Juliana Silva

Comportamento
organizacional
Sumrio
CAPTULO 2 Dinmica das Organizaes ......................................................................05

Introduo ....................................................................................................................05

2.1 As mudanas organizacionais ....................................................................................05

2.1.1 Quais as implicaes das mudanas para as empresas? ......................................06

2.1.2 Agente de mudanas .......................................................................................08

2.1.3 Desenvolvimento organizacional ......................................................................10

2.2 A cultura organizacional ..........................................................................................12

2.2.1 Diretrizes organizacionais .................................................................................12

2.3 Poder e poltica ........................................................................................................16

2.3.1 Liderana X Poder ............................................................................................17

2.3.2 As formas de poder .........................................................................................17

2.3.3 Tticas do poder .............................................................................................19

2.3.4 Associao poltica e poder ..............................................................................20

Sntese ..........................................................................................................................22

Referncias Bibliogrficas ................................................................................................23

03
Captulo 2
Dinmica das Organizaes

Introduo
Como fazer com que as instituies estejam preparadas para enfrentar as mudanas constantes
que o ambiente projeta? Em meio evoluo das relaes de trabalho no mundo contempo-
rneo, devemos ressaltar que a construo de uma dinmica saudvel entre ambiente externo
e organizao se faz necessria. Para que isso ocorra, a noo de mudanas organizacionais
precisa andar lado a lado com os conceitos de cultura organizacional, poder e poltica.

Um ponto importante dentro do contexto empresarial a noo de poder. No Dicionrio de Sin-

nimos e Antnimos da Lngua Portuguesa, entende-se poder como imprio, soberania, mando,
autoridade, posse, jurisdio, atribuio e domnio [...] (FERNANDES, 2009, p. 680). Apenas
pela definio do termo, possvel fazer uma associao com atitudes arbitrrias.

Por outro lado, podemos afirmar que a compreenso das caractersticas de uma equipe, bem
como de cada um de seus elementos, a chave para estimular o exerccio cooperativo das
funes e atingir resultados satisfatrios. A poltica necessria para gerenciar diferentes tipos de
pessoas, com ambies e objetivos distintos, deposita uma responsabilidade bastante grande no
papel do lder (no caso, o gestor) para o desenho da organizao empresarial.

Assim, estes so os assuntos que estudaremos neste captulo, no intuito de desmistificar a relao
entre as pessoas e o poder dentro de um ambiente empresarial estruturado. Investigaremos alguns
exemplos prticos e tomaremos como base o perfil de alguns indivduos que exercem o poder para
conseguir formular uma ideia a respeito dessa faceta do comportamento organizacional.

2.1 As mudanas organizacionais

Assim como os indivduos podem influenciar diretamente as organizaes, o ambiente fsico e
econmico onde a empresa se encontra tambm pode interferir em sua organizao. V o c
j ouviu falar em ativismo ambiental? Ou talvez em empresas que poluram o ambiente e foram
expulsas pela comunidade, tendo que mudar de localizao? Mudanas tambm podem causar
estresses em funcionrios e dirigentes. Voc nunca ouviu falar de empresas que se fundem, ou
so compradas, mas que as mudanas no so aceitas pelos funcionrios? Tudo isso so rami-
ficaes e exemplos de como o ambiente pode interferir no desempenho e at na existncia de
uma empresa.

Mudana de cidade, cultura de pases estrangeiros, comunidade ativa, tudo isso faz com que
a empresa tenha necessidade de se moldar. Os fatores ambientais que interferem na empresa
so inmeros e, com os avanos e desenvolvimento da sociedade, essas mudanas esto cada
vez mais evidentes. A inovao tecnolgica um exemplo disso, em que funcionrios, chefes
e clientes se comunicam por videoconferncias e por whatsapp. A revoluo da sociedade da
informao outro exemplo bem caracterstico, afinal, informaes e contedos anteriormente
implcitos hoje so expostos de maneira transparente.

Podemos ainda citar como fator de influncia nas organizaes provenientes do ambiente externo
a diversidade cultural e social. As pessoas esto mais livres em suas escolhas quanto ao modo
de vida e quanto forma de se relacionarem. Isso tudo interfere diretamente nas decises estra-

05
 Comportamento organizacional

tgicas das organizaes, afinal, o indivduo passou a ser parte da organizao como cone de
conhecimento e habilidade.

Alm disso, hoje, uma empresa brasileira facilmente fecha negcios com uma empresa japone-
sa, por exemplo, para melhor atender ao mercado global. As empresas, portanto, precisaram se
adequar para que a globalizao fosse absorvida e levasse a organizao a aproveitar oportu-
nidades antes inusitadas.

Sabemos que passar por modificaes nem sempre fcil, mas muitas empresas precisam se
adequar s novas realidades que lhes so impostas para que consigam sobreviver no mercado.

2.1.1 Quais as implicaes das mudanas para as empresas?

Nos dias de hoje, as empresas no se mantm em situaes estveis. O ambiente e as pessoas
mudam constantemente e a organizao precisa se adaptar ao que lhe imposto. Isso no ne-
cessariamente tem a ver com a marca ou visibilidade da instituio, pois, mesmo sendo larga-
mente conhecida, algumas interferncias podem prejudicar a organizao fatalmente.

As organizaes, por conta das mudanas frequentes, podem sofrer com problemas graves,
como falncia, perder clientes para empresas mais sustentveis ou, ainda, para empresas com
preo menor e com a mesma qualidade. Podem ainda ter que mudar de ambiente, ou mudar sua
forma de trabalho, alterar sua forma de contratao e mudar o perfil de suas equipes.

No entanto, muitas dessas mudanas podem trazer ganhos organizao. Por exemplo, mudar
para empregar as tendncias de tecnologia, atualmente, uma atitude muito bem vista. Por mais
que haja um investimento inicial, as empresas podem dobrar seu faturamento, vendendo pela
internet e por aplicativos de celulares ou tablets.

