Unidade 03 - Modelos de Negócios

06/10/2022 20:02 IESB
Unidade 03
Modelos de Negócios
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CENÁRIO PRÁTICO
Uma das maiores mentiras do mundo do empreendedorismo: cuidado, as pessoas vão roubar a
sua ideia!
Uma dupla de empreendedores começou a estudar o mercado e, por acaso, leram sobre o
conceito de “cashback”, entraram em êxtase. Em suas cabeças, a ideia era boa demais e contar
para alguém era um risco enorme. Tínhamos medo de serem copiados. Não compartilhavam seus
planos com ninguém, nem com amigos próximos e muito menos com outros empreendedores
mais experientes.
Ainda pior, não validaram sua ideia com seu público, e-consumidores e lojas online, se
preocuparam apenas em correr atrás de investimento para colocá-la em prática.
O tempo passou e depois do primeiro ano ficou claro que optaram pelo caminho errado e mais
difícil.
O princípio mais básico de qualquer empresa e, também, de qualquer startup é fazer uma
validação com seu público- alvo e conhecer melhor seu usuário para não construir a empresa e
os planos com base em achismos.
Conversar com pessoas que já fizeram antes, e fizeram bem feito, pode fazer toda a diferença.
Você sabia que após adquirir o controle das Lojas Americanas, Beto Sicupira, um empresário
brasileiro e o quinto homem mais rico do Brasil, enviou cartas para os principais varejistas do
mundo pedindo para conhecer as suas operações, para aprender as melhores práticas. O
primeiro a responder foi Sam Walton, fundador do Wal-mart. (ENDEAVOR, 2016)
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Unidade 03
Aula 01
Captura de valor
Olá! Estamos de volta! Nesta unidade iremos nos concentrar em diversos aspectos das
organizações que são fundamentais para inovação. Iniciaremos esta primeira aula retomando
alguns aspectos das organizações e ampliando nossos conhecimentos sobre questões
fundamentais ligadas à inovação.
DE VOLTA AO ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES

Vamos começar essa aula retomando uma ideia do começo de nossa última aula. A adoção de
inovações tem a ver com dois processos importantes para as organizações a aprendizagem e a
mudança. Essas atividades nos conduzem a uma característica essencial das empresas, que vimos
quando abordamos o conceito de organização, lá no comecinho desta disciplina. As organizações
são ligadas ao contexto social ao qual elas pertencem. Fatos que ocorrem no ambiente externo
podem afetar, em parte ou no todo, o conjunto de elementos daquela sociedade.
As organizações, são parte do contexto social, tal qual as pessoas. Lembram? Também já falamos
disso. Ao cumprirem as normas estabelecidas pela sociedade, as organizações adquirem
personalidade jurídica, isto é, passam a ter direitos e obrigações, que não se confundem mais com
os direitos e obrigações das pessoas que as constituem. As organizações passam, então, a existir e
ter “vida” própria.
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Assim, as empresas, à medida que interagem com a sociedade e com o mercado em que atuam,
aprendem a lidar com as mais diversas características de seu contexto social, adaptando-se a ele,
aprendendo a melhor forma de alcançar seus objetivos e metas. A aprendizagem leva a mudanças
que decorrem de suas próprias experiências e também da observação de experiências de outras
organizações. Isso é o que ocorre em um cenário ideal. Entretanto, existem mudanças em alguns
aspectos da sociedade que não estão diretamente ligados à empresa em si ou ao segmento
econômico ou social em que ela atua, mas que acabam por afetá-la. Essas mudanças no contexto
social também exigem que a empresa se adeque, que ela mude para se adaptar a novas situações.
Existem inúmeras fontes, razões ou motivos de mudança no contexto da sociedade, algumas são
pertinentes à sobrevivência imediata da empresa, outras, que costumam ser a maioria, não. Para
sobreviverem, as empresas desenvolvem uma série de comportamentos que as possibilitam
adaptar-se e ao mesmo tempo preservar sua estrutura interna, isto é, aquele arranjo interno, como
seus processos produtivos e de apoio estão organizados para que os objetivos sejam alcançados.
A esse processo chamamos de resiliência. Ao ser resiliente, a organização concilia dois processos
opostos, imprescindíveis à sua sobrevivência: a adaptabilidade e a homeostasia. A adaptabilidade é
caracterizada como sendo a capacidade de se adaptar às necessidades, às situações e ou às
circunstâncias oriundas do ambiente externo, enquanto a homeostasia tem por objetivo garantir a
manutenção do sistema, seus procedimentos e rotinas.
A resiliência se faz presente em todas as organizações, em maior ou em menor grau, mas está
presente em todas as organizações. Por isso que Tidd e Bessant (2015) alertam que mesmo quando
a necessidade de mudança é percebida, as forças homeostáticas tendem a bloquear a organização
em relação a mudar o seu jeito de pensar, de agir e de atuar no mercado.
A inovação exige energia e entusiasmo considerável para superar barreiras desse tipo, e
uma das preocupações das organizações inovadoras de sucesso é encontrar formas de
assegurar que os indivíduos com boas ideias sejam capazes de levá-las adiante sem precisar
abandonar a organização para fazê-lo.
(PINCHOT, 1999 apud TIDD; e BESSANT, 2015, p. 104).
A mudança de mentalidade e a refocalização das energias organizacionais exigem a articulação de

uma nova visão, e existem muitos casos em que esse tipo de mudança é creditado a à organizações
iniciantes ou em processo de recuperação (TIDD; BESSANT, 2015, p. 104).
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A importância das estruturas organizacionais

Diversos estudos e pesquisam sobre inovação reconhecem que as estruturas organizacionais são
influenciadas pela natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro da organização (BLAU;
SCOTT, 1970; THOMPSON, 1976; MORGAN, 1996; MINTZBERG, 2003; JONES, 2010).
Essencialmente, quanto menos programadas e mais incertas são as tarefas, maior a necessidade de
flexibilidade em torno da estruturação de relacionamentos.
Estabelece-se, assim, uma vinculação entre a estrutura organizacional e a capacidade das empresas
em desenvolverem e ou incorporarem inovações em seus processos.
Mintzberg (2003) reuniu muitos trabalhos sobre estrutura e propôs uma série de arquétipos (essa é
uma outra forma de se referir a modelos, padrões ou paradigmas) que oferecem modelos para as
configurações estruturais básicas dentro das quais as empresas provavelmente podem enquadrar-
se. Essas categorias – e suas implicações para a gestão de inovação – estão resumidas a seguir.
Arquétipos estruturais de Mintzberg

Estrutura simples
Características fundamentais
Sua estrutura é orgânica e centralizadao. Essas empresas têm seu controle centralizado, mas
costumam responder rapidamente às mudanças no ambiente. Geralmente são pequenas e, em sua
maioria, gerenciadas ou dirigidas por uma única pessoa. Esse tipo de empresa normalmente
apresenta pouca formalização, pois é projetada e controlada na mente da pessoa a quem compete a
tomada de decisões. Suas principais vantagens são velocidade de resposta e clareza de propósitos.
Em contrapartida, suas principais desvantagens residem em sua vulnerabilidade ao risco de
julgamentos errôneos por parte da pessoa que a controla, em seus preconceitos, no sentido de que
suas ideias, opiniões e sentimentos são concebidos sem nenhum tipo de exame crítico, e em suas
limitações de acesso aos recursos necessários ao crescimento da empresa.
Implicações para a inovação

São pequenas start-ups, geralmente “negócios de garagem”, com pouca estrutura, inovadoras e
altamente criativas. Suas forças são energia, entusiasmo e o espírito empreendedor. As fraquezas
estão em estabilidade e crescimento de longo prazo e dependência excessiva de pessoas- chave,
que podem não estar sempre se movimentando na mesma direção.
Burocracia mecanizada
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Organizações mecanicistas e centralizadas, controladas por meio de sistemas de gestão. Sua
estrutura é projetada como uma máquina complexa, e as pessoas vistas como peças. O projeto
realça a função do todo e a especialização das partes, de tal forma que elas possam ser facilmente
intercambiáveis. Seu sucesso provém do desenvolvimento de sistemas eficazes que simplificam
tarefas e estabelecem rotinas e comportamentos. Elas são projetadas para lidar com processos
integrados complexos. Suas fraquezas são a alienação dos indivíduos e o estabelecimento de rigidez
por meio de sistemas inflexíveis.

Dependem de especialistas para inovar, e isso é canalizado para todo o design do sistema. Exemplos
incluem fast food (McDonald’s), produção em massa (Ford) e varejo em larga escala (Pão de
Açúcar); em cada um deles, há um nível considerável de inovação, mas esta está concentrada em
especialistas que impactam a empresa de forma sistêmica. As forças das burocracias mecanizadas
são sua estabilidade e seu foco em habilidades técnicas ao projetar os sistemas para tarefas
complexas. As fraquezas são sua rigidez e inflexibilidade face a mudanças rápidas, além de
estabelecerem limites à inovação que surgem de outros membros da empresa que não sejam os
especialistas.
Forma divisionalizada
Forma orgânica descentralizada, projetada para se adaptar aos desafios dos ambientais locais.
Geralmente associado a grandes organizações, esse modelo envolve especialização em unidades
semi-independentes. Como exemplos temos as unidades de negócio estratégicas ou divisões
operacionais de uma grande empresa. As forças dessa estrutura são sua capacidade de atuar em
nichos específicos com um apoio de sua unidade central. As fraquezas são os atritos internos entre
as diversas divisões e dentre estas e a unidade central da empresa.

A inovação nessas empresas segue um modelo de “centro e periferia”, em que a pesquisa e
desenvolvimento são de interesse genérico à organização, realizadas em instalações centrais,
enquanto o trabalho específico e mais aplicado é conduzido dentro das divisões. As forças desse
modelo incluem a capacidade de se concentrar no desenvolvimento de competências em nichos
específicos e de mobilizar e compartilhar conhecimento adquirido com o resto da organização. As
fraquezas incluem a “força centrífuga” longe do centro de P&D em direção aos esforços locais
aplicados e os atritos e a competição entre as divisões, que inibem o compartilhamento de
conhecimento.
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Burocracia profissional
Forma orgânica descentralizada, projetada para se adaptar aos desafios dos ambientais locais. Com
poder localizado em indivíduos, mas com coordenação por padrões, e. Este tipo de organização é
caracterizado por níveis de habilidades profissionais relativamente altos e é tipificado por equipes
de especialistas em consultorias, hospitais ou escritórios de advocacia. O controle é amplamente
alcançado por meio do consenso sobre padrões, e os indivíduos possuem um alto nível de
autonomia. As forças de tal organização incluem elevados níveis de habilidade profissional e
capacidade para unir equipes.

Este tipo de estrutura tipifica os serviços de consultoria de projetos e inovação dentro e fora das
organizações. Os grupos de P&D formal, de TI ou de engenharia seriam bons exemplos disso, já que
neles se valoriza a excelência técnica e especializada. As forças desse modelo estão na capacidade
técnica e nos padrões profissionais. As fraquezas incluem as dificuldades em gerenciar indivíduos
com alta autonomia e poder de conhecimento.
Adhocracia
Tipo de projeto de organização é concebido para lidar com a instabilidade e a complexidade. Essas
estruturas nem sempre possuem vida longa, mas oferecem um alto grau de flexibilidade. Baseiam-
se em equipes com altos níveis de habilidade individual, e também de habilidade para trabalhar em
conjunto. As normas e estrutura internas são mínimas e subordinam-se à obtenção de trabalho
realizado. Suas forças são sua capacidade de enfrentar altos níveis de incerteza e sua criatividade.
As fraquezas incluem a falta de habilidade para trabalhar de forma eficaz em contextos
estruturados e que exigem a realização de atividades repetitivas e ou rotineiras. Também se
destaca a falta de controle decorrente da ausência de padrões e estruturas formais.

Esta é a forma mais associada às equipes de projetos inovadores, por exemplo, no desenvolvimento
de um novo produto ou de uma importante mudança de processo. A organização de projetos da
NASA é um excelente exemplo. Estruturas adhocráticas foram utilizadas no programa que levou o
homem à Lua; no decorrer dos 10 anos do programa, a estrutura adhocrática foi alterada ao menos
uma vez a cada ano, a fim de assegurar que seria capaz de responder à natureza incerta e mutante
do projeto. As forças das adhocracias são os altos níveis de criatividade e flexibilidade, representam
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os modelos de unidades de P&D estruturadas livremente, como defendido na literatura. Suas

fraquezas incluem a falta de controle e o excesso de comprometimento com o projeto, em
detrimento do restante da organização.
Voltada para a missão

Modelo emergente, associado a valores comuns partilhados. Este tipo de organização se mantém
unido pelos membros, compartilhando um propósito, em geral, altruísta e comum – por exemplo,
em organizações voluntárias e de caridade. As forças são o alto comprometimento e a capacidade
dos indivíduos de tomar iniciativas sem referência a outros, tendo em vista o olhar comum sobre o
objetivo como um todo. As fraquezas incluem falta de controle e de sanções formais.

As estruturas voltadas para a missão podem obter muito sucesso, mas exigem energia e senso de
propósito claramente articulados. Aspectos da gestão da qualidade total e outros princípios
organizacionais voltados para valores estão associados a essas organizações, com uma busca
melhoria contínua que parte de dentro, ao invés de em resposta a estímulos externos. As forças
residem no senso claro de propósito comum e no poder dos indivíduos para tomar iniciativas nessa
direção. As fraquezas residem na dependência excessiva de visionários essenciais para oferecer um
propósito claro e na falta de apego à missão da organização.
Além da estrutura
Tidd e Bessant (2015) são bastante claros ao afirmarem que é fácil encontrar receitas para
organizações inovadoras que enfatizem a necessidade de eliminar a burocracia sufocante, as
estruturas inúteis, as paredes que bloqueiam a comunicação e outros fatores que impedem as boas
ideias. Entretanto, advertem que as empresas precisam ser cautelosas para não caírem na
armadilha do caos, pois nem toda inovação funciona em ambientes orgânicos, livres, informais ou
como “unidades de pesquisa e desenvolvimento estruturadas livremente”. Para os autores, esses
tipos de organização podem, algumas vezes, agir contra os interesses da inovação de sucesso.
Sem dúvidas, é primordial se determinar o tipo de estrutura organizacional que mais se adéqua às
circunstâncias de operação da empresa. Ter pouca ordem e estrutura pode ser tão ruim quanto o
oposto.
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Entretanto, não importa quão bem desenvolvidos sejam os sistemas de definição e

desenvolvimento de produtos e ou de processos inovadores, eles só terão sucesso se o contexto
organizacional for favorável.
Vale lembrarmos que as mudanças impostas por uma sociedade e o aumento da importância das
inovações têm estabelecido enormes desafios às estruturas organizacionais, que originalmente
foram criadas e configuradas para garantir a estabilidade das organizações.
Isso nos remete, novamente, à questão da resiliência, e nos coloca diante da necessidade de
considerarmos outros aspectos além da estrutura organizacional que se fazem presentes nas
empresas inovadoras. Dos mesmos estudos sobre inovação (BLAU; SCOTT, 1970; THOMPSON,
1976; MORGAN, 1996; MINTZBERG, 2003; JONES, 2010), que estabelecem a importância das
estruturas organizacionais, Tidd e Bessant (2015) extraíram alguns desses outros aspectos e
destacaram os seguintes: (1) a visão compartilhada; (2) os indivíduos-chave; (3) a incorporação do
trabalho em equipe; (4) a promoção de alto nível de envolvimento de todos os integrantes da
empresa nas ações relacionadas à inovação; (5) a necessidade de foco, voltado ao ambiente e
orientado ás necessidades dos clientes; e, por fim, (6) um clima criativo.
Esses aspectos organizacionais são difíceis de serem copiados, e se somam de forma sinérgica, por
exemplo: a liderança, o desejo de inovar e o estabelecimento de uma visão compartilhada por toda e
empresa estão vinculados necessariamente às pessoas ou indivíduos-chave que promovem ou
defendem a adoção de inovações ou de práticas que conduzam a inovação, por meio,
principalmente, do trabalho em equipe, a fim de promover a integração de todos os integrantes da
empresa na adoção ou nas práticas que conduzam à inovação gerando clima criativo com foco nas
necessidades dos clientes.
Percebem como as coisas se juntam, como esses aspectos se juntam e se completam. Esses
aspectos se confundem com a forma de administrar, de gerenciar a empresa como um todo,
dependem do modelo e das práticas de gestão e isso é muito difícil de ser copiado.
A visão compartilhada
A visão compartilhada, a liderança e o desejo de inovar são facilmente observáveis nos casos: dos
inventores que defendem suas ideias apesar das mais diversas resistências; dos empreendedores
que constroem negócios por meio de um comportamento de risco, ao buscarem soluções não
convencionais para as necessidades que procuram satisfazer; e das organizações que buscam
desafiar as regras do jogo, como a Netflix, o Uber e diversas outras.
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Apesar da natureza aparentemente incerta e aleatória do processo de inovação, é possível

encontrar um padrão básico de sucesso. Nem todo processo fracassa; e, mesmo em caso de
fracasso, algumas empresas (e indivíduos) parecem ter aprendido maneiras de tratá-lo e
gerenciá-lo de forma que, ainda que não haja total garantia, ao menos as vantagens a favor
do processo de inovação eficaz possam ser aproveitadas. Estamos utilizando o termo
“gerenciar” aqui não no sentido de criar e aplicar um mecanismo complexo, mas previsível
(como o de um relógio sofisticado), mas no sentido de criar condições, dentro de uma
empresa, que facilitem a resolução eficaz de desafios múltiplos sob altos índices de
incerteza.
(TIDD; BESSANT, 2015, p. 75).
Dodgson, Gann e Salter (2008 apud TIDD; BESSANT, 2015) afirmam que enquanto a maioria das
empresas possui ciclos de vida consideravelmente curtos, existem algumas que conseguiram
ultrapassar um século de vida. Avaliando a experiência desses membros do “Clube dos 100”
(empresas como 3M, Corning, Procter & Gamble, Reuters, Siemens, Philips e Rolls-Royce), podemos
ver que muito de sua longevidade se deve ao fato de terem desenvolvido a capacidade de inovar
continuamente. Aprenderam, quase sempre, da forma mais difícil, a melhor forma a sustentar seus
processos de inovação.
Nesse caso, Tidd e Bessant (2015) destacam que é importante observar a distinção entre “gestão” e
“gestores”. Os autores não entram no mérito de quem está envolvido na tomada de decisões ou na
direção de atividades, mas daquilo que precisa ser feito. A inovação é uma questão de gestão, na
medida em que há escolhas a serem feitas sobre recursos e sua disposição e coordenação. Uma
análise aprofundada de muitas inovações tecnológicas através do tempo revela que, embora
existam dificuldades técnicas, erros a serem corrigidos, problemas de estágios iniciais para resolver
e a ocasional grande barreira técnica para superar, a maioria das falhas se deve a alguma
inconsistência na forma como o processo é gerido. O sucesso da inovação parece depender de dois
ingredientes básicos: fontes técnicas (pessoal, equipamento, conhecimento, dinheiro etc.) e
competências na organização para gerenciá-las.
Você se lembra do conceito de paradigma? Aqui encontramos esse conceito de novo. Desta vez, ele
se cristaliza sob a forma de condutas e processos que se repetem de forma rotineira. As rotinas se
estabelecem, como paradigmas nas empresas, são padrões ou modelos que as ajudam a obter
determinado tipo de resultado. Gundling (2000) descreve as mais diversas rotinas de inovação da
3M, uma das companhias mais inovadoras do mundo. Entretanto, deixa claro que o entendimento
do processo 3M de inovação não significa ter sucesso em reproduzi-lo. Isto ocorre porque cada
empresas desenvolve formas particulares de comportamento, que se tornam “o jeito de fazer as
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coisas aqui”, como resultado de repetição e rotina. Tidd e Bessant (2015) destacam que esses
padrões refletem um conjunto básico de crenças compartilhadas sobre o mundo e como lidar com
ele e fazem parte da cultura da empresa. E isso não se copia.
Os indivíduos-chave
Outro elemento importante para a inovação é a presença de figuras facilitadoras. Tais indivíduos-
chave, ou campeões de projetos, têm sido associados a muitas inovações famosas.
Um estudo realizado, por Mansfeld, Hölzle e Gemünden (2010) com mais de uma centena de
profissionais de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de empresas multinacionais da Alemanha,
Estados Unidos, Reino Unido e Suíça buscou identificar características pessoais associadas a
diferentes papéis que as pessoas podem assumir ao longo de um projeto de inovação. Essas funções
são chamadas de promotores de poder, de processo, de relacionamento ou de campeões. As
características pessoais identificadas exibem um padrão distinto em sua ocorrência combinada
para cada função. Vejamos, então, tais características:
O promotor especialista é caracterizado por uma alta motivação extrínseca. Opa! Para tudo! Vamos
ter que incluir aqui, duas definições importantes para a compreensão desses perfis profissionais.
Segundo Martinelli e Bartholomeu (2007, p. 22) a motivação extrínseca “apresenta-se como a

