Indicadores de Desempenho em Logistica e Supply Chain

Indicadores de Desempenho em Logstica e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC)
Marco Antonio Oliveira Neves Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda marcoantonio@tigerlog.com.br
Abril / 2005
Agenda Bsica

8:00 h Incio 10:00 10:30 h Coffee-Break
12:00 h -13:15 h Almoo

15:00 15:30 h Coffee-Break 17:00 h - Encerramento
Algumas Informaes
Por favor, telefones celulares em vibra call; por gentileza atend-los em reas externas; gua e caf na sala, fiquem vontade para se servir; Perguntas devem ser feitas durante a palestra e por favor participem; Material da palestra ser disponibilizado a todos os participantes atravs de CD; Ao final ser entregue a todos o Certificado de Participao e ser realizada uma avaliao do curso.
Temas Abordados

Breve introduo A Terceira Onda ou Era da Informao Histrico a respeito dos sistemas de gesto da performance Conceitos bsicos sobre Indicadores de Desempenho Conceitos bsicos sobre Planejamento Estratgico BSC Balanced Scorecard Conceitos bsicos sobre logstica e SCM SCOR Model Indicadores de Desempenho em Transportes, Logstica Reversa, Armazns, Gesto de Estoques e SCM Terceirizao da Logstica
Fontes de Pesquisa
Introduo
A Logstica no Brasil
Perodo de Pr-Estabilizao da Economia

Economia de alta inflao. Gesto totalmente financeira. Poltica industrial protegida. Cliente sem escolha. Falta de opo. Acesso restrito s inovaes tecnolgicas. Domnio das empresas familiares. Negligncia total com os processos.
Nossa histria de inflao...

85 75 65 Plano Vero Plano Bresser Plano Collor II Plano Real Plano Cruzado 45 35
Plano Collor I
55
% a.m.
25
15 5 jan 76 jan 80 jan 84 jan 88 jan 92 jan 96 jan 00 jan 04
Perodo Ps-Estabilizao da Economia

Fim da especulao financeira. Abertura da economia brasileira. Competitividade Internacional. Acesso s inovaes tecnolgicas. Ganho oriundo da eficincia na operao. Reestruturao dos processos.
Cenrio Atual
Populao crescente Cliente mais exigente Uso intensivo informao Mais concorrncia Mais Fornecedores
Globalizao
Ciclo de vida dos produtos curto
Mais Pontos de Venda
Margens apertadas
Complexidade nos processos
A Terceira Onda ou a Era da Informao
O Advento da Era da Informao

A partir de 1.955
Era da Informao
PIB
8.000 a.C.
Incio do Sc XVIII
Conhecimento + processos + TI
Revoluo Industrial
Valor ao Cliente
Revoluo Agrcola
Capital + trabalho + mquinas
terra + trabalho Produo em Massa Produtos de Subsistncia
TEMPO
Websites / E-Marketplaces
Atualmente existem mais de 70 milhes de websites; so 6 novos websites por minuto, 145 por hora e 3.500 por dia. Existem 700 mil endereos registrados no .br.
Venda de Computadores
Anlises recentes divulgadas pela FGV mostram que no Brasil a relao entre nmero de computadores e habitantes da ordem de 10,8%, ligeiramente acima da mdia mundial, que de 10,4%.
Nos Estados Unidos, a relao entre mquinas e habitantes de 70%. Estimativas feitas pela FGV apontam que ao final de 2005 teremos 25 milhes de computadores, e em 2007, 30 milhes. At 2010 estima-se que o nmero de computadores domsticos atinja a incrvel marca de 1,3 bilho de unidades o que significa somar 725 milhes de novas mquinas aos 575 milhes de computadores pessoais atualmente em operao em todo o mundo.
Acesso Internet
Estima-se que, no Brasil, 20 milhes de pessoas acessem a Internet. Em todo o mundo so mais de 600 milhes de internautas; nos EUA so cerca de 170 milhes. 91% dos internautas pertencem s classes A e B, que representam 25% da populao brasileira. O ano de 2004 terminou com 5,3 milhes de brasileiros conectados Internet atravs dos servios de banda larga. Ao final de 2003 eram 4,4 milhes de internautas de alta velocidade no pas.
A Exploso do Uso de Telefones Celulares

O nmero de celulares no Brasil alcanou a marca de 66,6 milhes de aparelhos em Janeiro/2005, um aumento de 53% na comparao com Janeiro/2004, que registrava 43,5 milhes de aparelhos. O nmero de linhas fixas permanece estacionado em 40 milhes. De cada trs brasileiros, um possui telefone celular; em Braslia a relao de 1 para 1. Em 1990 eram 667 aparelhos, em 1991chegou a 6.700 e em 1.992 ultrapassou os 30 mil. Estima-se que em 5 anos o Brasil ter 110 milhes de telefones celulares.
Fonte: Teleco (www.teleco.com.br ), Folha de So Paulo
Um Mundo sem Fios...

Bluetooh = um padro de transmisso por rdio-freqncia, utilizado basicamente em sistemas caseiros para integrar equipamentos eletrnicos; tem alcance mximo de 10 metros. Esta tecnologia sem fio possibilita a transmisso de dados em curtas distncias entre telefones, computadores e outros aparelhos eletroeletrnicos. Wi-Fi (Wireless Fidelity) = conexo sem fio Internet em banda larga a uma distncia de at 50 metros (recintos fechados) por meio de ondas eletromagnticas.
WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) = evoluo do Wi-Fi, indicado para ambientes urbanos, tem alcance de at 50 km.
802.16e = extenso do movimento. WiMAX, permite se conectar em
Um Mundo sem Fios...

no Brasil existem cerca de 800 pontos de Wi-Fi (hotspots). os EUA contam com aproximadamente 20.000 hotspots, e a taxa de crescimento de 100% ao ano. em 2006, 90% dos computadores portteis devero sair das fbricas equipadas com a tecnologia Wi-Fi. Estima-se que at 2008 quatro em cada dez conexes de internet, nos Estados Unidos, sero feitas sem fio, 8% delas via Wi-Max. at o final de 2007 dever haver no mundo 190.000 pontos pblicos de Wi-Fi, atendendo a uma demanda de 25 milhes de usurios.
E o que isso tem a ver com o tema do curso?
Cada vez mais a informao estar disponvel on line e real time; No existiro limites ou barreiras para o acesso informao;
As empresas e as pessoas devero estar devidamente preparadas para a tomada de deciso, que ocorrer em tempo real;
Empowerment ser vital! Exercitar o futuro e planejar o rumo da sua empresa ser fundamental!
Neste novo ambiente, a visibilidade ser fundamental.
Aquilo que voc no v, voc no pode medir
Se voc no pode medir, voc no pode controlar

Se voc no pode controlar. provvel que esteja lhe custando muito mais dinheiro
E se voc no sabe o quanto custa.
Conseqncias da Falta de Visibilidade...

Altos Custos Logsticos
Atraso nas Entregas Clientes Insatisfeitos
Vendas Perdidas Custo Operacional
Custo dos Ativos Excesso de Estoques Riscos
Perda da Fidelidade do Cliente

Baixo Nvel de Servio Garantias Replanejamento
Baixa Produtividade Fabril
Longos Tempos de Ciclo Devolues Perdas Retrabalhos
Litgios
Porm, tenha cuidado com o excesso de informao...
A riqueza da informao cria a pobreza da ateno.
Um pouco de histria...
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovao e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gesto baseada em indicadores da performance.
Para Deming, a qualidade definida em funo das exigncias e das necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Para o Dr. Deming, mais do que cumprir as especificaes preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos.
Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas
Algumas das idias do Dr. Deming:
Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). Encare a liderana como algo que todos podem aprender. No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
O Dr. Juran Joseph considerado, juntamente com o Dr. Deming, o pai da revoluo da qualidade no Japo. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma tica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma tica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabricao. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais: planejamento, melhoria e controle de qualidade. Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria.
Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa, que considera preparados para a auto-gesto (self management teams)
A contribuio mais importante do Dr. Taguchi, foi a aplicao de estatstica e engenharia para a reduo de custos e melhoria da qualidade no desenho de produtos e dos processos de fabricao. Foi um dos grandes responsveis pela revoluo ocorrida no ps-guerra no Japo.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricao.
Um discpulo de Deming, Karou Ishikawa, lanou a idia das Sete Ferramentas para o Controle Estatstico de Qualidade: Folha de Verificao, Estratificao, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Disperso, Grfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendo tambm o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolveria aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organizao, seja ela industrial, comercial, de prestao de servios ou pesquisa.
No a toa que os japoneses ocupam lugar de destaque na economia mundial....
Os primrdios da gesto baseada em indicadores de performance foram desenvolvidos durante e aps a 2 Guerra Mundial quando os chamados Whiz Kids ou Meninos Prodgios se tornaram poderosos executivos na Ford Motor Company atravs da inovadora aplicao de dados da empresa.
Robert MacNamara, o mais famoso dos Whiz Kids, fazia parte de um seleto grupo de 10 jovens pertencentes ao grupo de estatstica da Fora Area dos EUA, recrutados por Henry Ford II aps o trmino da 2 Guerra Mundial.
McNamara ficou conhecido como human IBM machine pois para ele importava muito mais a lgica estatstica computadorizada do que os julgamentos humanos.
Em 1956, Robert McNamara, um dos Whiz Kids, promovido a Gerente Geral da Ford, que nessa poca contabilizava cerca de 40.000 mortos em acidentes com carros e mais de 1.000.000 de aes na justia.
Para solucionar esse problema, McNamara inicia uma srie de anlises estatsticas dos acidentes de automveis, e conclui que a principal causa das mortes estava relacionada ao fato de as pessoas serem arremessadas para fora dos veculos ou se chocarem contra os painis internos e direo do veculo. Baseados nessa pesquisa, os carros da Ford passaram a ser vendidos com cintos de segurana e acolchoamento da direo e dos painis.
Em 1960, Robert McNamara, se torna o primeiro presidente da Ford Motor Company, no oriundo da famlia Ford.
Mas 5 semanas depois, McNamara abandona o cargo e se torna Secretrio da Defesa dos EUA, trabalhando em conjunto com John Kennedy. Como Secretrio da Defesa dos EUA, McNamara introduziu os mesmos mtodos de gesto no Pentgono, durante a Guerra do Vietn.
Em 1968, assumiu a presidncia permanecendo nesse posto at 1981.
do
Banco
Mundial,
Vamos conhecer um pouco mais a respeito de Robert Mac Namara, atravs de um documentrio intitulado Fog of War
http://www.sonyclassics.com/fogofwar/indexFlash.html
Para quem quiser comprar...
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/B0001L3LUE/ref=pd_sr_ec_ir_b/103-6489302-1060631
Conceitos sobre Indicadores de Desempenho
Definio de Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho so mtricas quantitativas que refletem a performance de uma organizao na realizao de seus objetivos e estratgias.
Alguns sinnimos para o termo...
KPIS Key Performance Indicators Indicadores de Performance Mtricas Medidas de Performance
Por que Utilizar Indicadores de Desempenho?

Aquilo que medido pode ser gerenciado. O que no medido, merece pouca ou nenhuma ateno. KPIs permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivduos, em todos os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos objetivos e estratgias. KPIs permitem comunicar estratgias e clarear valores.
Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e momentos e locais de aes necessrias.
Mais Motivos...

Definem responsabilidades. Permitem um melhor entendimento dos processos. Melhoram o controle e o planejamento.
Envolvem pessoas e mudam comportamentos.

Tornam possvel a visualizao de trabalhos. Facilitam a delegao de responsabilidades. Fazem parte da remunerao
O uso de indicadores est relacionado ao grande desafio do profissional de logstica...

O grande desafio da Logstica conseguir equilibrar essas duas importantes variveis: custos e nvel de servio.
CUSTOS
NVEL DE SERVIO
Questes complexas que envolvem a definio de indicadores de desempenho
Como escolher os KPIs diante de uma centena de opes existentes?

Como diferenciar KPIs de mtricas ordinrias? Como garantir que os indicadores selecionados estejam relacionados com direcionadores (drivers) crticos de sucesso da empresa? Voc ter disponvel os dados que necessita para gerar o indicador selecionado?
Mais perguntas que devem ser respondidas...
O que queremos medir?

Quantos indicadores queremos ter? Com que freqncia queremos medir? Quem responder pelo indicador? O quanto complexo dever ser o indicador? O que ser utilizado como benchmark? Como garantir que os indicadores reflitam as diretrizes estratgicas da empresa?
Muitos ou poucos indicadores?
Ter MUITOS indicadores de desempenho NO o ideal.
Caractersticas de bons KPIs

KPIs devem refletir direcionadores de valor estratgico KPIs so baseados em dados vlidos KPIs devem ser definidos por executivos KPIs devem ser fceis de serem compreendidos KPIs so sempre relevantes KPIs criam empowerment nos colaboradores KPIs conduzem a aes positivas KPIs devem fluir ao longo da empresa (efeito cascata)
KPIs funcionam como veculos de comunicao...

Pirmide de Alinhamento Estratgico
Viso
O que queremos ser no futuro?