Voc saberia dizer quais os motivos pelos quais uma empresa geralmente necessita realizar mu-
danas? Confira os itens abaixo!

a) Ambiente multicultural As empresas participam de ambientes que absorvem diferentes

culturas. Para se firmarem no mercado, devem oferecer servios e/ou produtos para todas
essas culturas, adaptando-se a cada uma delas.

b) Imigrao Atendimento a pessoas de diferentes pases. Necessidade de se adaptar s

suas necessidades.

c) Mudanas demogrficas s vezes, h necessidade de mudana de estado, cidades

ou at mesmo pas. A organizao deve adaptar-se cultura de cada regio, para
se firmar no mercado.

d) Terceirizao da fora de trabalho Adaptao de equipes de culturas distintas a da

prpria empresa. Equipes terceirizadas possuem sua prpria cultura, que pode ter um
grande impacto na cultura da organizao.

e) Tecnologia As empresas precisam adaptar-se s mudanas tecnolgicas justamente

para atender ao desenvolvimento do prprio consumidor.

f) Concorrncia Para satisfazer as necessidades dos clientes, as empresas precisam

diferenciar-se umas das outras. Hoje, o poder de compra e o acesso do consumidor a
diversas empresas de diferentes regies fazem com que a concorrncia seja grande e
estimule a mudana para garantir sua fatia de mercado.

06 Laureate- International Universities

 OS FATORES PARA AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS

CULTURA

Mudanas
organizacionais

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

Figura 1 As mudanas podem ser provenientes de fatores externos (como do governo, por exemplo) ou de
fatores internos (como a mudana de gesto da empresa). A cultura organizacional a essncia da organizao,
mas, se os fatores internos causam mudanas, ela alterada, o que promove um impacto enorme na empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

As mudanas podem ser planejadas ou no planejadas. Acompanhe!

Planejadas As mudanas planejadas ocorrem quando a empresa se antecipa, ou seja, quando

ela faz um planejamento com relao a uma ao que dever ser tomada para atingimento de
metas. As mudanas so essenciais para a organizao e, por isso, ela desenvolve planos para
que tais alteraes sejam inseridas de forma adequada. Exemplos disso so: alterao de ende-
reo da sede, ampliao de unidade de negcio, insero de um produto no mercado, tornar-se
uma empresa sustentvel, entre outras coisas.

No planejadas As mudanas no planejadas ocorrem quando a empresa no est esperan-

do por uma exigncia de mudana, seja de fatores externos ou internos. Se a organizao utiliza
como insumo um tipo de produto que foi proibido no mercado, ela ter que mudar sua forma
de produo, certo? Ela precisar escolher outros fornecedores ou, dependendo da gravidade,
mudar at seu ramo de atuao. Essas mudanas acontecem de forma inesperada e sem uma
preparao prvia e necessria. Da a necessidade de um agente de mudanas que tenta prever
supostas alteraes de mercado. Exemplos disso so: insero de uma nova lei do governo que
impede a empresa de continuar produzindo da mesma forma, mudanas polticas (alterao
de cargos pblicos), insero de um produto na empresa concorrente que de repente afetou as
vendas da empresa diretamente.

Quando a mudana no planejada ocorre, os gestores devem criar planos de ao para passar
pelo processo sem que haja muita interferncia negativa na organizao. Em alguns casos, h
manuais e mecanismos de gerenciamento de crise que j preveem algumas mudanas, o que
facilita quando elas ocorrem.

Por outro lado, as mudanas planejadas servem como impulso para que a organizao se apri-
more e desenvolva outras aes, produtos, procedimentos, etc. Muitas vezes, a mudana plane-

07
 Comportamento organizacional

jada visa a interferir no comportamento tambm dos indivduos, para que eles possam agir de
modo adequado, aumentando a padronizao e a visibilidade da organizao.

De todo modo, as mudanas no planejadas devem ser encaradas como uma forma de tambm
agregar valor instituio. Tomemos como exemplo algumas mudanas comuns: lanamento de
novos produtos do concorrente, mudanas governamentais referentes a impostos, sada do mer-
cado de matria-prima utilizada pela empresa, so transformaes inevitveis que demonstram
a necessidade de adaptao. A resposta pode estar em treinar os funcionrios para que desen-
volvam novos produtos, buscar novos fornecedores e monitorar o mercado de forma constante e
consistente. Assim, grave que mudana a alterao no modo de fazer as coisas (ROBBINS;
JUDGE, 2012, p. 567), enquanto que mudanas planejadas so mudanas intencionais e
orientadas a objetivos (ROBBINS; JUDGE, 2012, p. 567).

2.1.2 Agente de mudanas

Para que o planejamento e as mudanas de fato ocorram, h o que Robbins e Judge (2012,
p. 567) chamam de agente de mudana: Agente de mudanas so pessoas que agem como
catalisadores e assumem responsabilidades por gerir as mudanas nas organizaes. Podemos
estar falando de um diretor executivo, um funcionrio ou at mesmo um consultor. A verdade
que essa figura est preparada para criar estratgias que alavanquem a organizao por meio
de alteraes, sejam elas de processos ou de conceitos.

A nica dificuldade que pode existir para o agente de mudana, portanto, so as resistncias a
elas. Os funcionrios podem no estar dispostos e ocasionar uma fora contrria ao fluxo. Isso
acontece porque uma das caractersticas do ser humano temer o que incerto e desconhecido.
Trata-se de um mecanismo de defesa natural e inconsciente, uma forma de precauo que pode
ser trabalhada e vencida com uma abordagem adequada.

CASO
Um caso muito comum foi a implantao dos computadores nas empresas. Os funcionrios ima-
ginavam que as mquinas os substituiriam e, por conta dessa insegurana, no se mostravam
interessados em aprender a manusear os computadores. As empresas enfrentaram muita resis-
tncia por parte de seus colaboradores, especialmente os de mais idade, que no entendiam a
funcionalidade dos computadores.

Imagine uma autoescola, por exemplo, onde os funcionrios se recusavam a trabalhar no com-
putador e faltavam s aulas prticas agendadas com os alunos, alegando que no necessitavam
de acesso ao computador para trein-los. Com o tempo, a empresa desenvolveu um programa
de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores, em que estes recebiam aulas de aces-
so ao computador. Eles perceberam que o controle do agendamento das aulas passou a ser mais
prtico e interiorizaram a necessidade da tecnologia para a empresa. A organizao precisou
investir em treinamento, mas ganhou em agilidade e produtividade.

Na prtica, quais impactos a resistncia s mudanas pode causar para as empresas? Bem,
manifestando-se implcita ou explicitamente, as resistncias podem dificultar a implantao dos
novos processos ou adi-los, impactando no processo produtivo ou at mesmo no faturamento
das organizaes.

08 Laureate- International Universities

 Figura 2 Os funcionrios podem no estar dispostos a mudar, oferecendo uma fora contrria ao fluxo e difi-
cultando a implementao das transformaes.
Fonte: Shutterstock, 2015.

