ADMINISTRAÇÃO

CONTEMPORÂNEA

Curso Técnico: Administração

Professor: Charles Sodré,

FEV 22

Capítulo 01

INTRODUÇÃO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Estamos vivendo uma era de mudanças, incertezas e perplexidades. A Era da

Informação está trazendo novos desafios para as organizações e, sobretudo, para sua
administração. Nunca , como agora, a teoria administrativa se tornou tão importante para o
sucesso do administrador e das organizações. Há constante necessidade de inovação,
renovação, busca de flexibilidade , agilidade para proporcionar mudança e transformação,
adoção de novas ideias. Além do mais, é oportuno salientar que a teoria administrativa formula
suas proposições em função de suas condicionantes básicas: tempo e o espaço, razões pelas
quais nos preocupamos em oferecer uma visão das organizações e do seu contexto ao longo
dessa disciplina.

O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por

organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e
controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por
recursos não humanos. A vida das pessoas depende intimamente das organizações e estas
dependem da atividade e do trabalho daquelas.

Na sociedade moderna , as pessoas nascem, crescem ,aprendem, vivem, trabalham,

se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. As organizações são
heterogêneas ,diversificadas e de tamanhos , características , estruturas e de objetivos
diferentes. Existem organizações lucrativas chamadas empresas e organizações não
lucrativas, como Exército, Igreja, Serviços Públicos, Entidades Filantrópicas, organizações não
governamentais – ONG- etc.

Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das

organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e
crescer. A Teoria Geral da Administração, em geral, é o campo do conhecimento humano que
se ocupa do estudo da Administração, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas
organizações lucrativas ou se nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da
Administração das organizações. O Administrador define estratégias, efetua diagnósticos de
situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e
competitividade. Segundo Katz, o sucesso do Administrador depende mais do seu
desempenho e da maneira como lida com as pessoas e situações do que de seus traços
particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele
é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.
Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um
desempenho desejado. Para Katz, são três as habilidades importantes para o desempenho:

 Habilidades técnicas – envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade

na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de
realização. Ex: contabilidade, programador de computador (nível de supervisão),
etc.

 Habilidades humanas – estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-

se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos (nível gerencial).

 Habilidades conceituais – envolvem a visão da organização ou da unidade

organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos,
teorias e abstrações. Um Administrador com habilidades conceituais está apto a
compreender as várias funções da organização. Elas estão relacionadas com o
pensar, raciocinar e diagnóstico (alta direção).

OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR

Categoria Papel Atividade

Interpessoal Representação Assume deveres cerimoniais e simbióticos,
representa a organização, acompanha visitantes e
assina documentos.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha e se
comunica com subordinados.
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da
organização.
Informacional Monitoração Manda e recebe informação, mantém contatos
pessoais.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora e faz
relatórios.
Disseminação Envia informações para membros de outras
organizações.
Decisorial Empreendimento Inicia projetos, identifica novas ideias, assume
riscos.

Resolução de conflitos Toma ação corretiva, adapta o grupo a crises e a

mudanças.
Alocação de recursos Decide a quem atribuir recursos, programa e orça e
estabelece prioridades.
Negociação Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos e em financiamentos.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO

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 Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (organização
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas
demandas da era pós-industrial devido a três aspectos:

1-Mudanças rápidas;
2-Crescimento e expansão das organizações;
3-Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

A administração é um instrumento imprescindível às organizações, sejam elas públicas

ou privadas, sem fins lucrativos ou de economia mista. Toda e qualquer organização precisa da
administração para planejar seu desenvolvimento continuo. A administração é exercida em
todos os ramos de atividades: na indústria, nos hospitais, escritórios de advocacia, de
contabilidade, em hotéis, repartições públicas, ONGS, etc. "A administração é uma
necessidade comum a todos os negócios" (Chiavenato,2008).

Desde a antiguidade, a sociedade precisa da administração para desenvolver novos

produtos e serviços que possam atender a suas necessidades básicas, pois é a partir das
necessidades que se podem criar, recriar e inovar produtos e serviços. É sabido que as
grandes invenções tecnológicas, como a máquina a vapor, a eletricidade, a lâmpada elétrica,
os automóveis, o rádio e a televisão contribuíram para o desenvolvimento das sociedades
modernas, mas sem a administração isso não seria possível. Foi através da administração
organizada que a sociedade pôde ter acesso a essas grandes invenções. A administração
funciona como um elo entre a sociedade e as empresas, catalisando as necessidades sociais e
transformando simples invenções em negócios de sucesso. Além dessa compreensão,
podemos falar do espírito empreendedor que alguns candidatos a empresários de
sucesso desenvolvem a partir de uma necessidade social. São os chamados nichos de
mercado, não percebidos pelas grandes organizações industriais, deixando uma lacuna a ser
preenchida por empreendedores detentores de muita força de vontade, pro- atividade,
criatividade, capacidade de inovação e coragem de assumir riscos calculados. Ao que se sabe,
o mundo dos negócios, não é feito só das grandes corporações. Há as pequenas e médias
empresas que geram emprego, renda, imposto e desenvolvimento para os mercados regionais.
Nesse aspecto, o administrador tem um papel fundamental, pois ele é o principal responsável
por organizar recursos e pessoas, essências para o desenvolvimento contínuo das
organizações. " preciso saber administrar as várias facetas do negocio e não apenas uma ou
algumas delas" (Chiavenato,2008). É preciso cuidar de todas as áreas da empresa, sejam elas
públicas, privadas, com ou sem fins lucrativos. Não basta cuidar das finanças e esquecer-se
das operações de produção, investimentos, estrutura física, marketing e pessoal. Sem esses
instrumentos funcionando em perfeita sintonia, as empresas entram em declínio e podem
sucumbir diante do mercado competitivo que elas enfrentam nos dias atuais. É preciso cuidar
dos negócios em sua totalidade, ter uma visão sistêmica focada nas partes e não numa
única, focar no todo de maneira integrada orientada para gestão participativa, Somar é
necessário. Multiplicar é oferecer resultados ampliados.

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 OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Num cenário competitivo e globalizado, cada organização trabalha para alcançar seus
objetivos de maneira rápida e eficaz a fim de aumentar lucros, diminuir custos e expandir seus
negócios. Com a concorrência acirrada e mercados cada vez mais dinâmicos, a administração
precisa ser realizada de maneira contínua e coordenada em cada organização ou empresa. As
mudanças e incertezas nos maiores mercados mundiais irão propulsionar mudanças profundas
nos velhos modelos de administração. Quem não se atualizar ficará para trás e perderá
espaços antes consolidados.

Alguns dos grandes desafios da moderna administração estão relacionados com o

crescimento das organizações. O crescimento é algo inevitável para as organizações que
atingem sucesso nos negócios. Com isso, faz-se necessário a subdivisão interna das
organizações, o que se exige uma maior coordenação de atividades para se atingir os objetivos
da empresa.

Crescem as organizações, crescem os problemas e a necessidade de resposta rápida

a problemas cada vez mais complexos por parte do administrador.

Outro ponto a ser destacado é a concorrência. Na mesma proporção em que crescem

as empresas e os negócios, os riscos e desafios aumentam. Com os mercados cada vez mais
dinâmicos, o consumidor opta por produtos diferenciados e com capacidade tecnológica
avançada, exigindo das empresas mais investimento em tecnologia e desenvolvimento de
produtos. O Brasil ainda está engatinhando nesse aspecto, investindo em novas tecnologias e
desenvolvimento de produtos, mas existe uma luz no fim do túnel ! Recentemente a revista
‗Isto É‘ publicou trecho de um artigo publicado no jornal "The Washington Post" escrito pelo
especialista em tecnologia Vivek Wadhwa, em que o jornalista afirma que a qualidade das
empresas formadas da associação Campinas Startups é melhor do que a do Vale do Silício.
Wadhwa ainda arrisca dizer que o próximo Mark Zuckerberg pode ser brasileiro. Bom, ainda é
cedo para comemorar, mas a boa noticia é que estamos no caminho certo.

As novas tecnologias introduziram novos processos nas organizações e maior

capacidade competitiva entre as empresas. Mas há outro desafio a ser encarado na complexa
moderna administração: as de governo, ou seja, as elevadas taxas de juros e a inflação. "A
inflação imporá novas pressões e ameaças sobre as organizações... "( Chiavenato,2011). Os
custos com matéria-prima, mão de obra, energia e produção estão muito elevados. O desafio é
continuar produzindo mais, ter produtos competitivos, aumentar lucros e participação nos
mercados, e tudo isso com menos custos. Países com menor potencial competitivo deverão
reduzir suas taxas de juros se quiserem ver as indústrias nacionais competindo de igual para
igual com a indústria internacional.