Como pretendemos alcanar a viso proposta? O que devemos fazer para seguir em frente? Quais reas devem ser priorizadas para a realizao da nossa viso? Quais devem ser os nossos indicadores de sucesso? Que aes garantiro a realizao das nossas metas de desempenho?
Estratgia Objetivos
Fatores Crticos de Sucesso
Indicadores de Desempenho Chave
Iniciativas Chave de Ao
Matriz de Seleo de Indicadores de Desempenho

Caractersticas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vetor de valor estratgico Definido por Executivos Efeito Cascata Mtrica quantificvel Baseado em dados vlidos Fcil compreenso Relevante por muito tempo Permite anlise e concluses Gera empowerment Motiva aes positivas Status do Indicador Pedido Perfeito x x x x x x x x x x KPI Utilizao Empilhadeira No No No x x x x x x x Simples Mtrica Produtividade mo-de-obra x x x x x x x x x x KPI Consumo GLP No No No x x x No x x x Simples Mtrica
Indicadores de desempenho mais requisitados pelos executivos nos EUA

Indicadores de Desempenho Requisitados pela Diretoria 90% 88 % 83% 73 % 72 % 70 % 64 %
Reduo de Custo
Vendas Perdidas
Giro dos Estoques Produtos Acabados
Fill rate
Giro dos Estoques Matrias -primas
Pedido Perfeito
Entregas dentro do Prazo
Fonte: Pesquisa 2002 Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University e University of Tennessee.
Pesquisa sobre Indicadores de Desempenho

Como voc determina quais indicadores devem ser gerenciados?
Meu gerente define os critrios
Outros Eu escolho aquilo que a empresa ir querer ver
6,50% 3,20%
No sei
19,40%
25,80%
45,20%
O Gerente Snior me d as orientaes para as mtricas
Fonte: HDI NE Survey Feb 2004
Os pilares para o sucesso da gesto por indicadores de desempenho

Tecnologia / Ferramentas Planos de Incentivo Cultura e Processos de Medio
Focadas Em Processos
Mtricas Balan ceadas
Mtricas alinhadas com a estratgia
Requeridas
Opcionais
Bom ter
Pausa para uma piada corporativa sobre indicadores de desempenho...

o momento da reviso do seu desempenho anual. O processo o mesmo, como sempre Faa seus comentrios completando s categorias deste formulrio
Tente fazer seus comentrios combinar com aquilo que eu j decidi para voc
Por que voc j no me conta o que voc decidiu?
O que... e estragar o valor motivacional do processo?
Para rir bastante...
Conceitos bsicos sobre estratgia
O que estratgia?
Estratgia uma palavra de origem grega. Strategus para os gregos antigos significava o general superior, ou generalssimo e strategia significava a arte desse general. A essncia da estratgia propor como alcanar e manter vantagem competitiva.
Por que planejar?
De uma forma bastante simples, a estratgia trata basicamente de duas coisas: decidir para onde voc quer que a sua empresa v e, ento, como voc quer conduzi-la at l.
Se no sei aonde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido.
Se no sei aonde quero chegar, qualquer caminho servir...

Por gentileza, voc poderia me dizer como eu fao para sair daqui, perguntou Alice Isso depende... para onde voc quer ir, perguntou o gato Eu realmente no respondeu Alice sei,
Ento no importar o caminho que voc vai tomar, disse o gato

Lewis Carroll As Aventuras de Alice no Pas das Maravilhas
Foco principal do Planejamento Estratgico
O foco principal do planejamento estratgico fazer com que as pessoas e a empresa: pensem estrategicamente, aprendam a lidar com a mudana, tenham posturas criativas em suas abordagens individuais, ao lidar com o futuro
Planejar importante pois...

lida com perguntas e respostas referentes a questes extremamente importantes simula o futuro direciona realizao de objetivos nos fornece um framework (ferramenta) para as decises exige o desenvolvimento de medidas de performance melhora a comunicao
Importncia do Planejamento Estratgico
Determinar a POSIO da organizao no mercado; DIRECIONAR as suas aes; e MAXIMIZAR a sua performance. Acima de tudo, o planejamento estratgico trata de criar e facilitar a ocorrncia de MUDANAS!
A importncia do Planejamento Estratgico

Uma empresa sem foco estratgico
Marketing
Recursos Humanos
Produo
Vendas
Logstica
Finanas
A importncia do Planejamento Estratgico

Foco Estratgico
Marketing Recursos Humanos Produo Vendas Logstica
Administrativo Financeira
Importncia do Planejamento Estratgico

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria conquistada, sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perder todas as batalhas.
A Arte da Guerra, de Sun Tzu
O que NO Planejamento Estratgico?

Planejamento estratgico no previso. Planejamento estratgico no tomar decises futuras. Planejamento estratgico no elaborar um blueprint (desenho tcnico) do futuro. Planejamento estratgico no significa necessariamente a preparao de imensos planos e relatrios. Planejamento estratgico no um esforo para substituir o bom juzo da gesto.
Planejamento Estratgico Integrado
Planejamento Estratgico
Misso, Viso Metas Objetivos Estratgias Projees Financeiras
Plano Operacional
Anlises Objetivos Operacionais Indicadores de Desempenho Planos de Ao Oramentos
Gesto da Performance
Sistemas de Controle Resultados Aes Corretivas Sistemas de Recompensa
Elementos do Modelo de Planejamento Estratgico

Avaliao Externa Riscos e Oportunidades no Ambiente
Viso
Define o negcio Metas Objetivos Medidas
Criao da Estratgia
Avaliao Interna Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organizao
Indicadores Crticos de Sucesso / Contingncias
Competncias Especficas P/S Valor Agregado
Implementao da Estratgia
Monitoramento / Ajustes na Estratgia do Negcio
Alguns Conceitos Importantes...
Misso o motivo pelo qual a empresa existe; o que ela se prope a realizar. Tambm encontramos este conceito com os nomes Razo de Ser e Definio do Negcio.
Viso o cenrio ideal visualizado pela empresa. a situao que a empresa busca, e para onde ela dirige sua criatividade e recursos.
Alguns Conceitos Importantes...
Valores so os princpios que regem as aes e decises da empresa, segundo os quais ela age. Tambm encontramos os valores com o nome Polticas Gerais, entendendo poltica como preceito de ao. Em relao aos valores, preciso distinguir bem entre valores e crenas. Uma crena algo em que eu acredito como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, uma crena segundo a qual eu ajo. Portanto, uma crena est sempre associada ao pensar, enquanto um valor sempre ao agir.
A Anlise GAP/SWOT
Situao Atual
GAP
O que temos que fazer para chegar l
Viso
3-5 anos
Onde nos encontramos atualmente
Aonde queremos chegar
Este um estgio crucial para a empresa, onde respostas HONESTAS devem ser dadas a questes difceis e de extrema importncia.
Ferramenta SWOT
ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. o termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). depois de ter realizado uma anlise SWOT, a organizao poder: estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritrios e de baixo desempenho; estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades; estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaas.
Princpios das organizaes orientadas para a estratgia
A organizao orientada para a estratgia a essncia do BSC.
Evidncia...
Apesar do planejamento estratgico ser um dos mtodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implement-lo! Pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso.
Por que muitos planejamentos estratgicos falham?
Elaborar o planejamento estratgico fcil, o difcil executar, controlar e implementar... Ainda existe uma grande averso ao uso de estratgias. Para muitas empresas, a formulao de uma estratgia um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouqussimo tempo discutindo a estratgia. Na grande maioria dos casos a estratgia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos s reas operacionais. Utilizao de sistemas de medio baseados apenas em indicadores financeiros estticos e de curto prazo. A grande maioria dos profissionais de nvel gerencial no possui incentivos vinculados ao alcance da estratgia
Fatores-chave para obter sucesso em seu planejamento estratgico

Tenha uma viso clara, realista e especfica. O resultado pretendido est muito claro? Tenha urgncia. Voc deve transformar um plano de negcio em uma realidade de negcio! Tenha uma comunicao aberta e honesta. Todos os nveis devem ser envolvidos para a execuo do plano estratgico. No desvie o foco para assuntos internos. O Cliente deve ser o foco!
E o que o BSC Balanced Scorecard tem a ver com isso?
O sucesso de uma organizao avaliado atravs de resultados... Aquilo que no medido, no pode ser gerenciado, portanto, no h gesto sem medio... Os resultados devem ser obtidos atravs de indicadores de desempenho... A entra em ao o BSC Balanced Scorecard!
Balanced Scorecard (BSC)
Introduo ao BSC
Muitos lderes tm vises pessoais que nunca so traduzidas em vises compartilhadas, importantes para estimular a coeso na organizao. O que tem faltado uma disciplina para traduzir a viso individual em Viso Compartilhada. Peter Senge.
Histrico do BSC
1992 Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Grupo Renaissance publicam o artigo The Balanced Scorecard, na Harvard Business Review. 1993 algumas alteraes so realizadas na metodologia, publicadas no artigo Putting the Balanced Scorecard to Work. 1996 / 1997 a metodologia evolui em relao s verses anteriores.
Importncia do BSC
50 % das empresas da lista Fortune 1000 esto utilizando o BSC nos EUA, e na Europa entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. Em 2001, o primeiro Comit Temtico do PNQ Prmio Nacional de Qualidade elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial.
Popularizao do BSC
Kaplan, Norton e o BSC
Robert S. Kaplan
David P. Norton
O Termo BSC
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla, que traduzida significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Esta metodologia pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa NO deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras. necessrio monitorar tambm desempenhos de mercado junto aos Clientes, performance dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia.
O BSC Balanced Scorecard
O que e para que serve o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard consiste em um mtodo para traduzir, comunicar e implementar a estratgia da empresa, melhorando o aprendizado estratgico.
ESTRATGIA ESTRATGIA ESTRATGIA
Traduo
Comunicao
Alinhamento
Princpios Bsicos do Balanced Scorecard
A Terminologia do BSC
De uma forma resumida...

Alinhamento da Estratgia Ao
Viso e Estratgia a Longo Prazo
Balanced Scorecard
Tticas e Aes a Curto Prazo
O que NO BSC

um novo sistema de indicadores financeiros um sistema automtico de informaes
um sistema de gesto operacional

um formulador de estratgias um projeto nico e isolado na empresa
A essncia do BSC....
The scorecard "establishes goals, but assumes that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision." (Kaplan and Norton). O BSC estabelece metas, mas supe que as pessoas adotaro diferentes comportamentos e tomaro diversas aes para atingir essas metas. Os indicadores so projetados para puxar as pessoas em direo a viso total (Kaplan e Norton)
Pressupostos bsicos do BSC
O BSC parte da perspectiva de que o gesto do desempenho estratgico no dever ser analisada somente pela tica financeira. O desempenho em vrias dimenses fundamental para o xito de longo prazo.
Assim, a estratgia ser articulada por relaes de causa e efeito em 4 perspectivas.
As 4 Perspectivas do BSC
Como melhorar o nosso retorno financeiro?
Como melhorar a proposta de valor aos nossos clientes?
Como ampliar a nossa
produtivi
dade?
Como garantir a sustentabilidade?
O Balanced Scorecard
Como melhorar o nosso retorno financeiro?
FINANCEIRO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Viso & Estratgia
PROCESSO INTERNOS Como Objetivos Indicadores Metas ampliar nossa produtividade?
Iniciativas
INOVAO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
Como garantir a Sustentabilidade?
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva Clientes
Market Share
Novos Clientes
Base de Clientes
Reteno de Clientes
Atributos produto/servio Relacionamento com Clientes Imagem e Reputao
Satisfao do Cliente
Departamentos e Unidades podem ter clientes internos
Perspectiva Clientes
Alguns Indicadores
Pedido perfeito - com que freqncia a sua empresa atende na sua totalidade os pedidos feitos pelos seus Clientes? Entrega no prazo Pedido completo Livre de avarias Fatura e nota fiscal corretas Disponibilidade do produto - com que freqncia o produto solicitado pelo Cliente est disponvel para embarque? Satisfao dos Clientes (pesquisas) Qualidade Lealdade Market share % da venda oriunda de novos produtos
Perspectiva Financeira
Como melhorar o retorno financeiro, satisfazendo os shareholders?
Crescimento da Receita Reduo de Custo Utilizao dos Ativos Lucratividade
Como compatibiliza r medidas financeiras de longo e curto prazo?
Perspectiva Financeira
Alguns Indicadores

ROI EVA EBIT (DA) Break Even Point (BEP) Margem Bruta Lucro Lquido / Lucratividade Crescimento da Receita de Vendas Cash-to-Cash Cycle Time Estoque Total Cobertura dos Estoques Giro dos Estoques Custos de Transportes Custos de Movimentao e Armazenagem
Por que a dimenso financeira necessria mas no suficiente?
No capturam todos os objetivos estratgicos da empresa. Focam em resultados de curto prazo. Representam informaes que j ocorreram, s o passado. Geram muito pouco diagnstico. No conseguem traduzir mtricas sobre o foco no Cliente e o desempenho da concorrncia. Ex.: porque perdemos market-share? Incentivam pouco as inovaes e no estimulam a melhoria contnua.
Como devem ser os novos sistemas de medio?
Os novos sistemas de medio devero ser capazes de:

Apresentar medidas financeiras e no financeiras Suportar atividades de melhoria contnua Identificar progressos e as tendncias de desempenho Apresentar as relaes de causa e efeito entre as medidas Abranger todos os processos do negcio Fornecer informaes em tempo real com controle da ao Influenciar a atitude e ser de fcil compreenso
Perspectiva Processos
Como melhorar nossos processos e sua produtividade, a fim de criar valor aos nossos clientes?
Melhorar a Qualidade Reduzir Tempos de Ciclo Maximizar a Produo Reduzir Custo por Processo Reduzir Custo por Transao
Processo de Inovao Servio ao Processo Operacional Cliente
core competences
IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES
IDENTIFICAR O MERCADO
CRIAR O PRODUTO/ SERVIO
PRODUZIR PRODUTOS/ SERVIOS
DISTRIBUIR PRODUTOS/ SERVIOS
SERVIO AO CLIENTE
NECESSIDADES DOS CLIENTES SATISFEITAS
Perspectiva Processos
Alguns Indicadores

Tempos de Processo e Variabilidade Produtividade da mo-de-obra e equipamentos Performance de Fornecedores Acuracidade das informaes First Run Yield habilidade de um processo produzir resultados aceitveis na primeira vez, sem a ocorrncia de falhas Custos do processo custo total para desempenhar todas as atividades que fazem parte do processo Aderncia ao planejamento realizado vs. previsto
Perspectiva Aprendizado, Inovao e Crescimento

Como garantir a Sustentablidade, criando a habilidade de mudar e melhorar?
Capacitao dos Empregados Sistemas de Informao Motivao Empowerment Alinhamento
Verificar gaps quanto ao desenvolvimento de habilidades e infra-estrutura do sistema de informao
Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Alguns Indicadores

Segurana nmero de acidentes com afastamento Treinamento carga horria por funcionrio Investimentos em treinamento Reteno de funcionrios / turn-over Absentesmo Envolvimento de funcionrios em programas de melhoria contnua (sugestes apresentadas / melhorias implementadas) Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento expresso como um % das vendas % de promoes % de trainees e estagirios contratados Nvel formal de educao
Como implementar o BSC?

