Treinamento

Strategic Sourcing I
Procurement Garage

13 de Setembro de 2022
Mauro Saldanha é Graduado em Administração pelo CEUMA/MA;
Pós-graduado em Gestão Organizacional pelo Instituto HSBC; Pós
graduado em Educação à Distância pela UNIP/SP. Certificado como
Negociador pela FGV/RJ; Certificado pelo Institute Disney –
Leadership & Customer Loyalty, Disney Style (Orlando –
Flórida/EUA).

Ele atua há mais de 16 anos em projetos de consultoria em Supply

Chain, Compras e Logística.

Trabalhou nos segmentos de serviços financeiros, indústria, saúde

e educação, atuando em empresas como Banco HSBC; American
Express; Petrobras; Ministério da Saúde e Senac/RJ.

É ex-atleta de natação do Fluminense. Ama sua família; estar com

as suas duas filhas; praticar esportes; um belo dia de praia, e,
sempre que possível, estar com os amigos, celebrando a vida.

Um homem grato à Deus, por tudo o que tem!

Treinamento On line 2022

 Quem Somos
A Procurement Garage (PG) é uma consultoria
especializada em Procurement e Supply Chain
Management, criada para oferecer nossos
conhecimentos adquiridos pelos sócios Paulo
Esteves e Leonardo Alexander em empresas de
ponta, pioneiras em criar e implementar boas
práticas na gestão das áreas de Compras e cadeias
de Suprimentos.

3
 Paulo Esteves
Sr Partner

Graduado em Engenharia Mecânica e MBA na Syracuse University.

Mais de 35 anos de experiência sendo por 16 anos Global VP de Procurement

Ambev / AB-InBev e Head de Suprimentos na Coca-Cola (Brasil), Grupo
Andina e Montreal Engenharia.

Sócios
Leonardo Alexander

Fundadores Sr Partner

Graduado em Comércio Exterior e extensão pela Columbia University, MIT

ACE Program e Lean Executive - Lean Institute London UK.

Mais de 35 anos de experiência sendo Head de Suprimentos na Ambev, P&G,

B.Braun, Latam Head of Supply Chain Planning & Performance na BP (British
Petroleum) e Membro da Procurement Leaders.

4
 A PROCUREMENT GARAGE

A Procurement Garage é uma consultoria com expertise em Suprimentos que visa alavancar a vantagem
competitiva de seus Clientes, aumentando suas receitas, reduzindo seus custos e melhorando a qualidade do
fornecimento de produtos e serviços através dos pilares:

PG CONSULTING PG TECH PG EDUCATION PG FINANCE *

Strategic Software Mapeamento Team Treinamentos Working Capital

Transformação Selection Req-To-Pay Capital de Giro
Sourcing Assessment customizados assessment

e-Procurement Procurement Coaching & Funding para Prazo médio de

Spend Analysis GPO RPA (UiPath)
(Coupa) Academy Mentoring Fornecedores Pagamento

Inteligência
Value Risk Mgmt. Catálogo de Hard & Soft Reengenharia Recuperação de
BPO Artificial (IBM
Engineering (Sword GRC) Cursos Skills Tributária Impostos
Watson)

Catálogo B2B Suporte & Dinâmicas e e-Learning (em Incentivos Estrutura de

S&OP KPIs & SLA
(PunchOut2Go) Hypercare Games construção) Fiscais Capital

* Parceria com ACF e GT

5
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 São diferenciais da PG Alguns Clientes

✔ Sócios-fundadores e Diretoria com larga experiência em Supply Chain e

Procurement

✔ Especialistas em projetos para otimização e redução de compras tanto de Diretos

como de Indiretos

✔ Reputação comprovada pelo alto índice de satisfação e recorrência dentro dos

clientes

✔ Taxa de 100% de entrega dos projetos contratados

✔ Participação na criação do maior grupo de compras do Brasil, o Agrega,

consolidador das compras da Ambev e Souza Cruz

✔ Utilização das principais tecnologias voltadas para a otimização do processo de

compras

✔ A PG já realizou mais de 200 projetos de Transformação de Suprimentos,

Tecnologia e Treinamentos

✔ A PG possui 85% de extensão contratual nos clientes

✔ A PG possui 98% de aprovação em treinamentos

6
 Qual o grau de maturidade atual?
E qual o grau de maturidade desejado?
Nível IV
Best in Class

Nível III
Otimizado
Nível II
Próativo
Nível I
Reativo

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 EXPECTATIVAS

Strategic Sourcing I
- Supply Chain - conceito e evolução
- 8 etapas - Conceito e Aplicações
• Coleta de dados sobre a demanda Strategic Sourcing II
• Avaliação da demanda - Revisão dos Conceitos Intr. S.S.
• Análise - Mercado fornecedor - Revisão das 8 etapas
• Desenvolver a Estratégia - Matriz de priorização
• Engajar Fornecedores - Coleta de dados
• Negociações Strategic Sourcing III
- Análise de PORTER
• Implementar a estratégia - Revisão dos Conceitos Intr. I
- Análise de PESTAL
• Gestão do Fornecimento - Revisão das 8 etapas
- Análise de SWOT - Princípios da Negociação
- Aplicação da Matriz de Kraljic - Gestão do Risco
- Matriz de percepção do fornecedor - Priorização de Iniciativas
- CANVAS atual e futuro - Monitoramento dos Fornecedores
- Projeto A3 • Key Performance Indicator – KPI
• Service Level Agreement – SLA
- Aplicação do TCO
- Cost Breakdown
- Should Cost
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 AGENDA

