W. Bennis, G. M. Spreitzer e T. G.

Cummings, Editores

Resumo do livro:

AS CHAVES DA LIDERANA
Os pensadores mais brilhantes de hoje escrevem para os directores de amanh.

26-05-08

Realizado por: Ana Rita F. Pedro Paula Alexandra F. Travessa

1. O CENRIO DO FUTURO
O futuro no descansa (Warren Bennis)
As DOZE PERGUNTAS PROBLEMTICAS que os directores tm de compreender e resolver, se quiserem triunfar nas organizaes futuras: 1. Qual o aspecto do mundo das organizaes no futuro? 2. Que se poder dizer dos novos lderes? Sero estes to competentes como os actuais? 3. O que se poder dizer do futuro das organizaes mais participativas? 4. Qualquer pessoa pode tornar-se um lder? Todas as pessoas deveriam aspirar liderana? 5. O que podemos dizer das grandes mudanas demogrficas que observamos? 6. O que se poder dizer do contrato social entre empregadores e empregados, que pressupunha, at agora, lealdade e responsabilidade de ambas as partes?

1. O CENRIO DO FUTURO
O futuro no descansa (Warren Bennis)
As DOZE PERGUNTAS PROBLEMTICAS que os directores tm de compreender e resolver, se quiserem triunfar nas organizaes futuras (cont.): 7. Temos ou necessitamos de uma teoria da mudana nas organizaes? 8. Como aplicar a tica e a moral a uma organizao? 9. Conseguiremos obter o equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal? 10. Onde conseguiremos os novos lderes? 11. Porque que aumentou a demisso de directores gerais? 12. Qual o papel das escolas de negcios na formao dos lderes da gerao vindoura?

1. O CENRIO DO FUTURO
Chegou finalmente a era do capital humano (Edward E. Lawler III)
As FONTES de VANTAGEM COMPETITIVA, segundo o autor, so:

Capital Humano Competncias Crticas Em conjunto levam ao sucesso da Organizao

Capacidades Organizativas

As Capacidades Organizativas e as Competncias Criticas, dependem da formao e do talento dos empregados da Organizao. Uma Empresa tambm necessita de bons sistemas de Organizao e estilo de Gesto apropriado, o que destaca a importncia do Capital Humano.

2. A ORGANIZAO DO FUTURO
Um mundo de pulgas e elefantes (Charles Handy)
As organizaes do futuro dividem-se em empresas grandes e eficientes, os ELEFANTES, e outras empresas pequenas, novas e inovadoras ou de carcter profissional, as PULGAS. A presso de um mundo global leva a que as sociedades necessitam de Pulgas criativas e Elefantes produtivos.

As Pulgas tm como caractersticas a criatividade, so geradoras de emprego e tendem a crescer em nmero e em importncia. Numa organizao do tipo pulga, o lder tenta que o ncleo da sua organizao conserve uma dimenso mnima, reforando assim o sentido de afinidade e confiana entre os seus membros.

Os Elefantes utilizam as vantagens de escala e dimenso para melhorarem a sua produtividade e reduzirem os custos para o consumidor final e preferem a previsibilidade ao risco.

2. A ORGANIZAO DO FUTURO
O trabalho do conhecimento e o futuro da direco (Thomas H. Davenport)
Classificaes utilizadas para definir um TRABALHADOR DO CONHECIMENTO: Criadores: geram ideias inovadoras e novos mtodos para serem aplicados nas organizaes

Utilizadores: usam e aplicam conhecimentos no seu trabalho mas no criam algo de novo.

Segundo o Tipo de Ideias que utilizam habitualmente: Pequenas Ideias - originam melhorias mais pequenas nos produtos ou nos processos de uma organizao Grandes Ideias - alteram radicalmente a vida das pessoas e das organizaes

2. A ORGANIZAO DO FUTURO
O trabalho do conhecimento e o futuro da direco (Thomas H. Davenport)
As MUDANAS que os Directores devem experimentar devido ao desenvolvimento do trabalho do conhecimento so passar de: Vigiar unicamente o trabalho a Participar nele Organizar hierarquias a Organizar agrupamentos Impor sistemas e mtodos de trabalho a Compreend-los Contratar e Despedir trabalhadores a procurar Conserv-los Fomentar capacidades manuais a Fomentar capacidades intelectuais Avaliar o rendimento visvel do trabalho a Apreciar os rendimentos intelectuais invisveis; Ignorar a cultura a Construir uma cultura acolhedora para o conhecimento; Apoiar a burocracia a Defender-se dela

3. O LDER DO FUTURO
As lies do passado e do futuro - James M. Kouzes / Barry Z. Posner
Os QUATRO PRINCPIOS aplicados Direco das Organizaes: 1. A Liderana coisa para Todos: Para se ser um lder no necessrio ter um ttulo acadmico nem um cargo importante, nem sequer ter dinheiro. Qualquer pessoa pode ser um lder. 2. A Liderana uma Relao: Os melhores lderes so aqueles que se dedicam a estabelecer relaes base de respeito e considerao mtuos. 3. A Liderana comea com Aco: O lder no o tipo de pessoa que espera autorizao para comear; tem o sentido da urgncia, tem um esprito audacioso. 4. O Lder faz-se a si Prprio: Enquanto uma pessoa no se conhecer a si prpria, no conhecer as suas foras e fraquezas, no saber o que quer e porque quer faz-lo, impossvel triunfar em qualquer aspecto da vida excepto nos mais superficiais.

