e-book

A metodologia
Falconi para
profissionalização
de médias empresas
Capítulo 1 PG
Definir e capacitar um time de gestão 04
Capítulo 2 PG
Alinhando o futuro 10
Capítulo 3 PG
Direcionando os esforços 13
Capítulo 4 PG
Implementando ganhos rápidos 17
Capítulo 5 PG
Alinhando os esforços de todos 21
Capítulo 6 PG
Determinando o caminho com planos de ação 25

Capítulo 7 PG
Organizando a execução 30
Capítulo 8 PG
Atingindo os resultados 34
Saiba mais PG
Sobre a MID 37
INTRODUÇÃO
A jornada das médias empresas é, por si só, desafiadora. Após crescerem e deixarem a fase de
pequenos negócios, essas companhias passam por estágios de profissionalização, consolidação de
cultura e, no momento em que atingem uma aprimorada maturidade gerencial, perenidade futura.

Este é um ciclo que ocorre de forma gradual, porém intencional. A profissionalização da empresa não
acontecerá sem uma melhoria em seu sistema de gestão e sem o planejamento consistente dos
passos que permitirão que a companhia siga em um cenário de crescimento.

É sobre isso que falaremos neste material. Ao longo deste e-book, você irá descobrir dicas, boas
práticas e insights para gerar mais valor e planejar como evoluir as formas de gestão e de trabalho em
sua companhia.

Ainda, conhecerá os marcos que fazem parte da trilha da transformação gerencial e como uma
empresa pode aplicar as melhorias necessárias para atingir o próximo nível de maturidade gerencial,
vencendo os desafios mais comumente enfrentados por esse tipo de negócio em sua jornada pela
profissionalização e busca de sustentabilidade para o sucesso no longo prazo.

Boa leitura!

03
 Capítulo 1

Definir e
capacitar um
time de gestão
CAPÍTULO 1: DEFINIR E CAPACITAR UM TIME DE GESTÃO

Resultados são obtidos através de pessoas. É o capital humano, apoiado por uma metodologia e pela
tecnologia, que está à frente de inovações, mudanças e melhorias. Portanto, é fundamental priorizar as
pessoas no primeiro estágio da sua estratégia de melhoria e profissionalização da empresa.

Por esse motivo, a definição do chamado squad de gestão, é que inicia o processo de busca por
transformação e maturidade gerencial da companhia. Essa equipe terá um importante papel para
direcionar e suportar as mudanças gerenciais e organizacionais ao longo dessa jornada.

Dessa maneira, a escolha dos profissionais que exercerão tais funções é essencial para o sucesso e
a melhoria contínua da empresa. Eles também ajudarão a transmitir de modo transparente os
principais marcos e atividades que serão implementadas para profissionalizar e gerar melhorias
efetivas na organização.

A indicação é que esse time conte com três figuras principais, sendo:

SPONSOR: quem irá direcionar estratégias e definir diretrizes;

GERENTE DE PROJETOS: responsável por gerenciar o programa de

profissionalização da companhia, engajar pessoas e remover obstáculos;

MULTIPLICADOR: possui o papel de executar as tarefas e realizar análises

em busca de oportunidades de melhoria.

05
CAPÍTULO 1: DEFINIR E CAPACITAR UM TIME DE GESTÃO

Depois da escolha, esse squad precisa ser preparado

para exercer tal trabalho. O ideal é que isso seja feito por
meio de trilhas de desenvolvimento individualizadas,
visando aprimorar as habilidades, conhecimentos
técnicos e competências-chaves conforme as
necessidades de cada profissional de cada componente
do seu time.

Ainda, para garantir o engajamento de todos e acelerar

resultados, é fundamental que as lideranças também
sejam envolvidas nesse processo de implementação de
melhorias.

Com isso, os líderes também precisarão passar por

capacitações comportamentais, técnicas e, em
específico, de desenvolvimento e aprimoramento de
hard skills de gestão.

