Liderança

Situacional
PROFª. LUCIANI RAGAZZI
 O que você espera
aprender nesse curso?

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Objetivo do curso
Este curso tem como objetivo contribuir
para a construção de conhecimentos
relativos aos conceitos da liderança
situacional e sua aplicação, a fim de
aperfeiçoar o estilo de liderança e
contribuir para o aumento do
desempenho da equipe.
Indicadores
Diagnostica e adequa os estilos
de liderança do momento do
liderado na tarefa, comunicando
os critérios das classificações
adotados, de acordo com os
respectivos momentos.
ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA - AULAS 1-2

CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

Ferramenta de liderança situacional: Aplicar e interpretar ferramentas Compromisso genuíno em
conceito e aplicação. de diagnóstico. desenvolver pessoas.
Importância do reconhecimento dos estilos Diferenciar estilos de liderança. Determinação
diferentes e liderança. Humanização
Assertividade
Estratégias de
ensino
aprendizagem
Problematização
Marina está liderando uma equipe que não realiza o que ela pede
conforme deveria, alguns integrantes da equipe mostram-se empolgados,
mas sem nenhuma competência para determinadas tarefas, outros
mostram-se desiludidos em relação a si mesmos, abandonando a tarefa e
fazendo outra coisa mais fácil. Outros ainda, até sabem realizar a tarefa,
mas não se comprometem e sentem-se inseguros. Alguns mostram-se
capazes e seguros, mas Marina põe tudo a perder exercendo um estilo de
liderança autocrático, decidindo e fixando diretrizes sem qualquer
participação do grupo, determinando as providências para a execução das
tarefas.
Problematização

Como Marina deve agir para melhorar o

desempenho da equipe, mantendo-os
comprometidos?

Como saber em que momento está cada liderado,

para poder ajudá-los a se desenvolverem?
Problematização

Como saber qual estilo de liderança ela deve

utilizar com cada liderado em cada situação?

De que forma ela deve se comunicar com a

equipe para ter resultados em relação ao que
precisa ser realizado?
 Registrar as
respostas.

VOCÊ TERÁ UM
GRANDE DESAFIO
EM BREVE!
TRABALHO DE
DESENVOLVIMENTO PRÁTICO

Formar 7 equipes com 5 integrantes cada;

Pesquisar cenas de filmes que apresentam
características de liderança situacional;
Justificar a escolha realizando link com
conceitos abordados em sala de aula;
Apresentar no último dia do curso (09/12);
Cada equipe terá 15 minutos de
apresentação.
 01 Reconhecer os diferentes
conceitos de liderança

O QUE 02
Identificar as habilidades de um
PRECISAMOS? líder situacional.

Identificar os conceitos de
03
competências e comprometimento
do liderado
Conhecendo o
conceito e a história
da Liderança e
Reflexão sobre o
papel do líder
 CONCEITO DE
LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de
influenciar um conjunto de
pessoas para alcançar metas
Os líderes estabelecem direções
e objetivos;
por meio do desenvolvimento de
uma visão de futuro; depois engajam as
pessoas, comunicando-lhes essa visão e
inspirando-as a superar os obstáculos.
VAMOS PESQUISAR
CONCEITOS DE
LIDERANÇA?
 LINHA DO TEMPO DO DESENVOLVIMENTO DO
CONCEITO DE LIDERANÇA

Fonte: Robbins et al. (2010), Comportamento Organizacional, pág. 358.

TEORIA DOS TRAÇOS
Origem do conceito: 1920
Buscam identificar as qualidades e características pessoais que
diferenciam líderes de não líderes. O modelo da personalidade
busca identificar traços básicos que descrevem a personalidade.
Traços são características e comportamentos consistentes, exibidos
em diferentes situações.
Traços de personalidade são características duradouras e
descrevem, portanto, o comportamento de uma pessoa.

FONTE: ROBBINS ET AL. (2010), COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PÁG. 360-361.

TEORIA DOS TRAÇOS
 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Teorias Comportamentais propõem que comportamentos específicos
diferenciam os líderes dos não líderes.
As influências das teorias comportamentais sugerem que é possível
treinar pessoas para serem líderes.

