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COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
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VOCÊ SABE COMO GERIR OS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E FEEDBACK EM UMA
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ORGANIZAÇÃO?
Este material objetiva a compreensão dos principais aspectos envolvidos na comunicação e,
mais especificamente, no processo de feedback no contexto organizacional.
Fonte: Shutterstock.
CONCEITO-CHAVE
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Você deve se lembrar de que, entre as competências que compõem a inteligência
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organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 246).
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Em outras palavras, a comunicação organizacional ocorre entre a organização e seus
colaboradores (clientes internos), clientes externos, fornecedores, comunidade e mercado
em geral.
Segundo Kunsch (1997, p. 116 apud CAVALCANTE, 2008), essas áreas podem ser
Ela é essencial, pois, por meio de sua ação, a organização pode fazer que as
REFLITA
leva o sangue que oxigena e nutre todos os órgãos do corpo para que
de forma saudável.
comunicação:
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dos objetivos organizacionais. Assim, indica aos colaboradores o que devem
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Inovação: divulga mensagens que informam mudanças, novas ideias ou
básicos).
A forma como essa comunicação acontece pode ser diferente de acordo com a
estabelecido para seu funcionamento, entre outros fatores. Isso significa que os
distribuídas, podem ser mais rígidos, com padrões bem definidos sobre quem pode
maneira que todos podem se comunicar com todos, sem restrição (exemplo: um
rede informal, que se refere a qualquer comunicação que ocorra sem o controle da
Seja qual for o canal utilizado, o fato é que a comunicação no ambiente organizacional deve
servir como meio para aproximar as pessoas em função de objetivos comuns, esclarecer
situações, colaborar com o desenvolvimento dos envolvidos e resolver problemas.
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estabelecem laços afetivos (apego), criam expectativas e se comprometem.
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Diferenças individuais podem explicar eventuais variações no comportamento e,
organização.
FEEDBACK
como você se sente em função do que ela fez ou disse”. Assim, podemos entendê-lo
como um elogio a algo que o outro fez/disse ou uma crítica muitas vezes
importante. Nem sempre é fácil ou simples fazer isso no dia a dia, não é? Mas pode
REALIZAR FEEDBACK
produtiva e positiva, Cintra e Ozaki (2010) destacam alguns cuidados, como pensar
“o que” dizer e “como” vai dizer. Também ressaltam que uma crítica pode ser
estão:
outras pessoas.
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“pessoa”.
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Descrever os fatos geradores da crítica.
Assumir a própria visão sobre os fatos, ou seja, sua opinião, e não a de outros.
possível.
foi discutido.
RECEBER FEEDBACK
implica:
Escutar compreensivamente.
Alguns especialistas salientam que a melhor postura para quem tem interesse em
se desenvolver é solicitar feedback das pessoas com quem convive (líder, colegas,
FEEDBACK DE GRUPO
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Os grupos e as equipes também precisam de retorno para entender seu
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desempenho. Este feedback pode ser dado por um observador externo, um
consultor especialista, um membro da equipe que assuma esse papel ou pode ser
de trabalho ou, mais formalmente, entre líderes e seus subordinados, por exemplo,
REFLITA
elementos se aplicam no dia a dia para ter a percepção de como eles estão
interligados. Refletindo nesse sentido, cada uma das competências que compõem a
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Para dar e receber feedback de maneira positiva, voltamos às competências
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organização é um sistema vivo, formado pelos indivíduos que nela trabalham e que
DINÂMICA DO FEEDBACK
processo seja eficaz, é necessário que a informação que se pretende transmitir (pelo
emissor) seja recebida por quem a recebe (receptor); além disso, o emissor deve se
A entrevista de avaliação tem como “objetivo essencial iniciar um diálogo que ajude
colaboradores e à organização.
tona um elemento cultural que, em nosso meio, diz respeito à compreensão sobre o
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comunicação.
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As críticas podem ser positivas, quando objetivam reforçar um comportamento (ou
adequados.
acolhida, aceitação.
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contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional, enfraquecendo os
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pessoal e profissional, relacionamentos, tornando-nos pessoas
Portanto, podemos concluir que elaborar e receber críticas fazem parte de uma
EXEMPLIFICANDO
Exemplo 1:
Possível reação do colaborador: “Eu não sou preguiçoso. Se você pensa isso,
Resultado: esse tipo de crítica, que é pouco clara e insinua acusações, pode
Exemplo 2:
importante e precisamos que continue assim. Por outro lado, você chegou
atrasado em dez dias no último mês. Por conta disso, está perdendo
clientes-chave, pois não está presente quando eles o procuram. Como você
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Possível reação do colaborador: “Eu não sabia que tinha sido tudo isso! Eu
estou sempre atrás dos meus principais clientes, mas tenho tido dificuldade
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em conseguir que me atendam depois; deve ser por isso! Desculpe-me,
Resultado: esse tipo de crítica abre espaço para que o colaborador entenda
crítica construtiva se apresenta e é natural, pois ela exige um esforço maior em sua
“
a) tem seu foco no comportamento e não na pessoa; b) é seletivo em seu conteúdo de modo que a pessoa não se perca em
um número muito grande de informações; c) foca o comportamento desejado e as formas como obtê-lo; d) é utilizado como
elemento básico para o estabelecimento de metas específicas.
pela qual sugere que os avaliadores precisam estar preparados para realizá-la de
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motivacionais ou ambientais); e estabelecimento de metas e objetivos para o
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desenvolvimento dos colaboradores avaliados.
FASE AÇÕES
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colaboradores, pode ser resultado de um gerenciamento inadequado,
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promovendo, por consequência, o próprio desenvolvimento.
(MACKIRCHY, 2002).
Além dos aspectos que discutimos até aqui, cabe salientar que o treinamento deve
em nível sistêmico. Nesse sentido, seus reflexos vão demandar ações referentes a
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O QUE VEM DEPOIS DO FEEDBACK?
RECOMPENSAR
PESSOAS
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5
AGREGAR APLICAR
PESSOAS PESSOAS
2 4
DESENVOLVER
PESSOAS
ASSIMILE
conclusões) a respeito de algo que esse outro fez ou disse. Esse processo
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Esperamos que a discussão teórica apresentada tenha possibilitado a você
também, que o conteúdo fomente reflexões a respeito das suas relações, ou seja, da
forma como você dá e recebe feedbacks no cotidiano, seja no contexto pessoal, seja
REFERÊNCIAS
2008.
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SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do
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Bookman, 1999.