motivação para trabalhar em resposta a algo externo à tarefa ou atividade, como para a obtenção
de recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento”, objetivando demonstrar competências e
habilidades ao atender comandos ou pressões de outras pessoas. Já a motivação intrínseca, por sua
vez, refere-se à execução de atividades nas quais o motivo de sua realização encontra-se na própria
atividade. O indivíduo busca, naturalmente, novidades e desafios, não sendo necessárias pressões
externas ou prêmios pelo cumprimento da tarefa, uma vez que a realização da tarefa é a
recompensa principal.(MARTINELLI; BARTHOLOMEU, 2007, p. 21).
Agora que já sabemos o que são as motivações extrínsecas e intrínsecas, vamos voltar aos perfis
profissionais que as pessoas podem assumir ao longo de um projeto de inovação.
O promotor especialista é caracterizado por uma alta motivação extrínseca, que é mais
significativa até mesmo que a motivação intrínseca. Um forte comprometimento ocupacional
afetivo definitivamente distingue o promotor especialista dos outros papéis do inovador. Além
disso, o promotor especialista exibe um forte senso de altruísmo que reflete seu papel como um
centro de informações. Ele também é caracterizado por uma alta necessidade de autonomia em
seu trabalho diário, da qual ele necessita para encontrar conceitos de inovação alternativos.
O promotor de poder é caracterizado por uma alta necessidade de autonomia, o que está em
consonância com a especificação do papel de fazer cumprir suas decisões sem justificá-las aos
outros. Assim, ele apoia um projeto de inovação com recursos e proteção contra oponentes. A
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influência do comprometimento ocupacional afetivo no papel do promotor de poder é

altamente negativa, o que reflete sua tarefa de liderar estrategicamente uma organização ou
um departamento inteiro sem se perder em detalhes técnicos.
O promotor de processo é caracterizado por um altruísmo elevado, o que reflete sua posição
como um mediador entre todas as pessoas envolvidas, facilitando contatos e fornecendo
conhecimento sobre os processos de inovação. Além disso, ele tem uma função de integrador, o
que comprova a valorização que dá a seu trabalho como intermediário. Ele não possui metas
tangíveis, como um pesquisador que pode apresentar o produto completo ao final de se
trabalho, mas capitaliza sua motivação ajudando os outros e fazendo o projeto de inovação ir
adiante. Essa característica também se reflete em seu comprometimento organizacional mais
elevado.
O promotor de relacionamentos possui necessidade de autonomia, a fim de alimentar suas
relações, as quais ele persegue devido à satisfação que tem ao interagir com outras pessoas e
reunir as partes necessárias para esforços de inovação bem-sucedidos. A ausência de qualquer
compromisso organizacional e ocupacional reforça a proposição de que o promotor de
relacionamentos coloca as relações interpessoais em primeiro lugar, sentindo-se mais
comprometido com as pessoas em sua rede do que com a organização ou com a ocupação
específica que está exercendo.
O campeão é caracterizado por uma alta necessidade de autonomia, da qual ele depende para
apoiar o esforço inovativo de forma abrangente. Seu entusiasmo pela inovação se reflete em
sua forte motivação intrínseca, por meio de seu entusiasmo de trabalhar na inovação. Sua
necessidade extremamente alta de independência também se reflete em seu comportamento
avesso a controles externos. Os campeões não exibem nenhum comprometimento ocupacional
afetivo, tendendo mais para um intraempreendedor e um bom modelo. Embora lute por
autonomia e contra a regulamentação muito burocrática, este profissional também mostra um
comprometimento organizacional, e um altruísmo significativamente maiores ao apoiar os
outros.
Para finalizar a aula de hoje, vejamos o que é Intraempreendedorismo. Esta é uma modalidade de
empreendedorismo que consiste na prática de os funcionários possuírem a capacidade de atuar
como donos do negócio, ajudando sobretudo a movimentar a criação de ideias dentro das
organizações, mesmo que indiretamente. O termo é uma versão em português da expressão
intrapreneur, que significa empreendedor interno (PINCHOT; PELLMAN, 1985).
Esta é uma prática que tem se tornado cada vez mais comum dentro das empresas, pois permite
que os profissionais possam analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades e
alternativas para que a organização tenha sempre um melhor funcionamento. Além disso,
profissionais com este perfil costumam ser mais valorizados pelas empresas, justamente por
agregarem valor ao trabalho executado. Este modelo de colaborador é chamado de
intraempreendedor.
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ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
Considerando a importância das estruturas organizacionais para o processo de inovação,
assinale a alternativa correta:
Existe uma vinculação entre a estrutura organizacional e a capacidade das empresas

em desenvolverem e ou incorporarem inovações em seus processos.
A alternativa está correta. Diversos estudos e pesquisam sobre inovação

reconhecem essa relação que que se estabelece entre a inovação e as estruturas
organizacionais, sendo estas últimas influenciadas pela natureza das tarefas a
serem desempenhadas dentro da organização
Diversos estudos e pesquisam sobre inovação reconhecem que as estruturas

organizacionais são influenciadas por seu ambiente externo, sendo indiferente, os tipo
de tarefas desempenhadas pela a organização.
A alternativa está incorreta. Quanto menos programadas e mais incertas são as

tarefas, maior a necessidade de flexibilidade em torno da estruturação de
relacionamentos. Da mesma forma que mais programadas e menos incertas são as
tarefas, menor a necessidade de flexibilidade em torno da estruturação de
relacionamentos internos.
Mintzberg reuniu muitos trabalhos sobre estrutura e propôs uma série de arquétipos
(essa é uma outra forma de se referir a modelos, padrões ou paradigmas), sendo que
apenas um destes é adequado a inovação.
A alternativa está incorreta. Mintzberg (2003) reuniu muitos trabalhos sobre

estrutura e propôs uma série de arquétipos (essa é uma outra forma de se referir a
modelos, padrões ou paradigmas) que oferecem modelos para as configurações
estruturais básicas dentro das quais as empresas provavelmente podem
enquadrar-se.
As estruturas adhocráticas dependem de especialistas para inovar, e isso é canalizado
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para todo o design do sistema. Exemplos incluem empresas que utilizam esse tipo de
estrutura como a McDonald’s, Ford e Pão de Açúcar); em cada um deles, há um nível
considerável de inovação, mas esta está concentrada em especialistas que impactam a
empresa de forma sistêmica.
A alternativa está incorreta. As estruturas adhocráticas são concebidas para lidar

com a instabilidade e a complexidade. Essas estruturas nem sempre possuem vida
longa, mas oferecem um alto grau de flexibilidade. Baseiam-se em equipes com
altos níveis de habilidade individual, e também de habilidade para trabalhar em
conjunto. As normas e estrutura internas são mínimas e subordinam-se à obtenção
de trabalho realizado. As empresas listadas.
Mintzberg estabeleceu a partir de seus estudos que ter pouca ordem e estrutura é a
única forma de fazer inovação.
A alternativa está incorreta. Mintzberg (2003) reuniu muitos trabalhos sobre

estrutura e propôs uma série de arquétipos que oferecem modelos para as
configurações estruturais básicas dentro das quais as empresas podem enquadrar-
se, bem como suas implicações para a gestão de inovação
Fechamento
Nesta primeira aula da Unidade 3, observamos que optar pela estrutura adequada é fundamental
para que o processo de inovação prospere nas organizações. A definição do tipo de estrutura
organizacional deve ser definida pelas circunstâncias de operação da empresa, e que ter pouca
ordem, com estruturas mais orgânicas pode ser tão ruim quanto a adoção de estruturas menos
flexíveis e mecanicistas. O que determina o modelo mais adequado é o contexto de operação da
empresa. Além disso, estudamos outros elementos organizacionais que interferem na inovação
além da questão estrutural. Espero que você tenha aprendido muito nesta aula! Te espero na
próxima! Até lá!
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Unidade 03
Aula 02
Modelos de Negócios - Parte 1 de 4
Bem-vindos! Nesta aula daremos prosseguimento ao estudo dos demais elementos das
organizações que facilitam a adoção de inovações por parte das organizações. Na última aula já
vimos as questões relacionadas à estrutura organizacional, a importância da gestão ao fornecer
uma visão compartilhada às pessoas que atuam nas organizações e também a importância que
certas pessoas podem assumir ao longo desses processos. Aproveite a aula de hoje, vem muita coisa
interessante por aí!
Retomando o raciocínio da aula anterior

Em nossa última aula, estudamos sobre a importância das estruturas organizacionais no processo
de desenvolvimento e adoção de inovações. Percebemos que é fundamental determinar qual o tipo
de estrutura organizacional apropriada para cada empresa, isto é, aquela que mais se adequa às
circunstâncias de cada tipo de operação.
Ficou claro que ter pouca ordem e estrutura pode ser tão ruim quanto o oposto. Como também,
percebemos que não importa quão bem desenvolvidos sejam os sistemas de definição e
desenvolvimento de produtos e ou de processos inovadores, pois eles só terão sucesso se o
contexto organizacional for favorável.
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Vimos, ainda, que as mudanças impostas por uma sociedade e o aumento da importância das
inovações têm estabelecido enormes desafios às estruturas organizacionais, que originalmente
foram criadas para garantir a estabilidade das organizações. Relembramos o conceito de resiliência
e como ele evidenciou a necessidade de considerarmos outros aspectos além da estrutura
organizacional em nossos estudos sobre as empresas inovadoras.
Tidd e Bessant (2015) extraíram, dos estudos sobre inovação que estabelecem a importância das
estruturas organizacionais, outros aspectos relevantes ao desenvolvimento e incorporação das
inovações. Dos elementos listados pelos autores, já abordamos a visão compartilhada; e os
indivíduos-chave, que atuam no processo de adoção das inovações.
Agora que já nos situamos novamente, vamos continuar...
Trabalho em equipe
Diversos estudos indicam que equipes têm mais a oferecer do que indivíduos em termos de fluência
de geração de ideias e de flexibilidade de desenvolvimento de soluções. A título de exemplo, vamos
relembrar apenas dois desses estudos, que foram publicados em 1967, e que já vimos
anteriormente: o pensamento divergente, de Guilford (1967) e, De Bono (2002) com o pensamento
lateral. Você se lembra dessas técnicas de pensamento criativo? Atualmente, elas são amplamente
utilizadas em função de sua fluência de geração de ideias e de desenvolvimento de soluções. E as
tarefas de inovação têm sido consideradas o principal condutor desta tendência de se desenvolver
altos níveis de trabalho em equipe.
No dia a dia, muitos usam os conceitos de grupos e de equipes como sinônimos, entretanto, eles não
são sinônimos. Uma forma bastante prática de se entender o principal aspecto de diferenciação é a
de que grupos podem ser caracterizados como indivíduos sem nada em comum, exceto seu local de
trabalho, enquanto as equipes são caracterizadas por uma visão em comum.
Muitos especialistas e autores advertem que nem sempre as equipes são a solução dos problemas.
Muitas empresas costumam formar equipes quando seus projetos enfrentam problemas
relacionados a falta de consenso sobre o projeto, conflitos de personalidade, falta de processos de
grupo e outros similares. Essas situações reduzem em muito a eficácia do trabalho em equipe. Por
isso é fundamental que os membros de cada equipe sejam selecionados e as equipes formadas de
maneira a se adequarem à tarefa e ao contexto de execução da tarefa.
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Não existem dúvidas de que as equipes multifuncionais podem reunir os conjuntos de

conhecimentos necessários para tarefas como desenvolvimento de produtos ou de melhoria de
processos, dentre outras. Porém, muitas vezes, diferenças de perspectivas e outros tipos de
divergências entre os integrantes podem afetar a eficácia do trabalho em equipe. Neste sentido,
Lawrence e Lorsch (1973) desenvolveram um estudo pioneiro sobre diferenciação e integração
dentro das organizações, e descobriram que conflitos interdepartamentais são a maior fonte de
atrito e contribuem muito para os atrasos e as dificuldades nas operações e projetos das empresas.
Assim, a construção de equipes multifuncionais se torna uma tarefa extremamente importante. A

formação de equipes exige esforços adicionais para assegurar que conflitos implícitos de valores e
crenças sejam minimizados. Para tanto, faz-se necessário observar os elementos essenciais do
trabalho de equipes com alto desempenho:
objetivos e tarefas claramente definidos;

liderança de equipe eficaz;
bom equilíbrio entre papéis de equipe e estilo comportamental individual;
mecanismos eficazes de resolução de conflitos dentro do grupo; e
conexão contínua da equipe com a organização.
Tidd e Bessant (2015, p. 130) afirmam que as abordagens habituais para a construção de equipes
podem apoiar na inovação, mas não são suficientes. Por isso vamos aprofundar nossos
conhecimentos sobre diferentes métodos sobre como formar equipes de alto desempenho.
O Modelo de Tuckman
Em 1965, Bruce Tuckman, desenvolveu um modelo que descreve os estágios de desenvolvimento
pelos quais passam a maioria das equipes. Este modelo ficou conhecido como o Modelo de
Tuckman. Venturi, Leon e Machado (2018) apresentam um resumo das características gerais de
cada uma destas quatro fases ou estágios:
Na fase inicial de um grupo, chamada de formação, os membros do grupo estão preocupados

em buscar orientação e estrutura. Eles tentam definir sua orientação testando suas barreiras
nas relações interpessoais e procuram uma estrutura que os oriente no cumprimento de sua
tarefa. É nesta etapa que começam a se estabelecer relações de dependência com as figuras de
autoridade no grupo. A dependência em termos de papéis, tradições e hierarquias que vêm de
fora do grupo ajudam a reduzir a ambiguidade e geram um ajuste inicial. Durante essa etapa, a
maioria dos membros se mostra com alto nível de afabilidade e amabilidade, criando uma
harmonia artificial.
A segunda fase é a fase da resistência. Ela é caracterizada por conflitos e polarização em
relação aos problemas de relacionamentos interpessoais, e, pelo comportamento emocional do
grupo em relação ao cumprimento da tarefa. Esses comportamentos representam uma
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resistência dos membros à influência das figuras de autoridade que se estabeleceram no grupo
e às exigências comportamentais que lhes são impostas para o cumprimento de sua tarefa.
O terceiro estágio é a fase de normalização. A resistência é superada e começam a aparecer
sentimentos de grupo e de coesão. Nesse momento, novos padrões de comportamento são
construídos e novos papéis são adotados. No âmbito da tarefa, opiniões pessoais são
expressadas e discutidas de forma racional.
A quarta e última etapa do processo é chamada de desempenho. É nesta etapa que a estrutura
interpessoal se transforma numa ferramenta para o cumprimento de tarefas. Os papéis se
tornam flexíveis e funcionais e a energia do grupo é canalizada na tarefa. Problemas de
estrutura interpessoal são resolvidos, e a estrutura se torna suporte para a performance das
tarefas realizadas.
Os Perfis de Belbin
Durante a década de 1970, uma equipe de pesquisadores liderada por Raymond Belbin identificou
diferentes grupos de comportamento diretamente relacionados ao sucesso ou insucesso das
equipes. Belbin mapeou nove funções básicas que são desempenhadas por diferentes
personalidades em equipes de sucesso.
Diversos estudiosos (CROSBY, 1990; ALBRECHT, 1992; SCHOLTES, 1992) defendem que a razão
singular pela qual as equipes falham é o processo seletivo inadequado. Segundo Belbin (1993), a
pior maneira para escolher membros de uma equipe é, normalmente, a mais utilizada, ela ocorre
pelo critério da disponibilidade. Ele afirma que, de modo geral, os candidatos disponíveis não são os
melhores a fazer parte de determinada equipe, e alguns casos podem prejudicar seu desempenho.
Belbin (1993 ) defende que as equipes devem ser estruturadas levando-se em consideração os
perfis, tendências pessoais e personalidade dos indivíduos. Afinal, uma equipe de líderes
dificilmente prospera, pois onde todos querem liderar, a administração de conflitos será a principal
atividade desta equipe. Em sua concepção, a equipe ideal é composta por membros que assumem
naturalmente funções ou papéis complementares.
Observe, a seguir, a descrição de cada um dos nove papéis (team roles) identificados por Belbin
(1993)
1. Investigador de Recursos - este é aquele sujeito extrovertido, articulado, que gosta de negociar
e vive em busca de novas oportunidades, recursos e desafios. Ele é um entusiasta e costuma ser
bem comunicativo, injetando energia no grupo. Entretanto, ele perde sua energia e carisma
naturais na medida em que o trabalho vai se tornando cada vez mais rotineiro. Ele sedimenta as
bases para que o projeto aconteça, mas dificilmente vai acompanhar sua execução ou seu
término. Sua principal função na equipe está relacionada a explorar e relatar ideias, em
desenvolvimento ou em recursos fora do grupo. Desenvolve bem as atividades de negociador,
de fazer contatos externos ou de networking;
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2. Pensadores – são pessoas inovadoras e altamente criativas, preferem certo distanciamento dos
outros membros da equipe, usam a imaginação e frequentemente trabalham de modo pouco
ortodoxo. Tendem à introversão e não reagem bem a críticas. Suas ideias são frequentemente
radicais e podem ser pouco práticas. São independentes, inteligentes e originais. Ter muitos
pensadores em uma equipe, normalmente é contraproducente, já que eles tendem a ocupar seu
tempo reforçando suas próprias ideias e são combativos entre si. São bons em gerar propostas
e ideias novas e resolver problemas complexos, acabam se tornando fundadores de startups e
ou criadores de novos produtos;
3. Analistas – são pessoas prudentes, imunes ao entusiasmo excessivo. São lentos para tomar
decisões, pois preferem analisar todos os ângulos e variáveis envolvidas antes de tomar uma
iniciativa. Geralmente têm habilidade crítica elevada e capacidade para examinar todos os
aspectos de uma situação. Aparentam ser austeros, desinteressantes e demasiadamente
críticos. Sua principal atividade na equipe é analisar problemas e avaliar ideais e sugestões,
pesando vantagens e desvantagens de várias opções;
4. Coordenadores – são pessoas cuja característica mais marcante é sua habilidade de fazer com
que outros trabalhem em objetivos compartilhados, para o mesmo fim. Maduros, confiantes e
confiáveis, delegam atividades com facilidade. São rápidos em identificar os talentos individuais
e usá-los para alcançar os objetivos do grupo. Tem uma visão abrangente das coisas e do
mundo, o que geralmente incita respeito. Sua principal atividade é a de coordenar equipes com
características diversas. Se identificam com modelos de gestão mais horizontal, nos quais não
há subordinados e superiores, mas, sim, colaboradores. Trabalham melhor quando estão com
pessoas do mesmo nível hierárquico.
5. Formatadores – são pessoas altamente motivadas e possuem muita energia e sentem grande
necessidade de realização. Geralmente são extrovertidos-agressivos e gostam de desafiar e
ganhar, de conduzir e empurrar os outros para a ação. São hábeis em vencer obstáculos, mas
tendem a mostrar fortes respostas emocionais a toda forma de desapontamento ou frustração
e pode lhes faltar sensibilidade inter-pessoal. Este é o papel mais competitivo dos nove. Não
temem a impopularidade e, como o nome sugere, querem dar forma às atividades do grupo.
Geralmente são bons gerentes porque promovem a ação e lidam bem com a pressão.
6. Especialistas - são pessoas dedicadas e que se orgulham de suas habilidades técnicas e
conhecimento especializado. Suas prioridades centram-se em atingir o mais alto padrão
profissional e em promover e defender suas habilidades. Na equipe, costumam ser
indispensáveis pois fornecem a habilidade rara em que o serviço ou o produto da firma são
baseados. Muitas vezes, a execução e o alto padrão do trabalho dependem inteiramente dele.
Entretanto, podem ser tão focados em sua área de expertise que não demonstram interesse ou
sequer opinam sobre quaisquer situações que saiam fora dela.
7. Implementadores – são aquelas pessoas que trabalham arduamente e realizam as tarefas de
forma sistemática. São eles que transformam as ideias do pensador e do especialista em um
plano de ação tangível e aplicável. Entretanto, pode-lhes faltar espontaneidade e sobrar rigidez,
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precisam de organização para poder trabalhar, e lidam bem com a hierarquia clássica de
superiores e subordinados. São eficientes e têm um bom senso do que é praticável e relevante.
Um implementador fará o que necessita ser feito. Na equipe são muito úteis por causa de sua
confiabilidade e capacidade de aplicação ao trabalho.
8. Complementadores – são aquelas pessoas que possuem uma capacidade enorme de terminar o
trabalho e dar atenção aos detalhes. Não começam nada que não possam terminar.
Tipicamente introvertidos, requerem pouco estímulo ou incentivo externo. Podem ser
intolerantes com aqueles que possuem uma disposição mais relaxada em relação ao trabalho.
Não gostam de delegar, preferindo fazer o trabalho sozinhos. Promovem o sentido de urgência
dentro de uma equipe. São bem sucedidos pelos padrões elevados a que aspiram, e por seu
interesse na precisão e confiabilidade do seu trabalho. São muito úteis em qualquer ambiente
onde as tarefas exigem alto nível de concentração e exatidão.
9. Trabalhadores em Equipe – são as pessoas que oferecem o maior apoio pessoal à equipe. São
sociáveis e genuinamente interessados nos outros. Flexíveis, se adaptam bem a situações e
pessoas diferentes. São perceptivos e diplomáticos, bons ouvintes e geralmente populares, mas
podem ser indecisos. Não gostando de conflito, empenham grandes esforços em evitá-lo. Na
equipe, ajudam a impedir que os problemas interpessoais se desenvolvam e atuam para que
todos os membros contribuam eficazmente.
Alto nível de envolvimento