06
CAPÍTULO 1: DEFINIR E CAPACITAR UM TIME DE GESTÃO

Isso significa dizer que esta camada gerencial da

empresa deve receber um treinamento de
gerenciamento pelas diretrizes e fundamentos de
solução de problemas, para que, entre outras
coisas, compreendam a relação entre estratégia e
desdobramento de metas. Dessa forma, será
possível diagnosticar corretamente problemas e
propor planos de ações eficazes para solucioná-los.

Na Mid essas capacitações são realizadas através

da FRST, a edtech da Falconi que foca no
desenvolvimento de competências chaves que
impulsionam os profissionais e as empresas e
colocam em prática os conceitos aprendidos.

Conheça mais sobre a FRST em www.frstfalconi.com

07
CAPÍTULO 1: DEFINIR E CAPACITAR UM TIME DE GESTÃO

Lembre-se de que há diversos estudos que demonstram

como aprendemos melhor por meio de uma combinação
de abordagens. Uma das mais reconhecidas, a Pirâmide
de Aprendizagem de William Glasser, demonstra como
aprendemos e retemos mais conhecimento com a
prática do que meramente sendo expostos à teoria.

Conforme Glasser, aprendemos:

10% quando lemos;

20% quando ouvimos;
30% quando observamos;
50% quando vemos e ouvimos;
70% quando discutimos com outras pessoas;
80% quando fazemos algo;
95% quando ensinamos aos outros.

08
 CAPÍTULO 1: DEFINIR E CAPACITAR UM TIME DE GESTÃO

É importante alinhar as práticas de ensino e

treinamentos a estas diretrizes de Glasser, garantindo um
aprendizado mais eficaz.

Além disso, é importante considerar a Teoria do Potencial

Mental, definida por Abraham Maslow, conceituado
psicólogo conhecido também pela concepção da
Pirâmide de Maslow. Essa teoria apresenta que
cada um de nós tem uma capacidade de
aprender uma quantidade determinada de
conhecimentos diariamente.

Deve-se levar essa perspectiva em consideração tanto

para não sobrecarregar os colaboradores com
informações além de seus limites diários de aprendizado
quanto também para não desperdiçar esse potencial de
absorção de conhecimentos que, no dia seguinte, não
poderá ser recuperado.

09
 Capítulo 2

Alinhando
o futuro
CAPÍTULO 2: ALINHANDO O FUTURO

Profissionalizar o sistema de gestão de uma empresa tem grande relação com a promoção de seu
alinhamento estratégico. Isso abrange desde as tarefas mais operacionais até as tomadas de
decisões gerenciais.

Para ficar mais claro, um exemplo simples disso: digamos que uma indústria tenha definido em suas
diretrizes estratégicas que a qualidade é um de seus pilares. Porém, não houve comunicação e
alinhamento dessa definição com os profissionais de chão de fábrica. Lá, seus coordenadores
exigem incremento produtivo acima de tudo. Com isso, tarefas de controle de qualidade deixam de
ser prioritárias e produtos não uniformes e fora do padrão começam a ser distribuídos ao mercado,
comprometendo o presente e o futuro da companhia.

Mesmo esse exemplo simplista ilustra como é importante que a equipe, independentemente de seu
nível hierárquico, esteja alinhada aos objetivos, metas e diretrizes estratégicas da organização.

Portanto, para profissionalizar sua média empresa e prepará-la para crescer, é fundamental
promover esse tipo de alinhamento.

Este trabalho deve iniciar com a revisão dos atuais elementos estratégicos da companhia,
compreendendo seu propósito. Seguindo-se a isso, deve ser feito o mapeamento de fatores
internos e externos que estejam limitando ou impulsionando seus resultados.

11
CAPÍTULO 2: ALINHANDO O FUTURO

A partir disso, parte-se para a consolidação das informações em um mapa

estratégico que demonstre onde a empresa está e onde ela quer chegar. Esse
mapeamento deve ser detalhado com uma visão clara de como esses
resultados poderão ser atingidos, incluindo metas e indicadores que serão
acompanhados para garantir a estratégia traçada.