O conteúdo das 3 sessões de 2h40’ horas será distribuído da seguinte forma:

SETEMBRO/2022
Dia 13 Dia 14 Dia 15
Supply Chain 8 passos da metodologia do Passo 5 - Engajamento
Strategic Sourcing Fornecedores
Introdução ao Conceito Strategic Sourcing Passo 1 - Desenvolvimento Passo 6 - Conduzir
de informações de produtos Negociações
Strategic Sourcing Spend Analysis – Conceito e fornecedores
Passo 7 - Implementação do
Curva ABC – Conceito e Passo 2 - Avaliação de Plano
Exercício especificação de produtos /
serviços Passo 8 - Gerenciamento do
Fornecedor
Passo 3 -Acessar a base de
Suprimentos
Passo 4 - Determinar
Estratégia de Sourcing

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 Questione os temas
Não leve dúvidas pra casa

Teste algo inédito aqui

Erre sem medo
19:00
Terça feira, 14 de Setembro
Participe ativamente

Para não esquecer agora

Compartilhe Cases Câmeras abertas sempre que possível

Para não esquecer 1 min

1 Intervalo a cada 80 minutos

Para não esquecer 1 min

Participe ativamente dos quizzes, enquetes e exercícios

Certificado de conclusão com 80% de presença
 APRESENTAÇÕES

Nome
Cargo
Tempo de Empresa
Expectativas

11
PP RROOC CU U
R R
E M
E EM NETN G
T AG
R A
A GR EA G
| EE x | p eEr xt ip s ee r tMi as t et e M
r sa t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 AGEND
A

01 Supply Chain
07 Passo 4 - Determinar Estratégia
de Sourcing

02 Conceito Strategic Sourcing

08 Passo 5 - Engajamento
Fornecedores

03 8 passos da metodologia do
Strategic Sourcing 09 Passo 6 - Conduzir Negociações

Passo 1 - Desenvolvimento de
04 informações de produtos e
fornecedores
10 Passo 7 - Implementação do
Plano

Passo 2 - Avaliação de
05 especificação de produtos /
serviços
11 Passo 8 - Gerenciamento do
Fornecedor

06 Passo 3 -Acessar a base de

Suprimentos-
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 Como
transformar a
matéria prima e
levar...

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 o produto final
até o
consumidor?

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 HUB

CUSTOMER

Cadeia de
suprimentos HUB

integrada
HUB

PRODUCER 15
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 HUB

Elementos CUSTOMER
“Core” dessa
integração:
HUB

HUB

PRODUCER 16
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 HUB

Elementos CUSTOMER
“Core” dessa
integração:
 Planejamento HUB
 Sourcing
 Fabricação HUB
 Transporte
 Armazenagem

PRODUCER 17
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 CADEIA DE SUPRIMENTOS
Objetivo:

O objetivo primário da cadeia de suprimentos é a transformação da matéria prima e componentes em produto

acabado que é entregue ao cliente final.

Definição:

A cadeia de suprimentos é um sistema integrado de processos, organizações, pessoas, fluxo de informação,

financeiro e recursos físicos envolvidos na movimentação de produtos ou serviços do fornecedor para o
cliente final.

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 Como planejar e
construir essa
integração?

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 PLANEJAMENTO INTEGRADO DO NEGÓCIO

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 VISÃO DA REDE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejo Cliente

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 Supply Chain Network detailed

Tier 3 Tier 2 Tier 1 Internal Supply Chain Distributors End- customer

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 CADEIA DE SUPRIMENTOS – RUPTURA DE GÔNDOLA

COVID e o papel higiênico

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 Qual o custo do material
ou serviço ao longo
dessa Cadeia de
Suprimentos?

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 QUIZ 1

Qual elemento abaixo não está contemplado como elemento CORE

para a integração da Cadeia de Suprimentos?
QUIZ
A. Vendas
B. Compras
C. Planejamento
D. Produção/Fabricação
E. Sourcing

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 HUB

Elementos CUSTOMER
“Core” dessa
integração:
 Planejamento HUB
 Sourcing
 Fabricação HUB
 Transporte
 Armazenagem

PRODUCER 26
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 QUIZ 1

Qual elemento abaixo não está contemplado como elemento CORE

para a integração da Cadeia de Suprimentos?
QUIZ
A. Vendas
B. Compras
C. Planejamento
D. Produção/Fabricação
E. Sourcing

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 QUIZ 2

Qual é a definição da Cadeia de Suprimentos?

