Desenvolvimento de Novos Fornecedores V25nov2022

Transformando profissionais e empresas através das melhores práticas de Procurement, Supply Chain e Logística
Treinamento – Desenvolvimento de Novos

Fornecedores
29/Novembro/2021
Sessão 1
1
1
PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais
ATUALIZAÇÕES
Responsável pela
Versão alteração Slides alterados/Incluidos Motivo Observação
V24Ago22 Mariana Todos/ institucional Identidade visual PG
V25Nov22 Fernanda Zanoti Atualização da data Capa

Slide 11 dados do
V25Nov22 Fernanda Zanoti instrutor
V25Nov22 Fernanda Zanoti Slide 13 expectativas

Slide 22 ajuste de
V25Nov22 Fernanda Zanoti concordância
Slide 45 Enquete após
V25Nov22 Fernanda Zanoti pergunta final
2
QUEM SOMOS SÓCIOS FUNDADORES
Paulo Esteves
A Procurement Garage (PG) é uma
Sr Partner
consultoria especializada em
Graduado em Engenharia Mecânica e MBA na Syracuse University.
Procurement e Supply Chain
Management, criada para oferecer Mais de 35 anos de experiência sendo por 16 anos Global VP de
nossos conhecimentos adquiridos Procurement Ambev / AB-InBev e Head de Suprimentos na

Coca-Cola (Brasil), Grupo Andina e Montreal Engenharia.
pelos sócios Paulo Esteves e
Leonardo Alexander em empresas
de ponta, pioneiras em criar e
Leonardo Alexander
implementar boas práticas na
Sr Partner
gestão das áreas de Compras e
cadeias de Suprimentos. Graduado em Comércio Exterior e extensão pela Columbia University,
MIT ACE Program e Lean Executive - Lean Institute London UK.
Mais de 35 anos de experiência sendo Head de Suprimentos na

Ambev, P&G, B.Braun, Latam Head of Supply Chain Planning &
Performance na BP (British Petroleum) e Membro da Procurement
Leaders.
3
3
A PROCUREMENT GARAGE
A Procurement Garage é uma consultoria com expertise em Suprimentos que visa alavancar a vantagem
competitiva de seus Clientes, aumentando suas receitas, reduzindo seus custos e melhorando a qualidade do
fornecimento de produtos e serviços através dos pilares:
PG CONSULTING PG TECH PG EDUCATION PG FINANCE *
Strategic Software Mapeamento Team Treinamentos Working Capital

Transformação Capital de Giro
Sourcing Selection Req-To-Pay Assessment customizados assessment
e-Procurement Procurement Coaching & Funding para Prazo médio de

Spend Analysis GPO RPA (UiPath)
(Coupa) Academy Mentoring Fornecedores Pagamento
Inteligência
Value Risk Mgmt. Catálogo de Hard & Soft Reengenharia Recuperação de
BPO Artificial (IBM
Engineering (Sword GRC) Cursos Skills Tributária Impostos
Watson)
Catálogo B2B Suporte & Dinâmicas e e-Learning (em Incentivos Estrutura de

S&OP KPIs & SLA
(PunchOut2Go) Hypercare Games construção) Fiscais Capital
* Parceria com ACF e GT
4
PARCERIAS
5
ALGUNS CLIENTES PG
6
As áreas de Procurement, Supply Chain e Logística formam um dos principais pilares responsáveis pelos bons
resultados e pelo crescimento das organizações. Mas para que isso se torne realidade, é essencial que ocorra um
processo de transformação nestas áreas migrando as atividades do nível operacional para estratégico, gerando
valor ao negócio.
FUTURO
•Planejar e desenvolver modelo de Compras
estratégicas para cada categoria ou projeto Estratégico

Estratégico
de investimento
•Gestão do ciclo de vida dos contratos
•Homologação e desenvolvimento de fornecedores Tático

Tático
•Avaliação de fornecedores e gestão de feedback
•Gestão do dia-a-dia de compras (mesa de compras)

Operacional
Operacional
•Gestão da base de itens e fornecedores (padronização
e manutenção)
•Parametrização e gestão dos níveis de estoques e
regras de visibilidade
ATUAL
7
Entender a maturidade de Suprimentos dentro das organizações e definir a evolução a ser alcançada é o principal
ponto de mudança para a construção de uma área que irá atuar como parceiro estratégico e consultor de confiança
para o negócio.
Nível I Nível II Nível III Nível IV

Reativo Proativo Otimizado Best-in-Class
Gestão de Risco & Supply Chain Finance, Value

Engineering, Decomplexity, VA, Make or Buy,
Supplier Coach, Procurement 4 ou 5.0
Gestão da Demanda
RPA – Robotics process automation
Gestão de Categorias
IA Watson
Gestão de Fornecedores
Gestão de Contratos
Valor Entregue
Oportunidade do Procurement Transformation

Strategic Sourcing
Spend Analysis Maverick Spend

Exposição a risco de (fuga de contratos)
Demanda fora de
fornecimento controle
Práticas básicas de Prática ou uso de métodos eticamente
Sourcing duvidosos no processo
Processo
Req-to-Order
Tempo
8
Certificado de conclusão com 80% de presença
Agenda
Desenvolvimento de “antigos”
01 Apresentações
07 fornecedores
Definição : Desenvolvimento de
02 Novos Fornecedores 08 Conclusões
Porquê precisamos de Novos

