Gestao Da Performance Organizacional

Programa de Especialização em Gestão de Negócios
GESTÃO DA PERFORMANCE
ORGANIZACIONAL
Prof. Roger Maia|2016

DISCIPLINA: Gestão da Performance Organizacional
CARGA HORÁRIA: 18 horas/aula
Objetivo Geral
• Capacitar os participantes a elaborarem um sistema de Gestão da Performance
Organizacional.
Objetivos Específicos Conteúdo
1. Explicar a evolução das ferramentas • Histórico das ferramentas de gestão do
de gestão do desempenho e seu desempenho mais utilizadas
contexto • Diferenças conceituais
2. Converter a estratégia em termos
• Definição do Modelo de Gestão da
operacionais
Performance
3. Integrar os componentes da
• Princípios da organização orientada
estratégia
para a estratégia
4. Transformar a estratégia em tarefa
• Passos do desenvolvimento do Modelo
de todos
de Gestão da Performance
5. Verificar a aprendizagem
• Construção do Mapa Estratégico e do
Painel de Bordo
• Desdobramento para as equipes e
pessoas
• Todos os temas citados acima
Avaliação
 Atividade Prévia: 12 pontos
 Atividades em sala: 20 pontos
 Avaliação Final: 65 pontos
 Auto‐avaliação: 03 pontos

Programa de Especialização em Gestão de Negócios | i |

PROFESSOR
Roger Maia de Carvalho
Professor Convidado da Fundação Dom Cabral

TITULAÇÃO
• Mestre em Administração, pela UNIPEL, em 2008.
• MBS Executive (Master in Business Strategies), pela King´s College University of London,
em 2002.
• MBA em Gestão Estratégica e Marketing, pela UFMG, em 2003.
• Especialista em Gestão Educacional, pela Unifenas, em 2010.
• Especialista em Gestão Estratégica e Planejamento Militar, pela Escola Superior de
Guerra, em 2004.
• Graduado em Administração de Empresas, pela PUC Minas, em 2000.

FORMAÇÃO COMPLEMENTAR
• Cursos de aperfeiçoamento em Negociação e Vendas, realizados pela Catho, Consulting
House, Ciclo de Vendas e Dale Carnegie Trainning.
• Curso de Neurolinguística, em São Paulo, em 1996.
• Curso para Avaliação Acadêmica do MEC/CAPES, em 2008.
• Curso de Strategic Selling, pela K2 Achievement, em 2006.
• Curso de Comércio e Indústria; Certificado (com mérito) pela London Chambers
Commerce and Industry – LCCI –, em Londres, em 1999.
• Business English Course, Certificado por Anglo World, Bournemouth, Inglaterra, 1999.
• FCE ‐ Cambridge, na Inglaterra, em 1999.
• Curso de Cultura Econômica Espanhola, Certificado por Enforex, Madri, Espanha, em
2000.

ATUAÇÃO PROFISSIONAL
• Professor convidado da Fundação Dom Cabral – FDC.
• Diretor de Campi da UNIFENAS/BH, desde agosto de 2004.
• Foi coordenador de pós‐graduação do PITÁGORAS (Kroton Educacional S.A.), de 2007‐2008.
• Foi gestor dos programas corporativos (comercial‐acadêmico), do IBMEC‐MG, de 2004‐2007.
• Experiência como docente na graduação: Unifenas‐BH e IBMEC BH, ministrando:
Marketing Estratégico, Empreendedorismo, Mercado de Capitais e Gestão de Marketing.

Programa de Especialização em Gestão de Negócios | ii |

• Experiência como docente na pós‐graduação: IBMEC BH, Pitágoras, PUC Minas e SENAC,
ministrando: Empreendedorismo, Gestão de Marketing, Estratégia Corporativa, Gestão
Estratégica de RH, Gestão do Conhecimento, Geomarketing, Gestão Estratégica, Gestão
Financeira e Gestão Estratégica de Pessoas. Na UEMG, foi Coordenador de MBA e
docente em Gestão de Marketing, Gestão de Pessoas, Empreendedorismo e Estratégia
Empresarial. Na Universidad de Chile, atuou como professor convidado para MBA no
curso de Ingeniería Industrial.
• Atuou no IBMEC‐BH e Chess CBS em Programas in company.
• É consultor para desenvolvimento de pós‐graduação da FCCP/UEMG.
• É consultor executivo da Chess CBS Ltda.
• Atuou como gestor nas seguintes empresas: Ouro Minas Palace Hotel, Construtora Tenda
S.A., Unibanco S.A., Banco Mais Bandeirantes S.A. e Jornal Shopping Express LTDA., 1994‐
2003.