O agente de mudanas deve atentar-se s formas de resistncias: se elas so explcitas, como

ameaas de greve, diminuio ou lentido no processo produtivo, ou implcitas, isto , quando
os funcionrios esto insatisfeitos, mas no esboam reaes diretas. Exemplos disso so os
boicotes, greves, sabotagens e espionagem para concorrncia. Essas atitudes dos funcionrios
deixam os agentes de mudanas sem alternativas.

Saiba que as resistncias mais problemticas so as implcitas, uma vez que o agente de mudan-
as no tem abertura para dialogar com os funcionrios. As resistncias explcitas permitem que
o agente de mudanas desenvolva uma negociao com os colaboradores.

Devemos lembrar tambm que as mudanas previstas ou planejadas nem sempre trazem impac-
tos positivos organizao. Em alguns casos, as decises podem ser precipitadas e interferir
nas aes estratgicas da empresa. Cabe ao agente de mudanas analisar com cuidado cada
um dos aspectos da transformao e suas possveis ramificaes. Existem algumas tticas que o
ajudaro nessa avaliao. Acompanhe!

a) Educao e comunicao Usar a comunicao sempre como meio de informar as

mudanas para diminuir as resistncias fundamental. Deixar as coisas transparentes
muito importante para nutrir segurana nos colaboradores.

b) Participao Fazer os funcionrios entenderem e participarem das tomadas de deciso

sobre a necessidade de mudana. Isso dar aos colaboradores mais confiana no
processo.

c) Desenvolver relaes positivas A confiana nos gerentes gera mais credibilidade.

Ter relaes positivas entre os funcionrios e dirigentes garante menos resistncias s
mudanas.

d) Implementando mudanas de forma justa A implementao da mudana de forma

justa tambm leva os funcionrios a se sentirem mais seguros e confiantes para enfrentar
as mudanas juntos. Impor mudanas fora simplesmente far com que a relao fique
desgastada e haja mais resistncia.

09
 Comportamento organizacional

2.1.3 Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional tem a finalidade de sugerir mudanas que, de alguma manei-
ra, inovem, desenvolvam e faam a organizao crescer, de tal forma que se consiga oferecer um
bem-estar maior aos funcionrios. Seu principal objetivo focar o desenvolvimento humano e
estrutural. De acordo com Robbins (2012), o desenvolvimento organizacional trabalha com cinco
valores essenciais para esse objetivo:

a) Respeito pelas pessoas As pessoas devem se sentir satisfeitas e respeitadas. Isso

facilita o bom relacionamento entre elas, promovendo o desenvolvimento organizacional
e pessoal.

b) Confiana e apoio O clima positivo nas organizaes leva da mesma maneira ao

desenvolvimento.

c) Equalizao do poder A equalizao do poder pode ser definida como: o poder deixa
de ser centrado no agente de mudana e/ou autoridade hierrquica, sendo compartilhado
com aqueles que esto envolvidos no processo de mudana, de modo que possam nele
influir (GOMES, 1978).

d) Confrontao Todos os problemas existentes na empresa devem ser claramente discutidos

entre os funcionrios. Trata-se de uma maneira de envolvimento de funcionrios e lder,
no sentido de se chegar ao um senso comum, ou seja, uma resoluo conjunta em que,
ao final, ambas as partes estejam cientes e satisfeitas.

e) Participao Fazer com que as pessoas participem das decises garante satisfao e
segurana para atravessar o perodo de turbulncia.

Para que as mudanas sejam de fato reconhecidas, as organizaes podem criar uma cultu-
ra propcia inovao. O estmulo cultura de inovao uma ferramenta de extrema
importncia para o desenvolvimento de mudanas nas organizaes. Inovao uma
nova ideia aplicada para desenvolver ou melhorar um produto, processos e servios
(ROBBINS, 2012, p. 578).

Os agentes de mudanas devem sempre estar atentos ao fato de que a inovao, muitas vezes,
o caminho para uma mudana estratgica. A inovao pode acontecer diante de trs pilares:

Estrutural Quando uma organizao apresenta uma estrutura de ponta, a possibilidade de se

conseguir inovar grande. Por exemplo, se a empresa possui um bom departamento de comu-
nicao, haver estrutura suficiente para que as informaes sejam disseminadas com eficcia.
Outro fator de relevncia o tempo gerencial da organizao. Quanto mais tempo de gerncia,
mais experincia e mais possibilidades de inovao.

Cultural A cultura da empresa fator determinante para a inovao ocorrer. As empresas com
culturas voltadas para propostas de inovao estimulam seus funcionrios a experimentarem o
novo, fazem um trabalho de recompensa independentemente dos resultados e comemoram o
progresso, o sucesso e tambm as falhas. Isso porque se deve entender que com erros que se
chega a melhores resultados. As falhas impulsionam o indivduo na busca pela evoluo.

De recursos humanos Empresas inovadoras se preocupam em oferecer a seus funcionrios

programas de treinamento e desenvolvimento frequentes, para que no se sintam receosos em
errar, para que busquem a inovao diria.

10 Laureate- International Universities

A criao de uma organizao que aprende deve tambm fazer parte das estratgias dos ges-
tores das organizaes. Empresas que estejam dispostas a inovar, em sua maioria, administram
melhor as mudanas. Toda e qualquer empresa pode inovar. Propositadamente ou no, mas a
empresa que aprende tem mais chances de criar aes inovadoras do que outras.

Para que a inovao e as mudanas sejam estratgicas, entretanto, a gesto desse aprendizado
deve ser constante e efetiva. Alm disso, para que a empresa seja uma organizao que aprende,
de acordo com Robbins (2012), ela deve:

a) Estabelecer estratgias Gestores e dirigentes de maneira geral devem mostrar-se

proativos e dedicados ao processo de mudana na empresa.

b) Redesenhar a estrutura organizacional Nesse caso, alterar a estrutura, deixando-a

mais socializada para que funcionrios e departamentos interajam mais.

c) Remodelar a cultura da organizao Geralmente, as culturas organizacionais

estabelecem regras e padres a serem seguidos e repreendem fracassos desenvolvidos
pelos funcionrios/ex-funcionrios. Na cultura organizacional de uma empresa inovadora,
a repreenso de fracassos no existe, comemora-se a atitude de correr o risco e querer
fazer certo.

As frequentes mudanas e inovaes nas empresas so oportunidades tanto para as organiza-

es quanto para os indivduos. Devemos levar em considerao, todavia, que as mudanas
podem causar estresse. Partiremos do pressuposto de que estresse a condio dinmica na
qual o indivduo confrontado com uma oportunidade, demanda ou recurso com relao com
alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido simultaneamente, como importante e
incerto (ROBBINS, 2012, p. 581).