Avaliao Estratgica Desenvolvimento da Estratgia de Negcios
1 2
Financeira Processos
Acompanhamento
Decomposio da Estratgia em Objetivos
Clientes
Misso Estratgia
Aprendizado e Crescimento
Multiplicao Efeito Cascata
4
Mapa Estratgico (relao causa-efeito)
6 5
Iniciativas
Medidas de Desempenho
Viso Estratgica, o ponto de partida...

Nossa razo de existir... Como enxergamos o futuro , aonde queremos chegar?.
Planejamento Estratgico
Quais nossas Diretrizes?
Misso
Viso
Coisas que valorizamos em nossa empresa...
Implementao
Valores De que forma atingiremos?
O que nos guia?
BSC
Passo 1 Avaliao Estratgica

Misso e Viso
Valores Organizacionais
Oportunidades de Mercado
Strenghts Pontos Fortes Crenas Opportunities Oportunidades
Weaknesses Pontos Fracos Threats Ameaas Competitividade
Situao Financeira
Entendimento das Necessidades do Cliente
Objetivos de Curto e Mdio Prazo
Passo 2
Desenvolvimento da Estratgia de Negcio

Desenvolvimento da Estratgia de Negcio Temas Estratgicos
Melhorar a eficincia operacional Desenvolver novos produtos Reduzir custos no processo produtivo Ampliar rea de atendimento
Pontos que devem ser trabalhados e nos quais temos reais chances de sermos bem sucedidos
Aumentar market-share no mercado interno

Prximos Passos
Como esto sendo trabalhadas? O quo eficientemente esto sendo executadas? Como efetivamente esto movimentando a empresa para a realizao de suas metas?
Passo 3
Decomposio da Estratgia em Objetivos

Decomposio da Estratgia de Negcio em pequenos componentes, os OBJETIVOS Aumentar o market-share no mercado interno
Tema Estratgico
Reduzir order cycle time Melhorar performance no atendimento do pedido (fill rate) Treinar e reforar a equipe de vendas
Ampliar atendimento ao Cliente

Melhorar sistemas de informao
Passo 4 Mapeamento Estratgico
Nesta etapa, criado um Mapa Estratgico para cada estratgia do negcio. Usando relaes causa-efeito, os objetivos da estratgia so conectados e posicionados na apropriada categoria de perspectiva do BSC (Financeiro, Processos Internos, Cliente e Inovao, Crescimento e Aprendizagem) Com isso, poderemos identificar o direcionadores-chave de performance de cada estratgia, que atuando em conjunto, levaro a empresa a atingir com sucesso os resultados esperados sob a tica dos Clientes e acionistas.
Passo 4
Mapeamento Estratgico
aumentar a receita da empresa aumentar a lucratividade da empresa
Financeira
ampliar atuao geogrfica
ampliar oferta de produtos e servios aos nossos Clientes
aumentar a satisfao do Cliente
aumentar a fidelizao nossos Clientes
Cliente
desenvolvimento de novos produtos e servios
implementar rea de Atendimento a Clientes
reduzir order cycle time e ndice de avarias
melhorar performance no atendimento do pedido fill rate
Processos Internos
desenvolver e implementar programas de treinamento tcnicos aumentar a produtividade da equipe desenvolver e implementar mecanismos de remunerao varivel contratar novos vendedores e nomear novos representantes
atrair e reter talentos
Inovao, Crescimento e Aprendizagem
Passo 5 Medidas de Desempenho

Estamos fazendo certo as coisas?
Inputs
Pessoas
Estamos fazendo as coisas certas?
Resultados
Processos
Atividade Atividade Atividade Output Resultados
Sistemas
Informao
Indicadores de Inputs
Indicadores de Processo
Indicadores de Resultados
Medidas de Performance
Passo 6 Iniciativas ou Aes

DIRETRIZ 1 Ampliar o Market Share Planejamento Estratgico Indicadores OBJETIVOS DESDOBRADOS Metas
Quais, Quem, Periodicidade, Onde?
Aes Estratgicas
A C P D
AMBIENTE
Aumentar Receitas Financeira Aumentar MIX Receitas
20%
Evoluo Receitas ndice Mix
20%
Foras e Fraquezas
Viso/ Valores
Clientes
Prover Novos Servios ao Cliente Melhorar Qualidade
5 Novos Ser. /ano 10 dias Tempo Resposta mximo
Evoluo de Novos Servios Tempo de Atendimento
1) Fazer Prospeo dos Servios concorrentes 2) Define novos Servios 3) Implanta Novos Serv. ______________ 1) Estudar Falhas 2) Remover caudas 3) Produzir Relatrios
Diretrizes Estratgicas
Processos Internos
Reduzir Ciclo de Processo Integrar Clientes via Internet Desenvolver G. Trabalho Cooperativo Desenvolver Competncias em E-business
Reduzir pela metade 100% at 2006 At (dez. 2004) 100% at 2004
Tempo de Execuo Nvel de Integrao
D1 D2 D3 Aumentar o Market Share Expandir Operaes Atingir Excelncia Oper. Desenvolver Nova Linha
1) Mapear Procedimento 2) Reengenherar 3) Implementar _______________ 1) Identificar Necessidades 2) Desenvolver Sistema 3) Implementar 1) Definir Lideres 2)Montar agenda 3)Iniciar Atividades __________________ 1) Definir Capacitaes atuais 2) Definir capacit. Futuras 3) Implementar Plano de capacitao
Nvel de Implementao Nmero de Novas Competncias
Aprendizado e Crescimento
Passo 7
Desdobramento em Cascata
Unidade Misso Diretrizes Objetivos Estratgicos e Medidas Plano de Negcios Departamento Planos das Equipes
O processo de desenvolver o BSC em cascata possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo da unidade bem como as estratgias para ating-los.
Medidas Individuais de Performance
Passo 8
Acompanhamento
O BSC deve ser reavaliado periodicamente, e os resultados obtidos nos indicadores de desempenhos selecionados devero ser comparados com as metas fixadas. Alteraes devero ser feitas para se reduzir a distncia (gap) entre a performance atual e a meta determinada. Recomenda-se o uso de softwares especficos para um acompanhamento mais preciso.
Resumindo... esta a Lgica do BSC

Misso
Viso Valores Metas Perspectivas Estratgia Objetivos
Mapa Estratgico
Entradas Processos Sadas Medidas de Desempenho Resultados
Clientes
Temas
Aes
Oramento
Quanto tempo leva para construir um BSC?

Sensibilizao e Homogeneizao Avaliao Estratgica Desenvolvimento da Estratgia Decomposio da Estratgia em Objetivos Elaborao e Validao do Mapa Estratgico Desenvolvimento das Medidas de Desempenho Detalhamento das Iniciativas Definio da Tecnologia Implementao
4m 6m
Automatizando o BSC
Existem vrias solues no mercado permitem a automao do BSC. Eis algumas delas nos slides a seguir...
que
Automatizando o BSC
www.sap.com
Automatizando o BSC
www.gentia.com.br
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www.ergometrics.com
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www.cognos.com
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Automatizando o BSC
www.ebmsolutions.com
Automatizando o BSC
www.corprat.com
Razes de insucesso na implementao do BSC

Falta de comprometimento da alta administrao. Envolvimento de muito poucas pessoas. Encastelamento do scorecard no topo. O balanced scorecard como projeto de mensurao de ocasio nica. Tratamento do balanced scorecard como projeto da rea de sistemas. Implementao do BSC apenas para fins de remunerao.
Razes de insucesso na implementao do BSC

Falta de uma cultura de mensurao de desempenho Baixa qualidade das informaes Pouca ou nenhuma integrao entre os sistemas de informao Pobre desenho inicial Estratgias e objetivos no muito claros
Indicadores de Desempenho na Gesto da Cadeia Logstica
Tpicos Abordados

Introduo Logstica e ao SCM SCOR Model Supply Chain Metrics Indicadores para a Gesto de Transportes Indicadores para a Gesto da Logstica Reversa Indicadores para a Gesto de Armazns
Introduo Logstica e ao Supply Chain Management
A Histria da Logstica
a origem da palavra vem do grego LOGISTIKOS, do qual o latim LOGISTICUS derivado, ambos significando clculo e raciocnio no sentido matemtico; outros entendem que vem do verbo francs LOGER, que significa alojar, guardar.
o desenvolvimento da logstica est intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.
muitos historiadores argumentam que o antigo Exrcito Romano foi o precursor do uso da atividade logstica, porm, apenas no sculo 17 a logstica passou a ser utilizada dentro dos modernos princpios militares
Alexandre, o Grande foi uma das grandes lendas na Logstica, e que inspirou outros grandes lderes como Jlio Csar e Napoleo e que at hoje inspira as grandes empresas. Seu imprio alcanou diversos pases, incluindo a Grcia, Prsia e ndia.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, alm da cavalaria e infantaria. Os contramestres operacionalizavam o melhor sistema logstico existente naquela poca. Eles seguiam frente dos exrcitos com a misso de comprar todos os suprimentos necessrios e de montar armazns avanados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Lus XIV sugeriu a criao de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exrcito desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posio de Marechal General de Logis, cujo ttulo se originou do verbo francs loger, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleo dos campos e regulamentao do transporte e fornecimento.
o termo LOGISTIQUE, depois traduzido para o ingls LOGISTICS foi desenvolvido pelo principal terico militar da primeira metade do sculo XIX, o Baro Antoine Henri Jomini.
baseado em suas experincias vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleo, Jomini escreveu o Sumrio da Arte da Guerra em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratgia, grandes tticas, logstica, engenharia e tticas menores, definindo logstica como a arte de movimentar exrcitos. A logstica no se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas tambm ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao das foras militares.
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a Bblia da Cincia Militar. Brilhante em seus escritos sobre estratgias e tticas, a sua obra se tornou a grande referncia em prticas e pensamentos militares no final da primeira metade do sculo XIX. A obra influenciou a grande maioria dos lderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logstica, fazendo com que o conceito de logstica perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situao perdurou at meados do sculo XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logstica no conflito blico durante a Segunda Guerra Mundial.
Conceito de Logstica
A definio criada em 1.986 pelo Council of Logistics Management (CLM) foi uma das mais aceitas no meio empresarial : o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos Clientes
Conceito de Logstica
A definio criada em 1.986 pelo CLM (atual CSCMP) foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management: a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender s necessidades dos Clientes
Evoluo da Logstica e do SCM

Atividades Separadas
Atividades logsticas desempenhadas por diversas reas.
Logstica Integrada
Integrao das atividades sob a mesma responsabilidade.
Supply Chain Mng.

Integrao das atividades logsticas entre diversas empresas.
Logstica se restringe ao armazm e transportes.

Fluxo de informaes deficiente. Busca por departamental existe sinergia. eficincia no
Criao Departamento Logstica.

Preocupao com fluxo de informaes.
do de
o
Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR.

Troca de informaes entre empresas. Busca pela reduo do custo total da cadeia e satisfao do consumidor.
Busca pela reduo do custo total da empresa viso sistmica.