PUBLICAÇÕES
• Produção científica: elaboração e desenvolvimento da especialização em Administração
Estratégica, na UEMG/FCCP. Para a Faculdade Pitágoras, desenvolveu: MBA em Gestão
Estratégica; MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria; MBA em Gestão de Marketing;
MBA a distância (EAD). Para a Unifenas e Ibmec desenvolveu: MBA em Gestão
Educacional. Para a Unifenas: elaboração e desenvolvimento do MBA em Gestão de IES.
• Produziu os seguintes artigos: Investir em diplomas ou conhecimento?; Como anda sua
empregabilidade?; Estamos prontos para a educação?

INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
• É Membro da Comissão de Verificação da Qualidade Acadêmica do CEE‐MG.
• É Membro do Conselho Universitário da Unifenas.

Programa de Especialização em Gestão de Negócios | iii |

BIBLIOGRAFIA

Básica
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: UFMG, 1996.

Complementar
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
OLVE, Nils‐Göran, ROY, Jan, WETTER, Magnus. Condutores da Performance: um guia
prático para o uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001.
BECKER, Brian E. HUSELID, Mark A. ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com
Balanced Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
FPNQ, Planejamento do Sistema de Medição de Desempenho. São Paulo, 2002.
ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw‐hill do Brasil, 1977.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. . Boston, Jan‐Feb, 1992.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review. . Boston, Jan‐Feb, 1996.
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard
Business Review. . Boston, Sep‐Oct, 1993.
PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review. . Boston, Nov‐Dec, 1996.

Programa de Especialização em Gestão de Negócios | iv |
Gestão da Performance - BSC
15 h/a
 Objetivos e Conteúdo
OBJETIVOS CONTEÚDO
Entender as associações e os impactos entre o  A Estratégia nas organizações: paradigmas e
Planejamento Estratégico e o BSC. dicotomia entre planejamento e execução
 A Estratégia e suas perspectivas
Entender os conceitos fundamentais do BSC.  Introdução ao BSC, aplicabilidade e pilares de
desempenho organizacional
Compreender a interação entre o processo da
estratégia e a estratégia e o BSC e o mapa estratégico.  Alinhamento Estratégico
Entender os conceitos fundamentais do BPM.  Introdução à Gestão da Performance, métricas
trabalhadas, gestão baseada em desempenho
Projetar os sistemas de medição e prover um paralelo
entre o BPM e o PDCA.  Gestão por Resultados
Desenvolver um BSC de uma empresa real e seu Mapa  A relação da estratégia com o resultado, Mapa

Estratégico, com objetivos, indicadores, pesos e metas. estratégico
 Planejamento e controle estratégicos: da
concepção aos resultados

Material de responsabilidade do professor

15 h/a
 Estratégias de ensino: Leitura prévia de texto, aulas expositivas,

debates, fóruns, apresentações e atividades acadêmicas.
 Sistema de avaliação:
 Atividade Prévia (12 pontos)
 Atividades em sala de aula (20 pontos)
 Verificação de Aprendizagem – VA (65 pontos)
 Autoavaliação (3 pontos)


Material de responsabilidade do professor |1|
15 h/a
Referências:
 Básica:
 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: o que todo membro da alta
administração precisa saber para entrar no terceiro milênio. Nova Lima: INDG, 2004. 300 p.
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos ‐ Balanced Scorecard:
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
471 p.
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 11.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411 p.
 Complementar:
 BALZANI, Haylla Souza. Balanced ScoreCard – BSC: uma ferramenta de gestão. Artigo.
 PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos. São
Paulo: M.Books, 2011. 376 p.
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento – utilizando o BSC para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
Roger Maia de Carvalho, M.Sc.
 Professor da FDC.
 Mestre (M.Sc) em Estratégia, pela London University.
 Mestre (MPA) em Administração, pela Unipel.
 MBA em Gestão Estratégica e Marketing (UFMG).
 Especialista em Educação Superior (Unifenas).
 Especialista em Estratégias e Gestão de Empresas Familiares.
 Administrador (PUC Minas) e Economista (PUC‐Madrid).
 CEO da HRM Group.
 Membro do CEE/CES/MEC.
 Consultor de Empresas Públicas e Privadas.
 Experiência profissional de mais de 20 anos, passando por diversas empresas
líderes de mercado.

Gestão da Performance
BSC – Balanced Scorecard
Parte I – Conceituação
O Controle da Estratégia
 Os objetivos estratégicos organizacionais fundamentam o

planejamento, a organização, a motivação e o controle. Na
falta deles, as organizações podem seguir quaisquer direções.
 A estratégia, para ser efetiva, não se caracteriza como um
processo isolado, mas em contínua evolução. A
implementação de uma estratégia requer alinhamento
corporativo, como processo contínuo e participativo.
 O que não é medido não pode ser gerenciado!


Estratégia Empresarial
 Foco para longo prazo.

 Contempla ambientes interno e externo.
 Importante para a perenidade da empresa.
 Ambiente externo mutante.
 Controle do ambiente interno.
 Missão, visão, objetivos empresariais.
 Dicotomia entre planejamento e ação.

