Administração Geral: Administração E O Administrador - Funções Da Administração

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administração geral
Administração e o
Administrador – Funções
da Administração
Objetivos da Unidade de aprendizagem

Mostrar a importância da administração, nas organiza-
ções e no cotidiano de cada um., e as funções da Admi-
nistração na organização.
Competências
Conhecer a Administração e seus conceitos.
Habilidades
Analisar a aplicação da administração e seus recursos, e
a melhor forma da aplicabilidade destas funções.
parte 1
A administração é uma ciência das mais abrangentes
existentes do conhecimento humano, ela interfere no
cotidiano do homem, das coisas, da produção, dos re-
cursos naturais e tudo que os cerca. O administrador é
o gestor, a cabeça pensante, o organizador, o analista de
causas e efeitos desta ciência; ao mesmo tempo, exige-
-se dele a constante integração do conhecimento com a
evolução e transformação de todos estes componentes.
Para Começar
Antes de falar de administração, quero levar você a uma
reflexão da atual conjuntura do planeta e do homem
que nele vive.
Sem considerar, nesta introdução, o passado recente,
mas a modernidade e pós-modernidade, em momento
de fluxos incomensuráveis de informações e o medo
com que convivemos no dia a dia da incerteza e ansieda-
de de um futuro desconhecido.
Tudo que acreditamos está alicerçado no conhecimen-
to empírico até então experimentado. No entanto, não
podemos deixar de lado a teoria, legado de pensadores
e grandes autores nesta ciência gratificante e estimula-
dora do crescimento e desenvolvimento social. Ciência
que estuda e retrata o homem, em seu comportamento,
suas habilidades, seus instrumentos e ferramentas na
ação de administrar.
As incertezas nos remetem a um túnel cuja luz fica dis-
tante, quando nos referimos ao futuro. Não só do homem
em si, mas em todo o universo que o cerca, na desen-
freada ânsia do novo, do consumismo e, consequente e
inconsequentemente, na destruição do meio ambiente.
O legado teórico dos pensadores na administração e
relacionamentos humanos, a modernização nos setores
produtivos aliados às inovações e tecnologia, nos leva a
uma reflexão mais profunda. Isso, no que se diz respeito
ao perfil profissional de administrador na atualidade, suas aptidões, no-
vos conceitos, quebras de paradigmas, conhecimentos, e acima de tudo,
preocupado com o bem-estar social e profissional das pessoas.
E isso tudo chega até você ou passa longe?
É uma preocupação que o aflige?
Existe uma receita pronta para este perfil profissional em especial ou
tende a curto ou médio prazo a mudar o que temos pronto hoje?
Você já analisou a administração do ponto de vista do seu dia a dia?
Façamos o seguinte: enquanto desenvolvemos a matéria, sempre se
imagine no foco da atenção, como o administrador de uma empresa fic-
tícia, partindo primeiramente da organização (arrumação) do seu quarto.
Esse é um departamento seu na empresa em que você trabalha (sua casa)
onde outras tantas pessoas (funcionários) fazem parte do seu cotidiano
(pais, irmãos e amigos).
Para começar, faça uma breve reflexão deste pequeno texto e guarde
com você, pois certamente servirá para outras situações:
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o
que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (Willian Edwards Deming)
Conceito
A administração está presente em todos os cenários de
uma sociedade, seja no lar, na empresa e em diversas orga-
nizações da sociedade.
A administração é universalizada com objetivos focados
a facilitar sua operacionalização não como um fim, mas um
meio conciliador, tanto no entendimento como de sua con-
dução, onde se buscam menores custos e maior qualidade
como resultados dentro do cenário proposto.
Pode-se considerar a administração como uma arte. Segundo Maximiano

(2000), ela está ligada e dependente de habilidades e competências de
pessoas. Algumas com mais ou menos talentos, desenvolvem seu papel
no contexto global, despersonalizando a individualidade sobre o conjunto.
Segundo Chiavenatto (2003, p.26), “A administração é um produto típi-
co do século XX (...) os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já
indicavam a importância da organização e administração da burocracia
pública do antigo Egito”.
Administração hoje é uma das mais complexas áreas do conhecimen-
to humano, cheia de desafios e complexidades, pois lida com Produção,
Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 4

Finanças, Pessoal, Marketing, em várias modalidades e especialidades da
ciência administrativa.
A harmonia nos conhecimentos traduz de alguma forma, a facilidade
de se administrar, contribuindo com as necessidades da capacitação, pro-
fissionalização e especialização dentro do contexto geral e sistemático
desta arte científica.
A mutação sofrida na sociedade ao longo dos anos se fez sentir tam-
bém na administração em todos seus níveis de atuação na sociedade
como um todo. Essa tendência se acentua cada vez mais, em decorrência
da era tecnológica, que provoca mudanças consideráveis, na postura e a
maneira de se fazer resultados.
A nova administração, hoje e que se vislumbra no futuro, está foca-
da na operacionalização rápida, de baixo custo e de alta qualidade. Para
tanto, faz-se necessário uma análise mais profunda, nos procedimentos
e nos objetivos, para que a eficiência e eficácia (vocês conhecerão esses
conceitos na próxima unidade) não se confundam.
Não há tempo e não se permite ficar paralisado pelos paradigmas anti-
gos; ao mesmo tempo, prepare-se para os novos padrões de forma mais
eficiente; ao mesmo tempo, não se torne entrave para realização de no-
vos objetivos.
A administração é focada na estratégia, na habilidade de fazer, na as-
túcia, na visão crítica e analítica, em conceber a operação antes de ser
realizada, em que a pergunta básica é quando, onde e porque fazer; não
se deve confundir com a gestão, fase importantíssima nos resultados ad-
ministrativos, que é a parte tática (tato = saber moldar, dar forma a), pró-
xima dos conflitos e do paradigma.
Fundamentos
Parece complicado tudo isso, não? Calma! Vamos ter mais conceitos e ex-
plicações a respeito.
Quando nos referimos a controles, planejamento e organização de coi-
sas, afazeres, compromissos, trabalhos, produções, prestação de serviços,
é comum e cotidiano utilizar a palavra administrar ou administração. Para
entender seus conceitos, é preciso aprofundar no papel do administrador,
das organizações e os processos de decisões.
Conceitos
Do Latim administratione, ação de administrar, princípios e normas para
ordenação dos fatores de produção.

Administratio, Administrationis, rerum Curatio (tomar conta das coisas),
amministrazione (italiano) Management (inglês).
A administração como ciência, é um braço importante das ciências hu-
manas, de relacionamento, ditos sociais, pois trata dos agrupamentos hu-
manos; por isso, ciência da Administração –muitas áreas são hoje suas
ciências de base e apoio, como a Matemática Financeira, a Contabilidade,
a Estatística, igualmente importantes para a ciência da Administração, a
Psicologia e a Sociologia. Sem, contudo, esquecermos da Informática e Tec-
nologia da Informação, bases da modernização na administração atual.
São muitos, amplos e distintos os conceitos de Administração, mas em
concepções e atuações que levam à mesma direção e contexto.
Como ciência social é aplicada e norteada por normas e funções dis-
ciplinadoras das funções gerais de produção. A Administração estuda e
direciona empreendimentos e os recursos humanos com o objetivo de
alcançar resultados eficazes com sustentabilidade de retornos diversos e
acima de tudo com responsabilidade social.
Fayol foi um dos pioneiros em conceituar e em definir as funções bá-
sicas do administrador na empresa ou organização: planejar, organizar,
controlar, coordenar e comandar.
Outros conceitos de renomados autores:
→→ Maximiano (2000, p. 25): “A administração é o processo ou atividade

dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos”.
→→ Chiavenatto (2003): “É a maneira de governar organizações ou parte
delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz”.
→→ Heilborn Lacombe (2006, p. 48): “Conjunto de princípios e normas
que têm por objetivo, planejar, organizar, dirigir, coordenar e con-
trolar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para
atingir um resultado comum”.
Nota-se que, desde Fayol, os princípios básicos ainda permanecem na Admi-

nistração atual, em que as variantes inseridas convergem às raízes principais
que está no planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar.
A nova administração requer mais que um profissional técnico, precisa-
mos de gente com visão holística, que busque o desenvolvimento social,
econômico e a sustentabilidade entre meio ambiente e produção.
Segundo Maximiano (2000, p. 25): “Administração é um processo ou ati-
vidade dinâmica, consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos
. O processo de administração (ou administrativo) é inerente a qualquer

situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum obje-
tivo. A finalidade última do processo de administrar é garantir a realização
de objetivos por meio de aplicação de recursos”.
parte 2
A habilidade de fazer, prever e buscar soluções faz do administrador o
interlocutor nas ações destas habilidades, atendendo às mudanças cons-
tantes que cerca o universo da administração geral. Estas e outras tantas
habilidades são funções exercidas na administração, sempre em busca da
harmonia do uso dos recursos disponíveis na empresa.
Para Começar
Alguma vez, você parou para pensar se é ou não competente no que faz?
Você usa de sua eficiência ou eficácia para realizar suas tarefas diárias
dentro ou fora de uma organização?
Podemos verificar a seguir, então você terá condições de avaliar e res-
ponder melhor tais questões.
Mais uma reflexão para iniciarmos esta unidade, aprofunde em seus
conceitos pessoais e expanda estas palavras em seu cotidiano:
Ouça mais aquilo que você costuma ouvir, isso permite corrigir aquilo que você costu-
meiramente ouve; não ouça somente aquilo que você nunca ouviu, pois com certeza
suscitará dúvidas frequentes. (Daltro O. Carvalho)
Funções na Administração: A administração é focada na estratégia, na habilidade

de fazer, na astúcia, na visão crítica e analítica, em conceber a operação antes de ser
realizada... (Daltro O. Carvalho)
As funções na administração sofrem mutações constantes, a exigência é cada vez

maior na visão holística para administrar os conflitos de identidades, que se turvam
diante de tantas inovações e a expansão das informações, não obstante a sua veloci-
dade das comunicações e quebra de paradigmas. (Daltro O. Carvalho)
Para que possamos adentrar nas funções principais na administração,

é importante que se entendam e distingam os conceitos de eficiência e

eficácia. Veremos mais profundamente no módulo quatro, mas abaixo
uma breve conceituação.
Sua distinção mostrará, no decorrer deste livro, a busca de resultados
mais específica de um administrador, dos gestores, da produção e do ne-
gócio em si:
→→ Eficiência: qualidade ou capacidade (de alguém, um dispositivo,

um método etc.) de ter um bom rendimento em tarefas ou traba-
lhos, com um mínimo de dispêndio com tempo, recursos, energia
(segundo o Dicionário Digital Aulete). Interfere na decisão de como
os recursos disponíveis serão utilizados. Faz parte desse processo a
eficiência das ações, voltada à realização dos objetivos. Para tanto,
deverá dispor de ferramentas e recursos necessários para obtenção
de resultados, como a formação profissional e a infraestrutura para
reforços do trabalho proposto.
→→ Eficácia: capacidade de produzir o efeito desejado ou esperado; ca-
pacidade de realização de tarefas com eficiência, com bons resulta-
dos (segundo o Dicionário Digital Aulete). É certamente, a relação en-
tre os resultados obtidos frente aos objetivos iniciais. Antes, porém,
deve-se ter em mente os objetivos e os resultados esperados. São
resultados finais, a produtividade, exiguidade esperada, a satisfação
final dos objetivos executados, cujos benefícios são a sua extensão
e sua permanência.
O mundo em transformação é a retórica mais comentada. Até que ponto

o mundo mudou e até que nível se consegue acompanhar as evoluções e
mudanças que nos cercam?
As funções na administração também sofrem essas mutações, onde
a exigência é cada vez maior na visão holística (visão do todo), a necessi-
dade de administrar os conflitos de identidades, que se turvam diante de
tantas inovações, a expansão das informações, não obstante a velocidade
das comunicações, e quebra de paradigmas.
As instituições sem organização, estatutos, regras, regimentos internos,
mas que apregoam e se alicerçam nos conceitos coletivos sociais, nos inte-
resses sociais e ambientais, devem suplantar esses interesses particulares.
Dessa forma, os conceitos da Administração, ao longo do tempo, se
aprimoram, não extinguindo suas bases conceituais, onde o bem-estar
social, ou seja, o homem como parte principal deste processo, deva estar
em constante análise e verificação, para que não se perca o foco de seus
princípios básicos sociais (Chiavenatto, 2004).

Tradicionalmente, segundo renomados autores, consideram-se as
principais funções conceituais na administração como base em seus pro-
cessos, que em sua evolução não as anulam, mudando somente as con-
cepções de resultados e o uso tecnológico, onde permeiam a concepção
crítica e analítica em seus resultados:
→→ Planejamento;
→→ Organização (estruturação);
→→ Direção;
→→ Controle.
Fundamentos e conceitos
Para que possamos entender mais a respeito, faz-se necessário aprofun-
darmos cada uma dessas funções, simples na teoria, mas complexas na
aplicabilidade.
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: pla-
nejar, organizar, controlar, coordenar.
Vamos por conceitos de cada uma delas:
Planejamento
Antes de iniciar qualquer processo, é necessário uma análise antecipada
de quais os objetivos propostos, independentes da atividade. O planeja-
mento dará sustentação à realização desse processo, avaliando custos,
tempo de execução, formas e operacionalização, bem como políticas a
serem adotadas para o resultado final ser o mais próximo ao esperado.
O planejamento é intimamente ligado à estratégia, deve-se saber os ob-
jetivos e os resultados, se preciso, recrutar o envolvimento, de todas ou
parte, das áreas da organização. A forma de obter resultados esperados
é fazê-los acontecer.
Para que seja possível a estratégia no planejamento é preciso alguns
cuidados e orientações. Como princípios básicos para seus efeitos são ne-
cessárias informações para criar uma espinha dorsal. Essa espinha nutrirá
toda sequência do planejamento, a interpretação e análises dos dados,
as habilidades nas decisões e o papel fundamental para isso. É a perfeita
junção da capacitação e conhecimento para o processo que direcionará
aos resultados esperados.
Tipos de Planejamento
→→ Estratégico: normalmente sua execução é mediata e de longo pra-

zo, dependendo da natureza, objetivos e operacionalidade e, acima

de tudo, das prioridades elencadas pela organização em decorrência
aos impactos possíveis no projeto organizacional.
→→ Tático: execução em médio prazo. O objetivo é traduzir, tornar cla-
ras as decisões estratégicas como efetivas e sua implementação pe-
los mais diversos setores ou departamentos envolvidos e de forma
focada e específica, possibilitando assim, tomadas de decisões mais
acertadas e com índice menor de erros. No tático, existe um menor
nível de incerteza para as tomadas de decisões.
→→ Operacional: são os recursos e esforços direcionados, aplicados em
cada setor preestabelecido. É uma ação em curto prazo, com menos
dificuldades decisórias (pois são acompanhadas e revisadas em pe-
riodicidade maior), diferente da anterior em médio prazo. Suas de-
cisões são técnicas, contrário às estratégicas, que podem ter cunho
político inclusive.
Organização
É a alocação dos recursos existentes, a realização do processo de forma
equalizada. Conceitua-se também como a arrumação de forma cons-
ciente, ordenada, que se possa, dentro do tempo e operacionalidade,
estar a pronto para o perfeito andamento, de acordo com o planejado
para sua execução.
Considera-se a organização como um dos fatores principais para a
eficiência da operação como também, da eficácia em seus resultados.
Dispor da estrutura e este conjunto de recursos requer disciplina e oti-
mização em que se deve pautar coerência entre os fatores organizacio-
nais, recursos financeiros, políticas adotadas, hierarquia e a participação
da departamentalização, onde cada um terá papel preponderante no
sucesso organizacional.
Direção
A forma de se convergir aos resultados planejados e propostos é dirigir,
criar meios de orientações direcionadas, para que não se perca o rumo
ou não se atenda às normas especificadas para a realização do processo.
Nesse contexto, dirigir é moldar a cooperação entre todos e a utilização
correta das ferramentas dispostas, e também, a motivação das pessoas
envolvidas, a atmosfera ambiental, das potencialidades individuais com
o sincronismo à missão e tarefas voltadas à realização e apuração dos
objetivos propostos.
Para dirigir, quando os envolvimentos de vários fatores se entrelaçam,
faz-se necessário uma boa elaboração de planos, conscientes e exequíveis

dentro da realidade da empresa, pessoas perfiladas em equipe cujos ob-
jetivos devam ser comuns.
A responsabilidade deve ser de todos, de forma responsável, na qual
cada um dos envolvidos tenha sua parcela de comprometimento; se as-
sim for, evitará que o barco (empresa/projeto) fique à deriva ou se contra-
ponha aos objetivos gerais e estratégicos.
Controle
O controle permite a segurança, facilita a verificação e avaliação nas me-
tas em andamento, se estão sendo cumpridas, através dos mecanismos
necessários para respostas aos padrões predeterminados e de decisões
que efetivem o andamento do processo. Nas situações anteriores, no con-
trole houve a peculiaridade do conhecimento, do todo no projeto elabora-
do, desde seu planejamento estratégico, para que, em caso de necessida-
des de situações corretivas, possa operar de forma imediata e inconteste,
evitando ocorrências fortuitas, imprevistas.
É possível, com o controle, abortar situações que conflitem com os
objetivos, fazer correções no andamento do processo, ajustes de custos,
retomarem a qualidade, normalmente se acompanha os fatos e aconteci-
mentos em dado momento até o processo finalizado. O controle possibi-
lita também a recondução à normalidade operacional e cumprimento das
metas propostas, em caso de desvios, do desempenho e principalmente,
o controle de atos e ações dos membros participantes.
Vários são os controles que podem ser adotados pela empresa, sempre
com a capacidade de gestão no processo, como operacional, estratégico,
administrativo, produtivo, de qualidade e ambiental.
Dica
Cada empresa ou organização tem formas mais ou menos
apuradas ou técnicas de fazer uso dessas funções, não fu-
gindo da base teórica que mencionamos anteriormente.
Atenção
A tecnologia, sistemas e softwares existentes e utilizados
atualmente somam cada vez mais para a eficiência de pa-
drões e resultados na organização.

antena
parabólica
Um bom administrador sempre é bem informado. Está co-
nectado com o seu micro e macroambiente.
Necessita uma busca constante de informações que so-
mem com as suas, novidades, métodos, que podem tam-
bém modificar antigos conceitos e práticas, A transforma-
ção e mudanças constantes em todo um sistema exigem
dele esse jogo de cintura.
Você busca esse tipo de informação?
Atualiza-se constantemente?
Já leu alguma revista específica no tema?
Sugiro leituras constantes, que enriqueçam seus conhe-
cimentos, de forma mais abrangente, não necessariamen-
te técnica, como as revistas Carta Capital, Exame, cadernos
econômicos dos jornais, onde poderá notar as mudanças
constantes nas organizações, no mercado, no comporta-
mento humano e muitas dicas importantes, que você pode
usar no seu ambiente de trabalho e de relacionamentos.
Pensar nas próprias atividades diárias dá a visão da neces-

sidade anterior à execução, com o objetivo de onde se quer
chegar, não é mesmo?
Organizar todas as atividades que você necessita execu-
tar fará você ver que facilita, sobremaneira, detalhar seu
plano de ação, para posterior execução, aí sim sua margem
de acerto será maior e acima de tudo, seus custos serão
menores de uma forma geral. A organização, obrigatoria-
mente, deve ter todos esses parâmetros definidos previa-
mente, para sua execução ou operacionalização posterior,
garantindo assim os resultados esperados.
E agora, José?
Bem, este foi um começo, mas as coisas não param por
aqui. Já temos os conceitos, que tal a gente conhecer, jun-
tos, as funções da administração, que são importantíssimas,
no resultado final de qualquer empreendimento, no suces-
so e resultado positivo, no empreendedorismo.
As funções da administração são...
Bem, isso você verá na próxima unidade.
Que tal uma revisão geral no conteúdo dado para facilitar
novos desafios?
Como vimos nesta unidade, é muito importante organizar,

preparar o terreno para trabalhar, de forma que, com ob-
jetivos planejados, a competência na execução é bem mais
garantida que feito de forma tresloucada ou inconsequente.
Bem, passaremos, a seguir, ao estudo mais teórico, das
origens clássicas e científicas da administração, onde pode-
remos conhecer um pouco mais de nossos pensadores e
homens que fizeram história nesta área tão importante, tão
nova e, ao mesmo tempo, complexa, que é a administração.
Sugiro que façam, além das leituras com material de
apoio, pesquisas mais aprofundadas no tema de “Princípios
e Evolução do Pensamento Administrativo”, que dará a você
mais bagagem para o entendimento e o atual comporta-
mento organizacional e de gestão empresarial.
Glossário
Alocação: determinar, destinar (algo, al- das ciperáceas, das quais se faziam folhas
guém, tempo) para um fim específico. (papiros) para escrever e desenhar.
Analítico: lógica formal (Aristóteles). Ciência Paradigma: padrão que serve como modelo
das formas do entendimento (Kant). a ser imitado ou seguido.
Apregoar: indicar como bom. Perfilado: alinhado ao objetivo proposto.
Astúcia: habilidade maliciosa para não se Permear: está no meio, faz parte, colocar no
deixar enganar ou surpreender; esperte- meio.
za, sagacidade. Preponderante: que tem mais importância,
Conotação: o mesmo que compreensão (con- mais influência decisiva, mais valor ou
junto de características definidoras); Ideia consideração.
ou sentimento que uma palavra ou coi- Sincronismo: simultaneidade de dois ou
sa pode sugerir; significado suplementar mais fenômenos ou acontecimentos.
que se atribui a uma palavra, expressão Sistemático: que revela método, organiza-
ou objeto, por se estabelecer algum tipo ção intelectual (conhecimento sistemáti-
de associação com outras palavras. co), com uma linha racional de trabalho ou
Despersonalizar: fazer perder a identidade operacionalização, dentro da organização.
pessoal, tanto da organização como da Tática: saber moldar, dar forma, saber como
pessoa. fazer, a maneira de operacionalizar.
Empírico: que provém de experiência prática Tresloucado: diz-se do que não tem juízo ou
ou de observação, e não de conhecimento razão (gesto tresloucado); desvairado; en-
teórico. louquecido.
Entrave: obstáculo, empecilho, estorvo. Universalizado: usado pela maioria das or-
Equalizado: diz-se de algo tornado unifor- ganizações; que passou a ser usado por
me (modelos equalizados); uniformizado; todos.
igualado. Visão Holística: é a visão do todo, abran-
Exequível: que se pode executar. gente, global. Exemplo: o diretor da em-
Foco: com a atenção ou interesse voltado presa ou o seu gerente-geral, deve co-
para um tema ou assunto específico. nhecer seus produtos, seus fornecedores,
Habilidades: capacidade de fazer alguma o mercado que atua, sem a necessidade
coisa benfeita, com profissionalismo, boa de especialização técnica, entendimento
vontade, capacidade para contornar algu- total em cada uma das áreas, mas sim,
ma situação embaraçosa ou constrange- o conhecimento suficiente para buscar
dora. informações corretas para a tomada de
Minimizar: diminuir os impactos, os custos. decisão.
Mutação: mudança. Vislumbre: percepção, visão, entendimento.
Papiro: manuscrito antigo gravado sobre as
folhas de uma planta aquática da família
Referências
AULETE, C. D
icionário contemporâneo da Lín- COELHO, M. A essência da administração –
gua Portuguesa. Versão Digital. Disponí- conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai-
vel em: <http://www.auletedigital.com.br> va, 2008.
Acesso em 16 mai. 2010.

CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral da MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- ção. São Paulo: Atlas, 2007.
sevier, 2004. SILVA, R. O. Teorias da Administração. São
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Adminis- Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.
tração: princípios e tendências. São Pau-
lo: Saraiva, 2006.

2
abordagens teóricas
na Administração

Discutir a evolução do pensamento administrativo.
Competências
Analisar e criar parâmetros nas teorias da administração.
Habilidades
Descrever os conceitos históricos da administração.
Apresentação
É importante conhecer os meandros da ciência administra-
tiva, suas origens, precursores, pensadores e administrado-
res que fizeram da ciência administrativa uma verdadeira
arte. Conhecer um pouco de suas origens, capacita-nos a
entender a evolução histórica da administração, seus con-
ceitos, erros e acertos e, ao longo do tempo, e seus princi-
pais personagens, que marcaram época com suas teorias.
Para Começar
Para que possamos acompanhar essas transformações na
administração é necessária uma análise mais específica nas
abordagens que nortearam ao longo do tempo a adminis-
tração de forma geral, definindo as Teorias Gerais da Admi-
nistração, que aqui se elencam as mais representativas no
contexto geral deste estudo.
Teorias Gerais da Administração

A teoria geral da administração é dividida nas seguintes
abordagens:
→→ Clássica e Científica, com os precursores Frederick W.

Taylor e Henri Fayol;
→→ Comportamental ou Humanística, com os precursores
Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker e Abraham
Maslow, MacGregor e Likert;
→→ Neoclássica, com os precursores Peter F. Drucker,
Willian Newman, Ernest Dale e Ralph C. Davis, Louis Al-
len e George Terry;
→→ Contigencial, com os precursores Alfred Chandler, Tom
Burns e G. M. Stalker e Paul Laurence e Jay Lorsch;
→→ Desenvolvimento organizacional, com Leland Bradford;
→→ Nova administração, com Idalberto Chiavenato e Geral-
do Caravantes.
Figura 1. Abordagens Frederick W. Taylor
clássica e
e teorias. científica
Henri Fayol
Alfred Chandler, Tom

Burns e G. M. Stalker
comportamental
ou humanística
Abraham Maslow,
MacGregor e Likert
Peter F. Drucker, Willian

Newman, Ernest Dale
neoclássica
abordagens Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry
Alfred Chandler, Tom

Burns e G. M. Stalker
contingencial
Paul Laurence
e Jay Lorsch
desenvolvimento Leland Bradford

organizacional
Idalberto Chiavenato
nova
administração
Geraldo Caravantes
Na figura acima podemos conhecer os precursores de cada teoria e abor-

dagem nos conceitos teóricos da administração ao longo dos tempos até
a atualidade.
Em algum momento, você pode se perguntar: para que estudar e co-
nhecer teorias antigas, conceitos centenários? Para que e em que se usa-
riam tais conhecimentos e conceitos?
Primeiro, temos que ter em mente que a evolução constante tem como
alicerce e suporte conhecimentos já adquiridos, que, ao transformar,
adaptar ou mesmo recriar os conceitos, fazem necessário voltar às suas
origens, e dessa forma, interpretar melhor as teorias, e como eram vistas
na época de sua utilização.
Segundo, os conhecimentos teóricos validam os experimentos e apri-
moram novas transformações, de forma que as administrações dos con-
flitos conceituais se tornaram a forma de aprimoramento cada vez mais
rápida em sua aplicabilidade nas organizações.
Terceiro, a evolução tecnológica e a busca constante do desenvolvi-
mento e da responsabilidade social surgem de forma constante; novos
paradigmas teóricos a serem estudados.
Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 4

Dito isso, faremos um breve estudo de todas as elencadas, de forma
simples e bastante conceitual, para que facilite o discernimento entre
cada uma delas.
Fundamentos
Vamos por etapas:
1. Abordagem Clássica e Científica

Os precursores da abordagem clássica e científica foram Frederick W.
Taylor (1856-1915), com sua obra Shop Management (Gerência de Fábrica),
lançada em 1903 que dá início à Escola da Administração Científica.
Também Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion In-
dustrielle et Generale, publicado em 1916, origina a Teoria Clássica da Ad-
ministração.
Segundo Chiavenato (2003 p. 48), ambos partiram de pontos de vistas
diferentes, apesar de não terem se comunicado. Em função dessas duas
correntes, formaram as bases da Abordagem Clássica da Administração,
desdobrada em duas orientações diferentes: a científica (formada por en-
genheiros) e outra corrente formada por anatomistas e fisiologistas da
administração.
Henry Ford foi um importante engenheiro americano. Nasceu em 30 de
julho de 1863, na cidade norte-americana de Springwells; faleceu em 7 de
abril de 1947. Produziu seu primeiro automóvel em 1892.
Ford se preocupou com os custos finais do produto, buscando, assim,
na produção em escala, definir uma linha de montagem, onde seus custos
possibilitaram produzir mais e vender mais barato.
Com esse modelo de produção em massa, os funcionários cumpriam
pequenas etapas no processo de produção, e não se exigia qualificação,
que aumentava seus custos.
Esse processo de produção pode ser entendido melhor assistindo o
filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, onde se verifica a falta de
qualificação na produção e o ato contínuo e repetitivo na mão de obra
empregada na produção.
O fordismo foi substituído, na década de 80 do século XX, pelo Toytis-
mo, que modificou consideravelmente o sistema de produção colocando
custos e qualidade como metas principais.
Principais focos das abordagens Científicas e Clássicas:

Científica
Preocupações primordiais:
→→ Estudo do tempo padrão de produção;

→→ Supervisão funcional;
→→ Padronização de ferramentas e instrumentos;
→→ Delineamento da rotina de trabalho;
→→ Planejamento de tarefas e cargos;
→→ Tarefas associadas a prêmios.
Teoria Clássica
As principais atividades do corpo empresarial:
→→ Técnica: produção de bens ou de serviços;

→→ Comercial: compra, venda e troca;
→→ Financeira: procurar e aplicar capital;
→→ Segurança: proteção da propriedade e das pessoas;
→→ Contábil: registros, balanços, custos e estatística;
→→ Administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
2. Comportamental ou Humanística
O foco principal é o homem na organização e seu bem-estar. O compor-
tamento humano nas organizações levou vários autores, como Herbert
Alexander Simon (precursor da teoria humanística), seguido por G. M.
Stalker, Douglas MacGregor e Rensis Likert a estudar com mais profun-
didade o impacto no microambiente do trabalho sobre o operário, com
relação ao seu bem-estar e a produtividade.
Outro expoente na abordagem humanística foi Abraham Harold Mas-
low, nascido no Brooklyn, NY, em 1/4/1908 e falecido em 8/6/1970; foi
um dos fundadores da Psicologia Humanística nos anos de 1960, autor
da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, onde apresenta o
homem autorrealizado em suas necessidades básicas.
Dentre esses estudos, destacam-se também a preocupação da intera-
ção do homem no meio organizacional. A importância dada aos grupos,
sua interação, motivação em equipe, liderança, comunicações e dissemi-
nação de informações e dinâmica de grupo (Chiavenato, 2003).
3. Abordagem Neoclássica
O verdadeiro papel do administrador, sua prática, cumprimento de ob-
jetivos, propositura de realizações, foco de resultados, são as premissas
básicas nesta abordagem.

A principal referência é Peter F. Drucker, com a preocupação maior de
formatar a empresa, com suas características funcionais e operacionais.
Outros expoentes na Teoria Neoclássica são: Willian Newman, Ernest
Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.
Mais à frente, vocês aprofundarão mais no tema do sistema organiza-
cional, seus tipos e características.
4. Abordagem Contingencial
Primeiramente, vamos definir a palavra contingência. Segundo o dicioná-
rio Aulete Eletrônico é eventual, temporário, contingente.
Os pioneiros da Teoria Contingencial são Alfred Chandler, Tom Burns
e G. M. Stalker, Paul Laurence e Jay Lorsch.
Segundo Chiavenato (2000, p. 498), “A abordagem contingencial salien-
ta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclu-
sivo modelo organizacional[...]”. Isso quer dizer que um modelo específico
de uma empresa X, não necessariamente será validado ou terá resultados
positivos pelo fato de ter dado certo na empresa Y, diz ainda: “Diferentes
ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais”.
Cada empresa ou organização moldará seu próprio modelo, que aten-
da às necessidades operacionais, de acordo com seus recursos, sejam
tecnológicos, humanos e financeiros.
A teoria da Contingência realça a necessidade da responsabilidade am-
biental, a resposta do funcionário no que tange a capacidade evolutiva,
flexibilidade e facilidade de adaptação aos ambientes internos, focando
principalmente estas capacidades ante a evolução tecnológica e sua im-
plementação dentro da empresa.
5. Desenvolvimento Organizacional
Toda organização, seja de pequeno, médio ou grande porte, tende-se a
aprimorar e buscar o desenvolvimento e crescimento.
Para tanto, várias situações podem conflitar para se atingir tais objeti-
vos, como por exemplo, mudanças na cultura organizacional da empre-
sa, que passa a ser um processo lento e trabalhoso em sua implantação.
Para explorar a capacidade e potencialidade de seu conjunto interno
(recursos – pessoas) é necessário transpor tais obstáculos, senão há o
risco de fracasso.
A mudança organizacional planejada deve ser feita de forma participativa
e democrática, é importantíssima essa cooperação entre departamentos e
pessoas que participam da organização. Essa interação independe dos ní-
veis de seu servidor na empresa, onde se apresenta uma variedade muito
grande de culturas, desde crenças, lideranças, relacionamento e comporta-
mentos diversos; por isso, a necessidade de ser de forma participativa.