QUIZ
A. É um sistema integrado de processos, organizações, pessoas,
fluxo de informação, financeiro e recursos físicos envolvidos na
movimentação de produtos ou serviços do fornecedor para o
cliente final.

B. É um sistema que envolve programações, pessoas e fluxo de

informações.

C. É um sistema semi-integrado onde cada departamento,

administra suas responsabilidade no processo produtivo.

D. Nenhuma das informações anteriores

E. Todas as anteriores
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 CADEIA DE SUPRIMENTOS
Objetivo:

O objetivo primário da cadeia de suprimentos é a transformação da matéria prima e componentes em produto

acabado que é entregue ao cliente final.

Definição:

A cadeia de suprimentos é um sistema integrado de processos, organizações, pessoas, fluxo de informação,

financeiro e recursos físicos envolvidos na movimentação de produtos ou serviços do fornecedor para o
cliente final.

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 QUIZ 2

Qual é a definição da Cadeia de Suprimentos?

QUIZ
A. É um sistema integrado de processos, organizações,
pessoas, fluxo de informação, financeiro e recursos
físicos envolvidos na movimentação de produtos ou
serviços do fornecedor para o cliente final.

B. É um sistema que envolve programações, pessoas e fluxo de

informações.

C. É um sistema semi-integrado onde cada departamento,

administra suas responsabilidade no processo produtivo.

D. Nenhuma das informações anteriores

E. Todas as anteriores
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 AGEND
A

01 Supply Chain
07 Passo 4 - Determinar Estratégia
de Sourcing

02 08
Conceito Strategic Sourcing Passo 5 - Engajamento
& Spend Analysis Fornecedores

03 8 passos da metodologia do
Strategic Sourcing 09 Passo 6 - Conduzir Negociações

Passo 1 - Desenvolvimento de
04 informações de produtos e
fornecedores
10 Passo 7 - Implementação do
Plano

Passo 2 - Avaliação de
05 especificação de produtos /
serviços
11 Passo 8 - Gerenciamento do
Fornecedor

06 Passo 3 -Acessar a base de

Suprimentos-
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 SUPRIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

▪ Os primeiros vestígios de compras podem ser vistos pelos egípcios em 3.000 A.C.
Embora não houvesse uma função de compras, o gerenciamento de materiais
(Suprimentos) era realizado pelo escrivão.

▪ O escrivão registrava a quantidade de materiais e trabalhadores necessários em rolos de

papiro e acompanhava as encomendas e é um dos primeiros conhecidos na história a
estar na profissão de compras.

▪ Suprimentos nas Organizações (compras) surgiu um pouco antes da era das

grandes navegações entre 1450 e 1500 - Comprador

▪ Um contrato ou um pedido de compra remota o sec XVI

▪ O ato de pegar 3 cotações é bem antigo

▪ O ato de barganhar também!

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O que mudou deste então? 32
 PROCUREMENT

Procurement (aquisição) envolve o processo de seleção de

fornecedores, estabelecimento de condições de pagamento,
validação estratégica, seleção de fornecedores, negociação de
contratos e compra de bens.
Procurement é, essencialmente, o termo abrangente ou geral, mas
com um posicionamento estratégico dentro do qual a compra pode
ser executada.

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 O ECO SISTEMA DE PROCUREMENT

- Execução do plano da categoria - Execução do Sourcing

T
- Acompanhamento no dia a dia da COS RS
D RI
VE SAV
ING - Engajamento dos Stakeholders
variação de mercado e novas S
- Execução dos milestones para
oportunidades
checagem da continuidade
- Busca continua de alternativas de novas

FOR RICIPA BC

RES
IS
A
oportunidades de eficiência

ED O
VA
- Elaboração e formalização do contrato

CL M
CU R

NEC
P
- Análise dos Gastos - Busca das melhores cláusulas
contratuais para cada tipo de categoria
- Krajilc
PROCUREMENT - Gestão continua
- Ondas de Sourcing

PR AGAM
- Governança e gestão dos cadastros

RES
AZO

E
P

FOR STÃO D
ED O
- Pago o que foi contratado e pedido - Cadastros de: Itens; fornecedores,
MÉ NTO

NEC
D IO
E
contratos, fornecedores, …

GE
- Gestão do prazo de pagamento DE
- Controle de possíveis divergências - Homologações administrativa,
PO S
financeiras, regulatórias, …
NT REQ
UA D E
L ID
AD QT LA´S
E S - Agilidade e Compliance
- Recebimento x Pedido - Mesa de Compras para as
- % de faturas eletrônicas exceções e compras pontuais
- KPI’s de assertividade - Alto nível de automação

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 RESULTADOS DE PROCUREMENT

Melhorar Reduzir Aumentar

Vantagem Tempo do Fidelidade do
Competitiva ciclo / processo Fornecedor

Eliminar Minimizar
Desvios de Gasto não
processos Gerenciado

35
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 Procurement

Purchasing Sourcing Gestão da

Categoria

Compras Sourcing Básico Sourcing Sourcing Geração de

Tradicionais Intermediário Estratégico Valor

“Compras inteligentes” Criação de valor

Maximiza valor Tempo com stakeholders
Minimiza custos Opções de Out/Insourcing
Sai Demanda imediata Negócios complexos
Entra Visão a longo prazo Relações colaborativas
Inovação
Strategic Sourcing
Caminho, ferramenta, passos, metodologia...
para auxiliar as empresas, suas áreas de
compras e seus profissionais na transformação
cultural e de atitude; de um posicionamento e
modelo transacional para estratégico nas
aquisições realizadas.

