CONSULTORIA

ORGANIZACIONAL

Luciana Bernadete de Oliveira

 O48c Oliveira, Luciano Oliveira de.
Consultoria organizacional / Luciano Oliveira de
Oliveira. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
206 p. : il. ; 22,5 cm.

ISBN 978-85-9502-104-4

1. Consultoria organizacional. I. Título.

CDU 005.942:334.7

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

O papel do consultor
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Reconhecer a importância do consultor como agente de mudanças.

„„ Identificar a relevância da ética para o consultor organizacional.
„„ Demonstrar o papel do cliente na composição ética da consultoria.

Introdução
Chamamos de ética o conjunto de coisas que as pessoas fazem quando todos
estão olhando. O conjunto de coisas que as pessoas fazem quando ninguém
está olhando chamamos de caráter.
Oscar Wilde

As transformações ocorridas no mundo nos últimos anos exigiram que o

mercado organizacional se tornasse cada vez mais competitivo e instável.
O ritmo extremamente acelerado do desenvolvimento tecnológico, as
mudanças sociais, a globalização e muitos outros fatores colaboraram
para esse cenário de mudanças constantes. O cenário global requer, cada
vez mais, profissionais altamente qualificados, preparados para enfrentar
situações diversas e demandas cada vez mais complexas. As empresas
precisam se adequar a esse cenário e, para isso, devem estar sempre
atualizadas e ter informações concretas sobre o mercado em que atua.
Para que essas mudanças ocorram de forma tranquila e sem intercor-
rências, devem ser planejadas e implementadas de forma a integrar os
colaboradores em todos os processos. Rever conceitos, repensar meto-
dologias de ação e trocar experiências e conhecimentos pode ser uma
forma de integrar os colaboradores nesse movimento, e o consultor pode
ser um excelente agente de mudanças.
94 Consultoria organizacional

A importância do consultor como agente de

mudanças
Você sabe o que é um agente de mudanças? O agente de mudanças, também
chamado de agente de desenvolvimento organizacional, é o indivíduo que
consegue redesenhar a metodologia de trabalho em uma empresa. Ele atinge
esse objetivo através do seu trabalho, conhecimento e experiência, instituindo
novos processos e modificando comportamentos. Assim, possibilita que a
organização mude a forma de se relacionar no ambiente mercadológico.
Podemos dizer, então, que o profissional consultor é – ou deveria ser – um
agente de mudanças. Isso porque deve ter o comprometimento de contribuir
da melhor forma possível, oportunizando crescimento e aprimoramento na
organização, fomentando as mudanças necessárias ao seu desenvolvimento.
É o consultor quem orienta sobre as mudanças que ocorrerão na organização,
será o condutor dessas mudanças do início ao fim. O profissional deve ter em
mente a importância dos princípios da ética e da moralidade, conduzindo sua
atuação de forma honesta e transparente, preservando a vida e a dignidade
humana como sua premissa maior.
Além desses preceitos, precisa também estar plenamente consciente do
cenário socioeconômico em que a organização está inserida, respeitando a
legislação local, seus valores e princípios. Somente após a análise integral
desses fatores, o consultor será capaz de avaliar os impactos que a sua atuação
poderá causar na organização.
Há dois tipos de agentes de mudanças nas organizações: o interno e o
externo. O agente de mudanças interno é o indivíduo que exerce influência
na organização pelas suas relações, líderes de equipes, desenvolvedores de
projetos e gestores. Mesmo estando fora do ambiente organizacional, é parte
integrante do quadro funcional da empresa.
O agente de mudanças externo situa-se fora do ambiente organizacional e
da empresa. É contratado para prestar seus serviços por um período determi-
nado, com o objetivo de desenvolver algum projeto ou resolver demandas que
a empresa esteja enfrentando. Os agentes externos têm uma área de atuação
muito maior do que os internos, além de terem mais experiência em função da
atuação em organizações e realidades diferentes. Dessa forma, suas chances
de atingir as metas propostas são maiores.
Algumas forças exclusivas são responsáveis por estimular a mudança. A
mudança é parte inevitável em organizações que precisam se adequar em um
ambiente multicultural, em que a natureza mutável percorre as veias da força
de trabalho. O Quadro 1 mostra quais são essas forças e dá alguns exemplos.
 O papel do consultor 95

Quadro 1. Vantagens e desvantagens da especialização.