03 Fornecedores
04 Novo Mundo x Compras
Como desenvolver Novos

05 Fornecedores
06 Exemplos – casos reais
10
Fernanda Zanoti Formação
• Bacharelada em Administração de Empresas;
Cargo Executiva de Compras
• Especialização em Logística Empresarial;
• MBA Supply Chain Management
Experiência Profissional
• BRFoods; (Alimentícia)
• LÓreal Paris; (Cosméticos)
• AmBev; (Bebidas)
• Voith; (Serviços)
• Time for Fun (Serviços)
• Supply Solution (Consultoria)
• Smarkets (Consultoria)
• PG
Treinamento On line 2022

CAMINHOS POSSÍVEIS AO ENCARAR UM DESAFIO
Buscar alguém (um Fazer o que tem que

“especialista”) para ser feito
fazer por mim (buscar conhecimento,
se necessário)
Não encarar (inação)
12
EXPECTATIVAS
s
r motivo
Entende Aplicabil Criar plano prático Conhecer Fe
envolver idade rramentas
Para des res De Auxílio
ovo s fo r necedo
N
derar Com
Com lançar e li poss o mitig
desen
Casos R
eais um projeto de íveis
risc
ar Modelos e Bônus
volvimento os Extra
13
EXPECTATIVAS
14
EXPECTATIVAS
• Entender o conceito e os motivos para o “Desenvolvimento de Novos Fornecedores”

• Entender a aplicabilidade do programa
• Aprender como criar um Plano prático para a sua implementação
• Conhecer ferramentas de auxílio para a implementação
• Refletir sobre casos reais e exercícios;
• Estar pronto para lançar e liderar um Projeto de “Desenvolvimento de Novos
Fornecedores”
• Bônus extra: Como desenvolver antigos fornecedores.
15
Apresentação
da turma

O conteúdo das 3 sessões de 2h40 será distribuído da seguinte
forma:
Novembro / Dezembro
29 30 01
Introdução Procurement Programa de 5 passos para Passo 4: Plano para
Garage implementação : implementação
Definição de Passo 1: Identificar
Fornecedores para Passo 5 : medir resultados
Desenvolvimento Desenvolvimento de Novos
Fornecedores Desenvolver + Ciclo PDCA
de Novos Razões para implementar
Passo 2: Fortalecer
Ferramentas para auxílio
Relacionamento
Fornecedores um programa de DNF
Passo 3: Criar Estratégia
na implementação
Impactos para o Mundo de específica Exemplos de casos Reais
Compras
Desenvolvimento de
fornecedores existentes
17
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
18
DEFINIÇÃO
Mas, o que é “Desenvolvimento de Novos Fornecedores” (Supplier Development – SD) ?
• Termo usado por décadas, mas sua definição é pouco

explorada
• Primeira vez utilizado em 1966 (Leenders)
• Conceito revisitado nos anos 90 : Watts e Hahn – 1993 ;
Krause e Ellram-1997
• Relaciona-se com “melhoria de desempenho” – mas não
é a mesma coisa!!
• Pode se aplicar a fornecedores “novos” ou existentes –
em geral , o mundo de operações tem como regra a
aplicação para os “novos”
19
DEFINIÇÃO
“Qualquer esforço de uma empresa compradora com seu(s)

fornecedor(es) para aumentar o desempenho e / ou
capacidades do fornecedor e atender às necessidades de
fornecimento de curto e / ou longo prazo da empresa
compradora”.
Krause e Ellram (1997)
20
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
21
PROPÓSITO
Propósito
1. Por que tenho um

2. Por sobrevivência
problema importante
22
APLICABILIDADE
Adequado Não Adequado
• Quando não existe uma solução pronta com os • Quando existe solução de “prateleira”
meus fornecedores atuais (nem no mercado)
• Inovação / Criatividade não são necessárias
• Casos de “Sole” ou “single” source que
estejam trazendo problemas • Existem fontes alternativas e “prontas” para o
fornecimento
• Já tentei outras alternativas sem sucesso
• Uma substituição simples de fornecedor
• A situação que enfrento é BASTANTE resolveria meu problema
desafiadora
• Consigo resolver com recursos “internos”
• Preciso “expertise” externo, pois não a tenho
dentro de casa
23
MOMENTO
QUIZ
24
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
25
O MUNDO MUDOU
26
O MUNDO MUDOU
...Já estava mudando antes da Pandemia ( e vai continuar mudando) , mas a

mudança foi exponencial após a Pandemia.
Após a Pandemia
Antes da Pandemia
(sociedade, economia,
(Compras nas Empresas)
geopolítica – etc.)
27
ANTES DA PANDEMIA :
• Mudanças Climáticas, “Economia Verde”

• ESG
• Envelhecimento da População Mundial
• Enfraquecimento da zona do Euro – Brexit
• Consumo de mídia – TV x Mídias sociais
• Blockchain / criptomoedas
• Eletrificação + veículos autônomos
• Manufatura 4.0
• Eliminação dos empregos / automatização
• Etc.
28
Como esses
fatores
Afetam o
mundo de
Compras ?
29
MUDANÇAS CLIMÁTICAS , ECONOMIA VERDE E ESG
• Seca : toda a indústria (não só Agro)

• Crise hídrica : Custo da Energia
30
IMPACTOS DO ESG NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
• Reputacionais
• Financeiros
• Operacionais
31
ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO MUNDIAL
Brasil (fonte : IBGE)