FORNE CEDOR
FORNE CEDOR
COM PRAS
PRODU O
DISTRI BUIO
CLIENTE
COM PRAS
PRODU O
DISTRI BUIO
CLIENTE
FORNE CEDOR
COM PRAS
PRODU O
DISTRI BUIO
CLIENTE
EVOLUO DA LOGSTICA
A Expanso do Escopo da Logstica
Funes / Impactos
Logstica Virtual E-Logistics Logstica Colaborativa
1950s 1960s 1970s 1980s Logstica

Funes Bsicas
Supply Chain
Logstica Global 2000s
Futuro
Integrada
1990s Cobertura Geogrfica
Escopo de Atuao da Logstica

Logistics Measures & Goals Process Designs Information System Requirements Organization Development
Customer Response
Inventory Planning & Management
Supply
Transportation
DC Operations
Customer Service Policy Customer Satisfaction Order Entry Order Processing Invoicing & Collections
Forecasting Order Quantity Engineering Fill Rate Planning Control Policy Deployment
Make-Buy Analysis Supplier Rationalization Supplier Integration Supply Chain Mapping Procurement
Network Design Shipment Management Fleet/Container Management Carrier Management Freight Management
Receiving Putaway Storage Order Picking Shipping
A Evoluo da Logstica no Brasil

De forma sinttica, podemos mostrar a evoluo da logstica no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:
Foco em Movimentao e Armazenagem Empilhadeiras eltricas e armazns verticalizados com estruturas porta Pletes
Foco em Administrao de Materiais e Produo JIT / MRP / KANBAN
Anos 80:
Foco em Logstica Integrada / Terceirizao Logstica ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM / DOT
Anos 90:
Gerao de Valor atravs da Gesto Logstica

Se a empresa souber trabalhar bem a sua Logstica , o retorno financeiro para o acionista pode ser significativo....
Custos Logsticos por Segmento % Vendas

0
Petrleo Qumico Alimentcio Varejo Papel Madeira Toda a Indstria Automobilstico Construo Ligas Metlicas Eletrodomsticos Farmacutico Mquinas Borracha Eltrico Txtil
10
20
30
40
50
Perspectiva dos Principais Custos de uma Empresa

Lucro
Utilidade de Momento e de Lugar
4c
21 c
Custos de Logstica
Utilidade de Posse
Custos de Marketing
27 c
Venda de $ 1
Utilidade de Forma
Custos de Fabricao
48 c
Participao dos Custos Logsticos na Economia - % PIB

16%
11%
10% 8%
Brasil
Japo
Europa Ocidental
EUA
Os custos logsticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhes, ou cerca de 11% do PIB mundial
Qual a mgica feita pelos norteamericanos?

18% 16% 14%
Custos Logsticos % PIB Custos Estoques % PIB Custos Transportes - % PIB
12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1
Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report
Composio do Custo Logstico nos EUA

Categoria de Custo Transporte Armazenagem Manuteno do Estoque Servio ao Cliente e Processamento de Pedido Administrao Outros TOTAL Custo como % da Venda 3,31% 2,03% 1,82% 0,56% 0,39% 0,19% 8,30%
Conceito de Supply Chain Management

pode ser considerado um sinnimo para a Logstica ? uma extenso da Logstica ? uma abordagem ampla para a integrao dos negcios ?
Supply Chain Management, uma nova forma

de enxergar os processos dentro de uma empresa
Viso Tradicional
habilidade em gerenciar apenas seus ciclos prprios
Viso Supply Chain

habilidade de gerenciar entre ciclos
buscar por melhorar ciclo a ciclo

viso departamental, interfaces internas pouco desenvolvidas interfaces externas relegadas a segundo plano
buscar por melhorar a cadeia de abastecimento completa

necessidade de encarar o processo de atendimento ao Cliente como algo nico necessidade de ouvir Clientes e Fornecedores
Conceito de Supply Chain Management

Supply Chain Management a integrao dos processos de negcio desde o usurio final at os Fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o Cliente.
Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994.
Supply Chain Management a integrao de processos-chave a partir do usurio final at os fornecedores primrios com o objetivo de prover produtos, servios e informaes que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa.
Conceito desenvolvido pelo CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals (antigo Council of Logistics Management)
Supply Chain Management

As pessoas acham que ns nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, ns nos tornamos grandes porque substitumos estoques por informao.
Sam Walton, fundador do Wal Mart
The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.
Warren Hausman, Stanford University
Uma Tpica Cadeia de Materiais
Escopo do Supply Chain Management

Tier 2 Tier 1 Fornecedor Fornecedor Compras Adm. de Materiais Produo Distribuio Fsica Marketing & Vendas Cliente Consumidor
FLUXO DE PRODUTOS ADM. DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ADM. DO SERVIO AO CLIENTE ADM. DA DEMANDA EXECUO DO PEDIDO
ADMINISTRAO DO FLUXO DE INFORMAO

SUPRIMENTOS DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAO DE PRODUTOS LOGSTICA REVERSA
Objetivo Bsico do SCM
Estoques Desbalanceados
Atrasos em Ordens
Insatisfao de Clientes Perda de Market Share
Custos totais maiores

..............
Seno...., Efeito Pororoca!!!
Resultados Esperados com o SCM

aumento da satisfao do Cliente reduo dos custos logsticos reduo dos estoques
melhoria no nvel de confiabilidade das entregas
reduo dos tempos de processamento
melhoria no nvel de servio das entregas
melhoria na qualidade do planejamento

maior flexibilidade
Benefcios do SCM
Importncia do SCM
Aperfeioar os processos cross-company o prximo grande avano na reduo de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operaes. nesta arena que a guerra da produtividade ser travada. Os vencedores sero as empresas que trabalharem muito prximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam alm das fronteiras corporativas.
Dr. Douglas Lambert - Ohio State University
Importncia do SCM
The last wave of productivity gains came from knocking down departamental walls within companies - getting multiple departments to work together as one. The next wave is upon us, and it is about knocking down company walls - getting multiple companies to work together as one. It is the same kind of thing, only much bigger, and the early leaders have achieved dramatic sucess in this area already.
Dr. Michael Hammer
Melhores Prticas no SCM

Gesto do Pedido
Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido Reduo do tempo e dos custos de processamento de pedidos
Manufatura
Reduo de custos acompanhada de melhorias na qualidade Reduo de tempos de ciclo
Manuteno
Minimiza paradas em ativos Reduo de custos de manuteno Melhoria na qualidade e conformidade
Planejamento da Cadeia de Abastecimento

Melhoria na acuracidade do planejamento Sincronizao das operaes da cadeia logstica / aumento da velocidade Minimiza custos de inventrio e aumento nvel de servio
Logstica
Minimiza custo de movimentao e armazenagem Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas Reduo de erros nas entregas
Gesto do Ciclo de Vida do Produto

Desenho de produtos mais competitivos Reduo do custo de produtos Acelerao do time-to-market
Aquisio
Inteligncia em SCM
Mede e monitora KPIs em tempo real Realiza benchmarks Identifica oportunidades de melhoria contnua
Reduo no gasto com compras Aumento da qualidade dos bens e servios comprados Menores custos transacionais na aquisio
O que acontece com as empresas sem a visibilidade do SCM?

Confiabilidade no Fornecimento Nveis de Estoque Nvel de Servio
Incerteza Confiabilidade na Produo
Total SCM Preciso das

Previses
Modelo de Deciso do SCM

Supply Chain Management
Foco
Gesto de Planejamento Integrado Demanda Planejamento de Estoques Nvel de Servio
Gesto de Fornecedores
Evoluo do SCM
Passo 1 - Gerenciamento Funcional

Organizao departamental Integrao interna Gerenciamento hierrquico Soluo tecnolgica pontual Reduo de custos como excelncia operacional Dimenso temporal focada em meses/semanas
Evoluo do SCM
Passo 2 Supply Chain Integrado

Organizao intra-empresarial
Integrao transacional
Gerenciamento da ao e controle
Soluo tecnolgica ERP

Orientao para servios e custos
Dimenso de tempo focada em semanas e dias
Evoluo do SCM Passo 3 Supply Chain Adaptativo

Organizao como cadeia estendida Tomada de deciso Gerenciamento colaborativo Soluo tecnolgica WEB Orientao para crescimento lucrativo Gesto e controle em tempo real
Elementos-chave do Supply Chain Adaptativo

Visibilidade em toda a cadeia Sistemas de monitoramento e alerta Agentes inteligentes Gesto e processamento do pedido em tempo real Otimizao dos lucros da empresa Plataformas colaborativas
Dificuldades para Implementar o SCM

Falta de conhecimento dos custos da empresa Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia Diferentes sistemas de informao Aplicao e tempo necessrios para a implementao Expectativas irreais Estrutura organizacional
Cultura organizacional
Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao
SCOR Model
SCOR Model
Supply Chain Operations Reference Model ou Modelo de Referncia das Operaes na Cadeia de Abastecimento.
Desenvolvido pelo Supply Chain Council, uma entidade independente e sem fins lucrativos, em 1.996.
Comeou com 69 empresas e hoje conta aproximadamente 800 empresas associadas de diferentes segmentos industriais. A metodologia SCOR oferece terminologia padro, mtrica comuns, benchmarks associados e as melhores prticas para gerenciamento da cadeia de abastecimento.
Hierarquia SCC Comit SCOR

SCOR Technical Development Steering Committee C - Tom Phelps HP V Paul Schiller BP Amoco Returns C- Lt Col Scott Koster (USMC) MRO Returns C- Joe Burak (Boeing) Best Practice C- Paul Janke (Nokia)
Metrics C- Michael Memmel - Siemens
Julho/2004
SCOR Model
O SCOR integra a Reengenharia de Processos, Benchmarking e Indicadores de Desempenho em uma nica ferramenta.
Captura o atual estado do processo e deriva o cenrio futuro desejado
Captura o atual estado do processo e deriva o cenrio futuro desejado
Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento
Identifica as prticas de gesto e solues informatizadas que resultam em desempenho classe mundial Anlise das Melhores Prticas
Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento Identifica as prticas de gesto e solues informatizadas que resultam em desempenho classe mundial
Reengenharia de processos
Benchmarking
Process Reference Model
SCOR Model
O SCOR estruturado ao redor de cinco distintos processos de gesto
Plan Plan Plan Source Return Your Company Make Deliver Return Plan Plan
Deliver Return
Source Return
Make
Deliver Return
Source Return
Make
Deliver Return
Source Return
Suppliers Supplier
Supplier
Internal or External
Customer
Internal or External
Customers Customer
SCOR Model
Building Block Approach Processes Best Practices Metrics Technology
SCOR Model Cinco Processos Bsicos

Plan
P2 Plan Source P1 Plan Supply Chain P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns
Suppliers
Source
S1 Source Stocked Products
S2 Source MTO Products
Make
M1 Make-to-Stock
Deliver
D1 Deliver Stocked Products
M2 Make-to-Order
D2 Deliver MTO Products
S3 Source ETO Products
M3 Engineer-to-Order
D3 Deliver ETO Products
D4 Deliver Retail Products
Return Source
Return Deliver
Enable
Customers
SCOR Model Verso Simplificada
Fonte: Supply Chain Council SCOR Model
Etapas da Metodologia SCOR

Reavalie a Estratgia Corporativa
Defina o Processo da Cadeia de Abastecimento
Determine a Performance da Cadeia de Abastecimento Existente
Estabelea a Estratgia, Objetivos e Prioridades para a sua Cadeia de Abastecimento
Redesenhe a sua Cadeia de Abastecimento de acordo com a Necessidade
Capacite o Redesenho e Implemente
SCOR Model Roadmap (Roteiro)

Analyze Basis of Competition Operations Strategy
Competitive Performance Requirements Performance Metrics Supply Chain Scorecard Scorecard Gap Analysis Project Plan
SCOR Level 1
Configure supply chain
Material Flow
AS IS Geographic Map AS IS Thread Diagram Design Specifications TO BE Thread Diagram TO BE Geographic Map
SCOR Level 2
Align Performance Levels, Practices, and Systems
Information and Work Flow
AS IS Level 2, 3, and 4 Maps Disconnects Design Specifications TO BE Level 2, 3, and 4 Maps
SCOR Level 3
Implement supply chain Processes and Systems
Develop, Test, and Roll Out
Organization Technology Process People
Scorecard Gap Analysis

Supply Chain SCORcard
Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Supply Chain Reliability EXTERNAL
Delivery Performance to Commit Date Fill Rates Performance Versus Competitive Population
Actual 50% 63% 0% 35 days 97 days 45 days 19%
Parity 85% 94% 80% 7 days 82 days 30 days 13%
Advantage 90% 96% 85% 5 days 55 days 25 days 8%
Superior 95% 98% 90% 3 days 13 days 20 days
Value from Improvements
Perfect Order Fulfillment
$30M Revenue $30M Revenue Key enabler to cost and asset improvements
Responsiveness Order Fulfillment Lead times Flexibility

Supply Chain Response Time Production Flexibility Total SCM Management Cost
3%
$30M Indirect Cost
INTERNAL
Cost
Warranty Cost
NA
NA
NA
NA
NA
Value Added Employee Productivity Inventory Days of Supply
NA 119 days
$156K 55 days
$306K 38 days
$460K 22 days
NA NA
Assets
Cash-to-Cash Cycle Time Net Asset Turns (Working Capital)
196 days
2.2 turns
80 days
8 turns
46 days
12 turns
28 days
19 turns
$7 M Capital Charge
NA
As-Is Geographic Map Exemplo
Thread Diagram Exemplo
Atributos de Performance do SCOR e Mtricas de Nvel 1
Mtricas de Nvel 1
Customer-Facing Internal-Facing
Flexibility Cost Assets
SCOR Level 1 supply chain Management