Lembre-se de estabelecer indicadores que vão além do aspecto financeiro,

incluindo outras dimensões de resultados importantes para a entrega de valor
de seu negócio.

É importante que tudo isso não fique restrito a um documento complexo e

de difícil compreensão. Para que haja, de fato, entendimento, alinhamento e
engajamento, tudo deve ser exposto de modo claro, simples e visual.

Avalie: como sua equipe, em tão curto período, poderia assimilar informações
de alta complexidade?

Para evitar desestímulo, ruído organizacional e problemas de alinhamento,

prefira utilizar recursos visuais quando possível. Vale a pena ressaltar este
estudo, que indica que o tempo médio de atenção humana hoje é de oito
segundos.

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 Capítulo 3

Direcionando
os esforços
CAPÍTULO 3: DIRECIONANDO OS ESFORÇOS

A jornada de profissionalização de médias empresas

conta também com esta etapa crucial para o processo
de amadurecimento do sistema de gestão da companhia.
Como já foi possível perceber no capítulo anterior,
priorizar e compartilhar a priorização junto às equipes
faz toda a diferença para que haja sinergia de esforços
na direção estratégica correta, conforme as definições
da organização.

Um erro comum nos médios negócios é, no momento de

elaborar seus planejamentos iniciais, incluir um número
muito grande de indicadores e metas, diante do desejo
de obter os melhores resultados em todas as frentes e
processos do negócio.

Naturalmente, a excelência é algo a ser buscado.

Entretanto, para que seja possível direcionar os esforços
de todos em objetivos desafiadores, porém viáveis, é
fundamental priorizar aqueles mais importantes para
os resultados e a profissionalização de sua companhia.
Esses são os chamados KPIs (Key Performance
Indicators, ou indicadores-chave de desempenho).

14
CAPÍTULO 3: DIRECIONANDO OS ESFORÇOS

Eles representam as conquistas prioritárias Uma dica para evitar esse tipo de
para o crescimento que a empresa quer ter no armadilha é priorizar as métricas
período (geralmente, mensurado em um ano). financeiras, que ajudam a demonstrar a
Posteriormente, seu acompanhamento ajudará saúde da empresa e gerar valor para os
os gestores a determinarem se o caminho acionistas. São elas que garantem a
percorrido está correto e se os resultados continuidade dos negócios e
almejados estão realmente sendo alcançados. tangibilizam os resultados oriundos da
estratégia traçada para a organização.
Por isso, aqui também estabelecemos que a
Mas, não esqueça dos indicadores que
qualidade está acima da quantidade. Então,
medem a entrega de valor aos clientes
procure definir poucos e bons indicadores e
(satisfação, fidelização etc),
metas, que, de fato, tenham relação com a
colaboradores (moral, turnover etc.) e
geração de valor ao negócio — geralmente, algo
sociedade (práticas e políticas ESG).
entre 3 e 5 metas globais da empresa por ano.
Nessa hora, tenha em mente que as
Para essa definição, evite as "metas de
metas precisam ser factíveis, porém
vaidade": aquelas que impressionam no papel,
desafiadoras. Dessa forma,
porém que não trazem resultados concretos
consegue-se estimular a motivação
ou retorno financeiro para a companhia e que
nas equipes e sua orientação a uma
podem levar a uma ilusão de falso sucesso na
cultura de resultados.
profissionalização da média empresa.

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 CAPÍTULO 3: DIRECIONANDO OS ESFORÇOS

Para chegar a esses valores, você pode utilizar o histórico

de resultados e o potencial máximo conhecido, que é o
famoso benchmark. É ele quem ajudará a determinar a
oportunidade máxima de resultado de um indicador. Dessa
forma, definem-se metas atingíveis, que motivem,
desafiem e não frustrem ou desestimulem os esforços e
a colaboração de seu time. É possível identificar isso pela
lacuna — a diferença entre os resultados atuais e o
benchmark.