O estresse pode aparecer por desafio (muitas atividades, sobrecarga de tarefas, presso, entre
outras coisas), ou por obstculo, quando, por meio de burocracias impostas por gestores, os
funcionrios no conseguem atingir o objetivo organizacional. Tal condio est vinculada s
demandas e aos recursos. No caso das demandas, nos referamos s presses, obrigaes e
incertezas. O caso de recursos acontece quando o funcionrio precisa de algo que est sob a
posse de algum.

Esses estresses so provenientes de trs fatores principais: ambiental, organizacional e individual,

de acordo com Robbins (2012). Os fatores ambientais podem ser motivos claros de estresse para
os funcionrios. Incertezas e mudanas repentinas levam os funcionrios insegurana e ao medo.

No ambiente externo, algo que pode interferir no nvel de estresse de um funcionrio o fator
econmico, ou seja, uma crise financeira de mercado que deixa a economia instvel e o cola-
borador receoso quanto a seu futuro. O mesmo acontece com as incertezas polticas. Estamos
em uma poca em que o governo questionado frequentemente, e isso deixa o pas todo inse-
guro quanto ao que vai acontecer. A mudana tecnolgica outro fator de incerteza ambiental,
ou seja, alm da dificuldade de adaptao a essas mudanas frequentes, h um medo com
relao substituio de mo de obra.

Quanto aos fatores organizacionais, podemos destacar as demandas de tarefas ou as demandas

de papis. Com relao s demandas interpessoais, saiba que estas so presses realizadas en-
tre os prprios funcionrios. Relaes interpessoais pouco saudveis podem ocasionar estresse
e desmotivao no trabalho. Colaboradores infelizes, mal-humorados ou desmotivados desesti-
mulam os demais.

J quanto aos fatores individuais, podemos citar problemas familiares, dificuldades financeiras,
entre outras coisas. Estes podem interferir diretamente na produtividade do indivduo, pois seu n-
vel de estresse passa a ser ampliado. Vale salientar que os diferentes fatores que causam estresse

11
 Comportamento organizacional

podem interferir no indivduo concomitantemente, ou seja, tanto fatores pessoais, organizacio-

nais ou ambientais podem juntos elevar o estresse do colaborador.

Dessa forma, podemos afirmar que as mudanas organizacionais afetam positiva ou negativa-
mente tanto os indivduos como as organizaes, e que isso est atrelado ao desenvolvimento or-
ganizacional, certo? Como foi dito anteriormente, as organizaes so formadas por processos e
pessoas. As pessoas que executam os processos, tornando-os possveis, possuem personalidades
distintas, perfis diferenciados, preceitos e valores especficos, que interferem na produtividade,
dependendo de como seu conhecimento gerado.

2.2 A cultura organizacional

Voc sabe o que cultura organizacional? De que forma ela se d nas empresas e por que ela
to importante para os estudos em comportamento organizacional? Saiba que a cultura orga-
nizacional o que norteia a instituio, ou seja, a maioria das decises estratgicas tomada
mediante a essncia da empresa, naquilo que ela de fato acredita. por esse motivo que, para
a rea de comportamento organizacional, o estudo da cultura primordial. Ao conhecer uma
empresa e sua cultura, possvel definir as aes a serem tomadas.

2.2.1 Diretrizes organizacionais

Existem trs itens fundamentais que moldam a personalidade de uma empresa: sua misso, sua
viso e seus valores. O pblico, seja ele interno (colaboradores) ou externo (clientes, fornece-
dores, etc.), precisa estar ciente de que as empresas possuem seus preceitos e valores. Vamos,
agora, explorar cada um desses conceitos!

Misso Aquilo que de fato a organizao . O que ela oferece e porque de fato ela existe. Para
quem ela oferece? Quais os propsitos e responsabilidades de sua atuao?

Viso Aquilo que se pretende ser. Referncia. Futuro almejado.

Valores Princpios, crenas. O alcance da viso a base da misso.

DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Misso O que realmente a empresa .

CULTURA
Viso O que ela deseja ser.
ORGANIZACIONAL
Valores Princpios e crenas

Quadro 1 As diretrizes organizacionais de uma empresa so a base para a cultura organizacional, pois mol-
dam o carter da instituio.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

So as diretrizes organizacionais que fazem a empresa seguir seu foco e, ao mesmo tempo,
formulam a cultura da empresa. Alm das diretrizes organizacionais, fatores internos e externos
contribuem para a formao da cultura organizacional. Veja a seguir!

12 Laureate- International Universities

Internos
1. Ritos Reunies, procedimentos, normas e regras

2. Aspectos histricos

3. Estilo de gesto

4. Perfil dos colaboradores

Externos
1. Mercado ou Ramo de atuao

2. Regio de atuao

Os ritos demonstram a forma como a empresa quer que seus funcionrios desenvolvam suas
atividades. Muitas vezes, sob a tica do colaborador, pode parecer apenas burocracia, mas so
os procedimentos, as regras e as normas que vo determinar os processos de funcionamento das
empresas. As reunies, as comunicaes internas, as requisies, entre outras coisas, quando
padronizadas, mostram o perfil da empresa.

Saiba que outro fator de relevncia a contextualizao histrica da empresa. A fundao da

organizao, o fundador, como se iniciou, os primeiros colaboradores, onde esteve inserida,
quais produtos ou servios oferecia, tudo isso desenha a cultura da organizao.

O mercado e o ramo de atuao tambm so determinantes para a construo da cultura orga-

nizacional. Quando uma organizao formalizada, so estabelecidos seus valores e preceitos.
Alm de misso, viso e valores. Esses so itens internos que moldam a cultura organizacional.
Mas, alm disso, o mercado e o ramo que a empresa escolheu para atuar tambm podem for-
mar a cultura da organizao. Vejamos, se a empresa uma indstria qumica, por exemplo,
ela deve saber que a comunidade vai, em algum momento, repreend-la por conta dos poss-
veis danos causados ao meio ambiente, por isso, em sua cultura, j deve haver traos de
sustentabilidade de alguma forma.

Dependendo do produto ou servio que oferecem, as empresas possuiro clientes, fornecedores,

acionistas, entre outros pblicos distintos, que tambm interferiro nesse processo de solidifi-
cao. As pessoas geram, de fato, grande influncia na cultura das empresas, afinal, exercem
cargos, tomam decises, desenvolvem todo o conhecimento de que a empresa necessita para
sua ascenso.

