Uma alternativa rápida, eficiente, segura

e econômica em consultoria logística.

Palestra:
“A Terceirização Logística como
Diferencial de Competitividade para
as Empresas”

Marco Antonio Oliveira Neves

Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda

Fevereiro/2005
Algumas Informações
 Por favor, telefones celulares em vibra call; fiquem à
vontade para atendê-los em áreas externas;

 Perguntas devem ser feitas durante a palestra;

 Material da palestra será disponibilizado a todos os

participantes via e-mail. Por favor, encaminhem
solicitação ao meu e-mail; assim que recebido, o
arquivo será enviado.

E-mail: marcoantonio@tigerlog.com.br
Agenda

 Panorama Geral da Logística no Brasil e no

Mundo

 Por que Terceirizar a Logística ?

 A Evolução da Indústria de 3PLs

 Tendências em Logística, no Curto, Médio e

Longo Prazos
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Panorama Geral da Logística no

Mundo
Overview Mundial
 Os custos logísticos em todo o mundo somam aproximadamente US$ 3,2 trilhões, ou cerca de
11% do PIB mundial;.

 Menos de 5 % desse total está terceirizado.

 Os custos logísticos representam algo em torno de 10 % a 15 % do custo de um produto.

 Segundo estudos realizados nos EUA, transportes representam algo entre 7% a 9 % do custo
de um produto; movimentação e armazenagem representam algo entre 1 % - 2% e custos de
inventário de 3 % a 5 %.

 Participação dos custos logísticos no PIB, por regiões e alguns países:

 Estados Unidos – 8-9 %
 Europa Ocidental – 10 %
 Japão – 11 %
 Índia - 13 %
 América do Sul – 15 %
 China – 16 % a 20 %
Custos Logísticos Totais
por Continente
Região Custos Logísticos
US$ bilhões
América do Norte 1.137
Europa 870
Ásia 824
América do Sul 220
África 77
Oceania 63
América Central 15
Total Mundial 3.206
 Panorama Mundial
 Nos Estados Unidos:
 43 % daquilo que as empresas norte-americanas gastam com logística está
nas mãos de operadores logísticos; estima-se que esse número passe para
60%
 75 % do mercado nas mãos de pequenas e médias empresas de logística; de
um faturamento de US$ 77 bilhões em 2003, os top 50 representam US$ 27
bilhões
 crescimento focado em Clientes atuais; em 2002 entre os 20 maiores
operadores logísticos, 60% do aumento das vendas veio de Clientes atuais
 grandes Operadores Logísticos estão buscando clientes de porte médio e
pequeno

 Na Europa:
 51 % daquilo que as empresas gastam com logística está nas mãos de
operadores logísticos; percentual deverá chegar a 74%.
 muitas fusões, aquisições e formação de alianças entre grandes empresas do
setor logístico
 muitos embarcadores e distribuidores estão criando seus próprios operadores
logísticos
 os embarcadores querem lidar com poucos Operadores Logísticos, abrindo
espaço para os 4PLs e Leading Logistics Provider.
 Panorama Mundial
 Na Ásia:
 muitas pequenas e médias empresas, especializadas em determinados nichos
de mercado com atuação geográfica restrita, e excelente relacionamento com
os atuais clientes.
 poucos executivos seniores em logística, dificultando a terceirização
 falta de mão-de-obra qualificada
 mercado muito fragmentado
 de 80% a 90% das vendas são provenientes de serviços básicos como
transporte e armazenagem

 Na América Latina:
 Duas situações bastante diferentes:
 Brasil, Argentina, Chile, Uruguai e México: presença de Operadores

Logísticos internacionais, alto nível de terceirização em transportes,

excelentes oportunidades em logística integrada, alguma especialização
por indústria, preço é o principal fator de decisão, mas não o único.
 Demais países: provedores locais em fase de desenvolvimento, baixo

nível de terceirização logística (inclusive transporte), presença mínima

de Operadores Logísticos internacionais, decisão unicamente baseada em
preço, produtos logísticos em sua fase inicial de ciclo de vida.
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Panorama da Logística no Brasil

 Cenário Atual - Brasil
 Estimativas de Custos Logísticos: R$ 160 bilhões equivalentes a 16 % do PIB
brasileiro.

 Desse total, 25% são gastos pelas 500 maiores empresas do Brasil, que
corresponde, em média, a 7% de seu faturamento.

 Faturamento dos OLs em 2004 em torno de R$ 10,0 bilhões; mercado tem

potencial para cerca de R$ 20 bilhões. Crescimento estimado em 15% a 20%
ao ano.

 Aproximadamente 250 operadores logísticos no Brasil, segundo levantamento

feito pela Tigerlog.

 Presença dos maiores operadores logísticos internacionais, americanos e

europeus.
 Cenário Atual - Brasil
 Mercado de transportes passa por processo de “comoditização”, decisões do Cliente
baseiam-se em custos.

