A Essência Da Estratégia

Pós-graduação em
Gestão da Estratégia, com ênfase em

Análise de Dados
Disciplina: A essência da estratégia e o processo de

gestão da estratégia
Prof.: Emanuel Malta Falcão Caloête
1
Check-in
https://forms.office.com/r/rvRmSwTvu7
2
Objetivos
Promover o contado teórico e prático dos profissionais com três aspectos
fundamentais para a execução de uma gestão estratégica efetiva:
o Conteúdo teórico-conceitual de referência
o Abordagem analítica, com tópicos de formulação
o Atividades práticas
Conteúdo estruturado em consonância com as melhores práticas adotadas
nas cooperativas brasileiras, empresas e instituições de referência no
mercado
3
Ementa
o O papel da estratégia na geração de valor para as partes interessadas e na
melhoria do desempenho das cooperativas
o Etapas envolvidas na gestão da estratégia
o Plano Estratégico
o O papel dos projetos na gestão da estratégia
o Monitoramento e avaliação
4
A essência da estratégia
5
Estratégia
O que é e o que não é estratégia, por Michael Porter:
6
Proposta de valor (Exemplo)
Empresa de Energia
PROPOSTA DE VALOR
DISTRIBUIDORAS CLIENTES ACIONISTAS
Energia com qualidade, Serviços de MAJORITÁRIO MINORITÁRIO
atendendo as exigências do qualidade a preços Efetividade e economicidade Taxas competitivas de
órgão regulador competitivos no uso dos recursos públicos retorno sobre o capital
Atendimento profissional, ágil e Dividendos para o Tesouro investido
de qualidade
Excelência em Governança Corporativa
PODER CONCEDENTE / ANEEL EMPREGADOS

Atendimento às exigências Ambiente de trabalho ético e
contratuais e regulatórias das motivador; que estimule a
concessões excelência na prestação de
serviços; que traga orgulho
profissional para todos; e
reconhecimento profissional e
financeiro 7
Reflexão individual
1. Para quem a sua cooperativa gera

(ou deveria gerar) valor?
2. Quais valores são esses?
8
Proposta de valor
Cooperativa
PROPOSTA DE VALOR
ASSOCIADO CONSELHEIROS SISTEMA OCEPAR

Xxx Xxx Xxx
Xxx Xxx Xxx
BACEN / ANS / ANTT DIRIGENTES COMUNIDADE

Xxx Xxx Xxx
Xxx Xxx Xxx
xxx xxx xxx
9
Estratégia
Conjunto de grandes escolhas,

de grande alcance potencial,
que orienta o gerenciamento do
presente e a construção do futuro
num horizonte de longo prazo e
sob condições de incerteza
Fonte: Macroplan 10
Sobre o curto e o longo prazos
11
Sobre o curto e o longo prazos
1. Qual é a sua avaliação a respeito?
12
Estratégia como processo
Fundamentos Escolha da estratégia
Análise competitiva (Estratégia, Temas
Estratégicos (Mercado, SWOT e estratégicos, Modelo de
(Visão, Missão e Cenários) negócios e proposta de
Direcionadores) valor)
Inteligência Tradução da
(Monitoramento do aprendizado estratégia
estratégico, do status dos projetos, (Objetivos estratégicos,
inteligência competitiva, desencadeamento indicadores e metas e
de questões estratégicas) projetos)
Planejamento e
Engajamento orçamento
Execução dos (Preparar planos de
(Comunicar estratégia e
objetivos individuais) projetos e processos negócios, aprovação e
detalhamento do
orçamento)
13
FONTE: Adaptado de Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras (KALLÁS 2006)
Sobre o processo da gestão da estratégia
1. O que já é feito?
2. O que ainda não é feito?
3. Por que não é feito?
4. O que poderia ser adotado para fazer acontecer?
5. E o papel dos dados e da produção de inteligência?
14
ANTECIPAÇÃO
ESTRATÉGIA
ESCOLHA AÇÃO
15
Tendências, incertezas e cenários
o As incertezas afetam uma parte do negócio que os gestores geralmente
têm dificuldade de lidar: o ambiente externo
o É justamente no ambiente externo que grande parte do valor do negócio é
criado ou destruído
o Os níveis de incerteza no ambiente externo têm crescido significativamente
o Temos limitações em lidar com a incerteza
16
Quase metade do desempenho de uma
organização decorre de fatores externos
que raramente são adequadamente
tratados!
17
18
o Na verdade, nós não podemos controlar o ambiente externo, nem
tampouco predizer o futuro com exatidão
o Mas podemos aprender a lidar com a incerteza e agir proativamente
em relação ao ambiente externo
o Para tanto, precisamos aumentar nossa capacidade de antecipação,
o que requer:
• Mudar a nossa perspectiva
• Adquirir e usar novas abordagens e ferramentas no planejamento e gestão
19
UMA MUDANÇA EM DIREÇÃO A MAIOR AMBIGÜIDADE
NOVAS FERRAMENTAS
NOVAS FERRAMENTAS • CENÁRIOS • HEDGING
• DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA
• GERENCIAMENTO DE RISCOS
• CENÁRIOS • H
• ANÁLISEEDGING • MODELOS DE ANÁLISE DINÂMICA
DE OPÇÕES REAIS
• DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA• GERENCIAMENTO DE RISCOS

CAOS/IGNORÂN
CERTEZA RISCO INCERTEZA AMBIGUIDADE
• ANÁLISE DE OPÇÕES • MODELOS DE ANÁLISE DINÂMICA
Paul J. REAIS CIA
MENOR RISCO & E MENOR RECOMPENSA MAIOR RISCO & MAIOR RECOMPENSA
FERRAMENTAS CLÁSSICAS
• PREVISÕES EXTRAPOLATIVAS • SIMULAÇÕES COMPUTACIONAIS