• Fenômeno Mundial
• Nova “Economia Prateada”
32
ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO MUNDIAL
• INOVAÇÃO : Novos serviços, produtos e

soluções serão necessários !
33
ENFRAQUECIMENTO DA ZONA DO EURO - BREXIT
No Reino Unido :
• Relações de trabalho & falta de M.O.
• Tarifas alfandegárias : custo & tempo
• Fim da livre circulação
Na União Européia :
• Perde-se a contribuição monetária do Reino Unido;
• Terá que renegociar todos os tratados comerciais com o
Reino Unido
• Temor que o Brexit inspire outros países a fazer o mesmo;
34
MOMENTO
ENQUET
E
35
MUDANÇAS NO MUNDO PÓS-PANDEMIA
• Globalização em cheque
• Falta de Chips – paralisando o mundo
• Competição por recursos (cada vez mais escassos)
• Digital x Físico
• Avanços da IA / Realidade Virtual
• Trabalho remoto
• Colapso das cadeias de suprimentos / Frete marítimo
• Politização de tudo
• Etc.
36
GLOBALIZAÇÃO EM CHEQUE
37
FIM DA GLOBALIZAÇÃO?
38
COMO O DECLINIO DA GLOBALIZAÇÃO AFETA SEU DIA-A-DIA?
• Qual a origem das suas MP e componentes ?

• Quanto sua empresa depende de importações ?
• E de exportações?
• Qual sua exposição à fontes únicas de fornecimento ?
• Qual sua exposição à flutuações de moeda ?
• Qual o custo logístico e de inventário para suas MP /
componentes mias significativos?
39
FALTA DE CHIPS – PARALISANDO O MUNDO
40
FALTA DE CHIPS – PARALISANDO O MUNDO
“Perfect Storm” :
• Chips / semicondutores são utilizados em qualquer
dispositivo eletrônico
• Uma única empresa - a empresa TSMC (Taiwan) -
fornece +80% dos melhores chips do mundo
• Samsung e Intel, suas duas maiores concorrentes, não
conseguem produzir chips equivalentes
• Seca em 2020 em Taiwan
• Paralisações das fábricas por causa da COVID
• China estocando chips em larga escala
• Fábrica de semicondutores “Renesas Electronics” pega
fogo em Mar/21
• Um carro pode ter até 600 chips (!!!)
• Não se espera normalização em menos de 2 anos (!!!)
41
SOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
42
COMPETIÇÃO POR RECURSOS
43
MOMENTO
ENQUET
E
44
O MUNDO MUDOU
As duas maiores “diversões” para os profissionais de Compras em 2021

(e provavelmente 2022) :
Aumentos de preço
Falta (de tudo)
(de tudo)
45
Precisamos ou
não
desenvolver
novos e
melhores
fornecedores?

MOMENTO
ENQUET
E
47
Muito Obrigado !
CONTATO
treinamentos@procurementgarage.com


Fornecedores
Sessão 2
49

RECAP
Até agora vimos :
• Dia 1 : Porquê?
o Conceito – definição de “Desenvolvimento de Novos Fornecedores”
o Razões para implementar um programa DNF – propósito e aplicabilidade
o Mudanças no Mundo x Impacto na Cadeia de Fornecimento – o que vêm

acontecendo no Mundo e seus impactos nas Cadeia de abastecimento
50
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
51
ESFORÇO CORPORATIVO
IMPORTANTE : O programa para o “Desenvolvimento de Novos Fornecedores”

é liderado e conduzido pela área de Compras, mas precisa da colaboração e
inputs de vários “stakeholders” :
Vendas
Marketing Produção
Etc.
Qualidade
Desenvolvimento /
Engenharia
52
Vamos ser
Protagonistas ou
Vítimas?
Fonte:
https://citacoes.in 53
“Para o inferno com as
circunstâncias, eu crio
oportunidades.”
Bruce Lee , Ator chinês-americano e artista marcial 1940 - 1973
Fonte:
https://citacoes.in 54
Agora que já sabemos o PORQUÊ...
COMO fazer o
desenvolvimento de
novos fornecedores?
55
CRIANDO MINHAS OPORTUNIDADES
Construindo um programa para o

“Desenvolvimento de Novos
Fornecedores” que seja :
• Simples
• Objetivo
• Eficaz
56
PROGRAMA DE 5 PASSOS
0 (zero). Parta de um problema REAL. Qual “DOR” quero remediar?
1. Identificar / selecionar esses Novos fornecedores, com base na minha “DOR”
2. Criar e fortalecer o relacionamento comprador-fornecedor
3. Criar um estratégia específica (e em comum acordo) para cada fornecedor
4. Desenvolver ferramentas / plano para implementação da estratégia
5. Medir resultados e implementar medidas corretivas – ciclo PDCA
57
Passo 0 (zero)
Parta de um problema REAL.
58
PASSO ZERO : PARTA DE UM PROBLEMA REAL
59
PASSO ZERO : PARTA DE UM PROBLEMA REAL
• ENTENDA a sua “DOR” (ou problema)
• Resolver uma “DOR” é sempre algo bom para o negócio
• Você pode agir proativamente, apenas para melhorar um resultado já bom
• Identifique a área sensível que precisa melhorar, e aprofunde a análise do problema. Qual
quesito causa a “DOR” ? Seja específico ( sugestão: “5 porquês”) !!
• Dependendo da “DOR”, o fornecedor “A” pode ser mais adequado do que o “B” ou “C”
• Com a evolução do processo, outras “DORES” (ou quesitos) podem ser trabalhadas
60
ENTENDENDO A “DOR” : OS “5 PORQUÊS”
Método desenvolvido na Toyota (Taiichi Ono) para descobrir a causa-raiz de um problema. De forma simples e
objetiva, busca eliminar o conteúdo superficial e chegar no centro do problema.
Pela prática, Taiichi concluiu que esse número de “por quês” era razoável para obter a resposta que precisava.
Problema : a linha de Produção XYZ parou
1. Por que a linha parou ? Porque o eixo principal da máquina quebrou
2. Por que o eixo quebrou ? Por que o eixo não estava lubrificado adequadamente, causando
superaquecimento
3. Por que o eixo não estava Porque o sistema de lubrificação estava entupido
lubrificado?
4. Por que o sistema de Porque esse sistema não é verificado nas manutenções preventivas e
lubrificação estava entupido ? estava sujo (falta de limpeza).
5. Por que o sistema não é Porque esse passo não consta do plano de manutenção
verificado ?
Causa raiz : o Plano de Manutenção não contempla a limpeza do sistema de lubrificação