Vale aqui destacar outras situações: administração de conflitos inter-
nos através de negociações, descentralização de decisões, responsabi-
lidade dimensionadas em grupos, necessidade de contínua adaptação,
desenvolvimento em equipes.
Vários autores se destacaram com obras no assunto, como Richard
Bekhard e Leland Bradford, entre outros.
6. Nova Administração
Várias são as perspectivas da administração no futuro, em função da tec-
nologia e, cada vez mais, pela rapidez e fluidez da informação.
A capacidade de o homem interagir com as mudanças, com a tecnolo-
gia e, acima de tudo, a sustentabilidade social é o principal escopo para a
nova administração.
“A teoria administrativa tradicional não contempla o bem-estar das pes-
soas e parte dos executivos está voltada para eficiência e eficácia e esque-
cem o seu próprio bem-estar e das pessoas que estão ao redor, já a nova
administração tem três objetivos: viver, viver bem e viver melhor”, explica
1. Entrevista de
Geraldo Caravantes1.
Geraldo Caravantes,
disponível em No mundo global, fusões de empresas e a expansão do mercado exi-
http://www. gem cada vez mais a adequação de novas fórmulas para a organização.
mauriciodenassau.
A quebra de barreiras e fronteiras das comunicações e da velocidade
edu.br/noticia/listar/
rec/1175 acesso da informação requer contínua quebra de paradigmas organizacionais, e
em 17/5/2010. um posicionamento holístico com a realidade atual.
Caravantes é o No final deste livro, apresentaremos as tendências da nova adminis-
criador da Teoria da
Nova Administração
tração, de forma mais aprofundada, que após estudar o conteúdo deste
Moderna, Ph.D pela trabalho, você poderá ter uma concepção formatada do futuro da admi-
Universidade do nistração.
Sul da Califórnia.
dica
Assista antes ao filme Tempos modernos, de Charles Cha-
plin, que proporcionará a você uma noção exata, do mecani-
cismo, da fadiga humana, da capacitação operária da época, e
poderá fazer um juízo melhor das teorias da unidade de hoje.
Para que você possa se aprofundar mais nas teorias da Ad-
ministração Científica e Clássica, leia o capítulo III do livro de
Chiavenato: Introdução à Teoria Geral da Administração.

2. Chiavenato é
Chiavenato2, no capítulo 19, da Introdução à Teoria Geral da Administra-
também um dos
modeladores e ção, abre o capítulo com a pergunta: “Para onde vai a TGA? – Em busca da
norteadores da “Nova competitividade”.
Administração”.
Administradores, empresários e gestores, questionam a todo instante,
o que se exigirá mais.
Em momentos de turbulências, internas e externas, e que, com o ad-
vento “globalização”, os efeitos são gerais e a rapidez sentida é incontestá-
vel, independe da origem, afeta mercados, empresas públicas e privadas
e todo um sistema organizacional.
Essas mudanças constantes exigem atenção e perspicácia, conhe-
cimentos, visão; mas isso tudo gera incertezas e medos. Para tanto, é
necessário um amplo estudo estratégico organizacional, criar alicerces
para enfrentamento de situações inesperadas, preparo, técnica e lógica
na administração.
Atenção
O desafio está lançado. Você está pronto para quebrar pa-
radigmas, vencer as resistências e mudar sua própria cultura
organizacional?

antena
parabólica
Sugiro você ler as revistas Isto é Dinheiro, Carta Capital,
Você S/A, e verá que o mundo converge para novos mo-
delos de competitividade, modelos organizacionais, ca-
pacitação profissional, mostra-nos a constante mutação
de mercados e também dos perfis profissionais.
É importante a interação de conhecimentos teóricos
e buscar em si mesmo, a concepção da necessidade de
mudanças, e quais os níveis dessas mudanças, para que
não sejam pesadas demais para implementá-las, evitan-
do assim o fracasso e a desmotivação de seguir o cami-
nho rumo ao futuro.
E agora, José?
Bem, já vimos quase tudo de teorias administrativas, ago-
ra, que tal a gente se preparar para o próximo módulo.
O tema central é o Sistema Organizacional, onde re-
tornaremos o assunto de eficiência e eficácia, que já ti-
vemos uma pequena canja do assunto.
Vamos lá... Continue firme, não solte o leme do barco,
pois não há tempo para ficar à deriva.
Glossário
Abordagem: modo como é tratado determina- Paradigma: padrão que serve como modelo a
do assunto. ser imitado ou seguido.
Alicerce: aquilo em que algo se apoia; aquilo Perspicácia: qualidade de quem é perspicaz, de
que dá firmeza, segurança, solidez; base; quem é capaz de observar com argúcia, de
fundamento. compreender as coisas; argúcia; clarividên-
Aprimorar: fazer ou deixar melhor (qualidade cia; esperteza; lucidez.
de) algo ou alguém (inclusive si mesmo); Precursores: que antecipa, sinaliza ou dá início
tornar(-se) primoroso; aperfeiçoar(-se). a novos conceitos, situação, técnicas, com-
Delineamento: primeiro projeto de uma obra. portamentos.
Discernimento: capacidade de perceber, com- Premissas: ideia ou fato inicial de que se parte
preender com facilidade; perspicácia. para formar um raciocínio.
Disseminação: difusão, propagação, vulgariza- Propositura: ação ou resultado de propor; pro-
ção de ideologia, teoria, visão de mundo etc. posição.
Escopo: alvo, ponto que se pretende atingir; fi- Salientar: tornar(-se) saliente, destacado, ou
nalidade, objetivo; propósito; intuito. notável; destacar(-se).
Expoente: pessoa eminente em área profissional. Sustentabilidade: modelo de desenvolvimento
Formatar: estabelecer o formato de. que busca conciliar as necessidades econômi-
Fusões: união total, de agremiações, empresas, cas, sociais e ambientais de modo a garantir
formando uma só unidade. seu atendimento por tempo indeterminado
Implementação: executar, colocar em prática e a promover a inclusão social, o bem-estar
(plano, projeto). econômico e a preservação dos recursos na-
Interagir: desenvolver ação recíproca; inter- turais; desenvolvimento sustentável.
-relacionar-se. Tange: diz respeito a.
Nortear: orientar(-se), dirigir(-se), regular(-se). Turbulência: agitação intensa e desordenada
nos mercados, economia etc.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da PORTAL FACULDADE MAURÍCIO DE NASSAU. Ca-
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- ravantes discute Administração Mo-
sevier, 2004. derna. Disponível em <http://www.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra- mauriciodenassau.edu.br/noticia/exibir/
ção. São Paulo: Atlas, 2007. cid/1/nid/1175>. Acesso em: 17 mai. 2010.

3
o sistema organizacional

Discutir o conceito de sistema e sua aplicação na Admi-
nistração.
Competências
Analisar a organização a partir do conceito de sistema
organizacional.
Habilidades
Descrever os componentes de um sistema. Aplicar o
conceito de sistema à organização.
Apresentação
O conceito de sistema é amplamente utilizado para a
compreensão do mundo no qual vivemos. Sua aplicação
na ciência da Administração teve um impacto significa-
tivo. Nos primórdios do desenvolvimento desta ciência,
o conhecimento da organização e seu desenvolvimento
eram limitados, no entanto, como você verificará nesta
unidade, com a compreensão da organização como um
sistema vivo, complexo e probabilístico a gestão inclui
variáveis antes não consideradas, mas potencialmente
benéficas ou maléficas à organização.
Para Começar
Você reparou que a palavra “sistema” é utilizada em vá-
rios contextos?
Veja as seguintes manchetes de jornal:
Sistema para inscrições no Enem opera normalmente,

diz MEC.
Sistema do Flamengo dependerá do Corinthians, afirma

Mano Menezes.
Sistema seria uma palavra sem significado e, portanto,

poderia ser utilizada como um “curinga”?
Agora avalie os seguintes exemplos:
1. Sistema solar;
2. Sistema educacional; e
3. Sistema respiratório.
Sem se preocupar com o significado da palavra “siste-

ma”, você já pode ter conversado sobre:
→→ O sol e seus planetas (1);
→→ A avaliação no ensino fundamental (2);
→→ A influência do cigarro nos problemas pulmonares (3).
Esses são assuntos comuns do nosso cotidiano e se referem aos sistemas

de numeração correspondente. Trocamos ideias sobre esses assuntos
sem nos preocupar que cada um deles se refere a sistemas.
Você sabe que os sistemas citados não são iguais e pode estar se per-
guntando:
→→ Por que assuntos tão diversos utilizam a palavra “sistema”?

→→ O que estes sistemas têm em comum?
→→ Afinal, o que significa sistema?
Este módulo se inicia com o conceito de sistema que foi responsável por
uma mudança na maneira das pessoas verem o mundo e tem ajudado os
administradores a compreender como é a organização e como ela pode
ficar mais forte.
Fundamentos
Talvez a parte inicial deste assunto possa parecer um pouco abstrata.
Não se preocupe. Todo mundo que tem contato pela primeira vez com
o conceito de sistema apresenta as mesmas dificuldades. É um conceito
complexo, mas você vai ver que ele é muito útil para o entendimento das
organizações.
Para facilitar sua compreensão, serão apresentados os componentes
do sistema e vários exemplos de sistemas.
Além disso, recomendamos que você também procure pensar em ou-
tros exemplos.
Então, vamos às definições!
O sistema
Certo (2003) define sistema como: “um conjunto de partes interdependen-
tes que funcionam como um todo para algum propósito”. É uma combina-
ção de elementos que forma um todo unitário.
Chiavenato (2004) destaca que os elementos, as relações entre eles e
os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fundamentais da de-
finição de um sistema.
Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 4

Ao estudar os elementos do sistema procure observar a figura 1.
Os elementos que constituem um sistema são:
→→ Entradas: são os elementos necessários ao funcionamento do siste-

ma e que o sistema recebe de seu mundo exterior. As entradas não
fazem parte do sistema, elas vêm de fora do sistema e são necessá-
rias para que ele exista;
→→ Caixa-preta: local onde acontece um processo ou vários processos,
e cujos elementos são desconhecidos por quem está fora do sis-
tema, ou seja, eles só podem ser conhecidos ao se abrir a caixa-
-preta (Caixa-preta é um conceito parecido com a caixa de gravação
de aviões). Quando acontecem acidentes, a primeira providência é
procurar a caixa-preta, ou seja, descobrir o que se falou minutos an-
tes do avião cair. Mas, deixa para lá. Não vamos falar de coisas ruins.
Voltemos aos elementos do sistema;
→→ Saídas: são os elementos produzidos pelo sistema, ou seja, o resul-
tado final do processo realizado dentro da caixa-preta;
→→ Retroação: é a ligação entre as saídas e as entradas. Também cha-
mada de retroinformação. Lembra Chiavenato (2004) que a retro-
ação serve para comparar como o sistema funciona em relação ao
padrão esperado. Quando ocorre alguma discrepância, a retroação
incumbe-se de regular a entrada para que a saída se aproxime do
padrão esperado.
Muito difícil? Mas, ainda tem mais:

Há a retroação positiva – uma ação estimuladora da entrada. Expli-
cando de outra maneira, retroação positiva é a satisfação com uma ava-
liação do resultado que reforça a escolha das entradas.
Já a retroação negativa é inibidora das entradas, como resultado de
uma não satisfação com os resultados obtidos na saída.
A representação gráfica desses elementos encontra-se na Figura 1.
Figura 1. entradas saídas

caixa preta
Representação gráfica
de um sistema.
retroação
É importante lembrar que muitos autores preferem utilizar o idioma in-

glês ao se referir aos elementos do sistema: Inputs para entradas; Outputs
para saídas; Black-box para caixa-preta; e Feedback para retroação.

Agora vamos pensar em um exemplo de sistema: você!
Isso mesmo, você é um sistema!
Vamos testar esse exemplo?
Sistema corpo humano

Se você é um sistema, então possui: entradas, caixa-preta, saídas e re-
troação.
As entradas são os elementos necessários para que algo aconteça na
caixa-preta. Já a caixa-preta é tudo que pertence ao seu corpo (partes
internas e externas, como seu estômago e sua boca), as entradas, então
são: a comida, o ar e os sons, por exemplo. Esses elementos iniciam al-
guns processos no interior do seu corpo (caixa-preta): digestão, respira-
ção e audição.
Para conhecer esses processos que acontecem no corpo de um ser
humano é necessário abrir a caixa-preta (e literalmente é o que faz um
futuro médico em uma unidade de Anatomia).
As saídas são aquilo que resultou de um processo que ocorreu na cai-
xa-preta.
Pois é, saída no nosso exemplo é isso que você está pensando, ou seja,
alimento processado, gás carbônico, a resposta ao som ouvido e muito
mais saída a depender de quais são as entradas.
Dica
Antes de prosseguir, leia novamente as definições de entra-
das, caixa-preta e saídas. E releia o exemplo dado.
Conseguiu entender?
Antes de prosseguir, que tal pensar em outro exemplo de sistema?
Uma televisão é um sistema. Para acontecer algo dentro dela, ou seja,
a TV mostrar imagem e som, é necessário que alguém ligue a TV, assim
como ela deve estar ligada a uma tomada para recebimento de energia. A
saída é fácil, são as imagens e o som emitidos pela TV.
Recapitulando, sistema TV:
→→ Entradas: energia elétrica, transmissão da emissora e alguém ligan-

do a TV.
→→ Processo: aquilo que acontece para a TV funcionar.
→→ Saídas: som e imagem.

Recapitulando, sistema “você”:
→→ Entradas: alimento, ar, som, informação...

→→ Processos (caixa-preta): respiração, digestão, raciocínio...
→→ Saídas: sensação de saciedade, prazer, bem-estar, novas informa-
ções...
A retroação
Para o exemplo que estamos avaliando (você), o que seria a retroação?
Suponha que você vá até a uma lanchonete e peça um sanduíche.
O sanduíche é uma entrada. A caixa-preta (ou processo) é o seu corpo
digerindo o sanduíche. As saídas são a sensação de saciedade e de prazer
por comer o sanduíche.
Estas são saídas desejadas? Sim. Todo mundo que come um sanduíche
espera matar sua fome e ter prazer, então a retroação neste caso é posi-
tiva, ou seja, você vai comer um sanduíche nesta lanchonete toda vez que
tiver vontade.
Pena que às vezes aconteçam saídas não desejadas. Ou seja, e se a
saída for outra?
Pense na possibilidade do sanduíche fazer mal e você acabar com uma
infecção intestinal angustiante.
Ninguém come um sanduíche para passar mal, não é? Então, nesse
caso a retroação será negativa, ou seja, você não deve voltar a comer esse
sanduíche e/ou não deve voltar a frequentar a lanchonete.
Resumindo, retroação é uma informação que o sistema tira das saídas
que lhe diz se deve (retroação positiva) ou não (retroação negativa) repetir
as entradas e/ou o processo.
Retroação é muito importante porque protege o sistema, não é? Ou
seja, impede que você repita uma tolice.
Vamos voltar aos exemplos do começo da unidade?
1. No sistema solar as entradas são os planetas e o sol. O processo é a

atração que há entre os planetas e o sol. A saída está no equilíbrio
mantido entre eles, ou seja, cada um se mantém em sua órbita.
2. No sistema educacional as entradas são as instituições de ensino, os
alunos, os professores, os materiais didáticos e outros. O ensino e
o aprendizado é o processo. Alunos formados e preparados para o
mercado de trabalho são as saídas.
3. No sistema respiratório a entrada é o ar. O processo é a respiração
executada pelo pulmão, ou seja, a passagem do oxigênio para o san-
gue. A saída é o gás carbônico.

Teoria Geral dos Sistemas
Quase todas as coisas que existem são sistemas. Uma batedeira, por
exemplo, é um sistema eletrônico. Uma flor é um sistema botânico e um
ser humano é um sistema fisiológico e psicológico.
O conceito de sistema surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Lu-
dwig Von Bertalanffy que, segundo Chiavenato (2004), integra a Teoria
Geral dos Sistemas.
Essa Teoria se fundamenta em três premissas básicas:
a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constitu-

ído de subsistemas e ao mesmo tempo compõe um sistema maior
chamado de suprassistema. No nosso exemplo, você, um sistema, é
constituído de subsistemas como: sistema respiratório, sistema cir-
culatório e outros. E também faz parte de um suprassistema como o
sistema educacional ou se quiser pensar em termos físicos: sistema
familiar e até sistema solar.
b. Os sistemas são abertos. Todo sistema pertence a um ou mais su-
prassistemas. Ao conjunto dos suprassistemas que você integra cha-
mamos de ambiente. O ambiente é também o local onde os siste-
mas buscam energia para continuar existindo. No nosso exemplo, a
lanchonete que você frequenta é um ambiente no qual você adquire
alimentos (entradas), fonte de energia dos seres humanos.
c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sis-
tema tem um propósito que buscará atingir na interação com outros
sistemas do ambiente. Você está fazendo este curso, que pertence
ao sistema educacional brasileiro de ensino à distância, por alguma
razão que pode ser, por exemplo, uma melhor formação profissional.
Características dos sistemas

Os sistemas apresentam características que existem no sistema como um
todo e não existe em seus elementos em particular. Duas características
básicas de um sistema são:
a. Propósito ou objetivo. O sistema existe para alcançar uma finalidade.

b. Globalismo ou totalidade. Uma mudança em um subsistema do
sistema produz mudanças em todos os outros subsistemas.
Chiavenato (2004) afirma que o conceito de sistema permitiu uma visão

compreensiva e abrangente de um conjunto de coisas complexas como a
organização.

Para Silva (2001), quando uma organização é examinada a partir da
perspectiva de sistema, uma atenção especial é dada tanto aos elementos
como à interação, ou seja, nenhuma parte de uma organização pode ser
compreendida, se a relação desta com as outras partes não for exami-
nada. Por isso a visão da organização como um sistema, antes de tudo,
favorece a aplicabilidade ao mundo real.
E como afirma Maximiano (2000, p. 369):
A ideia de sistema – elementos que interagem e se influenciam, agregados em conjun-

tos ou todos complexos – é a essência do enfoque sistêmico. É ideia simples, mas de
grande influência na formação intelectual do dirigente e de todos os tipos de profis-
sionais do mundo moderno. O enfoque sistêmico oferece ao administrador uma visão
integrada das organizações e do processo administrativo, e uma ferramenta para or-
ganizar sistemas que produzam resultados.
Então, enxergar uma organização como um sistema facilita sua compre-

ensão e apoia as tomadas de decisão do administrador.
E aí, como é um Sistema Organizacional? Observe com atenção a figura 2.
Figura 2. O Sistema ambiente geral

Organizacional.
mudanças políticas mudanças econômicas
ambiente de tarefa
clientes fornecedores
produção recursos
recursos humanos resultados
marketing finanças
órgãos reguladores concorrentes
mudanças culturais mudanças tecnológicas mudanças sociais
A figura 2 é uma adaptação do Modelo de organização como sistema

aberto proposto por Katz e Kahn, da Universidade de Michigan.

Entradas do sistema organizacional
Note que no sistema organizacional as entradas são recursos, que com-
preendem elementos físicos como matéria-prima, máquinas e equipa-
mentos; e abstratos, como a tecnologia no sentido de “conhecimento de
como fazer”, informações e outros. Os recursos humanos também são en-
tradas necessárias ao funcionamento do sistema, assim como os recursos
financeiros. Ou seja, as entradas constituem-se em tudo que é necessário
para o processo que se dá dentro da caixa-preta acontecer.
Caixa-preta ou processo do sistema organizacional

Os sistemas têm processos que interligam os componentes e transfor-
mam os elementos de entrada em resultados. Por exemplo, recursos
materiais se transformam em produtos. Como afirma Maximiano (2000),
todas as organizações usam recursos humanos, materiais, financeiros, po-
rém um banco é diferente de uma lavanderia ou de uma igreja, e, ainda,
um banco é diferente de outro. Isso se deve aos diferentes processos in-
ternos e nos resultados de cada um. Portanto, o que define um sistema é
o seu processo, e não apenas as entradas e saídas, que podem ser muito
semelhantes em todos os sistemas.
Saídas do sistema organizacional

As saídas são os resultados dos processos que ocorreram na caixa-preta
do sistema. Um dos resultados que o sistema busca são os objetivos. Para
o sistema empresa, as saídas são os produtos e serviços, lucro ou pre-
juízo, satisfação dos clientes, participação no mercado, e muitos outros
resultados que podem ser planejados pelos administradores.
Note que na figura nº 2 introduzimos alguns elementos-chave:
a. Subsistemas: a caixa-preta do Sistema Organizacional é constituída

por quatro subsistemas: Produção, Recursos Humanos, Marketing
e Finanças, que correspondem às atividades básicas sugeridas por
Fayoll, aquele autor que você estudou no módulo sobre a evolução
do pensamento da Administração.
Cada um dos subsistemas tem seus objetivos, que correspon-
dem ao propósito de suas especializações. Entretanto, não podem
trabalhar separados! Se isso ocorresse, seria como se o nosso co-
ração “resolvesse” parar de bater enquanto os outros subsistemas
que compõem o corpo humano continuassem a funcionar. Isso de
nada adiantaria. O sistema corpo humano entraria em colapso. E é
exatamente isso que acontece quando morremos. O mesmo aconte-
ce quando a Produção, por exemplo, não trabalha em sintonia com

Marketing, esse é o caso no qual a empresa pode ter problemas de
sobrevivência.
Atenção
Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças preci-
sam trabalhar cooperativamente para que o sistema empre-
sa atinja seus objetivos.
Quando os subsistemas trabalham em harmonia, chamamos isso de si-

nergia. Em outras palavras, se o Marketing e a Produção puderem com-
pletar o trabalho do outro, um irá influenciar o outro até que o resultado
será maior do que a simples soma do trabalho de cada um.
b. Ambiente: todas as coisas que circundam o sistema. De acordo com

o grau de controle que a organização tem sobre ele, é classificado em:
I. Ambiente geral: também chamado de Macroambiente, é cons-

tituído por forças externas sobre as quais a organização não tem
poder de decisão ou controle. Essas forças afetam o desempenho
da organização por isso precisam ser acompanhadas, em especial
quando há mudanças. As principais forças do macroambiente são:
i. Forças econômicas: a renda dos consumidores, o comporta-

mento dos agentes econômicos, a distribuição da riqueza, a
disponibilidade de capital, a expansão ou a recessão econômi-
ca são alguns dos elementos que constituem essas forças;
ii. Forças sociais: a distribuição etária, a taxa de crescimento e
composição étnica, o perfil psicológico dos consumidores, va-
lores, crenças são exemplos dessa força;
iii. Forças tecnológicas: são constituídas por conhecimentos e in-
formações práticas sobre produtos e processos, conhecimen-
tos atuais e tendências;
iv. Forças políticas: essas forças podem incluir desde os aconte-
cimentos de uma época de eleição até a legislação criada por
quem tem esse poder. Envolve a legislação trabalhista, acordos
internacionais de comércio, sistema de governo e muito outros
elementos da sociedade humana;

II. Ambiente de tarefas: também chamado de Microambiente, é
aquele constituído por agentes próximos à empresa e com os
quais ela deve se relacionar. São eles: os clientes, os concorrentes,
os fornecedores e os órgãos reguladores. Esses últimos possuem
essa denominação porque na prática regulam a ação da empresa,
são representados por órgão governamentais federais, estaduais
e municipais, e por grupos de interesse como sindicatos, órgãos
de defesa ambientais, de defesa do consumidor e ainda do setor
financeiro como bancos e instituições financeiras.
Bem, por enquanto é só. Na próxima unidade vamos estudar com maior
profundidade a força exercida pelo ambiente geral e de tarefas.

antena
parabólica
Você conhece a revista ou o site Guia do Estudante da
Editora Abril?
Nele é possível obter diversas informações sobre pro-
fissões, universidades, vestibular, mercado de trabalho
e outras.
No site da revista você vai encontrar a profissão de
Analista de Sistemas de Informação. Outro sistema? Sim.
O Sistema de Informação existe em todas as empresas e
pode ser computadorizado ou manual e abrange pesso-
as, máquinas e/ou métodos.
O analista de sistemas de informação desenvolve as
seguintes atividades necessárias no mundo corporativo:
planeja e organiza o processamento, o armazenamento
e a recuperação de informações e disponibiliza esse ma-
terial para usuários. Em outras palavras, o sistema pelo
qual ele é responsável é constituído por entradas (infor-
mações) e saídas (relatórios) necessárias para a tomada
de decisão dos administradores e de outros profissio-
nais de uma empresa.
O mercado de trabalho para este profissional conti-
nua aquecido, pois a formação em análise de sistemas
de informações é necessária em todas as empresas, se-
jam elas pequenas ou grandes.
Neste curso você terá a disciplina de Sistemas de In-
formação no terceiro semestre e outras relativas a siste-
mas como Organização, Sistemas e Métodos e Sistemas
de Gestão Integrados.
lembre-se
O conceito de sistema influenciou o modo
de entender e explicar todas as ciências.
Para a Administração serviu para organi-
zar e simplificar o entendimento do siste-
ma organizacional (empresa).
E agora, José?
Vimos nesta etapa do curso o conceito de sistema e sua
aplicação na ciência da Administração.
Sistema é constituído de entradas, caixa-preta (pro-
cessos) e saídas.
Quase tudo na nossa existência pode ser caracteriza-
do pelo sistema, mas em particular as organizações são
sistemas.
As entradas do sistema organizacional se constituem
de recursos. São eles: recursos humanos, materiais, fi-
nanceiros, tecnológicos e outros.
A caixa-preta é constituída de processos. Dentre esses
processos há aquele que transforma materiais em produ-
tos e há aquele que transforma cliente em cliente aten-
dido, no caso das organizações prestadoras de serviços.
Como todo sistema precisa sobreviver em um am-
biente, que é tudo aquilo que cerca o sistema, a organi-
zação também precisa.
O ambiente da organização pode ser classificado em
duas categorias:
→→ Ambiente de tarefa: aquele com o qual a organi-

zação interage, constituído por clientes, concorren-
tes, fornecedores e órgãos reguladores.
→→ Ambiente geral: aquele com o qual a organização
apenas reage, pois não lhe é possível alterar. O am-
biente geral é constituído de forças que afetam a
organização como as forças econômicas, tecnoló-
gicas e sociais.
Além disso, o sistema organizacional é composto de sub-

sistemas, que são as especializações necessárias ao seu
funcionamento, são eles: subsistema Produção, Recur-
sos Humanos, Finanças e Marketing.
Na próxima unidade continuamos com os elementos
que constituem o ambiente do sistema organizacional
e veremos a importância da informação para a sobrevi-
vência desse sistema.
Glossário
Ambiente: tudo que cerca o sistema e não per- Processo: atividade de transformação que
tence a ele. acontece dentro da caixa-preta.
Ambiente geral: mudanças decorrentes do Retroação: ação pela qual a saída reflui sobre
desenvolvimento da civilização. Podem ser a entrada, seja incentivando-a ou inibindo-
mudanças políticas, sociais, econômicas, -a, respectivamente, retroação positiva e
tecnológicas, culturais e outras. A empresa negativa.
precisa se adaptar a elas, pois é impossível Saída: resultados finais da operação do sistema
controlá-las. e que são exportados para o ambiente. Bens,
Ambiente de tarefa: relacionamento da em- serviços, informações, lucro, prejuízo, funcio-
presa com outros sistemas que podem ser nário desligado são exemplos de saídas.
controlados ou influenciados. São eles: clien- Sinergia: palavra que indica a noção de que o
tes, concorrentes, fornecedores e órgãos re- todo é maior que a simples soma de suas
guladores. partes.
Entrada: elementos importados do ambiente e Sistema: um conjunto de elementos interativos
necessário ao processo que se dá dentro da e relacionados cada um ao seu ambiente de
caixa-preta. Podem ser materiais, energia e modo a formar um todo.
informação.
Referências
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da adminis-
São Paulo: Pearson Brasil, 2003. tração: da escola científica à competitivi-
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da dade na economia globalizada. São Paulo:
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- Atlas, 2000.
sevier, 2004. ___________ Introdução à administração. São
COELHO, M. A essência da administração – Paulo: Atlas, 2007.
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai- SILVA, R. O. Teorias da Administração. São
va, 2008. Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

4
o ambiente do sistema
organizacional

Discutir a relação entre o sistema organizacional e seu
ambiente.
Competências
Avaliar a influência do ambiente no futuro da organização.
Habilidades
Compreender a dinâmica do relacionamento da organi-
zação e seu ambiente. Explicar o valor da informação.
Apresentação
Uma vez que se compreende a organização como um
sistema vivo, deve-se avaliar o ambiente no qual este sis-
tema deverá se desenvolver e se fortalecer. Nesta Uni-
dade, você conhecerá a classificação dos ambientes da
organização, assim como reconhecerá as forças tecnoló-
gicas, econômicas, socioculturais que ao longo do tempo
moldam as características desses ambientes. A impor-
tância da informação será evidenciada pela necessidade
de acompanhar as mudanças desses ambientes.
Para Começar
Você conhece o produto da figura 1?
Figura 1. Laquê.
Fonte: Marlene,
Etsy <https://
www.etsy.com/
listing/151137410/
vintage-zotos-
can-zotos-hair-
spray-can>.
Figura 2. Penteado Se você fosse uma jovem da década de 1950, certamente

da década de 50.
reconheceria esse produto. Sem ele era impossível manter
fixo o penteado, obrigatório na época, como o da figura 2.
Mas, a moda, os costumes e os comportamentos mudam.
A década de 1960 em especial foi marcada por gran-
des mudanças. Essa foi uma década de protestos con-
tra a Guerra do Vietnam, do surgimento dos Beatles e
de vários produtos novos destinados aos jovens. Nessa
década também houve os protestos dos jovens contra
a sociedade capitalista e tecnocrata, a revolução sexu-
al, o feminismo, o movimento hippie e o black power,
o lançamento do primeiro computador e do primeiro
homem ao espaço.
Se você fosse um fabricante de laquê poderia adivinhar que essas mu-
danças teriam alguma relação com o fato das moças deixarem de usá-lo?
Figura 3. Shampoo.
Fonte: Shutterstock,
Sheila Fitzgerald
<http://www.
shutterstock.com/
gallery-2263082p1.
html?pl=edit-
00&cr=00>.
Figura 4. Brigitte
Bardot em Pois foi isso que aconteceu. Um novo modelo de elegância feminina emer-
coquetel, 1968.
Fonte: Michel
giu na década de 1960, como o da figura 4, e exigia cabelos soltos e lisos.
Bernanau, Wikimedia Alguns fabricantes de laquê devem ter insistido no produto e com o
Commons. tempo devem tê-lo modificado, talvez para os atuais hairsprays, de fixa-
ção mais leve.
Outros podem ter enxergado uma excelente oportunidade para mudar
e fabricar xampus, produto que passa a ser fundamental para manter
cabelos soltos e saudáveis.
Se algum empresário ficou apenas observando as mudanças e não re-
agiu, provavelmente observou passivamente a falência da sua empresa.
Fundamentos
Nesta segunda etapa, ressaltamos a influência do ambiente sobre a so-
brevivência e crescimento do sistema organizacional, destacando nesse
processo o papel da informação.
Coelho (2008) explica que de 1960 até os dias atuais, foram empreendi-
dos diversos estudos administrativos que buscaram formas para melho-
rar o desempenho da organização, aumentar a produtividade e os lucros.
Isso aconteceu porque as empresas nesse período se defrontaram com
significativas mudanças da sociedade e com diversos fatores resultantes
dessas mudanças.
Destaca Alvin Toffler, especialista em apontar tendências para o futuro
e autor dos best-sellers O Choque do Futuro e A Terceira Onda, que tanto
as pessoas como as organizações deverão enfrentar mudanças cada vez
mais rápidas e intensas.
Administração Geral / UA 04 O Ambiente do Sistema Organizacional 4

