanha, Japão, Coréia do Sul, Inglaterra e Estados Unidos.
Então, para a demonstração da amplitude e as aplicações da indústria 4.0 pode-se

perceber, por exemplo, em trabalhos que têm como etapa constituinte do processo
a ação de controle externo, a partir do uso de robôs que executam operações diárias
e programadas.
Por exemplo, na ciência vê-se atualmente a robotização sendo aplicada na promo-

ção de soluções saudáveis, através da programação de horários, alimentos, cuidados
e procedimentos na área da saúde.
No contexto da indústria 4.0, a produção industrial vive um momento de intensas

transformações como a partir do uso do conceito de big data, da inteligência artifi-
cial, da robótica, da automação dos serviços, ainda além da Internet das Coisas (IoT),
realidade aumentada e os sistemas cyber-físicos.
Os elementos-chave da Indústria 4.0, de acordo com Batalha et. al. (2019), são apre-
sentados no quadro a seguir.

132 SUMÁRIO
QUADRO 12 - ASPECTOS RELEVANTES DA INDÚSTRIA 4.0
TECNOLOGIA DISPONÍVEL DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS
Sistemas que podem ser estabelecidos como

Sistemas Cyber-Físicos (CPS) resultado da integração da computação com
processos físicos.
Há um dado relevante ao se comparar a possibili-

dade de conectividade em termos de máquinas,
dispositivos e sensores atuando como objetos de
Internet das coisas (IoT) natureza física. Digitalmente, estão conectados
para produzir interpretações operacionais, além
de monitorar e participar ativamente das ativi-
dades.
No mesmo sentido, as operações ou transações

Internet dos serviços (IoS) de natureza comercial implicam dispor o equi-
pamento através de melhorias tecnológicas.
A partir da ideia da fábrica inteligente, construí-

da e baseada na condução pensada dentro do
Fábrica inteligente
conceito de sistema de produção descentraliza-
do.
Nesse caso, a comunicação é remota, o que

Cloud computing permite dispor o equipamento, além do arma-
zenamento esperado.
Os dados constituem verdadeiramente uma

base de dados que revelam importantes infor-
mações, políticas de consumo, políticas de
Big data
produção capaz de continuar com a imagem do
avanço tecnológico que pode abrir oportunida-
des.
Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de BATALHA (2019).

SUMÁRIO 133
6.5 A ROBOTIZAÇÃO NOS SISTEMAS DE

PRODUÇÃO
A partir de agora, é importante entender na prática de robotização nos sistemas de

produção. Os investimentos nessa área ocorrem desde os processos de mecanização.
Atualmente, os processos de robotização criam um impacto considerável na redução
do número de pessoas nos processos de trabalho nas áreas da produção e na área de
bens e serviços. Pode-se pensar, por exemplo, nos impactos da Internet das Coisas no
dia a dia das pessoas, além dos impactos nos ambientes produtivos quando observa-
mos o alcance tomado pela IoT.
A robotização já está presente nos variados campos de ação. Na área de saúde, já são
realizados procedimentos e invenções cirúrgicas através da conjugação homem e,
por exemplo, braço robótico. Na indústria automobilística, a automação, vinculada à
robotização, já é presente em massa. Nesse caso, no chão de fábrica, o transporte de
peças, itens e componentes ocorre a partir de instrumentos e máquinas guiadas e
pré-programadas.
Fica claro, portanto, a quantidade de influências que as empresas recebem com o

mundo conectado. Uma quantidade de serviços está à disposição das organizações;
no entanto, ela precisa saber conviver com essa quantidade de informações aces-
síveis. Os sistemas de produção são sensivelmente afetados, assim como todos os
envolvidos no processo de produção e operação. O advento da tecnologia veio agre-
gar valores e processos, mas não pode desagregar os valores humanos.
>> BATALHA, Mário Otávio (org.); ALVES FILHO, Alceu Gomes et al. Gestão da
produção e operações: abordagem integrada. São Paulo: Atlas, 2019. Disponí-
vel em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597021288/
cfi/6/2!/4/2/2@0:0>.

134 SUMÁRIO
O capítulo 1 da obra aborda “A indústria 4.0” com uma linguagem acessível, embora
técnica. A parte acrescenta conteúdo específico ao relacionar os Sistemas de Produ-
ção com as questões decorrentes da Quarta Revolução Industrial.
>> GABRIEL, Martha. Você, eu e os robôs: pequeno manual do mundo digital.