A maioria das pessoas acredita que o desenvolvimento de inovação ocorre apenas por meio de
especialistas que trabalham com pesquisa e desenvolvimento, em áreas que exigem formas de
pensar criativas como nas áreas de marketing ou design ou por pessoas que trabalham com
tecnologia da informação, desenvolvendo softwares dos mais diversos tipos desde jogos a
aplicativos que facilitam a vida das pessoas. Mas isso não condiz com a realidade. As habilidades
criativas e a capacidade de solução de problemas são inerentes a todos os seres humanos.
Tidd e Bessant (2015) lembram que existem mecanismos para focalizar a capacidade de
pensamento criativo de todas as pessoas que fazem parte da empresa. O potencial inovador
resultante é enorme, mesmo quando cada indivíduo apenas desenvolve inovações incrementais
limitadas à sua própria atividade. Eles se referem às ferramentas de qualidade. Muitas delas são
decorrentes do “milagre japonês”, produzido pela indústria manufatureira japonesa nos anos do
pós-guerra. A qualidade busca formas de a empresa mudar para melhor, reduzindo seus custos e
aumentando sua produtividade. Em japonês, mudar para melhor é expresso pelo termo Kaizen. E o
Kaizen, constitui-se em uma filosofia de melhoria contínua.
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SAIBA MAIS
O Kaizen pode ajudar sua gestão a reduzir custos e aumentar a produtividade.
O conceito tem sua origem no meio industrial. Surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando
várias empresas japonesas passaram a aplicar diversas práticas que depois foram englobadas
pelo termo. Desde então, os princípios do Kaizen se espalharam por todo o mundo, e hoje são
utilizados em diversas outras áreas que não apenas a de produtividade.
Um dos grandes responsáveis por este movimento é o professor Masaaki Imai. No contexto de
uma empresa, as práticas de Kaizen trazem aquilo que todo empreendedor procura: redução de
custos e aumento de produtividade. Isso ocorre a partir do pressuposto que as pessoas podem
melhorar continuamente no desenvolvimento de suas atividades. Ele professa que o trabalho
coletivo deve prevalecer sobre o individual e que o ser humano deve ser visto como um dos bens
mais valiosos de uma organização, que deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as
metas compartilhadas da empresa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais. No
Kaizen, satisfação e responsabilidade são valores coletivos.
A aplicação do kaizen deve buscar:
A eliminação do desperdício, por meio de melhorias graduais que devem ocorrer

continuamente. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até o
pessoal de base.
O Kaizen é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento de
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de se
aplicar somas astronômicas em tecnologias e consultores.
Pode ser aplicado em qualquer lugar e em qualquer empresa.
Apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos,
processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica,
isto é, onde trabalho é realizado.
O Kaizen é orientado para os processos.
Dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma
nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por meio
da orientação pessoal para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria,
moral e autodisciplina.
O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
(ENDEAVOR,2020,s.p)
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Uma vez que grande parte do envolvimento dos empregados na inovação está centrada em
mudanças incrementais, é tentador ver seus efeitos como algo marginal Estudos mostram,
entretanto, que quando se considera um período longo, isso é um fator significativo no
desenvolvimento estratégico da organização (FIGUEIREDO, 2001, apud TIDD; e BESSANT, 2015,
p. 120)
NA-PRATICA
Estudos de caso individuais confirmam a adoção do Kaizen em vários países. Como um
gerente britânico afirmou: “Nossos custos operacionais estão reduzindo ano após ano,
devido à melhoria das eficiências. Tivemos uma redução de 35% em custos, em dois anos e
meio, em função da melhoria de qualidade. Hoje, há em média 21 ideias por empregado, em
comparação a nenhuma em 1990. Nosso pessoal conseguiu isso” (TIDD e BESSANT, 2015, p.
118). (TIDD; BESSANT, 2015, p. 118)
A jornada da prática do alto envolvimento

A implementação de inovação com alto envolvimento constitui-se em uma jornada composta por
vários níveis ou estágios. Cada nível representa uma progressão em termos da capacidade de
envolver pessoas e de geração de benefícios finais. Cada um desses estágios leva tempo para ser
superado e não há garantia de que as organizações conseguirão avançar para o próximo nível.
“Mover-se significa ter de encontrar formas de superar os obstáculos específicos associados aos
diferentes estágios” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 124).
Os autores descrevem essas etapas, da seguinte maneira:
1. Nível - “inovação com alto envolvimento inconsciente”. Há pouca, se houver alguma, atividade
de inovação com alto envolvimento em andamento e, quando ocorre, é essencialmente
aleatória por natureza e ocasional em frequência. As pessoas de fato ajudam a resolver
problemas de tempos em tempos, mas não há uma tentativa formal de mobilizar ou
fundamentar essa atividade. Não surpreende que haja pouco impacto associado a esse tipo de
mudança;
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2. Nível - representa uma primeira tentativa séria da organização em mobilizar-se em torno da

inovação com alto envolvimento. Ocorre a partir do estabelecimento de um processo formal
para detectar e solucionar problemas de forma sistemática e estruturada, com treinamento e
estímulos para que as pessoas passem a usá-lo. O apoio a isso será uma forma de acordo de
recompensa/reconhecimento para motivar e estimular a participação contínua. As ideias são
gerenciadas por meio de determinadas formas de sistema para processamento e avanço, tanto
quanto possível, e lidando com aquelas que não podem ser implementadas. Sustentando toda a
estrutura encontra-se uma infraestrutura de mecanismos adequados (equipes, força-tarefa ou
quaisquer outros), facilitadores e certas formas de grupo condutor para permitir que a
inovação com alto envolvimento se estabeleça e monitorar e adequar sua operação através do
tempo. Nada disso pode acontecer sem o apoio da alta gestão e o comprometimento de
recursos para tal. A fim de manter o progresso, há uma necessidade de ir para o próximo nível –
que diz respeito ao foco estratégico e ao aprimoramento sistemático;
3. Nível – Esta etapa envolve a união do hábito de inovação com alto envolvimento com os
objetivos estratégicos da organização, de tal forma que todas as várias atividades de melhoria,
de nível local, de equipes e de indivíduos, possam ser alinhadas. Dois comportamentos
essenciais precisam ser adicionados ao conjunto básico: os de desdobramento estratégico e de
monitoramento e mensuração. O desdobramento estratégico (ou político) envolve a
comunicação da estratégia global da organização e sua decomposição em objetivos manejáveis
em direção a atividades de inovação com alto envolvimento, em diferentes áreas, que possam
ser alcançadas. Conectada a isso, está a necessidade de aprender a monitorar e medir o
desempenho de um processo para dirigir o ciclo de melhoria contínua. A atividade de nível 3
representa o ponto em que a inovação com alto envolvimento tem um impacto significativo
sobre os resultados – por exemplo, em redução de tempos de atravessamento, taxas de
sucateamento, excesso de estoques etc. A maioria dos “relatos de sucesso” em inovação com
alto envolvimento encontra-se neste nível. Um dos limites do nível 3 em inovação com alto
envolvimento é que o direcionamento da atividade é ainda amplamente estabelecido pela
gestão e está dentro de limites prescritos;
4. Nível – Este nível introduz um novo elemento: o “empoderamento” dos indivíduos e grupos
para experimentar e inovar a partir das próprias iniciativas;
5. Nível – este é o final da jornada, uma situação em que todos estão plenamente envolvidos em
experimentar e melhorar as coisas, em compartilhar conhecimento e em criar uma ativa
“organização que aprende”. No final, a tarefa é construir um conjunto compartilhado de valores
que una as pessoas e lhes permita participar de seu desenvolvimento.
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Com base no conteúdo desta aula, assinale a alternativa correta em relação aos elementos
organizacionais relacionados à inovação.
O trabalho em equipe tem mais a oferecer do que os indivíduos em termos de fluência

de geração de ideias e de flexibilidade no desenvolvimento de soluções.
A alternativa está correta. As equipes multifuncionais reúnem os conjuntos de

conhecimentos necessários para tarefas como desenvolvimento de produtos ou de
melhoria de processos e se destacam pela relevância das técnicas de pensamento
criativo nesse sentido.
Os conceitos de grupos e de equipes como sinônimos, e de forma prática os aspectos

de diferenciação entre ambos os termos são irrelevantes.
A alternativa está incorreta. Embora no dia a dia, muitos usem os conceitos de

grupos e de equipes como sinônimos, eles não o são. Uma forma bastante prática de
se entender o principal aspecto de diferenciação é a de que grupos podem ser
caracterizados como indivíduos sem nada em comum, exceto seu local de trabalho,
enquanto as equipes são caracterizadas por uma visão em comum.
O trabalho em equipe é sempre indicado para solução dos problemas organizacionais,

especialmente quando seus projetos enfrentam problemas relacionados á falta de
consenso sobre o projeto em si, conflitos de personalidade, falta de processos de
grupo e outros similares.
A alternativa está incorreta. Muitos especialistas e autores advertem que nem

sempre as equipes são a solução dos problemas. Muitas empresas costumam
formar equipes quando seus projetos enfrentam problemas relacionados a falta de
consenso sobre o projeto, conflitos de personalidade, falta de processos de grupo e
outros similares. Essas situações reduzem em muito a eficácia do trabalho em
equipe.
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A melhor maneira para escolher membros de uma equipe é pelo critério da

disponibilidade.
A alternativa está incorreta. De acordo com Belbin (1993), a pior maneira para
escolher membros de uma equipe é, normalmente, a mais utilizada, ela ocorre pelo
critério da disponibilidade. Ele afirma que, de modo geral, os candidatos disponíveis
não são os melhores a fazer parte de determinada equipe, e alguns casos podem
prejudicar seu desempenho.
As diferenças de perspectivas e outros tipos de divergências entre os integrantes,

como conflitos implícitos de valores e de crenças fortalecem a eficácia do trabalho em
equipe.
A alternativa está incorreta. Lawrence e Lorsch (1973) desenvolveram um estudo

pioneiro sobre diferenciação e integração dentro das organizações, e descobriram
que conflitos interdepartamentais são a maior fonte de atrito e contribuem muito
para os atrasos e as dificuldades nas operações e projetos das empresas. Eles
apontam que a construção de equipes multifuncionais é uma tarefa extremamente
importante e que em sua formação esforços adicionais são exigidos para assegurar
que conflitos implícitos de valores e crenças sejam minimizados e não prejudiquem
seu desempenho e eficácia.
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Considere o conteúdo da aula e assinale a alternativa correta.
A formação de equipes exige esforços adicionais para assegurar que conflitos

implícitos de valores e crenças sejam minimizados.
A alternativa está correta. Diversos estudos indicam isso. Por exemplo: Tuckman
(1965), Lawrence e Lorsch (1973), Belbin (2009) e Tidd e Bessant (2015) destacam
a necessidade de esforços e ou cuidados na formação das equipes para minimizar
conflitos que reduzam a eficácia do trabalho em equipe.
Belbin defende que as equipes devem ser estruturadas levando-se em consideração os

perfis, tendências pessoais e personalidade dos indivíduos. Em sua visão as equipes
ideais são aquelas formadas por pessoas que tem o mesmo conjunto de personalidade
e tendências pessoais.
A alternativa está incorreta. Belbin defende que a equipe ideal é composta por
membros que assumem naturalmente funções ou papéis complementares. Afinal,
uma equipe de líderes dificilmente prospera, pois onde todos querem liderar, a
administração de conflitos será a principal atividade desta equipe.
Tuckman desenvolveu um modelo que descreve os estágios de desenvolvimento pelos

quais passam a maioria das equipes, enfatizando os papeis individuais de cada um de
seus elementos.
A alternativa está incorreta. Tuckman desenvolveu um modelo que descreve os

estágios de desenvolvimento pelos quais passam a maioria das equipes, entretanto
ele não enfatiza os papeis individuais de cada um de seus elementos. O autor que
enfatiza o papel individual dos membros das equipes foi Belbin.
O desenvolvimento de inovação ocorre apenas por meio de especialistas que

trabalham com pesquisa e desenvolvimento, em áreas que exigem formas de pensar
criativas como nas áreas de marketing ou design ou por pessoas que trabalham na área
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de tecnologia da informação.
A alternativa está incorreta. Existem diversos mecanismos para focalizar a

capacidade de pensamento criativo de todas as pessoas que fazem parte da
empresa. No conteúdo, o Kaizen foi citado como uma dentre diversas outras
metodologias vinculadas àa Qualidade. O potencial inovador resultante dessas
metodologias é enorme, mesmo quando cada indivíduo apenas desenvolve
inovações incrementais limitadas à sua própria atividade.
Embora existam exemplos de desenvolvimento de inovações a partir de mecanismos

que focalizam a capacidade de pensamento criativo de todas as pessoas que fazem
parte da empresa, não existem estudos ou teorias que comprovem sua eficácia.
A alternativa está incorreta. No conteúdo, além de citado o Kaizen como uma das
diversas técnicas decorrentes da disciplina de qualidade Tidd e Bessant afirmam
que a implementação de inovação com alto envolvimento constitui-se em uma
jornada composta por vários níveis ou estágios. Cada nível representa uma
progressão em termos da capacidade de envolver pessoas e de geração de
benefícios finais.
Fechamento
Uau! Quanta coisa aprendemos sobre o trabalho em equipe e sua relevância para o contexto das
inovações! Espero que você tenha aprendido bastante!!! Te espero na próxima aula!
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Unidade 03
Aula 03
Criatividade, cultura, clima e modelos de negócios esse é conteúdo desta aula. São tantos conceitos
interessantes e úteis que veremos a seguir! Concentre-se e prepare-se para aprender bastante!
Essa aula vai ser....Uau!!!
Clima criativo
Lembra que já vimos o que é a criatividade? Pois é, vamos falar dela novamente. Mas antes vamos
relembrar duas de suas características que são muito importantes. A primeira é que a criatividade é
um atributo que todos possuem, mas a forma pela qual cada pessoa a expressa pode variar muito.
Algumas pessoas sentem-se confortáveis com ideias que desafiam a maneira como o universo
funciona, enquanto outras preferem incrementos de mudança menores – ideias sobre como
melhorar as tarefas que realizam ou seu ambiente de trabalho em pequenos passos incrementais
(TIDD; BESSANT, 2015).
Isso tem uma relevância enorme no gerenciamento da criatividade dentro das organizações:
inovação não significa, necessariamente, fazer algo inédito (uma invenção), mas em implementar
algo novo no contexto da empresa (OCDE, 2005). Enquanto o insight, aquela ideia inicial, pode
exigir que se pense fora da caixa, muito do processo restante envolverá centenas de pequenos
exercícios de detecção e resolução de problemas – cada um deles necessitando de input criativo.
Tidd e Bessant (2015) afirmam que o primeiro insight, o salto criativo pode até depender de uma
única pessoa, mas os demais inputs criativos dependem de várias pessoas.
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NA-PRATICA
O inventor Wilson Greatbatch estava trabalhando em um dispositivo para monitorar e gravar as
batidas do coração humano quando cometeu um erro. Ele inseriu um transistor em seu
dispositivo 100 vezes mais poderoso do que ele normalmente usaria. Seu erro fez com que o
instrumento criasse impulsos elétricos que emulavam perfeitamente a batida do coração. Em
vez de arruinar tudo, o equívoco fez com que o dispositivo não monitorasse o batimento
cardíaco, mas sim o criasse. Ele ficou surpreso quando percebeu que sua invenção poderia ser
usada como um marca-passo interno.
Os primeiros marca-passos pareciam uma televisão à qual o paciente deveria permanecer

conectado, já que as baterias eram insuficientes na época. Um paciente que precisava de um
marca-passo era muito parecido com uma pessoa em diálise, não podendo deixar a máquina nem
a carregar. Um marca-passo interno permitiria que milhões dessas pessoas vivessem vidas
completamente normais. Um pouco maior que um disco de hóquei, o primeiro protótipo de
Greatbatch foi implantado em um cão em 1958 e controlou seus batimentos cardíacos com
sucesso e sem dificuldade. O primeiro paciente humano a receber um foi um homem de 77 anos
que viveu 18 meses, enquanto um jovem receptor viveu 30 anos com o seu.
Eles tiveram seus problemas, no entanto. Os fluidos corporais permeavam o dispositivo,

arruinando os circuitos, e as baterias duravam apenas dois anos, então Greatbatch começou a
procurar maneiras melhores de alimentá-los. Em 1970, ele fundou sua própria empresa, a
Greatbatch Inc., e desenvolveu baterias de lítio que duravam dez anos e seriam eventualmente
usadas em mais de 90% dos marca-passos do planeta. O brilhante inventor, falecido em 2011,
tem 350 patentes em seu nome e foi introduzido no Hall da Fama do Inventor Nacional dos EUA
em 1986. Cerca de 600 mil de seus marca-passos são implantados a cada ano.
(MAES, 2018, s.p)
Assim como no caso do Marca-passo, ou de qualquer inovação de sucesso, é, na verdade, a história