• ANÁLISE DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO • OTIMIZAÇÃO DO PORTFÓLIO
• ÁRVORES DE DECISÃO • PROGRAMAS DE SEGURANÇA
• TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA
Fonte: Schoemaker, Paul J. - Profiting from Uncertainty – Strategies for Suceeding No Matter What the Future Brings (2002)
20
Como os Cenários nos ajudam a lidar com a incerteza?
o Antecipando e explorando futuros qualitativamente distintos: ajudam a

desenvolver um novo conjunto de instintos
o Simulando futuros alternativos, preparam as equipes gestoras a ganhar

experiência com o inesperado (similar ao treinamento de profissionais,
como pilotos, etc.)
o A experiência de antecipação desenvolve novos reflexos e ferramentas

para lidar com vários futuros: isto aumenta a capacidade, a velocidade e a
qualidade) de resposta!
21
Cenários como ferramenta de
antecipação
futuro
alternativo A
Futuro
alternativo B
visão
retrospectiva
+ situação futura possíveis

com menos variações
situação Extrapolação da “surpresas”
atual tendência
+
condicionantes
do futuro
Futuro
alternativo N
FONTE: Macroplan 22
Falando em cenários...
23
Importante!
Dominar as estatísticas, interpretar

os números, fazer cenários,
entender as correlações e
causalidades...
Ao longo do curso, procurar sempre

se basear em dados objetivos...
24
Tendências e incertezas
O que é certo ou quase certo: O que muda:

Tendências Incertezas
Fenômenos com direção visível Fenômenos com baixa
e movimento relativamente previsibilidade e elevado impacto
previsível em relação ao futuro
25
26
Forças Estruturantes
• Vetor demográfico
• Vetor econômico
• Vetor social
• Vetor ambiental
• Vetor tecnológico
27
Vetor demográfico
1. Aumento e declínio populacional
“A população mundial crescerá dos

atuais 7,8 bilhões até um pico de 9,7
bilhões por volta do ano 2064, antes de
cair para 8,8 bilhões em 2100”
The Lancet
28
Vetor demográfico
2. Envelhecimento populacional
“Com o aumento da expectativa de vida e

um foco geracional na longevidade, esse
público terá cada vez mais impacto no
mercado de bem-estar, turismo, saúde,
beleza e tecnologia. Manter os idosos em
boa forma e com boa saúde pelo tempo que
for possível será um objetivo de longo prazo,
tanto para as pessoas como para
os governos”
29
Vetor demográfico
3. Polaridades econômicas
“A população idosa apresenta uma

grande especificidade nos produtos e
serviços demandados e, por ser uma
população com renda maior do que a
população mais jovem, isso terá
impacto na estrutura de produtos e
serviços que serão necessários”
30
Vetor demográfico
4. Urbanização
“Quase dois terços da população

mundial residirá em cidades até
2030”
31
Vetor demográfico
5. Smart cities (cidades inteligentes)
“Crescimento do uso estratégico de

infraestrutura e serviços e de
informação e comunicação, com
planejamento e gestão urbana, para
dar resposta às necessidades sociais e
econômicas da sociedade”
32
Vetor demográfico
6. 15 min cities (cidades de 15 minutos)
“A “cidade de 15 minutos” é uma

abordagem ao projeto urbano que visa
melhorar a qualidade de vida criando
cidades onde tudo que um residente
precisa pode ser alcançado em 15 minutos
a pé, de bicicleta ou de transporte público”
33
Vetor demográfico
7. Localtivismo
“Grupos comprometidos em apoiar os

pequenos negócios em tempos de
volatilidade econômica.
Maior interesse pela preservação das
comunidades, reforçando o foco no
comércio local. Pessoas mais ligadas às
comunidades onde vivem”
34
Vetor econômico
1. Novas relações comerciais
“Crescimento dos locais destinados apenas

ao armazenamento, separação e envio de
produtos adquiridos online. Não recebem
clientes para escolha no local, mas
também não são centros de distribuição
tradicionais (Walmart, Carrefour e Target)”
35
Vetor econômico
2. Ansiedade financeira
“Apesar de novas infecções e mortes

permanecerem altas, a economia
começou a se recuperar em uma
ampla gama de setores.
Mesmo com alguns países
implementando pacotes de estímulo,
reduzindo os juros e oferecendo
inúmeros incentivos para fomentar o
consumo, a ansiedade financeira
continua sendo um
sentimento-chave”
36
Vetor econômico
3. Novas classes médias
“A maioria das classes médias em todo

o mundo em desenvolvimento está
destinada a se expandir
substancialmente em termos de
números absolutos e da porcentagem
da população que pode reivindicar o
status de classe média durante os
próximos 15-20 anos. Em 2022, mais
pessoas serão de classe média do que
pobres”
37
Vetor econômico
4. Economia compartilhada
“No futuro possuiremos muito menos e

compartilharemos muito mais. O valor
total da economia compartilhada global
em 2014 era de US$ 15 bilhões de
dólares, e para 2025 é previsto para
alcançar cerca de US$ 335 bilhões”
38
Vetor econômico
5. Economia circular
“Extrair, produzir, reutilizar e reciclar,

de forma a não ter desperdícios no ciclo
de vida dos produtos. Avalia-se que a
economia circular represente uma
oportunidade de um trilhão de dólares,
e as marcas que já estejam planejando,
pesquisando e inovando agora irão
atrair os consumidores mais conscientes
com relação aos impactos ambientais”
39
Vetor econômico
6. Economia criativa
“Conjunto de negócios baseados

no capital intelectual e cultural e na
criatividade para gerar
valor econômico. Historicamente
representa cerca de 2,62% do PIB
brasileiro, concentrada nas atividades
relacionadas ao consumo e à
tecnologia”
40
Vetor social
1. Fator feminino (f-factor)
“No Brasil as mulheres lideraram a