Mudanças no ambiente geral ou Macroambiente
O ambiente geral da organização é constituído de forças externas sobre
as quais a organização não tem poder de decisão. Desde a década de
1960, esse ambiente tem mudado profunda e rapidamente. É de se es-
perar, então, que os administradores se dediquem cada dia mais a moni-
torar as mudanças do ambiente, buscando antecipar as tendências e as
novas regras do jogo da sobrevivência do sistema organizacional.
Os elementos do ambiente geral que mais merecem esse acompanha-
mento são:
1. Forças tecnológicas: a evolução da tecnologia pode afetar as téc-

nicas de produção, a realização do trabalho e a forma e função de
produtos e serviços. No passado recente, as maiores mudanças des-
tas forças ocorreram como resultado dos avanços da informática, da
indústria farmacêutica e do setor agropecuário. É importante desta-
car que as mudanças tecnológicas geram mudanças sociais, políticas
e culturais na medida em que criam novos produtos, processos e
novos hábitos de consumo;
2. Fatores econômicos: a globalização dos mercados é um dos pro-
cessos econômicos que tem obrigado as empresas a enfrentar uma
competição cada dia mais acirrada. Somado a esse fato, a econo-
mia do país em um dado momento pode estar crescendo ou em
depressão. No primeiro caso, as organizações procuram aproveitar a
oportunidade para expandir seus negócios, já no caso de depressão,
será obrigada a rever seus planos de expansão. Além disso, simples
mudanças na conjuntura econômica em variáveis como: taxas de
inflação, taxas de desemprego, crescimento do PIB, e outras, podem
servir de oportunidades ou ameaças para o sistema organizacional.
Por isso, as organizações devem acompanhar os indicadores econô-
micos de modo a minimizar ameaças e aproveitar oportunidades;
3. Fatores políticos/legais: as organizações também precisam se
adaptar às leis e à política do local onde atuam como as de proteção
ao consumidor, ao funcionário e ao meio ambiente, regulamentos
de saúde pública, tributos e outros. Uma mesma lei pode ser uma
ameaça ou uma oportunidade de novos negócios, como uma lei an-
tipoluição. Com uma nova lei mais severa de controle da poluição,
algumas empresas precisarão adquirir novos filtros, que pode elevar
seus custos, e outras poderão fabricar esses equipamentos, aprovei-
tando a oportunidade;
4. Fatores Socioculturais: como visto no caso do laquê, as socieda-
des evoluem. Há mudanças de valores e de comportamentos que

afetam as vendas e o uso de produtos e serviços. Quem ainda utiliza
lenços de tecido? Nas sociedades atuais cresce o número de mulhe-
res no mercado de trabalho que “terceirizam” os cuidados com os
filhos, ao utilizar babás, creches, aparelhos de distração como TV,
videogames e outros. Essa e outras mudanças no comportamento
social e cultural que surgiram ou que venham a acontecer devem ser
acompanhadas pelos administradores, pois são excelentes oportuni-
dades para o lançamento de novos produtos e serviços.
Na síntese de Maximiano (2000, p. 382) temos:
No Macroambiente, encontram-se organizações, processos e eventos sociais, tecnoló-

gicos, institucionais, demográficos e políticos, entre outros. Esses processos afetam a
maioria das organizações, ou todas as organizações que compartilhem algo, tal como
os mesmos clientes, ou a mesma tecnologia. Sua ação ou seu comportamento pode
ajudar ou prejudicar a organização. De acordo com o enfoque sistêmico, é importante
reconhecer e avaliar a atuação desses componentes do macroambiente (...)
Mudanças no ambiente de tarefa

Este é o ambiente imediato onde a organização atua. É constituído por
pessoas ou instituições com as quais a organização se relaciona para ope-
rar. É também onde ela extrai suas entradas e depositam suas saídas (ob-
serve a Figura 5).
ambiente de tarefa
Figura 5.
O ambiente de recursos
recursos produção resultados
tarefa e sua relação humanos
com os recursos materiais produtos
de entrada e os humanos serviços
marketing finanças
resultados de saída.
financeiros funcionário demitido
tecnológicos lucro
informações prejuízo
e outros novas tecnologias
informações
e outros
O ambiente de tarefa é constituído de:
1. Clientes: são pessoas ou organizações que compram o que a em-

presa oferece (saídas). Cada organização possui um “público-alvo”
para o qual é destinado o esforço para atrair, agradar ou manter. As
falhas em acompanhar as mudanças do público-alvo podem com-
prometer os resultados;

2. Competidores: são outras organizações que buscam o mesmo ob-
jetivo da empresa por outros caminhos e concorrem com ela por re-
cursos e consumidores. Com a globalização dos mercados, potencial-
mente os concorrentes podem surgir de qualquer parte do mundo;
3. Fornecedores: são organizações que fornecem os recursos neces-
sários para as operações da empresa. Há os fornecedores de ma-
teriais, os fornecedores financeiros (instituições bancárias), os for-
necedores de recursos humanos (agências de emprego) e outros.
Fornecedores desempenham um importante papel na cadeia de
produção, pois qualquer falha deles pode comprometer o produto
ou o serviço da empresa;
4. Órgãos reguladores: estabelecem limite às operações da organiza-
ção. Todas as organizações são controladas por outras organizações
que fiscalizam as suas atividades. Por exemplo, os sindicatos, as as-
sociações de classe, órgãos do governo federal, estadual e municipal,
órgãos de defesa do consumidor e outros controlam as atividades
das organizações com fins lucrativos;
5. Parceiros estratégicos: empresas que trabalham juntas para faci-
litar a venda, distribuição ou divulgação dos produtos e serviços de
ambas. A NUMMI (New United Motor Manufacturing) é um dos mais
famosos exemplos de parceria. A Toyota tinha muito interesse no
mercado americano e em trabalhar com funcionários americanos.
Após sucessivas negociações, a General Motors decidiu pela aliança
com a Toyota;
6. Distribuidores e concessionários: a busca da qualidade total co-
loca os distribuidores e concessionários como integrantes externos
do sistema organizacional. Eles são fundamentais para a satisfação
das necessidades dos clientes. Embora o controle sobre esses dis-
tribuidores e concessionários possam variar de maior ou menor in-
fluência, é comum a empresa fornecer a eles treinamento de seus
funcionários para o atendimento do cliente, manutenção de peças
de reposição e identidade visual, como é o caso das concessionárias
de veículos;
7. Sindicatos de empregados: de acordo com Maximiano (2000, p.
381), “Manter boas relações com os sindicatos é uma das marcas
de uma administração saudável”. Aliás, quando a organização não
reconhece corretamente o valor de seus recursos humanos, são os
sindicatos que têm a responsabilidade de vir em defesa deles.
Qualquer mudança no ambiente de tarefa reflete imediatamente no sis-

tema organizacional.

Mas, ao contrário do ambiente geral, que a organização não tem como
atuar, o ambiente de tarefa permite que a organização reaja ou se ante-
cipe às mudanças.
Por isso é fundamental que a organização acompanhe as mudanças,
porque só em reconhecer os elementos ambientais relevantes ao negócio
já diminui com isso a incerteza quanto ao futuro.
Dicas
O problema atual das empresas é a incerteza. Entretanto, a
incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percep-
ção e na interpretação dos administradores e não na realida-
de ambiental percebida (Chiavenato, 2004).
Tipologia de ambientes
O ambiente é único para todas as empresas. No entanto, cada organiza-
ção se relaciona com uma parcela do ambiente que apresenta caracterís-
ticas peculiares e necessárias ao seu negócio.
Há organizações que atuam em segmentos homogêneos nos quais for-
necedores, clientes e concorrentes são semelhantes e há aquelas que atu-
am em ambientes heterogêneos nos quais fornecedores, clientes e con-
correntes são diferentes, o que provoca uma diversidade de problemas.
Há ainda organizações que atuam em segmentos ambientais estáveis,
ou seja, caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. Essas mudanças,
quando ocorrem, são lentas e previsíveis. Já outras atuam em ambiente
de tarefa em que os personagens e as condições do ambiente estão em
constantes mudanças, formando um campo dinâmico de forças.
Quanto mais estável o ambiente de tarefa, menores são as mudanças
impostas, o que pode transformar a organização em organismo burocrá-
tico e conservador. Mas, se o ambiente é instável, maiores são os proble-
mas que a organização enfrenta com as mudanças, isso a transforma em
uma organização mutável e inovadora.
Na síntese de Maximiano (2000, p. 383) temos:
→→ Ambiente estável: ambiente estável é aquele no qual as mudanças são lentas ou

imperceptíveis. A legislação não se altera, a economia é estável, os clientes têm com-
portamento regular e previsível, a concorrência inexiste ou é a mesma sempre. Am-
bientes assim são pouco desafiadores e não oferecem riscos para as organizações.
→→ Ambiente instável: quanto mais instável, mais turbulento é o ambiente. Altas taxas
de mudança econômica, concorrência agressiva, governo tomando decisões rápidas

e frequentes, e sociedade em transformação são alguns exemplos que caracterizam
ambientes turbulentos.
De acordo com o enfoque sistêmico, o papel da administração consiste

em coordenar os subsistemas com o ambiente, como forma de procurar
alcançar a eficácia global da organização.
O imperativo ambiental
Chiavenato (2004) destaca a pesquisa de Burns e Stalker em indústrias in-
glesas para verificar a relação entre práticas administrativas e o ambiente
externo dessas indústrias.
Os diferentes procedimentos adotados em cada uma delas permitiram
classificá-las em duas categorias: organizações mecanicistas e orgânicas,
cujas características estão sintetizadas na Tabela 1.
Tabela 1. Classificação
organização mecanicista organização orgânica
das organizações Estrutura burocrática e minuciosa Estrutura flexível e pouca
de acordo com divisão do trabalho divisão do trabalho
Burns e Stalker.
Decisões centralizadas Decisões descentralizadas
Fonte: Adaptado de
Chiavenato (2004). Cargos bem definidos e rígidos Cargos autodefinidos e mutáveis
Limitada capacidade de Grande capacidade de
processamento da informação processamento da informação
Ênfase nas regras e Maior confiabilidade nas
procedimentos formais comunicações informais
Indicada para empresas Indicada para empresas que
que buscam eficiência buscam a inovação
Indicada para empresas que Indicada para empresas que atuam
atuam em ambientes estáveis em ambientes dinâmicos
Atenção
O imperativo ambiental determina a estrutura e o funciona-
mento das organizações.
A globalização dos mercados e o crescente desenvolvimento da tecnologia

têm transformado ambientes ora estáveis em ambientes dinâmicos. Por
isso, a preocupação das organizações com a competitividade é crescente.
Portanto, há uma tendência das organizações se tornarem orgânicas, ou
seja, para sobreviver precisam ser flexíveis e inovadoras.
Mas como saber se a organização está bem adaptada ao seu ambiente?

Os administradores precisam utilizar medidas de desempenho para
realizar esse diagnóstico. As medidas de desempenho utilizadas por eles
são apresentadas a seguir.
Eficiência
A eficiência de um sistema depende de como seus recursos são utilizados.
É o modo certo de fazer algo. Deve estar contida no trabalho do adminis-
trador para que ele atinja as metas esperadas. Consiste no melhor méto-
do de realizar uma tarefa sem despender desnecessariamente de tempo,
dinheiro, matéria-prima e recursos humanos.
Uma empresa pode esperar melhoria da eficiência quando fornece
treinamentos aos seus funcionários, adquirem máquinas modernas ou
escolhe um novo e melhor fornecedor. A eficiência é uma medida de de-
sempenho que envolve variáveis de dentro do sistema, veja a Figura 6.
As medidas de eficiência são os valores encontrados de produtividade
e qualidade.
Figura 6. A eficiência ambiente geral

e a eficácia.
ambiente de tarefa
recursos resultados
eficiência
materiais produtos
humanos serviços
financeiros funcionário demitido
tecnológicos lucro
informações prejuízo
e outros novas tecnologias
informações
e outros
eficácia
Eficácia
Em ambientes cada vez mais competitivos não basta ser eficiente. A orga-
nização precisa atingir os objetivos que planejou. Deve concluir as tarefas
atingindo as metas previstas.
De nada adianta aumentar ou melhorar a produção se as vendas caí-
rem. Em outras palavras, a eficácia é medida pelos resultados, mas esses
dependem de toda a cadeia produtiva, veja a Figura 6.
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais
são os objetivos e quais os resultados de fato encontrados.

Na verdade, a organização deve buscar tanto a eficiência quanto a efi-
cácia, ou seja, deve gastar o menos possível (eficiência) e atingir o maior
resultado (eficácia).
Conceitos
Eficiência é realizar as atividades da maneira certa.
Eficácia é uma relação entre resultados e objetivos. Para
obter eficácia, o administrador deve compreender o ambien-
te da organização.
O valor da informação
Você já deve ter ouvido falar que estamos na Era da Informação.
Muitos teóricos acreditam que uma sucessão de fatos como as inven-
ções do microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o
computador pessoal justificam a passagem da Era Industrial para essa
nova Era.
Hoje, obter informação é fundamental para a empresa conhecer e utili-
zar novas tecnologias, aproveitar oportunidades e planejar suas atividades.
Em um contexto de crescente competição e de complexidade dos am-
bientes geral e de tarefa, a organização precisa conseguir melhores recur-
sos e maximizar sua utilização.
Poder contar com maiores e melhores informações reduzem a incerte-
za na tomada de decisão ao buscar esses objetivos.
Atualmente, uma empresa não funciona sem informação e mais impor-
tante ainda, não sobrevive sem sua correta utilização. A tomada de deci-
são depende da rapidez, suficiência e correção dos sistemas responsáveis
por obter e disseminar a informação.
Por isso, quando você for responsável pela administração de um ne-
gócio, deve entender que a organização é um sistema, e dependente das
forças do ambiente de tarefa e sujeita às incertezas de um ambiente geral
turbulento.
Para que a organização sobreviva e cresça, você terá que ser um pro-
fissional bem informado. Deverá haver em sua organização um sistema
de informações gerenciais que garanta a tomada de decisão eficiente e
eficaz. Neste curso você conhecerá como se desenvolvem esses sistemas
em disciplinas como Informática aplicada à gestão, Sistemas de informa-
ção e Sistemas Integrados de gestão.

Consequências do enfoque sistêmico
sobre a prática de administração
Maximiano (2000) destaca:
1. O enfoque sistêmico melhorou a visão da organização. Agora o ad-

ministrador pode enxergar o todo, ou seja, pode ter uma visão ho-
lística, que lhe permite entender a complexidade dos problemas en-
frentados pela organização;
2. Mostra a importância de o administrador considerar o ambiente an-
tes de tomar decisões;
3. Consolidou a abordagem contingencial na medida em que tanto as
práticas administrativas quanto a estrutura organizacional passam a
ser dependentes da sintonia com o ambiente;
4. Facilitou a administração estratégica a partir da visão dos elementos
que constituem o sistema e seus ambientes.

E agora, José?
Bem, você acaba de estudar a mais moderna abordagem
da Teoria da Administração: o enfoque sistêmico.
Viu que a empresa é um sistema organizacional que
necessita trocar informações e outros recursos com os
seus ambientes.
Esses ambientes são classificados em ambiente de ta-
refa e ambiente geral.
O primeiro consiste em clientes, concorrentes, forne-
cedores, parceiros e órgãos reguladores.
O ambiente geral é constituído pelas mudanças tec-
nológicas, econômicas, culturais e outras provocadas por
outras organizações, que às vezes pode ser estável, ou
seja, com mudanças lentas e previsíveis, e às vezes pode
ser instável, com mudanças bruscas, rupturas de equilí-
brio, que podem até provocar a falência da organização.
Nas próximas aulas, vamos abrir a caixa-preta, ao es-
tudar o processo administrativo.
Esse processo, como veremos, é aquele que torna pos-
sível que os recursos sejam transformados em resultados.
O processo administrativo ou processo gerencial é
desempenhado pelo administrador ou gerente, cujas
atividades você já sabe que obedece aos princípios da
Administração. São eles: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Veja na Figura 7 onde se situa esse processo:
Figura 7. O sistema ambiente geral
organizacional
e o processo mudanças políticas mudanças econômicas
administrativo.
ambiente de tarefa
recursos Processo administrativo (gerencial): resultados
• Planejar • Dirigir
• Organizar • Controlar

Glossário
Eficiência: realizar atividades de maneira cor- alterações ambientais.
reta. Organização mecanicista: estrutura organiza-
Eficácia: grau de coincidência dos resultados cional rígida, com centralização das decisões
em relação aos objetivos planejados. na cúpula e utilização dos preceitos clássicos.
Imperativo ambiental: forças ambientais que Organização orgânica: estrutura organizacio-
obrigam a organização a adaptar estrutura nal flexível que valoriza a comunicação, a
e comportamento a fim de sobreviver ou descentralização das decisões e evita a bu-
crescer. rocracia.
Informação: é um dos recursos de entradas. Sistema aberto: é o sistema que interage dina-
Hoje é extremamente valorizado dadas as micamente com o ambiente.
Referências
CERTO, S. C. Administração Moderna. São Introdução à administra-
Paulo: Prentice Hall, 2003. ção. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janei-
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- ro: Record, 1970.
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da adminis-
tração. São Paulo: Atlas, 2000.

5
planejamento –
Administração por
Objetivos, Planejamento
Estratégico e
Operacional

Apresentar conceitos de planejamento. e de administra-
ção por objetivos e planejamentos Estratégicos e Opera-
cionais.
Competências
Saber planejar antecipadamente e executar depois.
Habilidades
Usar o planejamento e a melhor forma de operaciona-
lizá-lo.
parte 1
Quando o confeiteiro se prepara para fazer um bolo, a
partir de sua receita, ele somente poderá fazê-lo após
certificar-se que todos os ingredientes necessários, cons-
tantes da sua receita, estão dispostos em quantidade e
disponibilidade para realizar sua produção. O planeja-
mento incide no estudo preliminar para que o objetivo
seja atingido com a maior praticidade, perfeição e efici-
ência possível.
Para Começar
Você já viu os técnicos de futebol fazer planejamentos
táticos para um jogo qualquer? Estuda o adversário,
atletas, preparação física, local, tempo, enfim, baseado
nestes conhecimentos elencados de seu adversário, ele
montará o seu time e o planejamento tático para enfren-
tá-los. Imagine se ele o enfrenta sem buscar informações
e nem mesmo avaliar sua equipe para o enfrentamento?
A partir daí, é fácil imaginar o planejamento em todos
os sentidos, desde no futebol, na vida doméstica, e na
organização, que é o foco do seu estudo neste módulo.
Fundamentos
Nada começa pronto. Onde quero chegar?
Figura 1. recursos resultados esperados

Representação planejar
sistêmica do princípio
da Administração: Preciso verificar meus recursos, fazer uma análise mais
planejar.
aprofundada de sua utilização e sua disponibilidade, e
a partir daí, inicia-se o processo de planejamento, que
será a adequação dos recursos e meios para atingir os
objetivos e metas traçadas.
A incerteza no resultado pode ser amenizada com o planejamento e a
busca de maiores informações e conhecimentos para efetuá-lo.
Segundo Maximiliano (2000, p. 175) “Nem todo futuro desconhecido é
incerto. É possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos,
porque estão sob controle, são consequências previsíveis de atos e deci-
sões passadas[...]”
E, sendo assim, o planejamento é uma ferramenta administrativa para
criar rumos mais seguros a serem trilhados na administração do negócio,
e ao mesmo tempo, é o suporte para o processo de decisões.
Várias definições de planejamento são dadas pelos diversos autores na
área, que convergem aos princípios e objetivos da maioria deles.
Falando em decisões, não podemos esquecer que as decisões são to-
madas de imediato após o planejamento, e seus resultados são espera-
dos e sabidos depois, seja a curto, médio ou longo prazo.
Abaixo, elencamos algumas definições de planejamento usadas por al-
guns autores. Segundo Maximiliano (2000, p. 175):
→→ Definir objetivos ou resultados a serem alcançados;

→→ Meios para a realização de resultados;
→→ Interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a ou-
tra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
→→ É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
Lacombe e Heilborn (2006, p. 162):
→→ Determinação da direção a ser seguido para se alcançar um resul-

tado;
→→ Determinação consciente de cursos de ação;
→→ Engloba decisões com base em objetivos.
O planejamento é feito considerando não só o microambiente (interno)

que são seus recursos disponíveis e ferramentas para sua execução, mas
também o macroambiente (externo) organizacional, onde as decisões afe-
tarão diretamente.
Lacombe e Heilborn (2006, p.162) apresentam um quadro muito escla-
recedor para o planejamento:
Administração Geral / UA 05 Planejamento – Administração por Objetivos, Planejamento Estratégico e Operacional 4

Figura 2. O que é O quê
Planejamento.
De que maneira Planejar é decidir antecipadamente
Fazer
Quando
Quem deve
O planejamento deve
Os custos identificar antecipadamente. O que vai
Os benefícios ser feito
O planejamento deve
Os recursos identificar antecipadamente. Para fazer o
necessários que se deseja
Recursos diversos: financeiros, humanos, tecnológicos, insumos e informações.
Atenção
Os planos são as linhas mestras pelas quais:
→→ A organização obtém e aplica os recursos necessários

ao alcance dos seus objetivos;
→→ Os membros da organização realizam atividades a par-
tir de seus objetivos escolhidos;
→→ O progresso na direção dos objetivos deve ser coorde-
nado e verificado constantemente, a fim de permitir
correções caso sejam necessárias.
Para que Planejar? O que nos leva a esta necessidade?
Conceito
Atitudes em relação ao planejamento:
Proativa:
→→ Forças que impulsionam e desejam a mudança.

→→ Espírito renovador.
→→ Capacidade de adaptação a novas situações.
→→ Antecipação de novas situações.

Reativa:
→→ Forças que desejam e preservam a estabilidade.

→→ Apego às tradições.
→→ Espírito conservador.
→→ Incapacidade de adaptação às novas situações. (MAXI-
MIANO, 2007, p.177)
É imprescindível para a organização, o planejamento, onde aumenta a

capacidade do gestor para administrar, controlar e prever as reações nas
decisões tomadas, antecipando assim, a mudança e ou ajustes necessá-
rios para o equilíbrio da organização.
Não podemos esquecer que decisão tomada em qualquer tempo tem
seus reflexos mediatos ou, normalmente, futuros. Neste ínterim, é possí-
vel rearranjar de forma proativa, preservando a integridade da empresa,
evitando antecipadamente ocorrências, que coloquem em riscos os obje-
tivos projetados.
Como vimos no quadro acima, podemos definir que a reação proativa
é uma forma de segurança no caso de mudanças necessárias, e a reativa,
que mantém o equilíbrio evitando mudanças abruptas, que possam inter-
vir no rumo dos resultados esperados.
Dica
Conceito de Objetivos:
Objetivos: planejar, essencialmente, é definir objetivos e as
formas de realizá-los. Objetivos são resultados finais em di-
reção aos quais a atividade é orientada. São os fins que uma
pessoa ou organização procuram realizar, por meio de suas
atividades, operações e aplicação de recursos. Os objetivos
representam a parte mais importante do plano. (MAXIMIANO,
2000, p. 184).
Bem, até aqui, vimos conceitos práticos de planejamento e objetivos. Mas

é importante também um breve comentário dos componentes básicos
para fazer um planejamento.
Não basta ter o objetivo, o foco principal, é importante que se estudem
as ferramentas e sua capacidade para realizá-lo. Não se deve neste ponto,
criar expectativas ou objetivos platônicos, irreais para a organização, pois

a dificuldade poderá se transformar em fracasso, antes mesmo de sua
aplicação.
Objetivos básicos devem ser definidos antes, fazer o estudo mais
abrangente se possível, em todo contexto que abrangerá o planejamento.
Dentre eles, seus custos, estimativas de tempo x custos x trabalho,
viabilidade do projeto, planos estratégicos e operacionais e, ao final, a
expectativa dos resultados dependendo do seu grau de acertos e corre-
ções no curso.
Atenção
No planejamento, ou durante sua aplicabilidade (operacio-
nalização), os objetivos estratégicos podem ser desdobrados
em outros objetivos, não fugindo claro, do principal, que po-
demos nomeá-los de secundários e específicos.
Oliveira (2009, p. 151) apresenta algumas questões quanto a falhas no

processo do planejamento e seus efeitos.
Apresenta assim em três momentos:
→→ Antes do início da elaboração do planejamento;

→→ Durante a elaboração do planejamento; e
→→ Durante a implementação do planejamento.
Na tabela a seguir, Oliveira (2009, p. 152) apresenta de forma detalhada,

estas possibilidades como segue:
Tabela 1. Causas antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação

de falhas na função Estruturação inadequada Desconhecimento Inadequação no controle
1 1 1
de planejamento. do setor: dos conceitos básicos: e avaliação:
a) Contratação de um a) Considerar como um a) Falta ou inadequação

elaborador do plano. processo fácil ou difícil. do sistema de controle.
b) Alocação inadequada b) Não considerar como b) Desconsideração da relação

na estrutura. um sistema integrado. custos versus benefícios.
c) Desconsideração dos
c) Funcionários ineficientes.
aspectos intuitivos.
d) Estruturação d) Desconsideração do processo

inadequada da equipe. de aprendizagem e treinamento.
Ignorância da importância e Inadequação no envolvimento Interação inadequada

2 2 2
significado do planejamento: dos níveis hierárquicos: com os funcionários:
a) Existência de sucesso a) Envolvimento insuficiente ou a) Falta de participação

sem o planejamento. demasiado da alta administração. e envolvimento.
b) Alguma falha anterior b) Não envolvimento da

b) Falta de comprometimento.
do planejamento. média administração.

antes do início da elaboração durante a elaboração durante a implementação
c) Expectativa de enormes c) Atitudes inadequadas

e rápidos resultados. perante o planejamento.
d) Transposição direta do
planejamento de outra empresa.
e) Desassociação do processo
de administração.
Não preparação do terreno

3 3 Defeitos na elaboração em si:
para o planejamento:
a) Não eliminação de a) Não interligação com os

focos de resistências. planejamentos operacionais.
b) Falhas no estabelecimento
b) Não esquematização do
de interligação dos vários
sistema de controle e avaliação.
itens considerados.
c) Excesso ou falta de
c) Desconhecimento da
simplicidade, formalidade
natureza do planejamento.
e flexibilidade.
d) Período de tempo inadequado.
e) Ineficiência dos responsáveis

pelo planejamento.
f) Inadequada ou inexistente
gestão do conhecimento.
g) Dissociação com o
processo de inovação.
Desconsideração da Baixa credibilidade ao

4 4
realidade da empresa: planejamento:
a) Inadequação ao tamanho
a) Descontinuidade no processo.
e recursos disponíveis.
b) Inadequação quanto à b) Utilização de situações

cultura da empresa. pouco realistas.
c) Não divulgação das

informações.
d) Dificuldade de trabalhar
com o planejamento.
parte 2
São ferramentas essenciais para atingir os objetivos planejados. São es-
tas as ferramentas que o administrador disporá para ter a capacidade de
interagir com as pessoas envolvidas no projeto e levar adiante sua exe-
cução. Com elas é possível reorganizar, abortar se necessário, corrigir ou
mudar o curso em busca dos resultados esperados e planejados.

PAra Começar
Você sabe jogar xadrez?
O planejamento é a base principal do jogo, você antecipa sua jogada por
estratégia, planejamento, visão de futuras jogadas e, acima de tudo, a in-
tuição da jogada do seu adversário.
Assim é a organização, um verdadeiro tabuleiro de xadrez, onde o pla-
nejamento e estratégia andam juntos, e continuamente proativos às mu-
danças e adversidades no mercado.
Vamos estudar, pensando como um jogador hábil e como um adversá-
rio astuto, porém, antes disso, vamos conhecer os conceitos necessários
para iniciarmos o grande torneio.
Das teorias administrativas, Administração por Objetivos (APO), nasceu
em 1954, a partir da publicação do livro The Practice of Management, de
Peter Drucker, cujo modelo apregoava o controle sobre desempenhos na
organização, principalmente nos casos de crescimentos repentinos, para
se evitar “bolhas” ou crescimentos insustentáveis da empresa.
Drucker se preocupava, contudo, para não perder as rédeas do cresci-
mento, do planejamento e do controle administrativo, que devem estar
em sincronismo para se chegar aos objetivos traçados.
O APO nasce na necessidade desta integração, evitando o isolamento
tanto de um como de outro, e também, uma forma de divisão da respon-
sabilidade e comprometimento de cada função, participação e conjunto
para o cumprimento de metas e objetivos.
Para resumir a função do APO, dizemos que para sua realização é
preciso:
→→ Definir metas e objetivos;

→→ Planejamento e avaliação;
→→ Os participantes (toda hierarquia) definem as prioridades;
→→ Determinam metas e objetivos a serem alcançados;
→→ Mantém o controle contínuo da operação.
Com sua aplicação, prever o futuro em suas operações passa a ser menos
nebulosas, que em uma operação normal sem os atributos e aplicações
do APO.
Partindo da Administração por objetivos, complementamos com o Pla-
nejamento Estratégico e Planejamento Operacional, onde teremos uma
visão mais apurada de suas utilizações e da necessidade de sua implanta-
ção nas administrações, que perduram nos dias atuais.

Vários autores, que neste módulo destacamos (Chiavenato, Lacombe e
Heilborn, Drucker e Maximiano), contribuíram como facilitadores no en-
tendimento deste novo segmento, como ferramenta de suporte à admi-
nistração geral.
Fundamentos
Administração por Objetivos
Os princípios e características básicas do APO como processo, está no tra-
balho conjunto entre gestores e colaboradores focados no objetivo princi-
pal, onde o comprometimento no resultado deverá ser monitorado sem-
pre, para que se necessários, sejam possíveis ajustes durante o processo.
A grande vantagem do APO é a integração entre os conjuntos gestores
e operacionais, onde cada função, atividade, no processo é antecipada-
mente determinada de forma a distribuir relativamente, a responsabilida-
de, que culmina no comprometimento no cumprimento das metas.
Chiavenato (2004, pp. 228-229) descreve o passo a passo da integração
e suas características entre gestor e subordinados, que de forma resumi-
da apresentamos a seguir.
A APO trabalha dentro do seguinte esquema:
Operacionalização
1. Gerente e subordinados se reúnem para discutir os objetivos, cada

um assumindo seu papel;
2. O gerente se compromete em apoio e recursos para a execução pe-
los funcionários;
3. O subordinado executa e cobra pelos recursos;
4. Avaliação constante pelo gerente e subordinados, quanto as metas
e operacionalidade;
5. Avaliado periodicamente por ambos, reavaliação ou redimensiona-
mento operacional.
Características:
a. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu su-

perior;
b. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
c. Interligação entre os vários objetivos departamentais;

d. Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
f. Participação atuante das gerências e dos subordinados;
g. Apoio intensivo do staff.
Notamos assim, que a integração, o conjunto nas análises, estudos de me-

tas e objetivos, somente é possível a partir da integração entre gerência
e subordinado.
É imprescindível o acompanhamento contínuo pelas partes, reava-
liando o processo, e se preciso, readaptar, mudar ou complementar com
ações corretivas para que não fuja dos objetivos preestabelecidos.
Na atual e moderna administração, os gestores não se isolam hierar-
quicamente de seus subordinados, e, sim, integram-nos na responsabili-
dade pelos resultados, criando uma cumplicidade e dá maior segurança
na obtenção de resultados.
Seguramente, consideramos esse um dos principais resultados da apli-
cabilidade deste sistema.
Vistos os conceitos e princípios da Administração por Objetivos, pode-
mos, agora, aprofundar nos conceitos e prática do Planejamento Estraté-
gico e Planejamento Operacional, partes integrantes como ferramentas
para a obtenção de resultados positivos na administração.
Atenção
APO – Administração por Objetivos
É uma técnica administrativa que enfatiza os objetivos, fi-
nalidades e resultados em lugar do processo administrativo
(meios). Em vez de como administrar enfatiza o porquê ou
para que administrar (Chiavenato, 2004 p. 2514).
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico (PE), em um mundo globalizado, é a ferra-
menta imprescindível ao gestor e administrador, imprescindível também
à necessidade de se conhecer as suas funções e os seus limites, para não
fazer dele uma ferramenta de gestão desvalida e que seja, ao mesmo
tempo, flexível para notar as mudanças à sua volta.
Seu objetivo maior é dar suporte municiando o administrador de infor-
mações precisas e diversas para as tomadas de decisões de forma a se
antecipar as mudanças que ocorrem no mercado e consequentemente,

na estrutura organizacional; desta forma, evitando atropelos e as armadi-
lhas pelo imediatismo das empresas.
Essas mudanças constantes, e a utilização destas ferramentas, possibi-
litam e facilitam a empresa se adequar ao mercado e às novas condições
adversas, por que passa.
Alguns itens iniciais são necessários para sua elaboração, no estudo
como análise de viabilidades:
→→ Informações: é o primeiro passo para o planejamento estratégico. É

com a informação, que abrirá caminho para uma análise e um diag-
nóstico para nutrir as metas e nortear os objetivos, pois com isso em
mãos, é possível se antecipar aos acontecimentos de forma proativa
e criar meios reativos para não perder o foco de planos estrategica-
mente alinhavados.
→→ Ambiente macro e micro: é importante ser feito o diagnóstico, le-
vando em conta o micro e macroambiente da organização. No ma-
croambiente, atuam os concorrentes, fornecedores, indicadores
econômicos, política econômica, aspectos legais, tecnologia e mer-
cado consumidor. No microambiente é a empresa propriamente dita
e onde tem a sua atuação.
→→ Ambiente Interno: diagnosticar os pontos fortes e fracos da empre-
sa, no que tange ao produto, preços, mercado consumidor, custos,
para que se saiba exatamente com quais recursos ele pode contar
para fazer o PE, delineando assim sua capacidade competitiva. É
muito importante também, o estudo e avaliação constante de suas
áreas funcionais, que abrangem praticamente, todos os setores e
departamentos na organização, tais como: diretoria, departamentos
de compras, vendas, marketing, pesquisas e desenvolvimentos, de-
partamentos financeiros, produção, estoques, logística e outros que,
dentro desta perspectiva, se analisa desempenhos, pontos fracos e
sugestões minimizadoras, para que seus efeitos não criem situações
de riscos (agir proativamente).
De posse das informações, o passo a seguir é a definição da missão e dos

objetivos a serem atingidos, e apresentar para tanto, baseado nos recur-
sos, de forma clara e explícita, de onde quer chegar.
Maximiano (2000, p. 225) aponta algumas situações cruciais a serem
atentadas e questões a serem discutidas e respondidas, para se tomar
decisões estratégicas; são as seguintes:
→→ Quem são e quem devem ser nossos clientes?