O fenômeno da globalização faz com que as organizações alcem caminhos ainda mais
longos. Isso porque a expansão dos mercados e das tecnologias da informação possibilitaram
ao consumidor comprar produtos em outros países, sem sair de casa. Com o advento da
internet, as empresas passam a ser mais visualizadas pelo público e, com isso, abre espaço
para a opinião crítica, como as de especialistas, concorrentes e dos próprios clientes. Todos
esses desafios trarão muitas incertezas e desafios para a administração moderna, e é nesse
cenário que a figura do administrador se tornará peça fundamental no processo de
transformação tanto na sociedade como nas organizações.

Novas formas e modelos de organização serão necessárias, bem como uma nova
mentalidade dos administradores será imprescindível para os novos tempos. Além disso, a
sociedade está passando por grandes transformações que produzem fortes impactos nas
organizações.

A INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

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 A chamada Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra , pode ser dividida em
duas épocas distintas:

*1780 a 1860 - 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.

*1860 a 1914 - 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.

E se tornou uma verdadeira bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo o

seu ímpeto a partir do século XIX. E passou por quatro fases distintas:

1ª – A mecanização da indústria e da agricultura trocou o trabalho do homem por uma

máquina de fiar gigante que trabalhava a mil libras, enquanto o homem, apenas cinco.

2ª – Com a aplicação da força motriz à indústria, a força elástica do vapor ficou sem
aplicação até 1776, quando Wart inventou a máquina a vapor.

3ª – Com o desenvolvimento do sistema fabril, o artesão e sua pequena oficina

patronal desapareceram para dar lugar ao operário, às fábricas e às usinas baseadas na
divisão do trabalho.

4ª - Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações ocorreu, a

navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram
substituídas por hélices.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos

pioneiros a respeito da Administração. Porém o americano Frederick Winslow Taylor , iniciou a
chamada Escola da Administração Científica preocupada em aumentar a eficiência da indústria
por meio da racionalização do trabalho operário. O outro foi o europeu Henri Fayol, que
desenvolveu a chamada teoria clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por
meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases
científicas. Embora não trabalhassem junto, suas ideias se completavam por métodos
diferentes.

As origens dessa abordagem Clássica da Administração remontam as consequências

geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:

1º- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma

gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica mais
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes.

2º- A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no

sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à
competição que se avolumavam entre as empresas. Surge então a divisão do trabalho entre
aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores).

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Arrumando o chão da fábrica

A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas

pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.
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 Em seu primeiro período, Taylor, que começou como operário até chegar ao topo,
conforme consta em livro SHOP MANAGEMENT, defendia a racionalização do trabalho, por
meio de estudo de tempo e movimentos e concluiu que se o operário mais produtivo percebe
que obtém a mesma remuneração que seu colega menos produtivo, acaba se acomodando,
perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de
criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Em resumo, Taylor tinha como objetivo pagar salários melhores, reduzir custos de
produção, padronizar processos, normatizar, treinar e criar uma atmosfera positiva com
ambiente mais agradável.

Já no segundo período, Taylor defendia que as empresas tinham que combater três
males: vadiagem dos operários que reduziam a produção, desfazer o fantasma de que o maior
rendimento das máquinas provoca desemprego e o desperdício de esforço e tempo.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:

1- Princípios do planejamento- substituir a improvisação por planejamento do método

de trabalho.
2- Princípio de preparo- selecionar os trabalhadores por aptidões para produzirem
mais e melhor.
3- Princípio do controle- controlar o trabalho para se certificar de que está sendo bem
feito e de acordo com os métodos estabelecidos.
4- Princípio da execução- distribuir atribuições e responsabilidades para que a
execução do trabalho seja disciplinada.

O que é o 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa.
Ele funciona como um mapeamento dessas atividades, onde ficará estabelecido o que será
feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar
nesta tabela (Sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto
custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio
ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as
atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um
erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso,
é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma
delas e o que elas representam:

What – O que será feito ? (etapas)

Why – Por que será feito? (justificativa)
Where – Onde será feito? (local)
When – Quando será feito ? (tempo)
Who – Por quem será feito ? (responsabilidade)
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How – Como será feito ? (método)
How much – Quanto custará fazer ?(custo)

MECANICISMO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Restringida às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função

do operário. Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atenção ao
elemento humano e concebeu-se a organização como um arranjo rígido e estático de peças,
ou seja, como uma máquina como um conjunto de peças e especificações, também construiu
uma organização de acordo com um projeto. Daí a denominação ‗‘ teoria da máquina‘‘ dada à
Administração Científica.

Em resumo, os alicerces primordiais da Administração Científica foram os seguintes:

 Comando e controle;
 Uma única maneira certa;
 Mão de obra, e não recursos humanos;
 Segurança e não insegurança.

Foi com a Administração Científica que começou a luta incessante e permanente pela
produtividade que iria perdurar até o final do século XX. Produtividade significa a relação entre
a quantidade de produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator necessário
para sua obtenção.

A obra de Henri Fayol

Fayol (1841 – 1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e

faleceu em Paris. Viveu as consequências da revolução industrial e, mais tarde da Primeira
Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e
carbonífera onde fez sua carreira. Expôs sua Teoria de Administração no livro Administration
Industrielle, onde salientou que toda empresa tem seis funções:

1- Função técnica, relacionada com a produção de bens de serviços da empresa;

2- Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação;
3- Função financeira, relacionada com procura e gerencia de capitais;
4- Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das
pessoas;
5- Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e
estatísticas;
6- Funções administrativas, relacionadas com integração da cúpula das cinco outras
funções.

Para Fayol são cinco as funções do administrador:

1- Previsão;
2- Organização;
3- Comando;
4- Coordenação;
5- Controle.

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 Como toda ciência, a administração deve se basear em Leis ou em princípios. Por isso,
Fayol definiu os 14 princípios gerais da Administração:

1- Divisão do trabalho = especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a

eficiência;
2- Autoridade e responsabilidade= é o direito de dar ordens e esperar obediência. A
responsabilidade é uma consequência natural da autoridade;
3- Disciplina=obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito;
4- Unidade de comando=cada empregado recebe ordens de um superior;
5- Unidade de direção=uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo;
6- Subordinação dos interesses individuais aos gerais= os interesses da empresa
devem se sobrepor aos do indivíduo;
7- Remuneração do pessoal= deve haver justa e garantida satisfação dos
empregados;
8- Centralização= refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização;
9- Cadeia escalar= ordens seguem de cima para baixo;
10- Ordem= é a ordem material e humana;
11- Equidade= amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal;
12- Estabilidade do pessoal= alto turnover é prejudicial;
13- Iniciativa= assegurar o sucesso de um plano após visualização;
14- Espírito de equipe= a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.

Princípios Básicos de Ford

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica

é Henry Ford (1863-1947). Surge com ele o Fordismo e a racionalização da produção
proporcionando a linha de montagem, que permite a produção em série. Na produção em série
ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão de obra e o
desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo. Assim, a produção em grandes
quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa, seja real ou
potencial na outra ponta.

Ford Motor Company

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de

capital, formou a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado, Ford fez uma
exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo uma milha (1609 metros) em 39,4
segundos, estabelecendo um novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora

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(147,0p; km/h). Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o
novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por
todo o país, tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi
um dos primeiros patrocinadores do Indianapolis 500.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, o
que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi
extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores
mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade,
aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de
"salário de motivação" (''"wage motive"''). O uso da integração vertical pela empresa também
provou ser bem sucedida quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam
matéria prima e de onde saiam automóveis acabados.

O Ford Modelo T foi apresentado no dia 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas
inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as
outras companhias. O motor e o faixa de velocidades e o câmbio eram totalmente fechados. Os
4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-
Elipse|elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção
era barata. O veículo era tão barato em 1908 (custava 825,00 dólares e o preço caía todo ano)
que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprendeu a dirigir o Modelo
T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade, Detroit, para garantir que cada jornal
transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários locais de
Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da América do Norte. Como
revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram a propaganda não apenas
de Ford, mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis
surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para
vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus
negócios. As vendas subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao
ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford introduziu
a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme
aumento da produção. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de
1916, tendo o preço baixado para US$360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas
atingiram 472.000 unidades.

―Se tivesse feito o que meus clientes pediam teria construído uma carruagem com mais
cavalos ao invés do modelo T.―

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. As altas
produções conseguidas por Ford têm como característica marcante a escolha de uma única cor
de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que
diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua
autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser,
contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor
preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era disponível em outras cores, incluindo o
vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry Ford, e a produção
continuou até 1927; a produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que
permaneceu por 45 anos.

Departamentalização da Administração
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 Conceito: Agrupar pessoas e cargos em unidades de trabalho gerenciáveis para atingir os
objetivos organizacionais de maneira mais eficiente e eficaz.