 50 % da capacidade de transporte (TRC) está nas mãos de transportadores

independentes. Falta de regulamentação e incertezas econômicas contribuem para a
piora desse processo.

 Alto índice de roubo de cargas  gerenciamento de risco chega a representar 15 % da

receita bruta de algumas empresas. Gasta-se R$ 1,5 bilhão por ano com segurança.

 Apenas 0,1% do PIB foi investido em infra-estrutura de transportes no Brasil em 2.003

e 2004. Estima-se que sejam necessários investir em torno de R$ 40 bilhões em obras
nos próximos anos.

 Pesada carga tributária; incidência direta de cerca de 30% no faturamento das

empresas de transportes e mais de 55 % sobre o valor adicionado.
 Cenário Atual - Brasil
 Baixo nível de utilização dos ativos:
 Altos períodos de espera para carga e descarga
 Retornos vazios em função da concentração econômica no Sul e
Sudeste do país (75% PIB)
 Concentração das vendas no final de mês

 Modais de transporte ferroviário e aquaviário ainda em desenvolvimento.

 Matriz de transporte brasileira é extremamente dependente do modal rodoviário,

respondendo por 65% do total transportado no Brasil (Truk Consultoria).

 Idade média da frota de caminhões no Brasil é de 18,8 anos, com desvio padrão
maior do que a média, indicando que veículos com mais de 40 anos de uso
foram pesquisados. Existem mais de 820 mil caminhões com mais de 20 anos
de uso rodando em nossas estradas; o recomendado é que a idade máxima seja
de 8 anos! Nos EUA, a média não passa de 7 anos.

 De uma malha rodoviária de 1.744.433 km, apenas 9,4% está asfaltada.

 Pouca disponibilidade de armazéns e baixa qualidade dos atualmente

existentes.
 Cenário Atual - Brasil
 A malha ferroviária no país é pequena e pouco interligada. Há 80 anos o Brasil
tinha 30.000 km de ferrovias; hoje a malha é de 29.798 km, praticamente a
mesma!

 Os EUA contam com uma malha ferroviária de 228.464 km; estamos atrás
inclusive da Argentina que possui uma malha de 34.091 km.

 Principais problemas do modal ferroviário:

 Invasão da faixa de domínio (nada pode ser construído a menos de 15
metros de cada lado da linha do trem); existem, segundo a Secretaria de
Transporte Terrestre, mais de 10.000 pontos críticos com alta densidade
populacional em torno da ferrovia.
 Passagem em centros urbanos
 Diferença de bitola (1,60 m x 1,00 m)
 Traçado das vias, 30% superior mais longo que o das rodovias
 Passagens de nível; existem 16.000 passagens de nível no sistema.
 Falta de Regulamentação do direito de passagem e tráfego mútuo

 No Brasil a velocidade média dos trens é de apenas 25 km/h; nos EUA é de

60 a 80 km/h.
 Cenário Atual - Brasil
 Apesar de contarmos com 30 portos marítimos e 10 portos interiores, os 10
maiores portos do Brasil concentram 75% da carga movimentada. O porto de
Santos (SP) respondeu por 25% do valor total movimentado no comércio
exterior e por quase 50% dos contêineres que entraram e saíram do país.

 Outros problemas enfrentados pelos portos:

 Profundidade do calado; os novos supernavios com capacidade para
8.500 TEUs requerem calado de 18 metros, e com exceção do Porto de
Sepetiba (RJ), nenhum outro porto poderá operar esse tipo de navio.
 Baixa produtividade da mão-de-obra; o índice internacional de
movimentação é de 40 contêineres por hora, enquanto que no Brasil,
atinge, em média, 27.
 Elevado custo de estiva.
 Excesso de mão-de-obra portuária; do contingente atual, 50% são
considerados excedentes.
 Excesso de burocracias; um contêiner fica em média 9 dias esperando
para ser desovado.
 Problemas de acesso rodoviário e ferroviário.
 Alfândegas operando em horário comercial.
 Cenário Atual - Brasil
 Dos 42.000 quilômetros de rios navegáveis no Brasil, apenas 8.500 km são
efetivamente utilizados. O modal hidroviário conta com poucos investimentos
públicos e sérias restrições ambientais. Além disso, como o uso das hidrovias
nunca foi uma prioridade, foi construída uma série de obras que atrapalham a
navegação.

 Contamos com 36 aeroportos domésticos e 30 aeroportos internacionais e

outros 2.624 aeródromos e pequenos aeroportos. 65% da carga movimentada
nos aeroportos brasileiros está concentrada em 4 deles: Guarulhos (SP),
Viracopos (SP), Manaus (AM) e Galeão (RJ).