FORÇA EXEMPLOS

Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural

Envelhecimento da população
Muitos recém-contratados com
habilidades inadequadas

Tecnologia Computadores mais rápidos,

mais baratos e portáteis
Compartilhamento de músicas on-line
Pesquisas na área de genética humana

Choques econômicos Ascensão e queda das empresas “ponto-com”

Colapso no mercado de ações em 2000-2002
Taxas de juros historicamente baixas

Competição Concorrência globalizada

Fusões e consolidações
Crescimento do comércio eletrônico

Tendências sociais Salas de bate-papo na internet

Aposentadoria da geração dos baby boomers
Expansão das grandes redes varejistas

Política internacional Invasão do Iraque

Abertura de mercados na China
Guerra ao terrorismo após a
tragédia de 11 de setembro

Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 329).

A natureza da força de trabalho acabou provocando algumas mudanças

nas práticas e políticas de recursos humanos, motivadas pela necessidade
de atrair e reter talentos mais diversos. A tecnologia é uma da principais
causadoras da mudança nas organizações nos tempos atuais. É promovida
pelo ingresso de computadores cada vez mais modernos, celulares, pesquisas
genéticas e outros fatores. Os avanços tecnológicos exigem que todos os tipos
de organização busquem a adaptabilidade necessária para continuar evoluindo.
Os choques econômicos representam um fator de mudança porque, neste
ambiente, os juros aplicados no mercado constituem um fator decisivo para o
poder de compra, seja para pessoas físicas ou jurídicas. As diferenças econô-
micas se aproximaram muito devido aos serviços de empresas “ponto-com”,
96 Consultoria organizacional

pois a oferta e a demanda de produtos e serviços no mercado globalizado

provocou muitas alterações no comportamento das pessoas.
A competição tornou-se internacional nos últimos anos devido ao surgi-
mento da globalização das economias. Esse fator culminou em mudanças mais
rápidas e até mesmo radicais no mercado organizacional. Já as tendências so-
ciais representam uma forma de mudança porque o comportamento das pessoas
se alterou devido ao acesso à internet e a outras culturas mundiais. Entre as
forças propulsoras da mudança, a que recebe atenção especial é a das políticas
internacionais. As políticas internacionais tiveram incríveis mudanças por
conta de guerras promovidas por superpotências, como os Estados Unidos.
Alguns países se dissolveram em fragmentos e constituíram países menores,
como a antiga União Soviética. Até mesmo os ataques terroristas são fatores
que impulsionaram a necessidade de mudança nas políticas de muitos países.

Os responsáveis pela administração da mudança em uma organização são os agentes

de mudanças internos ou externos. Os agentes externos, ou consultores organizacionais,
geralmente são solicitados quando os executivos das organizações não conseguem
aplicar grandes mudanças sugeridas e necessárias, devido à complexidade e a resistên-
cias que podem ocorrer internamente. Os consultores organizacionais podem ter um
ponto de vista mais objetivo, quando comparados com os agentes internos. No entanto,
os consultores podem se tornar uma desvantagem no processo de mudança caso não
compreendam as políticas internas da organização ou sua cultura, procedimentos das
operações e das pessoas que nela executam suas tarefas. Geralmente, os consultores
externos são mais drásticos em relação ao processo de mudança, enquanto que os
agentes internos são mais sensatos.

Ética do consultor organizacional

O trabalho de um consultor organizacional exige grande comprometimento
e responsabilidade. Além disso, o profissional precisa manter uma postura
ética e cercar sua conduta de ações fundamentadas em práticas que respeitem
a legislação e estejam comprometidas com o progresso social e a preservação
ambiental.
 O papel do consultor 97

Ética relacionada à formação e às competências do

consultor
O indivíduo deve aceitar somente serviços de consultoria em áreas em que
realmente tenha conhecimento e experiência, jamais divulgando serviços
de forma imprudente, expondo as empresas a situações de insegurança em
consequência de sua conduta. É preciso que ele esteja ciente de suas respon-
sabilidades, na medida em que influencia diretamente a tomada de decisões
dos gestores organizacionais, podendo, até mesmo, responder por negligência,
imprudência ou imperícia se, em decorrência de suas ações, a empresa com-
provar que sofreu dano.