3. O LDER DO FUTURO
A liderana como legitimao da dvida - Karl E. Weick
Os LDERES sair-se-o melhor se se destacarem pela: Vitalidade: um Lder deve observar atentamente, actualizar as impresses de forma frequente e falar com franqueza. Capacidade de Improvisao: actuar com base em experincias, actuaes e conhecimentos prvios, descobrindo e pondo prova os nossos reflexos intuitivos. Capacidade de Aprendizagem: Um lder ao admitir que no sabe termina normalmente com a aprendizagem de algo novo. O conhecimento no algo que as pessoas tm na sua cabea, mas sim algo que fazem juntas. Leveza: As pessoas conseguem adquirir leveza quando abandonam os instrumentos, da lgica e razoabilidade, pois assim podem observar atentamente e relacionarem-se respeitosamente para comearem a fazer uma ideia do problema que enfrentam. Autenticidade: Refora a credibilidade do lder num mundo incerto

3. O LDER DO FUTURO
A auto gesto do lder (Philip Slater)

A Organizao Futura, necessitar de Directores Flexveis e Democrticos. Para o seguir, devero ter um bom conhecimento deles prprios e da capacidade para administrarem adequadamente a sua personalidade, evitando destruir inconscientemente a sua eficcia como lderes. O principal instrumento de um Lder a sua prpria Personalidade, tendo em conta velocidade qual se move o mundo de no permitir obstculos e a rigidez de um controlo autoritrio. Estes Lderes no podero actuar de forma flexvel e democraticamente nas empresas fluidas no futuro se os seus subconscientes actuarem como os dspotas rgidos de outros tempos.

3. O LDER DO FUTURO
O contexto criativo (Mihaly Csikszentmihalyi)
No necessrio que os directores sejam criativos, mas sim capazes de seleccionar os melhores colaboradores, fornecer a melhor informao e reconhecer e apoiar as melhores ideias. A Criatividade nunca surge da mente de uma s pessoa, surge sim, apenas das interrelaes existentes num sistema composto por Trs Elementos Bsicos:

Domnio: Conjunto de normas, procedimentos e instrues para a aco. Campo: Inclui todas as pessoas que actuam como vigilantes do domnio. Pessoa: Vigilantes do domnio.

Pode dizer-se que Criativo uma Ideia, Produto ou Aco que altera um Domnio.

3. O LDER DO FUTURO
As razes pelas quais toleramos os maus lideres. Demasiada incerteza, ansiedade e significado (Jean Lipman-Blumen)
A Incerteza origina desafios que incentivam o aparecimento de ideias e tecnologias novas. Oferece-nos tambm oportunidades de aperfeioamento, oportunidades de transformar o meio em que muitos vivemos, trabalhamos e pensamos.

A Ansiedade Existencial est na base da condio humana. A iluso de que os lderes nos podem proteger acalma a nossa ansiedade. Mas pagamos um preo alto por esta iluso: a falta de liberdade e a submisso ao lder.

A necessidade de acalmar a nossa Ansiedade leva-nos muitas vezes a rejeitar os bons lderes, aqueles que nos dizem o que existe realmente e a suportar, por outro lado, lderes desonestos, incompetentes e em alguns casos maus.

3. O LDER DO FUTURO
A evoluo da direco (Cathy L. Greenberg e Walt Alastair G. Robertson)
Os futuros directores devero partilhar a sua liderana, aprender a dirigir os empregados de geraes muito diferentes e responder s exigncias de um ambiente global: A liderana partilhada e a descentralizao do poder: Partilhar a direco, significa reforar as pessoas dando-lhes a oportunidade de tomarem iniciativas. Na opinio de alguns peritos, a forma de gerar agilidade, iniciativa e autonomia. Dirigir diferentes geraes: Uma empresa realmente multigeracional tem de

compreender e respeitar os diferentes valores e motivaes dos seus trabalhadores. A direco global - a prxima gerao: a prxima gerao de Lderes descreve as caractersticas desejveis para os Lderes de uma empresa global neste novo milnio, sendo o comportamento que os triunfadores devero observar no trabalho, cada vez mais global:

3. O LDER DO FUTURO
A evoluo da direco (Cathy L. Greenberg e Walt Alastair G. Robertson) Ser Aberto Mudana Ter Viso e Comunicao Globais Ter Flexibilidade e Respeito O LDER do FUTURO deve: Incentivar a Cultura de Equipa Ter Diversidade
Fonte: Desenvolvimento prprio