 O aeroporto de maior movimento em todo mundo, o de Memphis (EUA)

transporta, anualmente, 8 vezes mais carga que nosso maior aeroporto, o de
Guarulhos (SP). A sua movimentação é 3 vezes superior à movimentação total
do Brasil.

 Na intermodalidade somos como um PATO, ele anda, nada e voa, mas faz
tudo mal feito!
Maiores Empresas do TRC no Brasil

Emp re sa s Re c e ita Luc ro Re nta b .

Op .Líq . Líq uid o Re c e ita
1 Julío Simõ e s Tra n sp o rte s 404.242 15.188 3,76%
2 Exp re sso Me rc úrio 320.370 11.067 3,45%
3 Tra n sp o rta d o ra Bino tto 232.385 5.423 2,33%
4 Tra n sp o rta d o ra Co me ta 221.599 2.980 1,34%
5 Tra n sp o rta d o ra Ita p e mirim 165.717 -43.613 -26,32%
6 Em p re sa d e Tra n sp o rte Atla s 149.381 6.711 4,49%
7 Ouro Ve rd e Tra n sp o rte e Lo c a ç ã o 146.870 3.581 2,44%
8 Ro d o viá rio Ra mo s 129.149 437 0,34%
9 To mé En g e n h a ria e Tra n sp o rte s 128.533 5.995 4,66%
10 Co o p e rc a rg a 128.458 -112 -0,09%

Fonte: Revista Transporte Moderno, Edição Maiores e Melhores do Transporte e Logística,

Novembro/2004.
Maiores Empresas de Logística e
Transportes do Brasil
Emp re sa s Re c e ita Luc ro Re nta b .
Op .Líq . Líq uid o Re c e ita
1 C ia Va le d o Rio Do c e (CVRD) 10.013.000 4.509.000 45,03%
2 Pe tro b ra s Tra n sp o rte S.A. - Tra nsp e tro 1.918.054 336.066 17,52%
3 Va rig Lo g ístic a 1.254.465 -11.573 -0,92%
4 MRS Lo g ístic a S.A. 1.216.263 351.882 28,93%
5 C ia Lib ra d e Na ve g a ç ã o 669.093 -4.113 -0,61%
6 Am é ric a La tin a Lo g ístic a (ALL) 609.092 66.735 10,96%
7 Fe rro via C e n tro -Atlâ n tic a S.A. (FCA) 452.485 -173.516 -38,35%
8 Julío Simõ e s Tra n sp o rte s 404.242 15.188 3,76%
9 Exp re sso Me rc úrio 320.370 11.067 3,45%
10 TNT Lo g istic s 310.922 9.776 3,14%
11 Tra n sp o rta d o ra Bino tto 232.385 5.423 2,33%
12 Tra n sp o rta d o ra Co me ta 221.599 2.980 1,34%
13 Do c e na ve Na ve g a ç ã o Va le d o Rio Do c e S.A. 197.842 14.485 7,32%
14 Glo b a l Tra n sp o rte O c e â n ic o S.A. 173.865 -1.421 -0,82%
15 Tra n sp o rta d o ra Ita p e mirim 165.717 -43.613 -26,32%
16 Da nza s Lo g ístic a e Arm a zé n s G e ra is Ltd a 159.213 -5.037 -3,16%
17 Em p re sa d e Tra n sp o rte Atla s 149.381 6.711 4,49%
18 Ouro Ve rd e Tra n sp o rte e Lo c a ç ã o 146.870 3.581 2,44%
19 Ce sa S.A. 145.551 -6.438 -4,42%
20 Ro d o viá rio Ra mo s 129.149 437 0,34%
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Por que Terceirizar a

Logística?

The supply chain is still a “Get it done” function. You

can try and glamorize it with technology, but it is still a
“Roll up your sleeves” business, and those 3PLs that are
not scared to get their hands dirty and get in the
trenches will have a great deal of success.
 Vantagens com a Terceirização Logística
 Redução de Custos

 Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital

 Melhoria no nível de serviço

 Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualização permanente

 Acesso às melhores práticas operacionais do mercado

 Aumento da flexibilidade operacional

 Transformação de custos fixos em custos variáveis

 Concentração em seu core business

 Serviços Oferecidos pelos Operadores
Logísticos
 Transporte e Distribuição, Carga Fechada ou Fracionada, Nacional e
Internacional
 Transporte Dedicado
 Logística Reversa
 Logística Global / Freight Forwarding
 Coleta Programada em Fornecedores / “MilkRun System”
 Gestão de Transporte
 Armazenagem Externa, Dedicada ou em Armazéns Multi-Clientes
 Operação de Armazéns “in-house”
 Serviços de Valor Agregado em Armazéns (paletização, re-paletização,
etiquetagem, reforço de embalagens, etc)
 Abastecimento de Linhas de Produção
 Gestão de Pedidos
 Gestão de Estoques
 Projetos Logísticos / Consultoria Técnica
 Integração de TI