61
ENTENDENDO A “DOR” : OS “5 PORQUÊS”
EXEMPLO de PROBLEMA : Risco de falta de produto crítico de fornecedor “sole source”
1. Por que estamos em risco de falta? Porque dependemos de fornecedor “sole source” que está em
concordata
2. Por que dependemos de um Porque não existe outro fornecedor com as capacidades que
fornecedor “sole source” ? precisamos
3. Por que nenhum fornecedor tem as Porque nossas especificações foram ficando mais complexas com o
capacidades que precisamos? passar dos anos, e o fornecedor atual foi se adequando à nossa
exigência
4. Por que tornamos nossas Porque imaginou-se que um produto mais sofisticado traria mais
specs mais complexas ? vendas ( o que não ocorreu)
5. Resposta encontrada na pergunta 3 ( a 4 reforça )
Causa raiz : nosso grau de exigência IRREAL limita a capacidade de encontrar outro fornecedor capaz
62
63
EXERCÍCIO
64
Passo 1
Identificar / Selecionar “Novos”

fornecedores à desenvolver
65
PASSO UM : IDENTIFICAR OS NOVOS FORNECEDORES A DESENVOLVER
• Quais fornecedor(es) poderia(m) atender à minha

necessidade? Pense fora da caixa!
• Quais capacidades o fornecedor precisa ter ?
• Sua empresa exige algum Certificado ?
• Existe alguma Start-up avançando no tema de

interesse?
• Considere também seus fornecedores existentes

(até mesmo de outra categoria)
• Utilize técnicas de “seleção de fornecedores” (ex:

Strategic Sourcing , tema de outro workshop!)
66
MAPEAMENTO DE MERCADO*
Seleção de Fornecedores
Em continuidade à análise do mercado, a etapa de seleção de fornecedores possui como objetivo identificar e
selecionar empresas mais apropriadas que possam atender às necessidades da contratante.
Expectativas
▪ Desenvolver e enviar uma RFI (Request for Information) às empresas mapeadas
▪ Identificar potenciais fornecedores (long list)
▪ Desenvolver o critério que será utilizado para selecionar os fornecedores
▪ Analisar as respostas e definir os fornecedores que participarão da próxima etapa do processo (short list)
(*) Ferramenta da Metodologia de “Strategic Sourcing”

67
MAPEAMENTO MERCADO* – ANÁLISE EXTERNA
s
n ovo Feiras e
o n tro s? Internet Indicação Exposições
enc dore Stakeholder
de ce
On Forne
Relatórios
Setoriais
Benchmarking
Associação
Classe
Sindicato
RFI
(*) Ferramenta da Metodologia de “Strategic Sourcing” 68
ASSOCIAÇÃO DE CLASSE
69
FEIRAS E EVENTOS
70
SINDICATOS
71
VENDOR LIST
72
MAPEAMENTO DE MERCADO*
Long List
O FOCO É CONHECER O MERCADO

FORNECEDOR QUE ESTAMOS INSERIDOS,
ATRAVÉS O ENVIO DE RFI (REQUEST FOR
INFORMATION) IDENTIFICANDO:
• tamanho do mercado (quantidade de fornecedor)

• localização
• estrutura
• capacidade
• faturamento
• tempo de mercado
• principais clientes
Short List
(*) Ferramenta da Metodologia de “Strategic Sourcing”

73
PASSO UM : IDENTIFICAR OS NOVOS FORNECEDORES A DESENVOLVER
• Partindo de uma “Long List”, evolua para uma “Short List” , de onde sairá(ão)
o(s) fornecedor(es) que você irá desenvolver.
• Comece com um número reduzido / gerenciável de fornecedores
• Na sua jornada do programa de Desenvolvimento de Novos Fornecedores, é

melhor começar com poucos fornecedores - e robustos resultados - do que
muitos fornecedores e resultados fracos / dispersos
74
Identificado o fornecedor
(ou fornecedores)
que vai(ão) passar pelo programa....
Agora é hora de....
75
Passo 2
Criar e fortalecer o relacionamento

comprador-fornecedor
76
PASSO DOIS : CRIAR E FORTALECER O RELACIONAMENTO COMPRADOR-FORNECEDOR
77
Comece com um bom workshop em conjunto