abertura de empresas no Brasil durante
o ano de 2019. De acordo com dados
da startup BigData Corp, 46% dos CNPJ’s
foram abertos por mulheres em 2019,
contra 42% formalizadas por homens e
12% de empresas mistas, com um sócio
homem e uma mulher”
41
Vetor social
2. Omni-acessibilidade
“15% da população mundial tem

alguma forma de deficiência. Busca
pelo acesso a grupos (grandes) de
clientes em potencial, ao se levar em
consideração suas necessidades.
Desenvolvimento de soluções criativas
que melhorem produtos e serviços para
todos”
42
Vetor social
3. Antirracismo
“A identidade da América está

mudando - em 2040, os caucasianos
serão a minoria. 56,10% é o percentual
de pessoas que se declaram
negras no Brasil, segundo o IBGE.
Hoje, cerca de 79% dos brasileiros
optam por marcas que expõem seus
posicionamentos, seja político, social ou
cultural”
43
Vetor social
4. Crise psicológica
“27% da população mundial são de

millenials (nascidos entre os anos 80 e
1994) e 32% de centennials (nascidos
entre 1995 e 2010). Eles já são a maioria
dos habitantes do planeta e seu poder
de compra influencia diretamente a
economia global. Avanços na redução
de bornout (esgotamento) e aumento
da conscientização da importância da
saúde mental + contágio emocional +
solidão”
44
Vetor ambiental
1. Aumento pela demanda de alimentos
“Segundo a FAO – Food and Agriculture

Organization of The United
Nations, uma em cada nove pessoas no
mundo (ou cerca de 805
milhões de pessoas) não tem comida
suficiente para levar uma vida
saudável e ativa. As projeções
populacionais indicam crescimento
acelerado e contínuo nas próximas
décadas, o que deve elevar a
demanda de alimentos em geral”
45
Vetor ambiental
2. Escassez de recursos (energia, água e outras commodities)
“A lacuna entre a oferta e a demanda

global de água deve chegar a 40% até
2030 se as práticas atuais continuarem.
Em muitos lugares, a demanda já está
excedendo o fornecimento sustentável
e, em outros, a escassez de água está
impedindo o crescimento econômico.
A agência Internacional de energia
projeta um aumento aproximado de
40% na demanda global de energia até
2030”
46
Vetor ambiental
3. Novas matrizes energéticas
“Em 2030, os sistemas elétricos

compostos inteiramente por energia
solar, eólica e baterias (SWB) podem
fornecer a energia mais barata
disponível e 3x mais energia total do
que a rede existente no continente
dos EUA e nas regiões mais
populosas do mundo, levando à
falência empresas de carvão, gás e
energia nuclear”
47
Vetor ambiental
4. Mudanças climáticas
“Movimento no sentido de regenerar os

danos já causados. A regeneração vai além
da sustentabilidade e da mitigação. Ela
propõe a restauração e nutrição ativa do
planeta, criando condições onde
ecossistemas, economias e pessoas possam
florescer”
48
Vetor ambiental
5. O fim do excesso
“Até 2050, o uso de recursos materiais em

todo o mundo deve mais do que dobrar, e
nos países desenvolvidos – que já consomem
atualmente dez vezes mais por pessoa do que
os países emergentes – precisaremos de 1,7
planetas Terra para manter os níveis de
consumo atuais”
49
Vetor ambiental
6. Biologia sintética
“O mercado de produtos e aplicações de

biologia sintética foi estimado em US$4,4
bilhões em 2017 e deve atingir US$13,9
bilhões em 2023 (BCC Research, 2018). Na
União Europeia, espera-se que a biologia
sintética forneça novas respostas aos
desafios relacionados com a saúde e o bem-
estar; eficiência de recursos, mudanças
climáticas e energia; agricultura e silvicultura
sustentáveis e segurança alimentar; e
sustentabilidade ambiental”
50
Vetor tecnológico
1. Digitalização e automação
“2021 será o ano em que todas as

empresas - não apenas as 15% que já
tinham experiência digital - se
dobrarão em experiências, operações,
produtos e ecossistemas
movidos a tecnologia. Sim, isso
significa investir em alguma nova
tecnologia”
51
Vetor tecnológico
2. Internet das Coisas (IoT)
“O crescimento exponencial da IoT (sigla

em inglês para internet das coisas)
recentemente e no futuro próximo, não é
uma hipérbole: o mercado global de IoT
deve crescer para mais de US$ 1,5 trilhão
em 2025. Espera-se que haja 75 bilhões de
dispositivos IoT no mundo em 2025”
52
Vetor tecnológico
4. Indústria 4.0
“De acordo com levantamento da ABDI

(Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial), uma vez que a nova forma de
produzir esteja implementada, a
estimativa é que haja redução nos
custos industriais de, no mínimo, R$ 73
bilhões/ano”
53
Vetor tecnológico
5. Inteligência artificial
“Pesquisa da PwC mostra que o PIB

global pode ser até 14% maior em
2030 como resultado da IA – o
equivalente a US$ 15,7 trilhões adicionais
- tornando-se a maior oportunidade
comercial na economia em rápida
mudança de hoje”
54
Vetor tecnológico
6. Novos modais de transportes
“O futuro da mobilidade será autônomo,

elétrico e interconectado. Estima-se que
até 2040 o mercado de veículos
autônomos gerará uma receita de
mercado de US$1,1 trilhão com
mobilidade em serviços e US$0,9 trilhão
de vendas de veículos autônomos”
55
Vetor tecnológico
7. Cibersegurança
“Especialistas preveem que, em 2025, as

informações que as pessoas
compartilham pela Internet estarão
entrelaçadas em suas atividades de vida
diária, de forma que o fluxo de
informações se tornará invisível, como a
eletricidade. O tamanho de mercado de
cibersegurança alcançará o valor de
U$$174.09 bilhões em 2025. Estima-se um
crescimento de 8% entre 2020 e 2025”
56
Vetor tecnológico
8. Criptomoedas
“Os criptoativos vêm se fortalecendo em