DUAS DIMENSÕES:
Dimensão Estrutura de Iniciação ou Liderança orientada para a Produção;
Dimensão Consideração ou Liderança Orientada para as Pessoas.

FONTE: ROBBINS ET AL. (2010), COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PÁG. 361-363

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
TEORIAS CONTIGENCIAIS
Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar
alguns traços ou comportamentos;
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os
pesquisadores, na segunda metade do século XX, a enfocar as
influências da situação na qual a liderança é exercida.

QUATRO ABORDAGENS BUSCARAM IDENTIFICAR

A INFLUÊNCIA DA SITUAÇÃO NA QUAL A
LIDERANÇA É EXERCIDA:
TEORIAS CONTIGENCIAIS
 Modelo de Teoria do Teori a Si t uaci onal de Teor i a da Part i ci pação
Contingência Caminho-Meta Paul Her s ey e Kenet t h e Li der ança de Vi ct or
de Fred (Path-Goal Bl anchar d Vr oom e Phi lli p Yet t on
Fiedler Theory) de
Robert House

VAMOS CONHECER?
MODELO DE CONTINGÊNCIA DE
FRED FIEDLER

Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é

fixo:
Isso significa que, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa
e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou
se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa
ser eficaz!

FONTE: ROBBINS ET AL. (2010), COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PÁG. 363-368.

TEORIAS CONTINGENCIAIS –
CAMINHO-META

A expressão “caminho-meta” implica que o líder

eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores
em direção aos objetivos de trabalho, tornando
essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e
barreiras.

FONTE: ROBBINS ET AL. (2010), COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PÁG. 363-368.

TEORIA DA PARTICIPAÇÃO E
LIDERANÇA DE VICTOR VROOM E
PHILLIP YETTON

• Teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas
para a determinação da forma e do volume de participação dos
liderados no processo decisório de acordo com diferentes situações.

Ou seja, essa teoria relaciona o comportamento da liderança com a

participação dos liderados no processo decisório.

Esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve se ajustar à

estrutura da tarefa.

FONTE: ROBBINS ET AL. (2010), COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PÁG. 363-368.

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL
DE PAUL HERSEY E KENNETH
BLANCHARD

Esta teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da

escolha do estilo de liderança correto dependendo do nível de
prontidão ou maturidade dos seguidores, ou seja, o nível de desejo e
habilidade para cumprir determinada tarefa.
ESTILOS DE LIDERANÇA

Existem estudos relacionando os estilos da liderança como perfil de

cada líder. Esses estilos propõem identificar o modo de condução
adotado para com a equipe. É possível observar o comportamento e
capacidade de cada perfil, ao direcionar ou não a equipe, baseados nos
objetivos instalados.

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

ESTILO DE LIDERANÇA
AUTOCRÁTICO

Na liderança autocrática o líder é visto

como autoritário e sua ênfase é na tarefa.
“No estilo autoritário todos os programas
são estabelecidos pelo líder” (HERSEY;
BLANCHARD, 1977, p. 90).
ESTILO DE LIDERANÇA
DEMOCRÁTICO

Na liderança democrática o líder partilha com a equipe as

decisões, age como intermediador e ouvinte. É um estilo,
também, conhecido como participativo, ou seja, o líder faz
com que todos se envolvam com as decisões da liderança.
Ainda é destacado que: “no estilo de liderança
democrático, os programas podem ser discutidos pelo
grupo que pode chegar a decisões” (HERSEY;
BLANCHARD, 1977, p. 90).
ESTILO DE LIDERANÇA
LIBERAL - LAISSEZ-FAIRE