(comprador-fornecedor) , onde ambas as partes vão discutir
/ entender o problema e juntos buscar alinhamento e
soluções (estratégias, ferramentas a adotar, etc).
Ambos irão se comprometer com um plano de ação e se

reunirão regularmente para o acompanhamento da
evolução
E obviamente, honrar o compromisso de benefícios

acordado no início
78
• Assine um termo de confidencialidade (NDA) e

comece a construir um relacionamento forte e
produtivo
• Apresente CLARAMENTE suas necessidades e

potencial de ganhos para o fornecedor
• IMPORTANTE : atinja o MAIS ALTO NÍVEL que

conseguir no fornecedor
• Pratique a reciprocidade
79
• Visite as instalações do fornecedor - e convide-o a

visitar as suas
• Nada substitui uma visita ao GENBA* em projetos

de melhoria
• Reuniões e visitas regulares fortalecem o processo
• Celebre cada atingimento (ou sucesso)
• Comunique o andamento do projeto nas duas

empresas – deve se tornar um projeto “de todos”
(*) termo em Japonês que significa “lugar real”

80
EXERCÍCIO
81
PASSO TRÊS : “MATRIZ DO REMÉDIO”
82
Muito Obrigado !
CONTATO


Fornecedores
Sessão 3
84

RECAP
Até agora vimos :
• Dia 1 : Porquê?
o Conceito
o Razões para implementar um programa DNF
o Mudanças no Mundo x Impacto na Cadeia de Fornecimento
• Dia 2 : Como ?
o Programa de 5 passos para implementação do DNF
o Passos 1, 2 ,3
85
PROGRAMA DE 5 PASSOS
0 (zero). Parta de um problema REAL. Qual “dor” quero remediar? Causa Raiz ; 5 Porquês
1 Identificar / selecionar esses “Novos” fornecedores, com base na minha “DOR” Funil
2 Criar e fortalecer o relacionamento comprador-fornecedor Workshop ; Genba
3 Criar um estratégia específica (e em comum acordo) para cada fornecedor QSTP ; Matriz da
DOR
4 Desenvolver ferramentas / plano para implementação da estratégia
5 Medir resultados e implementar medidas corretivas – ciclo PDCA
86
Passo 3
Criar um estratégia específica (e

em comum acordo) para cada
fornecedor
87
PASSO TRÊS : CRIAR UMA ESTRATÉGIA PARA CADA FORNECEDOR
88
• Baseado no passo “zero” ( qual sua DOR? ) e na área sensível que se busca
a melhoria, construa sua estratégia – que deve ser feita em conjunto, ou no
mínimo, validada pelo fornecedor
• A estratégia deve ser clara, com prazos e objetivos-macro bem definidos
• Deve também delinear quais serão os benefícios ao fornecedor ( contrato

de exclusividade ? De long-term? Sobre-preço inicial? )
• IMPORTANTE : definir desde o começo quem arcará com quais custos, caso
existam. Combinado não é caro!
• A estratégia deve ser documentada e “assinada” por ambas as partes !
89
Em geral, a estratégia se concentra ao redor de uma ou mais das

seguintes frentes :
• Qualidade
• Serviço
• Tecnologia / inovação
• Preço
90
PASSO TRÊS : DESDOBRANDO A ESTRATÉGIA
• Qualidade
Re-especificação
Revisão dos requisitos mínimos
Simplificação
Mudança de processos de fabricação
Re-avaliação da funcionalidade
Avaliação de sub-fornecedores
etc.
91
• Serviço (hoje em dia : principalmente disponibilidade)

Gerenciamento conjunto da demanda
Padronização (itens de prateleira)
Reavaliação da cadeia logística – utiliza insumos importados?
Lotes mínimos Vs. Lead Time
Visibilidade dos estoques – dos dois lados
VMI (Vendor Managed Inventory)
Identificação de gargalos – produtividade da linhas,
movimentação de materiais, etc
Planejamento integrado
Etc.
92
• Tecnologia / inovação
Análise “zero-based method” – se fossemos criar o
produto do zero, como seria?
Invenção sob-demanda : explorar fontes acadêmicas /
científicas de novos produtos e/ou serviços
“Design for Procurement” (DFP ou “Design for
Sourcing” DFS ) : Compras + R&D juntos desde o início
do desenho do produto, buscando soluções “de
prateleira” e desenho mais simples – que evitem a
exclusividade .
“Design for Manufacturing” – similar, mas voltado ao
desempenho do ítem na linha de produção/
montagem (ex: frasco cilíndrico vs. Quadrado)
Redução do Impacto ambiental
Etc.
93
• Preço
Análise “should-cost” : entender os elementos que compõe
o custo total do produto ou serviço
Explorar possibilidade de comprar em “LCC” (Low Cost
Country) : importar de países com baixos fatores de custo
“Target pricing” : meta de preço máximo aceitável ( como
desenvolver um produto que custe “X”? Como ele deveria
ser para que isso fosse possível?)
Estudar o “TCO” (Total Cost of Ownership)
“Redução colaborativa de custos” : comprador e fornecedor
desenvolvem idéias em conjunto e dividem os ganhos
Etc.
94
Passo 4
Desenvolver ferramentas / plano

de ação para implementação da
estratégia
95
PASSO QUATRO : FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
96
Ferramentas do LEAN
MANUFACTURING
(bastante voltadas para redução de
desperdícios):
Heijunka :
Kaizen : processo
Kanban : controle redução de
JIT : Just-in-time de melhoria
do estoque instabilidade na
contínua
produção
97
Ferramentas do LEAN
MANUFACTURING (continuação) :
PDCA TPM 5S SMED
Ciclo Total Productive Método de Single Minute