A forma de gerir as pessoas e os processos nas empresas tambm importante para o estudo da
cultura organizacional. A maneira como os gestores tratam seus funcionrios, a determinao
das polticas de recursos humanos, dos processos logsticos e administrativos tambm so refe-
rncias para a cultura organizacional.

Dependendo da regio onde esto inseridas as empresas, a cultura das organizaes tambm
sofre influncias. verdade! As determinaes do governo e da prpria populao podem levar
as empresas a tomarem rumos diferenciados.

13
 Comportamento organizacional

Aspectos
Rito Mercado

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estilo Regio de
de gesto Perfil dos atuao
colaboradores
Figura 3 A figura destaca os fatores que podem formar a cultura de uma organizao. O local onde ela est
inserida, seus colaboradores, os estilos de gesto de seus lderes, entre outras coisas, desenvolvem a cultura da
empresa.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas atravs dos seguintes conceitos: a)
Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de fatos e pela convivncia
em um grupo de pessoas; b) Valores: elementos que determinam a importncia das coisas.
Os valores representam uma predeterminao consciente da ao das pessoas. Uma forma
de identificar os valores de um grupo consiste na observao de como as pessoas do grupo
ocupam seu tempo; c) Costumes: materializao dos valores e crenas atravs dos atos
realizados de forma um tanto ou quanto sistemtica; d) Ritos: operaes rotineiras executadas
para xito das atividades; e) Cerimnias: encontros formais e informais de um grupo social.
Funcionam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes; f) Rede de
comunicao informal: conhecida em empresas e citada em algumas publicaes como
rdio peo. A rede de comunicao informal funciona como excelente meio de atualizao
de crenas, valores e mitos. Atravs desta rede, a cultura da empresa reciclada e reafirmada.
(CROZATTI, 1998, p. 9)

De forma resumida, entenda que a cultura organizacional nada mais do que o compartilha-
mento de valores por indivduos em uma instituio. A cultura da empresa no necessariamente
deve ser aceita por seus funcionrios, mas, sim, reconhecida e seguida. Isso a torna transparente
e fiel a seus preceitos. Assim, cada organizao possui sua cultura. No h um padro ou uma
forma correta de constru-la. De qualquer maneira, justamente pela interferncia dos indivduos,
pode acontecer de em cada empresa, alm da cultura dominante, existirem subculturas. Mas o
que so subculturas, exatamente?

Bem, as subculturas podem ser encontradas em pequenos grupos, como departamentos. Um

exemplo seria que o departamento de vendas dispe de algumas caractersticas nicas, as quais
no so compartilhadas pelo departamento de marketing. Isso no significa que o departamento
de vendas no compartilhe da cultura dominante. Pense dessa forma: a cultura dominante algo
superior e maior, enquanto que as subculturas so desmembradas.

A cultura dominante deve ser disseminada pela maioria dos funcionrios. Quando isso
no ocorre, a cultura pode ser considerada fraca, o que no muito interessante para as em-
presas, pois a lgica diz que, nas empresas onde a cultura forte, os funcionrios tendem a ser
mais respeitosos e satisfeitos, com menos risco de turnover.

14 Laureate- International Universities

Tais empresas podem ter desenvolvidos seus mecanismos por meio de formalizaes, ou seja,
regras e normas que simplesmente devem ser obedecidas. H, no entanto, alguns casos de em-
presas nas quais os funcionrios desenvolveram naturalmente comportamentos de acordo com
que se esperava.

E qual o papel da cultura nas organizaes? Deve-se observar que a cultura estabelece uma
identidade para as empresas, fazendo com que os funcionrios sigam padres e, ao mesmo
tempo, moldem juntos o perfil da instituio.

Voc j teve a experincia de trabalhar em uma empresa em que os funcionrios eram negativis-
tas, ou seja, que reclamavam de tudo e, consequentemente, faziam com que os demais fossem
afetados? Pois bem, isso o que chamamos de clima organizacional. So as formas de observar
o ambiente de trabalho. Por isso, a cultura organizacional deve ser forte a ponto de fazer com
que os funcionrios a interiorizem e sintam satisfao em trabalhar para a empresa, promovendo
nos indivduos que os cercam a sensao de bem-estar. A consequncia desse ponto focal bem
definido uma maior produtividade.

A verdade que a cultura organizacional amplia a padronizao tanto do comportamento da

empresa quanto dos prprios funcionrios. Existem, no entanto, situaes em que a cultura pode
sofrer alteraes e, consequentemente, desestabilizar seu processo produtivo. Exemplos dessas
situaes so processos de institucionalizao, resistncia a mudanas e diversidade e fuses.

importante compreender que a cultura vem inicialmente do fundador da organizao

e que acontece em trs estgios. Primeiramente, os fundadores possuem seus valores e
contratam pessoas que apresentam os mesmos valores. Em um segundo momento, so contra-
tadas pessoas que podem ser treinadas para seguir os valores da empresa e, por ltimo, as novas
contrataes automaticamente so influenciadas pelos funcionrios anteriormente contratos. De
acordo com Edgar Schein (2001, p. 39), cultura so as certezas tcitas aprendidas e comparti-
lhadas nas quais pessoas baseiam seu comportamento dirio.

E a pergunta que surge agora a seguinte: de que forma as empresas conseguem manter sua
cultura viva? A resposta est, na maioria das vezes, no momento das contrataes. A cultura
mantm-se viva por meio de pessoas que se encaixam no perfil da empresa e passam por um tra-
balho de socializao, nas prticas de recursos humanos, por meio de benefcios e recompensas
e, finalmente, nas aes dos dirigentes, que servem como referncia e estmulo para os demais.

Temos que a cultura organizacional, portanto, alm de ser proveniente do fundador, deve ser
mantida com aes dos indivduos. A cultura deve ser tica e adaptvel aos riscos, gerenciando
e focando seus objetivos tanto para beneficiar a prpria empresa como tambm os pblicos que
esto vinculados a ela.

muito importante que os funcionrios recebam exemplos de comportamento tico de seus diri-
gentes e tambm as orientaes necessrias para que possam seguir tais preceitos. Um exemplo
aqui seria o estabelecimento de um cdigo de conduta, que apresente os direitos e deveres dos
funcionrios.

Os funcionrios tambm devem passar por treinamentos ticos, ou seja, palestras e atividades
que apresentem melhores prticas e tcnicas relevantes para as atividades que desempenham.
Alm disso, da mesma maneira que se deve apresentar o modelo de cultura que a empresa quer
que seja seguido, devem-se fornecer tambm as recompensas para aqueles que o seguem e,
ainda, punies para aqueles que o ignoram.