... etc
 Opinião dos Embarcadores (Shippers)

100% Very Very Very

positive positive positive
90%
80%
70%
Positive 65%
60% 77%
Positive 85%
50% Positive

40%
30%
20% No impact
No impact
10% No impact
Negative Negative Negative
0%
Logistics costs Logistics service levels Customer Satisfaction

Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
 Uso de Operadores Logísticos
How respondents would modify their company’s use of 3PL services if
they were given complete responsibility for the decision, 2003

Eliminate use 2%
Substantially
Moderately
increase use
decrease use
6% 13%
34%
Stay
the same

45%
Moderately
increase use

Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
 Critérios na Escolha do Operador Logístico

Escala de 1 a 5

Preço cobrado 4,6

Experiência do 3PL na atividade

4,5
a ser terceirizada

Qualificação do pessoal do 3PL 4,3

Fonte: Pesquisa Coppead 2003

O Processo de Seleção do seu Operador
Logístico

RFI
Request for
Information

RFP
Request for
Proposal
 Estratégia de Terceirização

Por que Terceirizar? Quais os benefícios / resultados

esperados?

Que Serviços Terceirizar? Quais operações serão terceirizadas?

Investimentos em Quem fará os investimentos ? Qual a

Infra-Estrutura Infra-estrutura necessária?
Que sistemas a sua empresa necessita
Tecnologia da Informação e quais o seu parceiro logístico está
disposto a implementar ?
Prazo do Contrato Qual o prazo do contrato firmado com
seu novo parceiro logístico?
Perfil do Operador Qual o perfil ideal do meu futuro
Logístico parceiro logístico?
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

A Evolução da Indústria de
3PLs
 Evolução dos PSLs
Provedores de Serviços
Logísticos Especializados
 Serviços genéricos e
padronizados
 Serviços tipo Commodities
 Normalmente uma única atividade
 Baseado em ativos
 Prestador de serviço possui
qualificação especializada
 Negociações rápidas para
contratos
 Contratos tendem a ser de curto
ou médio prazos
 Clientes tentam minimizar custos
específicos
 Processos de remuneração e
precificação bastante simples
Operadores
Logísticos
 Serviços sob medida e
personalizados
 Value-added services
 Múltiplas atividades
 Em geral, não baseado em ativos
 Operador deve possuir amplo
conhecimento de análise de
soluções logísticas
 Negociações demoradas para
contratos (3 a 9 meses)
 Contratos de longo prazo e
negociados pela alta gerência (em
geral de 3 a 5 anos)
 Objetivo é reduzir custo total,
melhorar nível de serviço e maior
flexibilidade
 Remuneração e precificação
complexas
 Evolução da Indústria de PSLs no Brasil
 Mercados de frete on-line
 Web-based 3PLs
Terceira Geração
 Crescimento da integração na cadeia de
( a partir de 2000) materiais
 4PLS

 Empresas não baseadas em ativos

Segunda Geração
 Empresas baseadas em ativos
(1980s - 1990s) aumentam a disponibilidade de serviços

 Transportes / Armazenagem
Primeira Geração  Freight forwarders / Brokers
(1970s - 1980s)
 Agentes de Carga

Ampliação dos serviços integrados

 Evolução dos PSLs
Migração para Modelos Não Baseados em Ativos

• Relacionamento estratégico
Gerenciador Líder de Logística • Baseado no conhecimento e na informação
ou • Compartilhamento de riscos e ganhos
Integrador da Cadeia de • Capacidade de prover tecnologia avançada
Materiais • Colaborativo, adaptativo e flexível
Serviços
(4PL)
Avançados
• Gerenciamento de projetos e contratos
• Atuação regional
Provedor Líder • Único ponto de contato
Logística Líder de Logística • Integração tecnológica através do 3PL

• Melhoria das capacidades / múltiplas

Operador localidades
Valor Agregado
Logístico • Maior variedade de serviços
• Redução combinada de custos
Provedor de • Focado na redução de custo
Serviços Básicos Serviços • Nichos de serviços
Logísticos • Infra-estrutura específica

Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.
 Evolução dos PSLs
Impactos no Embarcador

Nível de Controle do Embarcador sobre a Operação Logística

Nível de Complexidade do Sistema Logístico

Propriedade de Ativos Logísticos

4PL

Lead
Logistics
Provider

Operador
Logístico

Provedor
Serviços
Logísticos

Amplitude do Escopo da Terceirização

 Evolução dos PSLs
O Advento do 4PL
 Não possuem ativos logísticos operacionais, mas grande capital
intelectual, tecnologia e ferramentas de gestão e planejamento,
reunindo as qualidades de um 3PL, de um provedor de tecnologia e
de uma empresa de consultoria.

 Realizam o gerenciamento das interfaces de informações entre

3PLs, garantindo que os processos estejam integrados para que o
embarcador tenha visibilidade total.