Plan-Do-Check-Ac Maintenance organização do ex-change of dies
t local de trabalho : Troca rápida de
(Planejar-Fazer-C ferramentas
hecar-Agir”)
98
Ferramentas do 6 SIGMA (voltada à

redução de variabilidade):
Diagrama de CEP (Controle

QFD
Espinha de Peixe Estatístico do
(Desdobramento da
(Ishikawa) Processo)
função da Qualidade)
Estudas todas as Método gráfico /

Converte as
possíveis estatístico para
demandas do
variáveis que controle das
cliente em
afetam um efeito variações de
características do
produto process
• ...E como no caso do LEAN, existem muitas outras ferramentas no 6 Sigma

99
Outras ferramentas que ajudam na

implementação da(s) estratégia(s) :
Milk-Run
VSM Re-Engenharia (Literalmente,
(Mapeamento do de processos “Corrida do leite”
fluxo de valor)
Inclusive para Transportador

“não-manufatura coleta em vários
” fornecedores e
entrega na
Fábrica
• Etc, Etc, Etc – existem centenas de possibilidades de ferramentas

100
Porém...
101
Nenhuma estratégia e nenhuma ferramenta de apoio se

implementam sozinhas !!
É preciso um plano de ação que detalhe os principais pontos, e que organize o trabalho a ser executado.
Um excelente modelo de plano de ação é o 5W2H, que permite definir, detalhar e acompanhar as
tarefas de maneira visual, rápida e simples.
5 W (Why) : 2 H (How) :
What : O que deve ser feito How : como será feito
Why : por que precisa ser feito How Much : quanto irá custar
Who : quem deve fazer
Where : onde será feito
When : quando será feito
102
PLANO DE AÇÃO : MODELO 5W2H
Nada mais que uma simples tabela Excel !

Pode ser utilizada em nível “macro” e/ou “micro” : Como está essa
ação na data de
HOJE?
Qual a Em que Data da Qual o

Ação a ser lugar a conclusão investimento /
realizada? ação será da ação custo para realizar
realizada? essa ação?
Alta ;
Qual o motivo de O responsável Descreva os passos Média ;
tomar essa ação? pela entrega necessários para Baixa
PROPÓSITO!! da ação concluir a ação
103
EXEMPLO DE APLICAÇÃO – MACRO E MICRO
EXEMPLO
Caso : Novo fornecedor para
fornecimento de Folhetos

PLANO DE AÇÃO : MODELO 5W2H MACRO
105
PLANO DE AÇÃO : MODELO 5W2H MICRO
106
EXERCÍCIO
107
Passo 5
Medir resultados e implementar

medidas corretivas – ciclo PDCA
108
PASSO CINCO : MEDIR RESULTADOS E IMPLEMENTAR MEDIDAS CORRETIVAS
109
“O que não pode ser medido,

não pode ser gerenciado”
Willian Edward Deming
1900-1993
Guru da Qualidade
110
Estratégia definida (e acordada), planos de ação traçados... e agora ?
• Estabeleça Indicadores-chave (KPIs) específicos. Exemplos:

o OTIF
o Número de peças defeituosas
o Custo por Unidade
o Etc., etc., etc
• Faça reuniões de acompanhamento frequentes (quinzenal/ mensal) para discussão dos

planos de ação e indicadores-chave
• Acompanhe o progresso : o “Dono do Projeto” (comprador) deve acompanhar diariamente, e

conduzir as reuniões regulares
• Siga o ciclo PDCA

111
CICLO
PDCA (Ou Ciclo Deming)

PASSO CINCO : O CICLO PDCA
• P (Plan) - Planejar
Estratégia, Planos de ação e Metas
• D (Do) – Fazer
Capacitar a equipe e FAZER a ação
• C (Check) - Checar
Verificar a eficácia das ações ; verificar indicadores (KPIs)
• A (Act) - Agir
Após “checar” resultados:
Se forem positivos, adotar processo
Se forme negativos/abaixo do esperado, reavaliar e ajustar P e D – repetir Ciclo
113
PASSO CINCO : EXEMPLO DO CICLO PDCA
Ex KPI : Numero de peças defeituosas por milhar (FOLHETO sem “raspadinha”)

- Algumas Paginas
sem a aplicação da
- Determinar
raspadinha
velocidade Otima • Padronização de • Identificação
processo do Problema - Determinar em qual
- Acompanhar +3 lotes
• Adequação do • Análise do velocidade começam
- Se houver muitas
Plano processo as falhas
falhas, variar • Plano de Ação - Testar diferentes
densidade do verniz
velocidades VS. Nr
Act Plan de defeitos
- Retirar amostragem
conf. NBR 5426
- Rodar linha com 50%

- Realizar contagem Check Do velocidade e medir;
das amostras aumentar de 10 em
- Realizar cálculos de 10%
• Verificação de • Execução das
KPIs resultados Ações do - Adequar pressão de
- Registrar nr de • Verificação dos plano aplicação
defeitos VS. KPIs
velocidade
114
EXERCÍCIO
115
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
116
CASO REAL : GENERAL MOTORS
Contexto
• Nos anos 1990s, como em todas as montadoras (não-japonesas) do mundo, a concorrência