do esforço criativo combinado de muitos indivíduos. Você percebeu os diversos problemas
enfrentados no aprimoramento da inovação de Greatbatch? A questão do tamanho do
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equipamento, a durabilidade das baterias, a vedação do equipamento por causa dos fluidos
corporais, e isso tudo sem falar do desenvolvimento das técnicas cirúrgicas para a implantação dos
marca passos nos pacientes. Com certeza essa é a história do esforço criativo de centenas, talvez
milhares de pessoas.
O assunto desse tópico é clima criativo, mas para entendermos bem a lógica deste conceito, temos
que resgatar outros que já estudamos anteriormente e incorporar mais alguns. Já começamos a
fazer isso! Você já estudou sobre criatividade, já sabe o que é, que todos nascemos criativos. Isso foi
retomado no começo dessa aula, e destacamos a questão da importância daqueles indivíduos que
são capazes de ser criativos individualmente, como o caso de Wilson Greatbatch ou de Thomas
Edison, ou de Henry Ford e muitos outros que já serviram de exemplo em nossas aulas. Quando
estudamos os tipos de pensamento, o linear, o abstrato e o criativo, lembra deles? Destacamos dois
modelos de pensamento o divergente e o lateral, que representam técnicas que fomentam a
criatividade e ampla geração de ideias por meio de grupos. Reforçamos agora a pouco no caso do
marca-passo a importância da criatividade individual de que dá início aos saltos criativos e a
importância das equipes que viabilizam com seu esforço coletivo a implantação e difusão das
inovações. Assim, vamos ter que relembrar rapidamente o que é uma organização, sem grandes
exemplos, só mesmo por meio dos elementos conceituais.
As organizações são entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como sistemas de
atividade deliberadamente estruturadaos e coordenadaos e ligadas ao ambiente externo (DAFT,
2014). Elas são ferramentas que as pessoas usam para coordenar suas ações e obter alguma coisa
que desejam ou valorizam” (JONES, 2010), em outras palavras, são artefatos, (MEIRELES; PAIXÃO,
2003), que foram criadas para um propósito específico. Lembra disso?
É importante, também, lembrarmos que seu principal elemento são as pessoas e que as
organizações foram criadas por pessoas, são constituídas por pessoas e de relacionamentos
recíprocos internos, dentro da própria organização e externos a ela, com pessoas que não fazem
parte da organização, que estão no ambiente. E isso significa que as organizações precisam além de
satisfazer as necessidades de seus membros, satisfazer as de pessoas externas a elas, que compõem
a totalidade ou parte do contexto social no qual as organizações estão inseridas.
Essa relação externa, é caracterizada por Meireles e Paixão (2003) como sendo um imperativo
determinante, o que em outras palavras significa que as organizações dependem da sociedade na
qual estão inseridas e que mudanças que, por ventura, ocorram no ambiente externo, exigem que as
organizações se adaptem e se ajustem constantemente.
A principal forma das empresas fazerem esses ajustes é por meio da adoção de inovações,
independentemente de seu tipo (de produto, de processo, de marketing ou de organização) ou nível
(incremental, radical, sistema tecnológico ou paradigma técnico-científico)
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Esses ajustes, nas organizações, ocorrem por meio da resiliência. Ao ser resiliente, organizações
precisam conciliar dois processos opostos, imprescindíveis àa sua sobrevivência: a adaptabilidade e
a homeostasia. A adaptabilidade, por sua vez, é caracterizada como sendo a capacidade de se
adaptar às necessidades, às situações e ou às circunstâncias oriundas do ambiente externo.
Enquanto, a homeostasia visa a garantir manutenção do sistema, seus procedimentos e rotinas. E
ambos os processos nos remetem ao elemento mais importante das organizações, as pessoas.
E, como cada organização é formada pelas mais diferentes pessoas, as organizações desenvolvem
diferentes formas cognitivas, comportamentais e estruturais, cada uma estabelecendo um conjunto
de crenças, comportamentos e processos que se traduzem de uma maneira bem objetiva na forma
pela qual cada organização atua.
Nossa! Quanta coisa nós já aprendemos! Uau!
Mas é aqui que vamos incluir um novo conceito. Esse jeito de fazer as coisas é chamado de cultura
organizacional. A cultura é um conceito complexo, que, de forma bem simples, representa o padrão
de valores compartilhados, crenças e normas aceitas que dão forma ao comportamento em uma
organização. Mas vejamos esse conceito na definição de um dos principais teóricos sobre esse
assunto:
A cultura de um grupo pode agora ser definida como padrão de suposições básicas
compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas
de adaptação externa e de integração interna. Este padrão tem funcionado bem o
suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos
membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas
(SCHEIN, 2009, p. 16).
Schein (2009) desenvolveu uma teoria de modelo de cultura organizacional, denominado Modelo
de Schein, no início da década de 1980, que se tornou referência nos estudos sobre cultura
organizacional. Em sua concepção, Schein se baseia na ideia de que a cultura de uma organização
existe em três diferentes níveis conectados entre si, sendo eles: artefatos; normas e valores; e
pressupostos.
O nível mais profundo e inacessível, o dos pressupostos, representa o que cada indivíduo acredita
sobre o mundo, são o resultado de desenvolvimento pessoal e estão vinculados às instituições
sociais primárias como família e religião. Lembra disso? Estudamos as instituições sociais lá na
primeira unidade. Os pressupostos moldam a ação individual. O segundo nível refere-se à versão
coletiva e socialmente negociada desses comportamentos, ele define e é definido pelo conjunto de
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normas e valores dominantes no grupo. Finalmente, o comportamento alinhado com essas normas
cria um conjunto de artefatos – estruturas, processos, símbolos, que acabam reforçando o padrão
comportamental das pessoas (SCHEIN, 2009).
Um desses artefatos, como vimos agora a pouco em nossa revisão, são as organizações. A partir do
Modelo de Schein, entende-se que a gestão de uma organização não pode mudar diretamente a
cultura, mas pode intervir no nível dos artefatos, por meio da mudança das estruturas e processos e
do fornecimento de modelos e de reforço dos estilos preferenciais de comportamento dentro das
organizações. Tais ações de mudança de cultura foram amplamente observadas no contexto de
programas de gestão da qualidade total e mais recentemente outros modelos de organização que
exigem uma cultura mais participativa.
Assim, conseguimos entender de que forma a gestão atua no sentido de promover ou não as
condições necessárias para que a inovação seja incentivada de forma sistêmica, isto é, de forma a
incluir todas as pessoas dentro da organização.
Estabelecemos mais uma vez a importância da gestão para o processo de inovação, agora em
termos de estabelecimento de uma cultura inovadora, ou seja, de estabelecer comportamentos
formados por valores compartilhados, crenças e normas que levem a inovação. Anteriormente, já
havíamos estabelecido essa relação entre gestão e inovação quando, na segunda aula desta
unidade, abordamos a questão da visão compartilhada, liderança e desejo de inovar. Você
lembra? Tidd e Bessant (2015) fazem a distinção entre “gestão” e “gestores” e afirmam que a
inovação é uma questão de gestão, na medida em que há escolhas a serem feitas sobre recursos e
sua disposição e forma de coordenação.
Mas como falar é fácil, é na hora de pôr as coisas para funcionar que os problemas acontecem,
vários autores se dedicaram a estudar e analisar as condições sob as quais a criatividade, e
consequentemente, a inovação progride ou é reprimida. Kanter, Kao e Wiersema (1998) fornecem
uma lista de fatores ambientais que contribuem para que uma cultura inovadora não ocorra:
dominância de relacionamentos verticais restritivos, aqueles típicos de estruturas mecanicista,

de comando e controle;
comunicações laterais precárias, o que leva a à falta de integração entre os departamentos;
ferramentas e recursos limitados;
veículos de mudança formais e restritos;
reforço de uma cultura da inferioridade (por exemplo: “inovação sempre tem de vir de fora para
ser boa”); e
atividades inovadoras sem foco.
O efeito desses fatores é criar e reforçar normas comportamentais que inibem a criatividade e
conduzem a uma cultura sem inovação. Ao contrário, a construção de um clima criativo envolve
desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais, políticas de comunicação e
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procedimentos, sistemas de recompensa e reconhecimento, treinamento, e desdobramento de

estratégias. (TIDD; BESSANT, 2015).
Você reparou que os autores usaram os termos cultura e clima como sinônimos? Embora esses
termos, cultura e clima sejam utilizados muitas vezes como sinônimos, existe uma diferença bem
sutil entre eles. O clima é definido como os padrões recorrentes de comportamento, atitudes e
sentimento que caracterizam a vida na organização. São as percepções objetivamente
compartilhadas que caracterizam a vida em uma unidade de trabalho definida ou na organização
como um todo. O clima se distingue da cultura por ser mais perceptível em um nível mais superficial
na organização e mais favorável a esforços de mudança e aperfeiçoamento. A cultura se refere aos
valores, às normas e crenças mais profundas e duradouras na organização (ROBBINS, 2005).
Existem alguns fatores que nos permitem entender melhor essas diferenças. A cultura está dentro
do domínio da antropologia, ela é um conceito bastante amplo e inclusivo. Precisamos pensar na
organização inteira como uma unidade de análise. As dimensões culturais permaneceram
relativamente descritivas, o que significa que um conjunto de valores ou suposições ocultas não
pode ser avaliado em termos de ser melhor ou pior do que outro.
O clima, por sua vez, está dentro do domínio da psicologia social, assim são utilizados conceitos
diferentes do da antropologia em sua análise. Os métodos e ferramentas utilizados no estudo do
clima, também são diferentes. Por isso o ele é aplicável a indivíduos, grupos, divisões e outros níveis
de análise internos à organização. E por fim, o clima é mais normativo, é possível identificar se
determinado clima é melhor ou pior do que outro para certas coisas, como por exemplo, para a
inovação, motivação, crescimento, bem como se ele é mais favorável a esforços de mudança e
aperfeiçoamento.
É por isso que os autores citam o clima como um elemento importante para a inovação. Ele é mais
fácil de ser observado, comparado e é mais favorável a esforços de mudança e aperfeiçoamento.
Com isso concluímos nosso estudo sobre os demais elementos vinculados à gestão da inovação. E
em seguida vamos olhar um pouco a nossa volta e analisar o que está acontecendo no ambiente
onde as organizações atuam.
Modelos de negócio
Você já reparou que o mundo a nossa volta está mudando cada vez mais rápido? Muitos autores
consideram tais mudanças como sendo consequência de um desenvolvimento tecnológico
acelerado. Diariamente empresas do mundo inteiro investem em inovação com o objetivo de criar
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novas respostas às necessidades das pessoas. Novas técnicas e tecnologias fazem parte desse
processo, mas é importante ressaltar que, mais do que abrir diferentes oportunidades de negócios,
as inovações proporcionam uma verdadeira revolução na sociedade, possibilitando ações antes
inimagináveis no processo de melhoria da qualidade de vida das pessoas. Nesse cenário,
juntamente com as novas necessidades surgem novas oportunidades. As formas tradicionais de
operação das empresas muitas vezes não são capazes de atender esses novos tipos de demanda e
novos modelos de negócio surgem.
A demanda de classificação dos negócios conduziu a novos modelos apoiados na oferta de

tecnologias capazes de romper com os moldes convencionais da estrutura competitiva (LINDMAN,
2007). O termo modelo de negócio é relativamente novo e apesar de uma ampla concordância
sobre a sua importância, ainda há pouco consenso sobre seu real significado. (AL-DEBEI; AVISON,
2010). Em termos de referencial teórico, a origem do conceito de modelos de negócios é ainda
debatida pelos pesquisadores. Bellman, Clark et al. (1957) foram os primeiros a mencionar a
expressão modelos de negócios, Markides (2013) entretanto afirma que o termo fora citado alguns
anos antes por Lang (1947). Contudo, o único ponto de concordância entre os estudiosos do
assunto é que a expressão somente adquiriu proeminência com o desenvolvimento das tecnologias
da informação e comunicação (TIC) e dos negócios e-business no início da década de 1990. As
primeiras tentativas de compreensão dos modelos de negócios, buscavam enfatizar a correlação
entre formulação estratégica e execução (YIP, 2004). Posteriormente, o conceito passou a enfatizar
o foco na manutenção de receitas recorrentes, além da elaboração de modelos de negócios
adaptáveis às mudanças no contexto das organizações (MCGRATH, 2010). Casadesus-Masanell e
Ricart (2010) afirmam que os modelos de negócios representam a forma pela qual as organizações
buscam manter sua sustentabilidade no ambiente competitivo em que atuam.
Muito embora a definição de modelo de negócio não esteja pacificada, pois falta consenso em
questões básicas relacionadas à natureza, função e fundamentação teórica, diversos autores
(ALBERTS, 2011; MASSA, TUCCI, AFUAH, 2017) caracterizam os modelos de negócio por meio de
frameworks (estruturas que possibilitam sua visão geral), mas que diferem quanto à terminologia,
componentes principais, perspectivas teóricas e possibilidades de aplicação.
Atualmente, o Business Model Canvas (BMC), proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) é o
framework mais conhecido na representação de um modelo de negócio, em função de ele ser o mais
difundido comercialmente. Sua aplicação chama a atenção por permitir a descrição de um modelo
de negócios por meio de nove componentes. Ele é utilizado especialmente entre as empresas
nascentes (startups). Em termos práticos, o BMC pode auxiliar as startups a validar um conceito de
negócio sem necessariamente investir no nível de detalhe e estudo exigido por um plano de
negócios.
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Em nosso país, o emprego do BMC é associado diretamente à inovação, principalmente porque na

edição brasileira foi incluído o subtítulo “inovação em modelos de negócios. Contudo, o uso do
framework não é, por si só, um indicativo de inovação. Ele representa uma etapa anterior à
inovação, pois oferece ao seu usuário uma descrição de como algumas áreas da empresa podem se
combinar para criar valor. Assim, o uso comumente realizado do BMC permite a descrição de uma
proposta de inovação, e não a inovação em si. Além disto, nem sempre fica claro como o modelo de
negócios descrito se diferencia da estratégia da empresa.
Entendendo a lógica do Business Model Canvas (BMC)

À primeira vista o Business Model Canvas (BMC) parece um simples diagrama. A facilidade de
análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à medida que é utilizado. Ele é
normalmente utilizado de forma estática. Isto significa que seu uso descreve um modelo de
negócios em um dado momento no tempo, especialmente quando da elaboração de uma proposta
de valor.
O Canvas (BMC) é um diagrama em que são dispostos os 9 principais elementos que estruturam um
negócio. Nele é criada uma representação gráfica da maneira como uma empresa gerará valor para
o cliente, para si e como se dará o relacionamento com terceiros para dar suporte às suas
atividades, conforme a figura a seguir:
Júnior (2020) apresenta em uma linguagem de fácil compreensão, os elementos de cada um dos
nove blocos:
06/10/2022 20:03 IESB
Proposta de valor – Esse bloco está localizado na parte superior e central do diagrama, conforme
destacado na figura abaixo. É o modo como a empresa se propõe a resolver um problema ou
atender a uma necessidade de seus clientes. É a partir do conhecimento a respeito de quem são os
consumidores e seus hábitos, que a proposta de valor visa apresentar uma solução adequada para
suas necessidades.
Na proposta de valor não importa quais tecnologias serão usadas para resolver um problema do
cliente, especialmente no caso de startups, neste bloco devem ser listados apenas os problemas,
necessidades dos consumidores e o modo pelo qual serão solucionados.
Segmentos de clientes – Esse bloco fica no canto superior direito do diagrama, conforme destacado
na figura a seguir. Neste local é feita uma descrição dos clientes, não enquanto consumidores, e sim
como pessoas. Para isso, são consideradas informações que levam à criação de arquétipos
(modelos) que irão descrevê-las. Elas devem levar ao entendimento do motivo pelo qual elas
comprariam o seu produto. Nesta etapa são consideradas informações demográficas, gênero, nível
de escolaridade, estado civil, distribuição etária, localização geográfica etc.
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Canais de distribuição – Este bloco está localizado ao lado do segmento de clientes, e mais
centralizado no diagrama, conforme a figura abaixo. Eles constituem os meios utilizados para fazer
com que o consumidor encontre, compre e receba os seus produtos ou serviços. Podem ser canais
físicos como redes varejistas, lojas franqueadas, concessionárias de veículos ou virtuais como site
de e-commerce e plataforma de serviços etc.
Relacionamento com os clientes – Este bloco também está localizado ao lado do segmento de
clientes, e acima dos canais de distribuição, conforme a figura abaixo. Nesse bloco do Canvas, são
levantadas questões a respeito do que a empresa fará para conquistar e manter os clientes. Aqui
são listadas as formas que serão usadas para atrair o cliente, como campanhas de marketing,
ofertas, formas de pagamento, pós-venda etc.
Fontes de receita - Este bloco está localizado no canto direito inferior do diagrama, conforme a
figura abaixo. Constitui em uma descrição mais específica sobre a forma pela qual a empresa irá
efetivamente ganhar dinheiro a partir de cada segmento de clientes, ou seja, se será por meio da
venda direta, planos de serviços, pacotes premium ou mensalidades, dentre diversas outras opções.
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Recursos-chave - Este bloco está localizado à esquerda da proposta de valor, conforme a figura
abaixo. Neste local são identificados os recursos indispensáveis para que a empresa possa
confeccionar sua proposta de valor. São considerados itens como: espaço físico, máquinas e
equipamentos, infraestrutura de tecnologia, pessoas, fontes de crédito etc.
Parcerias-chave - Este bloco está localizado acima dos recursos-chave e à esquerda da proposta de
valor, conforme a figura abaixo. Após estabelecidos os recursos que serão usados para que a
proposta de valor seja gerada, deve-se especificar quem serão os fornecedores que irão provê-los.
Neste bloco do Canvas são listados os parceiros, o que e como eles entregam os insumos que serão
necessários para fabricação dos produtos e fornecedores de materiais. São identificadas também as
empresas que entram como prestadoras de serviços, como instituições financeiras, terceirização de
serviços contábeis, transportadoras, concessionárias de energia, telefonia, serviço de
armazenamento em nuvem e mais aquelas que se mostrarem necessárias conforme o tipo de
negócio.
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Atividades-chave - Este bloco está localizado no canto superior esquerdo do diagrama, conforme a
figura abaixo. Neste local do diagrama são listadas as atividades fundamentais que a empresa
exerce ou irá exercer para que o modelo de negócio seja implementado.
Estrutura de custos - Este bloco está localizado no canto inferior esquerdo do diagrama, conforme
a figura abaixo. Neste bloco do Canvas, são identificados os custos que envolvem toda a cadeia
produtiva, como despesas com pessoal, custos dos insumos, valores pagos a empresas terceirizadas
e concessionárias. Ao identificar os gastos podem ser encontradas oportunidades de redução de
custos, como economia de escala ou formas de contratos que se mostrarem vantajosas para a
empresa. Isso também deve ser especificado aqui.
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Com base nos conceitos de cultura organizacional e clima organizacional, avalie as assertivas e
assinale a alternativa correta.
O Modelo de Schein se tornou referência nos estudos sobre cultura organizacional.

Considera a cultura de uma organização em três diferentes níveis conectados entre si:
artefatos; normas e valores; e pressupostos.
A alternativa está correta. Cultura organizacional e clima organizacional são

sinônimos.
Modelo de Schein, no início da década de 1980, tornou-se referência nos estudos

sobre cultura organizacional. Em sua concepção, Schein se baseia na ideia de que a
cultura de uma organização existe em três diferentes níveis conectados entre si, sendo
eles: artefatos; normas e valores; e pressupostos.
A alternativa está incorreta. Embora esses termos, cultura e clima sejam utilizados
muitas vezes como sinônimos, existe uma diferença bem sutil entre eles. O clima é
definido como os padrões recorrentes de comportamento, atitudes e sentimento
que caracterizam a vida na organização. São as percepções objetivamente
compartilhadas que caracterizam a vida em uma unidade de trabalho definida ou na
organização como um todo. O clima se distingue da cultura por ser mais perceptível
em um nível mais superficial na organização e mais favorável a esforços de mudança
e aperfeiçoamento. A cultura se refere aos valores, às normas e crenças mais
profundas e duradouras na organização (ROBBINS, 2005)
O Modelo de Schein estabelece as formas pelas quais a os gestores podem modificar,

com relativa facilidade, a cultura de suas organizações.
A alternativa está incorreta. A partir do Modelo de Schein entende-se que a gestão

de uma organização não pode mudar diretamente a cultura, mas pode intervir no
nível dos artefatos, por meio da mudança das estruturas e processos e do
fornecimento de modelos e de reforço dos estilos preferenciais de comportamento
dentro das organizações.
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O clima organizacional está dentro do domínio da antropologia, elea é um conceito

bastante amplo e inclusivo. Precisamos pensar na organização inteira como uma
unidade de análise. Suas dimensões permaneceram relativamente descritivas, o que
significa que um conjunto de valores ou suposições ocultas não pode ser avaliado em
termos de ser melhor ou pior do que outro.
A alternativa está incorreta. O clima organizacional está dentro do domínio da

psicologia social, assim são utilizados conceitos diferentes do da antropologia em
sua análise. Os métodos e ferramentas utilizados no estudo do clima, também são
diferentes. Por isso, o ele é aplicável a indivíduos, grupos, divisões e outros níveis de
análise internos à organização. E por fim, o clima é mais normativo, é possível
identificar se determinado clima é melhor ou pior do que outro para certas coisas
A cultura organizacional é definida como os padrões recorrentes de comportamento,

atitudes e sentimento que caracterizam a vida na organização, que podem ser
comparados e avaliados em termos de mais ou menos adequado em relação a algo. São
as percepções objetivamente compartilhadas que caracterizam a vida em uma unidade
de trabalho da organização.
A alternativa está incorreta. A cultura organizacional é definida como padrão de

suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Este
padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por
conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Além disso, a cultura
está dentro do domínio da antropologia, ela é um conceito bastante amplo e
inclusivo. Precisamos pensar na organização inteira como uma unidade de análise.
As dimensões culturais permaneceram relativamente descritivas, o que significa
que um conjunto de valores ou suposições ocultas não pode ser avaliado em termos
de ser melhor ou pior do que outro.
06/10/2022 20:03 IESB
06/10/2022 20:03 IESB
Com base nos conceitos de modelos de negócios e suas formas de caracterização, avalie as
assertivas e assinale a alternativa correta.
Os modelos de negócio podem ser caracterizados por meio de estruturas que

possibilitam sua visão geral (frameworks)
A alternativa está correta. Diversos autores como Albersts (2011); Massa, Tucci e
Afuah (2017), e muitos outros, caracterizam os modelos de negócio por meio de
frameworks (estruturas que possibilitam sua visão geral), mas existem diversos
frameworks que diferem entre si quanto à terminologia, componentes principais,
perspectivas teóricas e possibilidades de aplicação. Atualmente, o Business Model
Canvas (BMC), proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), é o framework mais
conhecido na representação de um modelo de negócio.
É correto afirmar que o conceito de modelo de negócios refere-se, exclusivamente, às

tentativas de compreender a correlação que existe entre formulação estratégica e sua
execução.
A alternativa está incorreta. A definição de modelo de negócio não está pacificada,

pois falta consenso entre diversos autores em questões básicas relacionadas à
natureza, função e fundamentação teórica. As primeiras tentativas de
compreensão dos modelos de negócios, buscavam enfatizar a correlação entre
formulação estratégica e execução (YIP, 2004). Posteriormente, o conceito passou a
enfatizar o foco na manutenção de receitas recorrentes, além da elaboração de
modelos de negócios adaptáveis às mudanças no contexto das organizações
(MCGRATH, 2010). Casadesus-Masanell e Ricart (2010) afirmam que os modelos
de negócios representam a forma pela qual as organizações buscam manter sua
sustentabilidade no ambiente competitivo em que atuam.
É correto afirmar que o conceito de modelo de negócios refere-se, exclusivamente, ao

o foco na manutenção de receitas recorrentes por parte das empresas.
06/10/2022 20:03 IESB

É correto afirmar que o conceito de modelo de negócios refere-se, exclusivamente, ao

o foco na manutenção de receitas recorrentes por parte das empresas.