 Sub-contratam grandes operadores logísticos. O 4PL é neutro e

gerenciará o processo logístico independentemente dos operadores
logísticos, transportadores, armazéns e outros fornecedores
utilizados.

 Atuam na gestão de mudanças e focam a gestão estratégica da

logística.
 Evolução dos 3PLs
O Advento do 4PL

3PLs

Cliente
4PL
Século XXI 4PL Consultorias

Provedores
de TI

Outsourcing Cliente 3PLs

Meados Anos 90

Operação
Insourcing Cliente Logística
Interna
Anos 80-90
4PL –Fourth Party Logistics
Design / Consultoria

Consultorias

4PLs
Operadores
Logísticos

Empresas de Software
Transportadoras

Operações Tecnologia
 Principais Problemas Enfrentados pelos
Operadores Logísticos

Longo ciclo de venda

Alto custo / baixo retorno dos
investimentos em tecnologia

Delivering on promises

Encontrar e reter talentos

Lucratividade inadequada

0 5 10 15 20 25
Total de Pontos

Fonte: Pesquisa Anual Realizada em 2003 pela Accenture e pela Northeastern University com Operadores Logísticos nos EUA.
 Ciclo de Vida dos Serviços Logísticos
 Os “produtos” têm vida limitada

 Suas vendas passam por fases distintas e cada uma delas apresenta desafios
diferentes

 Os lucros crescem e diminuem ao longo dos diferentes estágios de ciclo de vida

do produto

 Durante a vida de um “produto” a empresa deverá adaptar a sua estratégia de

atuação, de acordo com o seu estágio no ciclo de vida
 Ciclo de Vida dos Serviços Logísticos

Introdução Crescimento Maturidade

Transporte Rodoviário
de Cargas
Transporte Rodoviário
Internacional

Transporte Contêineres

Distribuição Urbana

Gestão do Transporte

Freight Forwarding

Transporte Dedicado

Logística Inbound

Milk Run System

Logística Reversa
 Ciclo de Vida dos Serviços Logísticos

Introdução Crescimento Maturidade

Armazenagem Externa
Operação de Armazéns
“in-house”

Serviços de Valor Agregado

em Armazéns

Serviços EADIs / Portos Secos

Gestão dos Estoques

Gestão do Pedido

Abastecimento de Linha

Projetos de Redes Logísticas

Integração de TI
 Oportunidades Futuras para os Operadores
Logísticos

Planos Futuros de Uso de 3PLs - 2004/2005

Armazenagem 40%
Desenvolvimento de Projetos e Soluções Logísticas 31%
Controle dos Estoques 25%
Montagem dos Kits 23%
Gerenciamento de Transporte Multimodal 20%
Transporte 17%
Desembaraço Aduaneiro 11%
Milk Run 9%
Fonte: Pesquisa Coppead 2003
 Mercados Potenciais
 Agronegócio
 Indústria do Entretenimento
 Logística de Eventos
 Clusters
 Hospitais, hotéis, escolas, faculdades
 Serviços Públicos (coleta de lixo, presídios, repartições
públicas, etc)
 Pequenas e Médias Empresas
 Logística Emergencial
 Multimodalidade
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Tendências em Logística
Curto e Médio Prazos
O Modelo de “Tiers” ou Camadas
 Há alguns anos o setor automotivo vem se organizando no conceito de “tiers” ou
camadas. Ao redor das grandes montadoras estão as empresas que compõem o
“tier one”, aquelas que fornecem diretamente às montadoras e que realizam a
montagem de subconjuntos ou módulos como direção, sistema de freio, motor,
injeção eletrônica, etc, no qual se incluem empresas como Delphi, Visteon, TRW,
Dana, Bosch, etc. Ao redor do “tier one” estão empresas fornecedoras de peças
ou de pequenos conjuntos, que constituem o “tier two”. E ao redor, fornecendo
peças, tanto para o primeiro nível quanto para o segundo estão inúmeras
empresas que compõem o “tier three”. Empresas do terceiro nível podem
eventualmente contar com fornecedores, e assim continuamente. Para cada
modelo de veículo produzido, há algo entre 250 e 300 fornecedores envolvidos.
 Antigamente, empresas dos diferentes níveis se relacionavam com as
montadoras, tornando extremamente complexa essa logística de abastecimento
fazendo com que fosse praticamente impossível alcançar ganhos de
produtividade e economias em custos.
 Mudança semelhante a essa deverá ocorrer no segmento de prestadores de
serviços logísticos.
O Modelo de “Tiers” ou Camadas
Situação Atual

Transporte

pequenos e independentes
Provedores de Serviços
Armazenagem

Especializados,
Freight Forwarder
Embarcadores Despachante Aduaneiro

Embalagem

Consultoria

Situação Futura

Embarcadores Provedor de Serviços

Logísticos Integrados
 O Modelo de “Tiers” ou Camadas

Empresas
de TI
Pequenas
Transportadoras Grandes e Médias Caminhoneiros
Transportadoras Autônomos

4PLs
Transportadoras

Consultorias
Pequenas

GRANDES
CLIENTES

Grandes
OLs
Pequenos
Provedores
OLs Logísticos
menor porte Especializados

Provedores Logísticos
Especializados
 A palavra-chave é SINERGIA
 Cada vez mais a “sinergia” será explorada pelos profissionais e empresas de
logística. A necessidade de reduzir custos e proporcionar melhores níveis de serviço
ultrapassará as barreiras organizacionais.