Uma empresa com cultura tica permitir que os funcionrios discutam sobre problemas e ne-
cessidades de adaptao, permitindo que se sintam parte integrante e ativa da estrutura organi-
zacional. O resultado que eles se sentiro mais satisfeitos e criaro um sentimento de empatia

15
 Comportamento organizacional

para com a empresa. A cultura, portanto, deve ser positiva, contribuindo para que o funcionrio
tenha seu potencial reconhecido e o direcione tanto para a organizao como para si mesmo.

Srgio Alves (1997, p. 42) destaca: o estudo da cultura exige uma postura investigativa-parti-
cipante, longa e criteriosa, para que possa apreender e interpretar a realidade-empresa. Essa
realidade aquilo que, de fato, ela pretende mostrar. Fica, por exemplo, mais fcil fazer com
que os funcionrios interiorizem a cultura da organizao se sua instituio reconhecida no
mercado por:

garantir benefcios de sade e alimentao excelentes;

oferecer salrios adequados a realidade do mercado, posio e tempo de casa;
incentivar os estudos por meio de pagamento de cursos de nvel tcnico, superior ou
especializao;

elogios diante dos colegas, mostrando a eficcia dos trabalhos; e

permitir viagens s sedes das empresas.
claro que devemos levar em considerao vrios fatores que implicam uma cultura organiza-
cional satisfatria. O mais importante, contudo, compreender que a cultura fundamental para
os estudos em comportamento organizacional.

2.3 Poder e poltica

Segundo a origem do termo, poder denota agir de maneira positiva e tica em relao a algo.
Na prtica, sabemos que nem sempre isso acontece, porm conhecer a origem do conceito
bastante relevante para desmistificar a relao, por vezes antagnica, entre chefe e subordinado,
bem como compreender o porqu da existncia desses dois polos.

Conforme mencionamos anteriormente, a palavra poder carrega uma conotao bastante nega-
tiva, especialmente se tivermos em mente os ditados populares citados no incio deste captulo.
Aqui, no entanto, partiremos do princpio de que o elemento poder tem um enorme potencial
benfico, quando interpretado e utilizado de maneira correta.

O que voc precisa ter claro quando pensa no conceito que ele natural a qualquer grupo ou
organizao e faz parte da maneira como a prpria sociedade se organiza. Para que o poder seja
exercido de forma positiva, no entanto, preciso que seu detentor pondere sobre como aplic-lo
de forma a elevar a qualidade do trabalho. Dessa forma, podemos propor o seguinte desafio:
como separar o conceito de poder de sua carga de conotaes ruins? Voc consegue pensar em
algumas opes?

Voc j ouviu afirmaes como: o poder corrompe o homem!? Ou, ainda, d poder a um
homem e vers do que ele capaz? Bem, a palavra poder vem do latim potere, o que remete
tambm capacidade de deliberar e agir de maneira justa e eficaz. O poder tem sido conside-
rado como o pior dos palavres. Para a maioria das pessoas mais fcil falar em dinheiro do
que em poder (ROBBINS, 2009, p. 302). Mas o que acarretaria tal atitude perante um conceito
to presente em nossa sociedade?

De acordo com o Dicionrio de Sinnimos e Antnimos da Lngua Portuguesa, a palavra poder

pode ser substituda por [...] Fora, influncia, domnio, prestgio. Eficcia, efeito, virtude (FER-
NANDES, 2009, p. 680). Nessa linha de pensamento, imagine que possvel mensurar o poder
que X opera em Y por meio da influncia que um exerce no outro.

16 Laureate- International Universities

Para entender o real peso dessa ligao entre dois seres humanos, preciso tambm entender
outro conceito de elevada importncia: a dependncia. A dependncia o que caracteriza uma
relao de opressor e oprimido entre quem exerce e quem se submete ao poder.

2.3.1 Liderana X Poder

Os conceitos de poder e liderana esto intimamente ligados, porm preciso entender que eles
no necessariamente coexistem na mesma situao. De fato, os lderes precisam exercer o poder
hierrquico-administrativo para atingir os objetivos da equipe. Nessa lgica, o poder aparece
como um meio facilitador de se bater metas, certo?

J com relao posio de liderana, muito alm do poder, um lder precisa ser visto na equipe
como guia, como instrutor ou gestor de um determinado grupo de pessoas. Quando a liderana
est acoplada de maneira sadia, o lder toma como base para atingir seus objetivos no a in-
timidao ou a dependncia, mas as diferentes formas de se motivar uma equipe para que ela
responda de maneira espontnea s suas responsabilidades.

preciso compreender, no entanto, que liderana apoiada na influncia (positiva ou negativa)

de um ser sobre outros, ao passo que o poder apoiado na relao de dependncia, de estar
merc. Mesclar esses dois termos pode parecer difcil na prtica, uma vez que o poder exige
algumas tomadas de deciso que nem sempre um lder tomaria.

2.3.2 As formas de poder

De onde vem o poder de um homem? Entender as diferentes maneiras de se aplicar uma relao
de poder e as vantagens e desvantagens em cada um dos casos fundamental para entender as
aes e reaes das pessoas que esto submetidas a ele.

Se passarmos ao ambiente de trabalho, fica claro que o poder ganha novas definies e apli-
caes em nossos dias. Tal fato est intimamente ligado relao do homem com as atividades
que exerce e a conscientizao de seus direitos trabalhistas.

A partir dos vrios estudos realizados no sculo XX e incio do sculo XXI, podemos observar
que a industrializao da sociedade, o desenvolvimento da automao, as tarefas repetitivas
e rotineiras, a diviso do trabalho, a importncia dada burocracia conduz os indivduos
insatisfao e sensao de alienao em seus trabalhos (SILVA; RODRIGUES, 2007).

A seguir, de acordo com os estudos de (ROBBINS, 2009), dividiremos as formas de poder em

nove frentes para poder dissec-las!

Poder formal
Como o nome diz, a base do poder formal a posio que uma pessoa ocupa dentro de uma
determinada organizao. Nesse caso, o indivduo recebe a demanda de ter autoridade e a
prerrogativa de fazer cobranas dentro de uma determinada equipe, precisando tomar a deciso
de coagir ou recompensar os funcionrios para atingir as metas e objetivos predeterminados.
Vamos analisar algumas vertentes do poder formal:

a) Poder coercitivo Nessa modalidade, a relao entre quem o detm e quem submetido
a ele apoiada no medo. As reaes e resultados obtidos dentro da equipe so extrados
a partir da coero. Muitas relaes de poder poltico, em um regime militar, por exemplo,
tm como principal aliado o medo da populao. Quando analisado dentro de uma
estrutura empresarial, o medo ganha nos formatos: ameaa de demisso, rebaixamento,
retirada de benefcios, alm do assdio moral.