É correto afirmar que o conceito de modelo de negócios refere-se apenas a empresas

de base tecnológica ou startups.
A alternativa está incorreta. Qualquer empresa, seja de base tecnológica ou não,

seja uma startup ou não, poder fazer a representação de seu modelo de negócio.
Em termos de referencial teórico, a origem do conceito de modelos de negócios é
ainda debatida pelos pesquisadores. Bellman, Clark et al. (1957) foram os primeiros
a mencionar a expressão modelos de negócios, Markides (2013), entretanto, afirma
que o termo fora citado alguns anos antes por Lang (1947). Contudo, o único ponto
de concordância entre os estudiosos do assunto é que a expressão somente
adquiriu proeminência com o desenvolvimento das tecnologias da informação e
comunicação (TIC) e dos negócios e-business no início da década de 1990.
06/10/2022 20:03 IESB
Fechamento
Que aula rica em informações! Hoje aprendemos sobre cultura e clima organizacional, suas
diferenças e de que formas esses conceitos contribuem para a adoção de práticas inovativas.
Aprendemos também o que são os modelos de negócios e de que forma eles podem ser
caracterizados por meio do modelo mais utilizado mundialmente. Foi muita coisa interessante
junta! Te espero na próxima aula!
Unidade 03
Aula 04
Modelos de Negócios
Como vimos na aula passada, da mesma forma que sua origem, a definição de modelo de negócio é
controversa, pois “os estudiosos não concordam sobre o que é um modelo de negócio e que a
literatura está se desenvolvendo em grande parte, em compartimentos, de acordo com os
interesses de pesquisa” (ZOTT; AMIT,2010, p; 2016). Shafer et al. (2005) realizou uma pesquisa
bibliométrica em artigos científicos sobre modelos de negócios e encontrou doze definições
distintas, que retratavam diferentes perspectivas do termo. Umas voltadas para o e-business,
algumas para a estratégia, e outras relativas à tecnologia e sistemas de informação.
06/10/2022 20:03 IESB
Existem diversos estudos acadêmicos sobre modelos de negócios, em sua maioria estudos de casos
que exemplificam como os modelos são aplicados ou refletem as organizações estudadas, porém,
dada a velocidade que novos modelos de negócio surgem, tais trabalhos acadêmicos não nos
servem de fontes de exemplos, dado o tempo decorrente entre a elaboração, submissão, aprovação
e publicação de tais artigos. Assim, iremos extrair os exemplos dos modelos de negócios de blogs e
sites especializados no assunto.
No contexto dessa disciplina, iremos agrupar os diversos tipos de modelos de negócios,

basicamente, em quatro grupos distintos: B2B, B2C, P2P (C2C) e Crowdsourcing.
Business to Business – B2B

O modelo de negócio B2B é baseado na relação comercial, de compra e venda, de produtos ou
serviços, entre empresas. As transações comerciais não envolvem pessoas físicas, apenas pessoas
jurídicas. Os exemplos mais clássicos de modelo B2B são entre um fabricante e um atacadista, ou
entre um atacadista e um varejista, caracterizando os canais de distribuição típicos das indústrias,
que envolvem múltiplas transações de negócios entre empresas. Normalmente, as vendas entre
empresas costumam significar vendas mais complexas em função do volume de produtos ou
serviços transacionados.
A geração de receita neste modelo de negócios decorre da venda de produtos para revenda, ou de
matérias primas para beneficiamento ou de bens de capital ou venda de serviços,
independentemente de sua complexidade.
Deste modelo de negócio derivam-se diversos outros, como o Franchising, Outsourcing, Private
Label; Software as a Service (SaaS); Lead Generation dentre inúmeros outros.
O franchising, por exemplo, é uma estratégia de crescimento utilizada por empresas que tem, como
propósito, um sistema de venda de licença na qual o franqueador (empresa detentora da marca)
cede, ao franqueado (empresa autorizada a explorar a marca), o direito de uso da sua marca,
patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de seus
produtos ou serviços. Com certeza, você conhece várias empresas que se utilizam desse modelo de
negócios, alguns exemplos são: McDonald’s, Burguer King, Spoleto, no segmento de alimentação,
CNA, Fisk, CCAA e muitas outras quando consideramos cursos de línguas estrangeiras.
Praticamente em todos os segmentos da economia podemos encontrar exemplos desse modelo de
negócios.
O outsourcing, por sua vez, é um modelo de negócio em que uma empresa é contratada por outra
empresa para assumir a execução de atividades-meio da empresa que está contratando os serviços.
Este tipo de estratégia, geralmente, tem como objetivo a otimização de sua estrutura operacional, a
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redução de custos, a economia de recursos e a desburocratização de sua administração. Essa

prática é mais observada nas áreas de tecnologia da informação (TI), contabilidade e recursos
humanos.
Mais à frente veremos os outros três modelos citados e mais alguns outros derivados do B2B.
Business to Consumer - B2C

O modelo de negócio B2C (Business to Consumer) é baseado na relação comercial, de compra e
venda, de produtos ou serviços, entre empresas e consumidores.
Diferente do modelo B2B (business to business), a venda B2C envolve pessoas físicas como
compradores dos produtos e serviços ofertados. Os exemplos mais clássicos de modelo B2C são
entre o varejo e o consumidor final.
Por isso, o modelo B2C também é diretamente relacionado ao comércio varejista, compras em
menor volume, enquanto o B2B é relacionado ao comércio atacadista, compras em maior volume,
geralmente entre fábricas, distribuidores, atacadistas e comerciantes.
O modelo B2C ocorre no final da cadeia de valor. As vendas entre empresas, pessoas jurídicas, e
consumidores finais, pessoas físicas, costumam significar vendas mais simples e envolvem valores
de venda menores por transação. No fundo, o modelo B2C não tem nada de especial, além da
relação de uma empresa com seus consumidores. Entretanto, existem milhares de possibilidades de
modelos de negócios derivados do B2C. Iremos explorar alguns desses modelos de negócios, em
especial aqueles relacionados a empresas inovadoras.
Peer to Peer - P2P

Esse modelo de negócio também é conhecido pelo nome C2C, consumer to Consumer, consumidor a
consumidor. O C2C ou P2P, pessoa a pessoa, é um termo amplo que foi popularizado pelo sistema
de compartilhamento de arquivos Napster, lançado em 1999. Esse modelo permitiu que milhões de
usuários da Internet se conectassem para compartilhar entre si, principalmente, arquivos de música
no formato MP3. A tecnologia do Napster permitia que os usuários fizessem o download de um
determinado arquivo diretamente do computador de um ou mais usuários de maneira
descentralizada, uma vez que cada computador conectado à sua rede desempenhava tanto as
funções de servidor quanto as de cliente.
Embora uma rede P2P seja projetada em torno do conceito de pares iguais, que funcionam
simultaneamente como “clientes” e “servidores”, considerando que o conceito P2P tratar de uma
conexão direta entre usuários, sem intermediários, isso não é totalmente possível, pois essa
conexão entre pessoas sempre é mediada por alguma tecnologia ou empresa. Tenho certeza que
você já ouviu falar do Mercado Livre, Airbnb, Zopa ou Catarse. Pois é, seus modelos de negócio são
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do tipo P2P. Elas oferecem um sistema de correspondência que pode ser um sistema automático,
baseado em algoritmos, ou um sistema de busca manual, por meio de diretório, no qual os clientes
podem encontrar, contratar e comprar o que estão procurando.
Crowdsourcing
Vamos começar entendendo o nome desse modelo. O termo crowdsourcing vem da combinação de
crowd, que significa multidão, muitos, pessoas, equipe. A ideia do termo traz o conceito de
multiplicidade de indivíduos e sourcing, por sua vez, traz uma ideia, que no contexto empresarial
significa o processo de encontrar fornecedores de bens ou serviços. A ideia geral do modelo de
negócio crowdsourcing está relacionada à multiplicidade de fornecedores de alguma coisa. O
modelo foi possibilitado por plataformas na internet que passaram a conectar a demanda por
serviços a uma grande fonte de fornecedores. Este modelo gera receitas financeiras ao mediar os
pagamentos dos clientes aos fornecedores de serviços, mantendo uma pequena percentagem da
quantia paga aos fornecedores.
Pereira (2020) mantém um site denominado “O Analista de Modelos de Negócios” que serve de
referência para consultas sobre esta temática. Em seu site ele lista uma série de modelos derivados
do crowdsourcing, listados a seguir:
Crowd-Creativity – também conhecido como concorrências criativas, no qual pessoas físicas e

ou jurídicas oferecem serviços de criação de logotipos, slogans, nomes etc.
Crowd-Demanding – no qual pessoas físicas e ou jurídicas demandam eventos e ou ações por
parte de órgãos governamentais.
Crowd-Funding – este modelo, em particular. É utilizado por pessoas físicas e ou jurídicas para
captar recursos de pessoas físicas e ou jurídicas para financiar novos projetos por meio de
micro doações ou micro empréstimos como forma de viabilizar seus projetos.
Crowd-Labor – este modelo constituí forma de recrutar e selecionar profissionais autônomos
das mais diversas áreas do conhecimento, ao redor mundo, para realizar trabalhos ou projetos
específicos.
Crowd-Knowledge – este modelo busca aproveitar o conhecimento da maior quantidade de
pessoas possível para extrair informações e insights sobre os mais variados assuntos e temas.
Crowd-Learning – este modelo busca aproveitar o conhecimento de pessoas espalhadas ao
redor do mundo como fonte de ensino geralmente em relação a algum assunto específico ou
que apresente alta demanda de mercado.
06/10/2022 20:03 IESB
Modelos de negócios de empresas disruptivas

Opa! Empresas disruptivas!? Isso parece, mas não é nenhuma novidade para você! Esse é um
conceito que você já aprendeu, só que com um outro nome. Já o abordamos várias vezes em aulas
anteriores. Vamos explorar um pouco essa nomenclatura, e tenho certeza que nesse processo você
irá vincular esse novo termo, disruptivo, ao conteúdo já estudado.
Tecnologia disruptiva ou inovação disruptiva é um termo que está associado àa descrição de uma
inovação com características "disruptivas", ou seja, que provocam uma ruptura com os padrões,
modelos ou tecnologias já estabelecidos no mercado. E aí? Já sabe do que estamos falando? Vamos
continuar. O termo é uma tradução literal do conceito inglês disrupt e significa interromper, destruir
ou fazer desmoronar, ou ainda, é aquilo que interrompe um curso normal, cria uma
descontinuidade. Ah! Agora ficou fácil, não é?
Ao falarmos de Disrupção, estamos falando de Schumpeter e o seu processo de “destruição

criadora”, estamos falando das inovações radicais, tal e qual descritas no Manual de Oslo. Bom! Já
que estabelecemos o que é disruptiva, vamos ver então alguns modelos de empresas que estão
fazendo acontecer a tal destruição criadora nos dias de hoje.
O Modelo de negócio da Netflix

Vamos começar com uma breve apresentação, extraída do próprio site da empresa. A Netflix é o
principal serviço de entretenimento por streaming do mundo. São 183 milhões de assinaturas
pagas em mais de 190 países. Assim, as pessoas assistem a séries, documentários e filmes de
diversos gêneros e idiomas. O assinante Netflix pode assistir a quantos filmes e séries quiser,
quando e onde quiser, em praticamente qualquer tela com conexão à internet. O assinante pode
assistir, pausar e voltar a assistir a um título sem comerciais (NETFLIX, 2020).
O Modelo de Negócio da Netflix é do tipo All You Can Eat, que em português significa tudo o que
você pode comer ou consumir, é um modelo de negócio que funciona ao permitir que clientes
consumam produtos ou serviços o quanto quiserem pagando um valor fixo, que pode ser único ou
recorrente.
Esse modelo é originário da indústria alimentícia, mais especificamente em restaurantes buffet e se

espalhou por diversos tipos específicos de restaurantes. Como exemplos mais clássicos temos as
churrascarias e as pizzarias rodízios. No mundo digital este modelo ganhou novamente fama e se
tornou extremamente popular entre empresas de serviços de streaming como o Spotify, com o
streaming de músicas e da própria Netflix com os vídeos, bem como empresas de assessoria
voltadas ao mundo empresarial, fornecendo relatórios de inteligência competitiva, tendências
tecnológicas, informações sobre regulação, etc.
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Esse modelo tem como um dos aspectos fundamentais de sua proposta de valor a oferta de uma
grande quantidade de opções de filmes, séries e documentários nos mais diversos gêneros e
idiomas que podem ser acessados por seus usuários a qualquer tempo e em qualquer localidade e
em diversos tipos de dispositivos. Sua geração de receitas decorre da cobrança de um valor fixo
recorrente mensalmente, que lhe garante um fluxo de caixa estável.
Um dos maiores desafios associados a esse modelo é sua precificação, t. Tendo em vista que
precificação é um dos principais elementos relacionados ao volume de clientes que a empresa
consegue atrair e manter em sua base. Os outros dois elementos principais de atração e
manutenção de clientes são a quantidade de opções de entretenimento em catálogo e a
estabilidade na prestação do serviço, isto é, manter o serviço funcionando e acessível aos clientes
24 horas por dia, nos sete dias da semana, sem interrupções e ou travamentos.
Nickels e Woods (1999) definem o preço como a quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a
empresa pede em troca de um produto. Kotler e Keller (2019) acrescentam que estratégias de
precificação baseadas na relação Preço X Qualidade devem levar certos aspectos em consideração,
pois o preço precisa ser suficientemente alto, para gerar lucro a empresa, na mesma medida em que
não pode ser tão elevado para o consumidor, pois pode levá-lo a desistência da compra.
Isso é muito importante, uma vez que tanto a questão da quantidade de títulos no catálogo, quanto
a estabilidade na prestação do serviço são elementos de custos relacionados ao processo de atrair e
reter clientes.
Diversas empresas estão desenvolvendo suas plataformas de streaming a partir do sucesso

experimentado pela Netflix. Aqui vamos destacar algo que acontece desde a primeira revolução
industrial, o surgimento dos imitadores, empresas que ao perceberem que uma empresa
estabeleceu um monopólio temporário, “imitam” a empresa inovadora. Temos vários exemplos de
serviços de streaming que surgiram na esteira do sucesso da Netflix. No segmento de
entretenimento tradicional, várias empresas produtoras de conteúdo que estavam presentes nas
operadoras de TV a cabo, desenvolveram suas próprias plataformas de streaming como por exemplo
a HBO, com o HBO+ e a FOX, com o FOX+. De outros setores, entraram no mercado a Amazon,
uma gigante no segmento de e-commerce, que lançou o Amazon Prime Vídeo, mais recentemente,
estreou no Brasil a Apple TV+, o serviço de streaming da Apple. Isso sem falar na Disney que
também entrou nesse mercado.
Mercado? Existia um mercado de streaming de séries, filmes e documentários antes de a Netflix tê-
lo criado? A resposta é não. Mas existia um mercado de entretenimento que fornecia o mesmo
conteúdo que a Netflix oferece, era o mercado de TVs por assinatura ou TV paga ou TV a cabo.
Agora vamos fazer um breve apanhado de tudo que nós já aprendemos. Vamos considerar o nosso
contexto, o contexto brasileiro, isso vai facilitar nossa compreensão. Quando pensamos em TV por
assinatura no Brasil, pensamos provavelmente na NET, que é a maior operadora de TV por
assinatura no país. Existem outras empresas que competem com ela? Sim existem. Elas operam de
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maneira similar ou parecida? Sim operam. Como funciona a prestação do serviço dessas
operadoras? Primeiro aspecto relevante, o serviço era ofertado em um lugar fixo, em residências ou
empresas dos contratantes. Além disso, ele estava vinculado a um aparelho que é conectado aos
televisores, se você quisesse assistir aos canais da TV por assinatura em outros cômodos de sua
residência você tinha que solicitar não só aparelhos adicionais, como também respectivo o
cabeamento por um custo adicional, Segundo aspecto, os pacotes de programação eram
diferenciados e cada um tinha um preço associado, assim um pacote básico custava um valor, se
você quisesse adicionar mais canais ou opções de filmes, séries ou documentários, o preço do
serviço era alterado para maior, e assim sucessivamente até que o cliente tivesse acesso a toda a
programação disponível da operadora.
Fazendo uma analogia com o um restaurante, as operadoras funcionavam como um restaurante,

onde cada produto que você consome tem um preço e quanto mais você consome mais caro fica.
Um terceiro aspecto está relacionado à escolha da programação, quem definia o que você poderia
ver, no contexto do pacote de programação que você contratou era a empresa. Ela tinha uma
programação fixa, tal e qual a TV aberta, no horário tal passa tal programa, série ou filme, em
seguida passa outro e assim por diante. Quem decidia a atração era a operadora, caso você quisesse
assistir um programa específico, teria que se adequar à programação da operadora.
Um outro elemento, ainda, a ser considerado é o fato de todas as empresas adotarem uma forma
semelhante de atuação, indicando que o modelo de negócios dessas empresas constituía-se em um
padrão; um modelo que era utilizado por todas elas ao buscarem satisfazer uma necessidade
específica daquele conjunto de pessoas. Esse modelo refere-se a forma pela qual essas empresas
fornecem entretenimento às pessoas em suas casas.
Agora vamos analisar a forma pela qual as empresas de streaming oferecem esse mesmo tipo de
entretenimento às pessoas. O conteúdo em si, ou seja, filmes, séries e documentários é similar.
Assim, não temos alteração significativa no produto. Porém, todo o resto passa a ser diferente. Os
serviços estão restritos à residência das pessoas que o contratam? Não, não estão. Uma das
características dos serviços prestados por meio do streaming é sua mobilidade. É possível acessá-lo
em qualquer lugar. Em qualquer lugar os usuários podem assistir o conteúdo da Netflix, pois não há
a necessidade de se ter uma televisão para acessar o serviço e nem o cabeamento e nem um
aparelho específico para isso. O serviço pode ser acessado pela maioria dos dispositivos móveis,
computadores, notebooks, consoles de vídeo games e, até mesmo nos televisores.
Observe que acima temos duas mudanças significativas em relação às TVs a cabo, elas, ao mesmo
tempo, dão mobilidade e ampliam a forma de acesso ao serviço por meio de uma grande variedade
de dispositivos. Outro diferencial em relação às TVs a cabo está relacionado à forma de interagir
com o conteúdo. O usuário é quem define o que e quando ele vai assistir. Não existe uma
programação fixa, que é imposta. A escolha é inteiramente do usuário.
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Por fim, a forma de precificar o produto é completamente diferente. Por um preço fixo e muito
inferior ao praticado pelas operadoras de TV a cabo, os assinantes da Netflix têm acesso a todo o
conteúdo da plataforma. Isso sem falar que a qualquer tempo os usuários podem cancelar suas
assinaturas, não existindo nenhum tipo de fidelidade que os obrigue a permanecer com o serviço
ativo por um determinado período conforme acontece com as operadoras de TV a cabo. E, é essa
forma de precificar que caracteriza o modelo de negócio da Netflix.
Diante dessas comparações podemos observar que a Netflix e as operadoras de TV a cabo

oferecem o mesmo produto de entretenimento, mas de formas completamente diferente. A Netflix
utiliza um conjunto diferente de tecnologias daquele usado pelas operadoras de TV a cabo,
mudando a forma de fruição dos serviços. A forma de distribuição dos mesmos rompe com a
trajetória tecnológica existente, que é utilizada pelas operadoras e inaugura uma nova rota
tecnológica. Freeman e Soete (2009) definem essa ruptura da trajetória tecnológica sendo uma
inovação radical. A Netflix utilizou tecnologias diferentes no processo de distribuição de seus
serviços que estabelecem uma descontinuidade em relação às práticas adotadas por seus
concorrentes e rompeu os limites da inovação incremental observada no setor, trazendo um salto
de produtividade e iniciou uma nova trajetória tecnológica.
Esse último aspecto é observado pela multiplicidade de empresas imitadoras que estão surgindo
tanto no mundo quanto no Brasil. A partir dessa análise é possível afirmar que o modelo de
negócios da Netflix é um modelo de negócios disruptivo.
O Canvas (BMC) da Netflix