todo o mundo. Esse mercado já
reúne milhões de pessoas e marcas
conhecidas mundialmente passaram a
ter suas próprias moedas ou investir nos
ativos, como o Burger King, que criou o
whoppercoin, e o Mercado Livre, que
comprou cerca de R$ 40,9 milhões em
bitcoins.”
57
Exercício individual ou em grupo
Quais seriam outras tendências que você

poderia incluir?
58
Como essas tendências afetam ou afetarão o

seu Ramo e a sua cooperativa?
59
Incertezas
• Qual será a velocidade da retomada do crescimento econômico no Brasil?
• A inflação será controlada?
• O governo conseguirá equacionar a questão orçamentária?
• Por quanto tempo os efeitos da pandemia ainda afetará a atividade econômica?
• E a questão hídrica? Quais os efeitos sobre a nossa matriz energética e a

economia em geral?
• Haverá repercussões mais concretas sobre a nossa economia em virtude das

notícias negativas sobre meio ambiente?
60
Incertezas
• Como estarão os juros, o câmbio e o mercado de trabalho?
• Quais os efeitos de uma vitória da oposição em 2022? E se houver a manutenção

do atual governo?
• Haverá reforma administrativa e tributária? Quais seriam os efeitos de cada uma

delas sobre a atividade econômica e o seu Ramo?
• Como as fintechs afetarão as cooperativas de crédito? E como as novas

tecnologias afetarão os Ramos Saúde e Agro?
• Avançaremos no tema sucessão?
61
Quais seriam outras incertezas que você

gostaria de incorporar?
62
Como essas incertezas afetam ou afetarão o

seu Ramo e a sua cooperativa?
63
E considerando tudo o que foi tratado hoje,

como você vê a sua cooperativa no final de
2022 e de 2023? Quais os seus principais
cenários?
64
ANTECIPAÇÃO
ESTRATÉGIA
ESCOLHA AÇÃO
65
“Ou você tem uma estratégia própria ou
então é parte da estratégia de alguém”
(Alvin Toffler)
66
Principais riscos de governar e gerir sem ter estratégia
explícita e coerente
o Pulverização de iniciativas, esforços e recursos
o Imediatismo: as prioridades reais são fortemente pautadas pelas pressões

(ameaças, oportunidades, problemas) da conjuntura de curto prazo
o Improvisação e descontinuidades sistemáticas → insegurança
o Perda da capacidade de governar e gerir → descoordenação e desalinhamento

de expectativas
67
Um bom Plano Estratégico possui...
o Visão de longo prazo
o “Sintonia” com os ambientes externo e interno
o Escolhas claras
o Foco e seletividade
o Concentração no que faz a diferença

68
Para que ter um plano estratégico?
Indicar o Rumo
• Bussola da organização 1
Promover a concentração de esforços e recursos
• Coordenação de pessoas
• Alocação de recursos 2
• Senso de Propósito
Consolidar a Identidade da organização

• Meio para compreensão da organização
• Diferenciação em relação as outras
3
Promover a coerência interna
• Reduz as ambiguidades
• Orienta a ação
4
69
Fonte: Safári de Estratégias (Henry Mintzberg et alli, 2000)
Vantagens de ter uma estratégia formal compartilhada
pela organização
o Qualifica a interlocução e negociação com stakeholders (acionistas, reguladores,
empregados, sindicatos, mídia, etc.)
o Dá foco e concentra esforços e recursos no que “faz a diferença”
o Estimula alinhamento e a coesão interna, especialmente entre as lideranças da

organização
70
Vantagens de ter uma estratégia formal compartilhada
pela organização
o Melhora a alocação de recursos e dá base para a alavancagem ou criação de
novos recursos
o Estimula a construção da liderança pela antecipação
71
Case: Comunicação da
estratégia
1. Leia o texto: Many Strategies Fail
Because They’re Not Actually Strategies,
de Freek Vermeulen
Link: https://hbr-
org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2
017/11/many-strategies-fail-because-
theyre-not-actually-strategies
2. Desafio: Como você comunicaria a estratégia da sua cooperativa?
72
Exercício:
Como você comunicaria a estratégia da sua cooperativa?
73
Ainda sobre a comunicação da estratégia...
74
Visão geral dos elementos
essenciais de um Plano Estratégico
• Visão: Desenho do futuro desejado - aonde queremos chegar
• Missão: Construção da identidade da organização
• Valores: comportamentos e atitudes da organização
MISSÃO VISÃO
PROPOSTA DE VALOR
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
• Definição dos benefícios
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS para os públicos-alvo
• Especificam os • Definição das grandes

resultados a serem PROJETOS / AÇÕES ESTRATÉGICAS escolhas que orientarão
alcançados as ações estratégicas
• Orientam as ações
táticas e • Iniciativas estratégicas para o alcance dos
operacionais objetivos e das metas de desempenho
75
Visão de Futuro
o Descrição ou imagem da situação desejada em um determinado horizonte de
tempo
o Síntese da convergência das aspirações dos atores relevantes
o Conquista estratégica de grande valor para todos aqueles envolvidos
o “Sonho” bom, difícil, porém alcançável no futuro (factível)
o Deve ser passível de avaliação quantitativa (alguma forma de mensuração)
76
Falando em Visão de Futuro...
77
Visão de Futuro (Exemplos)
Ser a melhor cooperativa

agroindustrial do Brasil, sendo Ser referência no mercado de saúde
percebida pelos clientes por meio suplementar e gerar valor para as
da excelência de seus produtos e sócias
serviços
Ser reconhecido pela sociedade como

instituição financeira cooperativa,
comprometida com o Crescer com rentabilidade
desenvolvimento econômico e social
dos associados e das comunidades,
com crescimento sustentável das
cooperativas integradas em um
sistema sólido e eficaz
78
Visão de Futuro (Exemplos)
Ser preferida e respeitada como