→→ Quais são as expectativas do ramo de negócios que escolhemos?
→→ Quais as nossas vantagens competitivas?
→→ Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
→→ Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
→→ Temos competências singulares?
→→ Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no
ambiente externo?
→→ Qual a hora certa de agir?
→→ Devemos tentar controlar o ambiente, ou ser flexíveis e nos adaptar?
→→ Há nichos que outras organizações não exploraram?
→→ Devemos procurar a verticalização?
→→ Devemos diversificar ou nos especializar?
Quando se consegue responder a maioria destas questões apontadas

pelo autor, metade do caminho e das interrogações que ficam no ar, se
dissiparam. Mãos à obra, podemos começar nosso Planejamento estraté-
gico e iniciar sua operacionalidade.
Atenção
Conceito de Planejamento Estratégico:
Maximiano (2000, p. 203) conceitua: “O processo de PE
consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente,
levando em conta os desafios e as oportunidades internos e
externos. O processo de PE afeta a empresa em longo prazo,
porque compreende as decisões sobre produtos e serviços
que a organização pretende oferecer e os mercados e clien-
tes que pretende atingir”.
Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico
é definido como o processo gerencial de desenvolver e man-
ter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Planejamento Tático ou Operacional

Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer”
(método).
Vamos recordar o início da unidade, do tabuleiro de xadrez.
Você deve analisar cada jogada do seu oponente, criar, avaliar situa-
ções mediatas e futuras para sua tomada de decisões que norteará suas
próximas jogadas.

Muito bem, depois de avaliadas, é hora de jogar firme, usando de todas
as informações necessárias para o próximo passo.
Vamos operacionalizar o planejamento estratégico, está e a hora de
sua formalização.
Primeiramente, definir a atuação e participação de cada componente do
plano (pessoas, departamentos, recursos) para assim, iniciar sua aplicação.
A atuação das áreas funcionais envolvidas deve ser clara e objetiva,
onde a participação de cada um deve respeitar e cumprir seus limites
e seus comprometimentos, para não ocorrer imprevistos durante a sua
aplicação.
Dessa maneira, pensemos como empresa, a distribuição de tarefas, de-
composições dos objetivos, estratégias e políticas, como um mapa, a ser
seguido à risca, para não se perder pelo caminho.
Esse é o momento da operação tática, que fortalecerá as tomadas de
decisões em busca dos resultados esperados.
Atenção
Conceito de Planejamento Operacional:
Para realizar os objetivos estratégicos e administrativos, é
preciso definir atividades e recursos. Esse é o domínio do
PO. O processo de PO consiste em definir como realizar os
objetivos (maximiano, 2000, p. 248).
Ainda o mesmo autor, PO – “Definem as ações específi-
cas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores
(estratégicos organizacionais e funcionais)” (Maximiano,
2000, p. 237).
Note que a concentração no jogo de xadrez, não acaba em cada jogada,

mas, sim, neste tabuleiro, em cada uma que você fizer, fará o seu opo-
nente estudar, analisar, reordenar, remanejar, e isto é o que ele fará e
ao mesmo tempo, estará mensurando os feitos que você poderá criar e
surpreendê-lo.
Assim, até que a partida se finalize, obviamente, com o resultado que
você esperava: sua vitória, e no caso da organização, onde todos esperam
o sucesso e a satisfação dos objetivos previamente delineados.

Atenção
Planejamento Operacional tem como objetivo, explicar as
estratégias funcionais – são realizadas por meio dos planos
operacionais, utilizando-se de técnicas para sua identifica-
ção, sequenciamento, programação e orçamentação de ati-
vidades (Maximiano, 2000, p. 236).
Quando você pensar em um planejamento estratégico, você deverá ter

em mente um objetivo, e para tanto, você deve elencar as necessidades,
recursos, e administrar como chegar até ele.

antena
parabólica
Você já leu o Quem mexeu no meu queijo?, livro motiva-
cional escrito pelo Dr. Spencer Johnson. O livro apresenta
uma parábola envolvendo quatro personagens: dois ra-
tinhos, Sniff e Scurry, e dois “homenzinhos”, Hem e Haw.
Você poderá, no livro ou no vídeo, estudar um pouco
de planejamento junto com os personagens.
Faça isso.
Sugiro que você leia o livro Mar Sem Fim, de Amyr
Klink, da editora Companhia das Letras.
Na sinopse do livro, você nota que para uma viagem
desta envergadura, o autor utilizou do planejamento es-
tratégico e operacional, que é o motivo do sucesso, em
contrário, colocando em risco sua própria vida, certa-
mente ele não poderia ter tido a oportunidade de deixar
tamanho legado cultural e técnico desta obra.
Leia, o livro fala por si.
E agora, José?
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o tema.
Podemos partir para o próximo módulo, falando ain-
da de planejamento estratégico e Operacional, e com-
pletando o módulo com o tema de administração por
objetivos.
Acho que agora que vocês conhecem mais sobre o
tema.
Legal, não? Agora você pode planejar estrategicamen-
te suas ações e implementá-las de forma táticas e ou
operacionais, com a possibilidade mínima de erros, e,
claro, com resultados mais reais e atingindo seus objeti-
vos mais claramente. Isso é muito bom.
Que tal agora, a gente partir para a organização for-
mal e informal, aprofundar mais nos conceitos de divi-
são do trabalho, autoridade e grupos informais.
Vamos em frente!
Glossário
Abrupto: que é inesperado; repentino. Mediato: que não se encontra em relação direta
Adversidade: aquilo que importuna, aborrece; com outra pessoa ou coisa; que depende de
aborrecimento, infortúnio. um intermediário (resultado mediato).
Alinhavado: combinar, encadear, ligar elemen- Mensuração: ato de medir; ação ou resultado
tos diversos, de modo frouxo ou apressado; de mensurar.
executar, formar ou compor (algo). Mestra: linhas principais, foco do estudo.
Amenizado: que se tornou ameno; abrandado. Monitorado: acompanhado continuamente.
Antever: ver antes, com antecedência, com an- Municiar: prover do necessário; abastecer;
tecipação; prever. guarnecer
Apregoar: indicar como bom ou útil; aconselhar. Nebuloso: perigoso; condição ou qualidade do
Atributo: aquilo que é próprio de alguém ou de que é nebuloso.
algo; apanágio; característica. Nortear: orientar (-se), dirigir (-se), regular (-se).
Crucial: de extrema importância para que algo Nutrir: fortalecer com informações.
aconteça, ocorra, ou exista; muitíssimo im- Perdurar: durar muito, subsistir, permanecer.
portante para algo ou alguém. Platônico: algo sonhado, porém difícil ou im-
Culminar: ter como ponto culminante; chegar ao possível de realizar, irreal.
ponto culminante, atingir o auge, o apogeu. Proativo: que, por antecipação, identifica pos-
Delinear: traçar um projeto; planejar; tramar. síveis desenvolvimentos, problemas ou si-
Desvalidar: o mesmo que invalidar. tuações, permitindo adoção de atitudes ou
Dissipar: fazer dispersar ou dispersar-se; espa- medidas adequadas.
lhar (-se), desfazer (-se). Reativo: que reage ou faz reagir; reagente.
Elencar: acrescentar (questão, problema, assun- Reciclagem: reaproveitamento de algo para a
to etc.) em meio a outros, para ser conside- elaboração de novos.
rado ou discutido. Rédeas: comando, direção.
Estratégia: arte de utilizar os meios de que se Sincronismo: ajuste de dois eventos, processos
dispõe para conseguir alcançar certos obje- etc., de modo que ocorram exatamente ao
tivos. mesmo tempo; sincronização.
Estratégico: em que há astúcia; ardiloso. Sinopse: resumo escrito de uma obra.
Imprescindível: que não pode faltar; indispen- Staff: conjunto de pessoas que compõem o
sável; insubstituível. quadro de pessoal de uma empresa, firma,
Integridade: qualidade ou estado do que é in- instituição etc.
teiro, do que não está menor do que era ou Tange: diz respeito a.
do que deveria ser. Tático: maneira hábil de conduzir, encaminhar
Ínterim: enquanto isso, entrementes; intervalo ou ajustar um negócio, uma empresa, uma
de tempo entre dois fatos ou entre dois mo- discussão etc.
mentos distintos. Trilhado: que já é bastante conhecido, experi-
Legado: qualquer coisa, conhecimento ou bens mentado.
materiais ou culturais, que se transmite às
gerações seguintes.
Macro: grande dimensão, tamanho ou exten-
são; de grande valor; de dimensão, tamanho,
extensão ou valor maior que o habitual; (que
tem algo) em grande quantidade ([aquilo] que
trata de, ou diz respeito a, ou constitui, repre-
senta ou abrange a) totalidade (de algo).

Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
sevier, 2004. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico.
KOTLER, P. Administração de Marketing. Aná- São Paulo: Atlas S/A, 2009.
lise, Planejamento, Implementação e contro-
le. Atlas, 1992.
LACOMBE, F. HEILBORN G. Administração –
princípios e tendências. São Paulo: Sarai-
va, 2006.

6
A organização
formal e informal

Apresentar o princípio de organização.
Competências
Saber organizar uma empresa.
Habilidades
Identificar os elementos da organização formal e com-
preender o papel da organização informal.
Apresentação
Esta é uma das três aulas dedicadas ao princípio da Ad-
ministração conhecido como “organizar”. Nesta unidade,
você verificará que organizar é tão necessário quanto
planejar. Ao organizar, o gerente deve decidir sobre os
recursos que tornarão possível a realização da missão
organizacional. Além da organização formal, cuja estru-
tura é decidida pelo gerente, você também deverá reco-
nhecer a importância da organização informal.
Para Começar
De quatro em quatro anos a nação brasileira saboreia a
Copa do Mundo de Futebol.
Como somos os maiores campeões do mundo nes-
ta modalidade de esporte, a meta planejada é sempre a
mesma: ganhar mais um título!
Como você viu nas aulas anteriores, para uma organi-
zação (empresa) atingir suas metas, é necessário plane-
jamento estratégico (de longo prazo) e operacional (de
curto prazo).
O mesmo acontece com uma equipe esportiva. Os
quatro anos que antecedem a Copa são marcados pelo
planejamento estratégico. Na medida em que se aproxi-
ma a data de realização do evento, o que era estratégico
passa a ser operacional: Onde a equipe vai se hospedar?
Quantos pares de meias devemos levar? Outras ques-
tões específicas como essas devem ser respondidas.
Entretanto, há algo de grande importância ainda a fa-
zer quanto aos jogadores (nossos recursos): como ga-
nhar a Copa do Mundo? Quem serão os responsáveis?
Quem fará o quê?
É aí que entra o outro princípio da Administração,
que torna possível que recursos se transformem em
resultados.
Além do planejamento, a organização (ou estrutura-
ção) também tem seu papel na realização de metas.
No caso da equipe de futebol, organizar é decidir quem será convocado
de acordo com os planos táticos para os diversos jogos.
Para cada equipe adversária, a organização dos jogadores deve ser
pensada, pois jogadores de futebol são especializados. Alguns jogam na
defesa, outros no ataque e em outros papéis.
Quando há dois times de futebol se confrontando, há o mesmo nú-
mero de jogadores que podem possuir quase as mesmas habilidades,
condições físicas e tecnologia (qualidade das chuteiras, esquema tático,
metodologia de treinamento etc.).
Agora, imagine que um desses times não está organizado, ou seja, não
há divisão clara das tarefas, nenhuma coordenação ou estrutura social.
Já o outro time é organizado, tem um treinador com autoridade, os jo-
gadores têm e sabem muito bem quais são seus papéis de ataque, defesa,
alas de esquerda e de direita, centroavante e outras divisões de tarefas.
Pergunto: Qual dos dois times ganhará o jogo?
Fundamentos
Já definimos que a empresa é um sistema onde entram recursos, que sob
o comando do processo administrativo (princípios de Administração), são
transformados em resultados. O processo administrativo é desempenha-
do pelo administrador (gerente) que deve saber como planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Entretanto, antes de começarmos, tente se lembrar de como é um su-
permercado.
Já reparou que ele é dividido em setores? Há a padaria, o açougue, o
local onde se vendem laticínios e outros. Por que decidiram se organizar
desta maneira?
Agora, procure se lembrar de um Banco.
Há os caixas, há os gerentes e um aglomerado de equipamentos para
autoatendimento. Por que há essa separação?
As duas maneiras de organizar são diferentes? A resposta é não.
Ambos procuram organizar os serviços prestados de acordo com as
necessidades dos clientes!
Conceito de organização (estruturação)

Maximiano (2007) define organização como um conjunto de decisões que
dividem uma tarefa (a missão da organização, por exemplo) em outras
menores. Sendo que a responsabilidade de realizá-las são distribuídas em
Administração Geral / UA 06 A Organização Formal e Informal 4

setores ou departamentos constituídos de gerentes e funcionários que
compõem a empresa.
conceito
Organizar é um princípio da Administração que inclui meto-
dologias que possibilitam a ordenação e a estruturação dos
recursos da empresa, cuja finalidade é alcançar os resultados
planejados.
Lembrando que os recursos necessários a uma organização são: mate-

riais, humanos, tecnológicos, financeiros, informações e outros.
Os resultados planejados são: produção de bens ou serviços, lucro,
maior participação no mercado e outros.
Em outras palavras, Resultados estão ligados aos Recursos por meio
dos processos, entre eles destacamos o planejamento e a organização.
Veja a representação sistêmica do princípio da Administração “organi-
zar” na Figura 1.
Figura 1.
Representação Empresa organizada para
sistêmica do princípio recursos atender a sua missão
organizar
da Administração:
organizar.
Então, o significado de organização é o mesmo daquele que se emprega

quando alguém fala para você: “Arrume suas coisas!”.
Arrumar as coisas para a empresa é transformar os recursos citados
em resultados e, principalmente, significa realizar a missão para a qual a
empresa existe.
O termo organização é utilizado como sinônimo de várias palavras. Por
exemplo, pode significar coordenação com o significado de dispor. Em
Chiavenato (2004) você encontra organização como um sinônimo de ad-
ministração. Entretanto, para nós devemos entender que a administração
é um conceito amplo que engloba a organização.
Um dos mais importantes autores que contribuiu com a construção
dos conhecimentos sobre organização foi Henri Fayol (Istambul, 1841 —
Paris, 1925). O modelo organizacional proposto por esse autor, e utilizado
por empresas do mundo inteiro até hoje, apresentamos na figura 2.

Figura 2. diretor
Organograma formal.
Fonte: Autor,
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Eliana Alves Fêo.
Marketing Finanças Produção Recursos Humanos
Essa representação recebeu o nome de organograma (gráfico de órgãos

ou organismos da empresa).
Chamamos esse gráfico de organograma formal, porque ele representa
como a empresa se organizou formalmente. Informalmente pode haver
diferentes níveis de autoridade e responsabilidade, ou seja, pode haver
pessoas que apesar de não ter determinada autoridade do cargo possui
o respeito dos colegas e por isso possui autoridade informal, ou seja, o
poder de influenciar o trabalho dos outros. Voltaremos a falar sobre isso
mais para frente.
Atenção
As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade
de facilitar o desempenho do seu serviço por meio da melhor
alocação dos seus recursos humanos, financeiros e materiais.
Características do organograma formal

Esclarece Souza e Ferreira (2000) que nele os diversos órgãos são repre-
sentados por retângulos, dispostos em forma ordenada, de modo a reve-
lar várias informações sobre a empresa. Nele podemos perceber como
ela se organizou quanto à:
1. Cadeia de comando: neste organograma observamos que o supe-

rior dos Gerentes de Marketing, Finanças, Produção e Recursos Hu-
manos é o Diretor;
2. Unidade de comando: os gerentes citados possuem somente um
superior, que é o único a ter autoridade de dar ordens a eles;
3. Canais de comunicação formais: a comunicação formal entre Ge-
rentes se dá com a mediação do Diretor;
4. Divisão do trabalho: com a finalidade de melhorar a eficiência, as
empresas costumam dividir o trabalho em especialidades como Ma-
rketing, Finanças, Produção e Recursos Humanos;
5. Níveis de hierarquia: em toda organização formal existe uma
hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de au-
toridade. Quanto mais alto é o cargo, maior é a autoridade e a

responsabilidade. O organograma da figura nº 2 apresenta dois ní-
veis de hierarquia: Um do Diretor e outro dos Gerentes;
6. Departamentalização: para atender ao princípio da divisão do tra-
balho, esta empresa definiu os departamentos (gerências) de Marke-
ting, Finanças, Produção e Recursos Humanos;
7. Amplitude da administração: esta característica do organograma é
evidenciada pela quantidade de subordinados que o superior possui.
Da missão às tarefas
Como as atividades desempenhadas pelo administrador (planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar) estão interligadas, organizar representa a tra-
dução da missão da empresa (planejamento) em funções e essas em de-
partamentos.
Em outras palavras, a missão da empresa divide-se em funções, essas
dão origem aos departamentos.
Nos departamentos há um conjunto de pessoas que possuem cargos e
que executam tarefas adequadas aos cargos.
Isso é muito semelhante à formação de um time com atacantes e jo-
gadores de defesa que se organizam para vencer um jogo. Atacante é
um exemplo de cargo e vencer o jogo é o objetivo planejado. Da mesma
maneira, a empresa se organiza para ganhar, que no seu caso significa a
sobrevivência em seu ambiente.
Autoridade e responsabilidade
Os diferentes cargos possuem diferentes níveis de autoridade, que é alo-
cada no cargo e não nas pessoas. Mas, o que é ter autoridade?
Um administrador tem autoridade quando ele é aceito pelos subordi-
nados, em especial quando enxergam esse direito como legítimo.
A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao da
responsabilidade assumida pelo gerente.
Em algumas situações, algumas empresas encorajam a delegação de
autoridade aos níveis mais baixos da hierarquia para obter flexibilidade
em se adaptar ao ambiente.
Dica
A delegação de responsabilidade desacompanhada de autori-
dade gera problemas como expectativas não realistas de par-
te a parte, interrupções frequentes e conflitos interpessoais.

Uma observação importante pode-se fazer em relação à autoridade e res-
ponsabilidade. No organograma formal, a autoridade e a responsabilida-
de são formais, ou seja, quem ocupa o cargo tem autoridade de linha.
Você vai entender a importância disso quando pensar que há pessoas que
trabalham para a empresa, mas nem sempre é funcionário contratado
por ela. São consultores, pessoas especialistas em prestar algum serviço
do qual a empresa necessita e não tem pessoa habilitada dentro da em-
presa para fazer.
Vejamos a seguir então a diferença entre órgãos de linha e de staff.
Órgãos de linha e de staff

Em relação aos organogramas é necessário distinguir os departamentos
(ou órgãos) de linha e de staff. Observe a figura 3. Os órgãos de linha são
aqueles que no desenho do organograma se utilizou linhas contínuas e o
de staff se apresenta por linhas pontilhadas.
Figura 3.
Organograma com diretor
órgãos de linha e de
staff ou assessoria.
Assessor Jurídico

Os órgãos de linha são responsáveis pela execução das tarefas e possuem

autoridade formal e executiva sobre os recursos utilizados, enquanto os
órgãos de staff prestam serviços de assessoria e possuem autoridade de
aconselhamento somente.
As empresas que utilizam tais departamentos de staff são aquelas que
precisam do trabalho de especialistas que não se enquadram adequa-
damente em outros departamentos e seus conselhos são necessários a
todos. No exemplo, observamos que a empresa necessita de um assessor
jurídico, provavelmente porque os departamentos de linha demandam
conselhos sobre como redigir contratos ou resolver problemas jurídicos.
Esse assessor poderia ser alguém contratado para prestar um serviço,
sem se tornar um funcionário da organização, então, neste caso, ele é cha-
mado de consultor. Ou seja, consultor é o assessor externo e vice-versa, o
assessor é um consultor que está na folha de pagamento da organização.
Souza e Ferreira (2000) informam que a utilização de órgãos de staff
está diminuindo na medida em que cresce as alternativas de terceirização,

que significam economia e maior qualidade de serviços, portanto há uma
tendência de haver mais consultores e menos assessores.
Organização (Estrutura) formal e informal

Até aqui estudamos a organização formal. Porém, em todas as organiza-
ções formais surgem a formação de grupos informais.
Chiavenato (2004) afirma que segundo Elton Mayo, autor da Escola de
Relações Humanas, os grupos informais surgem espontaneamente, são
frutos da evolução social que existe em toda a atividade humana organi-
zada. Os grupos informais possuem costumes, tradições, ideais e normas
sociais. Sua formação é resultado da necessidade de “associar-se” e de
satisfazer interesses comuns. Não se modificam rapidamente e nem obe-
decem à lógica.
Portanto, a estrutura informal é a rede de relações interpessoais que
há dentro da estrutura formal, mas geralmente não é idêntica a ela. A
autoridade e a responsabilidade dentro destes grupos são distribuídas de
maneira informal, ou seja, depende das crenças e normas sociais.
Nas palavras de Chiavenato (2004, p. 105) organização informal se
constitui da:
(...) organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização

formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de com-
portamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua esca-
la de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilan-
do e integrando em suas atitudes e comportamento.
A empresa como sistema social

Após a Escola comportamental, os autores passaram a ver a empresa
como um sistema social, formado por pessoas, sentimentos, interesses
e motivações.
Maximiano (2000) faz uma analogia do sistema social como organiza-
ção informal, representando-o como a parte oculta de um iceberg, muito
maior do que a parte visível. Veja figura 4.
Quando analisamos o sistema social, vê-se que as pessoas nas orga-
nizações comportam-se como pessoas e não como peças de máquinas
como no filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. Nem tampouco se
comportam como seres estritamente profissionais, de acordo com a visão
de Taylor ou Max Weber.
Eles apresentam sentimentos de amizade, hostilidade, cooperação e
competição.

Dentro da organização formal que é a empresa, formam-se grupos de
colegas de trabalho que criam regras para uma convivência em harmonia.
Além disso, as pessoas levam para dentro da empresa todos os seus
interesses pessoais na vida como religião, política, doméstica e outros.
Seus comportamentos como indivíduos ou pertencentes a um grupo
podem ajudar ou atrapalhar os objetivos da empresa.
Por isso, como administrador você terá que ficar atento às organizações
informais. Elas não são aparentes, como a parte visível do iceberg, mas elas
estão lá e icebergs afundam transatlânticos. Lembra-se do Titanic?
Figura 4. A
organização Objetivos
informal é maior Tecnologia
do que a formal. Estrutura
Fonte: Adaptado de Competências
Maximiano (2000). Equipamentos
Normas e condutas
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperação
Poder e política
Ética e valores
Você se lembra do exemplo do começo da unidade?

O racional seria o time organizado ganhar o jogo.
Mas, se o time desorganizado e sem um bom técnico contar com joga-
dores extraordinários?
Ao jogar, emergem do grupo alguns líderes informais que organizam o
grupo e podem ganhar o jogo! (Dizem que isso aconteceu com a equipe
brasileira da Copa de 1970!)

antena
parabólica
Celina Fernandes Gonçalves Bruniera escreveu um inte-
ressante artigo para a seção Cidadania, do UOL Educa-
ção, a Página 3 Pedagogia & Comunicação intitulado “A
alienação do trabalho”.
De acordo com a autora, foi de Karl Marx a observa-
ção de que todo novo estado da divisão do trabalho de-
termina as relações dos indivíduos entre si com referên-
cia a material, instrumento e produto do trabalho.
Na história da humanidade, só passou a haver efetiva
divisão quando se instalou uma separação entre traba-
lho manual e trabalho intelectual. Enquanto execução e
reflexão andaram juntas nesse processo, o indivíduo po-
dia de algum modo, realizar-se em sua ocupação.
Mas, com o trabalho industrial se dá a divisão entre
trabalho manual e trabalho intelectual.
No modo de produção capitalista, o processo de tra-
balho é desmontado pelo capital que o remonta à sua
própria lógica.
Os operários são classificados e distribuídos segundo
suas aptidões específicas. A alienação é então total.
Partindo de Marx, André Gorz acrescenta que, “os
trabalhadores da ciência e da técnica, no interior de sua
função técnico-científica, têm a função de reproduzir as
condições e as formas de dominação do capital sobre o
trabalho”. As ciências e as técnicas favorecem assim a
reprodução do capital e de sua lógica.
E agora, José?
Ao organizar, o gerente deve refletir sobre a necessida-
de de separar ou agrupar o trabalho de seus recursos
humanos.
Organizar é decidir sobre os recursos humanos, ma-
teriais, tecnológicos, de informações e outros que são
transformados em resultados.
Organizar também é transformar a missão organiza-
cional em departamentos e esses em tarefas.
A separação (descentralização) pode aumentar a efi-
ciência dos processos da empresa (divisão do trabalho)
e o agrupamento será necessário quando houver simi-
laridade de trabalhos ou necessidade de economia de
recursos.
As características do organograma formal são:
1. Cadeia de comando;
2. Unidade de comando;
3. Canais de comunicação formais;
4. Divisão do trabalho;
5. Níveis de hierarquia;
6. Departamentalização;
7. Amplitude da administração.
Dentro de toda organização formal há sempre organiza-

ções informais ou grupos informais, que são formados
de maneira espontânea, dado a afinidade que existe en-
tre seus elementos.
A estrutura formal pode ser comparada à ponta de
um iceberg.
A estrutura informal nessa comparação equivale à
parte invisível do iceberg, ou seja, a maior parte do ice-
berg.
O administrador que ignorar o iceberg pode naufra-
gar.
Ao transformar a missão da empresa em departamen-
tos, o administrador empreende a departamentalização.
Na próxima unidade vamos saber o que é departa-
mentalização, os tipos de departamentalização utilizados
pelas empresas e suas respectivas aplicações, vantagens
e desvantagens, além de verificar os prós e contras da
centralização e da descentralização.
Glossário
Autoridade: é o poder de decisão dado a uma Grupos informais: são grupos que se orga-
pessoa ou grupo, que possibilita movimentar nizam espontaneamente, constituídos por
o comportamento alheio para a realização de pessoas que se identificam com eles. São
uma atividade. encontrados dentro da organização formal e
Autoridade de linha: é inerente à cadeia de não obedecem a hierarquia da empresa.
comando e define as relações entre chefes Níveis Hierárquicos: representam o conjunto
e subordinados. de cargos na empresa com um mesmo nível
Autoridade de staff ou assessoria: baseia-se de autoridade. São os vários níveis que com-
no desempenho de funções especializadas. põem a estrutura organizacional.
Os gerentes de staff têm somente a autori- Responsabilidade: é a obrigação ou função de
dade de aconselhar ou orientar os gerentes pessoas ou grupos de trabalho em uma or-
de linha. ganização.
Delegação: delegação é transferir obrigações,
responsabilidades a um ou mais funcionários,
acompanhá-los e apoiá-los nas dificuldades.
Referências
CERTO, S. C. Administração Moderna. São ____________. Introdução à administração. São
Paulo: Prentice Hall, 2003. Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introdução à
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- administração – uma iniciação ao mun-
sevier, 2004. do das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro:
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Adminis- Pontal, 2006.
tração. São Paulo: Atlas, 2000.

7
Departamentalização

Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a
centralização ou descentralização das decisões.
Competências
Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização,
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando
centralizar ou descentralizar as decisões.
Apresentação
Ao organizar, o gerente decide como ficará o agrupa-
mento dos recursos humanos, materiais e de informa-
ções. Esta é uma das atividades mais básicas do adminis-
trador, por isso nesta unidade você compreenderá como
agrupar recursos, quais critérios utilizar para criar depar-
tamentos e qual é o tipo de departamentalização mais
adequado de acordo com o ambiente da organização.
Para Começar
O organograma desta empresa é este da figura ao lado.
O Sr. Manoel é o Diretor-Presidente e o Sr. Paulo é o En-
carregado da Produção. Além deles há cinco funcioná-
rios operacionais.
Você conhece a fábrica de doces do Sr. Manoel da Vila
Mandioquinha?
Figura 1.
Organograma da diretor-presidente
fábrica de doces do
Sr. Manoel da V.
Mandioquinha.
Encarregado da Produção
Você pode estar se perguntando:
1. Onde ficam neste diagrama os funcionários opera-

cionais?
2. Onde está a forma piramidal que os organogramas
costumam apresentar?
R1. Os funcionários nunca aparecem no organograma,

porque os órgãos (departamentos) são ocupados
por administradores, ou seja, por aqueles respon-
sáveis por planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos organizacionais e somente os cargos de
chefia é representado no organograma.
R2. A estrutura organizacional não apresenta a forma piramidal porque
a empresa é muito pequena.
Aliás, a grande maioria das empresas é assim.

Os livros de Administração costumam mostrar organogramas com-
plexos, com vários níveis hierárquicos e sempre em forma de estrutura
piramidal.
Figura 2.
Organograma
comum.
Nem sempre é assim. Na verdade a maioria das empresas no Brasil é do

tipo micro ou pequena empresa. Elas parecem muito mais com o modelo
da fábrica do Sr. Manoel.
No entanto, em sua carreira profissional, é possível que você venha a tra-
balhar em empresas de médio e grande portes, daí será necessário conhe-
cer outros tipos de organogramas. Esse é o assunto desta nova unidade.
Fundamentos
Já vimos que organizar é dispor recursos em uma estrutura que facilite a
realização de objetivos. Definir a estrutura organizacional é uma das prin-
cipais atribuições do administrador.
Montar uma estrutura organizacional é dividir as tarefas entre unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.
De acordo com Maximiano (2007), a forma de dividir essas tarefas en-
tre os departamentos obedece aos critérios de departamentalização. Por
exemplo, um departamento pode ter o objetivo de atender um tipo espe-
cífico de cliente, ou de cuidar de determinada área geográfica explorada
pela empresa. Os critérios de departamentalização definem as responsa-
bilidades especializadas dos departamentos.
Além disso, as empresas podem utilizar um ou mais critério de depar-
tamentalização, mas para escolher é necessário saber qual a indicação,
as vantagens e as desvantagens de cada tipo. E é isso que vamos discutir
daqui para frente.
Administração Geral / UA 07 Departamentalização 4

Atenção
O administrador deve ser capaz de montar uma estrutura
organizacional na qual as tarefas estão agrupadas em unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.
Departamentalização funcional
Esta é uma das mais antigas formas de se organizar a empresa e até hoje
continua sendo a mais adotada.
Trata-se da criação de departamentos por especialização do trabalho
ou áreas funcionais como Marketing, Produção, Finanças e Recursos Hu-
manos. Organizando assim, os administradores entendem que será mais
fácil realizar a missão da empresa.
É utilizada quando a empresa percebe circunstâncias estáveis em seu
ambiente e que aceitam principalmente tarefas rotineiras.
Outra condição para ser utilizada é a empresa possuir poucas linhas de
produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Empresas no começo de sua existência e as de pequeno porte também
utilizam este tipo de departamentalização.
Observe a figura 3.
Figura 3.
Organograma com diretor
departamentalização
funcional.

Este tipo de organização aumenta a eficiência na realização dos trabalhos,

porque está baseada na especialização e propicia maior segurança aos
funcionários, pois facilita o entendimento de sua área de atuação.
Entretanto, pode gerar problemas de comunicação, quando não há um
esforço de entendimento entre os especialistas dos diferentes departa-
mentos. Desse modo, quando uma tarefa exigir trabalho de equipe de
diferentes especializações pode haver atraso no cumprimento de prazos.
Não é indicada para empresas cujo ambiente exige inovação e flexibili-
dade, além de gerar uma visão parcial da empresa nos níveis mais baixos
da hierarquia.
Cabe ressaltar que, ao contrário das grandes empresas, nas pequenas
empresas, pela impossibilidade de contratação de muitos funcionários, é

possível que uma mesma pessoa desempenhe mais de um cargo, de acor-
do com as necessidades e as competências individuais. Isso não muda o
fato da departamentalização utilizada ser do tipo funcional.
Apesar das desvantagens citadas, esta é a maneira que a maioria das
empresas opta por realizar sua missão, porque é adequada às pequenas
empresas, é simples e atende às necessidades de competências específi-
cas dos funcionários.
Além disso, o critério funcional é utilizado em todos os tipos de depar-
tamentalização em conjunto com aqueles que vamos ver a seguir.
Dica
A Departamentalização funcional é utilizada quando é ne-
cessária a concentração de competências para resolver
problemas específicos e lidar com ambientes estáveis. Mas
cuidado com o feudalismo, ou seja, a falta de cooperação
interdepartamental.
Departamentalização territorial
Esta é uma opção quando a empresa necessita cobrir grandes distâncias
territoriais. Permite um melhor conhecimento e atuação em regiões onde
a empresa está localizada. Note o exemplo da figura 4.
Figura 4.
Organograma com diretor de
departamentalização operação
territorial.
Gerente da Gerente da
Região Sul Região Norte
A organização das empresas que optam por este modelo é baseada no

agrupamento de atividades de um determinado local que fica sob o co-
mando de um administrador.
Possuir um departamento nos diversos locais onde atua, facilita o ajus-
tamento às condições específicas da localidade.
Porém, devem ser consideradas as seguintes desvantagens: a duplica-
ção de instalações e de pessoal e a possibilidade de ocorrer deficiência de
coordenação entre regiões ou filiais, se a autonomia não estiver ao nível
adequado.