Na liderança laissez-faire o líder não se preocupa nem com

a tarefa nem com as pessoas, por ser liberal causa
incômodo na equipe, a qual se sente sem orientação,
afetando a motivação dos liderados. “Este estilo de
comportamento permite que os membros do grupo façam
o que desejam fazer. Não se estabelecem programas ou
processos” (HERSEY; BLANCHARD, 1977, p. 91).
ESTILO DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Outro estilo que surge na modernidade é o situacional, um perfil que o líder

adota diante de cada situação.
O próprio líder irá definir em qual dos três estilos se encaixa a situação
momentânea que o cerca, é um estilo valorizado, por exigir todas as grandes
atribuições positivas esperadas em um líder de sucesso. Neste caso, o perfil do
líder não se encaixa em um dos três tipos de liderança (autocrático,
democrático e laissezfaire), mas o seu talento e competência fazem com que
os três estilos vivam em sua personalidade.
ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA - AULAS 3-4
CONHECIMENTO
Importância do reconhecimento dos
estilos diferentes de liderança. 
Formas de liderança: Estilos (L1, L2,
L3 e L4) e eixos (direção e apoio) e
sua aplicação a cada tipo de situação
do liderado para a tarefa.
HABILIDADE
Aplicar e interpretar ferramentas
de diagnóstico.
Diferenciar estilos de liderança. 
Identificar os momentos da tarefa
do liderado. 
Aplicar e interpretar ferramentas
de diagnósticos.
ATITUDE
Compromisso genuíno em desenvolver
pessoas. 
Determinação no processo de liderança. 
Humanização na gestão da área e da
empresa.
Assertividade no estilo de liderança.
Responsabilidade por pessoas e
desenvolvimento. 
LIDERANÇA SITUACIONAL

A liderança situacional tem orientado os gerentes na adoção de estilos

mais compatíveis com as decisões para efeito de influência. É uma
tentativa para adaptar um determinado estilo de liderança específico às
circunstâncias externas.
A ideia geral é que um tipo de liderança será eficaz em uma situação,
mas um tipo diferente de liderança pode ser mais eficaz em outra.
(GONÇALVES; MOTA, 2011, p. 408)
LIDERANÇA SITUACIONAL

Consiste na avaliação do funcionário sobre dois ângulos diferentes: a

maturidade psicológica e a maturidade profissional. Ou seja, a vontade de
fazer, a motivação e o comportamento versos a técnica, a aprendizagem
prática e a autossuficiência no serviço (SILVA, 2016).
LIDERANÇA SITUACIONAL

No primeiro nível de maturidade, o funcionário

tem muita motivação, quer fazer o trabalho, mas
não tem conhecimento, não sabe o que fazer.

Neste caso, o líder deverá ser autocrata, dizer-lhe

qual é a tarefa, muito detalhamento em como
fazer e pouco contato entre eles. Porém deve-se
cuidar para que o líder não se torne um ditador,
evitando o crescimento do funcionário.
LIDERANÇA SITUACIONAL

No segundo nível de maturidade, o funcionário ainda

continua com muita motivação e já sabe (+ ou -) suas
tarefas. O líder deve dar uma atenção maior ao
relacionamento com o empregado, procurar se
envolver, mas não esquecer de continuar dando o
detalhamento da tarefa. É a faze dos “porquês”.

O líder não é mais autocrata, mas sim persuasivo,

conversa e leva o funcionário a perceber suas
decisões, ensina os porquês e o estimula a fazer o
serviço. Contudo, o líder deve se cuidar para não ser
um manipulador. (SILVA, 2016).
LIDERANÇA SITUACIONAL

Já no terceiro nível de maturidade, o líder não

precisa mais ser detalhista nas tarefas, pois o
colaborador já está maduro profissionalmente e
começará a caminhar com os próprios pés. Mas ele
precisará do apoio do líder, o relacionamento
entre ambos deve aumentar.

Mas cuidado para não ser paternalista, não

encubra as falhas, nem rompa seu relacionamento,
mas oriente o colaborador para que possa
aprender com seu próprio erro.
LIDERANÇA SITUACIONAL

Na última fase do desenvolvimento da maturidade

do funcionário, este se encontra motivado e detêm
o conhecimento. Está seguro do que fazer e como
fazer e possui iniciativa para fazê-lo.

Neste caso o líder deve ser liberal, porém não

ausente e muito menos omisso. O reforço
esporádico sobre a tarefa e relacionamento será
necessário. (SILVA, 2016).
LIDERANÇA SITUACIONAL

Silva (2016) comenta que se você, como líder, não tomar os caminhos mais
apropriados para cada grau de maturidade de seu funcionário, você não
aproveitará todo o potencial dele, e ainda provocará uma barreira que o
impedirá de crescer.