Ética na exposição da sua proposta de trabalho

O profissional deve expor à empresa-cliente, de maneira transparente e com

antecedência, os seguintes aspectos:

„„ objetivos da sua proposta de atuação;

„„ benefícios e resultados que podem ser esperados em decorrência do
desenvolvimento do seu trabalho;
„„ recursos que precisará para o desempenho de suas atividades;
„„ prazo esperado para finalizar seus trabalhos.

Além disso, o consultor deve expor com clareza quais são as possíveis
dificuldades que pode enfrentar durante a execução de seus serviços, bem
como suas limitações de atuação e quais gastos a empresa terá com a sua
contratação, ou seja, o investimento a ser realizado nos serviços de consultoria.

Ética relacionada ao sigilo profissional e à cultura organizacional

É obrigação do consultor desenvolver em si a ética de manter em sigilo profis-

sional todas as informações que obter em relação às atividades da organização.
Ele precisa estar ciente da cultura organizacional da empresa-cliente, analisando
de forma cuidadosa se essa cultura e as políticas de atuação da empresa estão
em consonância com seus próprios princípios éticos de atuação. Se existir
conflito entre a cultura da empresa e seus princípios éticos, o profissional
deve recusar o contrato de consultoria.
98 Consultoria organizacional

Ética no relacionamento com os colaboradores da empresa

Um consultor profissional e zeloso pela boa conduta não deve tentar instituir
suas convicções por meio de imposições aos gestores e colaboradores da
organização. Seu papel é contribuir para a resolução das demandas com
suas habilidades e experiências, indicando o melhor caminho a ser tomado,
apresentando propostas e aconselhando na tomada de decisões.
O consultor deve ser o facilitador das mudanças. Para isso, precisa propiciar
a transferência do conhecimento e o devido treinamento dos colaboradores
ligados às suas ações, para que a organização possa, no final dos trabalhos
da consultoria, manter a continuidade das técnicas transmitidas de forma
independente.

Ética em relação aos honorários

Os honorários devem ser estabelecidos no momento da contratação, de forma

clara e discriminada. É função do consultor levar em conta, ao calcular seus
honorários, sua experiência naquele tipo de consultoria e quais benefícios a
empresa-cliente terá a partir do desenvolvimento do trabalho.

Ética diante de outros consultores

A postura ética é fundamental diante de outras empresas de consultoria con-

correntes, pois deve haver respeito às formas de atuação e ao desenvolvimento
dos serviços. Caso o profissional queira trabalhar em parceria com outros
consultores, deve dar ciência do fato à empresa-cliente antes da consolidação
da parceria.

O consultor deve respeitar a propriedade intelectual das técnicas e metodologias que

utilizar nos seus trabalhos, dando os créditos a seus autores. Além disso, é necessário
expressar-se em seu nome, nunca em nome da categoria profissional.
 O papel do consultor 99

O papel do cliente na composição ética da

consultoria
Você sabia que o cliente também tem aspectos a observar ao contratar uma
consultoria? Ele deve manter uma postura ética, comprometendo-se a cumprir
sua parte no desenvolvimento dos trabalhos e facilitando o engajamento e a
atuação do consultor na organização. Podemos destacar algumas normas que
devem ser respeitadas pelos contratantes dos serviços de consultoria:

„„ Objetivo da contratação do consultor e transparência ao relatar a

situação real da empresa – ao contratar os serviços de consultoria,
o contratante deve deixar clara a situação real em que a empresa se
encontra, sem ocultar nenhuma informação. Precisa ser claro quanto
aos objetivos do contrato, explicitando aquilo que espera dos serviços
do consultor.
„„ Utilização do tempo do consultor – o tempo do consultor para novas
consultas ou orçamentos deve ser respeitado, assim como sua disponibi-
lidade. Não se deve pedir consultas de forma gratuita ou sobre assuntos
que não estejam descritos no contrato firmado.
„„ Designação de um assistente – a empresa-cliente pode destacar um
colaborador para auxiliar o consultor nos seus trabalhos dentro da
organização. Entretanto, é importante que fique bem estabelecido en-
tre as partes quais funções esse auxiliar irá desempenhar, evitando
contratempos e atrasos.
„„ Pagamento dos serviços de consultoria – o pagamento deve ser rea-
lizado dentro dos prazos estabelecidos em contrato, sem atrasos.
100 Consultoria organizacional