Visão 2023: Tornar o Estado a empresa líder de qualidade
de Minas Gerais o melhor no mercado de café
Estado para se viver porcionado e tornar-se o ícone
de café perfeito no mundo
COOPERATIVISMO
Em 2025, o cooperativismo será conhecido pela sociedade

por sua competitividade, integridade e capacidade de
promover a felicidade dos cooperados
79
Exercício:
Considerando os insumos apresentados, como você
(re)escreveria a Visão de Futuro da sua cooperativa?
80
Missão
o Declaração de propósito ampla e duradoura
o Representa a razão de ser da organização
o Individualiza e distingue a organização em relação a outras do mesmo tipo
81
Missão (exemplos)
Promover soluções e experiências

Cuidar da saúde do cliente como
inovadoras e sustentáveis, por meio
operadora nacional, representando,
de cooperação
fortalecendo, apoiando e integrando
o Sistema Unimed
82
Representar, defender e desenvolver o
Produzir alimentos com cooperativismo brasileiro para torná-lo
excelência para o consumidor mais competitivo, respeitado e admirado
pelo papel que desempenha na
sociedade
82
Missão (exemplos)
Crescer como uma

companhia aérea Organizar as informações
lucrativa, em que as do mundo e torná-las
pessoas gostam de voar e mundialmente acessíveis e
onde as pessoas gostam úteis
de trabalhar
Viabilizar soluções de
pesquisa,
desenvolvimento e
Proporcionar o café
inovação para a
perfeito
sustentabilidade da
agricultura, em benefício
da sociedade brasileira 83
Exercício:
Considerando os insumos apresentados, como você
(re)escreveria a Missão da sua cooperativa?
84
Proposta de valor
o Proposta de valor é o que a organização se propõe a entregar às partes
interessadas
o Está relacionada à razão de ser da organização
o Valor é uma percepção das entregas e resultados que a organização gera para a
parte interessada. É o que cada parte interessada espera da organização
o Parte interessada é qualquer grupo ou indivíduo que se beneficia da consecução

dos objetivos da organização e pode ser afetado pela organização na busca da
realização de seus objetivos
85
Proposta de valor (exemplo)
EMPREGADOS DAS
COOPERATIVAS COOPERADOS COMUNIDADES
COOPERATIVAS
• Profissionalização da gestão • Educação e gestão • Educaçãoe gestão • Conhecimento da cultura da
da cooperativa cooperativista cooperativista cooperação
• Apoiona profissionalização • Padrões em gestão e • Educação e qualificação • Estímulo
ao
dos cooperados e da mão de governança cooperativista
profissional desenvolvimento
obra
socioambiental
• Estímulo
à fidelização dos
cooperados ÓRGÃOS DE CONTROLE / PODER EXECUTIVO
PÚBLICO INTERNO
SOCIEDADE
• Disseminação e aplicação de • Apoio na execução de
• Qualidade de vida no trabalho • Efetividade, economicidade e
boas práticas transparência no uso dos políticas públicas
• Gestão profissional e
• Desenvolvimento social recursos
transparente
• Oportunidade
de • Comunicação dos resultados
desenvolvimento profissional obtidos
86
Complementando a proposta de valor
87
Exercício:
Quais propostas de valor você incluiria no plano estratégico da
sua cooperativa (e para quem)?
88
Valores Organizacionais
o Complementam a Missão
o Imprimem coerência entre a estratégia e as ações
o São a base de qualquer decisão ou ação tomada pela organização
o São atemporais: não mudarão por conta de mudanças internas ou externas à

organização
o São inegociáveis
89
Valores Organizacionais (exemplos)
o Encantar quem é mais importante: o o Ter comprometimento com os
cliente resultados
o Fazer o certo e agir com bom senso o Ser criativo e inovador para ampliar as
soluções
o Cumprir a lei em todos os níveis
operacionais o Primar pela qualidade em todas as
etapas de produção
o Cuidar da integridade e do bem-estar
das pessoas
o Respeitar e conservar o meio

ambiente com ações preventivas
90
Valores Organizacionais (exemplos)
o Sustentabilidade
o Cooperação
o Valorização de Pessoas
o Integridade
o Inovação
o Qualidade e Excelência Operacional
o Satisfação de Cooperados e Clientes
o Solidez 91
Exercício:
Quais valores organizacionais você acrescentaria ao plano
estratégico da sua cooperativa?
92
Análise dos ambientes
93
Ferramentas de análise
94
94
Matriz SWOT
o Ferramenta de análise que

identifica as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças
o Possibilita integrar a visão dos

ambientes externo e interno da
organização, indicando
prioridades para atuação
95
Análise do ambiente externo
Oportunidades: situações externas, Ameaças: situações externas, atuais
atuais ou potenciais, derivadas das ou potenciais derivadas das tendências
tendências ou dos cenários que, se ou dos cenários que, se não forem
adequadamente aproveitadas, neutralizadas ou minimizadas, podem
podem contribuir, em grau prejudicar, em grau relevante o
relevante, para o bom desempenho desempenho da organização. Podem
da organização. Podem ou não ser se confirmar ou não. Tratam-se,
aproveitadas. Tratam-se, portanto, portanto, de riscos
de possibilidades 96
Algumas oportunidades e ameaças para o
cooperativismo brasileiro - horizonte 2025
Oportunidades Ameaças
Aumento da oferta de formação Resistências às cooperativas,

1 profissional voltada para as 1 provenientes do meio empresarial e
cooperativas midiático, que tentam equipará-las às
empresas mercantis
Ampliação do mercado para
2 produtos e serviços provenientes das 2 Aumento da carga tributária
cooperativas
Melhorias na imagem fortalecem as

3 Posturas pouco favoráveis de
cooperativas como alternativa 3 governos e entidades estatais
econômica
Novas tecnologias possibilitam o