17
 Comportamento organizacional

b) Poder por recompensa Essa forma de poder o oposto da anterior. Aqui, o domnio
trazido por um chefe dentro de uma determinada equipe apoiado no estmulo, ou
recompensa. Os subalternos reagem positivamente s ordens ou obrigaes por saber
que, de alguma forma, tero algum benefcio em troca. Entre as formas de recompensa,
esto a financeira, como bnus em dinheiro, e as motivacionais, como presentes por
tempo de casa, homenagens, etc.

c) Poder legtimo Esse formato de relao talvez o mais usado em empresas atualmente.
Nesse caso, a autoridade aceita ou reconhecida pelos comandados. Quando um
diretor de uma escola, por exemplo, apresenta a nova professora aos alunos, ele est
legitimando o poder a um terceiro.

d) Poder de informao A ltima forma de poder formal aparece na base da informao

e se d por meio do controle de dados e informaes que no so de conhecimento geral.
Aqui, tambm h uma relao de dependncia. Essa relao pode ser apoiada no medo,
na forma de ameaa ou na esfera da gratido, quando h vnculo com a pessoa no poder.
De qualquer forma, o tempo de durao dessa esfera do poder est associado ao tempo
em que a informao privilegiada fica restrita.

Poder pessoal
Para se obter poder efetivo sobre algum, no preciso necessariamente que o cargo ou a posi-
o seja estipulada de maneira formal. Os analistas e corretores da Bolsa de Valores nem sempre
possuem uma equipe, mas detm um determinado tipo de poder dentro de uma consultoria, pela
influncia, conhecimento e experincia de mercado que possuem.

Entenda que o poder, na esfera pessoal, pode ser determinado tambm por admirao, respei-
to, simpatia, talento e outras relaes interpessoais. Vamos analisar algumas formas de poder
pessoal!

a) Poder de talento A influncia trazida por meio do talento de um membro da equipe

pode influenciar tanto na relao com os colegas de trabalho quanto com os chefes. Um
bom exemplo disso so as empresas de aplicativos para celulares. Muitas vezes, o gestor
ou chefe de uma empresa desse segmento no possui conhecimento em programao e
contrata um funcionrio para desenvolver as demandas. Nesse caso, o poder exercido pelo
empregado de trazer um aplicativo do plano das ideias e execut-lo no mundo real.

b) Poder de referncia Para o desenvolvimento dessa vertente, precisamos ressaltar o

seguinte: independentemente de cargos e posies administrativas, essa maneira de
poder se d pela admirao e respeito ao prximo, e a vontade que o indivduo tem de
atuar de maneira similar ao outro. Esse tipo de poder muito usado dentro do mercado
publicitrio e explica, por exemplo, qual a importncia de colocar uma determinada
celebridade para vender um produto especfico a determinado grupo de consumidores.
Hoje, h grandes empresas de pesquisa que mapeiam a referncia exercida por diversos
tipos de famosos em classes sociais diferentes.

c) Poder carismtico Na terceira e ltima forma de poder pessoal, a base para aplicao
o carisma. Nesse caso, ele uma extenso do poder de referncia e se d pela imagem
passada por determinada pessoa. Quando questes como Ele parece confivel? Ele
parece feliz com o que est fazendo? Ele parece satisfeito com o trabalho que executa?
so respondidas de maneira afirmativa, o poder carismtico j est exercendo seu papel.
Saiba que a lgica das celebridades a mesma. Quando voc une o poder de referncia
ao poder carismtico, o resultado um exponencial aumento das vendas.

18 Laureate- International Universities

 NS QUEREMOS SABER!
Qual a demonstrao emprica dessa combinao entre poder de referncia e poder
carismtico? Um exemplo das relaes de carisma e referncia recente foi a propa-
ganda do ex-vegetariano Roberto Carlos para a Friboi, uma das maiores empresas de
alimentos do Brasil. Quando lanada, a propaganda atingiu diversos pblicos e elevou
a receita da companhia em quase 25% em um trimestre!

2.3.3 Tticas do poder

Todas as formas de poder citadas acima podem ser encontradas nas mais diferentes esferas do
mundo empresarial e poltico. A forma como o poder se materializa, no entanto, um pouco
mais complexa. Cada uma das vertentes do poder se manifesta por meio de tticas, as quais
podem ser usadas dentro da esfera organizacional, umas com mais, outras com menos eficcia
(ROBBINS, 2009. p. 47). Vamos conferir, a seguir, algumas dessas tticas.

Legitimidade Essa ttica apoiada na autoridade da posio ou no fato de que o lder

em questo age dentro dos parmetros preestabelecidos dentro da empresa em que atua.

Persuaso racional Caracteriza-se pela apresentao de argumentos coerentes e

apoiados na realidade para demonstrar a outros funcionrios em cargo de chefia ou
no um determinado ponto de vista.

Apelo inspirativo O comportamento, nesse modelo, apoia-se em uma relao

emocional com outros entes, por meio de valores, moral, necessidades, esperanas e
ambies dos envolvidos.

Consultoria Nessa ttica, dar a sensao de poder ao outro, por meio de consultas
para tomada de deciso, resulta em uma relao de domnio.

Troca Para se exercer poder dessa forma, preciso que haja algum tipo de recompensa
ao dominado, que pode ser financeira, motivacional ou mudanas de demanda.

Apelos pessoais Aqui, o poder apoiado no vnculo entre as partes e aparece,

normalmente, em carter de ajuda por meio de apelo lealdade.

Insinuao Usar elogios e complementos ao alvo de dominao e demonstrar um

comportamento amigvel formam essa ttica de poder.

Presso Usar advertncias, avisos ou outros mtodos ligados demanda do indivduo

tambm uma estratgia para se aplicar poder a um indivduo ou grupo.

Coalizo Usar de ajuda ou persuaso para unir um determinado grupo e conseguir

apoio para o poder emanado.