No dia 7 de junho de 1993, o presidente da Samsung, Kun-Hee Lee, anunciou oficial-

mente sua política de “nova administração”. Sua meta era fazer uma revisão completa
na organização da empresa, deixando de fabricar produtos baratos, que eram cópias
pioradas de produtos desenhados por outros. Lee desafiou sua equipe a transformar
a Samsung em uma empresa realmente inovadora, aplicando tecnologia de ponta.
Uma década depois, Lee atingiu sua meta. Hoje, a empresa sul-coreana é líder
mundial na produção de chips de memória, assim como LCDs, monitores e tubos de
raios catódicos. A Samsung introduziu alguns produtos inovadores, como celulares
que também são palmtops, televisores de tela plana e laptops ultrafinos.
Após seu anúncio, Lee enfrentou problemas para implementar suas mudanças, sendo
dois bastante complexos. Um problema era o descaso com a qualidade. O enfoque
histórico da empresa no volume de produção estimulava os funcionários a priorizar
quantidade, não qualidade. Assim, produtos defeituosos eram vistos como um “mal
necessário” decorrente do grande volume de produção. O outro problema era o medo
que os funcionários tinham de se expressar. A cultura hierarquizada e respeitosa da
Samsung desencorajava a pessoas, elas não questionavam a autoridade dos chefes
ou pensavam de maneira inovadora.
A fim de superar essas barreiras, Lee introduziu mudanças radicais. Para melhorar
a qualidade, ele implantou um sistema pelo qual qualquer operário poderia inter-
romper a linha de produção caso percebesse algum defeito, adotou um programa
de controle de qualidade que estabelecia um máximo de 3,4 defeitos por milhão de
unidades ou procedimentos e introduziu diversos outros métodos de controle de
qualidade. Para tirar os operários da apatia, Lee os desafiou a “mudar tudo, menos os
cônjuges e os filhos”. E, para sacudir a cultura da Samsung, os operários receberam
maior autonomia na tomada de decisões. Os altos executivos tiveram de deixar suas
salas e visitar as fábricas com maior constância; regras desnecessárias ou incoerentes
foram eliminadas; tarefas foram reestruturadas, de modo que engenheiros e designers
foram obrigados a trabalhar juntos nos projetos e, quebrando a tradição de emprego
vitalício da empresa, altos executivos foram demitidos para dar lugar a líderes mais
jovens e de estilo mais agressivo.
Enquanto boa parte de seus concorrentes – como Fujitsu, Hitachi, Matsushita,
Toshiba, Ericcson e Gateway – estão perdendo dinheiro ou realizando lucros baixos,
a Samsung continua solidamente lucrativa. Em 2003, por exemplo, o lucro da empresa
foi de US$ 5 bilhões, com vendas de US$ 36 bilhões. Tal sucesso em um mercado
altamente globalizado se deve, em grande parte, à nova administração de Lee e a
um comprometimento constante com as mudanças.