4 crescimento das relações intra e 4 Insegurança jurídica 97
inter cooperativas
Alguns números do Paraná
Perfil da população
98
FONTE: https://www.economiaemdia.com.br/BradescoEconomiaEmDia/static_files/pdf/pt/mapa/Informa%C3%A7%C3%B5es%20Regionais%20Paran%C3%A1.pdf
Perfil da economia
99
Composição set. do PIB - 2018
100
PIB mensal, índice dessazonalizado,
média em 3 meses
101
PIB mensal, variação em 12 meses
102
Valor bruto da produção agrícola
103
Valor bruto da produção agrícola
104
Desempenho setorial
105
Produção industrial, var. 12 meses
106
Produção industrial, var. 12 meses,
por setor
107
Vendas comércio varejista, var. 12
meses
108
Vendas comércio varejista,
var. 12 meses, por setor
109
Serviços, var. 12 meses
110
Serviços, var. 12 meses, por
setor
111
Balança comercial, acum.
12 meses, US$ bi
112
Balança comercial, acum.
12 meses, US$ bi
113
Taxa de desemprego (% da
PEA)
114
Saldo líq. Empregos formais, em mil,
média móvel 3 meses
115
Saldo líquido de emprego com
carteira assinada, em mil, 12 meses
116
Cenário Econômico PRC 200
117
Exercício:
Quais os principais destaques dos dados apresentados? Como esses
números afetam a sua cooperativa? Quais Cenários você consegue
construir para a sua cooperativa (para 2025, por exemplo)?
118
Exercício:
Considerando a sua cooperativa, identifique, no mínimo, três
oportunidades e três ameaças existentes no ambiente externo
119
Análise do ambiente interno
Força: Fenômeno ou condição, Fragilidade: Fenômeno ou

interno à organização, de condição, interno à
caráter estrutural, capaz de organização, de caráter
auxiliar substancialmente o seu estrutural, capaz de dificultar
desempenho substancialmente o seu
desempenho
120
Forças e Fragilidades - Exemplo Sistema OCB
Forças Fragilidades
Cadastro unificado de cooperativas,
Transparência dos atos e resultados da
cooperados, centrais, federações,
organização
parceiros etc.
Qualidade da atuação da Diretoria da
Gestão de marketing e imagem
OCB
Integração entre os diversos sistemas de
Móveis, instalações e veículos
informação
Comprometimento dos colaboradores da

instituição com os direcionadores Sistemas de informação e comunicação
estratégicos (missão, visão de futuro, para relacionamento com clientes
objetivos estratégicos e linhas de ação)
121
Exercício:
Considerando a sua cooperativa, identifique, no mínimo, três
forças existentes no ambiente interno
Forças
122
Exercício:
Priorização das Fragilidades
Link: https://forms.gle/c7bRySJRNGVcrCLN7
Fragilidades
123
Matriz SWOT: Exemplo
124
PESTAL, na prática
125
Matriz SWOT (Coop. Home Care DF)
• Baixa cultura de atendimento domiciliar • Baixa cultura de atendimento domiciliar
• Pandemia despertou hábitos domiciliares • Concorrência desleal das cooperativas fake
• Espaço deixado pelo SUS, que não cobre despesas • Peso dos tributos federais e estaduais nas despesas
com enfermagem • Imagem desgastada do cooperativismo / falta de
• Rede de empresas parceiras (União Médica, Hospital articulação institucional
Home...) • Desconhecimento da população sobre o
• “Desleixo” dos tomadores, que abre espaço para a cooperativismo
entrada no mercado • Atuação do MPT “em favor” das empresas
• Atuação desleal dos tomadores (e cooperados)
• Equipe qualificada • Baixa remuneração dos colaboradores
• Investimento em formação continuada • Baixa participação dos cooperados no dia a dia da
• Disponibilidade de equipamentos tecnológicos cooperativa
• Atuação dos dirigentes junto à equipe interna • Sobrecarga de trabalho dos dirigentes
• Atuação dos colaboradores (comprometimento) • Dificuldades para a garantia da sustentabilidade
• Atuação em conformidade com o compliance das financeira da cooperativa
operadoras • Comunicação com o cooperados
• Transparência dos atos de gestão
• Atuação sem burocracia
• Autonomia do cooperado para definir escala /
flexibilidade
• Igualdade de oportunidades, sem discriminação 126
Exercício: Como ficou a sua Matriz SWOT?
• XXX • XXX
• XXX • XXX
• XXX • XXX
• XXX • XXX
• XXX • XXX
• XXX • XXX
127
Objetivos estratégicos
o São resultados prioritários que devem ser alcançados ou mantidos no
horizonte do Plano Estratégico
o Devem ser poucos, seletivos e pertinentes
o Orientam a estruturação e execução de projetos estratégicos
128
Objetivos estratégicos
o Objetivos estratégicos finalísticos – definem os focos estratégicos de atuação

para as áreas finalísticas, em termos de negócios, produtos e serviços,
tendo em vista a geração dos benefícios e resultados indicados na proposta de
valor
o Objetivos estratégicos de gestão – estabelecem os focos estratégicos nas

áreas básicas de suporte e apoio em termos de competências
institucionais e gestão organizacional, tendo em vista o atendimento aos
objetivos estratégicos finalísticos
129
130
Objetivos estratégicos (exemplo Sescoop)
Objetivos estratégicos finalísticos
Promover a cultura da
Ampliar o acesso das Promover a
cooperação e disseminar Promover a
cooperativas às soluções profissionalização da
a doutrina, os valores e profissionalização da
de formação e governança
princípios do gestão cooperativista
qualificação profissional cooperativista
cooperativismo
Monitorar desempenhos e Apoiar iniciativas voltadas para a