Formas de Departamentalizar:

1. Função;
2. Produto ou serviço;
3. Território;
4. Cliente;
5. Processo;
6. Projeto;
7. Matricial;
8. Mista.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: Incorpora funções comuns ou atividades

semelhantes. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos,
todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, e
assim por diante.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades

relacionadas a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: É o agrupamento de atividades de acordo

com os lugares onde estão localizadas as operações.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: Agrupar as atividades de tal modo que

elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento
de atividades que se centralizam nos processos de produção. As atividades de uma fábrica
podem ser grupadas em perfuração, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu
departamento.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuições

temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as
pessoas são deslocadas para outras atividades.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A organização de matriz proporciona uma

hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente
encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e
GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou
programas sofisticados.

- 11 -
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA: Agrega mais de um tipo de departamentalização
Ex: Departamentalização de Projeto + Departamentalização de Produtos , isso numa só
organização.

Processo Administrativo

As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira

no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem
atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo
administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se
dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas
em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um
modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as
funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e
controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que
formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão
intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico,
dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para
explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na
seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.

Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para
as demais funções.

O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se

deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a
definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar
é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento
define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

Estabelecimento de objetivos

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-
los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do
planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende
chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se
pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de
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tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são
pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade.

Abrangência do planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse

sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o
operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
• é projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos
(em geral, cinco) pela frente.
• envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais estão subordinados.
PLANEJAMENTO TÁTICO.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas
características são:
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL.
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
• é projetado para o curto prazo, para o imediato.
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e
constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do
planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a
coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período
específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar
um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e
proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro
tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu
nível de abrangência:
Procedimentos. - São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase
sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos
denominados fluxogramas.
Orçamentos. - São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a
empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento
financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou
departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de

- 13 -
despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de
propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de
curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de
manutenção etc.
Programas ou programações - São os planos relacionados a tempo. os programas se
baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os
métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um
simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador
para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou
complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o
cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou
atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). os programas
complexos utilizam técnicas complicadas, como pert (program evaluation review technique) —
técnica de avaliação e revisão de programas.
Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos
solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das
pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
Organização
A palavra organização pode assumir vários significados:
Organização como uma entidade social -É a organização social dirigida para objetivos
específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é
constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados
— como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é
atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa
definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a
organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organização formal - É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que
especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida
no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de
organização. É a organização formalizada oficialmente.
Organização informal - É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os
ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre
eles.
Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a
segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para
formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em:
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

- 14 -
Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

Organização em nível global > É a organização que abrange a empresa como uma
totalidade.

Organização em nível departamental > É a organização que abrange cada departamento da

empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização.

Organização em nível das operações > É a organização que focaliza cada tarefa, atividade
ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e
análise dos cargos.
Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da

organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas
andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção
está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à
atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções,
treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função
de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da
atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que
se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o
planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação
a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de
motivação.

Abrangência da direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los
em direção aos objetivos a atingir.
Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores
dirigem os funcionários ou operários.
A direção pode se dar em três níveis distintos:

Direção em nível global > Abrange a organização como uma totalidade. É a direção
propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área.
Corresponde ao nível estratégico da organização.

Direção em nível departamental > Abrange cada departamento ou unidade da organização. É

a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma.
Corresponde ao nível tático.

Direção em nível operacional> Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada

supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da
organização.

Controle

- 15 -
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:

Controle como função restritiva e coercitiva > Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle
apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção,
delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e
na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automático de regulação > Utilizado no sentido de manter

automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o
controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e
automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para
voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

Controle como função administrativa > É o controle como parte do processo administrativo,
como o planejamento, a organização e a direção.

Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle
é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:

Estabelecimento de padrões ou critérios > Os padrões representam o desempenho

desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que
proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a
ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os
padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices.
A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no
estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de
produção são exemplos de padrões ou critérios.

Observação do desempenho > Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos

conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações
a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação
que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter
informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido > Toda atividade proporciona

algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa
variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que
ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a
correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho
deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do
desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices,
porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à
disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.

- 16 -
Ação corretiva > O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer
com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A

abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .

Capítulo 02

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração em sua teoria passa por uma revolução conceitual: a transferência da

ênfase antes colocada na tarefa (adm. científica) e na estrutura organizacional (adm. clássica)
para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A abordagem
Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a
preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade
para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais dos aspectos técnicos e formais para
os aspectos psicológicos e sociológicos.
A abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações
Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao
desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia
do Trabalho. Essa passou por duas etapas em seu desenvolvimento:

a) A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Nessa

primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo.
b) A adaptação do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Industrial está
voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, em que
predominam os aspectos produtivos.

A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princípios de

Administração adotados pela Teoria Clássica.

Teoria das Relações Humanas

Surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da experiência de

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e
oposição à Teoria da Administração. Essa experiência aconteceu em 1924 a qual verificou a
correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da
Administração Científica. Na empresa que tinha 250% de turnover, Mayo introduziu intervalos
de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma
enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a

- 17 -
rotatividade do pessoal diminuiu. O interessante é que durante a experiência foram
introduzidos três intervalos de cinco minutos e a produtividade caiu por desconcentração e aí
voltaram a conceder dois intervalos (5 minutos) e a produtividade aumentou novamente.
Aumentaram a carga horária diária e a produção caiu, voltava-se ao normal. Experimentaram a
semana de cinco dias com o sábado livre e a produção voltou a subir. E assim sucessivamente
continuaram com os experimentos na fábrica.

1ª Fase - Os Estudos da Iluminação

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram

escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas:

Um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo

de controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de
controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não conseguiram
provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Comprovou-se a
preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é
afetada por condições psicológicas. Reconhecendo que o fator psicológico influenciava no
resultado da pesquisa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experiência, por considera-
lo inoportuno, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em
razão da crise econômica de 1929. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de
Hawthorne) é que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da
luz, mas sim com a atenção que estava sendo dada às pessoas.

2ª Fase - Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os

relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era
separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O
equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano
inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A
produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas
condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo
experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que
permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto
aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período
de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e
as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12
[2]
períodos. .

 1° período: durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em

condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser
comparada com os demais períodos.

 2° período: durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de
produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

 3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o

pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças),
as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no
salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
- 18 -
 pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período
durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

 4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-
se novo aumento na produção.

 5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,

verificando-se novo aumento de produção.

 6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A

produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

 7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se

um lanche leve. A produção aumentou novamente.

 8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17

horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

 9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu

estacionária.

 10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção

aumentou bastante.

 11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção
diária do grupo experimental continuou a subir.

 12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os

benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas.
Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000
unidades semanais por moça).

Conclusão dessa fase

 As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão

branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia
trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
 Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfação no trabalho;
 Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
 Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades
entre si e tornaram-se uma equipe;
 O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção,
embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

3ª Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram

que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e
constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program)
com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao
trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos
supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas
- 19 -
Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o
operário pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um
roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos
Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se
mantêm unidos através de laços de lealdade.

4ª Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização

Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial
com condições de trabalho idênticas ás do departamento. Um observador ficava dentro da sala
e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na
produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O
observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas –
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu
ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais
rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção é resultante da integração social;

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do

empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais.
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e
não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto
maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como

membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas
sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das
Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do
tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo

economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam
planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a
Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do
rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos
[5]
quais convivem. Daí o conceito de homem social.

Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como

autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios

- 20 -
gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam
nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos
empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses
definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos,
escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e
integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no
comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações
humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de
uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos

simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano

merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de
sociólogos da organização aos autores humanistas.

Relações Humanas

No local de trabalho as pessoas participantes de grupos sociais dentro da organização e

mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas
- 21 -
organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As
relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos.

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a
dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação,
organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia,
racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de administração etc.
passam a ser questionados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o reverso da
medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao Psicólogo e Sociólogo. O método e a
máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser
vista sob um ângulo diferente, pois, o homo economicus deu lugar ao homem social. Essa
revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o
caráter democrático da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela
ênfase nas pessoas. Pois, os trabalhadores são criaturas complexas com sentimentos, desejos
e motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio de grupos
sociais, tendo o comportamento influenciado por liderança e seguindo normas.

A liderança

A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores

clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a construir um
assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança
sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade
formal- considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis
inferiores.

Conceito de Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida

por meio de processo da comunicação humana para o atingimento de um ou mais objetivos.
Embora existam múltiplas definições para liderança, é possível encontrar dois elementos
comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto
de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um
processo de comunicação humana com a vista à obtenção de determinados objetivos
específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciarão de
pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido
pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influencia em lugar de imposição. De

fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando se tem poder para tal.
Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um leva à prática essa mesma ação. É
esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é mesma ação. Para um
líder não é suficiente atingir os objetivos da organização; é necessário que as ações
desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade.