com as montadoras japonesas quase levou a GM à falência ; várias iniciativas de
“sobrevivência” foram lançadas
• A GM tinha mais de 30.000 fornecedores, e um gasto global de US$85 Bi / ano .
• Considerando que cerca de 80% do custo de um carro são compostos por ítens
“comprados” de fornecedores, foi considerado vital que os fornecedores incorporassem os
esforços da GM.
• Assim, em 1991, a iniciativa P.I.C.O.S.® (“ Program for Improvement and Cost Optimization
of Suppliers” ) foi lançada na GM Europa e se espalhou por todas as unidades da GM.
• No Brasil, o programa foi chamado de O.T.I.M.O. (“Otimização de Tempo, Inventário e Mão
de Obra”) , e alcançou fornecedores de materiais diretos e indiretos / serviços.
117
CASO REAL : GENERAL MOTORS
Evolução do Conceito
• O Programa P.I.C.O.S.® (ou O.T.I.M.O. , no Brasil) amadureceu e evoluiu para a criação de

um grupo 100% dedicado ao desenvolvimento de fornecedores
• Assim surgiu o “GM Supplier Development Group” :
GM Supplier Development Group :
“Somos uma organização global devotada a melhorar continuamente o

desempenho e a capacidade dos fornecedores da General Motors em prover a
qualidade, serviço, tecnologia e preço necessários para atender às estratégias
corporativas e satisfação geral do cliente.”
• Em seguida, as atividades do Grupo foram incorporadas ao Departamento de EQF -Engenharia da

Qualidade de Fornecedores (ou SQE , em inglês)
• Hoje muitas empresas em diferentes setores possuem um time dedicado de EQF
118
CASO REAL : NIKE
Na mídia...
119
CASO REAL : NIKE
Reflexos
• Até hoje a NIKE precisa lidar com o tema, acompanhando de perto a eficiência
de seus fornecedores e classificando-os continuamente .
• A NIKE mantém um grupo dedicado a esse controle, e continua investindo

muito recursos no controle do tema e divulgação de ações
• Não apenas a companhia vem estabelecendo metas de melhorias de

condições de trabalho para contratar fornecedores, mas também a própria
localização deles vem mudando : hoje 51% das fábricas fornecedoras da Nike
ficam no Vietnã e outros 24% ficam na Indonésia, demandando um grande
esforço no Desenvolvimento de Novos Fornecedores.
120
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
121
Bônus
Desenvolvimento de “antigos” fornecedores
122
DESENVOLVIMENTO DE “ANTIGOS” FORNECEDORES
Em geral, os passos são bastante parecidos (...exceto que você não precisa
identificar e trazer um “novo” fornecedor). Muitos motivos podem guiar o
lançamento de um processo de desenvolvimento de fornecedores:
• Apoiar fornecedores que se comprometeram com a redução de preços

• Apoiar fornecedores que se comprometeram a cumprir “targets” de preço
• Trazer à tona oportunidades para compensar os pedidos de aumento de preços
• Reduzir despesas de investimento e / ou custo de itens e serviços de um novo projeto
• Apoiar programas de Responsabilidade Social / Ambiental ou de conteúdo local
• Apoiar fornecedores com problemas financeiros
• Resolver problemas (envolvendo eficiência, capacidade, entrega, embalagem, Qualidade, etc.)
• Apoiar estratégias de negócio da sua empresa
• Demonstrar e gerar oportunidades de redução de custos
• Etc.
123
DESENVOLVIMENTO DE “ANTIGOS” FORNECEDORES
“Sinais de Alerta” para o Comprador - quando lançar um programa
• Fornecedor com fraca competitividade – ou piorando

• O fornecedor tem um contrato “vitalício” ( na verdade, de “Longo Prazo”)
• O fornecedor não tem concorrência ou é mínima ( evc tem pouco ou
nenhum poder de alavancagem)
• O fornecedor sugeriu potenciais ou ideias de redução de custos, mas
precisa ajuda para desenvolver o “business case”
• Acreditar que oportunidades adicionais para redução de custos existem
dentro da cadeia de abastecimento que não foram realizadas ainda
• Problemas de entrega afetando as suas operações
• Problemas ou situações de falta ( e também de excesso!!) de capacidade
• Fornecedores de alto risco para novos programas
124
EXERCÍCIO
125
Agenda
01 Apresentações
07 fornecedores

03 Fornecedores

05 Fornecedores
126
Considerações
finais
127
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final do dia, o Desenvolvimento de Fornecedores – novos ou

existentes – pode se resumir como:
“Criar uma relação entre a empresa e seu

fornecedor que gere mais valor do que gerava”
128
CONSIDERAÇÕES FINAIS – 5 PASSOS
0 1 2
3 4 5
129
Um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores não é rápido ou fácil.

Mas é SIMPLES!
Lembre-se de seguir os 5 passos :
1. Parta de um problema REAL. Qual “dor” quero remediar?
2. Identificar / selecionar esses “Novos” fornecedores, com base na minha

“DOR”
3. Criar e fortalecer o relacionamento comprador-fornecedor
4. Criar um estratégia específica (e em comum acordo) para cada fornecedores

Desenvolver ferramentas / plano para implementação da estratégia
5. Medir resultados e implementar medidas corretivas – ciclo PDCA
130
Compras PODE e DEVE ter um papel PROTAGONISTA nas

empresas
❖ Ninguém vai te “dar” esse papel de graça
❖ Não espere que a empresa passe a amar a área de Compras do dia pra noite
❖ Cabe a você se auto-desenvolver e mostrar (com RESULTADOS e EVIDÊNCIAS) à

corporação o quanto seu trabalho pode beneficiar o negócio
❖ Busque sempre o SEU aprimoramento – e faça sua função cada vez MAIS
IMPORTANTE
❖ Boa sorte nessa jornada !!!