40
 S T R AT E G I C S O U R C I N G - D E F I N I Ç Ã O

O que é Strategic Sourcing?

O que é O que não é
Focado no Custo total de posse (total cost of Ownership – TCO) Focado apenas em custo
integrado às necessidades dos clientes, objetivos organizacionais
e as condições de mercado

Compra do melhor produto/serviço pelo melhor preço Conseguir os produtos/serviços mais baratos

Dirigido por uma abordagem rigorosa e colaborativa Atividades envolvem apenas o propósito de comprar

Abordagem de todos os meios para economizar Focado em “bater nos fornecedores”

Decisões baseadas em fatos, conclusões por análise e inteligência Decisões baseadas em opinião, preferências injustificadas ou
de mercado complacência
Um processo contínuo Um projeto feito de uma vez ou por meio de uma só decisão

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 QUIZ 3

Qual é o resultado esperado de Procurement?

QUIZ
A. Melhorar a vantagem competitiva
B. Reduzir o tempo do processo
C. Aumentar a fidelidade do fornecedor
D. Eliminar desvios em processos
E. Todas as anteriores

42
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 RESULTADOS DE PROCUREMENT

Melhorar Reduzir Aumentar

Vantagem Tempo do Fidelidade do
Competitiva ciclo / processo Fornecedor

Eliminar Minimizar
Desvios de Gasto não
processos Gerenciado

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 QUIZ 3

Qual é o resultado esperado de Procurement?

QUIZ
A. Melhorar a vantagem competitiva
B. Reduzir o tempo do processo
C. Aumentar a fidelidade do fornecedor
D. Eliminar desvios em processos
E. Todas as anteriores

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 S T R AT E G I C S O U R C I N G - U T I L I Z A Ç Ã O

CRIAR MELHORES
PARCERIAS COM PRÁTICAS CUSTOS
MERCADO
ECONOMIAS
É uma metodologia utilizada por grandes FORNECEDOR
empresas, visando:
INCREMENTO
1. Melhoria contínua dos processos DE
ACESSO A
2. Redução de custos NOVOS STRATEGIC QUALIDADE
FORNECEDORES
3. Aumento no desempenho da área de
compras SOURCING

É caracterizada pela estruturação de etapas

MELHOR
para a realização de compras definidas como MELHOR COMUNICAÇÃO
estratégicas, complexas e de alto spend . EFICIÊNCIA
OPERACIONAL

PADRONIZAR ESPECIFICAÇÃO
PREÇOS

45
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 TRANSFORMAÇÃO DE SUPRIMENTOS

COMPRA COMPRA COMPRA

OPERACIONAL TÁTICA ESTRATÉGICA

• Minimizar preço • Minimizar o custo total • Gerar valor

• Baixo nível de cooperação • Médio nível de cooperação • Alto nível de cooperação

• Cadeia desintegrada • Início da integração da • Integração da cadeia de

cadeia suprimentos suprimentos

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 INVERSÃO DA PIRÂMIDE DE SUPRIMENTOS

Mudança de Paradigma
ANTIGO o Gestão planejar e desenvolver modelo de FUTURO
Compras estratégicas para cada categoria ou
Indicadores
projeto de investimento Sistemas (TI)

Organização e Pessoas
Nível
Estratégico Processos de Compra
o Gestão do ciclo de vida dos contratos
o Homologação e desenvolvimento de Nível Estratégico

Nível Tático
fornecedores
o Avaliação de fornecedores e gestão de
feedback
Nível Tático

Nível Operacional o Gestão do dia-a-dia de compras (mesa de

Processos de Compra
compras) Nível
o Gestão da base de itens e fornecedores Operacional
Organização e Pessoas

Sistemas (TI)
(padronização e manutenção)
Indicadores
o Parametrização e gestão dos níveis de
estoques e regras de visibilidade

47
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 P R O C U R E M E N T: V I S Ã O D E ME R C A D O

Excelência em Gestão do Gasto e Categorias

Gestão estratégica de categorias de gastos como forte alavanca
de redução do custo total

Excelência em Gestão de Equipes

Equipes de alta performance como catalisador no alinhamento
organizacional e garantindo resultados sustentáveis ao longo do
tempo

Excelência em Gestão de Fornecedores

Gestão ativa de fornecedores como o novo diferenciador para
vantagem competitiva

Fonte: A.T Kearney

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 QUIZ 4

O que é Strategic Sourcing?