- 22 -
IDENTIFICAÇÃO DOS PAPÉIS

No ambiente organizacional se descortinam cenários onde a legitimação do poder

implica diferentes papéis que ora se confundem, dependendo do grau de abrangência de sua
atuação e do fato de terem sido não formalmente designados:

a) CHEFE – alguém investido de autoridade formal que ocupa cargo previsto na estrutura
organizacional e que tem autonomia para representar, comandar e decidir, no âmbito de sua
função;

b) GERENTE – é a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos e pelo exercício pleno das
funções administrativas;

c) GESTOR – Líder – aquele que, no exercício de qualquer função de comando permanente

ou temporária, formalmente designada ou não, é capaz de influenciar a equipe e, sendo por ela
legitimado, representá-la e conduzi-la numa determinada situação, por exemplo, a coordenação
de um projeto ou de parte dele.

Poder, autoridade, responsabilidade e delegação são fatores intrínsecos e relacionados que

fazem presentes no exercício da liderança.

d) PODER – é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras

pessoas, mesmo quando elas possam resistir.

e) AUTORIDADE – é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados. A

autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. É
decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Devem ser aceita pelos
subordinados.

f) RESPONSABILIDADE – pode ser entendida com obrigação criada a partir do momento em

que se aceita uma determinada parcela de autoridade.

g) DELEGAÇÃO – é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e

responsabilidade aos seus subordinados.

Objetivos:

1 Desenvolver aptidões específicas;

2 Treinar o colaborador;
3 Motivar o colaborador;
4 Aumentar o grau de iniciativa;
5 Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições;
6 Ter tempo para execução de atividades mais importantes.

Pré-requisitos:

1. Confiança recíproca;
- 23 -
2. Competência técnica e interpessoal para assumir a co-responsabilidade pelas tarefas
delegadas;
3. Compromisso com metas e valores comuns;
4. Feedback claro e objetivo em tempo real sobre o andamento das atividades delegadas;
5. Capacidade de auto-supervisão.

Erros na Delegação:

1. Delegar o "que" fazer, mas dizer também "como" deve ser feita a tarefa, impedindo o
subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os
anteriormente usados. Delegar responsabilidade (o quê), mas não a autoridade
correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um
mínimo de autoridade.
2. Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.
3. Abdicação: "Não quero ver mais isso". A chefia impede a colocação de dúvidas por parte
do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da
delegação.
4. Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de
ajuda e não como sintoma de desconfiança, em relação ao subordinado.
5. Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso
com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o
subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

Desafios e dificuldades
Causadas pelas Chefias:

1. Não ter visão sistêmica do trabalho;

2. Receio de perder poder;
3. Medo de errar.

Causadas pelos Subordinados:

4. Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas;
5. Evitar assumir o risco da decisão;
6. Incapacidade (técnica, psicológica etc.), não ter habilitação, competência para execução da
tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambiguidade/incerteza gerada pela execução
de novas tarefas.

Vantagens:

7. Quando o chefe sai, o setor ou empresa não param;

8. Há produtividade nas atividades a serem realizadas;
9. Organização do trabalho e desenvolvimento dos colaboradores;
10. Gestão do tempo e dos recursos.

Principais Habilidades de um Líder

Abertura: permite aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decisões;

propor, ao invés de impor.

- 24 -
 Observação: ouvir atentamente e reconhecer o valor de cada membro de sua equipe,
sabendo que há diferenças. Expressar satisfação com seus esforços e realizações.

Descontração: a empresa precisa de colaboradores criativos. Portanto rigidez e

autoritarismo não seria um caminho produtivo. É importante a equipe estar solta, à vontade
para criar, opinar, discordar. Fazer mensalmente uma dinâmica de grupo com toda a equipe,
isso ajuda muito a conhecer cada um dos colaboradores e detectar possíveis problemas. Uma
piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero,
seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.

Como Desenvolver Bons Líderes

O desenvolvimento das lideranças nas organizações tem gerado polêmica, dúvidas e

diversos questionamentos nestes últimos tempos. A maior quantidade de dúvidas
relaciona-se às questões ligadas à perenidade e à resistência das organizações em investir.
Muitas das vezes, não conseguem verificar resultados práticos e palpáveis no decorrer do
processo. O empresário, a organização e seus executivos querem ter certeza de que cada
centavo aplicado no programa será revertido em lucro.

Muito se discute a respeito de liderança ser nata ou adquirida, pois isso implica
diferentes estratégias para construção dos modelos de gestão. A liderança não é inata, porém
determinadas características da personalidade pode facilitar ou dificultar a formação de um
líder e por sua experiência de vida. Além disso, mesmo que um indivíduo reúna todas as
habilidades que facilitam o exercício da liderança é preciso considerar também a influência das
variáveis situacionais. É inegável que a gestão do capital humano tornou-se crucial para os
processos de eficácia organizacional. Em época de extraordinária incerteza e na qual
predomina o conhecimento, caiu por terra o velho paradigma segundo o qual o líder era alguém
pago para pensar, enquanto o liderado era pago para fazer.

Um alerta sempre está norteando as ações do líder. Por mais que tenha a experiência
de treinamento, treinador, coordenador, líder e consultor, não existem fórmulas mágicas, nem
receitas de bolo para ser aplicada. Cada organização é única.

Os lideres precisam saber reconhecer seus principais atributos e características são

avaliadas pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento
interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige,
também, uma constante busca de autoconhecimento e de autodesenvolvimento.

Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druke. ―Primeiro você tem de
perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem.

O FEEDBACK

- 25 -
 Poucas pessoas sabem como realmente são por dentro, como é seu temperamento,
quais são seus valores. Bem poucas fazem perguntas: será que eu trabalho bem com as
pessoas ou sou um solitário? Quais são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o
meu lugar? Qual é minha contribuição para sociedade?

Os líderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu
desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar e se preparar para
novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em público e, quando for possível, que seja
recompensado. A recompensa não precisa ser dinheiro, pode vir na forma de prêmios, cartões,
placas, nomes no mural ou no jornal interno, ou ainda em reuniões comemorativas.

Se você for um líder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se
eles sentem que você está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um
feedback cada vez mais sofisticado sobre seus comportamentos serve a dois propósitos:
oferecer um excelente modelo para membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao
feedback e, se você fizer isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais precioso
possível. Os membros da equipe poderão te dizer, por exemplo: ―eu gostaria que você fizesse
mais isto‖, ou ―o que queria era que você fizesse menos aquilo‖, ou ainda ―eu queria que você
continuasse a fazer desta forma‖.

Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo
em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando
tendências, trabalhando junto a fornecedores, para antecipar problemas e assim por diante.

Procure ir em frente. No fim das contas, quem você pensa que a organização vai
querer manter, as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que
fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Lembre-se:
não espere que alguém lhe diga o que fazer. A liderança é conquistada, não oferecida. Adote
uma orientação de longo prazo. Você precisa pensar em termos de tarefas que podem ser
realizadas em semanas ou meses.

Avalie regulamente o quanto você se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na
história da selva africana: ―Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisa comer
mais e mais rápido do que o leão, senão será morta. Todos os dias, quando leão acordar, ele
sabe que precisa correr mais do que a gazela mais lenta, ou vai morrer de fome. Como pode
ver, não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é bom você estar
correndo‖.

TEORIA DAS DECISÕES

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simom, que a utilizou como base para
explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a
organização como um sistema de decisões. Nesse sistema cada pessoa participa racional e

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conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas
racionais de comportamento.

Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos

de ação que a pessoas deverá seguir. Abaixo alguns elementos que envolvem toda decisão:

a) Tomador de decisão é a pessoas que faz uma escolha ou opção.

b) Objetivos são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas
ações.
c) Preferências são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
d) Estratégia é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus
objetivos.
e) Situação são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns fora
do controle que podem afetar sua escolha.
f) Resultado é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.

Etapas do processo decisorial

a) Percepção da situação;
b) Análise e definição do problema;
c) Definição dos objetivos;
d) Procura de alternativas de solução;
e) Escolha da alternativa mais adequada;
f) Avaliação e comparação das alternativas;
g) Implementação da alternativa escolhida.

Como se proteger de deslizes na hora de fazer escolhas

1- Ter excesso de confiança

O conhecimento e a capacidade de prognosticar costumam ser superestimados pelas

pessoas. A maneira mais comum para testar o chamado efeito de excesso de confiança,
abordado pela primeira vez pelos pesquisadores Marc Alpert e Howard Raiffa, era por meio de
jogos de adivinhação, perguntando às pessoas quanto estavam seguras em relação a uma
opinião específica ou às respostas que davam. Elas erravam muito mais do que acreditavam —
ainda mais se fossem especialistas. O ceticismo é a arma contra essa armadilha. Duvidar das
próprias projeções e pensar em cenários pessimistas é importante para decidir melhor.