Conceituação
 Segundo Herrero (2005), “a gestão estratégica da empresa

significa compreender que os acontecimentos do ambiente
interno da empresa podem ter a mesma importância dos
eventos externos para o sucesso da estratégia”.
 Conceituação:
 É uma ferramenta de apoio à formulação e implementação
da estratégia.


O Balanced Scorecard
 Conceituação:
 É uma ferramenta de apoio à formulação e implementação
da estratégia.
 É um Sistema Balanceado de Mensurações de
Desempenho baseado em Estratégia.
 É uma ferramenta de controle de execução da estratégia.
 É uma metodologia de sistema de indicadores para
melhorar o desempenho.
 Ferramenta recente, visão sistêmica organizacional.
 Robert Kaplan e David Norton. Harvard University.
 BSC = forma equilibrada de gestão empresarial.
Uma das interpretações do BSC é que ele fornece um “painel de

controle” da organização, e, desta forma, podemos avaliar e
tomar as devidas decisões, especialmente no que foi planejado e
como está sendo executado.


Alguns sistemas de ERP que possuem BSC:

 Stratec
 ScoreMax
 i‐ERP

Da Estratégia ao BSC
 Estratégia outside
▫ Christensen, Porter, Prahalad (visão externa).
 Estratégia inside
▫ Taylor, Ansoff, Mintzberg (visão interna).
 Dicotomia estratégica
▫ Planejamento x Ação (execução);
▫ Kaplan, Norton (BSC).


A Relação da Estratégia com o Resultado
Missão – Por que existimos?
Visão – O que queremos ser?
Estratégia – Nosso plano de jogo ou plano de voo
Mapa Estratégico – Traduz a estratégia
Balanced Scorecard – Mensuração e foco
Metas e ações
Resultados estratégicos
Processos Colaboradores
Acionistas Clientes
eficientes e motivados e
satisfeitos encantados
eficazes preparados
Fonte: Kaplan (2004)
Planejamento nas Organizações


Atividade Inicial
Definir a empresa sobre a qual o Grupo vai desenvolver a

disciplina.
A. O que é o nosso negócio? (visão interna)
B. Como queremos que a nossa marca seja conhecida/percebida?
(visão externa)
C. Qual a estratégia para atingir nosso objetivo macro? (posicionamento)
D. Como os recursos (capital, tempo, qualidade, pessoas, tecnologia) podem
afetar o desempenho de nossa empresa?
(análise macro, vantagens competitivas)

O BSC – Balanced Scorecard
Parte I – Alinhamento

O Controle da Estratégia
 O controle operacional diário é considerado como impactante

no resultado do desenvolvimento do amanhã, o que
caracteriza três dimensões de tempo consideradas no
Balanced Scorecard: passado, presente e futuro.
 As organizações focam suas estratégias com base no
conhecimento e utilizam o BSC para operacionalizá‐las, uma
vez que a grande probabilidade de fracasso ou sucesso
empresarial é a capacidade de execução da estratégia
(KAPLAN; NORTON, 2000).
 Uma organização que utiliza o BSC como ferramenta de
gestão estratégica possibilita ao gestor saber qual o impacto
de sua decisão sobre a unidade de negócio e toda a estratégia
organizacional.
Introdução ao BSC
BSC (Balanced Scorecard) pode ser traduzido como "Indicadores

Balanceados de Desempenho".
A escolha dos indicadores de uma organização não se restringe

unicamente ao escopo econômico‐financeiro: as organizações
também se utilizam de indicadores focados em ativos como
desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos
processos internos e recursos humanos, inovação e tecnologia.


Introdução ao BSC
A abordagem do BSC prescreve claramente o que as

companhias precisam medir para equilibrar a perspectiva
financeira em um sistema integrado de gestão e implementação
da estratégia da empresa e de seu propósito.
Nas palavras de seu criador, Robert Kaplan, BSC significa traduzir

a missão e a estratégia das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica.

 Equilibra os resultados (performance) das áreas internas e

externas da empresa.
 Capacita a empresa para organizar sua visão e estratégia e
traduzi‐las para atividades mensuráveis.
 Possui quatro pilares básicos:
▫ Finanças
▫ Clientes
▫ Processo Internos
▫ Aprendizagem e Crescimento


Material de responsabilidade do professor | 10 |
 Financeira: Essa perspectiva permite avaliar resultados e dizer

o quanto a empresa precisa crescer para satisfazer seus
acionistas.
 Cliente: Direção da empresa deve ser sempre para
satisfazer/atender às necessidades do cliente.
 Processos Internos: Processos‐chave do negócio. A melhoria
nesse item é indicador fundamental do sucesso financeiro no
futuro.
 Aprendizagem e Crescimento: pessoas e infraestrutura de RH
são vitais para o sucesso. Investimentos nessa vertente são
fator crítico.