Em nossa última aula, vimos que, o Business Model Canvas (BMC), proposto por Osterwalder e
Pigneur (2011) é o framework mais difundido e utilizado, no mundo inteiro, para a representação
de modelos de negócios. Vimos, também, qual a função de cada um dos blocos que compõem o
diagrama. Pois bem, vamos utilizá-lo, agora, para analisar o modelo de negócio da Netflix.
O Canvas da Netflix, abaixo, foi elaborado pela Business Strategy Hub (2020), um site norte
americano especializado na análise de estratégias de negócios.
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Fonte: Business Strategy Hub. Netflix business model. How does Netflix make money? Adaptado
Agora que você já tem uma ideia de como fica o Canvas (BMC) da Netflix preenchido, vamos
observar, a seguir, de forma mais detalhada a análise realizada pelo Business Strategy Hub (2020):
Proposta de valor
É o modo como a empresa se propõe a resolver um problema ou atender a uma necessidade de seus
clientes. É a partir do conhecimento a respeito de quem são os consumidores e seus hábitos, que a
proposta de valor visa a apresentar uma solução adequada para suas necessidades. Neste bloco,
não importa quais tecnologias serão usadas para atender a necessidade do cliente.
A Netflix se utiliza de estratégias e métodos para entregar a melhor experiência de uso a seus
clientes por meio das seguintes propostas de valor:
Os usuários podem acessar os serviços de forma ilimitada;

Assistir aos filmes, séeries e documentários em alta definição;
Os usuários podem acessar os serviços em qualquer lugar;
Os usuários podem acessar os serviços a qualquer hora, vinte e quatro horas do dia nos sete
dias da semana;
Acessar a filmes e programas originais, exclusivos da Netflix;
Novos usuários podem aproveitar uma avaliação gratuita de 30 dias;
Os usuários podem cancelar sua assinatura a qualquer momento;
O sistema gera recomendações algorítmicas de novos itens para que o usuário possa assistir
filmes, séeries e documentários adequados a seu gosto pessoal;
Não há anúncios publicitários, não são veiculados anúncios comerciais ou quaisquer outros
tipos de propagandas.
Na Netflix, os usuários têm a flexibilidade de ativar notificações e sugestões ou mantê-las
desativadas.
Os “perfis de usuário” da Netflix permitem aos usuários personalizar suas contas e
preferências. Os perfis de usuário permitem que o “usuário administrador” modifique, permita
ou restrinja determinados usuários;
Compartilhar opções de contas é um dos recursos mais exclusivo que uma plataforma de filmes
pode oferecer. O recurso de compartilhamento de contas no Netflix permite que cônjuges,
amigos ou até grupos compartilhem uma conta com filtros e preferências específicos já
definidos.
Segmentos de clientes
A plataforma da Netflix foi projetada para oferecer uma vasta coleção de diferentes tipos de
gêneros para os assinantes escolherem. Sua coleção (filmes ou programas) é projetada
adequadamente para todos que estão interessados em assistir a filmes, programas de TV e
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documentários. Muito embora a Netflix ofereça conteúdo para crianças e adultos, ela promove
conteúdo voltado para a família, educacional e divertido para ajudar a capturar os melhores
interesses das famílias.
Canais de distribuição
Os usuários podem acessar a plataforma Netflix a partir de um ou mais dos seguintes itens:
Transmissão online através do site;

Streaming por aplicativos móveis;
Streaming em aplicativos de TV e consoles de jogos
Relacionamento com os clientes

Autoconfiguração simplificada
A plataforma Netflix foi projetada originalmente para garantir que seja simples e fácil de usar. Os
desenvolvedores do site garantiram a associação de elementos e temas que servem e promovem a
simpatia e fornecem uma autoconfiguração
Experiência excepcional do cliente

A Netflix fornece atendimento ao cliente por meio do portal do site, consultas por e-mail e os
usuários têm, ainda, a opção de entrar em contato diretamente com um representante, por telefone
ou chat ao vivo. Os usuários podem conversar diretamente com um representante da Netflix para
fazer perguntas e ou receber suporte. Solicitar descontos e outras ofertas promocionais especiais
as quais eles possam se qualificar.
Mídia Social
Utilizadas para veiculação de anúncios e promoções, afim de ajudar a gerar atração e a conversão
de novos clientes. As mídias sociais também são usadas para informar e atualizar indivíduos que
operam ou estão familiarizados com a plataforma Netflix. Essas mídias podem incluir Facebook,
LinkedIn, Instagram etc.
Cartões-presente Netflix
Como parte do plano de assinatura, todos os usuários podem receber descontos promocionais
especiais e outros cartões-presente.
Fontes de receita
A Netflix lançou seu serviço de streaming por meio de planos de assinatura, com três opções de
preço diferentes, n. No mercado dos EUA (Básico - US $ 8,99/mês, Padrão - US $ 12,99/mês e
Premium - US $ 15,99/mês). Além disso existem as oportunidades de vendas adicionais, como por
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exemplo: faça upgrade do plano básico para o premiumPremium etc.
Recursos-chave
Desenvolvedores de software
Os desenvolvedores de software da Netflix estão em constante inovação, projetando e
aprimorando a plataforma para ajudar a criar uma melhor experiência cliente-usuário.
Sistema de recomendação (algoritmo)

1. A inteligência artificial e a tecnologia de sequência de preferências de seleção ajudam os
desenvolvedores a projetar e construir o sistema de algoritmos de recomendação para seus
usuários.
2. Alguns dados são baseados em "novos lançamentos" ou em dados internos que identificam a
seleção de observação do usuário e os mais visualizados.
3. Fornecer aos usuários resultados relativos baseados em pesquisas frequentes
Parceiros-chave
1. A Netflix construiu mais de 35 parceiros nos negócios de mídia. Hoje, a Netflix possui milhões
de diferentes tipos de gêneros para os assinantes escolherem e assistirem;
2. Criou alianças com empresas de Smart TV como LG e Sony para novos mercados emergentes e
vários outros aspectos;
3. A Netflix estabeleceu uma aliança com o Wii , X-Box , PlayStation e muitas outras marcas na
indústria de jogos. A Netflix construiu parcerias para fornecer e atender seus " clientes-
jogadores " com um videogame de entretenimento;
4. A Netflix uniu forças e fez parceria com Dish, Tivo e outras empresas de redes de TV;
5. Em sua fase crucial, para converter os negócios de correio no sistema para streaming, a Netflix
estabeleceu uma parceria com Apple, Android e Microsoft;.
6. Por fim, a Netflix ingressou na rede e em grandes provedores de dados como Google e Amazon.
Esta última foi escolhida para orientar o processo de promoção do conteúdo e das opções de
assinatura da Netflix.
Atividades-chave
1. Contrate e retenha geeks de software e tecnologia;
2. Manter e expandir sua plataforma no site, aplicativos móveis, aplicativos de TV;
3. Produza, adquira e licencie o conteúdo original da Netflix para expandir sua biblioteca de
vídeos;
4. Desenvolva sua estratégia de preços e modelo de assinatura para garantir acessibilidade e
aquisição de novos clientes;
5. Desenvolva um roteiro para entrar no novo mercado;
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6. Garanta uma ótima recomendação do usuário para manter a base de clientes atual;
7. Crie e garanta uma parceria com os estúdios e a produtora de conteúdo;
8. Negocie os acordos com estúdios, provedores de conteúdo e produtoras de filmes;
9. Cumprir as leis (leis de acordo com Estado ou Região/país), mantendo a conformidade com a
censura, especificamente para menores e crianças. A Netflix sempre promoveu e operou
dentro dos limites da censura.
Estrutura de custos
1. Principal - estabelecimento de direitos de compra (programas de TV e filmes);
2. Custo de produção de filmes
3. Custo para fornecer recomendações personalizadas, P&D e inteligência artificial;
4. Custo de manutenção da assinatura;
5. Acordo de conexão paga com o provedor de serviços de Internet (ISP), como a Comcast, para
transmitir dados da Netflix em alta velocidade.
6. Custo da infraestrutura (data centers) do streaming de conteúdo;
7. Distribuição salarial dos funcionários (atendimento ao cliente, engenheiros etc.)
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Assinale a alternativa que corresponde ao conjunto de modelos de negócios cujo conceito de
multiplicidade de fornecedores de bens ou serviços.
Crowdsourcing
A alternativa está correta. O termo crowdsourcing vem da combinação de crowd,

que significa multidão, muitos, pessoas, equipe. A ideia do termo traz o conceito de
multiplicidade de indivíduos e sourcing, por sua vez, traz uma ideia, que no contexto
empresarial significa o processo de encontrar fornecedores de bens ou serviços. A
ideia geral do modelo de negócio crowdsourcing está relacionada à multiplicidade
de fornecedores de alguma coisa. O modelo foi possibilitado por plataformas na
internet que passaram a conectar a demanda por serviços a uma grande fonte de
fornecedores. Este modelo gera receitas financeiras ao mediar os pagamentos dos
clientes aos fornecedores de serviços, mantendo uma pequena percentagem da
quantia paga aos fornecedores.
B2B
A alternativa está incorreta. O modelo de negócio B2B é baseado na relação

comercial, de compra e venda, de produtos ou serviços, entre empresas. As
transações comerciais não envolvem pessoas físicas, apenas pessoas jurídicas.
B2C
A alternativa está incorreta. O modelo de negócio B2C (Business to Consumer) é

baseado na relação comercial, de compra e venda, de produtos ou serviços, entre
empresas e consumidores.
C2C
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A alternativa está incorreta. Esse modelo de negócio também é conhecido pelo

nome P2P, pessoa a pessoa, peer to peer. O modelo C2C, consumer to consumer,
consumidor a consumidor. O C2C ou, é um termo amplo que foi popularizado pelo
sistema de compartilhamento de arquivos Napster, lançado em 1999. Esse modelo
permitiu que milhões de usuários da Internet se conectassem para compartilhar
entre si, principalmente, arquivos de música no formato MP3, a tecnologia do
Napster permitia que os usuários fizessem o download de um determinado arquivo
diretamente do computador de um ou mais usuários de maneira descentralizada,
uma vez que cada computador conectado à sua rede desempenhava tanto as
P2P
A alternativa está incorreta. Esse modelo de negócio também é conhecido pelo

nome C2C, consumer to cConsumer, consumidor a consumidor. O C2C ou P2P,
pessoa a pessoa, é um termo amplo que foi popularizado pelo sistema de
compartilhamento de arquivos Napster, lançado em 1999. Esse modelo permitiu
que milhões de usuários da Internet se conectassem para compartilhar entre si,
principalmente, arquivos de música no formato MP3, a tecnologia do Napster
permitia que os usuários fizessem o download de um determinado arquivo
diretamente do computador de um ou mais usuários de maneira descentralizada,
uma vez que cada computador conectado à sua rede desempenhava tanto as
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O Modelo de Negócio da Netflix é do tipo All You Can Eat, que em português significa tudo o que
você pode comer ou consumir. É um modelo de negócio que funciona ao permitir que clientes
consumam produtos ou serviços o quanto quiserem pagando um valor fixo, que pode ser único
ou recorrente. Com base nessa informação assinale a alternativa correta.
O modelo de negócio da Netflix é caracterizado, também, como sendo do tipo B2C.
A alternativa está correta. Observe a descrição do segmento de clientes da

empresa: “a plataforma da Netflix foi projetada para oferecer uma vasta coleção de
diferentes tipos de gêneros para os assinantes escolherem. Sua coleção (filmes ou
programas) é projetada adequadamente para todos que estão interessados em
assistir a filmes, programas de TV e documentários. Muito embora a Netflix ofereça
conteúdo para crianças e adultos, ela promove conteúdo voltado para a família,
educacional e divertido para ajudar a capturar os melhores interesses das famílias”.
Os modelos All You Can Eat são exclusivamente do tipo B2B.
A alternativa está incorreta. Observe a descrição do segmento de clientes da

empresa: “a plataforma da Netflix foi projetada para oferecer uma vasta coleção de
diferentes tipos de gêneros para os assinantes escolherem. Sua coleção (filmes ou
programas) é projetada adequadamente para todos que estão interessados em
assistir filmes, programas de TV e documentários. Muito embora a Netflix ofereça
conteúdo para crianças e adultos, ela promove conteúdo voltado para a família,
educacional e divertido para ajudar a capturar os melhores interesses das famílias”.
Os modelos All You Can Eat não podem ser utilizados por empresa que são classificadas
como sendo do tipo B2B.
A alternativa está incorreta. Esse modelo é originário da indústria alimentícia, mais

especificamente em restaurantes buffet e se espalhou por diversos tipos
específicos de restaurantes. Como exemplos mais clássicos temos as churrascarias
e as pizzarias rodízios. No mundo digital é que este modelo ganhou novamente
fama e se tornou extremamente popular entre empresas de serviços de streaming
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como o Spotify, com o streaming de músicas e da própria Netflix com os vídeos,

bem como empresas de assessoria voltadas ao mundo empresarial, fornecendo
relatórios de inteligência competitiva, tendências tecnológicas, informações sobre
regulação etc.
Dado o grande volume de clientes, a precificação neste modelo torna-se irrelevante ou

de pouca importância. Tendo em vista que o principal elemento relacionado ao volume
de clientes que a empresa consegue atrair e manter em sua base está relacionado à
quantidade e variedade de produtos ofertados
A alternativa está incorreta. Um dos maiores desafios associados a esse modelo é

sua precificação. Tendo em vista que precificação é um dos principais elementos
relacionados ao volume de clientes que a empresa consegue atrair e manter em sua
base. No caso da Netflix, outros dois elementos principais de atração e manutenção
de clientes são a quantidade de opções de entretenimento em catálogo e a
estabilidade na prestação do serviço, isto é, manter o serviço funcionando e
acessível aos clientes 24 horas por dia, nos sete dias da semana, sem interrupções e
ou travamentos. No caso de restaurantes que adotam esse modelo, a qualidade e a
quantidade de opções correspondem aos principais elementos de atração,
juntamente com a precificação.
Todas as empresas que utilizam o modelo All You Can Eat são disruptivas.
A alternativa está incorreta. O que caracteriza inovação disruptiva são suas

características que provocam uma ruptura com os padrões, modelos ou tecnologias
já estabelecidos no mercado. O termo disrupção é uma tradução literal do conceito
inglês disrupt e significa interromper, destruir ou fazer desmoronar ou ainda é
aquilo que interrompe um curso normal, cria uma descontinuidade. Ao falarmos de
Disrupção, estamos falando de Schumpeter e o seu processo de “destruição
criadora”, estamos falando das inovações radicais e isso não está vinculado,
necessariamente a um modelo de negócio específico.
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Fechamento
Hoje aprendemos mais um pouco sobre modelos de negócios e vimos na prática como o Business
Model Canvas (BMC), ou simplesmente Canvas, é utilizado. E a Netflix? Agora temos uma visão
bem clara, utilizando o Canvas dos principais aspectos que fizeram e que fazem com que ela seja
uma das maiores referências mundiais em negócios disruptivos. Espero você em nossa próxima
aula!!! Até lá!
Unidade 03
Aula 05
Bem-vindo! Em nossa última aula desta unidade exploraremos diversos modelos de negócios!
Aproveite e bons estudos!
Como vimos na aula anterior, existem centenas de modelos de negócios distintos, e iremos explorar
alguns deles ao longo desta aula. A ideia aqui é explorarmos diferentes modelos de negócios dos
tipos B2B, B2C e de Crowdsourcing.
Medição ou Metering
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Esse modelo de negócio trabalha cobrando clientes pela quantidade de serviço utilizada. As
unidades de medição podem variar de acordo com o tipo de serviço fornecido, podendo ser horas a
volume cúbico. Pode ser adotado tanto nas categorias de B2B, business to business, quanto na B2C,
business to consumer.
O modelo de medição é um modelo de negócios basicamente do setor de prestação de serviços e

não funciona para venda de produtos a não ser quando a empresa adota o modelo de servitização.
Servitização? Bem, isso pode ser descrito como uma estratégia que algumas empresas utilizam para
agregar valor aos seus produtos, oferecendo serviços relacionados a eles. Ou seja: a empresa passa
a fornecer soluções produto-serviço em vez de vender exclusivamente aquele produto.
O modelo de negócios de medição ganha dinheiro cobrando mais do que o custo para entregar as
unidades de serviço. Ou seja, um ponto fundamental para esse modelo de negócio é calcular
exatamente quanto custa prestar um serviço dentro da unidade de medida usada para cobrança.
Se for um taxi, qual o custo por quilômetro rodado? Esse custo precisa englobar gasolina,
manutenção preventiva, troca de pneus, taxas anuais e etc. Se for uma consultoria, qual o custo por
hora de um consultor, deslocamentos, refeições e de toda a infraestrutura administrativa e de apoio
necessária para manter a empresa funcionando?
A maior parte das empresas que adotam esse modelo tem dificuldades de precificar corretamente e
controlar os custos de forma a garantir boa rentabilidade.
Esse modelo é simples de ser adotado na maioria dos negócios e é compreendido pela maioria dos
clientes por ser amplamente utilizado em diferentes indústrias. Entretanto, nem sempre é fácil
entender todos os custos de uma unidade de serviço que podem resultar em lucros insatisfatórios.
Também é um modelo de negócios em que a previsão do fluxo de caixa pode ser difícil. As empresas
de telefonia celular mudaram desse modelo para planos de assinatura para evitar isso. O sucesso
deste modelo de negócios, por sua vez, está estritamente relacionado ao controle de custos das
unidades de serviço. É preciso agrupar corretamente os custos com suas possíveis variações para
definir o preço das unidades cobradas.
Esse é o modelo de negócio da Uber. Fundada em 2009 em São Francisco nos Estados Unidos, a
empresa surgiu como uma empresa de transporte que contratava motoristas experientes e
licenciados para prestar seus serviços. Com o tempo, a empresa começou a crescer de forma rápida
e a evoluir devido ao seu aplicativo de compartilhamento de viagens e à adaptação às técnicas de
marketing digital. Os resultados vêm crescendo desde então, apesar de várias controvérsias
perseguirem sua marca.
A forma pela qual a empresa se conecta com seus passageiros e clientes em potencial, utilizando um
aplicativo para dispositivos móvel, foi seu principal fator disruptivo, em relação aos concorrentes
tradicionais: organizações de transporte público e motoristas de táxi. Sua proposta de valor inclui a
possibilidade de rastrear a localização do veículo enquanto ele se aproxima do destino, bem como
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as características do veículo, nome do condutor e saber, antecipadamente, o preço do serviço. O