Apoiar práticas de responsabilidade
resultados com foco na saúde e segurança do trabalho e a
socioambiental
sustentabilidade das cooperativas qualidade de vida
Objetivos estratégicos de gestão
Aprimorar a gestão Desenvolver Aprimorar e Garantir Aperfeiçoar o

estratégica e continuamente as intensificar o comunicação controle, ampliar e
padronizar competências dos relacionamento com frequente e ágil com diversificar as
processos colaboradores as cooperativas os seus públicos fontes de recursos
131
Exercício:
Quais são os objetivos estratégicos e finalísticos e de gestão da
sua cooperativa?
Objetivos Estratégicos Finalísticos Objetivos Estratégicos de Gestão
132
Exercício:
Quais objetivos estratégicos e finalísticos e de gestão você
incluiria? Por que?
Objetivos Estratégicos Finalísticos Objetivos Estratégicos de Gestão
133
Modelo das cinco forças, de Michael Porter
134
Forças Competitivas
• Rivalidade entre concorrentes: qual é o grau de competição existente nesse mercado?
• Poder de barganha dos fornecedores: qual é o grau de dependência da organização em relação

aos fornecedores?
• Poder de barganha dos clientes: qual é o grau de dependência da organização em relação aos
clientes?
• Ameaça de novos concorrentes: qual é o nível de dificuldade para que novos players iniciem suas
próprias operações?
• Ameaça de novos produtos ou serviços: quais são os novos produtos ou serviços que podem ou
poderão tornar a sua solução ultrapassada?
135
Forças Competitivas – dicas
• Atualize sua Análise das 5 Forças de Porter diariamente – Sam Walton;
• Não subestime os substitutos – a importância de saber em qual mercado você atua
• Fornecedores devem ser parceiros – em busca do melhor produto
• Dificulte a chegada de novos concorrentes - Qualifica
• Não coloque todos os ovos em uma cesta só – Cacau Show
FONTE: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF
136
Forças Competitivas – na prática
• Determine o posicionamento competitivo do seu negócio: qual é o espaço que existe na

competição para que sua empresa se diferencie e prospere?
• Diferenciação pelo custo (Habib´s)?
• Diferenciação pela inovação (Natura)?
• Padronização (McDonald’s / Ibis)?
• Diferenciação pelo escopo, sendo um especialista em um assunto (Decathlon)?
FONTE: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF
137
Exercício
Rivalidade entre os concorrentes: um mercado ou segmento específico que tenha uma alta
rivalidade entre os concorrentes pode não ser atrativo para algumas empresas, pois a disputa entre
preços pode possivelmente diminuir a lucratividade.na sua cooperativa.
Quais desses eventos ocorrem na sua cooperativa?
1. Concorrentes numerosos ou relativamente equivalentes

2. Crescimento lento no setor, com fortes disputas por participação de mercado
3. Mercados estáveis ou em declínio
4. Segmentos em que os custos, fixos ou de estoque, são elevados
5. Ausência de diferenciação do produto
6. Custos reduzidos de mudança de fornecedor ou de marca
7. Barreiras de saída elevadas
138
https://forms.gle/Q8JHKWKFqa799YS87
Exercício
Poder de negociação dos fornecedores:
1. O número de fornecedores é pequeno: a cooperativa depende de poucos fornecedores

2. Os fornecedores tem poder para “impor” preços, prazos e formas de pagamento
3. Esta dependência tem impactado diretamente a “lucratividade” do negócio
https://forms.gle/5J49boJD2SvYBAbY9
139
Exercício
Poder de negociação dos clientes
1. O número de clientes é pequeno: a cooperativa depende de poucos clientes

2. Os clientes tem poder para “impor” redução de preços, ampliação de prazos e formas de
pagamento
3. Esta dependência tem impactado diretamente a “lucratividade” do negócio
4. A equipe comercial da cooperativa está preparada para defender os produtos, oferecendo
cada vez mais soluções que solucionem um problema real para o mercado.
https://forms.gle/W4sJnpQEetFQu3UeA
140
Exercício
As limitações para o ingresso de novas empresas em um segmento de mercado são chamadas

barreiras à entrada e saída. Quanto menores as barreiras de entrada e saída maiores são as
chances de novos concorrentes entrarem e saírem desse mercado. Quais desses eventos ocorrem na
sua cooperativa?
1. Já existem empresas atuantes e com crescimento 6. Restrições governamentais como

em escala patentes, licenças ou subsídios
2. Produtos diferenciados, aumentando o custo de 7. Matéria-prima escassa, no caso de
desenvolvimento e comunicação dos novos indústrias
entrantes 8. Instalações compartilhadas
3. Alto investimento inicial 9.Implicações políticas e governamentais
4. Custo de mudança percebido pelo consumidor 10. Implicações com a comunidade e
5. Dificuldade de acesso aos canais de distribuição barreiras emocionais
por regras de mercado
https://forms.gle/XS2Uq7pfyUwFY5jbA 141
Exercício
Ameaça de produtos substitutos: produto substituto é aquele que pode servir para satisfazer a
mesma necessidade do consumidor. Seu maior risco é poder passar despercebido por não concorrer
diretamente com o produto da empresa atuante, mas em um futuro próximo, pode fazer com que os
clientes reduzam ou até substituam por completo seu consumo pelo novo concorrente indireto. Quais
ocorrem na sua cooperativa?
1. Existem produtos substitutos aos que são ofertados pela cooperativa