Delivery performance Fill rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply Chain Response Time Production flexibility Total SCM management cost Cost of Goods Sold Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns
Supply Chain Reliability
Responsiveness
Mtricas em SCM Link entre o BSC e o SCOR

PROCESSOS - Acuracidade da Previso de Vendas - Aderncia do Plano de Produo - % de Componentes Diretamente Source Entregues na Produo - Lead Times de Abastecimento - Qualidade do Material Recebido - Flexibilidade da Produo para cima Make e para baixo - Mfg Cycle Time - % de Falhas no Processo Produtivo - Fill Rate Deliver - Order Fullfilment Cycle Time - Tempo para Completar o Pedido Returns - Field Failure Rate -% de Unidades Defeituosas na Entrega - Investimentos em Automao do Enable "Cho de Fbrica" como % das Vendas - DPPM (Defects Parts Per Million) Plan INOVAO, APRENDIZADO E CRESCIMENTO - % das Vendas Gastos com Sistemas de Planejamento - % de Pedidos Processados Eletronicamente - % de Fornecedores Aprovados -% de Tempo Investido em Treinamento -% Produtividade da Produo
- % de Erros na Separao de Pedidos - Produtividade nas Entregas - Acuracidade na Contagem Cclica - % de Sugestes de Melhoria Aceitas - Return Inspection Cycle Time - Valor Agregado por Empregado - Reteno de Funcionrios - Satisfao dos Funcionrios
Em VERMELHO, mtricas de nvel 1 no SCOR
Mtricas em SCM Link entre o BSC e o SCOR

FINANCEIRA - Inventory Days of Supply - Estoque Obsoleto como % do Estoque Total - Estoque de Segurana como um % do Estoque Total - Custo Mdio de Aquisio por Pedido - Prazo Mdio de Pagamento - Custos dos Servios / Materiais ComSource prados Plan CLIENTE - Acuracidade da Previso - Estabilidade do Plano
- Nvel de Utilizao do Maquinrio / Capacidade Industrial - Custos de Produo - Giro dos Estoques Deliver - Prazo Mdio de Venda - Custo para Produzir os Produtos / Servios - Custo de transporte por tonelada por modal / destino - Custo de Transporte (Outbound ) - Custos de Retorno como um % do CMV Total Returns Custos de Substituio / Reparo como um % do CMV - Custos com Garantias - Cash-to-Cash Cycle Time - Custo Logstico Total Enable - Custo Total para a Gesto da Cadeia Logstica - Dias em Estoque - Asset Turns - Return on Net Assets Make
- Order Fullfilment Cycle Time - Order Processing Accuracy - % Entregas Realizadas no Prazo - % de Defeitos nos Servios e Materiais Comprados - % de Pedidos Atendidos a partir dos Estoque - Build to Ship Cycle Time - Tempo Ciclo para a Introduo de Novos Produtos - Desempenho na Entrega - Pedido Perfeito - Fill Rates - Nvel de Satisfao do Cliente com o Processo de Atendimento Pleno do Pedido - Tempo Mdio para Processar Devolues - % de Devolues sem Substituio ou Reparo - Lucratividade do Cliente - Lealdade do Cliente - Satisfao do Cliente
Em VERMELHO, mtricas de nvel 1 no SCOR
Indicadores para a Gesto dos Transportes
A Atividade de Transporte
O transporte o elemento mais visvel da operao logstica.
Funo do Transporte
o movimento ou fluxo de bens desde o ponto de origem at o ponto de consumo. Inclui tambm a logstica reversa no caso de devolues de produtos, embalagens retornveis, etc. Tm a funo bsica de proporcionar elevao na disponibilidade de bens aos permitirem o acesso a produtos que de outra maneira no estariam disponveis para uma sociedade.
Importncia do Transporte
A atividade de transporte responde por at 2/3 dos custos logsticos totais.
Importncia do Transporte
Representam, em mdia, 3,5 % do faturamento e, em alguns casos, mais que o dobro do lucro de uma empresa.
7,10%
Celulose e Papel
6,00%
Representatividade do Custo de Transporte nas Empresas (% das Vendas)
Alimentos Bsicos
4,50%
Alimentos Industrializados
4,00%
Siderurgia
3,80%
Qumica/Petroqumica
2,60%
Cosmticos
2,50%
Bebidas
1,50%
Autopeas
1,00%
Varejo
0,80%
Indstria Farmacutica
Matriz de Transporte Brasileira

AEROVIRIO 0,33%
FERROVIRIO 20,86% DUTOVIRIO 4,46%
AQUAVIRIO (*) 13,86%
RODOVIRIO 60,49%
FONTE: AET - 2001 / GEIPOT . (*) Inclui navegao interior, de cabotagem e de longo curso.
Matriz de Transporte do Estado de So Paulo

FERROVIRIO 5,5% AQUAVIRIO 0,4% OUTROS 0,8%
RODOVIRIO 93,3%
Dados de 2000
Extenso da Malha SP: 200 mil km de rodovias 5,1 mil km de ferrovias 2,4 mil km de hidrovias 36 aeroportos 2 portos
Em Outros Pases...
32% rodovirio 43% ferrovirio 25% aquavirio
Estados Unidos Canad
62 % rodovirio 24% ferrovirio 14% aquavirio
43 % rodovirio 46% ferrovirio 11% aquavirio

Rssia Austrlia
OBS.:No considera dutovirio e areo Dados de 2000
Matriz de Transporte de Soja Comparativo Brasil X Argentina X EUA

Modal Hidrovia Ferrovia Rodovia Distncia Mdia ao Porto
Dados de 2000
Brasil 5 28 67 900 km a 1000 km
Argentina 2 16 82 250 km a 300 km
Estados Unidos 61 23 16 1000 km
Levantamento realizado pela Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot) mostra que o Pas desperdia US$ 70 milhes com o transporte em caminhes das fazendas aos portos.
Infra-estrutura Deficiente
Em volume de carga transportadas, somos o stimo maior do mundo, atrs dos EUA, China, Rssia, Canad, ndia e Ucrnia.
Diviso do Transporte de Cargas no Brasil

140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Carga Geral Granis
91%
7% 42% 28%
0% 26%
Fonte: ANUT
Comparativo de Custos de Transporte entre Modais
No Brasil, o frete rodovirio , em geral, 80% mais caro que o frete ferrovirio. Nos pases desenvolvidos esse percentual chega a 300%.
A diferena dos custos de transporte de carga por rodovia e por vias aquticas , normalmente, de 8 para 1. No Brasil atinge 3 para 1. Nos EUA, de 11 para 1.
US$ 1,00 o custo para movimentar uma tonelada por:

24 km de rodovia 102 km de ferrovia 536 km de hidrovia
1 litro de combustvel consumido por tonelada ao percorrer:

25 km de rodovia 85 km de ferrovia 217 km de vias aquticas
Comparativo entre Modais

Rodovirio 0,084 150 Ferrovirio 0,064 500 Hidrovirio 0,025 4000 1 empurrador 1 chata 50 anos
Custo do Frete (US$/ton km) Eficincia Energtica (kg/HP) Equipamentos para o transporte de 1000 ton Vida til dos equipamentos
40 cavalos 1 locomotiva 40 reboques 20 vages 10 anos 30 anos
Comparativo entre Modais

Modal Custo Mdio de Construo R$ / km de R$ 600 a R$ 800 mil de R$ 1,5 a R$ 2,5 milhes de R$ 100 a R$ 150 mil Custo de Vida til Manuteno Alto Alto Baixo Baixa Alta Alta
Rodovirio Ferrovirio Hidrovirio
Nvel de Servio Comparativo entre Modais

Dutov. Aquav. VELOCIDADE Ferrov. ALCANCE Dutov. Aquav. Areo FREQUNCIA Aquav. Areo Ferrov. Rodov. Dutov. + Ferrov. Rodov. Rodov. Areo +
CUMPRIMENTO PRAZOS Areo Aquav. Ferrov. Rodov. Dutov. +
No Brasil....

Mais de 12.000 empresas de transporte rodovirio de cargas atuando no mercado estimado em R$ 40 bilhes. 51% da frota de caminhes pertencentes a autnomos. Idade mdia da frota de 18,8 anos, com desvio-padro superior mdia. Roubo de cargas consome de 5% a 15% da receita bruta das empresas de transporte de cargas; em 2004 o prejuzo foi de R$ 1,5 bilho. Apesar de possuirmos uma malha rodoviria de mais de 1.700.000 km , apenas 9,4% dela est asfaltada. Segundo a pesquisa da CNT 2004, 75% das estradas pavimentadas apresentam algum tipo de imperfeio. O Governo Federal investiu msero 0,1% do PIB em infra-estrutura de transportes em 2004; especialistas recomendam investimentos na ordem de 2% a 3% ao ano. Muitas empresas atuando na informalidade em funo da alta tributao do setor de transportes que atinge 30% do faturamento das empresas. Muitos armazns rudimentares (baixo p-direito, ausncia de docas elevadas, piso ruim, ptios mal dimensionados, etc).
No Brasil....
A malha ferroviria no pas pequena e pouco interligada. H 80 anos o Brasil tinha 30.000 km de ferrovias; hoje a malha de 29.798 km, praticamente a mesma! No Brasil a velocidade mdia dos trens de apenas 25 km/h; nos EUA de 60 a 80 km/h. Apesar de contarmos com 30 portos martimos e 10 portos interiores, os 10 maiores portos do Brasil concentram 75% da carga movimentada. O porto de Santos (SP) respondeu por 25% do valor total movimentado no comrcio exterior e por quase 50% dos contineres que entraram e saram do pas. Dos 42.000 quilmetros de rios navegveis no Brasil, apenas 8.500 km so efetivamente utilizados. O modal hidrovirio conta com poucos investimentos pblicos e srias restries ambientais. Alm disso, como o uso das hidrovias nunca foi uma prioridade, foi construda uma srie de obras que atrapalham a navegao. Contamos com 36 aeroportos domsticos e 30 aeroportos internacionais e outros 2.624 aerdromos e pequenos aeroportos. 65% da carga movimentada nos aeroportos brasileiros est concentrada em 4 deles: Guarulhos (SP), Viracopos (SP), Manaus (AM) e Galeo (RJ). Na intermodalidade somos como um PATO, ele anda, nada e voa, mas faz tudo mal feito!
Decises Estratgicas em Transportes
Nvel de servio x Custo
Escolha do modal Intermodalidade
de
transporte
mais
adequado
Dimensionamento e perfil da frota de transporte e distribuio
Gesto de Custos (diretos e indiretos / fixos e variveis)

Embalagens e unitizao de cargas Tecnologia em Transportes Modalidade de frete (CIF/FOB) Frota prpria / frota de terceiros
Coletas Realizadas no Prazo On Time Deliveries

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Entregas Realizadas no Prazo On Time Deliveries % de entregas realizadas no prazo combinado
Unidade de Medida: Clculo:
% Entregas realizadas no prazo combinado / Total de entregas realizadas acima de 95% Diria
Melhores Prticas: Frequncia de Medio:
Coletas Realizadas no Prazo On Time Pickups

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Coletas Realizadas no Prazo On Time Pickups % de coletas realizadas no prazo combinado
% Coletas realizadas no prazo combinado / Total de coletas realizadas entre 95% a 98% Diria
Custos de Transporte como um % das Vendas
Freight Cost as a % of Sales

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio:
Custos de Transportes como um % das Vendas da Empresa Freight Costs as a % of Sales Mostra a participao dos custos totais de transportes na vendas da empresa % Custos totais de transportes / Receita total de vendas despachados Depende do segmento analisado Mensal
Na grande maioria dos casos, representa de 3% a 5% das vendas de uma empresa. Algumas empresas optam por separar os custos com transportes inbound (como um % das compras) e outbound (como um % das vendas).
Custo do Frete por Unidade Expedida Freight Cost per Unit Shipped
Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custo do Frete por Unidade Expedida Freight Costs per Unit Shipped Revela o custo do frete por unidade expedida
R$/unidade expedida Custos totais de transportes / Unidades expedidas
Varivel Mensal
Avarias no Transporte Damages

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Avarias no Transporte Damages Avarias ocorridas no processo de transporte
% Avarias no transporte em R$ / Volume total transportado em R$ Varivel Mensal
Custos com Sobreestadias Demurrage

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custos com Sobreestadias Demurrage Mede a participao do custo com sobreestadias em relao ao custo total de frete % Custo com sobre-estadias em R$ / Custo total de frete em R$ Varivel Mensal
Custo com no-conformidades em Transportes
Accessorials as a % of Total Freight

Custo com No Conformidades em Transportes Accessorials as % of Total Freight Mede a participao do custo das no-conformidades (devolues, re-entregas, atrasos, entregas no realizadas, sobreestadias, multas, servios extras, etc) em transportes em relao ao custo total de frete % Custo adicional de frete com no-conformidades em R$ / custo total de frete em R$ Varivel Mensal
Utilizao da Capacidade de Carga do Caminho
Truckload Capacity Utilized

Utilizao da Capacidade de Carga do Caminho Truckload Capacity Utilized Avalia a utilizao da capacidade de carga dos veculos utilizados % Carga Total Expedida em toneladas ou m / Capacidade terica total dos veculos utilizados em toneladas ou m Varivel, mas melhores prticas esto ao redor de 85% Dirio ou Mensal
Modal Utilizado vs Modal Ideal Mode Selection vs. Optimal

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Modal Utilizado vs. Modal Ideal Mode Selection vs. Optimal Permite avaliar o nvel de utilizao do modal ideal em relao ao total de embarques realizados % Nmero de embarques realizados pelo modal ideal / Nmero de embarques totais Varivel Mensal
Visibilidade das Remessas Shipment Visibility

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Visibilidade das Remessas Shipment Visibility / Traceability Percent Permite avaliar o % de remessas enviadas com a condio de rastreamento % Nmero total de embarques realizados atravs de trans portadoras com rastreamento de pedidos / total de em barques realizados no perodo Varivel Mensal
Acuracidade na Emisso do Conhecimento de Transporte
Freight Bill Accuracy

Acuracidade na Emisso do Conhecimento de Transporte Freight Bill Accuracy Mede a participao dos erros verificados no conheci mento de transporte em relao aos custos totais de transporte % Erros na cobrana em R$ / Custos totais de transporte em R$ Menor que 1% Mensal
Indicadores para a Gesto da Logstica Reversa
Custos com a Logstica Reversa nos EUA (em US$) e no Brasil

Custo Logstico Total nos EUA Custo Aproximado da LR % Custos Estimados com LR
Source for U.S. total costs Bob Delaney, 12th Annual State of Logistics Report
$1,006,000,000 4.00% $40,240,000
No Brasil estima-se que os custos atingam a marca de US$ 4 bilhes.