Grandes empresas que atuam no mundo inteiro, como as montadoras
de veículos e as redes varejistas, obrigatoriamente utilizam esse tipo de
departamentalização.
Departamentalização por clientes

Esta é a maneira como as empresas do setor varejista organizam suas
lojas, porque permite o conhecimento de grupos de clientes bem defini-
dos. É indicada quando se lida com diferentes clientes com necessidades
diversas. Observe o exemplo da figura 5.
Figura 5.
Organograma com diretor comercial
por clientes.
Gerente do Gerente do Gerente do

departamento feminino departamento infantil departamento esportivo
Este tipo de estrutura fornece atendimento contínuo e rápido aos diferen-

tes clientes.
Focaliza os esforços dos recursos humanos em atendê-los melhor.
Se for uma senhora que visita a loja, ela pode ter certeza que será aten-
dida por um(a) funcionário(a) especializado em produtos femininos.
Contudo, o gerente-geral da loja pode ter dificuldade de coordenação
devido às características diversas entre os departamentos.
Além disso, em caso de necessidade, os vendedores dificilmente po-
dem substituir uns aos outros se forem de diferentes departamentos.
É possível observar este tipo de departamentalização em lojas de de-
partamentos e supermercados.
Porém, pode ser utilizado quando a empresa, mesmo não sendo do
ramo comercial, precisar concentrar seus esforços no conhecimento das
necessidades de determinados clientes.
Por produtos ou serviços

Grandes empresas que oferecem muitas linhas de produtos se organizam
assim. A departamentalização por produtos possibilita o esforço concen-
trado no desenvolvimento ou venda dos produtos ou serviços. Verifique
exemplo na figura 6.

Figura 6.
Organograma com diretor geral
por produto.
Diretor do produto A Diretor do produto B Diretor do produto C
Esta maneira de se organizar fornece alta integração entre as pessoas que

lidam com o produto e facilita o controle dos resultados por produto.
Se a empresa for um grande conglomerado, propicia melhores con-
dições para inovação e criatividade, porque além dela possuir o capital
necessário, cada produto é como uma empresa autônoma.
Por isso, este tipo de departamentalização não é indicado para peque-
nas e médias empresas dado que há um custo considerável devido à du-
plicidade de atividades nas várias unidades de produto.
As que se organizam por produtos/serviços são grandes empresas do
setor alimentício, cosméticos e produtos para crianças.
Lembrar que as empresas não industriais agrupam as atividades de
acordo com os serviços prestados como os hospitais e bancos comerciais.
Departamentalização por processos

Este tipo de estrutura é encontrado em empresas nas quais as atividades
produtivas se apresentam em uma sequência lógica.
Suas vantagens estão na maior especialização dos recursos, facilidade
de coordenação e avaliação de cada parte do processo e as desvantagens
são: a perda da visão global do processo pelos funcionários e a inflexibili-
dade da estrutura. Veja um exemplo na figura 7.
Figura 7.
Organograma com gerente de
departamentalização produção
por processo.
Supervisor de preparação Supervisor de corte Supervisor de montagem
1. Novo tipo de Esta é a opção empregada por manufaturas que atuam em ambientes
organização do setor
estáveis de atuação das empresas.
produtivo introduzido
pela administração Nos últimos anos, as células de manufatura1 estão modificando este
japonesa. tipo de estrutura.

Departamentalização por projetos
Os diferentes tipos de departamentalização citados até o momento (fun-
cional, produtos, clientes e territorial) são utilizados para atividades contí-
nuas, ou seja, que se repetem sempre.
Em algumas empresas pode haver a necessidade de desenvolver ati-
vidades que sejam temporárias (ou finitas) como o desenvolvimento de
projetos.
Projetos apresentam início, meio e fim porque atendem a uma neces-
sidade específica da empresa ou de seu cliente.
Há empresas, como consequência do ramo na qual atuam, que preci-
sam modificar constantemente seus produtos, assim precisará de uma ou
mais equipes de projetos sempre trabalhando.
Uma organização por projeto é um departamento temporário, assim
que se chega ao objetivo é dissolvido.
Empresas que necessitam ser ágeis no atendimento aos clientes se or-
ganizam desta maneira.
Nesta modalidade de organizar, os recursos, as atividades e as pessoas
recebem atribuições temporárias.
Um exemplo deste tipo de departamentalização encontra-se na figura 8.
Figura 8. diretor de
Organograma com desenvolvimento
por projetos.
Coordenador do Coordenador do Coordenador do

projeto A projeto B projeto C
Com essa organização se obtém alta integração das equipes, o que pode
melhorar a qualidade técnica do produto, o atendimento a prazos e a sa-
tisfação das necessidades dos clientes.
Departamentalização matricial
Algumas empresas necessitam sobrepor a departamentalização funcional
com a departamentalização por projetos.
Desta maneira, podem unir a especialização com a flexibilidade no
atendimento às necessidades dos clientes. Este é o tipo matricial, figura 9.

Figura 9.
Organograma com
diretor de operações
matricial.
Coordenador de Gerente da Gerente da

projetos especialidade A especialidade B
Gerente do projeto X
Recursos humanos, Recursos humanos,
materiais, materiais,
financeiros financeiros
e outros e outros
Gerente do projeto Y
Neste exemplo de departamentalização, há dupla ou múltipla subordi-

nação.
Os recursos humanos e, logo, os recursos materiais, financeiros e ou-
tros pertencem ao departamento de determinada especialidade, mas
executam trabalhos em diversos projetos que normalmente incluem o
trabalho de especialistas de outros departamentos.
Pense em uma empresa de engenharia que recebe uma solicitação do
cliente para criar um projeto para construção de um auditório. Esse proje-
to envolve o trabalho em equipe de vários especialistas como arquitetos,
engenheiros eletrônicos, engenheiros civis etc. Todos eles, apesar de per-
tencerem a departamentos diferentes (especializações diversas), trabalha-
rão para um gerente responsável pela realização deste projeto.
Esta opção apresenta uma série de vantagens como:
→→ A possibilidade de aprimoramento técnico da equipe;

→→ A maior facilidade de coordenação;
→→ Maior especialização da equipe; e
→→ Melhor utilização dos recursos da empresa na execução de projetos
para diferentes clientes.
Observe que os gerentes de projeto (X e Y) e os de linha (das especialida-

des A e B) estão no mesmo nível hierárquico e possuem graus de autori-
dade semelhantes, porém de natureza diversa: o gerente de projeto tem
autoridade somente sobre as decisões que envolvem o projeto e o geren-
te de linha sobre os funcionários lotados em seu departamento.

A estrutura matricial fere os princípios clássicos de administração por-
que não obedece à unidade de comando devido à dupla ou múltipla su-
bordinação. Nesse caso, pode ser que o gerente de projeto tenha dificul-
dades em obter o desempenho esperado dos funcionários “emprestados”
dos departamentos de linha. Isso só poderá ser resolvido com profissio-
nalismo e senso de cooperação, explica Maximiano (2007).
Centralização ou Descentralização
Além de decidir sobre o tipo adequado de departamentalização, o ad-
ministrador deve também se preocupar com o nível de centralização da
tomada de decisões.
A centralização das decisões significa concentração das decisões na alta
administração, deixando somente aquelas de caráter rotineiro sob res-
ponsabilidade dos departamentos de níveis mais baixos da hierarquia.
Dessa maneira a empresa pode se tornar inflexível e lenta na tomada de
decisões.
Conceito
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hie-
rárquico no qual as decisões são tomadas. A decisão é cen-
tralizada quando a autoridade para tomar decisões se locali-
za nos departamentos do topo da organização.
Já a falta de uma centralização adequada pode gerar problemas de coor-

denação.
As grandes empresas, as multinacionais, espalhadas por diversos paí-
ses no mundo, apesar de possuírem uma sede, são independentes umas
das outras. Você pode imaginar a lentidão que seria se todas as decisões
precisassem passar por uma sede?
O quanto as decisões que são compartilhadas com níveis inferiores são
influenciadas por inúmeras variáveis como:
1. O tamanho da organização: na medida em que a empresa cresce,

a necessidade de flexibilidade das decisões e melhor fluxo de comu-
nicação leva à descentralização;
2. O setor no qual a empresa atua: empresas dos setores tradicio-
nais, como têxtil ou de alimentos, são mais centralizadas do que
aquelas que atuam nos setores eletroeletrônicos e de informática;

3. As tendências da economia: uma recessão econômica costuma ge-
rar maior centralização das decisões;
4. A cultura organizacional: o que as pessoas da empresa pensam e
desejam influencia o nível de centralização;
5. O nível de competência dos gerentes de níveis inferiores: quanto
maior o nível de competência, maior será a confiança dos superiores
em descentralizar as decisões;
6. A qualidade do sistema de informações gerenciais: o acesso rápi-
do a banco de dados e o uso da internet fornece informações neces-
sárias ao tomador de decisões local, favorecendo a descentralização.
De maneira geral, se a empresa for pequena; atua em um setor tradicio-

nal da economia; a economia está tendendo para uma recessão; a cultura
organizacional é autocrática; o nível de competência dos supervisores é
baixo; o sistema de informações gerenciais é deficiente, todos esses fatos
podem levar a uma maior centralização.
O inverso costuma ser verdadeiro! Ou seja, se a empresa atua em um
setor de produtos de vanguarda; a economia está em expansão; a cultu-
ra organizacional é participativa; conta com supervisores bem formados;
o sistema de informações gerenciais permite a decisão precisa e rápida,
tudo isso permite a maior descentralização, o que costuma ser muito be-
néfico para a sobrevivência da organização.

antena
parabólica
Você já deve ter lido em revistas ou jornais os seguintes
termos: reengenharia, downsizing, outsourcing e terceiri-
zação. Sabe distinguir estes termos?
Downsizing significa o enxugamento da estrutura or-
ganizacional ao reduzir os níveis hierárquicos. Elimina-
-se, na maioria das vezes, o nível intermediário para
aproximar o nível estratégico do operacional.
Outsourcing significa utilizar recursos externos para
a realização de atividades tradicionalmente realizadas
pelos recursos e equipes internos. Está relacionado à
gestão estratégica da Tecnologia. Exemplos: gerencia-
mento de redes de computadores, de equipamentos de
impressão, de segurança corporativa e outras atividades
que necessitam equipamentos, conhecimentos e profis-
sionais especializados.
Terceirização se refere à transferência para terceiros de
atividades que não fazem parte da competência principal
da empresa. Exemplo: terceirização do trabalho de limpe-
za, portaria, segurança e outros que requerem conheci-
mentos específicos.
Reengenharia é a nova concepção da organização; é
repensar a organização e perceber que talvez seja ne-
cessário fazer downsizing, outsourcing ou terceirização.
Sua empresa é pior do que você imagina
Uma pesquisa inédita mostra que a maior parte das
empresas brasileiras acredita que presta um ótimo ser-
viço a seus consumidores. Na prática, um abismo separa
autoimagem de realidade.
E agora, José?
Há empresas de vários tamanhos e com variadas missões.
Para realizar a missão da empresa, o administrador
precisará organizar os recursos em departamentos.
Empresas pequenas costumam utilizar a Departamen-
talização funcional, pois é adequada quando se espera
obter eficiência com a especialização dos departamen-
tos. Ela é indicada também para empresas que atuam
em ambientes estáveis.
Já se a empresa cobre um extenso território de um
país, a departamentalização precisará acompanhar, daí
o mais comum é a departamentalização territorial ou ge-
ográfica, como alguns a chamam.
Se estamos organizando uma empresa comercial, a
departamentalização por clientes é a mais indicada.
Grandes empresas com linhas extensas de produtos
optam pela departamentalização por produto ou por
serviço.
Se for o caso de uma manufatura com vários estágios de
processo produtivo, a departamentalização será por pro-
cesso.
O ambiente mutável que exige o lançamento constan-
te de novos produtos ou serviços pode exigir a departa-
mentalização por projeto, que se combinado com outras
formas de departamentalização geram organizações hí-
bridas como a departamentalização matricial.
Ao decidir sobre qual a melhor maneira de agrupar os
recursos organizacionais, o gerente deve atender aos ob-
jetivos estratégicos da organização. Mas, se as mudanças
ambientais são constantes e profundas, isso resulta em
novas maneiras de agir para se manter competitiva.
Pode ser que o gerente tenha que optar em aumen-
tar o controle sobre as operações, então se iniciará um
processo de centralização. Ou o gerente pode confiar
em expandir a empresa com a criação de novos departa-
mentos com liberdade para a tomada de decisões. Isso é
típico de períodos de expansão econômica, quando tudo
favorece a descentralização das decisões.
A globalização da economia, a facilidade com que se
transporta materiais e informações acabaram por criar
novos modelos de organização que se adaptam melhor
a essas novas condições ambientais.
Na próxima unidade esses novos modelos de organi-
zação serão abordados.
Glossário
Centralização: decisões tomadas no topo da Departamentalização: criação de departamen-
organização. tos de acordo com algum critério de homo-
Descentralização: decisões delegadas aos ní- geneização para atender aos objetivos estra-
veis hierárquicos operacionais. tégicos da organização.
Referências
MAXIMIANO, A. C. A.Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.

8
Modelos organizacionais

Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a
centralização ou descentralização das decisões.
Competências
Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização,
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando
centralizar ou descentralizar as decisões.
Apresentação
Nesta unidade você conhecerá os modelos de organi-
zação. Deverá entender que ao escolher o modelo isso
implicará nas decisões sobre cargos, responsabilidades
e atribuições. Um desses modelos é conhecido como or-
ganização burocrática. Ao reconhecer as características
deste modelo, o gerente deve ser capaz de avaliar suas
vantagens e desvantagens, assim como avaliar o modelo
adhocrático que também apresenta vantagens e desvan-
tagens.
Para Começar
Você já passou por uma situação semelhante a esta?
Sr. Leonardo, preciso que

o Sr. volte aqui, pois preciso de
Aqui estão todos os documentos algumas assinaturas para dar
conforme solicitado. continuidade no seu processo...
dia 1 7 dias depois...
Agora está tudo resolvido com o

meu caso? Posso ficar tranquilo?
Quase, Sr. Leonardo. Preciso apenas repassar todos esses documentos

para meu superior. Assim que tudo estiver encaminhado ligarei para o
senhor. Isso poderá levar até sete dias úteis...
E você conhece aquela história do cidadão esperando uma resposta numa
fila, próximo a um balcão e surge uma teia de aranha para mostrar a mo-
rosidade do atendimento?
Há lugares que parecem que quem comanda o negócio está contra
nós, não é? E isso não acontece somente em repartições públicas, como
os humoristas levam a crer. É incrível como uma empresa que depende
do cliente para continuar existindo pode tratá-lo com desrespeito.
Isso até gerou uma lei do município de São Paulo, que limita o tempo
de permanência em fila de banco a 15 minutos. (Mais uma lei que não
pegou!)
Essa é uma situação retratada em vários trabalhos humorísticos; ao or-
ganizar, o administrador pode criar problemas como esses com o público.
Qual o melhor modelo de organização?
Como decidir sobre cargos, responsabilidades e atribuições?
Essas questões são discutidas na unidade de hoje.
Fundamentos
As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade de facilitar o
desempenho de suas atividades por meio da melhor alocação dos seus
recursos.
Grandes empresas apresentam estruturas complexas, pequenas e mi-
croempresas têm estruturas simples para determinar quem realiza quais
atividades.
Apesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam simi-
laridades que permitem agrupá-las em modelos.
O modelo de estrutura organizacional deve ser estável, porém deve ser
capaz de atender às situações que podem variar.
atenção
Um administrador deve compreender as características dos
modelos organizacionais e as variáveis situacionais para de-
cidir sobre qual a melhor estrutura que apoia a estratégia da
empresa.
Ao organizar, o administrador deve decidir sobre os recursos de toda a

empresa, e isso se denomina desenho organizacional.
Administração Geral / UA 08 Modelos Organizacionais 4

O desenho organizacional trata da variável em Administração chamada
de estrutura. Essa determinará como se dará o processo para que o siste-
ma organizacional atinja os resultados planejados.
Na unidade 5 vimos superficialmente que o imperativo ambiental de-
termina a estrutura e o funcionamento das organizações. Na ocasião fo-
ram apresentadas as organizações mecanicistas e orgânicas. Nesta unida-
de voltaremos a falar dessas organizações.
Porém, antes de discutir como o ambiente influencia a estrutura orga-
nizacional, precisamos entender o que é uma organização burocrática.
Modelos de organização – a organização burocrática

Cerca de três décadas atrás o modelo de organização burocrática era o
modelo para estruturar grandes organizações.
Suas características, segundo Max Weber, estão discriminadas na ta-
bela 1.
Tabela 1.
característica descrição
Características
da organização Caráter legal das normas As normas e regulamentos conferem às pessoas investidas
1
e regulamentos da autoridade um poder de coação sobre os subordinados.
burocrática de acordo
com Max Weber. As regras, decisões e ações são formuladas e
2 Caráter formal das comunicações registradas por escrito. Isso gera a criação de
formulários para facilitar a comunicação.
A divisão do trabalho atende ao objetivo de eficiência.
Caráter racional e Cada funcionário tem um cargo específico, funções
3
divisão do trabalho específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.
Ninguém deve ultrapassar os limites de sua autoridade.
A distribuição das atividades depende dos
4 Impessoalidade nas relações cargos e funções e não de pessoas. As pessoas
são vistas como ocupantes de um cargo.
Cada cargo deve estar sob controle de um cargo superior.
A autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo que
5 Hierarquia da autoridade desempenha a atividade. O conflito entre subordinados e
chefias é evitado porque as ações de se processam dentro
de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.
Rotinas e procedimentos A burocracia fixa as regras e normas técnicas
6
padronizados para o desempenho do cargo.
A escolha das pessoas para ocupar os cargos é
7 Competência técnica e meritocracia baseada no mérito e na competência técnica
e não em preferências pessoais.
Os administradores da burocracia não são seus
8 Especialização da administração donos, acionistas ou proprietários. O funcionário
não pode vender, comprar ou herdar seu cargo.
Cada funcionário é um profissional especialista, assalariado,
9 Profissionalização dos participantes ocupante de um cargo, nomeado pelo supervisor hierárquico,
seu mandato é por tempo indeterminado e é fiel ao cargo.
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de
Completa previsibilidade prever antecipadamente todas as ocorrências e
10
do funcionamento ser possível criar uma rotina para a sua execução
para haver a maior eficiência possível.

Então, a organização burocrática de Weber parece um modelo ideal e ra-
cional, não é?
Se tudo sair como se espera, a racionalidade garante: o alcance dos
objetivos da empresa; decisões mais rápidas, pois cada um conhece o
que deve ser feito; uniformidade da rotina que favorece a padronização,
reduzindo custos e erros; e outros benefícios.
Entretanto, pessoas não agem racionalmente somente porque a orga-
nização é racional. Aliás, quanto mais racional e burocrática uma organi-
zação é, mais as pessoas se sentem como engrenagens de uma máquina,
o que provoca sua alienação quanto ao significado do seu trabalho, o que
resulta na falta de comprometimento.
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática ao perce-
ber que a aceitação de regras como legítimas exige um nível de renúncia
que é difícil de manter. Assim, a racionalidade é substituída por relações
mais naturais e afetuosas.
Na prática, as organizações burocráticas apresentam anomalias em re-
lação ao modelo ideal descrito por Weber.
Essas anomalias são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo
burocracia é utilizado hoje em dia e são chamadas de disfunções da bu-
rocracia.
Conceito
Para Weber, a divisão e distribuição de funções, a seleção de
pessoal especializado, os regulamentos e a hierarquia fazem
da burocracia o modo mais eficiente de administração.
As disfunções da burocracia
A imperfeição do modelo burocrático na prática se deve à imprevisibilida-
de do comportamento humano que não consegue se enquadrar em uma
organização totalmente racional e formal.
As disfunções da burocracia são:
a. O apego exagerado às normas: faz com que os funcionários per-

cam a flexibilidade de decisão e ação;
b. Excesso de formalismo e papelório: a necessidade de formalizar as
comunicações gera excesso de papel que são distribuídos em várias
vias aos vários departamentos;
c. A resistência às mudanças: o funcionário se habitua à rotina e à
estabilidade e passa a não aceitar as mudanças;

d. Despersonalização do relacionamento: o caráter impessoal da bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pessoas;
e. Categorização como base do processo decisório: quem decide é
quem está no posto mais alto da hierarquia, independente do seu
conhecimento sobre o problema;
f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: com o tem-
po as regras passam a ser “sagradas”. O funcionário trabalha em
função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos
organizacionais;
g. Exibição de sinais de autoridade: tendência à utilização intensiva
de símbolos de status para demonstrar posição hierárquica, como
uniforme, localização da sala, vaga no estacionamento, tipo de mesa
e outros;
h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público:
todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Há confli-
tos quando uma necessidade do cliente não é atendida porque não
consta nas normas e procedimentos.
De acordo com Chiavenato (2004), a burocracia torna-se esclerosada, fe-

cha-se ao cliente, que é o seu principal objetivo, e impede a mudança, a
inovação e a criatividade.
dica
A organização informal surge como uma consequência im-
prevista da impossibilidade prática de bitolar e padronizar
o comportamento humano nas organizações. (Chiavenato,
2004, p. 290)
Modelos de organização – Mecanicista e Orgânica

Maximiano (2007) explica que a maior ou menor ênfase que a organiza-
ção apresenta de burocracia dá origem a duas categorias de modelos de
organização, conforme a figura 1.
Figura 1. Os modelos
organizacionais.
organização organização
Fonte: Adaptado de
orgânica burocracia mecanicista
Maximiano (2007).
menor impessoalidade maior

normas e regulamentos
racionalismo
hierarquia

Observe que o modelo orgânico se afasta das características da organiza-
ção burocrática ou mecanicista.
Nesse novo modelo há maior autonomia nas decisões e poucas normas.
Os pesquisadores Burns e Stalker observaram que as empresas que
queriam atuar em mercados mais dinâmicos abandonaram aos poucos
as características das organizações mecanicistas.
Vejamos agora as características que as distinguem.
a. Modelo mecanicista
→→ Busca por eficiência e aversão ao risco;

→→ Elevado nível de especialização dos cargos;
→→ Tarefas de escopo reduzido;
→→ Centralização das decisões;
→→ Estilo de liderança autocrático;
→→ Regras e regulamentos bem definidos e por escrito;
→→ Hierarquia rígida;
→→ Relações humanas tendem a ser formais.
b. Modelo orgânico
→→ Busca por eficácia, adaptabilidade e propensão ao risco;

→→ Ampla participação dos funcionários no processo de decisão;
→→ Estilo de liderança democrático;
→→ Reduzido nível de especialização;
→→ Tarefas de amplo escopo e cargos definidos de modo impreciso;
→→ Hierarquia imprecisa.
Você “sentiu” quanto os dois modelos são diferentes? Qual é o melhor?

A seguir vamos discutir o que determina a escolha de um ou outro
modelo.
Condicionantes da estrutura organizacional

Maximiano (2007) lembra que a Teoria Contingencial considera os dois mo-
delos válidos, pois os modelos devem se ajustar às variáveis situacionais.
Essas variáveis são:
1. Estratégia: a estratégia de uma organização é definida pelo tipo de

negócio em que atua e por seus objetivos. Por isso, há empresas
que atuam em grandes extensões territoriais, e até globais e outras
optam pela atuação regional.

2. Tecnologia: cada empresa emprega um tipo de tecnologia de acor-
do com as atividades desenvolvidas. O tipo e tecnologia afeta a se-
quência dos processos e sua integração, a necessidade de comuni-
cação, o número de escalões hierárquicos e amplitude de controle.
Por isso, a estrutura de uma fábrica necessariamente é diferente da
estrutura de um banco.
3. Ambiente: os pesquisadores Lawrence e Lorsch ao pesquisar diferen-
tes ramos industriais perceberam o impacto do ambiente sobre a es-
trutura das organizações. Tais impactos resultam em diferenciação ou
integração. Alta velocidade de mudança e elevado grau de incerteza
caracterizam os ambientes complexos e dinâmicos. Isso resulta uma
maior diferenciação, ou seja, os departamentos de uma organização
são diferentes uns dos outros, característica do modelo orgânico.
4. Recursos humanos: o tipo de formação e experiência necessária no
desempenho do cargo afeta a estrutura da organização. Há funcio-
nários que trabalham sozinhos ou quase sozinhos, como os profes-
sores, e há aqueles que trabalham em grandes grupos e subordina-
dos a um supervisor, como os operários de uma fábrica.
As organizações sofrem continuamente o impacto de forças internas e

externas que afetam essas variáveis que por sua vez afeta a estrutura da
organização, ou seja, a maneira que a empresa ajusta sua estrutura a fim
de atingir seus objetivos.
Critérios utilizados para escolher um tipo de estrutura

As organizações devem considerar diversos fatores ao estruturar suas ati-
vidades. Maximiano (2007) cita as seguintes:
1. Grau de homogeneidade das operações: diferentes tecnologias em-

pregadas na produção podem indicar a separação das atividades
(Exemplo: departamentalização por processos);
2. Grau de homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de
recursos e das necessidades dos clientes (Exemplos: departamenta-
lização territorial e por clientes);
3. A natureza da organização (pública, privada, banco, escola etc.);
4. Objetivos estratégicos (estabilidade e eficiência ou expansão e efi-
cácia);
5. Predominância de atividades de rotina ou de inovação;
6. Grau de turbulência do ambiente (estabilidade ou instabilidade no
comportamento dos clientes, fornecedores ou concorrentes);
7. Diversidade de produtos ou serviços;
8. Ênfase da administração superior na centralização ou descentraliza-
ção de autoridade e atividades.

A estrutura escolhida depende da análise do administrador. Por exemplo:
se os produtos, canais de distribuição e clientes são homogêneos, e a em-
presa valoriza a centralização, a estrutura escolhida é a funcional.
atenção
As pesquisas mostram que a ênfase dada à estrutura flexível
ou rígida depende de fatores contingenciais de estratégia,
ambiente, tecnologia e recursos humanos.
Novas formatações organizacionais

Chiavenato (2004) nos lembra que na atualidade, como consequência da
evolução dos mercados, evolução tecnológica e novas regras da economia
a estrutura organizacional tem apresentado peculiaridades.
Uma das mais interessantes tendências é exatamente o desapareci-
mento da estrutura básica da organização tradicional.
Com a mudança dos objetivos organizacionais e o foco em processos
que melhor atendam aos clientes, a estrutura funcional, ou seja, aquela
estrutura na qual a ênfase se dá na divisão do trabalho, está mudando
para a formação de equipes multifuncionais dedicadas aos processos em-
presariais.
Como consequência, temos o achatamento da pirâmide organizacional
ou como ficou conhecido: o downsizing.
a. Downsizing significa menos níveis hierárquicos e, portanto, melhoria

nas comunicações e rapidez nas decisões. E maior amplitude de co-
mando que significa que os gerentes podem ter maior contingente
de subordinados e maior autoridade e responsabilidade.
Figura 2.
O downsizing.
Mais níveis hierárquicos Menos níveis hierárquicos

Menor amplitude de comando Maior amplitude de comando
b. Outra consequência da globalização da economia e melhoria das co-

municações encontra-se na formação de estrutura em redes.

Figura 3. Estrutura
em rede de negócios.
Fonte: Adaptado de
Unidade de Unidade de
Chiavenato (2004). Marketing Propaganda
Unidade de centro Unidade de

distribuição virtual Franquia
Unidade de
Produção Unidade de RH
Segundo Chiavenato (2004), a estrutura em redes pode conter uni-

dades organizacionais multifuncionais. As redes ou networks podem
ser definitivas ou transitórias. Além disso, a estrutura em redes pode
ser utilizada para equipes integradas.
A estrutura em redes é caracterizada por apresentar elevada fle-
xibilidade, mobilidade, ou seja, permite atuar em termos de tempo
e espaço, como no caso de empresas virtuais. Apresenta horizontali-
dade, focalizando as atividades na dinâmica de processos e não mais
em funções especializadas e hierarquizadas.
Apresenta conectividade porque permite um funcionamento co-
eso com um mínimo de recursos físicos, utilizando intensamente as
tecnologias da informação e comunicação.
Como cada unidade é autônoma, permite autossuficiência de re-
cursos e competências.
As vantagens de uma estrutura em redes estão na possibilidade
de virtualização do negócio, ou seja, são unidades de negócios sepa-
radas, mas com ligação em redes de informações; permite a prolife-
ração de negócios com baixo custo operacional.
c. Nos últimos anos ainda houve o aparecimento de organizações que

ficaram marcadas pela flexibilidade. São aquelas que ficaram conhe-
cidas como organizações temporárias ou adhocráticas.
Essa organização temporária, segundo Chiavenato (2004), é do
tipo aqui e agora, que se agrupa e se dissolve ao sabor das mudan-
ças ambientais. Nesse tipo de organização as pessoas passam de um
cargo ao outro, sem ocuparem posições fixas. Isso tem como conse-
quência o colapso da hierarquia vertical da burocracia. A adhocracia,

ao contrário da burocracia, é caracterizada por equipes temporárias
de trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras
que se baseiam no conhecimento, com atribuições e responsabilida-
des fluidas e mutáveis, poucas regras e regulamentos e autoridade
descentralizada.
Adhocracia possui as seguintes vantagens: permite a inovação e o
desenvolvimento de pessoas criativas, é um modelo muito dinâmi-
co, propicia que a solução de problemas complexos e mal definidos,
que incentiva a participação e a democracia interna.
Voltaremos a falar sobre a formação da adhocracia em nossa últi-
ma unidade que se refere aos tópicos emergentes em Administração.
Organizações grandes e antigas tendem para certa burocratização da es-

trutura, perdendo a capacidade de inovar.
Assim a falta de flexibilidade e de definição de sua estrutura pode criar
confusão e ambiguidade, levando a conflitos internos. Além disso, são to-
madas as decisões mais lentamente.
Qual o momento certo de mudar?
Difícil dizer, mas com certeza deveria ser antes de ter problemas com
seus públicos (os stakeholders) internos e externos, sob pena da organiza-
ção não sobreviver.
Lembre-se
As variáveis situacionais que influenciam a definição do mo-
delo organizacional são: a estratégia, o ambiente, a tecnolo-
gia e os recursos humanos.

E agora, José?
Esperamos que as três últimas aulas tenham esclarecido
o que é organizar.
Você viu que em todas as empresas há a organização
formal e informal.
Você verificou quais são as características da organi-
zação formal.
Conheceu os principais tipos de departamentalização
e suas respectivas indicações.
Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer
a organização burocrática e de confrontar suas caracte-
rísticas com a organização orgânica.
Essa última que surge como resposta às mudanças
ambientais que exigem flexibilidade, agilidade e parti-
cipação que também estão presentes em organizações
em redes e na adhocracia.
Glossário
Burocracia: é a organização legal, formal e ra- Max Weber (1864-1920): o criador da Sociolo-
cional. gia da Burocracia. Alguns estudiosos buscam
Disfunções da burocracia: são anomalias e im- na obra deste autor uma teoria da organi-
perfeições de funcionamento da burocracia. zação sólida e abrangente e que servisse de
Liderança autocrática: líder ordena, impõe sua orientação para o trabalho do administrador
vontade e centraliza todas as decisões. (Chiavenato, 2004).
Liderança democrática: o líder orienta o grupo Racionalidade: é a adequação dos meios aos
a executar suas atividades, fazendo-o parti- fins para obter a eficiência da organização.
cipar da tomada de decisão.
Referências
sevier, 2004.