 Empresas “pares” e “complementares” atuarão em conjunto, visando oferecer

soluções completas a seus Clientes.

 Empresas concorrentes serão vistas como aliadas, aproveitando sinergias

operacionais para melhor utilizar veículos de transporte e áreas de armazenagem,
racionalizar uso de mão-de-obra, minimizar investimentos em ativos operacionais,
barganhar junto a fornecedores, etc.

 O que a ‘Folha de São Paulo’ e o jornal ‘O Estado de São Paulo’ fizeram recentemente
com a criação da SPDL é o que as demais empresas farão amanhã.

 Aquilo que Brahma e Antarctica fizeram quando criaram a AMBEV, as demais

empresas farão depois de amanhã...
 A Exploração dos Clusters

 A sinergia dos Clusters - industriais ou não - será melhor aproveitada e organizada

por grandes 3PLs ou por pools de provedores logísticos especializados.

 Exemplos de clusters no Brasil:

 Indústria vinícola na Serra Gaúcha (RS)
 Indústria Moveleira na Região de Bento Gonçalves (RS) e Itatiba (SP)
 Indústria de Calçados no Vale dos Sinos (RS) e em Franca (SP)
 Hotéis e Restaurantes em Monte Verde (MG), Região Serrana (RJ), Campos do Jordão
(SP) Visconde de Mauá (RJ), Serra Gaúcha (RS), Balneário Camboriú e Florianópolis (SC),
etc
 Indústria de Conservas em Pelotas (RS)
 Pólo Cerâmico no Sul do Estado do Rio Grande do Sul e Santa Catarina
 Atendimento às grandes redes hoteleiras internacionais (Accor, Blue Tree Towers, Pestana,
etc)
 Pólos petroquímicos
 Indústria automotiva
 A Logística de “Clusters”
Exemplo Vinícolas

3PL
ou
Vinícola IV “Pool” de Provedores
Logísticos
Distribuição
Vinícola I
Coleta de
Mercadorias

Vinícola III Centro de

Consolidação
e Expedição

Vinícola II

Logística dos Vinhos na Serra Gaúcha

 A “Seleção Natural” do Mercado
 Muitas empresas que partiram para a transformação em Operadores
Logísticos deixarão de existir, em função de erros na definição da estratégia
de atuação da empresa, problemas na sucessão, falhas no controle de
custos, perda de receita de vendas devido ao nível dos serviços prestados e
pela concorrência, tecnologia deficiente, etc.

 Outros provedores de serviços logísticos também sucumbirão frente aos

novos desafios e exigências do mercado.

 Processos de consolidação, através de fusões e aquisições, deverão ocorrer

porém em escala muito inferior ao que está acontecendo nos EUA e Europa.
A “Seleção Natural” do Mercado
10 Maiores Empresas de
Transporte Rodoviário de Carga
1975 2000
São Geraldo Mercúrio
Interbrasil Júlio Simões
Volta Redonda Kwikasair
Coral Itapemirim
Tamoyo Atlas
Sulina Tora
Rio Grande Cesa
Dom Vital Binotto
Atlas Ramos
Transdroga (ITD) Araçatuba

“You have to run fast to stay at the same place.” - Anonymous

 Foco no Cliente do Cliente
 Para diferenciar-se de seus concorrentes e realmente agregar valor
aos serviços logísticos prestados, o foco passará a ser no CLIENTE do
seu CLIENTE! Foi-se o tempo de apenas focarmos em nosso Cliente
direto, em geral o gerente, supervisor ou encarregado do
departamento de logística ou suprimentos da empresa atendida.

 Além de indicadores de desempenho, que tal levar para o seu Cliente

um diagnóstico realizado junto aos Clientes do seu Cliente? Agindo
dessa forma você poderá antecipar-se a problemas que seu Cliente
não esteja percebendo ou demore a perceber, contribuindo
diretamente para que ele venda mais e melhor!