Fonte: Leite Consultoria
O Conceito de Logstica Reversa

A logstica reversa pode ser definida como a maximizao do valor dos ativos que esto sendo subtrados do fluxo tradicional.
OU
Processo de movimentao de produtos de seu tpico destino final para um outro local, para fins de elevar o valor ora indisponvel, ou para a adequada disposio dos produtos

A logstica reversa pode ser divida em duas partes:
Ps-venda: Ocupa-se do retorno de bens de ps-venda, ou seja, o produto em poder do cliente, sendo utilizado ou aguardando o momento de uso, ou ainda, em outras palavras, produtos sem uso ou com pouco uso; Ps-consumo: Trata dos bens de ps-consumo, ou seja, os produtos em fim de vida til ou usados com chances de utilizao, alm dos resduos industriais em geral.
O Novo Consumidor e a Logstica Reversa
CULTURA DO CONSUMO
COMPRA R
CULTURA AMBIENTALISTA
REDUZIR RECICLAR REUSAR
USAR
DISPOR
Re-valorizao de Bens de Ps-Venda

MOTIVOS DE RETORNO ERROS DE EXPEDIO DESTINOS DOS PRODUTOS MERCADO PRIMRIO
PRODUTOS CONSIGNADOS
EXCESSO DE ESTOQUE GIRO BAIXO PRODUTOS SAZONAIS DEFEITUOSOS RECALL DE PRODUTOS VALIDADE EXPIRADA
CONSERTO
REMANUFATURA MERCADO SECUNDRIO DOAO EM CARIDADE DESMANCHE REMANUFATURA RECICLAGEM
DANIFICADOS NO TRNSITO
DISPOSIO FINAL
Re-valorizao dos Bens Ps-Consumo

MOTIVO DO RETORNO FIM DE UTILIDADE AO PRIMEIRO UTILIZADOR SALVADOS FIM DE VIDA TIL COMPONENTES RESDUOS INDUSTRIAIS DESTINOS DOS PRODUTOS MERCADO SECUNDRIO REMANUFATURA DESMANCHE RECICLAGEM
ATERRO SANITRIO
INCINERAO
Fatores Crticos para um Processo Eficiente
Fatores Crticos para um Processo Eficiente Bons Controles de Entrada

No incio do processo de logstica reversa preciso identificar corretamente o estado dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que no devam entrar no fluxo o faam. Sistemas de logstica reversa que no possuem bons controles de entrada dificultam todo o processo subsequente, gerando retrabalho.
Fatores Crticos para um Processo Eficiente Processos Mapeados e Formalizados

Uma das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um processo espordico, contingencial e no como um processo regular. Ter processos mapeados e procedimentos formalizados condio fundamental para se obter controle e conseguir melhorias.
Fatores Crticos para um Processo Eficiente
Ciclo do Tempo Reduzido

Tempo de Ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de reciclagem, disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessrios porque atrasam a gerao de caixa e ocupam espao, dentre diversos aspectos.
Fatores Crticos para um Processo Eficiente Sistemas de Informao Acurados

A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio do desempenho dos Fornecedores, etc, nos permite obter informaes cruciais para negociaes, melhoria de desempenho e identificao de abuso de consumidores no retorno de produtos.
Fatores Crticos para um Processo Eficiente Rede Logstica Planejada

Da mesma forma que no processo logstico direto, a implementao de processos logsticos reversos requer a definio de uma infraestrutura logstica adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de sada de materiais processados.
Fatores Crticos para um Processo Eficiente Relaes Colaborativas entre Clientes e Fornecedores
So comuns conflitos relacionados interpretao de quem a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos. Em situaes extremas, isso pode gerar disfunes como a recusa para aceitar devolues, o atraso para creditar devolues e a adoo de medidas de controle dispendiosas.
Barreiras para uma Efetiva Logstica Reversa

Prioridade da logstica reversa em relao a outros assuntos Poltica da empresa Falta de sistemas Questes competitivas Falta de ateno na administrao Recursos financeiros Recursos de pessoal Assuntos legais 0% 5% 10% 19,00% 19,00% 14,10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 26,80% 39,20% 35,00% 34,30% 33,70%
Fonte: Reverse Logistics Executive Council
Resultados Obtidos pela Logstica Reversa

RESULTADOS PS CONSUMO REAPROVEITAMENTO DE COMPONENTES REAPROVEITAMENTO DE MATERIAIS INCENTIVO NOVA AQUISIO EXERCCIO DE RESPONSABILIDADE AMBIENTAL OBEDINCIA LEI
CADEIA DIRETA
RESULTADOS PS VENDA LIBERAO DE REA DE LOJA NO VAREJO REDISTRIBUIO DE MERCADORIAS
PS - VENDA
RECAPTURA DE VALOR DE ATIVOS FIDELIZAO DE CLIENTES OBEDINCIA LEI
PS - CONSUMO
FEED - BACK QUALIDADE
COMPETITIVIDADE
RETORNO FINANCEIRO
IMAGEM CORPORATIVA
Indicadores de Desempenho para a Gesto do Fluxo Reverso

Tempo de Ciclo da Logstica Reversa ou Reverse Logistics Cycle Time Custos com Garantia ou Warranty Costs Custos de Devoluo como um % CMV ou Return Costs as a % of Total COGS Custos com Reparo e Substituio como um % CMV ou Repair / Replacement Costs as a % of Total COGS % de Devolues s/ a Necessidade de Reparos ou Substituies ou % of Returns with no Replacement or Repair Outros
Tempo de Ciclo da Logstica Reversa Reverse Logistics Cycle Time

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo de Ciclo da Logstica Reversa Reverse Logistics Cycle Time Tempo decorrido entre a identificao do material como parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento Dias Data / hora final - Data / hora inicial em R$ Varivel Mensal
tambm conhecido como Average Time to Process Return Request
Custos com Garantias Warranty Costs

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custos com Garantias Warranty Costs Gastos incorridos com garantias
R$ Custo com Garantias em R$
Varivel Mensal
Custos de Devoluo como um % CMV Return Costs as % of Total COGS

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custo de Retorno como um % do CMV Return Costs as % of Total COGS Custo total para a operacionalizao do fluxo reverso, envolvendo custos com transportes, movimentao e armazenagem, infra-estrutura de suporte, etc expresso como um % do custo das mercadorias vendidas % Custo Total com o fluxo reverso em R$ / CMV em R$
Varivel Mensal
Tambm pode ser medido como um % das vendas da empresa.
Custos com Reparos e Substituies como um % CMV Repair / Replacement Costs as % of Total COGS
Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custos com Reparos e Substituies como um % CMV Repair / Replacement Costs as % of COGS Gastos incorridos com reparos e substituies expressos como um % do custo das mercadorias vendidas (CMV) % Custo com reparos e substituies em R$ / CMV em R$
Varivel Mensal
% de Devolues s/ a Necessidade de Substituio ou Reparos % of Return with no Replacement or Repair

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: % de Devolues sem a Necessidade de Substituio ou Reparos % of Returns with no Replacement or Repair % de devolues que ocorreram sem a necessidade de substituio ou reparo % nmero de devolues sem a necessidade de substituio ou reparos / total de devolues ocorridas Varivel Mensal
Outros
Avarias (em R$, nmero de ocorrncias, % total movimentado no fluxo reverso ou como % das vendas)
Erros de Classificao (em R$, nmero de ocorrncias,% total movimentado no fluxo reverso ou como % CMV) Tempo de Ciclo para Inspeo de Devolues ou Return Inspection Cycle Time ndices de Falha ou Failure Rates para materiais em seu fluxo normal e de materiais originrios de fluxo reverso que retornaram ao fluxo normal.
Indicadores para a Gesto de Armazns
Importncia dos Custos de Movimentao e Armazenagem
Os custos com movimentao e armazenagem representam de 30 % a 35 % do custo logstico total, e sua participao vem crescendo nos ltimos anos.
Componentes da Operao de um Armazm
Sistemas de informao
Recursos Humanos
Espao
Equipamentos
de movimentao e armazenagem
Fluxo de Operaes em um Armazm
Recebimento
Put Away
Estocagem
Cross Docking
Atividades Suporte
Expedio
Stage-out
Picking
Fluxo Bsico de Atividades em um Armazm

Descarga Recebimento e Identificao
Testes
Verificao qualitativa e quantitativa
Classificao
Endereamento para local de estocagem
Estocagem
Inventrios
Separao de pedidos
Acumulao de pedidos
Conferncia
Registros
Embalagem
Carregamento
Expedio
Evoluo dos Armazns no Brasil

Armazm Centro de Distribuio
Montagem de Pedidos
Centro Logstico
Servios de Valor Agregado
V A R I A V E I S
E S T O C A G E M
At Meados Anos 90
E S T O C A G E M
Montagem de Pedidos
Estocagem
TEMPO
Anos 90 Sculo XXI
Tipos de Armazns
Tradicional, como buffer para suportar variaes entre o programa de produo e demanda; geralmente alocado prximo ao ponto de produo.
Centro de consolidao de produtos de vrios pontos de produo. Merge-in-Transit Centros de Distribuio de grande porte, regionais ou nacionais. Transit-points Centros de Distribuio Avanados (CDAs), de menor porte, com a finalidade de atender clientes-chave em menos de 24 horas. Armazns para operaes de customizao que incluem atividades como montagem de kits promocionais, embalagens especiais, re-paletizao, aplicao de etiquetas, etc.
Para operaes de cross-docking.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho na gesto da movimentao e armazenagem de materiais podem ser divididos em 4 grandes grupos: Order fullfilment Produtividade Performance Custos
Indicadores de Desempenho Order Fullfilment

Entregas no Prazo (On-time Delivery) ndice de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate) Acuracidade do Pedido (Order Accuracy) Acuracidade da Linha do Pedido (Line Accuracy) Tempo do Ciclo do Pedido (Order Cycle Time) Pedido Perfeito (Perfect Order)
Indicadores de Desempenho Produtividade

Nmero de Pedidos Separados e Embalados por Hora (Orders per Hour Picked and Packed) Linhas de Pedido por Hora (Lines per Hour) Itens do Pedido por Hora (Items per Hour)
Indicadores de Desempenho Performance

Acuracidade do Inventrio (Inventory Accuracy) Estoque Avariado (Damaged Inventory) Utilizao da Capacidade de Estocagem (Storage Utilization) Tempo de Doca ao Estoque (Dock-to-Stock Time) Visibilidade do Estoque (Inventory Visibility)
Indicadores de Desempenho Custos

Custo por Pedido (Cost per Order) Custo como um % das Vendas (Cost as a % of Sales)
Entregas no Prazo On-Time Delivery

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Entregas no Prazo On-Time Delivery Pedidos entregues no prazo requisitado ou combinado com o Cliente % Total de pedidos entregues no prazo / Total de pedidos despachados acima de 95% dirio
ndice de Atendimento do Pedido Order Fill Rate

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: ndice de Atendimento do Pedido Order Fill Rate Pedidos atendidos em sua totalidade no primeiro envio ao Cliente % Total de pedidos atendidos completamente / Total de pedidos despachados entre 92% e 97% dirio
Acuracidade do Pedido Order Accuracy

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Acuracidade do Pedido Order Accuracy Pedidos separados, embalados e expedidos corretamente
% Pedidos despachados sem erros / Total de pedidos despachados entre 92% e 98% dirio
Acuracidade das Linhas do Pedido Line Accuracy

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Acuracidade das Linhas do Pedido Line Accuracy Linhas separadas, embaladas e expedidas corretamente
% Linhas despachadas sem erros / Total de linhas despachadas Entre 92% e 96% dirio
Tempo de Ciclo do Pedido Order Cycle Time

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo de Ciclo do Pedido Order Cycle Time Tempo decorrido entre a colocao do pedido pelo Cliente e a disponibilizao do pedido na doca de expedio Horas Data atual de envio - Data do pedido do Cliente
na grande maioria dos casos, menor do que 12 horas dirio
Pedido Perfeito Perfect Order