2- Iludir-se com a fama

Sofremos a ilusão do corpo de nadador. A expressão é de Nassim Taleb, autor de A

Lógica do Cisne Negro. Ele decidiu nadar duas vezes por semana com a ilusão de que ficaria
com a silhueta semelhante à dos profissionais. Mas notou que os atletas não têm esse físico
por serem bons nadadores: nadam bem porque têm corpo adaptável ao esporte. O mesmo
pode ser aplicado à Universidade Harvard. Muitos profissionais bem-sucedidos estudaram lá.
Isso significa que é uma boa escola? Não. Apenas que recruta os melhores alunos. Para
qualquer projeto que exija esforço, analise seu perfil e seja bastante sincero antes de pular na
piscina.

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3 - Acreditar na unanimidade

Em 1950, o psicólogo Solomon Ash comprovou como a pressão do grupo desvirtua o

bom senso. Uma pessoa avaliava o tamanho de algumas linhas. Quando estava sozinha,
costumava acertar. Mas, quando dividia a sala com um ator que respondia errado de propósito,
tinha mais propensão a errar. Em 30% dos casos, a pessoa avaliada creditava a resposta
equivocada. É uma fragilidade que requer atenção: desconfie das unanimidades.

4 - Só enxergar os sucessos

O chamado ―viés de sobrevivência‖ é, de acordo com o autor, o fato de que os seres

humanos superestimam sistematicamente a probabilidade de sucesso. Como o sucesso
produz maior visibilidade do que o fracasso, tendemos a olhar mais para as histórias que
deram certo e menos para projetos, investimentos e carreiras que não decolaram. Um escritor
de sucesso, por exemplo, é um em meio a centenas de autores que nunca conseguiram
publicar um livro. A maneira correta de encarar a realidade é conhecer projetos, empresas e
produtos que deram errado.

5 - Sentir medo das autoridades

É comum acreditar que desobedecer às autoridades pode ser perigoso. Mas, para Rolf,
os líderes também erram. O que não pode ser feito é levar o pensamento a um nível inferior
para não contrariar o chefe ou por temê-lo. Isso faz com que as pessoas obedeçam a ordens
esdrúxulas. Mantenha-se crítico e desafie quem, teoricamente, sabe mais. Isso aumenta a
liberdade e a autoconfiança.

6 - Achar que, se não aconteceu, nunca vai acontecer

Esse pensamento é chamado de ―viés de disponibilidade‖ e ocorre, por exemplo,

quando alguém pensa que, se conhece uma pessoa que sempre fumou e morreu aos 100
anos, o cigarro não é tão prejudicial. É um engano perigoso, pois cria um falso mapa de riscos
mental. Foge disso quem convive com pessoas que têm opiniões e estilos de vida diferentes: a
diversidade funciona como um escudo.

7 - Ficar preso à reciprocidade

A reciprocidade se resume a ajudar o outro porque ele o ajudou. O cientista Robert

Cialdini, que pesquisou o assunto, constatou que o ser humano não gosta de se sentir culpado.
Por isso, fica pressionado a retribuir e pode misturar as relações, como favorecer um cliente
que ofereceu ingressos para o futebol. A melhor estratégia é recusar presentes e favores.

8 - Pensar que muito esforço significa bons resultados

Quando alguém dedica muita energia a uma tarefa, tende a superestimar os

resultados. O nome disso é justificativa do esforço. Cursos de MBA usam essa estratégia
deixando os alunos atarefados em excesso e tão exaustos que, no futuro, vão pensar que a
qualificação foi essencial para a carreira — mesmo que não seja verdade. Sempre que investir
em algo que demandou esforço, examine friamente o resultado — e apenas o resultado.

9 - Não largar uma ideia ruim

Muitos profissionais não desistem de projetos fadados ao fracasso apenas porque já

gastaram tempo demais em cima daquela ideia. É a falácia do custo irrecuperável. Isso atinge
- 28 -
as pessoas fora do ambiente de trabalho, em planos que demandaram investimento de tempo,
energia e dinheiro. Quanto mais se gastou, maior a pressão interna para não desistir. O
problema é que se anda em círculos: o projeto ruim não abre espaço para um novo projeto
melhor. Na hora de continuar ou não com algo, não importa o que já se investiu, mas qual é a
estimativa de futuro.

10 - Sentir-se tranquilo porque está bem informado

Há hoje a sensação de que, quanto mais informação disponível, melhores as decisões

tomadas. Segundo Rolf, isso é falso. O argumento do autor é o seguinte: se as centenas de
milhares de economistas do mundo com pilhas de relatórios, estudos e levantamentos não
conseguiram prever a crise financeira de 2008 que assolou os Estados Unidos e a Europa,
informação não é tudo. Moral da história: não se sinta seguro porque está com todos os dados
em mãos nem perca tempo tentando reuni-los. Preste atenção nos fatos presentes na hora de
tomar uma decisão.

Capítulo 03

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

O termo é na verdade ou realidade, um tanto quanto exagerado. Pois em resumo os

autores neoclássicos não formam propriamente uma escola bem definida, mas um movimento
relativamente heterogêneo que recebe várias denominações:

‗‘Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo‘‘

Características da Teoria Neoclássica:

a) Ênfase na prática da administração - caracteriza-se por uma forte ênfase nos

aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de
resultados concretos e palpáveis.

b) Reafirmação dos postulados clássicos - é quase como uma reação à enorme

influência das ciências do comportamento no campo da Administração.

c) Ênfase nos princípios gerais de administração- os neoclássicos estabelecem

normas de comportamento administrativo. E está baseado na apresentação e
discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar e
etc.

d) Ênfase nos objetivos e nos resultados- toda organização existe, não por existir,
mas para alcançar objetivos e produzir resultados, para então se dimensionar
ou crescer de forma estruturada.

e) Ecletismo nos conceitos- por ser baseada na Teoria Clássica trata-se de uma
Teoria atualizada com conceitos ecléticos.

Em resumo, a Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso
leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos

- 29 -
de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro da
organização.

Organização

A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas

orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.

Basicamente tudo que a sociedade atual utiliza é produzido dentro de uma

organização. As empresas são criadas com objetivo de atender a algum objetivo comum da
sociedade. Por essa razão, existem vários tipos de organização, pois é através das empresas
que as pessoas conseguem atender as suas necessidades, portanto as organizações têm uma
função social: a de atender com eficiência e rapidez a essas necessidades que em geral, num
mundo globalizado e competitivo, se tornam obsoletas num piscar de olhos.

As organizações são formadas por um grupo de pessoas que interagem entre si, para
atingir um determinado objetivo. As pessoas são dotadas de necessidades e anseios sócias,
tais como necessidade de segurança, reconhecimento, status socias, lazer, etc. É através das
organizações que elas conseguem atingir esse patamar social. De forma geral, as
organizações são construídas com objetivos específicos. Um dos principais objetivos das
organizações é produzir algo necessário à sociedade, sejam produtos ou serviços. Se uma
organização consegue atender de maneira satisfatória às necessidades sociais para qual ela
produz, então podemos dizer que essa empresa está cumprindo com sua função social. As
organizações não são constituídas ao acaso, pelo contrário, elas são criadas para produzir
algo. "não existe uma organização que nada produz" (Chiavenato,2005). Mesmo as
organizações sem fins lucrativos produzem algum produto/serviço, pois a razão de sua
existência é atingir um objetivo, ou necessidade social.

Objetivos Organizacionais

Os objetivos organizacionais correspondem aos resultados desejados numa

organização. Ao contrário da missão (que é definida de uma forma genérica e não
quantificada), os objetivos devem ser expressos de forma concreta e respeitar um conjunto de
requisitos, nomeadamente:

a) Hierarquia: diz respeito à hierarquização dos objetivos por ordem de importância ou de

prioridade, o que permitirá estabelecer interdependências e dosear esforços para
atingi-los;
b) Consistência: os múltiplos objetivos definidos devem harmonizar-se entre si de forma
a que os esforços para atingir uns não entrem em conflito com os esforços para
atingir os restantes;
c) Mensurabilidade: de pouco servem os objetivos se não for possível verificar se estão
ou não a serem atingidos e tal apenas é possível se os objetivos estiverem
quantificados ou valorados;
d) Calendarização: pelas mesmas razões que a mensurabilidade, também é necessário
definir os objetivos no tempo (com um prazo para ser atingido e eventualmente com
um série de fases intermédias); Realistas e desafiantes:os objetivos organizacionaiss
devem ser possíveis de serem atingidos, mas em simultâneo devem ser ambiciosos,
constituindo um desafio motivante para todos os colaboradores.

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 Eficiência e eficácia

Esses são dois conceitos muito antigos, mas implacavelmente atuais. Principalmente
nos dias de hoje, não compreendê-los ou, o que é muito pior, confundi-los, provoca, sem
dúvida, grandes danos à performance e aos resultados.