Por exemplo, se você for autocrata na terceira faze de maturidade,

provavelmente seu relacionamento com o funcionário se romperá e ele não
terá confi ança na tomada de decisões e será sempre dependente. Já se você for
liberal na primeira fase, provavelmente o funcionário errará muito e isso o
inibirá a crescer.
Hersey e Blanchard (1986)
resumem sua Teoria
LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1986) resumem sua Teoria

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, a maturidade é classificada em 4 estágios de
prontidão:

P1- Fase 1: Os subordinados são novos na tarefa e não estão preparados nem com desejos de tomar
decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança.

P2 - Fase 2: Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa mas ainda

têm dificuldades. Geralmente estão motivados mas necessitam de apoio.

P3 - Fase 3: Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa mas

sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita.

P4 - Fase 4: Os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente

motivados para fazer o que lhe é solicitado.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1986) resumem sua Teoria

E1 - Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo
o líder supervisor da tarefa até seu fim, direcionando o colaborador para elaborá-la até conquistar
confiança.

E2 - Orientação: este estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e
conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de novas idéias e
disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda.

E3 - Apoio: o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e buscar o

aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador
executar suas tarefas. O líder presta apoio, porém supervisiona pouco.

E4 - Delegação: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo
conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato com pouca supervisão e pouco
apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decisões de mudanças ambientais
conforme o nível hierárquico.
Eu faço assim, quando ....
Eu faço assim, quando ....
Eu faço assim, quando ....
Eu faço assim, quando ....
EU FAÇO ASSIM,
QUANDO ....
O personagem da cena está motivado?
O personagem da cena está confiante?
O personagem da cena está motivado?
O personagem da cena está confiante?
Quais habilidades o líder
situacional precisa ter?

 Quais habilidades o líder

situacional precisa ter?

3 habilidades do líder situacional:



FLEXIBILIDADE
DIAGNÓSTICO
DE ESTILO ACORDOS
 SITUAÇÃO DO LIDERADO
Eu já trabalho em um cargo operacional há 3 anos, em uma empresa que fabrica
toner para impressora. Eu acabei de ser promovida a supervisora de operação e agora
precisarei gerenciar toda a equipe de produção de toner, bem como os processos do
dia a dia.

Eu acabei de ser promovida a supervisora, e sinto-me bastante apreensiva com

algumas tarefas novas que terei que desempenhar. Eu agora terei que fazer a planilha
de escala do pessoal que irei supervisionar, mas não sei exatamente como, até
porque eu nunca usei o sistema de gestão interna da empresa antes, mas estou
curiosa para aprender.

Eu também serei responsável por treinar os novos contratados, mas isso é fácil para
mim, afinal eu já fiz isso e conheço muito bem a parte operacional do serviço.
Apesar de gostar bastante de ensinar, estou levemente apreensiva com isso, pois
apesar de saber fazer, não tenho certeza se meu novo diretor gostará da forma como
faço.
 SITUAÇÃO DO LIDERADO

1º GRUPO - DRAMATIZAÇÃO

Eu já trabalho em um cargo operacional há 3 anos, em uma empresa que

fabrica toner para impressora. Eu acabei de ser promovida a supervisora de
operação e agora precisarei gerenciar toda a equipe de produção de toner,
bem como os processos do dia a dia.

NO PAPEL DE LÍDER COMO SERIA O ESTILO DIRETIVO NA

INTEGRAÇÃO DA NOVA FUNÇÃO DA LIDERADA?

PESQUISAR E APLICAR!
 SITUAÇÃO DO LIDERADO

2º GRUPO - DRAMATIZAÇÃO

Eu acabei de ser promovida a supervisora, e sinto-me bastante apreensiva

com algumas tarefas novas que terei que desempenhar. Eu agora terei que
fazer a planilha de escala do pessoal que irei supervisionar, mas não sei
exatamente como, até porque eu nunca usei o sistema de gestão interna da
empresa antes, mas estou curiosa para aprender.

NO PAPEL DE LÍDER COMO SERIA O ESTILO PROFESSOR NA

INTEGRAÇÃO DA NOVA FUNÇÃO DA LIDERADA?