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Pedido Perfeito Perfect Order Pedidos entregues sem alteraes, avarias ou erros na fatura ou na nota fiscal % Pedidos perfeitos entregues / Total de pedidos
acima de 92% mensal
Pedido Perfeito Outra Abordagem Perfect Order
O indicador Pedido Perfeito calcula a taxa livre de erros em cada estgio do pedido de compra (Cliente). Este indicador deveria capturar cada etapa do ciclo de vida do pedido, conforme demonstrado abaixo:
Acuracidade na Separao no Armazm
Entrega no Prazo Remetido sem Avarias Faturado Corretamente
Acuracidade na Entrada do Pedido
99,95%
99,2%
96%
99%
99,8%
PP = 99,95% x 99,2% x 96% x 99% x 99,8% = 94,04%
Pedidos Separados e Embalados por Hora
Orders per hour picked and packed

Nmero de pedidos separados e embalados por hora Orders per hour picked and packed Nmero mdio de pedidos separados e embalados por pessoa (operador) por hora pedidos/hora Pedidos separados e embalados / total de horas trabalhadas Varivel Diria
Medida vlida se os pedidos forem uniformes.
Linhas por Hora Lines per hour

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Linhas por hora Lines per hour Nmero mdio de linhas do pedido separadas e embaladas por pessoa por hora linhas/hora Total de linhas separadas e embaladas / total de horas trabalhadas Varivel Diria
Aplicvel quando o nmero de itens ou quantidades variam demais de um pedido para outro.
Itens por Hora Items per hour

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Itens por hora Items per hour Nmero mdio de itens do pedido separados e embalados por pessoa por hora itens/hora Total de itens separados e embalados / total de horas trabalhadas Varivel Diria
Utilizado na separao de peas menores ou pequenas caixas.
Acuracidade do Inventrio Inventory Accuracy

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Acuracidade do Inventrio Inventory Accuracy Quantidade atual em estoque versus quantidade existente nos sistemas da empresa Fsico x contbil % Quantidade fsica atual/SKU / Quantidade/SKU no sistema
95% a 99% Mensal
Estoque Avariado Damaged Inventory

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Estoque Avariado Damaged Inventory Avaria medida como um % do valor de custo do inventrio % Total avariado em R$ / Valor total do estoque em R$
em geral, abaixo de 0,75% Mensal
Utilizao da Capacidade de Estocagem Storage Utilization

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Utilizao da Capacidade de Estocagem Storage Utilization Espao utilizado para estocagem como um % da capacidade total de estocagem % rea ocupada / rea total destinada a estocagem Tambm pode ser utilizado a quantidade de porta-pletes e a capacidade volumtrica. mximo 85% Dirio / Mensal
A produtividade de um armazm diminui em cerca de 25% em qualquer armazm que esteja 85% a 90% lotado. Acima de 100% o produto armazenado em corredores e em reas de espera, aumentando o efeito desastroso sobre a produtividade.
Tempo de Parada da Empilhadeira Forklift Down Time

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo de Parada da Empilhadeira Forklift Down Time Tempo em que a empilhadeira esteve indisponvel para a operao, parada para manuteno corretiva ou preventiva ou outros servios horas ou minutos Data/hora de retorno - data/hora de entrada
Varivel Mensal
As causas mais freqentes de parada de empilhadeira esto relacionadas com o uso incorreto e abuso por parte dos operadores e com a falta de paradas para a manuteno preventiva.
Tempo da Doca ao Estoque Dock-to-Stock Time

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo da Doca ao Estoque Dock-to-Stock Time Tempo mdio decorrido entre a chegada do caminho e a disponibilizao do produto para a separao dos pedidos horas ou minutos Tempo total entre doca e estoque / total de notas fiscais de recebimento mximo de 2 horas dirio
Visibilidade do Inventrio Inventory Visibility

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Visibilidade do Inventrio Inventory Visibility Tempo decorrido entre o recebimento fsico e a disponibilidade do material para venda nos sistemas da empresa horas ou minutos Horrio de registro da NF de entrada no sistema - Horrio de recebimento fsico mximo de 30 minutos dirio ou mensal
Visibilidade do Inventrio Dock Time per Truck

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo em doca por caminho Dock Time per Truck Tempo de permanncia do caminho na doca, nas operaes de carga ou descarga horas ou minutos Hora de sada da doca - hora de entrada na doca
Varivel dirio
Carreta paletizada: mximo 45 minutos Carreta no paletizada: entre 2,5 horas e 3,0 horas
Truck paletizado: mximo 25 minutos
Tempo de Permanncia Total do Caminho Truck Turnaround Time

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Tempo de Permanncia do caminho na empresa Truck Turnaround Time Tempo de permanncia do caminho nas dependncias da empresa horas ou minutos Hora de sada na portaria - hora de entrada na portaria
Varivel dirio
Na sua grande maioria so inferiores a 90 minutos.
Custo por Pedido Cost per order

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custo por Pedido Cost per Order Custo total de um armazm, fixos e variveis, divididos pelo total de pedidos expedidos R$/pedido Custo total de movimentao e armazenagem / total de pedidos Varivel Mensal
Custo como um % das Vendas Cost as a % of sales

Indicador de Desempenho: Termo em Ingls: Definio: Custo como um % das Vendas Cost as a % of sales Custo total de movimentao e armazenagem expresso como um % das vendas da empresa % Custo total de movimentao e armazenagem / receita total Varivel, conforme o segmento de atuao da empresa Mensal
Na grande maioria dos casos, representa de 2% a 3% das vendas de uma empresa.
Indicadores para a Gesto de Estoques
Definio de Estoques
Those stocks or items used to support production (raw materials and work-in-process items), supporting activities (maintenance, repair, and operating supplies), and customer service (finished goods and spare parts).
APICS Dictionary
Itens utilizados para suportar produo (matriasprimas e materiais em processo), atividades de apoio (manuteno, reparo e suprimentos para a operao) e servio ao cliente (produtos acabados e peas de reposio).
Estoques e o Fluxo de Materiais

Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Matrias-primas
Componentes Materiais em processo Produtos acabados
MRO
M = maintenance R = repair O = operating supplies
Armazm
Armazm
Armazm
Cliente
Cliente
Cliente
Quando estocar?
The only good reason for carrying inventory beyond current needs is when it costs less to carry it than not to carry it
A nica boa razo para se estocar alm das necessidades correntes quando custa menos estocar do que no estocar.
Criao dos Estoques

Fluxo de Entrada dos Materiais
Nvel dos Estoques
Scrap flow
Fluxo de Sada dos Materiais
Funo dos Estoques

Para se antecipar a uma demanda futura. Para cobrir flutuaes no fornecimento ou na demanda (usualmente conhecido como estoque de segurana) Para compra ou produo em grandes quantidades alm das necessitadas imediatamente (lot-size inventory) visando economia de escala.
Para cobrir o tempo necessrio para movimentar bens de um local para outro (transportation inventory)
Para se proteger contra flutuaes de preo (inventory hedge) ou contra incertezas no fornecimento
Tipos de Estoques
Estoque Cclico: aquele resultante do processo de reabastecimento e necessrio para atender demanda sob condies de certeza. Estoque em Trnsito: so itens que esto se movimentando de um local para outro. Estoque de Segurana: mantido como excedente do estoque cclico devido incerteza da demanda ou do prazo de entrega.
Tipos de Estoques
Estoque Especulativo: mantido por outras razes que no a de satisfazer a demanda.
Estoque Sazonal: uma variante do estoque especulativo com a finalidade de atender a uma demanda futura. Estoque Parado: itens sem registro de demanda por um determinado perodo de tempo.
Objetivos da Gesto dos Estoques

Melhor nvel de servio ao Cliente: atender ao Cliente naquilo que ele necessita quando ele necessita.
Reduzir custo operacional fabril: estoques permitem menores necessidades de set-ups, paradas em maquinrios e maiores tempos em produo. Minimizar investimento em estoques
Custos de Inventrios
Custo dos materiais (item costs) Custos financeiros (carrying costs) Custos de pedir (ordering costs) Custos decorrentes de stockouts (stockout costs) Custos relacionados capacidade produtiva (capacity-related costs)
Custos dos Inventrios

Custos dos Materiais
Custo dos Materiais: incluem o custo do item e todos os custos incorridos para coloc-lo em seu local de uso ou consumo. Produto Transporte Taxas / encargos em aduanas Seguros Material direto, mo-de-obra overhead fabril
direta

Custos Financeiros
Custos Financeiros: podem ser divididos em 3 categorias:
Custos de capital: dinheiro investido nos estoques Custos de estocagem: espao, pessoal e equipamentos Custos de risco: obsolescncia, danos, deteriorao

Custos de Pedir
Custos de Pedir: incluem os custos de colocar um pedido na produo ou em um fornecedor.
Custos de controle de produo Custos de setup Custos de capacidade perdida Custos de compra

Custos com Stockouts
Custos com Stockouts: se a demanda durante o lead-time ultrapassar a previso e os estoques disponveis, ns podemos esperar um stockout. Custos com pedidos atrasados Custos de vendas perdidas Custos com Clientes perdidos
Custos Relacionados com a Capacidade

Custos Relacionados com a Capacidade: custos resultantes da variao do nvel de produo. Super-utilizao / sub-utilizao Contrataes Demisses Treinamento Premiaes ou incentivos
Por que NO Estocar?

Impacto financeiro
Despesas acessrias com estocagem, seguros, segurana patrimonial, utilidades, embalagens, pessoal, etc. Risco de obsolescncia
Possibilidade de avarias
Indicadores de Desempenho para a Gesto dos Estoques

Os indicadores de desempenho utilizados na gesto de estoque podem ser segmentados em trs grupos:
Custos
Servio
Conformidade do Processo
Indicadores de Custo na Gesto dos Estoques
Normalmente os indicadores de custo so os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os nicos. Esta grande importncia dada aos indicadores de custo muitas vezes decorrente da falta de uma viso global do processo de gesto de estoques, que no abrange os impactos que redues no nvel de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, conseqentemente, no nvel de servio da empresa.
Indicadores de Custo na Gesto dos Estoques

Custo de manuteno do estoque Custos associados falta de estoque Cobertura de estoque Custos com a obsolescncia dos estoques Outros Indicadores
Custo de manuteno do estoque
Deve ser mensurado em funo do custo de oportunidade do estoque. Qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma? Ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado? Este custo alcanado multiplicando-se o valor do estoque pelo taxa mnima de atratividade aceita pela empresa. Em geral, utilizado como taxa mnima de atratividade indicadores financeiros como rendimento da caderneta de poupana, fundos de renda fixa, taxa SELIC, etc.
Custos associados falta de estoque
Quantificados financeiramente.
So de extrema importncia, mas raramente so utilizados. Apesar de baseados no mesmo conceito, produtos acabados e insumos devem ser medidos separadamente. No caso dos produtos acabados, o custo da falta medido atravs da margem de contribuio de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por no conseguir atender uma demanda existente. No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em funo do impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcanado estimando-se paradas de produo devidas falta de produtos.
Cobertura de estoque
Tempo em que o estoque existente suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposio.
Custo com a obsolescncia dos estoques

Custo decorrente de um estoque obsoleto. Pode ser ampliado para abranger custos de sucateamento e inservveis.
Outros indicadores de custo
Custos relacionados com a capacidade produtiva

Super-utilizao / Sub-utilizao Contrataes / Demisses Treinamento
Custos de pedir: refere-se aos custos de colocar um pedido na produo ou em um Fornecedor.