As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são
extremamente importantes. Peter Drucker, que dispensa apresentações, é enfático em afirmar:
eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado
depende de ―fazer certo as coisas certas‖.

Permita-me apresentar cada um desses conceitos com alguns detalhes a mais:

EFICIÊNCIA é: fazer certo; é o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou

aquilo que se faz.

EFICÁCIA é: a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a
sua missão.

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E A ERA DA INFORMAÇÃO

A informação tem se apresentado nesse novo milênio como um recurso indispensável

para as organizações que almejam a própria sustentabilidade. Assim como as matérias-primas,
os insumos produtivos, as pessoas e a tecnologia, a informação tornou-se um recurso
essencial em todas as empresas.

Com a crescente concorrência global, as empresas estão buscando cada vez mais as
informações como uma fonte para o sucesso de seus negócios. A qualidade da informação
deve ser uma preocupação constante para aqueles que tomam decisões baseadas nessas
informações. Informações errôneas certamente irão gerar resultados desfavoráveis e
desagradáveis.

Um sistema de informação integrado e eficiente, nesta Era da Informação, não é luxo

nas organizações, mas uma questão de sobrevivência.

O sociólogo estadunidense Daniel Bell (nasce em 1919) determina que a Era da

Informação tem seu marco primordial uma década depois, em 1956, quando o número de
´´colarinhos brancos´´ ultrapassou o de operários no seu país. Ao perceber isso ele advertiu:
´´Que poder operário que nada! A sociedade caminha em direção à predominância do setor de
serviços .´´ Ou seja, o poder se direcionava àqueles que possuíam algum tipo de conhecimento
que interessava a outros.

Vivemos em um mundo extremamente dinâmico onde cada vez mais o conhecimento

será valorizado. Podemos prever que o acúmulo de informação, muito em breve, terá o mesmo
valor que tinha o acumulo de patrimônio há pouco tempo atrás. Algumas tendências já podem
ser determinadas:

1. O aprendizado contínuo se torna imprescindível. Aprender como aprender é a mais

importante lição que podemos desenvolver em nossos dias.

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2. É preciso especializar-se, unindo conhecimento teórico ao pragmatismo. Quando os
agricultores e funcionários domésticos passaram a trabalhar na indústria eles não precisaram
de nenhum conhecimento específico. Afinal, apertar parafusos era mais simples que as
atividades que eles já faziam. Hoje o operário que queira migrar para o trabalho do
conhecimento necessita adquirir um tipo de informação específica que lhe valha o salário.
Cada vez mais as instituições de ensino devem deixar de lado o conhecimento por si só e
ensinar aquilo que poderá ser aplicado no campo de trabalho que a pessoa deseja atuar.

3. As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos salários.

Uma crença generalizada, em especial por parte dos líderes sindicais, é que a queda do
trabalhador industrial nos países desenvolvidos deveu-se totalmente à passagem da produção
para o exterior, para países de abundância de mão-de-obra barata. Isso não é verdade.

Para exemplificar, nos anos 90, uma parte insignificante dos bens manufaturados
importados pelos Estados Unidos foi produzida no exterior devido aos baixos custos de mão-
de-obra. Enquanto o total de importações em 1990 representou cerca de 12 % de renda bruta
americana, as importações de países com baixos salários representavam menos de 3% e
apenas 1,5% eram manufaturados. Isso não explica porque esse país tinha de 30 a 35% dos
empregos nessa área e hoje tem apenas de 15 a 18%. Além do mais, a principal concorrência
para a manufatura americana vem de automóveis, aço e máquinas e que vêm do Japão e
Alemanha, países que têm salários até mais altos que os estadunidenses.

A vantagem hoje está na boa aplicação do conhecimento. Alemanha e Japão têm

ganhado a concorrência dos EUA, pois estão sabendo aplicar melhor o conhecimento nesses
setores do que seus concorrentes. Vemos isso ocorrendo nos processos como o Just In Time e
o Toyotismo, que tornam a produção mais eficaz reduzindo o custo da produção. Nestes
processos, há uma enorme troca de informações entre os trabalhadores e essa metodologia
tem como premissa o aperfeiçoamento contínuo. Aprendizado contínuo que é característica da
Era da Informação.

O Toyotismo mostra nitidamente a diferença entre a Era Industrial, que tinha o modelo
fordista, e o atual. Antigamente não havia aprimoramento da base para o topo. Os gerentes
não aprendiam com os seus subordinados, apenas lhe davam ordens. As orientações vinham
de cima e o funcionário as seguia. No modelo atual o conhecimento técnico, além de ser
imprescindível, recebe estimulo ao desenvolvimento. Aprimorando-se sempre e tornando o
processo cada vez melhor.

4. O poder está na mão das pessoas com conhecimento. Mais uma premissa de Marx que não
se concretizou é que o operário não possui e nem poderá possuir as ferramentas de produção,
portanto ele é ―alienado‖ e o capitalismo sempre o dominará. Hoje, as ferramentas são os
conhecimentos que cada trabalhador especializado possui. O conhecimento não possui mais
uma escala de valores, cada situação precisará de um tipo de know-how específico. Se o
paciente chega ao hospital com a unha encravada, de nada adianta um neurocirurgião atendê-
lo. Embora esse médico tenha estudado mais de 15 anos sua especialidade, naquele momento
seu conhecimento não tem valor algum. Quem deve fazer o trabalho é a pessoa que tem
aquele tipo de habilidade. Essas ferramentas estão acessíveis a todos. Nunca foi tão barato
obter informações e ao mesmo tempo, nenhuma época as atribuiu tanto valor.

De nada adianta uma linda sala de cirurgia se o profissional é mal pago e não possui
conhecimento suficiente a ponto de fazer a operação a contento. Hoje, as empresas dependem
muito mais dos funcionários do que eles delas. O maior valor agregado das companhias está

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na cabeça de seus colaboradores. O mau desempenho não pode mais ser atribuído a fatores
como a pobreza ou conspirações comerciais. Ele só pode vir de ignorância na aplicação de
conhecimento.

5. A Era da Informação está sendo mais do que uma mudança social. Ela é uma mudança na
condição humana. Na nossa época, quantidade de esforço não significa mais resultado. Mãos
calejadas não são mais sinônimo de trabalho honesto. Será a capacidade criativa e pensante,
que sempre nos diferenciou dos demais animais, que determinará o sucesso das pessoas na
economia mundial.

Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre o

assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da
Informação. É dele também o livro‖ Administração em tempos de grandes mudanças‖, que
expõe claramente esse novo paradigma social. Este livro demonstra que podemos determinar
o início da Era da informação a partir da atitude dos soldados americanos que, após voltar da II
Guerra Mundial, tinham como uma das principais exigências as suas colocações imediatas em
alguma universidade. Hoje isso pode parecer óbvio, mas na época foi muito marcante visto que
aqueles que voltaram da I Guerra aspiravam apenas por um emprego seguro. Neste momento,
por volta de 1946, o conhecimento já estava sendo mais valorizado do que o trabalho
simplesmente operacional.

Na era industrial era preciso trabalhar em sincronia total com os outros. Na era do
conhecimento, cada um poderá encontrar o seu padrão de produtividade. Não se pode exigir
que um trabalhador da era do conhecimento tenha suas melhores idéias das 9 às 18 horas. O
segredo não é trabalhar muitas horas por dia, mas saber se o que estamos fazendo agrega
valor para nós e para a empresa. Em inglês há uma expressão ótima para isso:” work smart‖.
No Brasil, a era industrial e a da informação coexistem - e isso representa grandes desafios
gerenciais.

Volvismo

O Volvismo constitui um modelo de organização do trabalho, criado pelo engenheiro indiano

Emti Chavanmco, na década de 1960, na planta da Volvo na cidade sueca de Kalmar.
Posteriormente, também foi implantado nas plantas das cidades Torslanda (1980-81) e
Uddevalla (1988), igualmente na Suécia. É um modelo pós-Fordista que concilia tanto os
aspectos tecnológicos quanto os humanos presentes no sistema de produção.

Para se compreender como se deu a implantação do Volvismo é preciso, antes, conhecer as

características da indústria sueca. Os trabalhadores têm autonomia bem como conhecimento
para detectar oportunidades e experimentá-las, de modo a agregar valor ao produto final. Isso
ocorre porque eles são treinados a fazerem parte de equipes auto-gerenciáveis. A indústria
sueca se caracteriza endogenamente, ou seja, internamente, ainda, por um elevado grau de
automação e informatização. Em contrapartida, uma mão-de-obra altamente educada e
qualificada, além da presença marcante de sindicatos trabalhistas caracteriza essa indústria
exogenamente, ou seja, do ponto de vista exterior. A combinação dessas características,
somado ao fato de as fábricas da Volvo buscarem internacionalizar a produção e possuírem
uma cultura organizacional que vêem com bons olhos o experimentalismo, permitiu o
desenvolvimento do Volvismo. É um modelo em que o funcionário tem papel mais importante
do que teve no Fordismo. Até porque, os jovens desse país se recusavam a trabalhar em um

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modelo em que fossem tratados como ―partes de uma máquina‖, como acontecia no modelo
Taylorista.