9
Controle

Explicar a atividade de controlar, tipos de controle e con-
dições para a sua eficácia.
Competências
Saber controlar.
Habilidades
Conhecer os elementos do processo de controle, distin-
guir os tipos de controle e obedecer aos critérios do con-
trole eficaz.
Apresentação
Até aqui você já sabe o que é planejar e organizar. Agora
você terá contato com o princípio da Administração que
complementa os princípios estudados. De nada adian-
ta planejar, se deixarmos de analisar se os resultados
encontrados estão de acordo com as metas almejadas.
Nesta unidade você aprenderá a controlar processos
após ter contato com a definição e os passos da ativida-
de de controle. E será convidado a refletir sobre a impor-
tância dos Sistemas Gerenciais de Informações que são
as bases para a atividade de controle.
Para Começar
Sobrevivência e Mortalidade de Empresas Paulistas
De acordo com o levantamento Sebrae-SP, de cada cem

empresas abertas, 31 não ultrapassaram o primeiro ano
de atividade e apenas 40 sobreviveram ao quinto ano.
Entre os fatores determinantes da mortalidade dessas
empresas, a deficiência na gestão empresarial, que reú-
ne, entre outros aspectos, o controle de finanças, custos
e fluxo de caixa, está entre os cinco principais grupos de
problemas detectados.
Como já dissemos, a empresa é um sistema que trans-

forma recursos em resultados e para conseguir isto pre-
cisa do processo administrativo (ou gerencial). Observe
a figura 1.
O administrador (ou gerente) é o responsável pelo
processo administrativo que consiste em planejar, orga-
nizar, dirigir e controlar.
Até o momento, vimos o que é planejar e organizar.
Nesta unidade vamos estudar a atividade de controlar.
Mas, vamos adiantar: Controlar não é fazer “pressão”. Não é ficar em cima
das pessoas advertindo. Então, o que é controlar?
Figura 1. O sistema ambiente geral

organizacional
mudanças políticas mudanças econômicas
e o processo
administrativo
ambiente de tarefa
(ou gerencial).
recursos Processo administrativo (gerencial): resultados
• Planejar Liderar
• Organizar Decidir
• Dirigir Comunicar
• Controlar Motivar
Fundamentos
Controlar é algo que todo gerente aprende depressa: somente no céu
tudo é perfeito!
Atenção
No cotidiano de uma organização um fornecedor pode fa-
lhar, máquinas podem quebrar, pessoas podem se esquecer
ou se enganar... Por isso existe o controle.
Essa é mais uma atividade do gerente e existe para manter o planejamen-

to, a organização e a direção nos caminhos corretos para a realização dos
resultados pretendidos.
Definição de controle
Maximiano (2007) explica que para entender o processo de controle, é
importante começar pelos princípios da cibernética. São eles:
Administração Geral / UA 09 Controle 4

1. Todo sistema tem pelo menos um objetivo;
2. O sistema deve avaliar constantemente se a situação não está fugin-
do do objetivo;
3. A informação sobre a situação e o objetivo deve ser garantida;
4. Dentro do sistema deve haver outro sistema que é o controle.
Conceito
Portanto, controlar é manter o sistema organizacional den-
tro de um padrão com base em informações contínuas e pa-
drão de comportamento do próprio sistema. Sendo que o
padrão representa o critério de avaliação do desempenho do
sistema (Maximiano, 2007).
Souza e Ferreira (2006) definem controle da seguinte maneira:
Controle é um conjunto sistemático de atividades voltadas para a verificação do grau

de sucesso obtido por uma determinada ação ou programa.
Um bom exemplo está naquele aluno que confere as avaliações de pro-

vas e trabalhos com o intuito de verificar se obterá a nota mínima para
ser aprovado. Outro exemplo está no controlador de voo observando no
radar a aproximação de várias aeronaves.
O padrão no primeiro caso é a obtenção da nota de aprovação e no se-
gundo é a aterrissagem das aeronaves na sequência e no tempo corretos.
Os elementos do processo de controle

O controle é uma atividade rotineira de todas as pessoas apesar de que
muitas vezes nem percebemos.
Ao consultar um relógio ou um mapa ou um extrato bancário, estamos
buscando informações para decidir sobre como agir. Esses procedimen-
tos são muito semelhantes ao que acontece nas organizações e obede-
cem às mesmas etapas.
As etapas do processo de controle estão representadas na figura 2.
Figura 2. Etapas do definição de

aquisição de recomeço do ciclo
padrões de comparação ação corretiva
processo de controle. informações de planejamento
controle
Fonte: Adaptado de
Maximiano (2007). 1 2 3 4 5

1. Definição de padrões de controle
A primeira etapa do processo é saber o que deve ser controlado. Então, de
posse dos objetivos planejados, o gerente decide qual deve ser o padrão
de comportamento do resultado a ser avaliado e que contribui para o al-
cance dos objetivos e a partir de qual ponto o objetivo não será satisfeito.
Por exemplo: Considere que o objetivo seja aumentar a produção em
10% por mês nos próximos três meses. Resultados como 9,5% e 11% não
prejudica o objetivo. Mas, um resultado como 7% (valor muito baixo) pode
frustrar a realização do objetivo planejado.
2. Aquisição de informações
Conhecidos os padrões de controle, a segunda etapa consiste em obter
informações sobre o comportamento do sistema.
A qualidade do controle depende do quanto são precisas as informações.
Para isso é necessário definir algumas variáveis:
a. Qual informação deve ser controlada?

A resposta a essa questão permite a tomada de decisão no processo
de controle.
Por exemplo: ao controlar a produção, o gerente precisa saber
qual a quantidade planejada de produção e a quantidade realizada.
b. Como adquirir as informações?

As maneiras de obter informações são: pela inspeção visual; disposi-
tivos automáticos; questionários ou sistemas automatizados.
c. Quando as informações devem ser adquiridas?

Há três possibilidades de escolha do momento de obter informa-
ções: antes, durante ou depois da execução das atividades.
Escolher o controle prévio quase sempre significa uma preven-
ção de erros.
Por exemplo, quando se faz testes com a matéria-prima antes de
aceitar o lote trazido pelo fornecedor.
O controle durante o processo se realiza durante a execução
da atividade.
Exemplo disso é o controle estatístico de processo com o uso de
gráficos de controle (Observe a figura 3). Dessa maneira o controle
também pode ser considerado preventivo.

Figura 3. Exemplo de
30
gráfico de controle limite superior
de produção. 20
10
0
10 limite inferior
20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Na figura 3 os pontos ligados por traços contínuos são valores observa-

dos. Por exemplo, a medida da largura de uma peça produzida.
O desempenho (resultado da medição) deve se situar entre o limite
inferior e o superior (linhas tracejadas em vermelho).
O controle é preventivo porque se for observado um valor fora destes
limites, o gerente pode parar a produção para verificar o que deu errado
e evitar que a produção continue fora do padrão.
O controle no final da atividade é muitas vezes escolhido porque não
há como medir antes ou durante. Este é o caso do controle financeiro dos
relatórios de Contabilidade Gerencial.
A empresa só pode saber se teve lucro ou prejuízo quando fecha as
contas e contabiliza todo o movimento financeiro. Apesar de ser no final
de um mês, de um semestre, ou mesmo um ano, essa informação é ainda
muito útil para o gerente tomar decisões.
No setor produtivo da empresa este tipo de controle está sendo subs-
tituído pelos controles prévios e durante o processo, pois a qualidade do
produto e a produtividade são beneficiadas pela ação preventiva.
3. Comparação
A terceira etapa do controle é a comparação. Neste momento a informa-
ção sobre o desempenho real é comparada com os objetivos ou padrões.
Essa comparação pode resultar em três situações:
→→ O desempenho real é igual ao esperado, então o gerente só preci-

sa reforçar o resultado;
→→ O desempenho real está abaixo do esperado, aí o gerente precisa
realizar uma ação corretiva. Por exemplo, se a produção foi abaixo
do necessário, é recomendável convocar funcionários a fazer hora
extra de trabalho;
→→ O desempenho real está acima do esperado. Se o resultado for
algo positivo, como um volume de vendas maior do que esperado,
basta ajustar a produção. Mas, se houve um aumento da produção

sem o correspondente aumento das vendas, o desempenho acima
pode significar prejuízo pelos estoques acumulados.
4. Ação corretiva
A ação corretiva consiste na implementação das soluções encontradas
diante dos desvios entre o desempenho real e o desempenho esperado.
Esta etapa torna o controle uma atividade flexível e permite que a or-
ganização se adapte às mudanças muitas vezes bruscas e inesperadas do
ambiente.
Quanto melhor forem realizadas as etapas anteriores, melhor será a
chance de uma ação corretiva ser eficiente para fazer com que o desem-
penho retorne ao curso esperado.
Mesmo que as informações sejam ótimas, a ação corretiva eficaz de-
pende de uma correta avaliação.
Por fim, a ação corretiva pode deixar o gerente num dilema entre bus-
car um melhor desempenho que iguale o planejado ou rever os padrões
adotados, também aqui uma correta avaliação é necessária.
5. Recomeço do ciclo de planejamento

Um bom planejamento começa com uma boa avaliação do processo de
controle. Este é um círculo virtuoso. As informações obtidas são o ponto
inicial para a definição de novas metas e padrões.
A eficácia dos sistemas de controle

Controlar consome muito tempo do gerente e recursos da organização,
por isso apresentamos a seguir algumas características que tornam os
sistemas de controle eficazes, citadas por Maximiano (2007).
a. Foco nos pontos estratégicos

Em todas as organizações há processos que precisam ser bem acom-
panhados sob pena de perda de eficácia e, consequentemente, aba-
lar sua sobrevivência. Para detectar quais pontos são estratégicos
fazemos as seguintes perguntas:
→→ Onde há maior probabilidade de ocorrência de desvios em rela-

ção aos resultados planejados?
→→ Quais desvios provocariam maiores problemas?
→→ Quais atividades ou processos são críticos para o desempenho da
organização?

Atenção
Souza e Ferreira (2006) advertem que as organizações bu-
rocráticas são aquelas que ao desconhecer quais são seus
principais processos, desperdiçam recursos ao controlar
processos de menor importância estratégica e esquecem-
-se daqueles que resultam em satisfação dos clientes ou de
melhoria de desempenho.
b. Precisão da informação
A informação deve ser precisa para permitir uma tomada de decisão
correta. Imagine que um contador chegue a um resultado errado
como lucro líquido positivo quando o correto é prejuízo. A organiza-
ção pode gastar mais do que tem e não enxergar um problema que
precisa ser resolvido.
c. Rapidez na produção da informação

Quanto mais rápido o gerente fica sabendo dos problemas ou opor-
tunidades, mais rápido ele pode resolver o problema e não desper-
diça as oportunidades.
d. Objetividade
As informações devem ser claras e fáceis de interpretar. O gerente
não pode ter dúvidas ao decidir ou tomar ações corretivas.
e. Economia
Os benefícios de controle devem ser maiores do que os custos
para implantá-lo e mantê-lo. Um caso comum é a compra de um
sistema informatizado caro e superdimensionado para as necessi-
dades da empresa.
f. Aceitação
O controle precisa ser aceitável para as pessoas controladas, pois
elas podem resistir ou mesmo sabotar os sistemas de controle. No
caso de um sistema informatizado é aconselhável que as pessoas
que irão utilizá-lo participem do seu desenvolvimento.
g. Ênfase na exceção
Pelo simples fato de que é impossível controlar tudo, a ênfase dos
sistemas de controle deve estar nas exceções ou desvios do desem-
penho esperado.

h. Critérios múltiplos de avaliação de desempenho
Sempre que possível, o gerente deve utilizar critérios múltiplos ao
avaliar os desvios. Isso contribui para a obtenção de informações
amplas de aspectos importantes do processo a ser controlado.
Dica
Controle o que é importante e o que pode gerar maior prejuízo.
Trabalhe com informações claras, precisas e oportunas.
O que os gerentes controlam

Coelho (2008) cita as seguintes atividades principais que requerem o con-
trole do gerente.
1. Comportamento humano: desde a sua contratação ao desempe-

nho do cargo, o funcionário é constantemente avaliado. A avaliação
do desempenho no cargo é uma ferramenta de Gestão de Pessoas
que consiste na análise do profissional em função das atividades que
realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento.
2. Finanças: a área financeira da empresa é a mais crítica e também
aquela que utiliza os mais antigos tipos de controle, como por exem-
plo, o orçamento. O orçamento responde à questão: as receitas são
suficientes para cobrir as despesas? Orçamento é um planejamento
e controle financeiro para determinado exercício.
3. Produção ou Operações: a empresa deve honrar seus compromis-
sos, por isso elas programam suas atividades. A programação mos-
tra quais atividades devem ser realizadas em quanto tempo ou até
qual data preestabelecida Muitas vezes um gráfico de Gantt ou cro-
nograma é utilizado.
4. Informações: muitos autores acreditam que hoje a informação é
o mais importante recurso da empresa. Gerentes bem informados
tomam decisões de maior qualidade. Com o uso das Tecnologias
da Informação, as empresas utilizam Sistemas de Informações Ge-
renciais (SIG) cada dia mais completos e precisos a fim de atender a
essa necessidade. Como o controle necessita de informações claras
e precisas, um bom SIG é imprescindível para o trabalho do gerente.
Este é um assunto muito relevante na atividade de controle, por isso
vamos dedicar uma seção para a sua discussão a seguir.

Resumindo, controlar não é fazer “pressão”. Controlar compreende: de-
finir um padrão de resultados que satisfaçam os objetivos; buscar infor-
mações sobre o desempenho; e agir caso o desempenho não atenda ao
padrão estabelecido.
Sistemas de Informações gerenciais

Como afirmam Laudon e Laudon (2001), a informação passa a ser um dos
recursos mais importantes da organização nos últimos dez anos. Mais
uma vez isso é por causa do surgimento da economia global, da crescente
competição do ambiente das empresas e, consequentemente, da trans-
formação da própria organização.
A nova organização é enxuta (menos níveis hierárquicos), descentralizada
e flexível, no entanto necessita de informação quase imediata para fornecer
produtos e serviços personalizados para mercados e clientes específicos.
O novo gerente se baseia em compromissos informais e redes para
estabelecer metas ao invés do antigo planejamento formal, em arranjos
flexíveis de equipes e indivíduos que trabalham em forças-tarefas ampla-
mente dependentes do profissionalismo e conhecimento para assegurar
que as operações sejam eficazes.
A Tecnologia de informação torna esse estilo de administração possível.
Dica
A Tecnologia de informação está provocando mudanças na
organização que tornam a empresa ainda mais dependente
do conhecimento, da aprendizagem e da tomada de decisão
individual dos empregados do que no passado (LAUDON e
LAUDON, 2001, p. 4).
Nesse contexto, um sistema de informação é um conjunto de componen-

tes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informa-
ções para dar suporte à tomada de decisão.
Segundo Laudon e Laudon (2001), os sistemas de informação contêm
informações sobre pessoas, lugares e coisas de interesse da organização
ou do ambiente que a cerca.
Afirmam os autores citados, que de uma perspectiva empresarial, um
sistema de informação é uma solução organizacional e administrativa,
baseada na Tecnologia de Informação (TI), para um desafio imposto pelo
ambiente.

Sistemas de informação são mais do que computadores, como alguns
podem pensar. Os sistemas de informação contêm soluções para os de-
safios apresentados pelo ambiente. Sistemas de informação formais tan-
to podem ser baseados em computador quanto manuais. Sabe aquele
papelzinho que você recebe na padaria para pagar a conta no caixa? Ele
compreende o sistema de informação formal da padaria!
Os sistemas de informação baseados em computadores

Esses sistemas utilizam hardware (equipamentos eletrônicos) e softwares
(programas) para processar e difundir as informações.
Na atualidade há uma interdependência crescente entre a estratégia
empresarial e os sistemas de informação. Para Laudon e Laundon (2001),
o que uma empresa gostaria de fazer no longo prazo depende do que
seus sistemas serão capazes de fazer. Se ela pretende aumentar sua par-
ticipação no mercado, melhorar a qualidade de produtos e processos ou
desenvolver novos produtos dependem cada vez mais dos tipos e da qua-
lidade dos sistemas de informação.
Com a Internet abre-se uma nova fronteira de atuação. As organizações
podem acessar mercados no mundo inteiro e coordenar atividades atra-
vés do tempo e do espaço. A partir da Internet as empresas constroem
novos produtos, serviços, estratégias e novos negócios.
E como já foi falado na unidade 10, a Internet possibilitou o apareci-
mento das organizações em redes.
Governança corporativa
O conceito de governança corporativa se relaciona com um conjunto de
regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas.
Segundo o site da IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporati-
va), a origem da governança data da primeira metade da década de 1990
como uma reação aos abusos da diretoria executiva de algumas empre-
sas norte-americanas, além da inércia de conselhos de administração ino-
perantes e das omissões das auditorias externas.
O objetivo da Governança Corporativa é recuperar e garantir a confia-
bilidade em uma determinada empresa para os seus acionistas.
Esse conceito surgiu a partir da separação entre a propriedade e a gestão
de empresas. Acontece que essa separação pode gerar o “conflito de agên-
cia” que surge da separação entre a propriedade e a gestão empresarial.
Como acontece o conflito?
O proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo)
o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do

gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando
em um conflito de agência ou conflito agente-principal.
A preocupação da Governança Corporativa é criar um conjunto eficien-
te de mecanismos, tanto de incentivos quanto de acompanhamento, a
fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre
alinhado com o interesse dos acionistas. Daí resulta normas, tradições e
padrões de comportamento desenvolvidos pela empresa.
As principais ferramentas utilizadas na Governança Corporativa, que
asseguram o controle da propriedade sobre a gestão, são: o conselho de
administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.
Ainda de acordo com o IBGC:
A ausência de conselheiros qualificados e de bons sistemas de Governança Corporativa

tem levado empresas a fracassos decorrentes de:
→→ Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o

acionista e dos administradores sobre terceiros);
→→ Erros estratégicos (resultado de muito poder concentrado no executivo principal);
→→ Fraudes (uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito
de interesses).
As práticas de Governança Corporativa têm se expandido em países

desenvolvidos e em desenvolvimento. No entanto, essas práticas apre-
sentam diferenças quanto ao estilo, estrutura e enfoque. Não há uma
completa convergência sobre a correta aplicação das práticas, entretan-
to, segundo a IBGC, todos se baseiam nos princípios da transparência, in-
dependência e prestação de contas como meio para atrair investimentos
aos negócios e ao país.

antena
parabólica
Em 1995, Nicholas Leeson (1967) era um dos mais prós-
peros corretores do banco de investimentos inglês Ba-
rings – tradicional instituição financeira da Inglaterra e
mais antigo banco de investimentos do país com 233
anos de idade.
Ele ficou mundialmente conhecido por ter sido o res-
ponsável, sozinho, pela quebra do banco.
Como isso aconteceu? Culpa do funcionário ou do sis-
tema de controle do banco?
Detalhes de sua vida pessoal indicavam desvio de
conduta, como a prisão por ato obsceno em Cingapura.
No entanto, seus superiores encobriram o fato.
Alguns autores dizem que ele acumulava os cargos de
corretor e gerente, portanto ninguém controlava suas
ações. Mas, as investigações apontam transações em vá-
rios bancos, associadas a Leeson, no total de 35 milhões
de dólares.
O fato é que ele executou uma operação na qual apos-
tava no mercado japonês, o que não se realizou por con-
ta de um terremoto que jogou as ações abaixo nos mer-
cados asiáticos. Para se recuperar das perdas ele utilizou
a estratégia de jogador de cartas: apostou mais e mais
em operações arriscadas. Sem sucesso, faliu a empresa.
Ele afirma que nunca roubou o banco.
Ele apenas cometeu alguns erros de avaliação, que
ninguém mais na organização percebeu ou foi capaz de
impedir.
Leeson foi preso e condenado a seis anos e meio de
prisão e foi solto em 1999.
Nesse mesmo ano sua vida virou filme (Rogue Trader),
com Ewan McGregor no papel principal.
E agora, José?
Controlar é mais uma das atividades do administrador
e é necessária para que o sistema organizacional atinja
resultados. Controlar envolve uma série de passos:
1. Definição de padrões;
2. Aquisição de informações;
3. Comparação;
4. Ação corretiva;
5. Revisão do planejamento.
A eficácia do processo de controle depende de alguns

cuidados que o administrador deve tomar, como: focali-
zar as atividades mais estratégicas, precisão, objetivida-
de, economia e outros.
O que os gerentes controlam:
1. Comportamento humano;
2. Finanças;
3. Produção ou Operações;
4. Informações.
Para controlar esses últimos há os Sistemas de Informa-

ção Gerencial que são mais do que computadores, como
alguns podem pensar.
Os sistemas de informação contêm soluções para os
desafios apresentados pelo ambiente.
Para controlar os gerentes, surgiu a Governança Cor-
porativa, que foi uma reação aos abusos da diretoria-
-executiva de algumas empresas norte-americanas, além
da inércia de conselhos de administração inoperantes e
das omissões das auditorias externas.
Na próxima unidade iniciaremos a discussão do pro-
cesso administrativo de dirigir que envolve uma série de
conhecimentos que o administrador deve possuir, tais
como: saber liderar, motivar, decidir e comunicar.
Glossário
Cibernética: (do grego, kybernetiké, piloto, no Informação: é o resultado do processamento,
sentido utilizado por Platão para qualificar manipulação e organização de dados, de tal
a ação da alma) a palavra foi cunhada por forma que represente uma redução da incer-
Norbert Wiener (1894-1964) em 1948 para teza, sobre um determinado estado de coi-
nomear uma nova ciência que estuda as sas, por intermédio de uma mensagem.
comunicações e o sistema de controle não Padrão: aquilo que serve de base ou norma
só nos organismos vivos, mas também nas para a avaliação de qualidade ou quantidade.
máquinas.
Referências
COELHO, M. A essência da administração: ROBBINS, Stephen Paul. A
dministração: mu-
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai- danças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
va, 2008. 2000.
LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. G
erenciamento de SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introdução à
Sistemas de Informação. 3a ed. Rio de Ja- administração – uma iniciação ao mun-
neiro: LTC, 2001. do das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro:
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra- Pontal, 2006.
ção. São Paulo: Atlas, 2007.

10
Liderança

Explicar o que é liderar, apresentar as bases da autori-
dade e as principais teorias sobre liderança.
Competências
Saber liderar.
Habilidades
Conhecer o que é liderar, saber escolher o melhor estilo
para cada situação.
Apresentação
Nesta unidade você conhecerá outro elemento do prin-
cípio da Administração, conhecido como dirigir. Reúne
ações do gerente: liderar, motivar, comunicar e outras.
Ao decidir como liderar, o gerente afetará os resultados
da organização, pois seus atos influenciam a qualidade
do trabalho e a satisfação dos subordinados no cargo.
Portanto, é importante conhecer quais são as bases da
autoridade do líder, os tipos de liderança e algumas te-
orias que explicam o que se deve esperar como resulta-
dos para cada maneira de liderar.
Para Começar
Quanto este chefe se parece com alguém que você co-
nhece?
Como é que vocês sabem que a culpa é da minha liderança?

Talvez a culpa seja do seu modo de me seguir!
Como já vimos, o processo administrativo é desempe-

nhado pelo administrador (gerente) que deve saber
como planejar, organizar, dirigir e controlar. Já foram
definidos os princípios de planejar e organizar. Aqui se
inicia a discussão sobre o que é dirigir.
De acordo com Souza e Ferreira (2000), a atividade
de dirigir decorre da divisão do trabalho e consiste em
integrar os esforços individuais para que seja possível
alcançar os resultados.
Dirigir é uma atividade que envolve uma série
de ações, como motivar funcionários, decidir sobre
recursos, comunicar metas, coordenar e comandar os recursos humanos
da organização, e, além disso, envolve a difícil decisão sobre como liderar.
A liderança é importante porque pode afetar os subordinados, ao de-
terminar sua satisfação no cargo, segurança, qualidade de vida no traba-
lho e, em especial, seu nível de desempenho. Como gerente, é necessário
identificar qual o melhor estilo de liderança a fim de obter o melhor dos
subordinados e garantir o melhor na realização das metas organizacionais.
O conceito de liderança, as bases de autoridade do líder, a tipologia
e as abordagens de estudo sobre liderança serão os assuntos tratados
nesta unidade.
Fundamentos
Já vimos que o gerente ou administrador é responsável pelo processo
administrativo, constituído de quatro atividades:
→→ Planejar: definir metas e prazos;

→→ Organizar: dispor sobre os recursos;
→→ Controlar: definir padrões de desempenho e ações para manter o
desempenho dentro dos padrões.
Resta-nos entender o que é Dirigir.

Grosso modo, podemos dizer que o gerente dirige pessoas. E para isso
ele precisa desenvolver algumas competências, como saber comunicar,
decidir e motivar.
Além disso, ao dirigir, o gerente projeta sua personalidade nos seus
atos, algumas vezes consegue que os subordinados façam o que ele espe-
ra e outras vezes não. Isso se denomina liderança. Assunto muito contro-
vertido, porque há autores que são categóricos em afirmar: “A liderança
não é inata!”, ou seja, ninguém nasce um líder. A liderança é fruto de um
comportamento desenvolvido.
Outros acreditam que alguns nascem com algumas características fun-
damentais para o exercício da liderança – o que não deixa de ser verdade.
No entanto, para fins do estudo de Administração, a discussão acerca
da liderança tem foco muito maior, sobre qual o melhor estilo de lideran-
ça, do que propriamente em explicar o processo.
Então, vamos à unidade!
Administração Geral / UA 10 Liderança 4

Conceito de liderança
Temos um exemplo de liderança sempre que alguém consegue fazer um
grupo de pessoas agir da maneira planejada.
Conceito
Liderança é conseguir que as pessoas façam o que se espera
delas.
É necessário saber como persuadir as pessoas para que
atinjam uma meta comum.
Entretanto, é necessário lembrar que nem todas as pessoas que ocupam

cargos de líder formal na organização, e que detêm autoridade, exercem
liderança.
Há ocasiões em que algumas pessoas conseguem exercer liderança,
mesmo não ocupando cargos formais de líderes.
Então, liderança não é garantida pelo cargo, no entanto, o cargo facilita
o desempenho do papel de líder. Para entender isso melhor, vamos ver
as bases da autoridade.
Bases da Autoridade
De acordo com Maximiano (2007), os motivos pelos quais um líder é obe-
decido são:
1. Costumes: as pessoas obedecem ao líder porque é um hábito her-

dado das gerações anteriores. Significa que a base da liderança está
na tradição. No passado isso era observado nas monarquias. Hoje,
é possível observar nas empresas familiares, em que o fundador da
empresa influencia seus substitutos, que costumam ser membros
da família.
2. Burocracia: na organização formal cada gerente ocupa uma posição
dentro da hierarquia, cujo ocupante tem o direito de tomar decisões
e de se fazer obedecido. O gerente perde a autoridade ao deixar o
cargo, porque é isso que lhe dá autoridade.
3. Carisma: neste caso, as pessoas obedecem ao líder por devoção.
Os líderes formais se diferenciam dos líderes informais, porque
enquanto os primeiros possuem autoridade dada pelo cargo, os
líderes informais possuem autoridade devido à qualidade pessoal
(carisma) que desperta a devoção dos seus seguidores. O ideal é
que a autoridade formal fosse legitimada pelo carisma, ou seja, que

o ocupante do cargo de gerente também possuísse o respeito de
seus seguidores.
4. Competência técnica: um líder pode influenciar o comportamento
de seus subordinados devido à superioridade (real ou imaginária)
em algum campo do conhecimento. Em um grupo, a liderança pode
mudar de uma pessoa para outra conforme suas competências téc-
nicas. Por exemplo, se a decisão necessita de um conhecimento so-
bre leis, um advogado no grupo desempenhará a liderança.
5. Relações pessoais: neste caso o líder é capaz de influenciar o com-
portamento de seus seguidores porque mantém um bom relacio-
namento com eles. Normalmente, são pessoas que compreendem
e manipulam muito bem a estrutura de poder da empresa, sendo
bons políticos.
Além das bases da autoridade, a maneira como o líder exerce sua autori-
dade é também um ponto importante no estudo sobre Liderança.
Tipos de Líderes
Uma classificação básica dos tipos de líderes é baseada no quanto o líder
divide ou não a responsabilidade sobre o processo de decisão, assim te-
mos o líder autocrata, democrata e liberal. Em Chiavenato (2004), pode-
mos verificar a pesquisa que White e Lippit fizeram em 1939 para analisar
o impacto causado por esses três estilos de liderança.
Foram analisados os desempenhos de meninos de 10 anos de idade
ao realizarem tarefas sob a liderança destes três tipos de líderes. Como o
líder se comportou e os resultados do comportamento desses meninos
são apresentamos a seguir:
→→ Um líder é autocrata se decide tudo sozinho e apenas comunica

suas decisões aos subordinados. No grupo liderado por esse líder,
o comportamento dos meninos foi marcado por frustração e agres-
sividade, além de não haver nenhuma iniciativa, espontaneidade ou
formação de grupos de amizade. Eles só realizavam as tarefas quan-
do o líder estava presente. A produção dos meninos foi alta, mas a
qualidade foi regular.
→→ Um líder é democrata se antes de decidir escuta as opiniões de to-
dos os envolvidos. Aqui houve um relacionamento cordial com for-
mação de grupos de amizade. O trabalho não se alterava quando o
líder estava ausente. A produção foi alta e a qualidade foi superior a
do grupo do líder autocrata.

→→ Um líder é liberal quando não decide nada, finge que trabalha e está
totalmente ausente do processo de decisão. Neste grupo as tarefas
se desenvolviam ao acaso, mas perdiam tempo com discussões por
motivos pessoais e não relacionados ao trabalho. Além de não ha-
ver a formação de grupos de amizade, notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito ao líder. A produção foi medíocre em
quantidade e qualidade.
Além da tipologia básica, há diversas abordagens ao estudo da liderança.

A grande maioria delas é resultado dos autores da Escola Comporta-
mental, que pretendem explicar a liderança com base em como os líderes
se comportam.
Uma das que mais se destacam é apresentada a seguir.
A Grid gerencial de Blake e Mouton

Nesta abordagem, os líderes são classificados segundo a orientação de
seu comportamento, que pode ser para tarefas ou para pessoas. De
acordo com Chiavenato (2004), a dupla de pesquisadores norte-ameri-
canos, Blake e Mouton, propõem um modelo explicativo de liderança no
qual o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e muita ou pou-
ca ênfase às pessoas. Observe a figura 1.
Figura 1. Grid
alta
gerencial de Blake
e Mouton. 9
Fonte: Adaptado de 1,9 9,9
Chiavenato (2004). 8 Administração do tipo Administração do tipo
“Clube de Campo” “Gerência de Equipes”
7
6
5,5
Administração do tipo
5
“Moderada”
ênfase nas pessoas
3 1,1 9,1
Administração do tipo Administração do tipo
2 “Precária” “Autoridade-obediência”
1
baixa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 alta
ênfase na produção

Na representação gráfica, o nível de orientação para tarefas está repre-
sentado pelo eixo x (horizontal) e a orientação para pessoas pelo eixo y
(vertical). Haveria infinitas combinações entre as duas orientações, mas os
autores destacam apenas 5, as mais representativas:
→→ Líder orientado para pessoas (1,9): este líder demonstra tanta preo-
cupação com relacionamento e amizade que pode esquecer o interes-
se pela empresa, pela produção ou pelo compromisso com o cliente.
→→ Líder orientado para tarefas (9,1): este procura trabalhar com a
máxima eficiência e por isso apresenta características autocráticas.
É aquele líder preocupado com prazo, volume de produção e em
atingir as metas planejadas, custe o que custar.
→→ Líder liberal, que não se preocupa com tarefas nem pessoas
(1,1): aqui o líder desempenha seu papel a um mínimo para somen-
te permanecer no cargo. A liderança é ausente. Os subordinados fi-
cam perdidos, ansiosos e sem orientação. Não há preocupação com
prazos ou com clientes.
→→ Líder orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9): o
ideal a ser perseguido é este, cujo comportamento é considerado de
um líder de equipe que consegue equilibrar uma alta preocupação
com pessoas e com tarefas. Os prazos são cumpridos, os clientes
são bem tratados e o trabalho se desenvolve em um clima harmo-
nioso de amizade e respeito.
→→ Líder mediamente preocupado com tarefas e pessoas (5,5): este
é um líder que procura o equilíbrio, mas que pode melhorar para se
tornar um líder do tipo 9,9. Alguns autores se referem a ele como
um administrador comum que não tende acentuadamente para ne-
nhuma das duas orientações, porém é aquele que precisa trabalhar
seu desempenho porque precisa melhorar, tanto o relacionamento
com os subordinados quanto em assuntos que se referem à rotina
de trabalho.
Os tipos de líderes também são explicados de acordo com as suas carac-

terísticas pessoais, como na abordagem a seguir.
A Teoria X e Y de McGregor
De acordo com Chiavenato (2004), para McGregor o estilo de liderança é
influenciado pelos pressupostos do líder acerca da natureza humana.
→→ Se o líder acredita que: as pessoas evitam o trabalho; a maioria

tem de ser forçada, controlada ou ameaçada de punição para fazer o

que o líder solicita; as pessoas evitam a responsabilidade, têm pouca
ambição e só desejam segurança, então o líder agirá de acordo com
a Teoria X, ou seja, ele será autocrata. Tomará todas as decisões e
o ambiente de trabalho se caracterizará pela obediência às ordens
do líder.
→→ Por outro lado, se o líder acredita que: o esforço físico e mental
é tão natural quanto se divertir ou descansar; as pessoas exerce-
rão autocontrole para alcançar os objetivos com os quais se com-
prometeram; procuram responsabilidades; elas são engenhosas e
criativas, então o líder agirá de acordo com a Teoria Y, ou seja, ele
será democrático. Dividirá as decisões com seus subordinados e
o ambiente de trabalho se caracterizará pela harmonia de um bom
trabalho em equipe.
Numa visão contemporânea da Teoria de McGregor, o gerente eficaz é

aquele que sabe avaliar seus subordinados e agir de acordo com a matu-
ridade demonstrada por eles em cada situação.
Esses dois tipos podem ser considerados casos extremos. Sabe-se que
na realidade é possível que haja líderes cujo comportamento pode estar
entre esses dois estilos. Maximiano (2007) apresenta a régua de estilos
de liderança desenvolvida por Tannenbaum e Schmidt, que você pode
conferir na figura 2.
A figura 2 mostra que quanto maior o uso do poder do gerente menor
a área de liberdade do subordinado para tomar decisões e impor seus
interesses.
Figura 2. Régua de
continuum de liderança
estilo de liderança.
Fonte: Adaptado de
Chiavenato (2004). uso de poder do gestor
área de liberdade dos subordinados

para tomar decisões e impor seus interesses
centralizada centralizada nos

no chefe subordinados
O gestor permite que os subordinados

O gestor toma a funcionem dentro de limites
decisão e comunica. definidos em nível superior.
O gestor "vende" O gestor define limites e pede

a decisão. ao grupo que tome a decisão.
O gestor apresenta suas O gestor apresenta o problema,

ideias e solicita perguntas. recebe sugestões e toma a decisão.
O gestor apresenta a decisão

sujeita a alterações.