Depois de tudo isso, será fundamental comunicar e

orientar os colaboradores sobre as metas e os
indicadores que serão utilizados para mensurá-las e que,
posteriormente, serão desdobrados entre todos os níveis
hierárquicos da empresa. Ainda, demonstrar a eles como
esses direcionamentos tornam o trabalho mais
produtivo e eficiente e a avaliação de desempenho mais
clara para todos é parte fundamental no processo.

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 Capítulo 4

Implementando
ganhos rápidos
CAPÍTULO 4: IMPLEMENTANDO GANHOS RÁPIDOS

Profissionalizar a média empresa não é uma jornada

rápida e curta. É um processo complexo, composto por
diversas etapas e muito planejamento — afinal, é
sempre melhor errar no papel do que no mercado.

Entretanto, somos mais motivados por conquistas do

que por números em documentos.

É por esse motivo que é importante prever como

demonstrar resultados motivadores ainda no início do
processo, fazendo com que as equipes visualizem o
resultado de seus esforços mais rapidamente. Isso
potencializará sua progressão e engajamento ao longo
do programa.

Dessa maneira, preveja a possibilidade de aceleração

de iniciativas estratégicas já em andamento ou ainda a
antecipação da execução de determinadas atividades,
especialmente aquelas de alto impacto e baixa
complexidade de implementação.

18
CAPÍTULO 4: IMPLEMENTANDO GANHOS RÁPIDOS

Para esse trabalho, recomenda-se a criação de grupos de melhoria, compostos por funcionários
de diferentes áreas e níveis hierárquicos, que atuarão conjuntamente na resolução de um desafio
prioritário da companhia. Esse grupo deve se reunir em uma periodicidade determinada,
acompanhando a execução dos planos de ação estipulados e mensurando os resultados.

Para dar suporte ao funcionamento desse grupo, pode-se iniciar a construção de uma árvore de
indicadores — essa, por sua vez, tem a finalidade de criar uma relação de causa e efeito entre os
indicadores globais e os desdobrados.

Ela gera o entendimento sobre quais fatores impactam em cada meta anual da organização e, com
isso, sua análise proporcionará insights sobre oportunidades de alto impacto que podem ser
trabalhadas desde já.

Por fim, será preciso definir os planos de ações e a rotina para o grupo de melhoria monitorar e
mensurar os resultados conquistados.

19
 CAPÍTULO 4: IMPLEMENTANDO GANHOS RÁPIDOS

Mais uma vez, apresentar os resultados para o restante da

organização é importante. Isso fará com que todos
possam acompanhar o desenvolvimento do programa e
percebam os resultados alcançados até o momento.

Um detalhe importante é que tudo isso deverá ocorrer

paralelamente ao trabalho de desdobramento de metas
da companhia, que veremos a seguir. Isso garante tração
para a continuidade do programa, resultando em
resultados mais efetivos no futuro.

20
 Capítulo 5

Alinhando
os esforços
de todos
CAPÍTULO 5: ALINHANDO OS ESFORÇOS DE TODOS

Como vimos, em paralelo à implementação de ganhos rápidos, uma ação central para alinhar os
esforços de todos para uma mesma direção será feita: o desdobramento de metas anuais,
abrangendo desde o presidente até o nível mais operacional da organização.

Os gestores e colaboradores de linha de frente podem compreender que a empresa quer crescer sua
receita em 5% no próximo ano. Mas isso não quer dizer que esteja claro para eles o que eles precisam
fazer para atingir essa meta. E essa falta de direcionamento específico, de colaborador a
colaborador, gera dispersão de esforços e enfraquece seus resultados.

É por isso que o desdobramento de metas é tão importante. Todos sabem que a empresa quer se
profissionalizar e crescer, mas se isso ainda não aconteceu, é porque eles não sabem como
fazê-lo. É sobre este gargalo que o desdobramento atua.

Ele refere-se à quebra de uma meta macro, de presidência, para desafios menores e específicos,
que diz claramente ao colaborador qual é o seu desafio para que todos atinjam o resultado esperado.

Para fazer isso, será importante finalizar a criação da árvore de indicadores, iniciada pelo grupo de
melhoria. Isso irá destacar a relação entre causa e efeito, entre o indicador estratégico e seus
indicadores desdobrados, além de conectá-los ao nível da operação.