O BSC e o Alinhamento Organizacional
 Avaliação de Desempenho da Organização

 Implementação efetiva da estratégia
 Desenvolvimento da comunicação
 Minimização da dicotomia entre planejamento e execução
 Alinhamento organizacional
 Foco estratégico
 Feedback (controle) para converter a estratégia em processo
contínuo
 O BSC como painel de bordo (controles)


O BSC Tradicional
O BSC.Gov
Os Pilares do BSC, Segundo Kaplan e Norton
 Financeiro
 Clientes
 Processos Internos
 Aprendizado e Conhecimento
 Sustentabilidade (?), Fornecedores (?), Sociedade (?)


Os Pilares do BSC.Gov
Financeiro Orçamentário
Relações Governamentais
Clientes Cidadão/Sociedade
Adm. Pública
Processos Internos Processos Internos
Aprendizagem e Aprendizagem e
Crescimento Crescimento
A Lógica do BSC
1. Clientes
2. Processos Internos
3. Aprendizado e Conhecimento
4. Financeiro


Posicionamento Estratégico
Fornecedor Organização Consumidor

Insumos Produtos
(MP, $, RH) (bens e serviços)
Sociedade Governo Sociedade

Insumos Produtos
(MP, $, RH) (bens e serviços)

O BSC e Suas Interações


O BSC e Suas Interações

Interação Entre Estratégia e a Ferramenta BSC
Estratégia
(Mapa Estratégico)
BSC
Ferramenta de Controle da Estratégia,
Através dos processos
Operacional F(x) Tempo
Rotina
Painel de controle


5‐ Mobilizar a Mudança por meio 1‐ Traduzir a Estratégia
da Liderança em Termos Operacionais
 Mobilização  Mapas Estratégicos
 Processo de Governança claro  Balanced Scorecards
e objetivo
 Gestão Pública clara e definida
4‐ Converter a Estratégia
em processo contínuo 2‐ Alinhar a Organização à
 Conectar Orçamento e
Estratégias Estratégia
 Sistemas de Informações  Papel da Instituição
alimentados e confiáveis  Sinergias entre Governos
 Aprendizado Estratégico  Sinergias entre Gestão Pública
3‐ Transformar a Estratégia
em tarefa de todos
 Consciência Estratégica
 Scorecards pessoais
 Isonomia
O Mapa Estratégico

Os Componentes do BSC
1. Mapa estratégico
2. Objetivo estratégico
3. Indicador
4. Meta
5. Plano de ação

1. Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas dimensões (perspectivas).
2. Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização (objetivos).


3. Indicadores
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
 Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar.
 Fácil de obter mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática.
 Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização,
medindo e controlando os resultados alcançados.
 Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão(ões).
 Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números
absolutos (nº), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, processos, clientes atendidos, despachos executados etc.
 Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
4. Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhorias necessárias.
5. Plano de ação
Programas de ação‐chave necessários para se alcançar os
objetivos.


O Mapa Estratégico
Kaplan e Norton informam que para a execução do BSC é

necessário construir um “mapa estratégico”, estabelecendo um
projeto lógico de sistema de gestão genérico, através do qual são
definidas e implementadas variáveis de controle, metas e
interpretações para que a organização apresente desempenho
positivo e crescimento contínuos.

O Mapa Estratégico
Esse controle deve refletir o equilíbrio entre objetivos de curto e

longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o

sistema de aferição e gestão estratégica por meio do qual o
desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada
sob as perspectivas do BSC.


O Mapa Estratégico
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva do Cliente

Ex.: Mapa Estratégico do TJMG
Metas
Indicador
Linha de Base 2011 2012 2013 2014 2015
Obter 70% de aprovação na pesquisa até 2015
Índice de Confiança no Poder Judiciário
ND ND ND 60% 65% 70%
Obter 70% de aprovação na pesquisa até 2015
Índice de Satisfação do Cliente
ND ND ND 60% 65% 70%
Reduzir para 59% até 2015 na Justiça Comum.
Taxa de Congestionamento Reduzir para 35% nos Juizados Especiais
(conhecimento)
JC ‐ 65% JC ‐ 64% JC ‐ 63% JC ‐ 62% JC ‐ 61% JC ‐ 59%
JESP ‐ 40% JESP ‐ 39% JESP ‐ 38% JESP ‐ 37% JESP ‐ 36% JESP ‐ 35%
Lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após a sessão de
Índice de agilidade na publicação de julgamento.
acórdãos
100% 100% 100% 100% 100% 100%


Mapa Estratégico do MPRS

Ex.: Mapa Estratégico da Sanepar


Ex.: Mapa Estratégico da Gerdau

Mapa Estratégico
Perspectiva dos clientes:

Avalia o desempenho da instituição na concepção do cliente.
Importância na identificação dos clientes.
Indicadores:
 Participações de mercado
 Aquisição de clientes
 Retenção de clientes
 Lucratividade dos clientes
 Nível de satisfação dos clientes

Mapa Estratégico
Perspectiva dos clientes:
 Atributos dos Produtos
 Relacionamento
 Imagem
ATRIBUTOS
RELACIONAMENTO IMAGEM
PRODUTOS

Mapa Estratégico
Aborda os processos críticos que geram valor.
A qualidade dos processos e a tomada de decisões estão diretamente

relacionadas com as causas de insatisfação ou melhorias das necessidades
dos clientes.
Indicadores:
 Tempo e qualidade dos processos internos
 Excelência de processos críticos
 Comunicação com a sociedade
 Pesquisas de satisfação com os colaboradores
 Taxa de rejeição
 Tempo para conclusão de determinado processo etc. Programa de Especialização em Gestão de Negócios

Mapa Estratégico
Perspectiva (pilar) de Processos (internos)

 Gestão Operacional
 Gestão de Clientes
 Inovação
 Regulatórios e Sociais
INOVAÇÃO
GESTÃO REGULATÓRIOS E
GESTÃO DE CLIENTES
OPERACIONAL SOCIAIS

Mapa Estratégico
Perspectiva Aprendizado / Crescimento
Desenvolve a capacidade de melhorar, inovar, aprender e crescer.
Destaca a gestão dos recursos humanos, com o intuito de capacitar e motivar

para que sejam atingidos os objetivos propostos.
Base para desenvolvimento de objetivos das demais perspectivas.
Indicadores:
 Nível de satisfação de funcionários
 Rotatividade de funcionários
 Lucratividade por funcionário
 Capacitação e treinamento de funcionários
 Participação de funcionários

Mapa Estratégico
Perspectiva (pilar) do aprendizado/crescimento

 Capital Humano
 Capital da Informação
 Capital Organizacional
CAPITAL DA CAPITAL
CAPITAL HUMANO
INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Mapa Estratégico
Os objetivos financeiros giram em torno do resultado final da
estratégia, satisfação dos acionistas, crescimento ou custos.
Indicadores:
 Faturamento
 Retorno sobre operações de investimento
 Valor econômico agregado
 Aumento de receitas
 Redução de custos


Mapa Estratégico
Perspectiva (pilar) financeira
 Produtividade
 Crescimento
 Valor para acionista
VALOR PARA
PRODUTIVIDADE CRESCIMENTO
ACIONISTA

Visão e Estratégia pelo BSC
Visão Mercadológica Processos Internos
Para alcançar nossa visão, como Para aumentar a qualidade dos
devemos ser vistos por nossos serviços e reduzir os custos,
clientes? como devemos promover a
melhoria das comunicações e de
nossos processos internos?
Aprendizado e Crescimento Visão Financeira
Para adquirir a capacidade de Para cumprirmos nossa missão,
mudar e inovar, como devemos como devemos realizar nossos
cuidar de nossos colaboradores? custos e investimentos e sermos
vistos pelos órgãos de controle?


Mapa Estratégico
Produtividade Valor para Acionista Crescimento
Perspectiva do Cliente
Atributos Produtos Relacionamento Imagem
Gestão Gestão Regulatórios
Operacional Inovação e Sociais
de Clientes
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional

O BSC na Prática
FINANCEIRO Efeito: Geração de Lucro contínuo e seguro.

valor ao acionista
Superar Prometer X e entregar X + Y.
CLIENTES Expectativas SEMPRE!
Ter processos cada vez MELHORES,
PROCESSOS Melhoria mais RÁPIDOS e mais BARATOS.
CAUSAS Contínua SEMPRE!
Ter cada membro da Equipe preparado,
Pensamento com iniciativa e autonomia para decidir
PESSOAS e agir com precisão, de acordo com os
Estratégico
valores da empresa. SEMPRE!


A ESTRATÉGIA E SUAS PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
“Como
devemos nos Objetivos Indicadores Metas Ações
apresentar aos
nossos
acionistas para
termos êxito
financeiro?”
PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA INTERNA
“Para satisfazer nossos Objetivos
“Para alcançar
a nossa visão,
Objetivos Indicadores Metas Ações VISÃO E acionistas e clientes,
Indicadores Metas Ações
em que processos da
como devemos
nos apresentar
ESTRATÉGIA cadeia de valor
aos nossos devemos nos
clientes?” destacar?”
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
"Para atingir
nossas metas,
Objetivos Indicadores Metas Ações
como nossa
organização
deve aprender
e inovar?”