Custos de controle da produo Custos de setup Custos com a capacidade perdida Custos de comprar
Indicadores de Servio na Gesto dos Estoques
Os indicadores de nvel de servio esto associados aos resultados da gesto de estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador de grande importncia, pois a meta de servio a ser alcanada ir influenciar fortemente o nvel de estoque. Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade. Indicadores de disponibilidade de produto permitem que sejam identificados produtos especficos que estejam apresentando problemas, e tambm o monitoramento de grupos de produtos com estratgias de estoque diferenciadas, como por exemplo, nveis de servio desejados maiores para produtos de maior rentabilidade.
Indicadores de Disponibilidade de Produto
Os indicadores relacionados disponibilidade de produto podem estar associados a duas vises: a do cliente ou a do produto. Na viso do cliente, o nvel de servio pode ser medido, por exemplo, em funo do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser composto por vrios tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do pedido). Do ponto de vista do produto, os indicadores esto associados disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado perodo de tempo atendido de imediato, freqncia com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros.
Indicadores de Conformidade na Gesto dos Estoques
Estes indicadores so fundamentais para dimensionamento mais adequado do nvel de estoque.
A principal funo do estoque garantir disponibilidade de produto em funo das caractersticas operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes.
Dentro deste contexto, a funo dos indicadores de conformidade a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes para o nvel de estoque. Os indicadores de custo e de nvel de servio vistos anteriormente permitem monitorar o resultado final do processo de gesto de estoque, entretanto eles no so capazes de explicar o porqu do desempenho obtido.
Indicadores de Conformidade na Gesto dos Estoques

Comercial Suprimentos Produo
Preciso da Previso de Venda
Lead-time do Fornecedor
Confiabilidade da Produo
Variabilidade da Demanda
Cumprimento do Prazo pelo Fornecedor
Cumprimento das Quantidades pelo Fornecedor
A Terceirizao Logstica
Tpicos Abordados

Conceitos Bsicos A Evoluo do PSL
A Terceirizao Logstica
Conceito de 3PL Third Party Logistics

Fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Os demais servios, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
ou
qualquer empresa que realize alguma atividade logstica, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operao e gerenciamento.
A Evoluo do PSL
Provedores de Servios Logsticos Especializados

Operadores Logsticos

Servios genricos e padronizados Servios tipo Commodities Normalmente uma nica atividade Baseado em ativos Prestador de servio possui qualificao especializada Negociaes rpidas para contratos e contratos tendem a ser de curto ou mdio prazos Clientes tentam minimizar custos especficos Processos de remunerao e precificao bastante simples
Servios sob medida e personalizados Value-added services Mltiplas atividades Em geral, no baseado em ativos Operador deve possuir amplo conhecimento de anlise de solues logsticas Negociaes demoradas para contratos (3 a 9 meses) e contratos de longo prazo e negociados pela alta gerncia (em geral de 3 a 5 anos) Objetivo reduzir custo total, melhorar nvel de servio e maior flexibilidade Remunerao e precificao complexas
A Evoluo do PSL Indicadores de Desempenho

Pequena Transportadora Transportadora em fase de expanso Transportadora em consolidada Operador Logstico
No tm indicadores de desempenho
poucos indicadores de desempenho medidos foco operacional no ocorre compartilhamento com os Clientes
diversos indicadores de desempenho medidos foco operacional e estratgico, predominando os de cunho operacionais divulgados para os Clientes envolvimento de todos os nveis hierrquicos
poucos indicadores de desempenho medidos, definidos em conjunto com os Clientes e gerados a partir de sistemas TMS e WMS foco operacional e estratgico, devidamente balanceados interface automtica com os Clientes disponibilizados on line, real time envolvimento de todos os nveis hierrquicos uso de metodologias para a correo e preveno de desvios metas negociadas com os Clientes desempenho previsto em contrato remunerao atrelada ao desempenho
Evoluo dos PSLs
Migrao para Modelos No-Baseados em Ativos
Servios Avanados
Gerenciador Lder de Logstica ou Integrador da Cadeia de Materiais (4PL)
Relacionamento estratgico Baseado no conhecimento e na informao Compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de prover tecnologia avanada Colaborativo, adaptativo e flexvel Gerenciamento de projetos e contratos Atuao regional nico ponto de contato Integrao tecnolgica Melhoria das capacidades Mltiplas localidades Maior variedade de servios Reduo combinada de custos
Logstica Lder
Provedor Lder de Logstica Operador Logstico Provedor de Servios Logsticos
Valor Agregado
Servios Bsicos
Focado na reduo de custo Nichos de servios Infra-estrutura especfica
Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.
4PL Fourth Party Logistics
Os 4PLs so os gerenciadores do processo logstico; no possuem ativos operacionais, mas grande capital intelectual, tecnologia e ferramentas de gesto e planejamento. Tambm atuam na gesto de mudanas. O 4PL neutro e gerenciar o processo logstico independentemente dos transportadores, armazns e outros fornecedores utilizados. A demanda por amplo conhecimento em supply chain, os avanados requerimentos dos servios e o desejo do compartilhamento de riscos e recompensas colaboraro com a consolidao do conceito de 4PL no mercado.
Evoluo dos PSLs
Migrao para Modelos No-Baseados em Ativos

Nvel de Controle do Embarcador sobre a Operao Logstica
Nvel de Complexidade do Sistema Logstico
4PL Lead Logistics Provider Operador Logstico Provedor Servios Logsticos
Propriedade de Ativos Logsticos
Amplitude do Escopo da Terceirizao
Baseado em Ativos
No Baseado em Ativos
A Evoluo dos PSLs no Brasil

Terceira Gerao ( a partir de 2000)
Empresas no baseadas em ativos 4PLs
Maior aplicao da informao
Segunda Gerao (1980s - 1990s)
Empresas baseadas em ativos aumentam a disponibilidade de servios
Empresas atuando num modelo hbrido
Primeira Gerao (1970s - 1980s)
Empresas de Transportes / Armazenagem Freight forwarders
Agentes de Carga
Ampliao dos servios integrados
A Terceirizao Logstica continuar sendo um bom negcio?

The supply chain is still a Get it done function. You can try and glamorize it with technology, but it is still a Roll up your sleeves business, and those 3PLs that are not scared to get their hands dirty and get in the trenches will have a great deal of success.
Os diferentes tipos de compradores de servios logsticos

Estgio de Evoluo na Gesto Logstica
Clientes em Estgio Avanado
Caractersticas Bsicas destes Clientes

Valorizam servios de valor agregado
Pacote de Servios
Clientes em Estgio Intermedirio
Buscam aperfeioar o bsico
Pacote de Servios
Clientes em Estgio Bsico
Fazem negcios baseados em preos e volumes
Pacote de Servios
A Terceirizao Logstica traz vrias vantagens para os Clientes...
Reduo de Custos
Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilizao de capital Melhoria no nvel de servio Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualizao permanente Maior visibilidade do supply chain, e informao on line, real time Acesso s melhores prticas operacionais do mercado Aumento da flexibilidade operacional Transformao de custos fixos em custos variveis Concentrao em seu core business
A Opinio dos Embarcadores sobre os Operadores Logsticos

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
No impact Negative Positive Very positive Very positive Very positive
77%
Positive
Positive
65%
85%
No impact
No impact Negative Negative
Logistics costs
Logistics service levels
Customer Satisfaction
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indstrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
Perspectivas do Uso de Operadores Logsticos Viso do Embarcador

How respondents would modify their companys use of 3PL services if they were given complete responsibility for the decision, 2003 Eliminate use 2% Substantially increase use 6% 13% Moderately decrease use
34% Stay the same 45% Moderately increase use
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indstrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
Critrios na Seleo de PSLs
Confiabilidade Preo Flexibilidade Operacional Flexibilidade Comercial Sade Financeira Qualidade do Pessoal Operacional Informaes de Desempenho Visibilidade Portflio de Clientes
O Parceiro Perfeito na Terceirizao Logstica

Grande variedade de servios logsticos (one stop shop), incluindo aqueles relacionados gesto do supply chain Vasta cobertura geogrfica Solues customizadas Parcerias estrategicamente desenvolvidas Capacidade de aportar tecnologia de ponta e oferecer visibilidade de toda a cadeia logstica Estrutura para atendimento ao Cliente (ps-venda) Tarifas 100% variveis ou disposio para o compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de investimentos / estabilidade financeira
Fatores de Sucesso-Chave na Relao entre PSLs e Clientes
Bom entendimento dos objetivos da parceria Confiana e comprometimento Comunicao entre as partes Disposio de compartilhar riscos e recompensas Compatibilidade cultural Capacidade de gesto
Entendimento mtuo das necessidades de negcio entre Clientes e PSLs Alinhamento em todos os nveis, entre PSLs e Clientes Habilidade em obter consenso em assuntos estratgicos e operacionais PSL e Cliente interessados em atuar de forma colaborativa Medidas de desempenho usuais e estratgicas
Fonte: 2003 Eighth Annual 3PL Study
O grande desafio dos PSLs
Gerar poucos e significativos indicadores de desempenho que contemplem aspectos operacionais e estratgicos da parceria, abrangendo toda a cadeia logstica (supply chain), Oferecer visibilidade, on line real time, Converter dados em informaes para a tomada de deciso conjunta, em todos os nveis hierrquicos, Agir colaborativamente,
Repartir ganhos e compartilhar riscos com seus Clientes.
Algumas dicas para os PSLs
Utilize poucos indicadores se possvel.

Defina os indicadores a serem medidos e as respectivas metas em conjunto com o seu Cliente. A freqncia de medio e controle aquela que lhe permite atuar de forma a reverter o resultado final do perodo. Ou aquela que seu Cliente solicitar. Para cada meta no atingida deve existir um detalhado plano de melhoria. No aceite penalidades financeiras pela no realizao das metas. Pratique a gesto vista e envolva recursos de diferentes nveis hierrquicos. Ao se comprometer com metas, lembre-se que voc no realiza milagres!
Apenas lembrando...
Na logstica precisamos correr muito para permanecer no mesmo lugar!

Annimo
Webistes para Consulta
Relao de websites
www.balancedscorecard.org
www.mybalancedscorecard.com
http://scorecardforskills.com/ www.symnetics.com.br/bscr.asp
www.scvisions.com
www.mmh.com (Modern Materials Handling) www.supplychainmetrics.com
www.apics.org
www.supply-chain.org
Tigerlog
Uma alternativa rpida, eficiente, segura e econmica em consultoria logstica.
Tigerlog
Uma alternativa rpida, eficiente, segura e econmica em consultoria logstica.
Empresa de consultoria e treinamento em logstica, especializada em provedores de servios logsticos, tais como Operadores Logsticos, Transportadoras, Portos Secos, Empresas de Armazenagem, etc. Atuamos tambm junto a pequenas, mdias e grandes indstrias. Estruturada para atender a seus Clientes de forma rpida, segura, objetiva e econmica. Nosso portflio de servios abrange:
Processos de gesto e operao de transportes e armazns Tecnologia em transportes e armazns Programas de Excelncia em Logstica Auditorias em Logstica Treinamentos e palestras desenvolvidas sob medida para os Clientes Estruturao de novos 3PLs e 4PLs Suporte a 3PLs e 4PLs Hunting e outplacement
Visite nosso site: www.tigerlog.com.br Contato atravs do e-mail marcoantonio@tigerlog.com.br
Curso: PROJETOS LOGSTICOS

Data: 19 e 20/05/2005 das 08:00 h s 17:00 h. Local: Hotel Parthenon The Privilege, em Moema. Inscries a R$ 750,00, incluso estacionamento, coffeebreak, almoo, material didtico e certificado de participao. Temas abordados: Planejamento e Gesto de Projetos em Logstica Projetos em Movimentao e Armazenagem Projetos em Transportes e Distribuio Inscries atravs do e-mail kelly.bueno@tigerlog.com.br
Encerramento
Mensagem Final
Excelncia uma habilidade que se conquista com treinamento e prtica. Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito. Aristteles - 384-322 a.C.
Encerramento

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Indicadores de Desempenho em Logistica e Supply Chain

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Indicadores de Desempenho em Logstica e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC)

8:00 h Incio 10:00 10:30 h Coffee-Break

12:00 h -13:15 h Almoo

Perodo de Pr-Estabilizao da Economia

Nossa histria de inflao...

Perodo Ps-Estabilizao da Economia

Ciclo de vida dos produtos curto

Mais Pontos de Venda

Complexidade nos processos

A Terceira Onda ou a Era da Informao

O Advento da Era da Informao

Capital + trabalho + mquinas

terra + trabalho Produo em Massa Produtos de Subsistncia

A Exploso do Uso de Telefones Celulares

Um Mundo sem Fios...

Um Mundo sem Fios...

E o que isso tem a ver com o tema do curso?

Neste novo ambiente, a visibilidade ser fundamental.

Aquilo que voc no v, voc no pode medir

Se voc no pode medir, voc no pode controlar

E se voc no sabe o quanto custa.

Conseqncias da Falta de Visibilidade...

Custo dos Ativos Excesso de Estoques Riscos

Perda da Fidelidade do Cliente

Baixa Produtividade Fabril

Longos Tempos de Ciclo Devolues Perdas Retrabalhos

Porm, tenha cuidado com o excesso de informao...

A riqueza da informao cria a pobreza da ateno.

No a toa que os japoneses ocupam lugar de destaque na economia mundial....

Em 1968, assumiu a presidncia permanecendo nesse posto at 1981.

Para quem quiser comprar...

Conceitos sobre Indicadores de Desempenho

Definio de Indicadores de Desempenho

Alguns sinnimos para o termo...

KPIS Key Performance Indicators Indicadores de Performance Mtricas Medidas de Performance

Por que Utilizar Indicadores de Desempenho?

Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e momentos e locais de aes necessrias.

Envolvem pessoas e mudam comportamentos.

O uso de indicadores est relacionado ao grande desafio do profissional de logstica...

Questes complexas que envolvem a definio de indicadores de desempenho

Como escolher os KPIs diante de uma centena de opes existentes?

Mais perguntas que devem ser respondidas...

O que queremos medir?

Muitos ou poucos indicadores?

Ter MUITOS indicadores de desempenho NO o ideal.

Caractersticas de bons KPIs

KPIs funcionam como veculos de comunicao...

O que queremos ser no futuro?

Fatores Crticos de Sucesso

Indicadores de Desempenho Chave

Matriz de Seleo de Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho mais requisitados pelos executivos nos EUA

Giro dos Estoques Produtos Acabados

Giro dos Estoques Matrias -primas

Entregas dentro do Prazo

Pesquisa sobre Indicadores de Desempenho

Outros Eu escolho aquilo que a empresa ir querer ver

Os pilares para o sucesso da gesto por indicadores de desempenho

Mtricas Balan ceadas

Mtricas alinhadas com a estratgia

Pausa para uma piada corporativa sobre indicadores de desempenho...

Por que voc j no me conta o que voc decidiu?