 Informações como essas ajudarão o seu Cliente a enxergar

oportunidades de aumento da lucratividade não apenas com a
redução de custos, mas também com o aumento de participação do
mercado.
 O Modelo Misto de
Brokers e Operadores Logísticos
 Broker ou Corretor, é um agente que serve de intermediário entre o
vendedor e comprador, auferindo uma comissão para tal fim. Atua como
um agente de vendas, vendendo toda a linha de produtos dos fabricantes
que representa, acompanhando o giro e a demanda dos produtos nas
lojas, realizando atividades de merchandising, pesquisas de mercado, etc.
 Trabalhando com brokers, a indústria transforma o custo fixo de sua
equipe de vendas em variável, pois os “agentes de vendas” recebem
sobre os negócios efetivados.
 Essas empresas estão desenvolvendo uma logística simples, objetiva e
econômica, mas extremamente eficaz.
 Levam grande vantagem no mercado principalmente pelo conhecimento
que vem desenvolvendo em função do contato com os Clientes do seu
Cliente.
 Por enquanto sua atuação tem se limitado a produtos de consumo
massivo como alimentos, bebidas não-alcoólicas e produtos para higiene
e limpeza. Empresas como Quaker, Kraft, Melitta, Arcor, Effem, Santher,
Parmalat, Garoto e Dana e diversas outras, estão utilizando esse modelo
de operação.
O Novo Gerente de Logística
 O novo Gerente de Logística se envolverá cada vez menos
com assuntos operacionais de seu dia-a-dia, dada a
evolução e confiabilidade do nível de serviço prestado pelos
seus parceiros logísticos e pela longevidade do
relacionamento comercial.

 Esse profissional se dedicará mais às atividades estratégicas

em logística, exigindo a contribuição de seus parceiros.

 Os parceiros logísticos precisarão evoluir em conjunto, para

atender às novas demandas de seus Clientes.
 Inteligência Logística
 Um dos pontos que distinguirá cada vez mais uma empresa da
outra será a utilização da sua ‘Inteligência Logística’.

 Inteligência Logística é a capacidade que uma empresa tem de

produzir soluções diferenciadas, customizadas e mais competitivas
do que as da concorrência e perfeitamente alinhadas com as
necessidades e expectativas do Cliente.

 Não é um departamento da empresa, mas uma função.

 O Elemento Humano como Diferencial...
 Dada a evolução tecnológica, os altos patamares de nível de
desempenho alcançado nos serviços logísticos e a igualdade dos
preços praticados entre as empresas, o diferencial entre os grandes
players do mercado logístico voltará a ser a capacidade do ser
humano de se relacionar e se comunicar.

 Como à moda antiga, as decisões voltarão a se basear em pessoas,

valores, afinidades, etc.

 A identificação e a retenção de talentos é indicada como o segundo

maior problema enfrentado pela indústria de 3PLs segundo
pesquisa realizada pela Accenture e Northeastern University com
CEOs dos 20 maiores 3PLs dos EUA.

 Dispor de talentos na empresa é uma vantagem competitiva. O

grande desafio das empresas é atrair, identificar, capacitar e reter
talentos em sua empresa.
 Os Novos Requerimentos de Entrega
 Entregar o MAIS RÁPIDO possível nem sempre será a situação ideal
para seu Cliente.

 Ganharão importância as entregas AGENDADAS conforme as

necessidades dos Clientes.

 Entregas nos finais de semana também serão cada vez mais

freqüentes em função da disponibilidade de recebimento dos
Clientes.
 Logística Reversa
 A logística reversa representa algo em torno de 4% a 5% do custo
logístico total:
 No Brasil: em torno de US$ 3-4 bilhões
 Nos EUA: aproximadamente US$ 40 bilhões
Aumento na Complexidade dos Preços e
Sistemas de Remuneração

Serviços Relacionamento Remuneração

Oferecidos e Pricing

Serviços Parceria Value Based

Avançados

Compartilhamento
Logística Líder Contratual do Risco

Valor Agregado Contratual Fixo e Variável

Serviços Básicos Commodities Por Transação

Modelos de Negócios CONTRA a
Terceirização...
 Uma parcela significativa de empresas de renome optará por não
terceirizar a sua logística e se constituirão em excelentes modelos de
gestão, levando a muitos questionamentos, contrariando os principais
motivos que levam à terceirização das operações.

 Fatores principais pela não terceirização:

 custos não serão reduzidos
 logística é muito importante para ser terceirizada
 temos mais conhecimento em logística
 controle diminuirá
 tempo e esforços gastos com logísticas não diminuirão
 níveis de serviço prometidos não serão cumpridos
 reclamações dos Clientes aumentarão

 Os prestadores de serviços logísticos precisarão ser cada vez mais

criativos na venda de seus serviços, eficientes na operação e no controle
e redução de custos.
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Tendências em Logística
no Longo Prazo
 As Comunidades Logísticas
 Grupos de empresas atingirão altíssimos níveis de sofisticação
tecnológica e qualidade de produtos e serviços e se diferenciarão
das demais empresas.