22
CAPÍTULO 5: ALINHANDO OS ESFORÇOS DE TODOS

Para ter mais eficiência nessa etapa, é recomendado também analisar o

organograma da empresa e a sua cadeia de valor, de modo a ter uma visão
precisa e completa. Isso permite relacionar processos internos às suas metas
e fazer a atribuição dos indicadores aos colaboradores corretos, delegando a
responsabilidade sobre os resultados às pessoas que têm autoridade para
mudar os processos.

Feito isso, será hora de buscar priorizações e definir metas específicas.

Como vimos anteriormente, relacionar o histórico da companhia com
benchmarks é uma estratégia inteligente para esse tipo de trabalho, e
permite o cálculo da lacuna — isso é, a diferença entre o resultado atual da
companhia e o benchmark (melhor resultado conhecido). Com isso, será
possível definir quanto desta lacuna a empresa objetiva conquistar no ciclo
anual. Esse valor será a meta do indicador.

Entretanto, essas definições iniciais não deverão ser escritas na pedra, pois
não são resoluções finais. É importante que as metas sejam negociadas com
o gestor responsável pelo seu atingimento e, posteriormente, validados nível
a nível com os superiores imediatos e expostas aos colaboradores.

é importante SEJAM com o gestor

que as metas NEGOCIADAS responsável 23
CAPÍTULO 5: ALINHANDO OS ESFORÇOS DE TODOS

Disso, pode surgir ainda algum ajuste. Esse será um

momento crucial para explicar o que está por trás dos
números propostos e o papel fundamental da equipe e do
colaborador para que os resultados macro da companhia
sejam conquistados.

Essa relação clara entre os objetivos do presidente e as

metas individuais é um bom combustível para o
engajamento e a responsabilização dos colaboradores.
Ela ainda evidencia o reconhecimento aos esforços de
cada um, o que é essencial para manter os funcionários
motivados e para construir e fortalecer uma cultura de
gestão de resultados.

24
 Capítulo 6

Determinando
o caminho com
planos de ação
CAPÍTULO 6: DETERMINANDO O CAMINHO COM PLANOS DE AÇÃO

Nesta jornada pela profissionalização e amadurecimento do seu sistema de gestão, você já

conseguiu ter mais clareza sobre onde sua empresa está e onde ela quer chegar no próximo ciclo.
Agora, é momento de determinar como ela chegará a esse ponto desejado.

Para isso, os planos de ação são os instrumentos certos. Afinal, um planejamento só se torna
eficiente quando definimos ações que coloquem em prática as melhorias necessárias para se
atingir os resultados estipulados.

Dessa maneira, nesta etapa, deverão ser determinadas quais ações devem ser executadas para o
atingimento das metas de sua companhia.

Para tanto, é primordial compreender quais temas serão trabalhados em cada meta. Eles devem
demonstrar onde estão possivelmente as principais causas do não atingimento dos resultados,
direcionando os esforços ao longo do programa de gestão de resultados.

26
CAPÍTULO 6: DETERMINANDO O CAMINHO COM PLANOS DE AÇÃO

Para identificar os temas, os gestores precisarão

analisar a árvore de indicadores e determinar quais
alavancas mais impactam os resultados de suas metas
específicas. Em seguida, recomenda-se estipular quais
serão os principais problemas que serão resolvidos em
cada tema priorizado. Assim, consegue-se manter o
foco onde realmente há potencial de melhoria e de
geração de resultados.

A partir disso, é importante a realização de uma análise

das causas dos problemas identificados, fazendo
sessões de brainstorming com as equipes que têm
proximidade e que poderão contribuir para a solução
desses problemas levantados. Isso deverá resultar em
um diagrama de causas, que demonstrará visualmente a
raiz do problema e que precisará ser priorizada no plano
de ação.

É importante envolver os colaboradores, ouvindo-os e

levando em conta suas considerações, conhecimentos e
sugestões, de modo a construir um plano mais assertivo
desde o primeiro momento.