1. “Indivíduo que, através do trabalho,
conhecimento e da experiência,
consegue redesenhar a metodologia
de trabalho em uma empresa,
instituindo novos processos e
modificando comportamentos.”
A quem se refere essa definição?
a) Analista de marketing.
b) Encarregado da produção.
c) Analista financeiro.
d) Gestor de pessoas.
e) Agente de mudanças.
2. Há dois tipos de agentes de
mudanças no universo das
organizações, o interno e
o externo. Qual alternativa
representa a definição do
agente interno de mudanças?
a) É contratado para prestar
serviços por período
determinado, com o objetivo
de desenvolver algum projeto
ou resolver questões que a
empresa esteja enfrentando.
b) É o responsável por analisar
a situação financeira de
uma empresa; em alguns
casos, é afetado pelas
mudanças organizacionais.
c) É o responsável pela gestão
dos processos de RH (prover,
aplicar, manter, desenvolver
e monitorar) dentro das
organizações. A área de gestão
de pessoas trabalha como staff
do processo de mudanças
dentro das organizações.
d) Indivíduo que exerce influência
na organização em função de
O papel do consultor 101
suas relações, líderes de equipes,
desenvolvedores de projetos,
gestores. Mesmo que esteja fora
do ambiente organizacional,
é parte integrante do quadro
funcional da empresa.
e) É um especialista em estratégias
de geração de valor dos produtos
e serviços de uma empresa.
3. Qual alternativa representa um
exemplo de forças responsáveis
pelo estímulo da mudança
organizacional, vinculadas
aos choques econômicos?
a) Maior diversidade cultural.
b) Colapso no mercado de ações.
c) Pesquisas na área de
genética humana.
d) Expansão das grandes
redes varejistas.
e) Concorrência globalizada.
4. Uma das principais condutas
e posturas que um consultor
organizacional deve apresentar
nas suas atividades é a ética.
Qual alternativa representa
uma característica da ética
relacionada ao sigilo profissional
e à cultura organizacional?
a) Deve expor à empresa-cliente,
de maneira transparente e com
antecedência, os objetivos
da sua proposta de atuação
e os benefícios e resultados
que podem ser esperados em
decorrência do desenvolvimento
do seu trabalho.
b) Precisa estar ciente de suas
responsabilidades, visto que
102 Consultoria organizacional
influencia diretamente na
tomada de decisões dos
gestores organizacionais,
podendo, até mesmo,
responder por negligência,
imprudência ou imperícia.
c) Deve contribuir para a resolução
das demandas com suas
habilidades e experiências,
indicando o melhor caminho
a ser tomado, apresentando
propostas e aconselhando
a tomada de decisões.
d) Se existir conflito entre a cultura
da empresa e seus princípios
éticos, o consultor deve recusar
o contrato de trabalho.
e) Ao calcular seus honorários,
o consultor deve levar em
conta sua experiência naquele
tipo de consultoria e quais
benefícios a empresa-cliente
terá a partir do desenvolvimento
do seu trabalho.
5. A ética também deve se estender
ao cliente que contrata os serviços
de consultoria organizacional.
Nesse contexto, a empresa
deve seguir algumas normas no
momento do vínculo entre as duas
partes. Ao contratar os serviços
de consultoria, o contratante deve
deixar clara a situação real em que
a empresa se encontra, sem ocultar
nenhuma informação. A qual
regra essa afirmativa pertence?
a) Exposição da proposta
de trabalho.
b) Designação de um assistente.
c) Pagamento dos serviços
de consultoria.
d) Utilização do tempo do consultor.
e) Objetivo da contratação do
consultor e transparência ao
relatar a situação real da empresa.
 O papel do consultor 103

DAVIS, M. M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da administração da produção.

Porto Alegre: Bookman, 2001.

Leituras recomendadas
ENDEAVOR BRASIL. PDCA: a prática levando sua gestão à perfeição. 16 jul. 2015. Dis-
ponível em: <https://endeavor.org.br/pdca/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
PEQUENO, C. N.; CARVALHO, M. G. F.; FONTES, V. M. Redução do consumo de produto
químico utilizado em uma linha de produção de uma indústria de pneus. 2015. Trabalho
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)– Universidade do
Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015.
REY, B. Como fazer um brainstorming eficiente. Exame Carreira, São Paulo, 26 jul. 2013.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-
-eficiente/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
RODRIGUES, S. Crise: perigo, oportunidade e… papo furado. Sobre palavras. Veja,
São Paulo, 18 set. 2013. Disponível em <http://veja.abril.com.br/blog/sobre-palavras/
lendo-a-lenda/crise-perigo-oportunidade-e-papo-furado/>. Acesso em: 04 nov. 2016.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da produção: estudo sobre a gestão da manutenção na
geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCONTRO
PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém: [s.n.], 2016.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SOUZA, T. de J. F. et al. Proposta de melhoria do processo de uma fábrica de polpas
por meio da metodologia de análise e solução de problemas. In: ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 35., out. 2015, Fortaleza. Anais eletrônicos...
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_207_228_27341.
pdf>. Acesso em: 04 nov. 2016.