São Paulo: Atlas, 2019. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.
com.br/#/books/9788597014785/cfi/6/2!/4/2/2@0:0>.
É uma publicação atual que aborda as aplicações resultantes para a melhoria dos
sistemas de produção no que diz ao desempenho, leitura dos resultados, segurança
dos dados. A recomendação é ler o Prefácio e a Introdução.
CONCLUSÃO
Ao longo da unidade, você pôde perceber que, para que o sistema produtivo possa
manter-se atualizado e tenha o caráter de multitarefas, é preciso que os ambientes
produtivos estejam preparados para este comportamento polivalente e multifuncio-
nal para que os resultados sejam alcançados por todos os envolvidos.
Diante desse fato, constata-se que o sistema de produção atual é um cenário defini-
do pela novidade e pelo incremento de tecnologia nos processos produtivos que vão
além da organização ou do layout produtivo. Nesse contexto, é perceptível a gran-
de influência no chão de fábrica e nos sistemas de produção quanto aos impac-
tos causados pela quantidade de tecnologia disponível advindas da quarta revolu-
ção industrial e dos incrementos tecnológicos tais como: Internet das Coisas (IoT),
conectividade, sensores e monitoramento em tempo real para os dados gerados nos
Esses dispositivos estão ao alcance para implantação nos processos fabris incentivan-
do reformulações nos ambientes produtivos para além da mecanização, automação.
Hoje a robotização nos processos produtivos pode trabalhar além dos critérios ou
parâmetros da padronização sem perda da qualidade, assim como trabalhar para
atender às quantidades necessárias para a produção, ou seja, a robotização veio para
dentro do contexto do pensamento lean sendo então orientado para trabalhar sob o
raciocínio da produção enxuta.

SUMÁRIO 135
Conclui-se então que esses impactos no caso do chão de fábrica trazem desafios
para a convivência entre operadores e tecnologias, aumentando as possibilidades de
melhorarias de resultados e operações com a implantação de processos robotizados.
Não obstante, deve-se atender aos aspectos que também surgem com a transforma-
ção tecnológica e digital como volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
As transformações digitais estão em curso e continuarão assim, cabe ao sistema de
produção como um todo à sua adequação.

136 SUMÁRIO
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SUMÁRIO 137
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para a produtividade industrial. São Paulo: Atlas, 2015. Disponível em: <https://inte-
grada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597001402/cfi/0!/4/4@0.00:51.4>.

140 SUMÁRIO
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SUMÁRIO 141

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GRUPO A Faculdade Multivix está presente de norte a sul

Atualmente, a Multivix está entre o seleto

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Diretora Acadêmica Revisão Técnica

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BIBLIOTECA MULTIVIX (Dados de publicação na fonte)

Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra

As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com

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DA DIREÇÃO Estamos muito felizes por você agora fazer parte

EXECUTIVA Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a

A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-

Além da qualidade de ensino já comprova-

Entendemos que a educação de qualidade sempre

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>>FIGURA 1 - Influências da Era Industrial no mundo físico 27

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>>FIGURA 27 - Fluxo Balanceamento Capacidade X Demanda 126

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>>QUADRO 1 - Abordagem de melhoramentos 71

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 1 1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO 19

UNIDADE 2 2 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 42

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

2.4 ARRANJO FÍSICO OU TIPOS DE LAYOUT 56

UNIDADE 3 3 A PRODUÇÃO EM MASSA E A PRODUÇÃO ENXUTA 66

FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD

UNIDADE 4 4 PRODUÇÃO FOCALIZADA 86

UNIDADE 5 5 REDUÇÃO DOS LEADS TIMES PRODUTIVOS 103

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UNIDADE 6 6 PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES E POLIVALÊNCIA 121

BIBLIOGRAFIA COMENTADA 134

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Mestre em Administração (área de concentração Produção e Sistemas de Informa-

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Com a disciplina você entenderá o conceito de produção focalizada, da padroniza-

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• Você conhece os indicadores de produtividade nos ambientes da produção e

• Para a Administração de Produção e Operações, quais são os fundamentos

• Como você trabalha os conhecimentos sobre planejamento e controle em

• Sob o enfoque da produção e operações, como você determina confiabilidade

• Reflita sobre a atuação do gestor da produção nesses novos cenários.

A partir desta disciplina você terá a oportunidade de desenvolver os seus conheci-

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também que o conceito estratégico acompanha diretamente os processos de gestão

Sendo assim, a proposta da disciplina é o desenvolvimento da temática sob o olhar

• Compreender e estabelecer estratégias nos ambientes da produção e opera-

• Definir os processos operacionais visando desenvolver práticas para melhorar

• Definir a elaboração de normas, diretrizes e procedimentos para entendimen-

• Identificar a correta implantação de normas de qualidade.

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• Definir os principais conceitos referentes à estrutura da administração da

• Identificar e caracterizar os tipos de sistemas de produção.

• Definir o tipo de planejamento, verificação e monitoramento dos sistemas de