27
CAPÍTULO 6: DETERMINANDO O CAMINHO COM PLANOS DE AÇÃO

Além disso, com a participação deles na construção do

plano, haverá maior responsabilidade e engajamento
na hora de colocá-lo em prática.

Lembre-se de que, para cada causa raiz priorizada nos

planos, será preciso definir diferentes ações. Essas,
conjuntamente, deverão ser suficientes para solucionar
o problema e atingir o resultado planejado. Ou seja, além
da proposição das ações, é indicado quantificar o
impacto que sua execução gerará na meta específica
trabalhada na companhia.

Novamente, para essas proposições, é importante

envolver os times de trabalho, que terão contribuições
valiosas para que, ao ser colocado em prática, os planos
de ação sejam bem-sucedidos. Tenha em mente de que
cada ação proposta deve ter atrelado um prazo, uma
forma de acompanhamento e mensuração, um
responsável e os recursos necessários para sua
execução.

28
CAPÍTULO 6: DETERMINANDO O CAMINHO COM PLANOS DE AÇÃO

Uma ferramenta útil nessa etapa é o 5W2H.

Com ela, será possível estabelecer claramente cada ação de seu plano.

Para aplicá-la, você precisará responder os 5Ws:

1. WHAT 2. WHY 3. WHERE

o que deverá ser feito? por que isso será feito? onde isso será feito?

4. WHEN 5. WHO
quando isso será feito? quem será o responsável por fazer isso?

E os 2Hs de cada ação:

1. HOW 2. HOW MUCH

como isso será feito? quanto isso irá custar?

29
 Capítulo 7

Organizando
a execução
CAPÍTULO 7: ORGANIZANDO A EXECUÇÃO

A profissionalização da empresa e a obtenção de

resultados para os planejamentos feitos estão
relacionadas a uma governança para a execução de seus
planos.

Seu objetivo é promover uma organização adequada do

acompanhamento, permitindo a compreensão de como
a companhia está saindo de um ponto A para o ponto B,
enxergando qual rumo ela está tomando para
conquistar seus objetivos estratégicos.

Para isso, recomenda-se dividir o estágio de execução

em ciclos de gestão mensais, nos quais serão realizadas
reuniões de acompanhamento da execução das ações
do plano e como estão performando os indicadores das
metas estipuladas.

A organização
B
PONTO

PONTO

31
CAPÍTULO 7: ORGANIZANDO A EXECUÇÃO
Alguns gestores imaginam que essas reuniões
podem ser uma etapa dispensável ou que não é
tão importante ter uma sistemática para o
cumprimento de seus ciclos mensais. Isso pode
acabar prejudicando consideravelmente os
resultados e a implementação de melhorias.
Cabe lembrar que as empresas com sistemas
de gestão maduros e focados em resultados
têm uma cultura de melhoria contínua. E só é
possível melhorar o que é controlado
sistematicamente. Esse é o cerne do ciclo
PDCA — PLAN–DO–CHECK–ACT, ou, em português,
Planejar-Fazer-Verificar-Agir —, que ajuda a
companhia a buscar continuamente
excelência, a implementar melhorias e a
detectar gargalos que estejam impedindo a
conquista de melhores resultados.
plan-do-check-act
planejar-fazer-verificar-agir
Portanto, as reuniões são importantes
para que seja possível fazer esse
acompanhamento da execução das
ações, a verificação dos resultados já
atingidos ou de dificuldades que não
haviam sido previstas. Isso permite que a
empresa, se necessário, reveja e faça
ajustes em seu plano para que ele
alcance a eficiência máxima.
Como você pode imaginar, haverá um
grande número de ações a serem
monitoradas, indicadores a serem
avaliados, checagens a serem feitas. E
a fazer tudo isso manualmente ou com o
uso de dezenas (ou centenas) de
planilhas e arquivos de textos seria
algo homérico e contraproducente.
32
 CAPÍTULO 7: ORGANIZANDO A EXECUÇÃO

Por isso, é fundamental que esse trabalho seja

suportado por um software de gestão, que centralize os
dados sobre os indicadores, metas e planos de ação e
que torne mais ágil e prático o acompanhamento dos
resultados e o controle de execução das ações.