 Comunidades logísticas se formarão objetivando o

aproveitamento da sinergia entre as empresas.

 Barreiras administrativas, tecnológicas e econômicas serão

criadas visando manter o “equilíbrio” do sistema.

 Um ou mais 4PLs gerenciarão a cadeia de materiais da

comunidade logística, contando com 3PLs e Provedores Logísticos
Especializados de alto nível.

 O mercado de serviços logísticos, da forma como atualmente está

estruturado, continuará existindo, porém na “periferia” das
grandes comunidades logísticas, envolvendo principalmente
pequenas e médias empresas.
 “As Comunidades Logísticas”

Cliente I Governo

C L I E N T E do C L I E N T E
Provedores
de TI

Cliente II

4PL 3PLs

Cliente III
.
.
.

Consultorias
Fornecedores
em geral
Cliente n
 Benefícios das Comunidades Logísticas

Uso racional da mão-de-obra

Otimização da Compartilhamento de
Logística Reversa Equipamentos de
Movimentação

Otimização dos
equipamentos de transporte Melhor utilização das
instalações físicas para
armazenagem

Benchmarking permanente Acesso facilitado à

tecnologia de ponta
Mais que Logística... Modelo Flextronics

 Empresa fundada em Março / 2002, sediada em Cingapura,

faturamento de US$ 14,5 bilhões, 10 % superior ao ano fiscal
anterior, presente em 29 países e 5 continentes.

 O que a Flextronics está fazendo hoje é o que muitas empresas

farão amanhã.

 Menu de serviços:
 Design Services: atua desde a fase de desenvolvimento do produto até
o lançamento.
 Assembly Services: montagem e embalagem.
 Component Manufacturing: produção voltada para os segmentos de
computadores, telecomunicações, produtos médicos, etc.
 Value Added Services: logística, logística reversa, tecnologia para
supply chain.
3PLs como “sócios” das empresas

 A longevidade do relacionamento comercial, a relação de confiança

entre as partes e o envolvimento e comprometimento com a
operação do Cliente transformarão os 3PLs em verdadeiros sócios
das empresas clientes, com participação acionária e decisória.

 É a evolução do modelo de relacionamento existente entre a Martin

Brower e o Mc Donalds.
O “Fim” do Gerente de Logística

 Nos grandes embarcadores, o tradicional Gerente de Logística

deixará de existir, dada a regularidade e o nível de atendimento
do 3PL.

 Esse profissional passará a atuar em outras áreas, com uma

função muito próxima da de um Gerente de Qualidade.

 Existirá campo para esses profissionais nos provedores de

serviços logísticos, nas médias empresas e em novos mercados
(indústria do lazer e entretenimento, agronegócios, etc).
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
e econômica em consultoria logística.

Tigerlog
 Uma alternativa rápida, eficiente, segura
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Tigerlog
 Empresa de consultoria e treinamento em logística, especializada em
provedores de serviços logísticos, tais como Operadores Logísticos,
Transportadoras, Portos Secos, Empresas de Armazenagem, etc. Atuamos
também junto a médias e grandes indústrias.
 Estruturada para atender a seus Clientes de forma rápida, segura, objetiva e
econômica.
 Nosso portfólio de serviços abrange:
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 Tecnologia em transportes e armazéns
 Programas de Excelência em Logística
 Auditorias em Logística
 Treinamentos e palestras desenvolvidas sob medida para os Clientes
 Estruturação de novos 3PLs e 4PLs
 Suporte a 3PLs e 4PLs
 Hunting e outplacement
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Gestão Competitiva em Transportes

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de participação.
 Temas abordados:
 Conceitos básicos em transportes, modais e intermodalidade.
 Panorama atual do setor de transporte de carga no Brasil e perspectivas
futuras, tendências e oportunidades.
 Fenômeno da “comoditização” do setor de transportes; alternativas e
oportunidades.
 Gestão de custos em transportes.
 Decisões estratégicas em transportes.
 Tecnologia da Informação em Transportes.
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Gestão Comercial em Empresas de Logística e
Transportes
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 Local: Hotel Parthenon The Privilege, em Moema.
 Inscrições a R$ 250,00, incluso estacionamento, coffee-break, e certificado
de participação.
 Temas abordados:
 Panorama atual do setor de transporte de carga no Brasil e perspectivas futuras,
tendências e oportunidades.
 Ciclo de vida dos produtos em Logística e Transportes.
 Ciclo de Venda dos Serviços em Logística e Transportes.
 Serviços e mercados potenciais.
 Gestão de contratos.
 Análise do mercado e da concorrência.
 Relacionamento com o Cliente / Gestão da Reclamação do Cliente.
 Branding e E-Branding para empresas de logística e transportes.
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vendas.
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 Encerramento

MUITO OBRIGADO
A TODOS!

E-mails solicitando o material da apresentação para:

marcoantonio@tigerlog.com.br