131
Muito Obrigado !
CONTATO

Apêndice
133
Serviço (hoje em dia : principalmente disponibilidade)
Qualidade Gerenciamento conjunto da demanda
Re-especificação Padronização (itens de prateleira)
Revisão dos requisitos mínimos Reavaliação da cadeia logística – utiliza insumos importados?
Simplificação Lotes mínimos Vs. Lead Time
Mudança de processos de fabricação Visibilidade dos estoques – dos dois lados
Re-avaliação da funcionalidade VMI (Vendor Managed Inventory)
Avaliação de sub-fornecedores Identificação de gargalos – produtividade, movimentação, etc
Planejamento integrado.
Tecnologia / inovação Preço

Análise “zero-based method” – se fossemos criar o produto do Análise “should-cost” : entender os elementos que
zero, como seria? compõe o custo total do produto ou serviço
Invenção sob-demanda : explorar fontes acadêmicas / científicas Explorar possibilidade de comprar em “LCC” (Low Cost
de novos produtos e/ou serviços Country) : importar de países com baixos fatores de
“Design for Procurement” (DFP ou “Design for Sourcing” DFS ) : custo
Compras + R&D juntos desde o início do desenho do produto, “Target pricing” : meta de preço máximo aceitável (
buscando soluções “de prateleira” e desenho mais simples – que como desenvolver um produto que custe “X”? Como
evitem a exclusividade . ele deveria ser para que isso fosse possível?)
“Design for Manufacturing” – similar, mas voltado ao Estudar o “TCO” (Total Cost of Ownership)
desempenho do ítem na linha de produção/ montagem (ex: “Redução colaborativa de custos” : comprador e
frasco cilíndrico vs. Quadrado) fornecedor desenvolvem idéias em conjunto e dividem
Redução do Impacto ambiental os ganhos
134
MUDANÇAS CLIMÁTICAS , ECONOMIA VERDE E ESG
• Seca : toda a indústria Agro

• Crise hídrica : Custo da Energia
135
OUTRAS MUDANÇAS...
- - Consumo de mídia – TV x Mídias sociais

- - Blockchain / criptomoedas
• - Eletrificação + veículos autônomos
• - Manufatura 4.0
• - Eliminação dos empregos / automatização
136
137
COLETA DE DADOS
Onde buscar informações:

Técnicas de Pesquisa e Análise
(taxa de conhecimento)
Entrevistas:
Clientes,
Especialistas, Inteligência
fornecedores,
de Mercado, Consultorias,
concorrentes e
Universidades
entidades de
classe
Pesquisa de Mercado
Publicações
137
• 6 milhões de REPS no mundo ; só no Brasil, 1.6Mi , se
cada Rep pedir 5 : 8 Milhôes de sacolas
• Se cada uma pesa 200gr, teremos 1.600ton de sacolas
viajando pelo mundo!
• Papel especial, feito só na Alemanha
• Alça de corda – colocação + nó feito a mão : China
• Mais transito: Alemanha-> China -> Brasil
• Minimo : 6 meses de lead time
• Estoque : 8 meses !!!!!
138

Desenvolvimento de Novos Fornecedores V25nov2022

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Transformando proﬁssionais e empresas através das melhores práticas de Procurement, Supply Chain e Logística

Treinamento – Desenvolvimento de Novos

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Catálogo B2B Suporte & Dinâmicas e e-Learning (em Incentivos Estrutura de

* Parceria com ACF e GT

•Planejar e desenvolver modelo de Compras

estratégicas para cada categoria ou projeto Estratégico

•Gestão do ciclo de vida dos contratos

•Homologação e desenvolvimento de fornecedores Tático

•Gestão do dia-a-dia de compras (mesa de compras)

•Parametrização e gestão dos níveis de estoques e

Nível I Nível II Nível III Nível IV

Gestão de Risco & Supply Chain Finance, Value

Oportunidade do Procurement Transformation

Spend Analysis Maverick Spend

Porquê precisamos de Novos

04 Novo Mundo x Compras

Como desenvolver Novos

06 Exemplos – casos reais

Treinamento On line 2022

Buscar alguém (um Fazer o que tem que

Não encarar (inação)

• Entender o conceito e os motivos para o “Desenvolvimento de Novos Fornecedores”

PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais

Porquê precisamos de Novos

04 Novo Mundo x Compras

Como desenvolver Novos

06 Exemplos – casos reais

Mas, o que é “Desenvolvimento de Novos Fornecedores” (Supplier Development – SD) ?

• Termo usado por décadas, mas sua definição é pouco

“Qualquer esforço de uma empresa compradora com seu(s)

Krause e Ellram (1997)

Porquê precisamos de Novos

04 Novo Mundo x Compras

Como desenvolver Novos

06 Exemplos – casos reais

1. Por que tenho um

Adequado Não Adequado

Porquê precisamos de Novos

04 Novo Mundo x Compras

Como desenvolver Novos

06 Exemplos – casos reais

...Já estava mudando antes da Pandemia ( e vai continuar mudando) , mas a

• Mudanças Climáticas, “Economia Verde”

• Seca : toda a indústria (não só Agro)

Brasil (fonte : IBGE)

• INOVAÇÃO : Novos serviços, produtos e

• Qual a origem das suas MP e componentes ?

As duas maiores “diversões” para os profissionais de Compras em 2021

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Treinamento – Desenvolvimento de Novos

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Até agora vimos :

o Razões para implementar um programa DNF – propósito e aplicabilidade

o Mudanças no Mundo x Impacto na Cadeia de Fornecimento – o que vêm