No programa de transformação gerencial da Mid, o

software Actio é a ferramenta oficial utilizada nessa
etapa. Ela torna o desdobramento de metas e o controle
de resultados mais ágil, confiável e conforme. Conheça
mais sobre a Actio em www.actiosoftware.com.

33
 Capítulo 8

Atingindo
os resultados
CAPÍTULO 8: ATINGINDO OS RESULTADOS

Chegou o momento da execução para o atingimento de

resultados excepcionais em sua média empresa. O
planejamento e a organização dos ciclos de gestão
preparou sua companhia para ter foco e um correto
direcionamento para suas ações. Agora, é hora de fazer
as implementações, mensurações de resultados,
detectar o que funcionou como o previsto e determinar
ações de correção de rumo, se necessárias.

As reuniões de resultado em todos os níveis da

organização serão momentos cruciais para essas
avaliações — elementos chave para que se tenha um
verdadeiro processo de melhoria contínua que aumenta
a maturidade de gestão a cada ciclo em sua empresa.
Portanto, mantenha a disciplina em sua realização.

Lembre-se também de que a etapa de execução é a mais

longa de todas e a que irá promover a transformação da
empresa e de seu sistema de gestão. Portanto, assim
como o squad e toda a sua equipe foi envolvida, engajada,
treinada e motivada no planejamento, o mesmo deverá
ocorrer ao longo da execução de seus planos de ação.

35
CAPÍTULO 8: ATINGINDO OS RESULTADOS

Esse cuidado é fundamental para não haver perda de

foco ou, mesmo, o esquecimento do que precisa ser
feito, quais são os principais norteadores do trabalho e
onde cada um precisa chegar para que a empresa
também chegue ao destino traçado.

Após a efetivação de todas as etapas, deverá ocorrer a

conclusão do ciclo anual do seu programa de
profissionalização. Nesse momento, os resultados, o
amadurecimento da gestão e a evolução
organizacional aparecerão com clareza.

Tudo isso irá ajudar a identificar novas oportunidades

para um novo ciclo, trabalhando com metas mais
desafiadoras e repetindo todo o processo realizado, com
novos objetivos que permitirão que sua média empresa
continue crescendo, obtendo diferenciais e elevando
sua competitividade para garantir sua perenidade
futura.

36
SOBRE NÓS

SOBRE A MID BY FALCONI

Nem grande, nem pequena, mas com necessidades e desafios específicos. Essa é a realidade das médias
empresas que, por estarem em um grupo singular, nem sempre encontram o que precisam.

A Mid é a consultoria de gestão da Falconi criada para atender as médias empresas com serviços sob
medida para esse tipo de negócio. Ela desenvolveu um modelo exclusivo, a fim de capacitar e orientar a sua
empresa na busca de resultados mais expressivos e duradouros.

Visando atingir os resultados, são trabalhados três pilares principais: gestão, gente e tecnologia. Por meio
do aprendizado contínuo, os consultores atuam intensamente em parceria com as médias empresas
visando alcançar novos patamares de resultados.

O modelo de negócio da Mid by Falconi foi pensado para a média empresa e combina metodologia,
experiência e tecnologia para alcançar os objetivos visados por essas organizações.

O compromisso é sempre com o resultado da empresa — por isso, são disseminadas as melhores práticas
de gestão para dentro do seu negócio utilizando processos simples, descomplicados e eficientes.

Esperamos, com este material, ter ajudado sua empresa a começar sua jornada de profissionalização e de
construção de uma cultura de resultados. Para traçar sua trajetória e continuar o percurso de
crescimento e amadurecimento gerencial de sua companhia, conte com a Mid.
QUE TAL, JUNTOS, TIRARMOS AS
MELHORES IDEIAS DO PAPEL?
Para isso, agende hoje mesmo uma conversa
com um especialista da Mid by Falconi.

www.midfalconi.com