19
 Comportamento organizacional

VOC O CONHECE?
Jordan Belfort ficou conhecido, aos 30 anos, como o Lobo de Wall Street porque acu-
mulou fortuna de US$ 8 bilhes de dlares como corretor da bolsa de valores de Nova
York. O executivo ficou famoso pela frase Um corretor no desliga o telefone at que
o cliente compre aes, ou morra e tambm por defender a ampla recompensa aos
funcionrios, bem como tticas agressivas de motivao pautadas no estmulo de que
o corretor uma espcie de guru aos interessados em ganhar dinheiro com aplicaes
em empresas de capital aberta. Perto dos 36 anos, Belfort se viu envolvido em acusa-
es de fraude no sistema financeiro norte-americano, sendo preso pelo FBI e conde-
nado a quatro anos de recluso, dos quais cumpriu 22 meses. No ponto mais alto de
sua trajetria, ele ganhava cerca de US$ 12 milhes por minuto.

NO DEIXE DE VER...
O filme O Lobo de Wall Street retrata a trajetria financeira do empresrio: http://www.
thewolfofwallstreet.com/.

2.3.4 Associao poltica e poder

Quando um chefe lida bem com o poder, possui uma relao positiva com a equipe, comum
dizer que ele est fazendo politicagem. Nas organizaes, quando os funcionrios traduzem
seu poder em ao, dizemos que ele est fazendo poltica. Aqueles com boas habilidades de
poltica so capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder (ROBBINS, 2009, p. 310).

Quando pensamos em poltica organizacional, possvel mensurar tal ato como caracterstica
necessria em todas as esferas empresariais para a coexistncia sadia, seja com chefes, colegas
de trabalhos ou subalternos. Podemos definir comportamento poltico, portanto, como todas as
aes tomadas por um indivduo que para se obter melhores relaes de trabalho.

A poltica um fato da vida nas organizaes. As pessoas que ignoram esse fato da vida o fazem
por sua conta e risco. Mas voc pode se perguntar, por que a poltica tem que existir? No
possvel que uma organizao funciona sem poltica? Possvel, talvez, mas muito improvvel.
(ROBBINS, 2009, p. 311).

A anlise de Robbins sustenta que o fato de uma organizao poder fazer com que indivduos
diferentes, com objetivos e anseios distintos, formem um quadro de concesso mtua, no qual,
para se atingir objetivos, preciso ceder. Tenha em mente que essa rede de concesses constitui
a realidade empresarial.

Hipoteticamente falando, para que a organizao conseguisse sobreviver sem o uso da poltica,
todos os indivduos teriam que compartilhar dos mesmos ideais, bem como possuir as mesmas
metas e objetivos. Agora pondere: quais so as chances disso acontecer? Voc consegue pensar
em um exemplo de modelo assim?

Como ocorre com poder, o rtulo politicagem associado a coisas ruins, enquanto uma
boa administrao tida como a falta de poltica. Essas definies, no entanto, precisam ser

20 Laureate- International Universities

analisadas de maneira fria para a comprovao de que muitas vezes uma administrao efi-
caz , por si s, poltica. Veja, a seguir, alguns exemplos de aes tidas como polticas.

Repassar
Ser arrogante a culpa Bajulao

Ser astuto Defender a

si prprio
Ser Politicagem Gerar
oportunista conflitos
Ser Formar
ambicioso coalizes
Exceder nas
realizaes Dedurar
Conspirar

Figura 4 Vertentes das aes polticas, ou seja, as possveis atitudes realizadas por um indivduo dentro de uma
organizao.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

Veja, agora, exemplos de aes que pontuam uma administrao eficaz!

Atribuir
Pensar na responsabilidade Mostrar
carreira lealdade
Ser atento Delegar
aos detalhes autoridade
Administrao Documentar
Autoconfiana eficaz decises

Praticidade Estimular
inovaes
Desenvolver Facilitar o trabalho
Planejar relacionamento em equipe
de trabalho

Figura 5 Caractersticas de uma administrao eficaz.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

Por meio desses dois organogramas, possvel constatar que a diferena entre politicagem e
administrao eficaz entendida pelas aes, comportamento e postura do indivduo. Politi-
cagem claramente associada a aes negativas, enquanto que uma administrao eficaz est
ligada a aes positivas.

21
 Sntese Sntese
Outro ponto abordado foi a desmistificao do senso comum de que o poder algo
negativo. Vimos as modalidades e tticas com que ele pode ser exercido de forma
saudvel, levando em conta todas as variveis dentro de um determinado grupo. Com
relao prtica de poltica, tambm foi possvel compreender como os diferentes anseios
dentro de uma mesma organizao induzem necessidade de se fazer concesses para
conseguir que outros funcionrios tambm as faam em nome de um bem maior: atingir
os objetivos.

Vimos os diferentes tipos de poder e a forma como eles impactam diretamente na cultura
da empresa.

Dessa forma, compreendemos de maneira integrada como poder, poltica e liderana

influenciam no dia a dia da organizao. Como esses conceitos esto intimamente inter-
relacionados, importante compreend-los para poder aplic-los da melhor maneira
possvel.

Voc notou que, no caso da autoescola, a deciso dos funcionrios de no aceitarem as

mudanas de inovao e tecnologia poderia ter levado a instituio a prejuzos evidentes.
Sabemos agora que o agente de mudanas deve ter subsdios para possibilitar que as
pessoas se sintam seguras e permaneam confiantes em seus cargos, aprendendo coisas
novas e de maneira mais rpida e eficaz.

A cada dia tem sido mais relevante conhecer todas as etapas, processos e peas-chaves
das organizaes. Isso se deve ao fato de que, com a evoluo da sociedade, as mudanas
so frequentes e as empresas precisam mais do que nunca se adaptarem a essas vrias
mudanas. importante lembrar que as mudanas no so s fsicas ou exclusivamente
das empresas. O ser humano tem valorizado, cada vez mais, outros tipos de relaes
com as empresas. Alm de sua personalidade e perfil, os indivduos enxergam hoje as
empresas como meio de crescimento e exigem uma gesto de conhecimentos adequada
as suas necessidades.

22 Laureate- International Universities

Referncias Bibliogrficas
CROZATTI, J. Modelo de gesto e cultura organizacional: conceitos e interaes. Caderno de
estudos, So Paulo, v. 10, n. 18, p. 01-20, 1998. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scie-
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FERNANDES, F. Dicionrio de Sinnimos e Antnimos. 43. ed. So Paulo, Companhia das

Letras, 2009.

GOMES, J. F. Administrao de recursos humanos e desenvolvimento organizacional. Revista de

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ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo, Pearson, 2009.

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WEIR, P. Sociedade dos Poetas Mortos. [filme-vdeo]. EUA; Touchstone Pictures, 1989. Dolby,
128 min.

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