2. Os produtos substitutos oferecidos são mais baratos que os oferecidos pela cooperativa
3. A qualidade dos produtos substitutos é superior àqueles oferecidos pela cooperativa
4. A cooperativa não tem desenvolvido novos produtos
https://forms.gle/Git83yWE5oyoCR7B7
142
Resultados
143
Exercício individual ou em grupos
A partir das análises dos ambientes, interno, externo e setorial (utilize o próximo slide):
1. Monte a Matriz SWOT da sua cooperativa
144
145
Exercício individual ou em grupos
A partir da Matriz SWOT e do cruzamento das informações sobre os ambientes interno e externo,
quais objetivos estratégicos você poderia propor para a sua cooperativa?
146
ANTECIPAÇÃO
ESTRATÉGIA
ESCOLHA AÇÃO
147
“Planos não caem do céu, nem se
materializam apenas pela graça divina”
Amyr Klink
148
Barreiras à implementação e
gestão de uma estratégia
• BARREIRA DA VISÃO
Apenas 5% dos colaboradores entendiam a essência da estratégia
• BARREIRA DA MOTIVAÇÃO
Apenas 25% dos executivos tinham incentivos associados à estratégia
• BARREIRA GERENCIAL
85% dos executivos dedicavam menos de uma hora por mês à gestão da estratégia
• BARREIRA DE RECURSOS
60% das organizações não estabeleciam vínculos entre o orçamento e a estratégia
149
Fonte: Symnetics, 1999
A transformação de uma estratégia
em ações e resultados
o Desdobrar as orientações ou intenções estratégicas em iniciativas concretas
o Transformar as iniciativas em projetos
o Priorizar os projetos segundo critérios estratégicos e definir uma sequência

temporal de implantação
o Alinhar a estrutura, o orçamento e os sistemas de recompensas à estratégia
o Medir e comunicar progressos e resultados dos projetos em execução e

evidenciar seu vínculo com a estratégia
o Monitorar e avaliar a execução sistematicamente e efetuar, em tempo hábil, os

ajustes necessários na estratégia
o Manter a alta liderança engajada na gestão da estratégia 150

Carteira de projetos
Priorização
o Hierarquização dos projetos

Intensidade de
o Balanceamento de recursos
gerenciamento
o Distribuição temporal
o Por onde começar
151
Carteira de projetos – PRC 200
152
A evolução da estratégia na
vida real
“Nem toda estratégia

pretendida será realizada.
E isso é normal!”
Estratégia não
Realizada
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre :
Bookman, 2000. 153
Importância do monitoramento
estratégico
Ambiente Interno
• Competências
essenciais e fatores
críticos associados
• Forças e Fraquezas
• Execução de projetos
Ambiente Externo Resultados
e restrições
• Parciais e finais
• Cenários de projetos,
• Ambiente de carteiras de
negócios projetos e
• Eventos não previstos Monitoramento objetivos
Estratégia
154
O desafio de inserir a gestão da
estratégia na rotina da governança da
organização
Formulação (Decisões) Implantação

da estratégia da estratégia
(Realimentação) Gestão (Ações)

(Decisões) Estratégica
Avaliação Monitoramento
(Informações)
155
Fonte: Macroplan
O papel da governança
FONTE: Sistema OCB - Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativa, pg. 17

156
Contatos
Emanuel Malta Falcão Caloête
(61) 9 8118 8814
emanuel@verticeconsultores.com.br
https://verticeconsultores.com.br/
157
Avaliação final
https://forms.gle/hRr9zaT7rpEStgMP6
158
159

A Essência Da Estratégia

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A Essência Da Estratégia

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Pós-graduação em

Gestão da Estratégia, com ênfase em

Disciplina: A essência da estratégia e o processo de

PODER CONCEDENTE / ANEEL EMPREGADOS

1. Para quem a sua cooperativa gera

ASSOCIADO CONSELHEIROS SISTEMA OCEPAR

BACEN / ANS / ANTT DIRIGENTES COMUNIDADE

Conjunto de grandes escolhas,

1. Qual é a sua avaliação a respeito?

• Adquirir e usar novas abordagens e ferramentas no planejamento e gestão

• DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA• GERENCIAMENTO DE RISCOS

• PREVISÕES EXTRAPOLATIVAS • SIMULAÇÕES COMPUTACIONAIS

o Antecipando e explorando futuros qualitativamente distintos: ajudam a

o Simulando futuros alternativos, preparam as equipes gestoras a ganhar

o A experiência de antecipação desenvolve novos reflexos e ferramentas

+ situação futura possíveis

Dominar as estatísticas, interpretar

Ao longo do curso, procurar sempre

O que é certo ou quase certo: O que muda:

“A população mundial crescerá dos

“Com o aumento da expectativa de vida e

“A população idosa apresenta uma

“Quase dois terços da população

“Crescimento do uso estratégico de

“A “cidade de 15 minutos” é uma

“Grupos comprometidos em apoiar os

“Crescimento dos locais destinados apenas

“Apesar de novas infecções e mortes

“A maioria das classes médias em todo

“No futuro possuiremos muito menos e

“Extrair, produzir, reutilizar e reciclar,

“Conjunto de negócios baseados

“No Brasil as mulheres lideraram a

“15% da população mundial tem

“A identidade da América está

“27% da população mundial são de

“Segundo a FAO – Food and Agriculture

“A lacuna entre a oferta e a demanda

“Em 2030, os sistemas elétricos

“Movimento no sentido de regenerar os

“Até 2050, o uso de recursos materiais em

“O mercado de produtos e aplicações de

“2021 será o ano em que todas as

“O crescimento exponencial da IoT (sigla

“De acordo com levantamento da ABDI

“Pesquisa da PwC mostra que o PIB

“O futuro da mobilidade será autônomo,

“Especialistas preveem que, em 2025, as

“Os criptoativos vêm se fortalecendo em

Quais seriam outras tendências que você

Como essas tendências afetam ou afetarão o

• A inflação será controlada?

• O governo conseguirá equacionar a questão orçamentária?

• Por quanto tempo os efeitos da pandemia ainda afetará a atividade econômica?

• E a questão hídrica? Quais os efeitos sobre a nossa matriz energética e a

• Haverá repercussões mais concretas sobre a nossa economia em virtude das

• Quais os efeitos de uma vitória da oposição em 2022? E se houver a manutenção

• Haverá reforma administrativa e tributária? Quais seriam os efeitos de cada uma

• Como as fintechs afetarão as cooperativas de crédito? E como as novas

• Avançaremos no tema sucessão?

Quais seriam outras incertezas que você

Como essas incertezas afetam ou afetarão o

E considerando tudo o que foi tratado hoje,

o Imediatismo: as prioridades reais são fortemente pautadas pelas pressões