A liderança e a situação
Qual o melhor líder? Muitos autores defendem que o estilo de liderar (ên-
fase na pessoa ou na produção; decisões centradas no líder ou compar-
tilhadas) precisa se ajustar à situação. Porém, como destaca Maximiano
(2007), nenhuma teoria da liderança baseada na situação consegue dar
explicação definitiva sobre a eficácia do líder. Então, o problema se trans-
fere para: Como avaliar a situação? E é essa questão que os seguintes
modelos procuram responder.
1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt: Chiavenato (2004) explica que

esses autores sugerem três critérios para avaliar a situação:
a. O próprio gerente: de acordo com sua formação, valores e com-

petência, o líder deve se comportar de modo mais ou menos de-
mocrático/autoritário.
b. Os funcionários: se eles são capazes de identificar os objetivos
organizacionais, são responsáveis, autônomos, competentes e
motivados, o líder pode compartilhar as decisões.
c. A situação: que é caracterizada pelo clima da organização, o gru-
po de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo. Um
estilo autoritário é necessário quando o clima organizacional é
tenso, os grupos de trabalho estão em desequilíbrio, as tarefas
são simples e repetitivas e quando o trabalho precisa ser finaliza-
do com urgência.
2. Modelo de Fiedler: esse autor afirma que são três características que
permitem avaliar o “grau de favorabilidade” da situação para o líder:
a. As relações entre o líder e seus seguidores: a situação é favo-

rável ao líder quando os sentimentos dos subordinados forem
positivos em relação ao líder.
b. O grau de estruturação da tarefa: são favoráveis ao líder as ta-
refas bem definidas, bem organizadas e com alto grau de certeza.
c. O poder da posição: uma situação favorável quando o líder pode
promover ou remover um integrante da sua equipe de funcionários.
O autor conclui: As situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis ao

líder sugerem um estilo de liderança orientada para a tarefa, ou seja, au-
tocrata. Nas situações intermediárias o melhor é a liderança orientada
para as pessoas, participativa.

Atenção
O comportamento do líder deve ser flexível, a fim de se ajus-
tar à situação.
3. Modelo de Hersey-Blanchard: os autores são críticos do trabalho

de Fiedler, porque esse desconsidera o seguidor, destaca Chiavenato
(2004). A maturidade do subordinado, medida pelo grau de capacida-
de e interesse em fazer um bom trabalho, é a principal característica
da situação que deve ser considerada pelo líder. Essa medida pode
variar de acordo com a atividade desempenhada pelo funcionário.
Tabela 1. Modelo de Dessa maneira, quanto mais maduro for o subordinado, menos necessá-
liderança situacional rio é o uso da autoridade pelo líder e maior a orientação para pessoas.
de Hersey e
Já a imaturidade exige muita autoridade e pouco relacionamento entre
Blanchard. Adaptado
de Chiavenato (2004). o líder e o subordinado. Observe a Tabela 1.
comportamento do subordinado
orientação do líder imaturo menos imaturo menos maduro maduro
Estilo: Venda
Estilo: Participação
Dá muita atenção para tarefa e
Dá atenção ao
Muito orientado para relacionamento para tratar
relacionamento e
com pessoas imaturas, mas
pouco para a tarefa.
entusiasmadas em aprender.
Médio orientado
Estilo: Comando Estilo: Delegação

Dá muita atenção Dá pouca atenção à tarefa
para tarefa e pouco para e ao relacionamento.
Pouco orientado
relacionamento. Costuma Comportamento possível, porque
dar ordens e reduzir o os subordinados possuem
apoio emocional. competência e motivação.
A principal virtude desse modelo é reconhecer que a influência da compe-

tência e da motivação no processo de liderança. Porém, recebeu também
várias críticas: pela dificuldade de se medir a maturidade das pessoas; por
ser muito simples; e por falta de metodologia consistente.
dicas
Todas as teorias sobre liderança recebem críticas quando
tentam estabelecer receitas e são elogiadas quando pro-
põem princípios.
O princípio que propõe que a liderança seja ajustada à
situação é sempre destacado, segundo Maximiano (2007).

Abordagem dos traços
Esta é a teoria mais antiga a respeito da liderança e também a mais limi-
tada. Segundo Chiavenato (2004), o líder é aquele que possui alguns tra-
ços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Porém, cada autor desta abordagem destaca diferentes características,
tais como: traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados à tarefa como
persistência e iniciativa.
Essa é uma abordagem simplista, porque defende que uma pessoa do-
tada de traços de liderança é sempre líder em qualquer situação. Além
disso, algumas características são desejadas, mas não determinantes.
As qualidades de um líder
Souza e Ferreira (2000) destacam algumas qualidades que deveriam ser
desenvolvidas nos gerentes para eles se tornarem líderes eficazes. As quali-
dades citadas incluem contribuições de autores antigos e contemporâneos.
1. O líder deve exercer o “poder com” e não o “poder sobre”. O líder

deve permitir que os subordinados utilizem seus conhecimentos, ha-
bilidades e experiências para o sucesso do grupo.
2. O líder deve valorizar a opinião dos subordinados. Isso significa
que o líder deve garantir uma gestão participativa, que maximiza os
resultados da empresa em termos de maior qualidade, criatividade
e, consequentemente, melhor retorno, só possível com a ajuda de
subordinados autônomos, capacitados e respeitados.
3. O líder deve gerar entusiasmo e comprometimento. O líder deve
ter uma visão que o motiva e mobiliza seus subordinados. Além dis-
so, deve ter força de vontade, tenacidade, criatividade e estar com-
prometido com os desafios do grupo.
4. O líder deve aprender continuamente. Os desafios da gerência
exigem constante capacitação e busca de informações para se adap-
tar às mudanças ambientais.
5. O líder deve conviver com a incerteza. As mudanças ambientais
ocorrem de maneira frequente, profunda e em alta velocidade. Nes-
sa situação e apesar das dificuldades, o líder deve ser capaz de to-
mar decisões inovadoras e eficazes.
6. O líder deve gerenciar de forma estratégica. As decisões devem
ser fixadas de acordo com um plano ou integradas à missão da em-
presa. Devem-se enfatizar os resultados por meio de um processo
contínuo de antecipar mudanças futuras no qual as oportunidades
são aproveitadas e as ameaças neutralizadas.

7. O líder deve ser invisível. Subordinados competentes não carecem
de supervisão direta. Para se obter esse perfil é necessário: adotar
valores aceitos e compartilhados com todos; divulgar as decisões
estratégicas; valorizar a cooperação; buscar qualidade do processo;
e evitar a burocracia.
8. O líder deve buscar a qualidade de vida. A competitividade entre
empresas tem desencadeado processos de estresse nos gerentes.
1. Workaholic é uma
Alguns deles ficam tão estressados que se tornam workaholic1, ou
expressão americana
que teve origem na seja, priorizam o trabalho. O líder precisa entender que sua vida pes-
palavra alcoholic soal, seus relacionamentos e seus sonhos não devem ser deixados
(alcoólatra). Serve
em segundo plano.
para denotar uma
pessoa viciada, 9. O líder deve desenvolver a autoestima. Uma pessoa segura é
não em álcool, mas mais competente para lidar com os desafios da vida e para inspirar
em trabalho. confiança nos seus liderados.
Dica
Pessoas como Kennedy, Hitler, Mandela e Gandhi possuem
algo em comum? Sim, todos foram líderes eficazes. Todos
obtiveram aquilo que solicitaram de seus subordinados.
Como pessoas com valores tão diferentes obtiveram o mesmo resultado?

Provavelmente porque seus subordinados também compartilhavam os
mesmos valores.
Atenção
Explicar a liderança é uma tarefa complexa. Indicar qual o
melhor estilo de liderança também é. Porém, o estilo de
liderança é uma variável, resultado que é influenciada por
inúmeras variáveis. Por isso, o melhor líder é aquele que se
ajusta bem à situação.

antena
parabólica
Leia os seguintes trechos extraídos do livro O monge e o
executivo: uma história sobre a essência da liderança, de
James C. Hunter (Rio de Janeiro: Sextante, 2004).
→→ Liderança: é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, visando atin-
gir os objetivos identificados como sendo para o
bem comum.
→→ Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém
a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou
força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
→→ Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fa-
zerem de boa vontade o que você quer por causa
de sua influência pessoal (HUNTER, 2004, p. 15 e 16).
E o seguinte trecho do artigo “Liderança: um desafio

constante aos gestores”, de Daniela Giareta Durante na
revista Secretariado Executivo em Revist@, Universidade
de Passo Fundo, 2005.
Fica claro que a liderança servidora baseia-se na atuação do líder

com autoridade e não com poder. A atuação através do poder faz
com que os liderados sintam medo de seus gestores, de que os
aprisionem, fazendo com que eles realizem as atividades com me-
nos entusiasmo, menos concentração, o que possibilita, inclusive,
maiores chances de erros. Já o líder com autoridade consegue que
seus liderados realizem as atividades que ele necessita com boa
vontade, motivação, entusiasmo. (DURANTE, 2005, p. 64)
Você consegue lembrar-se das ocasiões em que um líder

exerceu poder ou autoridade?
O que é recomendável? Poder ou autoridade?
E agora, José?
Vimos nesta etapa do curso uma parte do princípio de
administração “dirigir”.
Este princípio exige que o gerente saiba comunicar,
decidir e motivar.
Nesta unidade aprendemos que para dirigir ele tam-
bém precisa saber liderar.
Vimos o conceito de liderança; os tipos básicos de lí-
der (autocrata, democrata e liberal); as bases de autori-
dade do líder; as teorias sobre liderança (A Grid de Blake
e Mouton, a Teoria X e Y de McGregor e a Teoria situa-
cional a partir dos modelos de Tannenbaum e Schmidt,
Fiedler e Hersey-Blanchard) e quais devem ser as quali-
dades do líder.
Concluímos: o melhor estilo de liderança é aquele que
melhor se ajusta à situação. Portanto, quanto ao estilo, o
líder pode ser autocrata, democrata e até liberal, desde
que esse estilo seja o melhor naquela situação.
Na próxima unidade continuamos a revelar o princí-
pio “dirigir” da Administração, nessa ocasião veremos
como o gerente pode motivar.
Glossário
Autocrata: o líder assume e centraliza todas as Democrata: líder é orientador e impulsionador
decisões, enquanto os subordinados apenas e as decisões contam com a participação dos
obedecem cegamente às suas ordens. subordinados.
Autoridade: direito de se fazer obedecer, de Liberal: líder omisso e subordinados atuam li-
dar ordens, de tomar decisões, de agir etc. vremente e espontaneamente sem nenhuma
Autoritário: arrogante, imperioso e impulsivo. orientação.
Carisma: atribuição a outrem de qualidades Poder: potência exercida de modo difuso, e não
especiais de liderança, derivadas de sanção necessariamente explícito, pelo conjunto das
divina, mágica, diabólica, ou apenas de indi- relações sociais sobre os indivíduos, e que
vidualidade excepcional. lhes impõe determinações que regulam seus
Comprometimento: assumir compromisso, modos de ser: comportamentos, interesses,
responsabilidade; obrigar-se. ideologias etc.
Referências
sevier, 2004. SOUZA, A. R. e FERREIRA, V. C. P. Introdução à
COELHO, M. A essência da administração: administração: uma iniciação ao mundo
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai- das organizações. 7a ed. Rio de Janeiro:
va, 2008. Pontal, 2006.

11
Motivação – Teorias

Aprender a Teoria da Motivação.
Competências
Saber motivar e obter resultados com essa prática.
Habilidades
Conhecer várias modalidades de motivação.
Apresentação
Será que a nossa teoria, nosso modo de agir, de falar, de
exigir, de cobrar, é a forma correta de administrar? É im-
portante conhecer um pouco mais de motivação e algu-
mas teorias, onde poderemos notar, que sempre temos
que aprimorar o relacionamento humano, ter um tino
todo especial para motivar as pessoas a associarem-se
aos objetivos da empresa, ao planejamento, somando
com ideias e conhecimentos, e, assim sendo, entre várias
outras formas, estamos motivando pessoas a empreen-
der, buscar, lutar pelos objetivos da organização.
Para Começar
Agora que vocês sabem o suficiente sobre Liderança, tra-

taremos de motivação.
Em um primeiro momento, abordaremos a teoria de
vários autores no tema, depois, enfatizaremos a motiva-
ção como ferramenta para a continuidade da liderança
e relacionamentos no que tange aos conceitos compor-
tamentais na organização.
Na ilustração acima, você acha que o sapo se dá por vencido, mesmo
pelo tamanho do oponente? Será que ele ainda tem muito a realizar ou
luta pela continuidade da sua vida?
Ou ele tem motivos para não se entregar?
Desistir é da natureza de um ou de outro?
Veremos que nas organizações, na sociedade e na vida pessoal neces-
sitamos elencar nossas necessidades e motivá-las.
A motivação, como uma chama, às vezes tem picos altos e baixos, de-
pende do microambiente, em cada situação ela responderá de uma for-
ma, desde uma grande labareda até uma ínfima luz, quase apagando,
mas deverá ser constante.
Isso nos obriga, a cada instante, a verificar o nível de motivação que nos
cerca, tanto organizacional, social como pessoal.
Não podemos esquecer que os objetivos, sejam pessoais ou organi-
zacionais, tendem a se buscar em separado, mas não se deve de forma
alguma ter a interferência negativa de um ou de outro, de forma a extin-
guir a condição de se atingir os objetivos. Se possível, a soma de esforços
facilitará e favorecerá os resultados.
É nesses conceitos que interagiremos neste módulo.
Fundamentos
A motivação, que trataremos aqui, diz respeito aos objetivos e metas, da
disposição de realizar uma tarefa. Essa realização apontará o desempe-
nho de como será ou foi realizada esta tarefa, é importante que seja ana-
lisada sob o ponto de vista da motivação, entender para propor ou mudar
os mecanismos que a alicerçam.
São variados, por autores, os conceitos, aspectos e influencias para a
motivação.
Maximiano (2000) apresenta dois grupos de motivos que influenciam
no desempenho:
→→ Motivos internos: que fazem parte do perfil, da personalidade, das

necessidades, de valores intrínsecos da pessoa. Este motivo interno
nos faz agir e realizar as coisas a nossa maneira, correndo riscos,
onde criamos nosso modelo de desempenho.
→→ Motivos externos: diferentes dos motivos internos, mas relaciona-
do diretamente ao microambiente que vivemos ou atuamos. É nesta
motivação externa que vem os estímulos, a busca da satisfação das
Administração Geral / UA 11 Motivação – Teorias 4

suas necessidades, que fazem com que se despertem os interesses
para sua realização.
Segundo Chiavenato (2003, p. 117):
O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao pró-

prio entendimento e controle da pessoa. Causas e necessidades ou motivos: forças
conscientes ou inconscientes que levam as pessoas a determinado comportamento. A
motivação se refere ao comportamento do indivíduo, é dirigido em direção aos objeti-
vos que podem satisfazer essas necessidades.
Vemos, nesta definição bastante clara, que somos motivados pelas neces-
sidades que criamos e que buscamos realizá-las, podendo mudar nosso
comportamento para tal.
Os estágios ou níveis motivacionais, para o autor, correspondem às
necessidades fisiológicas (primárias para sobrevivência do ser humano
– comer, beber, atividades físicas), e psicológicas e de autorrealização (ex-
clusivas do homem, secundárias – segurança pessoal, participação com
outras pessoas, autoconfiança e necessidade de afeição).
Ciclo Motivacional
A Figura 1 demonstra a satisfação ligada com Equilíbrio, ligado com estí-
mulo ou incentivo, necessidades, tensão, ligado com comportamento ou
ação, ligado com satisfação, fechando o ciclo em satisfação das necessi-
Figura 1. Ciclo
motivacional dades.
resultando em
satisfação das estímulo ou
equilíbrio
necessidades. incentivo
Fonte: Chiavenato
2003, p. 119.
satisfação necessidades
comportamento
tensão
ou ação
A figura 2 demonstra a satisfação ligada com Equilíbrio, ligado com estí-

mulo ou incentivo, necessidades, tensão, ligado com comportamento, que
não se liga com satisfação, não fecha o ciclo, resultando em insatisfação
das necessidades.

Figura 2. Ciclo
estímulo ou
motivacional equilíbrio
incentivo
resultando em
insatisfação das
necessidades.
Fonte Chiavenato
satisfação necessidades
2003, p.120.
comportamento
tensão
ou ação
Para entender melhor tais conceitos, é importante buscarmos nas teorias

motivacionais, mais explicações e definições a respeito.
Teorias da Motivação
As principais delas surgiram na segunda metade do século XX, partindo
do princípio do comportamento humano e suas necessidades, e o que as
motivam em seus objetivos, realização e cumprimento delas.
Vamos dividi-las em duas, com seus mentores e pontos básicos das
teorias:
Teorias de conteúdos ou satisfação das pessoas:
→→ Teoria da pirâmide das necessidades – Abraham Maslow;

→→ Teoria “X” e Teoria “Y” – Douglas Macgregor;
→→ Teoria da Motivação – Frederick Herzberg;
→→ Teoria ERG (existência, relacionamento e crescimento) – Clayton Al-
defer;
→→ Teoria de MacClelland das necessidades – David MacClelland.
Teorias de processos:
→→ Teorias das Expectativas – Victor Vroon;

→→ Teoria da Equidade – Stacy Adams;
→→ Teoria da Modificação da Conduta – B. F. Skinner.
As necessidades determinantes dividem-se em dois grandes grupos: Bá-

sicas ou Primárias – independente da condição, uma questão de sobrevi-
vência está presente nas pessoas, como: alimentação, abrigo e bem-estar;
e Necessidades Adquiridas ou Secundárias: estão acima das básicas,
criadas e desenvolvidas na conveniência das pessoas, em detrimento ao

seu estilo de vida, comportamento, correspondem aos seus interesses
próprios (bens materiais, posses, status social).
São importantes que se conheçam as teorias e seus autores, mas apro-
fundaremos na teoria base, a das necessidades, de Maslow, que personi-
fica de forma ampla, a motivação como objetivo das pessoas.
Para Maslow, a motivação tem fundamento nas necessidades básicas
do homem, e o que determina o grau de motivação é exatamente o grau
da necessidade que a pessoa tem; ao mesmo tempo, o que determina sua
capacidade de realizá-la.
Maslow definia na hierarquia das necessidades, prioridades e impor-
tância de cada necessidade do ser humano.
Dessa forma, o nível motivacional, dependerá da importância das ne-
cessidades, para que se possa focar sua realização, cujos resultados serão
mais próximos ao esperado e com margem maior de acerto nesse caso.
Teoria da pirâmide das necessidades – Abraham Maslow
→→ Necessidades fisiológicas: são necessidades do organismo, princi-

pais e prioritárias para a sobrevivência humana (respirar, água, co-
mida etc.);
→→ Necessidades de segurança: situação que coloca o homem sob
alerta (segurança física, financeira, da família e de saúde);
→→ Necessidades sociais: são relacionadas à atividade social (amiza-
des, família, amor);
→→ Necessidades de status e estima: ser visto e notado em seu meio
como uma pessoa competente, e em contrapartida, ser respeitado
(podem ocorrer os excessos; o lado negativo disso, como por exem-
plo, o indivíduo com excesso de reconhecimento cair na tentação de
poder, passando a ser arrogante, com complexo de superioridade);
→→ Necessidade de autorrealização: esta é a verdadeira busca, cons-
tante do ser humano quando motivado, superar desafios, demons-
trar para si próprio sua potencialidade. É uma forma de conquistar
objetivos e realizações pessoais, movidos pela vontade de vencer. É
um sentimento nato no homem motivado.

Figura 3. Pirâmide moralidade, criatividade,
de Maslow. espontaneidade, solução
de problemas, ausência de
autorrealização preconceito, aceitação dos fatos
auto-estima, confiança,
estima conquista, respeito dos outros,
respeito aos outros
amizade, família,
sociais
intimidade sexual
segurança do corpo, do emprego,

segurança de recursos, da moralidade,
da família, da saúde, da propriedade
necessidades respiração, comida, água, sexo,

básicas sono, homeostase, excreção
É interessante que se entenda todas essas situações da pirâmide de Mas-

low, para que se avalie em separado o nível de prioridades de cada um
(diferem as necessidades e prioridades de um indivíduo para outro).
A motivação somente atinge ou tem efeito imediato, quando a necessida-
de é premente naquele momento. Dessa forma, na organização, o líder, que
conhece bem sua equipe, terá a responsabilidade de identificar e mapear as
necessidades de seus colaboradores. Imagine esta situação: seu funcionário
com sério problema de saúde, e você, para motivá-lo, sugere uma publica-
ção na coluna social da empresa, seus feitos e conquistas como atleta; nesta
situação, não se considera uma situação surreal e constrangedora.
Atenção
Se todas as necessidades estão insatisfeitas e o organismo é
dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras
poderão tornar-se inexistentes ou latentes. Podemos então
caracterizar o organismo como simplesmente faminto, pois
a consciência fica quase inteiramente dominada pela fome.
Todas as capacidades do organismo servirão para satisfazer
a fome [...] (Maslow, 1975, p. 342)
Teoria “X” e Teoria “Y” – Douglas Macgregor

As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 1950, por Douglas McGregor,
traduz em: Teoria X – subserviência e controle, e Teoria Y – potencialida-
des e desenvolvimento pessoal.

Na teoria X, forte controle sobre os recursos humanos dentro da or-
ganização, ele identifica que as pessoas são preguiçosas, indolentes, que
evitam o trabalho, não assumem responsabilidades, deve ser controladas
e dirigidas continuamente, e que as pessoas não são proativas.
Na teoria Y, com o ambiente organizacional adequado, ele a identifica
bem contrária à Teoria X, as pessoas são mais esforçadas e buscam pro-
ativamente o trabalho e o cumprimento das tarefas, seus colaboradores
são mais criativos e mais competentes.
Na teoria de MacGregor, no mundo atual as organizações são X , Y ou XY.
Atenção
Douglas Macgregor – Nascido em Detroit em 1906 e falecido
em 1964, McGregor partilhou as suas ideias sobre as neces-
sidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psicólogo social
especialista em comportamento humano, professor do MIT
e de Harvard, tornou-se famoso pela sua teoria X (gestão
autoritária) e teoria Y (gestão participativa) criada em 1960
(Portal História da Administração).
Teoria da Motivação – Frederick Herzberg

Também chamada de teoria dos fatores, onde o autor se aprofunda na bus-
ca dos motivos da satisfação e da insatisfação do indivíduo na organização.
→→ Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e são insatisfacentes

(como a pessoa se sente em; o bem-estar na organização, suas con-
dições de trabalho, salários, benefícios);
→→ Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos – é os pontos po-
sitivos para a pessoa (como a pessoa se sente em relação àquilo que
faz na empresa: seu trabalho, sua função, sua atividade, sua respon-
sabilidade).
Tabela 1. Teoria
fatores que levam à insatisfação fatores que levam à satisfação
da Motivação por Falta de alinhamento com Crescimento na organização
Frederick Herzberg. a política da empresa (cargo/salários)
Falta de condições do Desenvolvimento pessoal
ambiente de trabalho (aprimoramento profissional)
Mau relacionamento com colegas Responsabilidade (cargos e funções)
Reconhecimento (méritos
Segurança e incapacidades pessoais
e aumento salário)
Salário Realização (conquistas)

Atenção
Frederick Herzberg, nascido em 1923 e falecido em 2000,
foi psicólogo clínico e professor de Gestão na University of
Utah. Herzberg é conhecido pelos estudos sobre motivação
humana e a teoria dos dois fatores: os de higiene (como as
condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja au-
sência cria insatisfação; e os de motivação (realização, re-
conhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e
desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação
(Portal História da Administração).
Teoria ERG (existência, relacionamento e

crescimento) – Clayton Aldefer
Aldefer preconizava, contrapondo a teoria de Malow, três níveis de ne-
cessidades: existence (E) ou existência (necessidades básicas, fisiológicas
e de segurança de Maslow); relatedness (R) ou relacionamento (relações
pessoais e as de estima de Maslow); e o growth (G) ou crescimento (C),
ERG – Maslow indicava que as necessidades são satisfeitas de forma linear
e, mudando o nível inferior para um superior, a partir das suas realizações
e satisfeitas suas necessidades anteriores, enquanto Aldefer defende que
mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese
de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita, aumenta
o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.
Atenção
Professor de Psicologia Organizacional e diretor da Psy.D.
Programa em Psicologia Organizacional na Universidade
Rutgers University Graduate School of Applied Behavio-
ral Science. Editor do The Journal of Applied Behavioral
Science desde 1990. O professor Alderfer escreveu vários
livros e mais de cem artigos sobre organização, comporta-
mento e mudanças; ganhou diversos prêmios de investiga-
ção. Participa em conselhos editoriais de Family Business
Review e Journal of Organizational Behavior.
Teoria de MaClelland das necessidades – David MacClelland

A aplicação hoje de sua teoria visa medir o clima organizacional, importan-
tíssimo na atual administração.

MacClelland afirma que cada pessoa tem um nível de necessidade dife-
rente de outra. Suas necessidades nunca são ou anulam umas às outras.
Sempre há uma necessidade a ser realizada. Ele afirma que algum motivo
leva a pessoa a buscar sua realização, e este mesmo motivo o levará a
resolver outros problemas, caracterizando o seu perfil.
MacClelland cria a Teoria da Motivação pelo êxito e ou medo, onde as
determinantes no ser humano entre sua necessidade e sua capacidade de
satisfação, assim o demonstra:
Tabela 2. Teoria necessidade meio para obter a satisfação

da Motivação por Realização Competir como forma de autoavaliação
MacClelland.
Afiliação Relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder Exercer influência
Atenção
David McClellad – Nascido em 1917 e falecido em 1998, foi
um americano, teórico da psicologia. Reconhecido por seu
trabalho em motivação do sucesso e consciência, teve par-
ticipação na criação do sistema de placar para o Thematic
Apperception Test (Portal História da Administração).
Teorias de processos:
→→ Teorias das Expectativas – Victor Vroon: leva em consideração que

cada pessoa é diferente umas das outras, bem como as ocorrências
se modificam a cada ambiente e situação, de forma a recompensar
o desempenho alcançado a partir do esforço dispensado, individual-
mente, para sua realização.
→→ Teoria da Equidade – Stacy Adams: baseia-se no critério que as
pessoas têm sobre a recompensa que recebem em comparação com
as recompensas que as outras pessoas recebem pelo mesmo servi-
ço ou pelos mesmos resultados.
→→ Teoria da Modificação da Conduta – B. F. Skinner: o homem muda
constantemente e acaba por modificar seu ambiente, seu mundo,
cujas mudanças são efeitos de suas ações, denominados comporta-
mentos.

Conceito
A palavra motivação é utilizada com diferentes significados.
Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro,
viajar e até mesmo para não fazer nada. A pesquisa motiva-
cional é o campo do conhecimento que lida com as razões de
ordem comportamental que levam as pessoas a consumir.
(Maximiano, 2000, p. 297).
Bem, tivemos a oportunidade de conhecer as várias faces da teoria mo-

tivacional, em que pudemos verificar que desde a base de Maslow, até
nossos dias, as teorias em si são aplicadas diuturnamente.
A base de Maslow (necessidades humanas) até as mudanças do meio, o
comportamental de Skiner, demonstra que o homem, em sua motivação,
depende do meio e da realização de suas necessidades. Os objetivos e
as maneiras pelas quais, serão realizados, dependerão também do nível
motivacional que ele tiver.

antena
parabólica
Um sábio índio descreveu certa vez os seus conflitos in-
ternos. “Dentro de mim existem dois cachorros, um de-
les é cruel e mau, o outro é muito bom e dócil. Eles estão
sempre a brigar.”
Quando então lhe perguntaram qual dos cachorros ga-
nharia a briga, o sábio índio parou, refletiu e respondeu:
“Aquele que eu alimentar”.
– Autor desconhecido
Atenção
O funcionário desmotivado não executará
uma atividade ou tarefa dando o melhor
de si, poderá simplesmente cumpri-la,
porém, sem agregar o sentimento naquilo
que foi feito.
E agora, José?
Agora, motivados, vamos para Tomada de decisões. Uma
das responsabilidades de gestores e administradores.
Você já conhece o bastante sobre liderança e motivação.
Você se acha pronto para tomar decisões? Calma, va-
mos para o próximo módulo, depois, faça uma autoa-
valiação, e verifique se está apto ou não para tomadas
de decisões.
Glossário
Extrínseco: que é de fora, que não é inerente à Necessidade: o que é indispensável à vida;
essência de algo. Conveniência, utilidade; Qualidade ou condi-
Insatisfacente: que não satisfaz. ção do que é necessário.
Intrínseco: que se encontra no interior, no ínti- Personificação: ação ou resultado de personifi-
mo de alguém ou de algo. car; personalização.
Linear: que é claro, direto, simples, como uma Preconizar: aconselhar ou elogiar com entu-
linha reta. siasmo; recomendar.
Motivação: ação ou resultado de motivar, de Subserviência: qualidade, condição ou compor-
estimular, a si mesmo ou a outros; conjunto tamento de subserviente; servilismo.
de motivos que levam uma pessoa a agir de Surreal: que não corresponde à realidade ob-
determinado modo. jetiva; que não condiz com a razão, de tão
estranho, incongruente ou absurdo; que tem
o caráter ou a natureza do sonho.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da P ortal história da aministração. Dou-
Administração. São Paulo: Campus, 2003. glas McGregor. http://www.historiada
LACOMBE, F. HEILBORN, Gilberto. Administra- administracao.com.br/jl/index.php?option
ção – princípios e tendências. São Paulo: =com_content&view=article&id=72:douglas-
Saraiva, 2006. mcgregor&catid=10:gurus&Itemid=10. Aces-
MASLOW, A. H. “Uma teoria da motivação hu- so em: jun. 2010.
mana”. In: BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. L. O ____________. David McClelland. Disponível em:
comportamento humano na empresa : uma http://www.historiadaadministracao.com.
antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1975. p. 342. br/jl/index.php?option=com_content&view
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra- =article&id=201:david-mcclellan&catid=10:g
ção. São Paulo: Atlas, 2000. urus&Itemid=10. Acesso em: jun. 2010.
____________. Teoria Geral da Administração. São ____________ Frederick Herzberg. http://www.
Paulo: Atlas, 2000. historiadaadministracao.com.br/jl/index.
php?option=com_content&view=article&id=
65:frederick-herzberg&catid=10:gurus&Item
id=10. Acesso em: jun. 2010.