Utilizar Tecnologia

3. O LDER DO FUTURO
A capacidade directiva da empresa (James OToole)

A Capacidade de Liderana pode ser, alm de uma qualidade individual, um atributo institucional. As Organizaes podem incorporar actividades e responsabilidades directivas nos seus sistemas, procedimentos e culturas, incrementando, desta forma, a Capacidade de Liderana de toda a organizao e reduzindo a sua dependncia do grande lder. A Liderana no nestas Organizaes ou Empresas como um solo, mas sim, uma Responsabilidade Partilhada. A maioria das grandes empresas globais seguem o Modelo Tradicional, com uma liderana potente no seu vrtice, Liderana em Cascata, que conta com o apoio permanente do lder mximo.

4. A PERMANNCIA DOS LIDERES

A maior vitoria do lder herico. A derrota do desnimo face ao desnimo da derrota (Jeffrey Sonnenfeld)
A verdadeira Capacidade de Liderana no devia ser medida somente pela forma de gerir o xito, mas sim, e sobretudo, pela reaco perante a Adversidade. A Capacidade de Recuperao um trao crtico nas vidas de pessoas criativas, como os Lderes. De facto, um erro considerar que toda a Adversidade um desvio do caminho para a grandeza. A capacidade de reaco face s calamidades vital para a formao do carcter e a diferenciao dos heris. As pessoas confiam na sua liderana renovadora, precisamente pela sua capacidade de superar as adversidades, de transformarem os fracassos em xitos e da sua capacidade de crescerem e se desenvolverem a partir destas experincias negativas.

5. OS JOVENS
O futuro da juventude (Tara Church)

O futuro da sociedade depende da existncia de Jovens saudveis e produtivos, preparados para serem lderes competentes e honestos. Para que os Jovens tenham o interesse e a oportunidade de fazer algo diferente, teremos de modificar alguns dos nossos pressupostos e prticas bsicas sobre a Liderana: Deve-se Inspirar, Reforar e Apoiar os Jovens Lderes: Partilhar sem Paternalismos; Ensinar sem dar Lies; Orientar sem Dirigir. Deve-se Levar os Jovens a Srio, deix-los seguir em Frente e Dirigir Deve-se confiar nos processos dirigidos por jovens: esquecer a velha ideia de que Dirigir uma coisa de Homens com cabelos brancos e ttulos.

5. OS JOVENS
A procura de um mundo mais novo (Edward W. Headington)

Definir o Conceito de Liderana uma tarefa Geracional. Embora as caractersticas e atributos bsicos possam ser permanentes, cada gerao tem de filtrar o seu significado com a ajuda da sua prpria experincia e dos pontos de referncia colectivos.

A nova gerao de lderes, no pode recorrer ao orculo de Delfos nem viajar para um Shangri - La da Liderana. Os da gerao X fugiram da carreira poltica para viverem a sua prpria poltica. Tentaram mudar as coisas atravs do voluntariado e do trabalho comunitrio A esta mudana, Bill Shore (Empreendedor Social), chama Modelo Servidor da Liderana. A Liderana Servidora e a Comunitria esto a substituir a Liderana Nacional.

6. ALGUMAS CONCLUSES
Os lideres da prxima gerao (Gretzen Spreizer/Thomas Cummings)
Os Lderes mais destacados da Gerao seguinte iro mostrar MUDANAS importantes na sua NATUREZA e COMPETNCIAS: A Ubiquidade dos Lderes: a liderana deve ser exercida em toda a empresa e no s nos nveis directivos. Os Lderes Actuam e, ao faz-lo, descobrem e aprendem. Os Lderes Futuros dedicaro menos tempo Planificao e Previso. Os Lderes Fracassam, caso contrrio saber-se- que arriscaram pouco. Os Lderes so Flexveis: O Lder Contemporneo deve Criar uma Viso, Orientar a Aco, Ser gil mudando e adaptando-se. Os Lderes nem sempre so Populares: Os lderes antepem o bem colectivo ao seu prprio interesse pessoal.

6. ALGUMAS CONCLUSES
Os lideres da prxima gerao (Gretzen Spreizer/Thomas Cummings)
difcil separar LIDERANA e EMPRESA. Como Liderar criar contexto que Facilite e Estimule a Liderana, existem vrios Sistemas Empresariais que a facilitam e estimulam :

A Empresa como Associao (com os

seus empregados)
Fonte: Desenvolvimento prprio

As Organizaes Sem Fronteiras (diferentes departamentos

a trabalhar de forma coordenada)

Relaes de Confiana (por

parte das empresas)

Para se Renovarem e Manterem os seus postos, os lderes podem seguir alguns mtodos, como: Centrar-se no positivo Capacidade de recuperao A necessidade de se reinventar