QUIZ
A. Uma área que deve trabalhar ao final do processo
de compras
B. Metodologia para auxiliar as empresas em seu
processo de transformação cultural da área de
compras
C. O processo de forçar o fornecedor a ceder à
negociação
D. Trazer produtos do exterior
E. Nenhuma das alternativas anteriores

50
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
Strategic Sourcing
Caminho, ferramenta, passos, metodologia...
para auxiliar as empresas, suas áreas de
compras e seus profissionais na transformação
cultural e de atitude; de um posicionamento e
modelo transacional para estratégico nas
aquisições realizadas.

51
 QUIZ 4

O que é Strategic Sourcing?

QUIZ
A. Uma área que deve trabalhar ao final do processo
de compras
B. Metodologia para auxiliar as empresas em
seu processo de transformação cultural da
área de compras
C. O processo de forçar o fornecedor a ceder à
negociação
D. Trazer produtos do exterior
E. Nenhuma das alternativas anteriores

52
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 INTERVALO

Intervalo!

53
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 AGEND
A

2.1 ANÁLISE DE SPEND E CURVA PARETO

54
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 ANÁLISE DE SPEND

ESTRATÉGIA DAS CATEGORIAS

4
PARA QUE # FORNECEDORES & SKUs
3
SERVE ?
CONCENTRAÇÃO $
2
VISIBILIDADE DO SPEND
1

P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
55
 PROCESSO DE ANÁLISE DE SPEND

Coleta de dados Análise dos dados Categorização de dados

Mediante o recebimento Identificamos erros de Dividimos as categorias
dos dados referente as medidas, ortográficos, de acordo com as
despesas de um período múltiplos nomes e necessidades de cada
(1 ano) iniciamos nossa agregamos dados do cliente bem como de
análise. comportamento de acordo com a criticidade
compras. e oportunidade.

Objetivo

 Aumentar a visibilidade dos gastos para cada grupo de compras

 Identificar a necessidade de gestão e padronização dos itens
 Identificar as contas que estão sendo impactadas no orçamento para desenvolver plano de ação
 Dar responsabilidade aos donos das categorias por seus resultados
 Desenvolver e acompanhar metas individuais do time
56
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 PROCESSO DE ANÁLISE DE SPEND

• O primeiro passo para começar a gerir a área

de compras é estruturar o que é comprado,
trata-se da matéria prima de Compras

• Mapa de Compras é a relação de todos os

itens comprados pela empresa no período de um
ano ou mais excluindo os meses atípicos.

• Relação de todos os itens comprados pela

empresa indicando, fornecedor, volume,
preço, quantidade e etc... pode ser obtido no
Contas a Pagar

• Em geral utiliza-se o período de 12 meses

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 O QUÊ E QUAIS SÃO OS NOSSOS GASTOS?
ILUSTRATIVO
PARA NOS DAR UMA VISÃO MACRO E DETALHADA DAS CARACTERÍSTICAS
DOS GASTOS

R$90,000,000
Break Down de Categorias
81,507,344.8
865,184.0
1,152,878.2
R$80,000,000 1,422,528.0 1,344,391.2
1,370,096.0
1,499,616.0
1,614,912.0
2,081,816.0
2,266,230.4
R$70,000,000 2,350,456.0
2,599,366.4
3,086,771.8
R$60,000,000 3,495,518.0
4,603,067.2
4,703,194.1
R$50,000,000 5,842,144.3
6,126,660.8
R$40,000,000 7,924,419.2
R$30,000,000 27,1
R$20,000,000
R$10,000,000
R$-

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 POR ONDE COMEÇAR?

FONTES DE EXTRAÇÃO DE DADOS

Ordem
Pcard AP
de PO Data
Data Data
compra

Fornece-
dores

Contratos

Gasto Análise

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 CATEGORIA E TAXONOMIA

COMO ORGANIZAR AS INFORMAÇÕES VINDAS DE UMA BASE DE DADOS:

TAXONOMIA CATEGORIA
- É a maneira como uma organização de compras classifica
os gastos em hierarquias. Uma maneira de visualizar
- É o agrupamento lógico de itens ou serviços de
categorias de gasto é como uma árvore com muitos ramos
-. despesa semelhantes que foram claramente definidos
para diferentes níveis ou subcategorias de gasto. O número
no nível organizacional. Por exemplo, "tecnologia da
de níveis em uma taxonomia de gastos depende das
informação" pode ser considerada uma categoria de
necessidades da organização de compras, variando de três
gasto que abrange tanto software quanto hardware.
a seis níveis de categorias e subcategorias

Taxonomias padrões, como UNSPSC (United Nations Standard Products and Services Code), podem ser
usadas para categorizar os gastos com compras ou como ponto de partida para criar uma taxonomia de
gastos específica para uma organização.
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 AGRUPAMENTO DOS DADOS