(Gestão baseada em Performance)

Fator crítico
de sucesso
Proposta de
valor
Relação de
Causa‐Efeito
implícita Disciplina
de valor




Relação de Causa-efeito
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Aumentar EBIT ($) em 6,8%
CAUSA
Análise: há margem positiva?
Aumentar market share
EFEITO
Aumento de despesas
Aumento de despesa comercial Investir em Marketing
Aumento custo em P&D Desenvolver novos produtos
Aumento nº funcionários suporte Aumentar nº contratos
Nova forma de tratar o cliente
EFEITO
Comprometimento da área de produção Aprendizado e Conhecimento
O Mapa Estratégico, Seus Indicadores e Peso do BSC
Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento
Crescimento e mix de % de vendas gerados por Satisfação, retenção e

receitas Participação de mercado novos produtos produtividade de funcionários
Novos Produtos, serviços, Lançamento de novos Reciclagem da força de
clientes e mercado Número de clientes produtos x concorrência trabalho
Novas relações de vendas e Inovações no processo de
estratégia de preços Clientes por empregado gestão Turn‐over
Relação custo/melhoria de Tempo de desenvolvimento
produtividade Captação de clientes de novos produtos Motivação
Produtividade x funcionário Retenção de clientes Entrega eficiente de produtos Empowerment e alinhamento
Redução de custos e Sugestões apresentadas e
despesas operacionais Clientes perdidos Serviços pós‐vendas implementadas
Medidas do desempenho de
Ciclo e giro de caixa Satisfação, lealdade Operações internas equipe
Melhoria da utilização dos Quantidade de Medidas de alinhamento
ativos Imagem da marca retrabalhos/erros individual e organizacional
Medidas da administração
de riscos Lucro por cliente Gerenciamento da marca
Lucro e valor agregado por Lucro por Qualidade de produção /
empregado segmento/produto Refugo

Atividade III
 Definir os objetivos de cada área (pilar).
 Definir indicadores para cada área.
 Definir peso para cada área.
 Definir metas para cada área.
 Definir ações para cada área.



Atividade III - Exemplos


(BPM - Business Performance Management)
BPM – Business Performance Management (Gestão Baseada em

Desempenho).
1. Estratégia x Resultado = feedback (sistema aberto)
Contempla ambientes interno e externo, de forma a equilibrar resultados e
adequar a organização à estratégia.
2. Gestão Baseada em Valor (em quatro dimensões).

São quatro as dimensões contempladas por Norton. Entretanto, cada
empresa pode “customizar” seu BSC de acordo com suas premissas e
objetivos.


BPM – Business Performance Management
Gestão baseada em valor
Para facilitar o gerenciamento dos processos da estratégia (ou

melhorar sua implantação), Kaplan e Norton desenvolveram o BSC.
Como toda estratégia diz respeito à organização como um todo, o

BSC prevê a análise de, pelo menos, quatro dimensões de valor,
de forma a manter uma gestão sistêmica e conseguir os
objetivos estratégicos.

O BPM oferece a avaliação de desempenho real do negócio de

modo que os usuários possam melhor compreender onde e
quando seu negócio está em risco, assim como quando evitar
situações potenciais de risco.
A necessidade dos negócios por uma estrutura como o BPM vem

da limitação fundamental do "gerenciamento por números”.
O gerenciamento exclusivamente por números pode levar a

ignorar as verdadeiras causas da performance do negócio.



Business Performance Management
Alguns exemplos de Indicadores de Desempenho


BPM e BSC – Gestão da Performance
 O BPM é o modelo de gestão organizacional evoluído do

modelo proposto por Drucker de gestão por resultado
(desempenho).
 O BSC é a ferramenta que permite medir os resultados a
partir de um planejamento estratégico e detalhamento de sua
operação.

O BSC na Prática


Visão Geral de Estratégia

Unidades Vendidas no Mês


Comparativo de Custos Unitários

Margem Bruta dos Produtos (Last Tri)


Satisfação dos Clientes

Total de Colaboradores


Margem Ebitda

Desempenho dos Colaboradores


Visão Geral – Finanças

BSC – Balanced Scorecard


O BSC na Prática

O BSC na Prática
Itens Peso 1 2 3 4 5 Pontuação
Existe Estratégia na Empresa?
A Estratégia está alinhada com os objetivos financeiros?
A Estratégia está alinhada com o que demanda o mercado?
Os processos internos são compatíveis com a Estratégia?
A Estratégia está alinhada com a política de RH?
Existe um responsável pelo BSC em cada setor?
Existem reuniões de acompanhamento do BSC?
Existe uma política de melhoria de processos internos?
Existe uma política de melhoria de recursos humanos?
Existe um setor para avaliar o retorno do mercado?
A empresa está posicionada em relação ao mercado de forma desejada?


Estratégia x Resultado
 Execução da estratégia apoiada por um sistema métrico.
 Mapa estratégico.
 A estratégia e suas perspectivas.
 BSC para promover as métricas seguindo a estratégia.