PESQUISAR E APLICAR!
 SITUAÇÃO DO LIDERADO

3º GRUPO - DRAMATIZAÇÃO

Eu também serei responsável por treinar os novos contratados, mas isso é

fácil para mim, afinal eu já fiz isso e conheço muito bem a parte operacional
do serviço. Apesar de gostar bastante de ensinar, estou levemente
apreensiva com isso, pois apesar de saber fazer, não tenho certeza se meu
novo diretor gostará da forma como faço.

NO PAPEL DE LÍDER COMO SERIA O ESTILO COACH NA INTEGRAÇÃO

DA NOVA FUNÇÃO DA LIDERADA?

PESQUISAR E APLICAR!
 SITUAÇÃO DO LIDERADO

4º GRUPO - DRAMATIZAÇÃO

NO PAPEL DE LÍDER COMO SERIA O ESTILO INVISÍVEL NA

INTEGRAÇÃO DAS NOVAS FUNÇÕES DA EQUIPE CONTRATADA?

PESQUISAR E APLICAR!
OBSERVAÇÕES

Precisou diagnosticar a
situação/perfil?
Precisou ter fexibilidade de
estilos?
Precisou realizar acordos?
Vamos construir
uma torre!

OBSERVAÇÕES
recursos próprios;
bolsas de estudos;
benefícios organizacionais.

Conheça o caminho pipeline

de liderança. “Pipeline” pode
ser traduzido como
canalização, ou seja, um
conjunto de tubulações que
se dividem em diferentes
canais. Essa metáfora
demonstra que existem
diferentes níveis de liderança.
 PIPELINE DE LIDERANÇA

As grandes passagens de complexidade na carreira

FONTE: PIPELINE DE LIDERANÇA, RAM CHARAN

 1ª PASSAGEM

CONTRIBUIDOR INDIVIDUAL
• habilidade técnica
• pontualidade
• qualidade
• confiabilidade
• aceitação da cultura

LÍDER DE OUTROS
• planejamento do trabalho
• definição e atribuição de tarefas
• motivação
• orientação e mensuração do trabalho de
outros (mentoring)
• personificação da cultura

FONTE: PIPELINE DE LIDERANÇA, RAM CHARAN

 2ª PASSAGEM
LÍDER DE OUTROS
• planejamento do trabalho
• definição e atribuição de tarefas
• motivação
• orientação e mensuração do trabalho de
outros (mentoring)
• personificação da cultura

LÍDER DE LÍDERES
• não realiza trabalho funcional
• formação de sucessores para o 1º nível
• mentoria do 1º nível na competência
liderança
• entendimento da estratégia do negócio
• promoção da cultura corporativa
FONTE: PIPELINE DE LIDERANÇA, RAM CHARAN
 3ª PASSAGEM
LÍDER DE LÍDERES
• não realiza trabalho funcional
• formação de sucessores para o 1º nível
• mentoria do 1º nível na competência liderança
• entendimento da estratégia do negócio
• promoção da cultura corporativa

LÍDER FUNCIONAL
• não domina todo o trabalho técnico
• não tem interação direta com toda a equipe
• trabalho com outros gestores de função
• concorrência por recursos
• equilíbrio estratégia funcional, outras funções e
do negócio (visão ampla e de longo prazo –
vantagem competitiva)
• promoção da cultura corporativa
FONTE: PIPELINE DE LIDERANÇA, RAM CHARAN
 4ª PASSAGEM
LÍDER FUNCIONAL
• não domina todo o trabalho técnico
• não tem interação direta com toda a equipe
• trabalho com outros gestores de função
• concorrência por recursos
• equilíbrio estratégia funcional, outras
funções e do negócio (visão ampla e de longo
prazo – vantagem competitiva)
• promoção da cultura corporativa

LÍDER DE NEGÓCIO
• integração de funções visando o lucro
• comunicação
• reflexão e análise
• confiança
• aceitar feedback
FONTE: PIPELINE DE LIDERANÇA, RAM CHARAN
• mundo externo
Teste liderança
situcional
 Resgatar as
respostas case
MARINA e aplicar o
conceito de
liderança
situacional