Organização dos produtos/serviços em grupos baseado em

um ou uma combinação de critérios de similaridade:
• Uso (aplicação)
• Processo ou material
• Especificações
Segmento
• Base de fornecimento
IT Telecom
43000000 • Criticidade ou segurança
• Classificação tributária
Familia
Computador
Equipamentos e
Acessórios
43210000
Classe
Computadores
43211500 Notebook
43211503

Commodity

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 ANÁLISE DE SPEND

plo Spend R$ 924 MM

m
Exe Serviços RH IT MKT MRO Obras
R$ 158,6 MM R$ 157,8 MM R$ 141,6 MM R$ 40,1 MM R$ 76,9 MM R$ 88,0 MM

 Advogados  Convênio Médico  Call Center  Brindes  Manutenção  Construtora

 CFTV  Convênio  Hardware  Eventos Corretiva  Enxoval
 Combustível Odontológico  Servidores  Printing  Manutenção  Mobiliário
 Consultoria  Fretado  Licenças Software  Jantares Preventiva  Eletrodomésticos
 Controle de Pragas  Saúde Ocupacional  Periféricos  Comunicação  Peças Manutenção  Bombeiros
 Correios  Recrutamento &  Cópias & Visual  Licenças
 Guarda de Seleção Impressões  Congressos e  Materiais de
Documentos  Catering  Manutenção Patrocínios Logística construção
 Lavanderia  Seguros Informática  Campanhas  Locações
R$ 68,4 MM
 Limpeza &  Vale Alimentação  Suporte  Rádio
Jardinagem  Treinamento Informática  Frete Rodoviário
 Material Limpeza e  Vale Transporte  Telecomunicações  Frete Aéreo
Higiene  Nobreaks Diversos  Frete Expresso
 Manutenção  Cabeamento  Armazém Capex
R$ 22,0 MM

Predial
Coleta de Resíduos
Viagens 

Consultorias
Links


Mão de Obra
Seguro
R$ 166,3 MM
 Material Escritório
 Vigilância & R$ 3,7 MM  Sistemas  Máquinas Café  Logística  Equipamentos
Portaria  Descartáveis Promocional XXXs
 Utilities  Agência  Locação  Equipamentos YYY
 Alimentos e
 Meio Ambiente  Hotéis Empilhadeira  Equipamentos AC
 Bebidas
 Despachante Passagens Aéreas  Frota
 Utensílios de Copa
 Exames  Taxi  Motoboy
Terceirizados  Refeições  Vale Combustível
 Locação de
veículos

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 ANÁLISE DE GASTOS, ESPECIFICAÇÕES E ATRIBUTOS - DEFINIÇÃO

Produtos e serviços são a

matéria-prima de Supply Chain,
portanto para agregar valor e
Categoria Especificação Atributos
gerar resultados é fundamental
categoriza-los.
Isso significa organizar os itens
comprados em categorias
usando um ou mais critérios,
Permeabilidade/
gerando sinergia nos processos e Garrafa Pet/Vidro Reuso

na Gestão da área de Supply

Chain.
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 ANÁLISE DE GASTOS, ESPECIFICAÇÕES E ATRIBUTOS - DEFINIÇÃO

Análise de Gastos nos ajuda a compreender como gastamos o dinheiro dentro da empresa e sua base de fornecedores.
• O volume de dinheiro gasto em uma categoria pode ser analisado através de diversas dimensões, incluindo por fornecedor,
subcategoria, especificações, atributos-chave, marcas ou unidades de negócio, etc.;
• Gastos é uma constante que é medida na análise de especificação e atributos, com o propósito de conduzir esse tipo de análise
geralmente de redução de custos.

Análise de Especificações nos ajuda a compreender o que estamos comprando.

• Uma categoria ou subcategoria é tipicamente composta por várias especificações diferentes e a escolha de uma categoria pode ser
analisada por gastos (Gastos), preço, volume, fornecedor, local de uso, marca ou unidade de negócio, etc.;
• Compreendendo o número de especificações através de diferentes dimensões, surgem oportunidades para consolidação e simplificação.

Análise de atributos nos ajuda a desenhar um comparativo detalhado entre especificações, e nos dá um entendimento do custo de
contribuição para cada atributo e o preço das especificações.
• Especificações similares podem ter pequenas diferenças apenas em alguns atributos, compreendendo essas diferenças pode-se
identificar oportunidades de consolidação de especificações;
• Identificar atributos-chave que são os geradores de custos prioritários para uma especificação pode criar oportunidades de alteração de
especificações afim de gerar o custo mais eficiente possível;
• Atributos-chave que possuem maior influência no custo podem estar ligadas a mercados para previsão efetiva e influenciar estratégias
de categorias.

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 DIRETOS

AQUELAS DESPESAS DIRETAMENTE INCORPORADAS AO PRODUTO, OU

SERVIÇO QUE ESTÃO SENDO ENTREGUES PARA O CLIENTE FINAL.