Business Performance Management
PROJETANDO O SISTEMA DE MEDIÇÃO
1. Unidades de Negócios (UEN´s)
2. Objetivo (resultado desejado)
3. Indicador de Desempenho
4. Meta (para este indicador)
5. Responsável pela medição
6. Fórmulas ou parâmetros
7. Metodologia de dados
8. Frequência de coleta dos dados
9. Frequência de apuração
10. Quem, onde e quando analisar


Os KPIs
BPM x KPI
KPI é a sigla para o termo em inglês Key Performance Indicator,

que significa “Indicador ‐ Chave de Desempenho”.
Esse indicador é utilizado para medir o desempenho dos

processos de uma empresa e, com essas informações, colaborar
para que alcance seus objetivos.


BPM – Gestão da Performance – KPIS
FINANÇAS CLIENTES
 ROS
 Taxa de retenção
 EBIT
 Taxa de conversão
 Giro Ativos
 IPP
 Alavancagem
 Market Share
 ROE, EVA, WACC
 Preço
 Receitas
 Marca
 Despesas
 Suporte Cliente
 etc.
 etc.

BPM – Gestão da Performance – KPIS
PROCESSOS APRENDIZADO
 Índice Confiabilidade  Clima interno
 Índice de refugo  Competências
 Índice de manutenção  Inovação
 Inovação  Nível de Confiança
 P&D  Política RH, T&D
 Produção  Ferramentas
 Alocação de tempo x F(x)  etc.
 Estoque
 etc.


Natureza dos Indicadores
Indicadores Condutores ‐ Lead Indicadores Finais ‐ Lag

Propósito: Propósito:
 Indicador intermedia processos,  Foco nos resultados do desempenho ao
atividades e comportamentos. final de um período ou atividade.
Exemplos: Exemplos:
 “Horas de visitas com clientes”.  “Receita líquida total”.
 “Investimento em P&D”.  “Receita de novos produtos”.
 “Tempo gasto com manutenção  “Produtividade do equipamento”.
preventiva”. Pontos Fortes:
Pontos Fortes:  Geralmente objetivos e facilmente
 Voltados para prognósticos por natureza. capturados.
 Permite que as organizações ajustem os Questões:
comportamentos ao desempenho.  Indicadores por resultado refletem
Questões: sucessos do passado, e não atividades e
 Baseado em hipótese de “causa e decisões atuais.
efeito”.

Estrutura Básica da Gestão da Performance
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Situação Atual
(cenário inicial)
Indicadores Indicadores Finais
Condutores (LEADS) (LAGS)


Gestão Baseada em Valor Estratégico
Mapa Estratégico, BSC e Valor

Valor a longo prazo para os acionistas
Perspectiva
Financeira Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento
Aumentar a Expandir as

Melhorar a Aumentar o valor
utilização dos oportunidades de
estrutura de custos para os clientes
recursos negócios
Proposição de valor ao cliente
Funcio‐
Perspectiva Preço Qualidade
Disponibi‐
lidade
Seleção
nalidade
Serviços Parcerias Marca
do Cliente
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem
Processos de Processos de Processos Processos

Gestão Operacional Gestão de Clientes de Inovação Regulatórios e Sociais
Processos que Processos que Processos que criam Processos que melhoram
Perspectiva
produzem e fornecem aumentam o valor novos produtos e as comunidades e o meio
Interna produtos e serviços para os clientes serviços ambiente
 Abastecimento  Identificação de

 Seleção  Meio ambiente
 Produção oportunidades
 Conquista  Segurança e Saúde
 Distribuição  Portfólio de P&D

 Retenção  Projeto/Desenvolvimento
Emprego
 Gerenciamento de 
 Crescimento  Lançamento
Comunidade
Risco

MAPA ESTRATÉGICO
(Painel de Bordo)
FINANCEIRA
Cronograma
de Reuniões
de Avaliação
Objetivos Acompanhamento
CLIENTES e metas dos resultados
Projetos/ Acompanhamento Relatório de Reuniões de

Planos dos projetos e desempenho Avaliação
de ação Planos de ação
PROCESSOS
INTERNOS Acompanhamento  ANÁLISE DOS TEMAS
Orçamento da execução RELEVANTES
do orçamento
▫ Resultados
▫ Ações
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO ▫ Orçamento
DECISÕES

Mapa estratégico Balanced Scorecard Plano de ação

Processo: Gestão operacional
Objetivos
Tema: Reabastecimento no solo Perspectiva financeira Indicadores Iniciativa Investimentos
+ receita Rentabilidade Valor do mercado 30% crescimento anual
Aumento de receita Receita por assento 20% crescimento anual
Lucro ‐ aviões Menos aviões Custo Leasing do avião 5% redução anual
Atrair e reter Atrair e reter mais clientes Nº clientes habituais 70% Implementarsistema $XXX