Uber mudou o sistema de transporte global como o conhecemos. Empresas e pessoas utilizam seus
serviços diariamente.
Um exemplo de empresa que utiliza o modelo de medição em relações do tipo B2B é a Accenture.
Em 2001, após estar envolvida com o escândalo fiscal da Enron, nos Estados Unidos, a Arthur
Andersen adotou seu nome atual, "Accenture". A palavra "Accenture", de acordo com a própria
empresa é derivada de "Accent on the future", o que em uma tradução livre pode ser entendido
como enfatizar o futuro. Após a troca de nome, ela mudou seu foco de atuação para as áreas de
consultoria de gestão, tecnologia da informação e outsourcing. É uma das maiores empresas de
consultoria do mundo, além de ser uma competidora global no setor de consultoria de tecnologia,
fornecendo serviços de estratégia (Accenture Strategy), consultoria (Accenture Consulting),
digitais (Accenture Digital), tecnologia (Accenture Technology), operações (Accenture Operations),
além do ramo Accenture Interactive, que fornece marketing digital, marketing analítico e gestão de
mídia.
Esta empresa é exemplo daquelas empresas que mudou sua mentalidade e focou suas energias
organizacionais na articulação de uma nova visão. Diferentemente da Intel que se reestruturou
em função de uma análise de oportunidades, a Arthur Andersen fez algo semelhante em função
do escândalo que se envolvera.
Servitização
Já que falamos de servitização, agora a pouco, vamos procurar entendê-lo um pouco mais. O
Modelo de Negócio de Servitização ou Sistema-Produto-Serviço, do inglês Product-Service-System
(PSS), oferece uma combinação de produtos e serviços capazes de atender, em conjunto, as
necessidades de um usuário. Em um formato mais extremo, as empresas vendem a função do
produto em vez do próprio produto em si. A adoção da Servitização foi em grande parte motivada
pela necessidade de empresas manufatureiras tradicionais (fabricantes de produtos) de inovar
frente a um mercado em constante mudança e com crescente aumento da comoditização de seus
produtos.
Essas empresas viram a prestação de serviços como um novo caminho para crescimento, ao
reconhecer que serviços em combinação com produtos poderiam proporcionar maior valor
agregado e lucro do que os produtos sozinhos.
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Um bom exemplo é a IBM, que começou a cobrar pelo uso de seus servidores (serviço de
hospedagem gerenciada) em vez da venda de unidades desses servidores. Clientes que antes
precisavam ter ambientes apropriados para a instalação destes servidores, bem como equipe
especializada para manutenção, geradores em caso de energia, etc; passaram a pagar por tudo isso
em um valor fixo pelo uso. Google e Amazon fornecem serviços similares.
Quando o assunto é computação nas nuvens, temos três variantes básicas da servitização:
Infrastructure as a Service (IaaS), que incluem os serviços de empresas como da IBM, Oracle,
Amazon e HP dentre outras; Plataform as a Service (PaaS), aqui figuram o Google, Facebook,
Microsoft Azure dentre outras; e o Software as a Service (SaaS) que inclui o Dropbox e outras
empresas que oferecem softwares de gestão para pequenas e médias empresas, como por exemplo
o Conta Azul.
Private Label e White Label

Esse é um modelo de negócio B2B. O Private Label funciona ao fornecer produtos rotulados com
marcas de terceiros, geralmente grandes marcas varejistas que usam a força de suas marcas e
pontos de venda para vender com melhores margens.
Se você faz compras regularmente em supermercados, já deve ter percebido que grandes redes
como Pão de Açúcar, Extra e Carrefour possuem suas próprias marcas de produtos. O Pão de
Açúcar, por exemplo, possui a marca Qualitá e através dela vende a seus clientes uma variedade de
produtos que vão desde alimentos a até produtos de limpeza e descartáveis, porém, nenhum desses
produtos é fabricado pelo Pão de Açúcar, que é apenas uma rede de supermercado. Eles são
produzidaos por outras empresas, diversas, na verdade, que adotam o Modelo de Private Label. São
elas que fabricam produtos e os embalam com a marca de seus clientes. No caso do Pão de Açúcar,
os produtos ostentam a marca Qualitá. No caso do Carrefour, de a marca é Carrefour. Apesar de
termos vários exemplos no setor de supermercados, o modelo também atua nos mais diversos
segmentos. Entre eles: roupas e acessórios, vitaminas e suplementos, eletrônicos e cartões de
crédito. Várias redes de farmácias, como por exemplo a Droga Fuji, também adotam essa prática e
trabalham com produtos private label.
Em nosso país, esse modelo já está tão disseminado e tão grande é sua força que há um evento
anual chamado Private Label Brazil.
E o White Label? O que é? Esse modelo é bem similar ao Private Label, ambos os termos são usados
para descrever produtos ou serviços rotulados com a marca de um determinado revendedor.
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Uma empresa que adota o modelo Private Label produz produtos para venda exclusiva por um
varejista particular. Trata-se basicamente de uma relação de indústria e varejo.
Uma empresa que adota o modelo White Label fornece um produto ou serviço digital distribuído
para várias empresas incluírem elas mesmas suas marcas. Trata-se basicamente de uma estratégia
de marketing de afiliados, mas com um reforço de marca. No Private Label, o produto é exclusivo,
no White Label, não. Um mesmo produto pode ser fornecido para várias empresas distintas e cada
uma coloca sua própria marca. Por exemplo, um fabricante de escovas de dentes de bambu, vende
seu produto para três empresas distintas e cada uma delas coloca a sua marca no produto.
Basicamente, é o mesmo produto, mas com três marcas distintas sendo comercializadas
As empresas Private Label e White Label não precisam investir em marca e publicidade, já que elas
apenas imprimem rótulos com a marca desejada pelos varejistas.
Lead Generation
Esse é um modelo de negócio B2B. O Lead Generation, também conhecido como geração de leads
ou geração de oportunidades, funciona ao capturar visitas ou e-mails de usuários que possuem
interesse em produtos ou serviços de uma outra empresa. As empresas que adotam esse modelo
usam tecnologia para oferecer algum tipo de serviço, como comparar preços para usuários com
potencial de compra de um determinado produto e os direciona para o site de empresas que
interessadas em vender este mesmo produto, gerando, assim, oportunidades de vendas. A geração
de receita nesse modelo decorre de cobranças a uma taxa fixa por cada lead gerado. Dependendo
do nicho de mercado, essa taxa pode ir de alguns poucos centavos a até dezenas de reais. Apesar de
não ser muito comum, por ser mais difícil de controlar, algumas empresas de lead generation cobram
uma taxa percentual baseada no valor da venda gerada pelo lead.
A demanda por leads qualificados é muito alta no mercado, pois representam oportunidades de alta
probabilidade de conversão, garantindo a receita da empresa, mas por outro lado, a depender do
nicho de mercado e da concorrência, o valor pago por leads pode ser muito baixo para criar um
negócio lucrativo. Tenho certeza que você conhece várias que adotam esse modelo de negócios. Os
comparadores de preços, como o Buscapé ou o Zoom são os exemplos mais famosos de empresas
que adotam o lead generation, mas existem também os sites de opiniões e reservas, como o Booking
ou o Decolar e aplicativos de identificação de música, como o Shazam, ou ainda, o Get Ninjas que
oferece comparativos de orçamento de serviços profissionais.
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Dropshipping
O Dropshipping, é mais um modelo de negócio do tipo B2B. Ele permite que o empreendedor tenha
uma loja online sem precisar manter um estoque. A cada vez que se realiza uma venda a um cliente
final, o fornecedor, com o qual a loja online possui um acordo de dropshipping, realiza o processo de
envio do produto do seu armazém diretamente para o endereço do seu cliente. Desta forma, o
empreendedor não precisa se preocupar, com atividades relacionadas ao armazenamento,
empacotamento e envio de produtos.
Neste modelo, algumas atividades de gestão são extremamente importantes, com destaque para a
gestão dos custos fixos e de marketing, lembrando que custos relativos à mercadoria vendida
somente incorrem quando a venda se realiza, uma vez que somente após a venda do produto é que
a empresa adquire de seus fornecedores a mercadoria que será entregue ao cliente ou consumidor
final. Assim, do preço de venda subtrai-se o custo da mercadoria e o saldo restante compõe a
receita líquida da empresa para arcar com os demais custos fixos e variáveis da operação.
A estratégia de precificação ganha uma posição de destaque. Neste modelo o empreendedor deve
tomar suas decisões a partir das margens de cada produto. E, como as margens da empresa são
influenciadas pelos preços praticados pela concorrência, as variações de preço no mercado podem
ter um impacto direto nos lucros, uma vez que este modelo depende, em sua maior parte, de
tráfego pago. Quanto maior a concorrência, menor a margem e maior o custo para competir em
links patrocinados.
Esse modelo de negócio possibilita estabelecer e começar a operar muito rapidamente, além disso,
ele permite que se explore novas linhas de produtos com muita facilidade, bastando encontrar e
negociar com diversos fornecedores para colocar novos itens em sua loja virtual.
Entretanto, apesar desses aspectos positivos, ainda há muitos aspectos negativos associados a esse
modelo de negócio. Ao vender os produtos utilizando este modelo, o empreendedor se
compromete em gerenciar consultas e reclamações de clientes. Ao decidir sobre o preço do
produto ou até mesmo criar ofertas, concedendo descontos em compras de determinados
produtos, ou descontos na compra de diversos produtos, muitas vezes, fica a critério dos
fornecedores. E, essa é a maior limitação desse modelo. A dependência dos fornecedores. Ao
despachar os produtos de diferentes fornecedores, os custos de logística podem impactar na
rentabilidade da empresa, sem se esquecer que os fornecedores, também, enfrentamr dificuldades
de suprimento. Isso pode causar um pesadelo em termos de atendimento ao cliente e até prejudicar
sua reputação, caso seus pedidos não sejam atendidos ou fiquem bagunçados devido a um alto
volume de vendas.
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Além disso, devido às margens de lucro limitadas, pode ser mais difícil investir em publicidade. Se
você estiver usando anúncios pagos, seu acompanhamento precisa ser muito bem feito, para que os
custos com propaganda não consumam todo o lucro.
Isca e Anzol
O Modelo Isca e Anzol (Bait and Hook) funciona ao ofertar produtos complementares entre si, mas
com margens de preços diferentes. O produto principal é vendido com baixíssima margem de lucro
ou até mesmo com prejuízo, essa é a isca, e os produtos secundários são vendidos com altas
margens de lucro, esse é o anzol.
O modelo Isca e Anzol gera seus resultados vendendo produtos que só funcionam com recargas
específicas. Esse modelo se beneficia do fato de que consumidores tendem a focar no custo inicial
de aquisição, a isca, sem considerar os custos de longo-prazo, o anzol, e nem mesmo avaliar o
aprisionamento tecnológico, customer lock-in, embutido em produtos que usam esse modelo.
Esse é o modelo utilizado pela Gillette. Ao comprar um barbeador, o terá que comprar lâminas de
barbear, com relativa frequência para usar o produto principal. Outras empresas usam, com
sucesso, este modelo, são: Nespresso, Impressoras HP, consoles de videogame e operadoras de
celular.
Marketplace
O Marketplace é um modelo de negócios B2C que funciona ao disponibilizar produtos de diversos
vendedores em um único ambiente virtual. Normalmente, em um e-commerce de grande porte, que
pode ou não vender produtos próprios, mas que acima de tudo possui alto volume de usuários que
frequentam e confiam em sua marca. A Amazon foi a precursora dessa estratégia no mundo, que
acabou por também ser adotada no Brasil por grandes empresas como Americanas, Extra.com,
Submarino, Saraiva, Magazine Luiza e vários outros.
Com o aumento da concorrência, estas grandes empresas passaram a permitir que lojas virtuais de
menor porte se conectassem a suas plataformas de vendas para oferecer maior variedade de
produtos a seus visitantes.
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Enquanto que para os grandes players o marketplace é um modelo de negócios, para as pequenas
lojas virtuais, trata-se de uma estratégia de canal de distribuição.
O modelo se tornou famoso, pois a grande quantidade de pequenas lojas virtuais que antes
gastavam muito dinheiro em divulgação, passaram apenas a se plugar em grandes varejistas online
e aproveitar seu fluxo de usuários e sua marca para vender, em troca de um pequeno percentual nas
vendas.
Apesar da venda ser feita e processada pelo grande varejista, todo o trabalho de compra, estoque e
envio dos produtos fica a cargo dos pequenos varejistas. O modelo marketplace hoje em dia é usado
principalmente para negócios no mundo virtual, mas no mundo real esse modelo já é adotado a
décadas pelos Shopping Centers.
O modelo Marketplace gera receitas ao cobrar uma comissão percentual sobre as vendas
realizadas pelos varejistas em seu ambiente e pela venda de espaço para anúncios, divulgação
destacada dos produtos mais vendidos, mensalidade dos vendedores com baixo desempenho de
vendas na plataforma, entre outras
A principal força deste modelo está na ampliação do portfólio de produtos oferecidos aos clientes a
um custo muito baixo, uma vez que não há investimentos em compras, estoques e distribuição dos
produtos.
Em contrapartida, este modelo exige grande esforço de divulgação e estabelecimento de uma

marca reconhecida no mercado, bem como uma série de atividades para garantir a qualidade dos
varejistas parceiros plugados em sua plataforma para evitar problemas de insatisfação por causa de
demora, erros e qualidade dos produtos vendidos.
Este modelo também é conhecido como uma variação dos modelos cauda longa, plataforma
multilateral ou intermediação.
Cauda Longa
O Modelo Cauda Longa, long tail, funciona ao vender uma grande variedade de produtos de nicho,
os quais individualmente vendem pouco, mas que no total geram alto valor em vendas. Esse
modelo, também conta eventualmente, com as vendas de uma menor variedade de produtos que
vendem muitas unidades.
O nome do modelo é derivado de um gráfico em curva que foi descrito por Chris Anderson em seu
livro chamado de Cauda Longa, publicado em 2004.
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O argumento principal do modelo Cauda Longa é que produtos que possuem pouca demanda ou
vendem pouco conseguem coletivamente se equiparar ou até mesmo superar o volume de vendas
de poucos produtos que vendem muito.
Isso só é possível se a empresa possuir um canal de vendas que tenha alta escala e baixo custo de
distribuição.
A geração da receita vem principalmente dos produtos de nicho que costumam ser são muito
específicos, e consequentemente tendem a ter margens maiores e menor concorrência que
produtos líderes em vendas.
Para se obter sucesso com o modelo cauda longa, empresas precisam possuir baixíssimo custo de
estoque e distribuição. Por isso, este modelo é mais adequado ao mundo digital, em que a
distribuição se dá pela internet. Este modelo, por exemplo, não funcionaria no modelo tradicional
de livrarias físicas, as quais possuem espaço limitado de prateleiras, mas funciona perfeitamente
para lojas online como a Amazon.
iTunes, lojas de aplicativos de celular, plataformas de venda e aluguel de filmes utilizam esse modelo
de negócio.
O2O - Online-to-Offline
O modelo de negócio Online-to-Offline (O2O) é adotado por empresas que operam no mundo online
para encontrar e trazer clientes para empresas do mundo offline. Representa uma variação do Lead
Generation. Funciona por atrair usuários online oferecendo ofertas, reservas, recomendações, etc. e
torná-los em oportunidades de compra, gerando leads, no mundo real para empresas varejistas.
Esse é o caso de empresas como o Groupon, Ifood, Uber eats e muitas outras. Diferentemente de
diretórios web, empresas que adotam o O2O como modelo oferecem uma experiência completa ao
oferecer avaliação dos estabelecimentos e sistemas de pagamento para que a compra seja feita
diretamente em sua plataforma.
Assim como sites de e-commerce que vendem produtos online que são entregues fisicamente pelos
correios, empresa O2O ajudam você a comprar online experiências que não podem ser entregues
por correios, mas podem ser entregues por varejistas locais.
Em resumo: O2O é união de descoberta, pagamento e avaliação de satisfação para o comércio off-
line. Este modelo também é conhecido como Bricks and Clicks, cliques e tijolos, representa uma
variação do Lead Generation, e é uma derivação do modelo de plataforma multilateral, já que atende
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a dois públicos diferentes usuários online e varejistas físicos.
A remuneração dos negócios O2O decorre da cobrança de taxas fixas e/ou variáveis baseadas nas
vendas realizadas por meio de suas plataformas.
Este é um modelo de negócio altamente escalável, tendo em vista que intermedia produtos ou
serviços entregues por outras empresas. A maior dificuldade desse modelo reside em gerenciar a
reputação dos varejistas vinculados à sua plataforma, o que exige empresas bons mecanismos de
avaliação de qualidade para que os usuários avaliem com facilidade a qualidade dos produtos e
serviços e indiquem seu nível de satisfação com os varejistas.
Freemium
O modelo de negócio Freemium funciona oferecendo um produto ou serviço digital gratuito como
forma de atrair um alto volume de usuários, mas com o objetivo de convertê-los em usuários
pagantes através de uma opção premium com mais recursos.
O conceito Freemium incorpora as ideias de gratuidade (free) e de especial (premium), além de

indicar uma estratégia de preços.
O Modelo Freemium é muito comum entre empresas de software as a service (SaaS), nas quais o
custo marginal de produção e distribuição é muito pequeno, uma vez que o número de usuário que
utilizam a versão gratuita (free) é a maioria absoluta.
A geração de receitas com o freemium está baseada no gerenciamento do custo de distribuição para
todos os usuários, tanto para os free quanto para os premium, os quais devem ser menores do que a
receita gerada com os usuários premium.
O esforço para a conversão de usuários gratuitos em pagantes é muito grande. Segundo Pereira
(2020), o indicador de sucesso entre as empresas que adotam esse modelo é conseguir 5% de
usuários pagantes.
A oferta de opções de serviços grátis tem grande poder de atração de usuários pois os motiva a usar
os produtos e a difundi-los em suas redes de relacionamento, ajudando no processo de difusão da
empresa, porém é difícil encontrar o ponto correto entre as funcionalidades gratuitas e as pagas, o
que afeta as taxas de conversão dos usuários (free) e em clientes pagantes (premium). O problema a
ser resolvido reside no fato de que a opção gratuita deve ser suficientemente completa e funcional
para gerar valor e surpreender o usuário, enquanto que a versão premium deve possuir elementos
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de agregação de valor capazes de fazer com que os usuários desejem adquirir a versão paga. Como
exemplos podemos citar o Dropbox, Google drive, Onedrive da Microsoft, o Icloud da Apple, o
Zoom, o Skype e o Teams da Microsoft, o Acrobat Reader da Adobe dentre muitos outros.
Crowd-Innovation
O modelo de negócio Crowd-Innovation, também é conhecido como Modelo de Inovação Aberta ou
Modelo Aberto. Opa! Vamos entender essa história de inovação aberta, se tem um tipo de inovação
que é considerada aberta, logo deve ter um outro tipo que é chamada de inovação fechada. Assim,
esse termo “inovação aberta” foi criado por Henry Chesbrough, pesquisador da Universidade da
Califórnia. Ao analisar as atividades das indústrias na virada do século, define o conceito de
inovação aberta após ter percebido que as inovações disruptivas, aquelas que geravam produtos
realmente fora da curva, eram as que mais buscavam inspiração e auxílio de agentes externos à
empresa. Ainda de acordo com o autor, os processos de inovação aberta pressupõem que as
empresas devaem usar ideias e caminhos externos, além dos internos, à medida que buscam
avançar em seu processo de inovação. Ela é o uso de fluxos de entrada e saída de conhecimento
intencionais para acelerar a inovação interna e expandir seus mercados. Em contraposição, a
inovação fechada é baseada na visão de que as inovações são desenvolvidas internamente, desde
suas etapas iniciais de geração de ideias, o processo ocorre exclusivamente dentro da empresa.
Feitas as devidas explicações, voltemos ao modelo de negócios de inovação aberta, que tem sido
utilizado por grandes empresas.
As plataformas de inovação aberta oferecem escala e diversidade a partir de colabores externos

que costumam adotar uma abordagem mais arriscadas para encontrar soluções. Em contrapartida
enfrentam a dificuldade em função de muitas empresas terem receio em dividir seus problemas
com estranhos e em como vão lidar com questões práticas relacionadas à propriedade intelectual,
custos etc.
O sucesso deste modelo está relacionado à capacidade que a plataforma tem em recrutar e manter
solucionadores de problemas (inovadores) de primeira categoria em uma variedade de campos e
mercados. As regras de negócio devem ser objetivas e fornecer informações suficientes para que os
clientes que buscam a plataforma tenham menos medo de lidar com a multidão (crowd) para
resolver seus mais diversos problemas. Os desafios são lançados sob a forma de concursos nos
quais as pessoas, empresas e startups se inscrevem. A empresa selecionada é remunerada
conforme estabelecido nas regras dos concursos.
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NA-PRATICA
A BRF é uma empresa multinacional brasileira do ramo alimentício, fruto da fusão entre Sadia e
Perdigão, duas das principais empresas de alimentos do Brasil e uma das maiores companhias de
alimentos do mundo. C, com mais de 30 marcas em seu portfólio, se utiliza de uma plataforma
denominada BrfHub, a qual é o canal de conexão da BRF com o ecossistema de inovação aberta
do Brasil e do mundo. Essa plataforma integra a equipe de especialistas da empresa,
responsáveis pela divulgação e execução das estratégias de inovação de negócios com as
empresas inscritas no Programa de Desafios da BRF.
Esse programa é parte da sua estratégia de aceleração do desenvolvimento de novos negócios