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 INDIRETOS

OS ELEMENTOS DE CUSTO ASSOCIADOS À OPERAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO,

MAS NÃO DIRETAMENTE A UM PRODUTO OU SERVIÇO ESPECÍFICO

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 CAPEX

MONTANTE DE DINHEIRO GASTO NA AQUISIÇÃO (OU INTRODUÇÃO DE

MELHORIAS) DE BENS DE CAPITAL DE UMA EMPRESA

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 OUTRO EXEMPLO

A QUEBRA EM DIRETOS

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 Mais um case....

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 A ANÁLISE DE SPEND BEM FEITA CONTRIBUI DIRETAMENTE PARA OBTENÇÃO DE SAVINGS
SIGNIFICATIVOS

Roteiro para implementação 3 principais componentes que

de sucesso da Análise de Quais são as contribuem para o Saving
Spend oportunidades
de
 Definir objetivos racionalização
de 1. Strategic Sourcing, que inclui a
 Liderança top-down Quem são os fornecedores Quão identificação de fornecedores e parceiros
fornecedores, estratégicos que possam alavancar
robustos são
onde estão
os processos qualidade por um preço competitivo
 Avaliar decisões com cautela localizados

 Conhecer os dados e informações

Spend 2. Redução de compras fora da
política e sem processo - através de
 Garantir que a tecnologia dê o Quanto são os
Quais são as gestão de fornecedores e melhores
Analysis
suporte necessário gastos da
fugas devido procedimentos
empresa em
às compras
bens e
 Alinhar equipe do projeto Maverick
serviços
3. Redução das compras não
 Aumentar visibilidade acordadas, através do monitoramento
Quais são as Quais são as
organizacional oportunidades oportunidades dos termos negociados com os
de para alavancar fornecedores
 Medir e reportar frequentemente racionalização o poder de
de preços compra

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 ANÁLISE DE SPEND, ESPECIFICAÇÕES E ATRIBUTOS – IDENTIFICANDO ÁREAS DE
OPORTUNIDADES

A análise de spend é desenvolvida para identificar áreas de oportunidades e questões que precisam ser abordadas de acordo com o risco e/ou
controle. Os dados, uma vez saneados e estruturados, precisam ser analisados para identificar oportunidades e riscos.

Tipos de observações geradas através de uma análise de spend são:

 Áreas onde o spend não é gerido por contrato ou revisão contratual - podemos aumentar o controle para gerenciar preço, custo e
risco;
 Alto número de fornecedores em categorias específicas - podemos reduzir a base de fornecedores para aumentar alavancagem, reduzir
custos e melhorar o gerenciamento de fornecedores;
 Fornecedores específicos com uma concentração alta no volume de gastos - podemos verificar o relacionamento e gerenciar por
valor, ou desafiar seu volume de negócios e procurar dividir o volume, caso se aplique;
 Áreas com escassez de recursos - podemos re-priorizar nossos esforços;
 Itens ou fornecedores que apresentam precificação fora do comum de mercado e necessitam maior análise de detalhes;
 A proliferação de “outros”, sugerindo uma desagregação no controle - podemos reeducar os usuários;
 Usar ou evitar fornecedores específicos - podemos verificar nosso modelo de implementação;
 A entrega de um resultado específico a partir de uma estratégia de categorias - podemos demonstrar sucesso.
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 QUIZ 5

Qual das opções abaixo NÃO é um produto da Análise

de Gastos?
QUIZ
A. Quanto se adquire produtos e serviços pela empresa
B. Quais fornecedores são utilizados
C. Quem compra e o que compra
D. Quando as aquisições são realizadas
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 QUIZ 5

Qual das opções abaixo NÃO é um produto da Análise

de Gastos?
QUIZ
A. Quanto se adquire produtos e serviços pela empresa
B. Quais fornecedores são utilizados
C. Quem compra e o que compra
D. Quando as aquisições são realizadas
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 QUIZ 6

Qual dos itens pode ser considerado CUSTO INDIRETO?

QUIZ
A. Chapa de papelão utilizada na fabricação de caixas de
papelão
B. Ovos (utilizados em receitas de maionese, por exemplo)
C. Computadores necessários para a área de Compras
trabalhar
D. Cacau (utilizado na fabricação de chocolates)
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 QUIZ 6

Qual dos itens pode ser considerado CUSTO INDIRETO?

QUIZ
A. Chapa de papelão utilizada na fabricação de caixas de
papelão
B. Ovos (utilizados em receitas de maionese, por exemplo)
C. Computadores necessários para a área de
Compras trabalhar
D. Cacau (utilizado na fabricação de chocolates)
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 ANÁLISE DE PARETO/CURVA ABC DE CUSTOS / 80-20

80
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 ANÁLISE DE PARETO/CURVA ABC DE CUSTOS / 80-20

O Que É
Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Este diagrama foi
criado por um economista e sociólogo italiano, Vilfredo Pareto e o objetivo
principal é compreender a relação ação - benefício, ou seja, prioriza a ação
que trará o melhor resultado.
O Diagrama de Pareto está intrinsecamente relacionado com a Lei
de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80.
De acordo com esta lei, 80% das consequências decorrem de 20% das
causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de
negócios, que deu esse nome como homenagem ao economista
italiano Vilfredo Pareto.