Número de clientes Aumentar 12% ao ano
clientes Pontualidade dos vôos Posição no ranking de
de CRM
Preços mais baixos pontualidade da A.F.A. EUA Gestão de qualidad $XXX
pontualidade Preços baixos Avaliação dos clientes Progama fidelização
dos clientes $XXX
Tempo de permanência no 30 minutos
Reabastecimento Reabastecimento rápido no solo
Otimização do ciclo em solo $XXX
rapido no solo solo 90%

Partidas pontuais
´
Ano 1‐70%
Cargo estratégico Desenvolver as habilidades Prontidão dos cargos Treinamento da $XXX
Ano 3‐90%
Despachante operacional necessárias estratégicos Ano 5‐100% tripulação de solo
Disponibilidade de 100% Lançamento de $XXX
Sistemas estratégicos sistemas de informação programação da tripulação
Desenvolver sistemas de apoio $XXX
Prog. da tripulação Conscientização Programa de comunicação
100% Plano de aquisição de ações
estratégica
Tripulação de solo alinhada % de tripulantes de solo pelos empregados $XXX
Alinhamento da com a estratégia 100% Plano $XXX
tripulação de solo que são acionistas
Investimento total $XXX
Fonte: Kaplan (2004) Programa de Especialização em Gestão de Negócios


A Estratégia e suas Perspectivas
Valor a longo prazo para os acionistas
Perspectiva
financeira Produtividade Crescimento
Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Perspectiva do
Desenvolvimento interno de produtos
cliente
Desenvolver a comunidade
Gestão de relacionamentos
Manufatura flexível
Parcerias tecnológicas
Just in time
Gestão de clientes
Regulatório social
Inovação
operacional
Gestão
Perspectiva
interna
Capital Humano
Perspectiva de
aprendizado e Capital da Informação
crescimento
Capital Organizacional
Fonte: Kaplan (2004) Programa de Especialização em Gestão de Negócios
Como Criar um Mapa Estratégico
 Definir primeiro quais as perspectivas de acordo com a natureza do

negócio.
 Desenvolver o mapa de cima para baixo, nunca ao contrário.
 Criar as relações de causa‐efeito conforme se vão identificando os
objetivos.
 Nunca escrever objetivos “soltos” para mais tarde tentar “encaixá‐
los”.
 Não abusar das relações causa‐efeito, inserir somente aquelas
consideradas estratégicas.
 Não confundir objetivos com ações.
 Não confundir objetivos com indicadores ou metas.

Atividade Final
Desenvolver o Mapa Estratégico, seus indicadores e peso do BSC.
 Quais os objetivos de cada área (1 ou 2)?
 Quais os indicadores de cada área (1 a 3)?
 Qual o peso de cada indicador? Fundamente.
 Quais os indicadores de cada pilar? Fundamente.
 Quais as metas? Justifique.
 Quais as ações para se alcançar as metas? Justifique.
 Desenvolva o Mapa Estratégico da empresa eleita.

Limitações do BSC
 Pode gerar excesso de burocracia, se mal trabalhado

internamente.
 Ao dar enfoque no resultado e performance por colaborador,
pode gerar indicadores falsos ou direcionados.
 Tende a voltar à análise purista financeira, esquecendo a
riqueza do BSC, que é se integrar a áreas para uma gestão
sistêmica.


Algumas Conclusões Sobre o Balanced Scorecard:
 Ferramenta de gestão moderna que contempla uma visão integrada entre

os ambientes externo e interno e as diversas dimensões de desempenho
organizacional.
 Evolui de alguns modelos (PCDA, por exemplo), exatamente por extrapolar
esta visão ‐ mais abrangente.
 A gestão por resultados ganhou campo nas empresas a partir dos anos 60,
com as observações de Peter Drucker, e hoje é bastante presente em
diversas organizações (PLR é uma realidade hoje).
 O modelo desdobra o pensamento estratégico em planejamento tático e
operações, facilitando o alinhamento empresarial.
 Como o BSC é um Sistema métrico, de medição e acompanhamento dos
resultados, a comunicação interna também melhora bastante.

BPM – Business Performance Mng
OBRIGADO !
Prof. Roger Maia de Carvalho


Mapa Estratégico
Perspectiva: ______________

A Estratégia e Suas Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCEIRA
“Como
devemos nos Objetivos Indicadores Metas Ações
apresentar aos
nossos
acionistas para
termos êxito
financeiro?”
PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA INTERNA
“Para satisfazer nossos Objetivos
“Para alcançar
a nossa visão,
Objetivos Indicadores Metas Ações VISÃO E acionistas e clientes,
Indicadores Metas Ações
em que processos da
como devemos
nos apresentar
ESTRATÉGIA cadeia de valor
aos nossos devemos nos
clientes?” destacar?”
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organização
deve aprender
e inovar?”



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Fornecedor Organização Consumidor

Sociedade Governo Sociedade

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Interação Entre Estratégia e a Ferramenta BSC

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