da BRF. É neste ambiente que os desafios, ou problema a serem solucionados, são divulgados ao
ecossistema global de inovação. A empresa busca, desta forma, se conectar a novos parceiros
com soluções tecnológicas de ponta para poderem se desenvolver juntos inovações que
construam para que a BRF cumpra sua missão com a empresa soluções para o cumprimento de
sua missão organizacional de forma mais efetiva, sustentável e com qualidade. Ao se conectar
com startups de diversas localidades do Brasil e do mundo, a empresa busca soluções para seus
desafios de produção de alimentos em escala global, em logística, em controle de processos,
finanças etc.
Para saber mais acesse https://www.brf-global.com/ e https://www.brfhub.com/pt/faq/.
Crowd-Knowlwdge
O Crowd-Knowledge funciona alavancando a sabedoria ou a inteligência de um grupo de pessoas
para ajudar em pesquisas ou em tomadas de decisão. Diferentemente do Crowd-Innovation, o
conhecimento da multidão não funciona com concursos e se concentra principalmente em uma
abordagem de conhecimento de informações de dados para extrair sabedoria da multidão
compartilhada em suas comunidades on-line.
Esse modelo também pode ser chamado de Conhecimento Distribuído, Inteligência Coletiva,
Sabedoria Coletiva ou Sabedoria da Multidão.
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As plataformas de Crowd-Knowledge Businesses geram receitas vendendo as informações

coletadas em suas comunidades on-line sem expor dados privados individuais. Um exemplo comum
é do site Patients Like Me, onde grupos de pessoas que possuem as mesmas doenças crônicas se
reúnem para discutir formas de lidar com suas patologias, por exemplo, grupos de diabéticos,
grupos de reumatismo e assim por diante. As informações compartilhadas por eles são vendidas a
grandes indústrias farmacêuticas, médicas ou de saúde e bem-estar, sem revelar dados dos
indivíduos, apenas o que eles discutiram coletivamente. O conhecimento obtido nesses grupos de
discussão costuma oferecer informações sobre tópicos que raramente estão disponíveis
publicamente ou acessíveis por processos de pesquisa tradicionais.
Outro exemplo é a TrendWatching (trendwatching.com). Fundada em Amsterdã em 2002, é uma

das principais empresas de tendências de consumo do mundo, suas equipes sediadas em Amsterdã,
Berlim, Cingapura e Nova York são apoiadas por uma rede de mais de 1.700 observadores, em mais
de 80 países, examinando incansavelmente o mundo em busca de tendências de consumo
emergentes. Os observadores contribuem para o banco de dados de inovação da plataforma e
obtêm insights sobre nossos pensamentos mais recentes, participam de treinamentos de
metodologia de tendências e se envolvem com outros colegas com ideias semelhantes através de
encontros e outras iniciativas promovidaos pela empresa. A empresa adota, ainda, o modelo
Freemium, ao oferecer seus serviços globalmente.
Crowd-Creativity
O Modelo de Concorrência Criativa (Crowd Creativity) é uma variação do modelo de
Crowdsourcing que funciona reunindo grupos de designer e outros criativos para desenvolver
peças de arte, mídia ou conteúdo por meio de um marketplace de concorrência.
Essas plataformas operam da seguinte maneira: toda vez que um cliente compra um dos serviços
oferecidos na plataforma de concorrência criativa, seu projeto é listado para que milhares de
designers de várias partes e do mundo, caso tenham interesse, iniciem um processo de brainstorm
de ideias que são apresentadas ao cliente através de uma interface única. O cliente faz comentários
e ou fornece feedbacks que ajudarão os designers a chegarem mais próximos de suas necessidades.
Uma vez que o cliente decide por uma das ideias que lhe atenda, o designer vencedor receberá
então o valor do serviço pago pelo cliente. As plataformas de serviços oferecem, além de serviços
de design para criação de logos, peças gráficas, a criação de embalagens, fotografia, definição de
naming, filmagem e produção de vídeo, design de moda e outros bens de consumo. A geração de
receita dessas plataformas se dá pela retenção de um percentual do valor pago pelo cliente aos
designers ou profissionais vencedores das concorrências.
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06/10/2022 20:03 IESB
Qual o modelo de negócio que funciona oferecendo um produto ou serviço digital gratuito como
forma de atrair um alto volume de usuários, mas com o objetivo de convertê-los em usuários
pagantes através de uma opção especial com mais recursos? Assinale a alternativa correta.
Freemium
A alternativa está correta. O modelo de negócio Freemium funciona oferecendo

um produto ou serviço digital gratuito (free) como forma de atrair um alto volume
de usuários, mas com o objetivo de convertê-los em usuários pagantes através de
uma opção especial (premium) com mais recursos.
Isca e Anzol
A alternativa está incorreta. O Modelo Isca e Anzol (Bait and Hook) funciona ao
ofertar produtos complementares entre si, mas com margens de preços diferentes.
O produto principal é vendido com baixíssima margem de lucro ou até mesmo com
prejuízo, essa é a isca, e os produtos secundários são vendidos com altas margens
de lucro, esse é o anzol.
Metering
A alternativa está incorreta. Esse modelo de negócio trabalha cobrando clientes

pela quantidade de serviço utilizada. As unidades de medição podem variar de
acordo com o tipo de serviço fornecido, podendo ser em horas ou então em volume
cúbico. Pode ser adotado tanto nas categorias de B2B, business to business, quanto
na B2C, business to consumer.
Online-to-Offline
A alternativa está incorreta. O modelo de negócio Online-to-Offline (O2O) é

adotado por empresas que operam no mundo online para encontrar e trazer
clientes para empresas do mundo offline. Representa uma variação do Lead
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Generation. Funciona por atrair usuários online oferecendo ofertas, reservas,

recomendações e etc. e torná-los em oportunidades de compra, gerando leads, no
mundo real para empresas varejistas.
Private Label
A alternativa está incorreta. Esse é um modelo de negócio B2B. O Private Label

funciona ao fornecer produtos rotulados com marcas de terceiros, geralmente
grandes marcas varejistas que usam a força de suas marcas e pontos de venda para
vender com melhores margens.
Fechamento
Nesta aula, tivemos contato com os mais variados tipos de modelo de negócios! Cada um tem
características singulares que os diferenciam dos demais. Existem centenas, senão milhares de
modelos diferenciados, a melhor forma de reconhecêe-los, entendêe-los e diferenciá-los é formar
uma boa base conceitual. Quanto mais analisamos os modelos, mais fácil fica de identificar os
elementos comuns a todos e a forma pelas quais eles estão organizados. Continue estudando, se
aprimorando. A cada dia, novos modelos de negócio são criados, novas formas de satisfazer as
necessidades da sociedade são testadas. Algumas prosperam e os processos de inovação se tornam
constantes. Nesta unidade, você recebeu o conteúdo necessário ao seu autoaprimoramento.
Parabéns!!! Te espero na próxima unidade!!! Até lá!
06/10/2022 20:03 IESB
AMPLIE SEU CONHECIMENTO

INDICAÇÃO DE LIVROS
LI, Charlene. Mindset da dDisrupção: por que aAlgumas oOrganizações se tTransformam e
oOutras fFalham.
Charlene Li. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Alta Books.2019.; 1ª edição.
Muitas empresas tornam a disrupção sua meta. Acreditam que, se desenvolverem a inovação
adequada, gerarão a disrupção definitiva de seus mercados e criarão um crescimento digno de
capa de revista. Mas, como Charlene Li explica, não é assim que funciona. A disrupção não cria
crescimento; é o crescimento que cria disrupção.
Crescer sempre é difícil, e o crescimento disruptivo é ainda mais. Ele requer que as empresas
tomem decisões árduas diante de incertezas desanimadoras: devemos apostar o futuro da
empresa nos clientes da próxima geração ou nos atuais? Devemos abandonar o modelo de
negócios vigente e adotar um totalmente novo? Mudanças ousadas exigem uma liderança
ousada e, muitas vezes, uma transformação cultural drástica.
Durante anos, Charlene viu empresas vencerem adversidades e serem bem-sucedidas com a
disrupção, como Adobe, ING Bank, Nokia, Southern New Hampshire University e T-Mobile. Suas
histórias deixam claro que não é preciso ser uma startup de tecnologia nem adotar as últimas
inovações para se transformar. As empresas precisam desenvolver um mindset da disrupção,
que permeie todos os seus aspectos.
ZOOK, Chris; ALLEN, James. O pPoder dos mModelos rReplicáveis: a cConstrução de

nNegócios dDuradouros em um mMundo em cConstante tTransformação.1. ed. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2018.
Chris Zook e James Allen. Editora Alta Books, 1ª edição.
Em O poder dos modelos replicáveis, Chris Zook e James Allen - sócios da Bain & Company -
advertem que a complexidade é o assunto silencioso do crescimento lucrativo. As empresas
bem-sucedidas são duradouras por preservarem a simplicidade em seu núcleo. Elas não se
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desviam de seu modelo de negócios nem o descartam com frequência em busca de renovações
radicais. Em vez disso, constroem um "modelo de negócios replicável", que produz rapidamente
à mudança, sem sucumbir à complexidade.
Com base em estudos de muitos anos, abrangendo mais de 200 empresas, Zook e Allen mostram
como algumas das empresas mais conhecidas do mundo combinam um modelo de diferenciação
central com a velocidade, a adaptabilidade e a simplicidade, para erguê-lo ao topo, durante
longos períodos. Entre essas empresas estão Apple, Danaher, DaVita, IKEA, Nike, Olam, Tetra
Pak e Vanguard.
INDICAÇÃO DE VÍDEOS
A Batalha das Correntes
No final do século 19, Thomas Edison e George Westinghouse travam uma disputa sobre como
deveria ser feita a distribuição da eletricidade. Edison faz uma campanha pela utilização da
corrente contínua, já Westinghouse defende a corrente alternada.
Joy – O Nome do Sucesso
O filme conta essa história real da inventora Joy Mangano (Jennifer Lawrence). Ela é uma mãe
solteira que inventa o “Magic Mop” (“esfregão mágico”) e precisa superar muitas dificuldades
financeiras, em 1990. O produto hoje está em diversas lojas e mercados e permite torcer o
esfregão sem o contado das mãos! Na época o produto foi um sucesso imediato, contabilizando
18 mil vendas em apenas 20 minutos de apresentação em um canal de TV.
O filme ilustra toda essa tensão de inovar em casa e os desafios de Joy com a família ajudando (e
atrapalhando) todos os dias, os erros no caminho da invenção, a busca por investidores e até o
desafio de quase perder a própria marca por não investir em segurança jurídica!
Something Ventured
Algo Ariscado – em tradução livre – um documentário que aborda o surgimento do capital de

risco e de empresas como a Genetch, AOL, COMPAQ, Amazon, Oracle, Cisco, Apple e muitas
outras. Documentário em inglês. Disponível no link: https://www.youtube.com/watch?v=QfdUX
odNghI
06/10/2022 20:03 IESB
Amazon Empire: The Rise and Reign of Jeff Bezos
Amazon Empire: The Rise and Reign of Jeff Bezos" detalha metodicamente como Bezos
transformou a Amazon em uma gigante on-line, sacrificando lucros a curto prazo para esmagar a
concorrência de uma maneira que "foi alvo de um exame minucioso por suas táticas agressivas e
poder de expansão".
A principal questão que paira sobre o programa é até que ponto esse reinado precisa ser
regulado pelo Estado. "Tudo o que é admirável na Amazon também é algo que devemos temer",
disse Frank Foer, escritor da The Atlantic, uma importante revista norte-americana.
Documentário em inglês. Disponível no link: https://www.youtube.com/watch?v=RVVfJVj5z8s
06/10/2022 20:03 IESB
ESTUDO DE CASO
Zoom.us
O modelo de negócio da Zoom.us é do tipo assinatura freemium, pois a empresa oferece
tecnologia de videconferência com opções gratuitas (free) e pagas (premium).
Provavelmente você nunca tivesse ouvido falar da Zoom.us até o início de 2020. No entanto,
essa ferramenta tem sido a tábua de salvação de muitos empreendedores nesses primeiros
meses do ano, em decorrência do isolamento social devido à pandemia do Covid-19.
Essa empresa de comunicações em vídeo tem sido essencial para que as pessoas e equipes
consigam conversar entre si, mesmo que cada membro esteja falando de um local e dispositivo
diferente. E isso tem permitido que atividades em grupo, como reuniões, aulas, treinamentos e
até alguns eventos, como palestras, ocorram, sem maiores prejuízos.
Dadas suas funcionalidades, a Zoom experimentou um crescimento absurdo nesses meses

iniciais do ano de 2020, pois sua quantidade de usuários multiplicou-se exponencialmente. E,
como estamos falando de uma empresa cujo modelo de negócio é baseado em usuários, se esse
número cresceu enormemente, pode ter certeza que uma parte desse crescimento se reverteu
em receitas.
Em 2011, Eric Yuan, um engenheiro que trabalhou no desenvolvimento de uma ferramenta de

videoconferência para a Cisco chamada WebEx, mas ao perceber que o produto não estava
sendo bem aproveitado pela companhia e não estava agradando os usuários, ele optou por sair
da empresa e fundar a Zoom.
Sua ferramenta o Zoom.us permite que os usuários interajam utilizando câmeras e microfones
de dispositivos conectados à internet, computadores, smartphones, tablets, permitindo,
também que eles compartilhem tudo o que está em suas telas uns com os outros, melhorando a
experiência em reuniões de projeto, apresentações e aulas remotas.
Além da versão grátis, o aplicativo possui um sistema de assinaturas mensais, que geram sua
receita recorrente, os quais estão listados a seguir:
Zoom Básico: é o plano gratuito. Embora ofereça reuniões ilimitadas e tempo também ilimitado
numa videochamada entre dois usuários, sendo que as chamadas em grupo não podem passar
de 40 minutos ininterruptos. E só pode haver uma nova chamada após 10 minutos.
Zoom Profissional: esse plano é voltado para micro e pequenas empresas. O valor da assinatura
mensal é de US$ 14,99 por mês, as videochamadas podem acontecer entre até 100
participantes, com limite de tempo de 24 horas por chamada. Além disso, oferece recursos como
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ID personalizado, relatórios, integração com Skype e Teams da Microsoft e gravações em nuvem

de até 1 GB.
Zoom Corporativo: com uma mensalidade de US$ 19,99 dólares, mas que exige no mínimo 10
usuários anfitriões, o que mantém a tarifa mensal em US$ 199,90. Esse plano tem todas as
funcionalidades do Pro, permitindo a participação de até 300 pessoas por reunião. Voltado para
médias empresas, inclui recursos como suporte telefônico, e-mails personalizados, logins, URLs
e um painel de administrador, entre outras funcionalidades.
Zoom Empresarial: neste plano, a tarifa por anfitrião se mantém em 19,99 dólares, porém, o
mínimo sobe para 100 anfitriões, ou seja, uma tarifa mensal de US$1.999. Esse destina-se a
grandes empresas, e viabiliza a participação de até 500 pessoas simultaneamente. Além disso,
oferece armazenamento em nuvem ilimitado, equipe de suporte dedicada dentre outros
benefícios.
Agora que você conhece um pouco mais sobre o Zoom.us, a seguir estão listados, de forma
alfabética, dezessete elementos que precisam ser organizados nos nove blocos do diagrama do
Business Model Canvas (BMC):
Aplicativos Zoom.us;
Apps de calendário;
Autoatendimento;
Custo de manutenção e de desenvolvimento da plataforma;
Desenvolvedores;
Empresas de todos os portes que necessitam de recursos adicionais;
Manutenção da Plataforma;
Microsoft;
Planos mensais;
Plataforma;
Remuneração da equipe;
Site Zoom.us;
Suporte telefônico;
Tecnologia de compressão de vídeo;
Uusuários pessoas físicas de um modo geral;
Videoconferência com recursos profissionais; e
Videoconferência gratuita.
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zoom-us/. Adaptado
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Unidade 03
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Unidade 03 - Modelos de Negócios

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06/10/2022 20:02 IESB

DE VOLTA AO ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES

(PINCHOT, 1999 apud TIDD; e BESSANT, 2015, p. 104).

A mudança de mentalidade e a refocalização das energias organizacionais exigem a articulação de

A importância das estruturas organizacionais

Arquétipos estruturais de Mintzberg

Implicações para a inovação

Implicações para a inovação

Implicações para a inovação

Implicações para a inovação

Implicações para a inovação

os modelos de unidades de P&D estruturadas livremente, como defendido na literatura. Suas

Voltada para a missão

Implicações para a inovação

Entretanto, não importa quão bem desenvolvidos sejam os sistemas de definição e

Apesar da natureza aparentemente incerta e aleatória do processo de inovação, é possível

(TIDD; BESSANT, 2015, p. 75).

Segundo Martinelli e Bartholomeu (2007, p. 22) a motivação extrínseca “apresenta-se como a

influência do comprometimento ocupacional afetivo no papel do promotor de poder é

Existe uma vinculação entre a estrutura organizacional e a capacidade das empresas

A alternativa está correta. Diversos estudos e pesquisam sobre inovação

Diversos estudos e pesquisam sobre inovação reconhecem que as estruturas

A alternativa está incorreta. Quanto menos programadas e mais incertas são as

A alternativa está incorreta. Mintzberg (2003) reuniu muitos trabalhos sobre

As estruturas adhocráticas dependem de especialistas para inovar, e isso é canalizado

A alternativa está incorreta. As estruturas adhocráticas são concebidas para lidar

A alternativa está incorreta. Mintzberg (2003) reuniu muitos trabalhos sobre

Modelos de Negócios - Parte 1 de 4

Retomando o raciocínio da aula anterior

Agora que já nos situamos novamente, vamos continuar...

Não existem dúvidas de que as equipes multifuncionais podem reunir os conjuntos de

Assim, a construção de equipes multifuncionais se torna uma tarefa extremamente importante. A

objetivos e tarefas claramente definidos;

Na fase inicial de um grupo, chamada de formação, os membros do grupo estão preocupados

Alto nível de envolvimento

A aplicação do kaizen deve buscar:

A eliminação do desperdício, por meio de melhorias graduais que devem ocorrer

O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

A jornada da prática do alto envolvimento

Os autores descrevem essas etapas, da seguinte maneira:

2. Nível - representa uma primeira tentativa séria da organização em mobilizar-se em torno da

O trabalho em equipe tem mais a oferecer do que os indivíduos em termos de fluência

A alternativa está correta. As equipes multifuncionais reúnem os conjuntos de

Os conceitos de grupos e de equipes como sinônimos, e de forma prática os aspectos

A alternativa está incorreta. Embora no dia a dia, muitos usem os conceitos de

O trabalho em equipe é sempre indicado para solução dos problemas organizacionais,

A alternativa está incorreta. Muitos especialistas e autores advertem que nem

A melhor maneira para escolher membros de uma equipe é pelo critério da

As diferenças de perspectivas e outros tipos de divergências entre os integrantes,

A alternativa está incorreta. Lawrence e Lorsch (1973) desenvolveram um estudo

A formação de equipes exige esforços adicionais para assegurar que conflitos

Belbin defende que as equipes devem ser estruturadas levando-se em consideração os

Tuckman desenvolveu um modelo que descreve os estágios de desenvolvimento pelos

A alternativa está incorreta. Tuckman desenvolveu um modelo que descreve os

O desenvolvimento de inovação ocorre apenas por meio de especialistas que

A alternativa está incorreta. Existem diversos mecanismos para focalizar a

Embora existam exemplos de desenvolvimento de inovações a partir de mecanismos

Modelos de Negócios - Parte 2 de 4

Os primeiros marca-passos pareciam uma televisão à qual o paciente deveria permanecer

Eles tiveram seus problemas, no entanto. Os fluidos corporais permeavam o dispositivo,

(MAES, 2018, s.p)

Assim como no caso do Marca-passo, ou de qualquer inovação de sucesso, é, na verdade, a história

Nossa! Quanta coisa nós já aprendemos! Uau!

(SCHEIN, 2009, p. 16).