Classificação em Suprimentos

A Curva ABC recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada, veja a explicação detalhada abaixo:
• Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 80% do total do spend
• Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 15% do total do spend
• Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 5% do total do spend
81
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 ANÁLISE DE PARETO/CURVA ABC DE CUSTOS

Classificações de Supply :
 ABC – Financeira
 XYZ – Criticidade
 123 – Complexidade
 PQR – Popularidade

 Uma boa classificação deve atender aos atributos: de abrangência, flexibilidade e praticidade.

 A classificação ajuda a identificar, comparar e decidir quais as prioridades.

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 SPEND ANALISYS CLASSIFICADA - Exemplo

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 ANÁLISE DE PARETO/CURVA ABC DE CUSTOS / 80-20

CURVA ABC

CATEGORIA A CATEGORIA B CATEGORIA C

De maior Com importância, De menor
importância, valor ou quantidade ou valor importância, valor ou
quantidade, intermediário, quantidade,
corresponde a 80% corresponde a 15% corresponde a 5% do
do total do spend do total do spend total do spend

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 QUIZ 7

Qual é o outro nome dado à classificação ABC?

QUIZ
A. Teoria das Restrições
B. Análise Pareto
C. Análise de custo e benefício
D. Strategic Sourcing
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 QUIZ 7

Qual é o outro nome dado à classificação ABC?

QUIZ
A. Teoria das Restrições
B. Análise Pareto
C. Análise de custo e benefício
D. Strategic Sourcing
E. Nenhuma das alternativas anteriores

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 EXERCÍCI
O
Exercício

Vamos desenvolver a curva ABC

1. Reúnam-se nos grupos pré-estabelecidos

2. Com base no arquivo de spend compartilhado, classifiquem os itens em “A”, “B” ou “C”.

3. TEMPO TOTAL: 20 MINUTOS

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 EXERCÍCIO – CURVA ABC (ANÁLISE DE SPEND)

Você é o Gerente de Suprimentos da empresa HASHTAG BRASIL S/A e acaba de iniciar no cargo. O Departamento de
Suprimentos não possui uma visão clara do que é gasto na empresa e você precisa definir critérios prioritários para as
categorias de consumo regulares. Sua primeira tarefa foi solicitar à equipe que coletasse dados para classificá-los segundo o
sistema de classificação ABC, os dados estão presentes na tabela abaixo. Realize a classificação ABC dos itens.

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00
2 2.000 R$ 25,00
3 20.000 R$ 1,00
4 1.000 R$ 80,00
5 2.000 R$ 20,00
6 40.000 R$ 10,00
7 40.000 R$ 50,00
8 10.000 R$ 90,00
9 500 R$ 40,00
10 400 R$ 200,00
11 5.000 R$ 4,00
12 90.000 R$ 2,00
13 1.000 R$ 20,00
14 10.000 R$ 24,00
15 100 R$ 700,00
TOTAL
89
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 E X E R C Í C I O – C U R VA A B C ( A N Á L I S E D E S P E N D ) - R E S P O S TA

1ª ETAPA – CALCULAR O VALOR TOTAL

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00
7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00
TOTAL R$ 4.140.000,00
90
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 E X E R C Í C I O – C U R VA A B C ( A N Á L I S E D E S P E N D ) - R E S P O S TA

2ª ETAPA – PREENCHER OS PERCENTUAIS

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66%
7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69%
TOTAL 10.000 R$ 4.140.000,00
91
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 E X E R C Í C I O – C U R VA A B C ( A N Á L I S E D E S P E N D ) - R E S P O S TA

3ª ETAPA – REPOSICIONAR AS CATEGORIAS DE ACORDO COM O SPEND/%

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48%
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48%
TOTAL R$ 4.140.000,00
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4ª ETAPA – CALCULAR O % ACUMULADO

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31% 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74% 70,05%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66% 79,71%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35% 84,06%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80% 89,86%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93% 91,79%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93% 93,72%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69% 95,41%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21% 96,62%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97% 97,58%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,07%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,55%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,03%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,52%
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48% 100,00%
TOTAL R$ 4.140.000,00
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5ª ETAPA – REALIZAR A CLASSIFICAÇÃO ABC

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31% 48,31% A
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74% 70,05% A
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66% 79,71% A
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80% 85,51% B
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35% 89,86% B
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93% 91,79% B Classificação % Spend
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93% 93,72% B
A 80%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69% 95,41% C
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21% 96,62% C B 15%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97% 97,58% C C 5%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,07% C
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,55% C
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,03% C
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,52% C
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48% 100,00% C
TOTAL R$ 4.140.000,00
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