As principais características que se pode notar no Volvismo são:

 Flexibilidade funcional na organização do trabalho;

 Organização autônoma do trabalho, com ampla participação do trabalhador nos
processos de tomada de decisão referentes ao processo de produção, além de
preocupação com o bem estar dos trabalhadores e boas condições de trabalho;
 Centralização e automação no sistema de manuseio de materiais;
 No Volvismo, os funcionários não são apenas montadores de partes. São, sim,
montadores de veículos. Isso porque as tarefas eram distribuídas conforme as
competências de cada trabalhador que, por sua vez, eram aperfeiçoadas
constantemente. Dessa forma, a organização do trabalho passou a ser feita em grupos
autônomos que, ao final de um ciclo de duas horas conseguia entregar um carro
montado.
 Prova da importância do trabalhador no Volvismo é o planejamento de Recursos
Humanos como parte da estratégia produtiva.
 Investimento pesado em aperfeiçoamento e treinamento de operário.

O modelo Volvo da época não dava atenção ao fator humano somente dentro de suas plantas.
Ele também se preocupava em criar uma boa relação extramuros com a sociedade, através de
investimentos sociais da empresa, tais como a construção de escolas e igrejas, o que resultou
não só uma boa imagem da empresa aos olhos da sociedade, como também um maior espaço
político da empresa entre cidadãos e Estado.
Referência bibliográfica:

VIEIRA, Marcelo Milano Falcão…et al. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012

Administrador e a era da Informação

É papel fundamental da alta administração valorizar o aprendizado individual e coletivo,

estimular o compartilhamento do conhecimento e manter o foco no cliente. O grande desafio é
preservar a coerência entre o discurso e a prática nas várias dimensões da gestão do
conhecimento. O investimento em ferramentas de informática também deve fazer parte dessa
estratégia. Gerir o conhecimento significa, cada vez mais, gerir a própria empresa, e isso afeta
todas as suas áreas.

Era da Informação na Empresa

As relações no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos

anos, acentuadas principalmente na década de 80 graças ao amplo desenvolvimento da
tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente na atuação dos recursos humanos, que ficaram
frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em
processos burocráticos e de controle, como por exemplo: controle rígido de frequência, para
alavancar o crescimento da maior riqueza das organizações, as pessoas.

O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi, portanto, investir nos processos para
garantir os resultados. Mas, na conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as
pessoas - ficaram em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas tem um perfil que
dá pouca importância à gestão dos seres humanos.

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 Aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área
integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções,
destacando-se no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir
localmente.

Existe uma tendência cada vez mais acentuada de adoção das tecnologias de
informação e comunicação não apenas pelas escolas, mas por empresas de diversas áreas,
sobretudo com a disseminação dos aparelhos digitais no cotidiano contemporâneo.

Num ambiente corporativo, onde um grupo de pessoas percorre objetivos comuns, a

necessidade de comunicação aumenta consideravelmente. Em uma corporação, existem
barreiras culturais, sociais, tecnológicas, geográficas, temporais, dentre outras, que dificultam
que as pessoas se comuniquem, portanto um dos desafios de uma corporação é transpor
essas barreiras.

A Era da Informação e do Conhecimento que vivemos nos mostra um mundo novo,

onde o trabalho humano é feito pelas máquinas, cabendo ao homem a tarefa para a qual é
insubstituível: ser criativo, ter boas ideias. Há algumas décadas, a era da informação vem
sendo superada pela onda do conhecimento. Já que o aumento de informação disponibilizada
pelos meios informatizados vem crescendo bastante, a questão agora está centrada em como
gerir esse mundo.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos
autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela
Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram
inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou
seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as empresas.

A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da

abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente. Assim,
de acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às
anteriores. Ela mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o
ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de
estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior
do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a
mera justaposição das partes.

De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla
abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas
materiais e sociais e entre outros, reconhecem os estruturalistas os conflitos organizacionais,
ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as
organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no
conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de
beneficiário principal.

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

 A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

– incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e
compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos

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 pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas,
inspirando-se na abordagem de Max Weber.
 A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
 Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito, nos
primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do dever e o torna inteligível. É a
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais
sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na
mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se
mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma
estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das
estruturas fundamentais, em alguns campos de atividade, permite o
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo
está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do
todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior
do que a soma das partes são as características do estruturalismo.

Em resumo, a Abordagem Estruturalista será estudada por meio da Teoria da

Burocracia e da Teoria Estruturalista.

Origem da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por volta da década de 1940,

em função dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria as Relações

Humanas, ambas contraditórias.
b) A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas
as variáveis envolvidas e o comportamento dos membros dela participante.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos os setores de produção.
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos
de Max Weber.

A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto

é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance desses objetivos.

Weber distingue três tipos de sociedade:

 Sociedade tradicional, nas quais predominam características patriarcais e

patrimonialistas como a família, o clã e a sociedade medieval.
 Sociedade carismática, em que predominam características místicas, arbitrárias e
personalísticas, como grupos revolucionários.
 Sociedade legal, racional ou burocrática, predominam normas impessoais e
racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como grandes empresas, estados
modernos e nos exércitos.

- 36 -
 Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização onde o
papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas. Todavia, a
burocracia apresenta consequências imprevistas, chamadas de disfunções.

Características da burocracia:

Caráter legal das normas e regulamento Legislação própria / normas

Caráter formal das comunicações Regras registradas por escrito

Caráter racional e divisão do trabalho Cada membro tem sua tarefa própria

Impessoalidade nas relações Não considera pessoa como pessoa e sim

como cargo ocupado

Hierarquia da autoridade Relação de comando

Rotinas e procedimentos padronizados O funcionário não faz o que quer e sim o que a
burocracia impõe

Competência técnica e meritocracia Escolha de pessoas através da competência e

do mérito

Especialização da administração O administrador não precisa ser o dono do

negócio ou acionista

Profissionalização dos participantes Ser especialista, assalariado, nomeado por

seu superior, carreirista , etc.

Completa previsibilidade do funcionamento O funcionário deve se comportar de acordo

com as normas

Vantagens da Burocracia

a) Racionalidade em relação aos objetivos;

b) Precisão na definição do cargo e na operação;
c) Rapidez nas decisões, cada um sabe o que fazer;
d) Uniformidade de rotinas;
e) Continuidade da organização;
f) Redução do atrito entre pessoas, pois, cada um sabe o que será exigido;
g) Confiabilidade, pois, o negócio é conduzido através de regras conhecidas;
h) Benefícios, para as pessoas na organização através do plano de carreira.

Disfunções da Burocracia

Internalização das regras e apego aos Não ter flexibilidade para nada .
regulamentos
Excesso de formalismo e de papelório Tudo tem que ser por escrito e formal, criando

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 arquivos gigantescos com o passar do tempo.

Resistência a mudanças Sempre fiz assim e deu certo por que mudar?

Despersonalização do relacionamento Enfatizar os cargos e não as pessoas (Pode,

pode, não pode, não pode. É assim que está
escrito e pronto!)

Categorização como base do processo Toma decisão quem tem patente,

decisório independente de seu conhecimento sobre o
assunto.

Exibição de sinais de autoridade Tem que ficar claro e escrito quem tem
autonomia e ao alcance de todos.

Dificuldade no atendimento a clientes e Troca de mercadorias sem nota fiscal não

conflitos com o público pode. Está escrito na pasta de normas.

1- Reengenharia

A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início

da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem
competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer
negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos. Segundo Branco (2008, p. 123), ao
contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os
primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.

A reengenharia, para Stair e Reynolds (2002, p.39), é vista como ―redesenho de

processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais,
sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos
negócios da organização‖.

Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias

a curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de
tempo e melhoria da qualidade dos serviços.

Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização,

com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a
definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais
sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A
partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de
processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e
eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou
cliente.A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em
quatro fases:

1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou

mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto;

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 2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e
orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;

3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos,

pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar
o impacto da mudança e implementar o mesmo;

4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o

impacto das alterações nos outros processos.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando

mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os
Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de ―fazer mais, e eventualmente
diferente, por menos‖. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que
já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a
organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste
novo sistema.

Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi
pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de
reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas
organizações. No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão
ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de
processos de negócios.

2- Downsizing

Downsizing (em português: achatamento) é uma técnica aplicada das abordagens

contemporâneas da Administração voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessária e
focada no centro da pirâmide hierárquica.

Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve

estar consistente com o Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir
uma organização o mais eficiente e capaz, privilegiando práticas que mantenham a
organização mais enxuta possível.

A curto prazo, envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional,

reestruturação, redução de custos e racionalização.

A longo prazo, revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve

melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e
principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar
novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado, de acordo com a visão

estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus
objetivos.

O downsizing visa os seguintes objetivos:

 Redução de custos;
 Rapidez na tomada de decisão;
 Resposta mais rápida às ações do concorrente;
 Comunicação menos distorcida e mais rápida;
 Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
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  Promoção das sinergias dentro da empresa;
 Elevação da moral na gerência geral;
 Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos
internos;
 Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

 Planejamento;
 Definição de metas;
 Elaboração de princípios básicos;
 Coleta de fatos;
 Identificação de oportunidades;
 Planejamento de melhorias;
 Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

 Análise dos custos e da evolução de indicadores;

 Avaliação do valor agregado ao produto;
 Eliminação de posições e níveis hierárquicos;
 Simplificação da estrutura;
 Análise da viabilidade de terceirização de serviços;
 Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Essa abordagem também chamada de Behaviorista (em função do behaviorismo na

psicologia) marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria
administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os
problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a
abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e
principalmente da psicologia organizacional.

Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização agem ou

reagem em suas interações com o seu ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.

Algumas características do ser humano:

a) O homem é um animal racional dotado de necessidades (viver em grupos);

b) O homem é um animal racional dotado de sistema psíquico ( organiza suas
percepções);
c) O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato
(abstração da realidade e de comunicação com as outras pessoas);
d) O homem é um animal dotado de aptidão para aprender (mudar seu
comportamento e atitudes para elevar padrões);
e) O comportamento humano é orientado para objetivos (os objetivos humanos são
mutáveis);
f) O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento (pode cooperar e
competir com os outros).

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 Origens da Teoria Comportamental

a) A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas com ênfase nas
pessoas.
b) A teoria comportamental representa um desdobramento da teoria das relações
humanas.
c) A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Fatores Higiênicos ou extrínsecos, pois, estão localizados no ambiente que rodeia as

pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Fatores Motivacionais ou intrínsecos, pois estão relacionados como conteúdo do cargo

e com a natureza das tarefas que a pessoas executa.

Formulada para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.

Fatores motivacionais (satisfação): como a Fatores higiênicos (não satisfação)

pessoa se sente em relação ao seu cargo
Como a pessoas se sente em relação a sua
empresa

Trabalho em si Condições de trabalho

Realização Administração da empresa

Reconhecimento Salário

Progresso profissional Relações com o supervisor

Responsabilidade Benefícios e serviços sociais

A apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração deve levar

em conta a ênfase nas pessoas, a abordagem mais descritiva e menos prescritiva, a
reformulação da teoria administrativa, as suas dimensões bipolares, a relatividade das teorias
da motivação, a organização como um sistema decisorial e a visão tendenciosa como os
aspectos mais importantes dessa teoria humanística e democrática.

 BEHAVIORISMO – é o nome dado à Psicologia Comportamental. Em Administração,

significa abordagem que enfatiza o sucesso organizacional por meio das variáveis
humanas dentro da organização.

 COMPORTAMENTO – é a conduta, a maneira de proceder e de agir ou reagir ao

ambiente externo.

 DECISÃO – é a escolha ou opção entre várias alternativas de cursos futuros de ação.

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  FATORES HIGIÊNICOS – são as variáveis ambientais que envolvem o ambiente de
trabalho e que influenciam o grau de insatisfação das pessoas. São também chamados
fatores insatisfacientes.

 FATORES MOTIVACIONAIS – são as variáveis intrínsecas ao trabalho ou à tarefa e

que influenciam o grau de satisfação das pessoas no trabalho. Também chamados
fatores satisfacientes.

 MOTIVAÇÃO - é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a

assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para
satisfazer necessidades pessoais.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO MASLOW

É uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de
nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem
de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide:

 Necessidades Fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a

excreção, o abrigo;
 Necessidades de Segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança ,como um emprego
estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
 Necessidades Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
 Necessidades de Estima, que passam por duas vertentes: o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade
de adequação às funções que desempenhamos;
 Necessidades de Autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele
pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!"
(Tradução: "O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser
verdadeiros com a sua própria natureza).

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser
coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser,
desenvolver os nossos potenciais".

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 Teoria X e Y

A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e

que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos
trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro
de uma organização:

Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão

ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser
controladas e motivadas pela coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes
pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela
Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores
higiênicos definidos por Frederick Herzberg.

Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e

consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo,
sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe
condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da
chamada Administração Participativa.

ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINSTRAÇÃO

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 O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da década
de 50 ,uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada
ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de
modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.
Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra
o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o
preenchimento dos espaços vazios entre elas.
Segundo essa teoria, os sistemas não podem ser compreendidos plenamente apenas
pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão
da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.
Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela
intensa especialização e isolamento -consequentemente , passaram a tratar seus objetivos de
estudos como sistemas.
Muitas ciências possuem suas versões de abordagem sistêmica, sempre partindo de
seus princípios para a harmonização com princípios e conceitos de outras ciências.
Dentre as ciências que adotam essa abordagem, podemos citar:

 Administração;
 Contabilidade;
 Economia;
 Sociologia;
 Antropologia;

A Revolução da abordagem sistêmica

ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM SISTÊMICA

Reducionismo – baseia -se na crença de que
todas as coisas podem ser decompostas e
reduzidas em seus elementos fundamentais
simples. (estudo dos átomos )
Pensamento analítico – utilizado pelo
reducionismo para explicar as coisas ou tentar
compreendê-las melhor (divisão do trabalho).
Mecanicismo – baseia-se na relação simples
de causa e efeito entre dois fenômenos (um é
a causa e o outro é o efeito).
Expansionismo - é o princípio que sustenta
que todo fenômeno é parte de um
fenômeno maior (visão do todo).
Pensamento sintético – é o fenômeno visto
como parte de um sistema maior e é
explicado em termos do papel que
desempenha nesse sistema maior (foco em
juntar as coisas e não separar).
Teleologia - é o princípio segundo o qual a
causa é uma condição necessária, mas
nem sempre suficiente para que surja o
efeito. É uma relação probabilística e não
determinista (objetivos que se quer atingir)

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

No intuito de se verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de indústrias, alguns pesquisadores passaram a abordar os vários aspectos

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que compunham o êxito ou não de várias organizações, procurando compreender e explicar o
modo como as empresas funcionavam em diferentes condições.

Baseados nestes estudos, puderam confrontar como (aspecto das organizações)

interagem as variáveis ambientais, as técnicas administrativas e a relação funcional dentro das
organizações.

A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e tecnologia são

fundamentais para o equilíbrio e ponderação dentro das organizações, podendo tais aspectos
atuarem como oportunidade ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos
da organização e que tais fatores devem ser constantemente identificados, especificados e
reformulados para uma administração equilibrada e de acordo com seu objetivo alcançado.

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Administrativa está atravessando um período de intensa e profunda revisão e

crítica. Desde os tempos da Teoria Estruturalista não se via tamanha onda de revisionismo. O
mundo mudou e também a teoria administrativa está mudando. Mas, para onde? Quais os
caminhos? Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciência
moderna que está passando por uma forte revisão em seus conceitos. Afinal, a Teoria
Administrativa não fica incólume ou distante desse movimento de críticas e renovação.

A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:

Cadeias de comando mais curtas . Enxugar níveis hierárquicos.

Menos unidades de comando.
Amplitudes de controle mais amplas.
Mais participação e empowerment.
Tomada de decisão mais rápida, quando eu
posso ter mais autonomia.
Maior autonomia as equipes.
Delegar mais.
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Staff como consultor e não executor. Staff passa a ser consultor interno.
Ênfase nas equipes de trabalho. Rumar a maior flexibilidade e agilidade a
inovação e as mudanças.
A organização como sistema de unidades Cada unidade como centro de negócio
de negócios independente. específico.
Infoestrutura. TI para todas as organizações (estar
interligada).
Abrandamento dos controles externos às Orientar as pessoas e não fiscalizar
pessoas. (flexibilidade ao trabalhar em casa).
Foco no negócio básico e essencial. Eliminar tudo o que for supérfluo.
Consolidação da economia do Criatividade e inovação para busca de
conhecimento. soluções.

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FONTES DE PESQUISA:

chiavenato.com.br

portaldoadministrador.com.br

BIBLIOGRAFIA:

CHIAVENATO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3ª Edição. São Paulo:
Atlas, 2002.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 4 ª Edição. São Paulo: Atlas,
1995.

CHIAVENATO, Idalberto; Teoria, processo e prática. 2ª Edição - São Paulo: Makron

Books, 1994.

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