12
Tomada de Decisão

Definir o processo de tomada de decisão, distinguir os
tipos de decisões, discutir os fatores que afetam a decisão
e apresentar alguns métodos de resolução de problemas.
Competências
Compreender o processo de decisão.
Habilidades
Distinguir as fases do processo de decisão e perceber
os fatores que contribuem para a melhor tomada de
decisão.
Apresentação
Na atualidade, as organizações enfrentam situações a
cada dia mais adversas, o que exige do gerente a capa-
cidade de tomar decisões rápidas e precisas. Nesta uni-
dade você conhecerá o processo de tomada de decisão,
deverá ser capaz de distinguir os tipos de decisões e os
fatores que afetam a decisão. Além disso, nesta unidade
você aprenderá alguns métodos de resolução de proble-
mas que poderão ser úteis quando estiver no comando
de processos administrativos.
Para Começar
Tomar decisões é uma atividade crítica e constante no
desempenho da função de administrador.
Em muitos casos as decisões são tomadas em uma
condição de certeza, ou seja, o administrador conhece
antecipadamente o resultado da decisão.
No entanto, a condição mais comum é a situação de
risco. Essa condição exige que o tomador de decisão sai-
ba calcular a probabilidade de alternativas ou resultados.
Há ainda uma condição mais difícil: aquela na qual o
administrador se depara com a incerteza. Essa é a situa-
ção quando não há informações suficientes para se elen-
car as alternativas ou calcular o risco associadas a elas.
Infelizmente, a rapidez das transformações de nossa
sociedade tem intensificado as condições de incerteza
ao mesmo tempo em que não permite a indecisão.
Fundamentos
Há duas situações no cotidiano do administrador, se-
gundo Maximiano (2007), que exige dele uma tomada
de decisão:
→→ Quando há um problema;
→→ Quando se deseja aproveitar uma oportunidade.
Um problema é uma situação que provoca frustração ou descontenta-

mento. Uma oportunidade é uma situação onde há interesse e uma ex-
pectativa de recompensa.
Problemas e oportunidades exigem uma decisão.
A decisão pode ser definida como uma escolha entre duas ou mais
alternativas disponíveis para resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade.
Todos nós enfrentamos diversos problemas e oportunidades que exi-
gem uma decisão. Por exemplo, ao levantarmos devemos nos decidir qual
roupa vestir, o que comer, quando sair e outras decisões que vão apare-
cendo na medida em que o dia se desenvolve.
Algumas se referem a problemas: levo o guarda-chuva? Visto roupa leve?
E outras a oportunidades: vou ao cinema ou fico em casa? Mudo de
emprego ou permaneço no mesmo?
As decisões dos gerentes afetam a organização diariamente. Certo
(2003) explica que algumas decisões afetam muitas pessoas da organi-
zação, custa muito dinheiro para serem executadas, têm efeito no longo
prazo e na sobrevivência da empresa. Essas são decisões estratégicas.
Outras têm um caráter rotineiro, são decisões operacionais.
A tomada de decisão é uma parte vital da atividade “dirigir” do admi-
nistrador que se completa com as competências de comunicar, motivar e
liderar.
Por isso, nesta unidade vamos estudar o processo de decisão.
Conceito
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alterna-
tivas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá se-
guir. (CHIAVENATO, 2004, p. 348)
O processo de tomada de decisão

Certo (2003) identifica cinco etapas do processo de tomada de decisão:
1. Identificação do problema: fase na qual se percebe uma situação

de frustração diante de um obstáculo que impede a realização de
uma meta. O tomador de decisão faz uma análise da situação para
entender o que está acontecendo ou vai acontecer. Por exemplo,
Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 4

um gerente identifica uma ação do concorrente de lançar um novo
produto.
2. Enumeração das alternativas possíveis para a solução do pro-
blema: nesta fase o gerente se esforça em listar as alternativas de
solução para o problema. Todo gerente deve saber que há alternati-
vas além da capacidade da empresa ou que o gerente desconhece.
Nesses casos a decisão do gerente fica limitada.
3. Seleção da alternativa de maior benefício: neste ponto as alterna-
tivas são avaliadas, seus efeitos possíveis são enumerados. São julga-
das e os efeitos são comparados. Após cuidadosa avaliação, o gerente
sabe quais alternativas parecem mais vantajosas à organização.
4. Implementação da alternativa escolhida: esta etapa é de colocar
a alternativa escolhida em ação.
5. Avaliação dos resultados: depois de implementada, a alternativa
escolhida deve ser avaliada. Se o problema não foi resolvido, o ciclo
se repete.
Observe a figura 1 que representa o processo de decisão.
Figura 1. O processo Identificar o Enumerar as Selecionar a Implementar a

racional de tomada problema alternativas alternativa alternativa
de decisão.
Fonte: Adaptado de
Chiavenato, 2004. avaliar os
resultados
Tipos de problemas e de decisão

As decisões podem ser classificadas de acordo com o tempo gasto para
tomá-las; com a urgência; com o impacto sobre a organização e outros
fatores. Maximiano (2007) classifica as decisões da seguinte maneira:
1. Decisões programadas: as decisões programadas se aplicam aos

problemas rotineiros e repetitivos para os quais o gerente desenvol-
ve maneiras específicas de lidar com eles. Por exemplo: o que fazer
quando uma máquina quebra; como lidar com uma solicitação de
desconto pelo cliente etc.
2. Decisões não programadas: há problemas que não são resolvidos
por decisões programadas. Trata-se de situações novas, nas quais o
gerente precisa criar uma nova solução. Por exemplo: como reagir a
uma ação da concorrência; o que fazer diante de um acidente com
vítimas na empresa etc.

3. Decisões estratégicas, táticas e operacionais: o nível hierárquico
determina a natureza do problema e seu impacto sobre a organiza-
ção. Assim, temos:
→→ Decisões estratégicas que se relacionam com o futuro da organi-

zação, pois afetam a todos. Os responsáveis por essas decisões
são a alta administração. Essas decisões se caracterizam por ele-
vado grau de incerteza porque se referem às mudanças ambien-
tais. Uma decisão estratégica errada causa grandes problemas
que consomem muitos recursos. Por exemplo: definição de uma
nova linha de produtos; decisão de atuar em um novo segmento
de mercado; decisão sobre como reagir a uma ação do concor-
rente etc.
→→ Decisões táticas ou administrativas se referem aos meios de co-
locar em prática as decisões estratégicas. A média gerência se
responsabiliza por essas decisões. São reconhecidas como coor-
denação de esforços das várias especialidades da empresa. Por
exemplo: como definir a estrutura organizacional; como implan-
tar um programa de qualidade; como montar um Sistema de In-
formações Gerenciais etc.
→→ Decisões operacionais se relacionam com os meios e recursos
para a execução de atividades. São decisões tomadas pelo nível
operacional da empresa. A maioria delas são decisões programa-
das devido ao caráter rotineiro delas. Por exemplo: programação
da produção; distribuição de tarefas; elaboração de relatórios de
desempenho etc.
4. Decisões individuais: o grau de participação das pessoas também

determina o tipo de decisão. A natureza do problema é que irá de-
terminar se uma decisão deve ser tomada individualmente ou se
carece da participação de um grupo.
As decisões individuais são tomadas quando há urgência ou quan-
do há necessidade de tomar uma decisão impopular, por exemplo,
corte de recursos. A vantagem deste tipo de decisão é que se deci-
de mais rapidamente, a responsabilidade pela tomada de decisão
é mais facilmente identificada e é mais provável de tomar decisões
impopulares. No entanto, se o gerente possuir muita autoridade for-
mal, mas se for um indeciso, o atraso pode paralisar a organização.
5. Decisões em grupo: as decisões em grupo são opções interessan-
tes, pois o grupo contribui com mais informações e conhecimen-
to mais completo. É possível tomar decisões de melhor qualidade

porque apresenta mais abordagens e alternativas. Torna as decisões
mais fáceis de serem implementadas porque recebe o consentimen-
to de todos. A desvantagem é que se decide de forma mais lenta e
dificilmente é tomada uma decisão que prejudique algum membro
do grupo. Nesse caso, a decisão pode apresentar qualidade menor
se houver um esforço para manter relacionamentos amigáveis.
Dica
Se a decisão deve ser tomada por um indivíduo ou pelo gru-
po depende da ponderação entre eficiência e eficácia. A de-
cisão individual é mais eficiente, porém a decisão em grupo,
por gerar mais alternativas, pode ser mais eficaz.
6. Decisões maximizadas, satisfatórias e otimizadas: de acordo com

Maximiano (2007), as decisões podem ser classificadas quanto ao
tipo de resultado que delas se espera. Em certas situações, procura-
-se o melhor resultado possível, neste caso chamamos de decisão
maximizada. Por exemplo, quando se procura produzir a maior
quantidade possível ao menor custo possível.
Quando o tomador de decisão fica contente com a primeira solu-
ção encontrada sem considerar alternativas, chama-se decisão sa-
tisfatória desde que atenda a certo objetivo ou critério.
Algumas vezes o tomador de decisão procura apenas uma solu-
ção média, que atenda a um número de critérios e objetivos, nesse
caso a decisão é chamada de otimizada, por exemplo, quando se
procura um desempenho de produção que equilibre custos, rapidez
e qualidade.
Atenção
Uma decisão errada significa uma oportunidade perdida,
uma ameaça não enfrentada, um objetivo não atingido e
perda de recursos.
Dez conselhos para o tomador de decisão

Problemas não surgem claramente, por isso o primeiro conselho é:

1. Identificar corretamente o problema;
2. Distinguir problemas de sintomas;
3. Definir corretamente a prioridade dos problemas;
4. Não tomar decisões precipitadamente;
5. Buscar informações;
6. Considerar o conhecimento e experiência de outras pessoas;
7. Avaliar corretamente as consequências da decisão;
8. Quando possível, confiar na política de empresa;
9. Não esperar estar certo em todas as decisões;
10. Uma vez tomada a decisão, implementar!
Decisões racionais ou intuitivas?

Quanto maior a base de informações para a tomada de decisão mais ra-
cional é o processo. Quanto menor, mais intuitiva é a decisão.
As decisões costumam ser racionais quando o problema é simples e o
custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos. Mas, na prática as
decisões não são assim. A maioria é tomada na base do julgamento e não
por um modelo racional.
Dica
Os gerentes trabalham no limite da racionalidade, tomam
decisões mediante a construção de modelos simplificados
que selecionam os elementos essenciais dos problemas sem
capturar toda a sua complexidade (Robbins, 2000).
Na prática, o gerente não consegue listar todas as alternativas de so-

luções possíveis. Na maioria das vezes, utilizará soluções já testadas e
comprovadas.
Em algumas ocasiões, quando as informações são insuficientes, o ge-
rente pode tomar uma decisão intuitiva, ou seja, uma decisão embasada
na depuração de sua experiência. A experiência de especialista permite
que ele reconheça o problema e reúna informações guardadas em sua
mente para a tomada de decisão.
Em resumo, a tomada de decisão nas organizações é uma mistura de
racionalidade limitada com intuição. A combinação destes dois elementos
depende do perfil do gerente, de sua experiência e de sua personalidade.

Métodos utilizados no processo de decisão
Para aumentar a racionalidade da decisão, Certo (2003) e Maximiano
(2007) destacam que há vários métodos, técnicas e ferramentas para a
tomada de decisão. Vamos ver na sequência alguns dos mais comuns.
1. Brainstorming (tempestade de ideias): Este é um método para pro-

dução de informações. Esse método está baseado em dois princí-
pios: nenhuma ideia pode ser criticada e quanto mais ideia melhor.
A consequência esperada é que ninguém se sinta constrangido em
expor sua ideia e que a qualidade seja encontrada em meio à quan-
tidade.
2. Análise de Pareto: O objetivo deste método é definir prioridade dos
problemas. Parte da suposição que dentro de um grupo de proble-
mas, os mais importantes, segundo algum critério de importância,
normalmente representam uma pequena parcela do total. Em ou-
tras palavras, as causas de descontentamento ou frustração (pro-
blemas) mais importantes são poucas, mas os efeitos são maiores.
Observe a figura 2.
poucas causas provocam

Figura 2.
mais significativas
Análise de Pareto.
Fonte: Adaptado de
Maximiano, 2007. a maioria dos efeitos
não desejados
a maioria das causas

insignificantes
provocam poucos efeitos

não desejados
Portanto, uma vez conhecidas as causas mais significativas, o gerente já

sabe quais problemas ele deve enfrentar primeiro.
3. Diagrama de Ishikawa: este diagrama também é conhecido como

“espinha de peixe” e “diagrama 4M”.
O objetivo desse método é a organização do raciocínio e a discus-
são sobre as causas de um problema. A ideia é colocar o efeito (sin-
toma) e perguntar qual é a causa. Em manufatura as causas podem
ter quatro origens: no método, no material, na mão de obra, ou na
máquina, por isso o nome de diagrama 4M. Veja o diagrama básico
na figura 3.

Figura 3. Diagrama
causas efeito
de Ishikawa.
Fonte: Adaptado de método mão de obra
Maximiano, 2007.
máquina materiais
4. Árvore de decisão: este método tem o objetivo de representar grafi-

camente as alternativas de solução do problema. Na medida em que
o tomador de decisão vai colocando as alternativas e os possíveis
desdobramentos das soluções, ele desenha uma árvore que resume
a complexidade do problema.
Desdobramento 1.1
Figura 4. Árvore Alternativa 1
de decisão. Desdobramento 1.2
Fonte: Adaptado de
Maximiano, 2007.
Alternativa 2 Desdobramento 2.1
problema
Alternativa 3 Desdobramento 3.1
Desdobramento 4.1
Alternativa 4
Desdobramento 4.2
5. Grupo Delphi: neste método um grupo de especialistas é convidado

para dar suas opiniões sobre algum problema. Os participantes do
grupo Delphi não se veem. Um líder do grupo solicita e recolhe a opi-
nião de cada um por escrito. Após receber as opiniões, esse líder faz
um resumo das opiniões e informa a frequência de cada resposta.
Daí esse relatório é enviado a cada um dos participantes para que
eles conheçam a opinião dos outros. Depois disso, dá-se o início de

uma nova rodada de opiniões. Esse processo continua até que haja
consenso sobre uma alternativa.
Estimular os funcionários ou os grupos a participarem na resolução de

problemas ajuda a melhorar a qualidade da decisão. O gerente deve, por-
tanto, conhecer técnicas e métodos para resolução de problemas e utilizá-
-los sempre que possível.

antena
parabólica
Leia o seguinte trecho do artigo “Elementos intervenien-
tes na tomada de decisão” de Maria Terezinha Angelo-
ni (Revista Ciência da Informação, vol. 32, nº 1, Brasília,
jan./abr. 2003). Se tiver interesse em ler o resto do artigo
acesse o “Navegando Por Aí” no ambiente virtual.
Ao se considerar o dado como matéria-prima da informação e a

informação, por sua vez, como a matéria-prima do conhecimen-
to, de nada adianta a organização dispor de dados, informações
e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, infor-
mações e conhecimentos constituem poder.
As informações e os conhecimentos devem circular interna e ex-

ternamente na organização por meio de um eficiente sistema de
comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura tec-
nológica adequada. Só assim a organização disporá de dados, in-
formações e conhecimentos de qualidade e em tempo hábil para
Figura 5. Elementos dar suporte à tomada de decisão.
intervenientes na
tomada de decisão. ambiente de tecnologia
Fonte: Angeloni da informação
(2003).
decisão
informação conhecimento
dado
comunicação
E agora, José?
Vimos nesta etapa do curso que o gerente é um tomador
de decisão.
Além de decidir qual o melhor estilo de liderança para
cada situação, ele precisa decidir o tempo todo. Aqueles
que se situam na alta administração tomam decisões es-
tratégicas. Quase sempre decisões não programadas. Ou
seja, decisões que precisam ser criadas a cada situação e
envolvem incerteza e risco, porque na maioria das vezes
se referem às mudanças do ambiente de tarefa ou geral.
Aqueles gerentes do nível operacional, ao contrário,
tomam decisões quase sempre programadas, ou seja,
que apresentam menor risco e incerteza por se tratar de
decisões rotineiras.
É bom que o gerente siga corretamente os passos na
tomada de decisão que são:
1. Identificação do problema;
2. Enumeração das alternativas possíveis para a solu-
ção do problema;
3. Seleção da alternativa de maior benefício;
4. Implementação da alternativa escolhida;
5. Avaliação dos resultados.
Há vários tipos de decisões: individuais ou em grupo; es-

tratégicas, táticas e operacionais; decisões maximizadas,
satisfatórias e otimizadas; e ainda racionais ou intuitivas.
E há métodos para a tomada de decisão como: Brains-
torming (tempestade de ideias); Análise de Pareto; Diagra-
ma de Ishikawa e outras que serão estudas em detalhe na
disciplina de Fundamentos da Gestão da Qualidade.
Do princípio da administração “dirigir”, você já estudou:
liderança, motivação e tomada de decisão. Na próxima
unidade você estudará a importância da comunicação.
Glossário
Decisão: processo de análise e escolha entre as Problema: situação que afeta negativamente o
alternativas disponíveis. moral ou o rendimento da organização.
Incerteza: falta de certeza. Racional: aquilo que se deduz pela razão e pelo
Intuição: capacidade de pressentir coisas. raciocínio.
Oportunidade: circunstância adequada ou fa- Risco: possibilidade de perda.
vorável.
Referências
ANGELONI, M. T. Revista Ciência da Informa- MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. Vol. 32, nº 1, Brasília, jan./abr. 2003. ção. São Paulo: Atlas, 2007.
CERTO, S. C. Administração Moderna. São ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e
Paulo: Prentice Hall, 2003. perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.

13
COmunicação
organizacional

Mostrar a importância da comunicação dentro da orga-
nização.
Competências
Ser capaz de se comunicar, se expressar e se fazer
entender.
Habilidades
Conhecer os efeitos na falta de comunicação.
Apresentação
Onde não existe comunicação, de forma ordenada, or-
ganizada e clara, não é possível existir uma linguagem
organizacional. A empresa está fadada ao fracasso, pois
onde há linguagem diferente, dificilmente chega-se aos
objetivos traçados; pior ainda, esses objetivos iniciam-se
ofuscados pela falta dela. A comunicação organizacional
é ferramenta indispensável dentro das organizações.
Para Começar
Muitos de vocês alunos, poderão não ter conhecido o
saudoso Abelardo Barbosa, o Chacrinha; ele tinha um
bordão que, perdura até hoje, inclusive nas salas de aula:
“Quem não se comunica se trumbica”.
Essa é uma realidade não só na vida pessoal, em equi-
pe, mas também, na organização, seja ela pequena, mé-
dia ou de grande porte, certamente os efeitos pela falta
da comunicação, podem ser devastadores.
Para que iniciemos a unidade, com o espírito de comu-
nicador, e para justificar este preâmbulo, leia atentamen-
te a história abaixo, que circula há anos pela internet:
Comunicação Organizacional
O ambiente organizacional não se limita mais intramu-
ros, sua extensão vai além de seu microambiente, esten-
dendo-se cada vez mais longe de seu centro operacional.
A comunicação organizacional, hoje um centro nervo-
so na empresa, exige cada vez mais rapidez, clareza e
exatidão nas informações, não tendo espaço para uma
comunicação lenta e precária, seja pública ou privada
onde os interesses se convergem em um mercado global
e competitivo.
Destaca-se neste tópico, a grande importância da co-
municação dentro dos processos decisórios, sem a qual
podem-se colocar em risco os objetivos estratégicos e a
condução na gestão de resultados. Não se institui aqui,
comunicação urgente, precisa, imprescindível ou prioritária, mas, “comuni-
cação” em qualquer circunstância, ela é importante, por isso se torna uma
ferramenta crucial nas tomadas de decisões e, acima de tudo, a condução e
gestão de objetivos, que tivemos oportunidade de ver no capítulo anterior.
A comunicação interna é o início do processo, se não for clara aqui,
dificilmente os resultados lá na frente serão ou estarão alinhados com o
plano estratégico; consequentemente, na parte externa poderá sofrer um
verdadeiro desastre, daí sua importância e a necessidade de mensurá-
-la em tempo real e constante, de forma a monitorar uma atividade cujo
comportamento pode ser medido e padronizado, não fugindo ao contex-
to anteriormente determinado.
As empresas devem se preocupar com seus modelos de comunicação
interno e externo, adaptando-os às suas necessidades, criando assim um
fluxo livre e rápido de informações, de forma a agilizar o sistema opera-
cional como um todo.
Nesta evolução vertiginosa que vislumbramos na atualidade, está a re-
volução tecnológica, que cumpre cada vez mais o papel de facilitadora no
âmbito da questão da comunicação organizacional, cuja atuação permeia
em todos os passos decisórios da gestão administrativa e organizacional.
Um exemplo não raro de comunicação truncada nas organizações:
Fato ocorrido em uma empresa com problemas de comunicação...
Comunicação interna
De: Diretor
Para: Gerente
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 horas, o cometa Halley

estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos. As-
sim, por favor, reúnam os funcionários usando capacetes de segurança,
no pátio da fábrica, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver cho-
vendo não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu. Sendo assim, to-
dos deverão dirigir-se ao refeitório, onde será exibido um filme documen-
tário sobre o cometa Halley.
De: Gerente
Para: Supervisor
Por ordem do Diretor-Presidente, na sexta-feira, às 17 horas, o come-

ta Halley vai aparecer sobre a fábrica, se chover. Por favor, reúna os
Administração Geral / UA 13 Comunicação Organizacional 4

funcionários, todos de capacete de segurança e os encaminhe ao refeitó-
rio, onde o raro fenômeno terá lugar, o que somente acontece a cada 78
anos.
De: Supervisor
Para: Chefe de Produção
A convite de nosso Diretor, o cientista Dr. Halley, 78 anos, vai aparecer nu

no refeitório da fábrica, usando capacete, pois vai ser apresentado um fil-
me sobre o problema da chuva na segurança. O Diretor levará a demons-
tração para o pátio da fábrica.
De: Chefe de Produção
Para: Mestre
Na próxima sexta-feira, às 17 horas, o Diretor, pela primeira vez em 78

anos, vai parecer nu no refeitório da fábrica para filmar o Halley, o famo-
so cientista e sua equipe. Todo mundo deve estar de capacete, pois vai
ser apresentado um show sobre a segurança na chuva. O Diretor levará a
banda para o pátio da fábrica.
De: Mestre
Para: Funcionário
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com segurança no pátio da fá-
brica, na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, pois o manda chuva (o Di-
retor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estará lá para mostrar o raro
filme Dançando na Chuva. Caso comece a chover mesmo, é para ir para
o refeitório de capacete na mesma hora. O show será lá, o que ocorre a
cada 78 anos.
Aviso aos funcionários
Na sexta-feira o chefe da Diretoria vai fazer 78 anos, e liberou geral para

a festa, às 17 horas, no refeitório. Vai estar lá, pago pelo manda-chuva (o
Diretor), Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu, de capa-
cete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto até no pátio,
mesmo com chuva.

Nesse memorando, destinado a um número considerável de pessoas, a
informação foi passada de acordo com o entendimento daquilo que foi
assimilado. Naquele momento, antes mesmo de decifrá-lo, investigar e
efetuar suas indagações (que neste caso não foi feito, simplesmente pas-
sado adiante).
Ao final, além de não ter absolutamente nada com a mensagem inicial
e verdadeira, acaba por criar extremo constrangimento, sem que um e
outro saiba de sua origem e do verdadeiro conteúdo.
Isso ocorre numa organização que não tenha um sistema integrado
entre as pessoas, na transmissão e recepção de informações.
Essa integração que me refiro, pode ser de forma horizontal ou vertical,
onde todos têm a mesma informação, em tempo hábil e de forma clara.
Normalmente, o feedback da ação, demonstrará o grau de clareza com
que ela foi transmitida.
A comunicação dentro da empresa, independente da escala hierárquica,
deve existir e ser plenamente democrática, tendo em vista que antes da sua
transmissão, primeiro deve-se entendê-la, posteriormente levada a quem
se destina, da mesma forma e teor recebido, pois as controvérsias aconte-
cem, normalmente, no meio do caminho e não no começo ou no fim.
Várias são as formas e meios de comunicação dentro da empresa.
Maximiano destaca três meios de comunicação que são abrangentes
em toda uma organização, considerando as multiplicidades empresariais,
somente adaptando em cada caso, mas, de forma geral, este modelo
apresentado pelo autor, congrega a maioria das situações.
Veja a tabela por ele apresentada:
Tabela 1. Maximiano
meio de comunicação exemplos
(2000, p. 283). Apresentações formais
Conferências
Reuniões
Comunicação Pessoal
Conversação um a um
Convenções periódicas
Comemorações e solenidades
Memorandos, circulares
Cartazes
Revistas e jornais internos
Sistemas de sugestões
Comunicação escrita
ou impressa Administração visual (cartazes no local de
trabalho com informações sobre produção)
Murais
Relatórios
Cartas

meio de comunicação exemplos
Telefone fixo ou móvel
Televisão
Vídeos em DVD
Comunicação por meio Correio de voz

de equipamento Fax
Correio eletrônico – e-mail
Teleconferência
Internet
Nesta tabela, dispõe-se de todas as possibilidades, para que não se negue

a comunicação.
São práticas simples e ao mesmo tempo, em cada caso, uma maneira
eficaz para que não haja mal-entendido. Existem situações cotidianas nas
organizações, onde dispõem de aparatos até complexos de comunicação,
porém são ineficazes.
É preciso ainda, além de todas essas ferramentas de comunicação, que
cada membro da organização esteja pronto e se predisponha a atendê-la.
A comunicação mostra sua eficácia a partir da eficiência do seu condutor
ou comunicador.
Dica
Para que se tenha uma informação clara e não haja dúvi-
das, primeiramente, prepare-se para concebê-la – aprenda
a escutar.
Os fluxos de comunicação formais, ou seja, aqueles que obedecem a es-

trutura formal da organização são:
→→ Fluxo vertical descendente: quando se refere na hierarquia, na co-

municação da informação de cima para baixo, ou seja, do presidente
ao diretor, do diretor ao gerente até o último da escala. Esse tipo de
comunicação precisa ser claro para anunciar os objetivos da organi-
zação ou as atribuições de quem tem autoridade e responsabilidade
das atividades necessárias para a realização dos objetivos.
→→ Fluxo vertical ascendente: quando a comunicação se inicia nos
níveis mais baixos da hierarquia da organização e sobe por meio
da hierarquia até chegar no topo da organização. Esse fluxo vertical
ascendente deve levar a quem decide as sugestões e problemas a

serem resolvidos para que a empresa possa se desenvolver e en-
frentar os desafios do futuro.
→→ Fluxo horizontal ou lateral: quando os gerentes de mesmo nível
hierárquico ou funcionários do mesmo grupo de trabalho se co-
municam de maneira cooperativa. Como você deve se lembrar, a
estrutura formal da organização apresenta divisão das tarefas para
obtenção da eficiência, mas para que haja unidade de direção, essa
cooperação entre departamentos é necessária para que se desen-
volva a sinergia necessária para manter a organização fortalecida
para enfrentar os desafios provenientes do Ambiente.
→→ Fluxo diagonal: quando uma organização possui um departamento
de Staff ou de Assessoria, como já foi estudado anteriormente, pode
haver a comunicação entre os órgãos de linha (departamentos ou
setores) e o assessor interno da organização. Nesse tipo de comuni-
cação formal, os órgãos de linha podem apresentar um problema e
o órgão de staff sugere uma solução. Como o órgão de Staff é ocupa-
do por um especialista, por exemplo, da área jurídica, esse fornece
um conselho ao departamento de linha que sabiamente deve seguir,
já que o conselho é dado por sabe o que está falando.
Cabe destacar que alguns autores afirmam que o fluxo de comuni-
cação diagonal também pode se referir à comunicação entre setores
de níveis hierárquicos diferentes, ou seja, trata-se de um fluxo de in-
formação entre uma chefia funcional e elementos de outro grupo de
trabalho quando ela exerce autoridade funcional com a finalidade de
esclarecer aspectos sobre o trabalho conjunto entre departamentos.
Dica
A comunicação começa com o emissor codificando uma
mensagem e termina com o receptor decodificando a men-
sagem. Entre esses dois pontos a mensagem passa pelos
filtros tanto do emissor quanto do receptor e pelo ruído ex-
terno. (MONTANA, 1998, p. 287)
É necessário, dentro da organização, que se faça e comunique de forma

clara, não obstante a complexidade do assunto, tema ou da comunica-
ção específica.
Que seja facilitada a tarefa tanto pelo emissor quanto pelo receptor na
mensagem desejada.

Inúmeros são os problemas na comunicação, quando não há familia-
ridade com o assunto, e muitas vezes, exatamente na falta de clareza,
impossibilita o entendimento de algo que o interlocutor sabe e entende.
PATRICK, CHARNOV (1998, p. 285) apresentam os termos e definições
chaves para a habilidade de se comunicar:
Termos-Chave
→→ Codificação: o ato que dá início ao processo de comunicação;

→→ Decodificação: o processo de interpretar uma mensagem;
→→ Emissor: aquele que dá origem a um estímulo (conhecido como uma
mensagem);
→→ Filtragem: a alteração de uma mensagem enquanto atravessa as
personalidades ou do emissor ou do receptor: os filtros fazem parte
tanto do emissor quanto do receptor;
→→ Receptor: aquele que recebe o estímulo ou mensagem;
→→ Ruído: qualquer coisa que muda ou interfere a mensagem, mas que
não faz parte nem do emissor nem do receptor;
→→ Significado Conotativo: significado por associação;
→→ Significado denotativo: a definição explícita de um termo;
→→ Vocabulário comum: palavras que têm significado formalmente
definidos aceitos por um grupo específico e que facilitam a comuni-
cação ao eliminar ou reduzir em muito os significados das palavras.
Atenção
A pressa de ouvir sem escutar leva a erros banais na comu-
nicação, não pela ferramenta ou maneira de propagá-la, mas
sim, pela ineficiência de sua interpretação.
No fluxo de informações, é importante que o processo de interações seja

gerenciado de forma a integrar todos às orientações das atividades exer-
cidas pela organização, tanto no ambiente interno como externo.
Esta capacitação proporcionará melhores efeitos na gestão tática, como
também as qualidades de resultados serão satisfatoriamente conseguidas
com esta prática.

Dica
Diferença entre ouvir e escutar: Ouvir é uma ação do apa-
relho auditivo, do ouvido, e escutar, é a ação de proces-
samento do cérebro daquilo que ouviu; escutar é decifrar
a informação.
Por isso escutar é mais difícil do que simplesmente ouvir.
Escute mais, não deixe simplesmente entrar e sair do outro
lado do ouvido o que você deveria efetivamente escutar.
Vimos em aulas de Planejamento, Controles, Sistemas Organizacionais, Mo-

tivação e Liderança, principalmente, a necessidade da integração entre a
informação e todos os integrantes que participam da atividade e ação na
organização.
A comunicação neste caso é sem duvida alguma, o ponto-chave do su-
cesso para a implementação de processos.
Nenhuma liderança é efetiva sem a comunicação, ela é o cerne da ges-
tão empresarial.
É com o atributo da comunicabilidade, que o líder expressa suas ambi-
ções; é o meio pelo qual ele influência o meio e pessoas que convive, e ai
sim, é possível universalizar os objetivos dentro da organização e envidar
todos os esforços à sua realização. A comunicação é a ferramenta estra-
tégica do administrador ou líder.
Não tenho dúvidas, que grande parte dos problemas organizacionais,
tem origem na ineficácia de comunicação, e grande parte de suas solu-
ções, está mais próximo do que o longe onde procuram suas causas.
Há ocasiões que se confunde falta de engajamento e comprometimen-
to por parte de funcionários ou gestores, mas possivelmente, há uma rup-
tura comunicativa, por menor que seja entre os membros envolvidos na
organização.
Como vimos no módulo de motivação, ela deve ser constante e objeti-
va, ou seja, a comunicação se faz presente sempre para que os objetivos
sejam parte do plano de cada membro ou equipe.
As pessoas não podem viver isoladas, a comunicação é o meio que as-
segura que isto não aconteça.
Quando essas informações e comunicações são transmitidas de for-
ma espontânea, nos chamamos de comunicação informal, ao passo que,
quando são feitas numa reunião ou uma decisão tomada em conselho,
esta comunicação é chamada de formal.
Essas comunicações, formais ou informais, podem utilizar os canais
que vimos no início do módulo, na tabela de Maximiano.

No novo e competitivo mercado, onde a tecnologia impera, é importan-
te que se melhore cada vez mais, não só a comunicação na organização,
mas também, é crucial que se melhore a comunicação interpessoal.
Esse contexto serve principalmente aos gerentes e gestores: a eficácia
e a facilidade na comunicação interpessoal. Quando não se tem claro na
própria mente a mensagem, imagine como ela será decodificada pelo ou-
tro lado. Não se deve utilizar de vocabulário inadequado ou diferente do
cotidiano, deve-se expressar e transmitir a mensagem de forma simples,
que seja entendida facilmente pelo receptor.
Se possível, de imediato, pergunte ou teste o entendimento de sua
mensagem, para que você possa corrigi-la e ao mesmo tempo, avaliar sua
comunicação.
Outra coisa importante durante sua comunicação: fale devagar, pense
em suas palavras, no seu objetivo prévio, para que se possa fazer entender.
Por outro lado, se sua comunicação será extensa, longa, prefira regis-
trá-la, faça-a por escrito. Você mesmo, numa mensagem longa, poderá
ficar repetitivo ou incompreensível, poderá ser distorcido ou até mesmo
fugir dos objetivos iniciais. Por isso, coloque-a no papel, será mais facil-
mente revisada e redimensionada, se necessário.

antena
parabólica
O problema de comunicação é antigo, mas está se tornan-
do mais evidente. Não sabemos escrever bem, não fala-
mos bem o que queremos, não nos relacionamos bem
com todos os perfis existentes num ambiente de projeto.
Paradoxalmente, estamos na era da tecnologia, onde to-
das as informações podem chegar a todos imediatamen-
te, estejam onde estiverem, afirmou Walther Krause, dire-
tor do PMI – Rio em entrevista para o Financial Web.
E agora, José?
Veja, o Chacrinha tinha razão: “Quem não se comunica
se trumbica”. Se você não tiver uma comunicação cla-
ra e eficaz, certamente será uma carta fora do baralho
dentro da organização, da empresa ou no mercado que
você atua. Mas atenção: exigir clareza de uma informa-
ção o faz eficiente da mesma forma na sua transmissão
da informação. Não se esqueça disso. Agora, comple-
mentaremos essa necessidade de clareza, de eficácia e
de comprometimento com a seriedade da informação
e comunicação, estudando no próximo módulo, Ética e
Responsabilidade Social.
Vamos em frente.
Glossário
Aparato: conjunto de elementos com função investigar (algo) a respeito de alguém ou al-
específica. guma coisa.
Assimilado: compreendido, aprendido. Ineficácia: ausência de eficácia; insuficiência;
Atributo: aquilo que é próprio de alguém ou de inutilidade.
algo; característica. Integridade: estado do que não foi alterado.
Controvérsia: diferença de opiniões ou discus- Memorando: comunicação oficial escrita, geral-
são quanto a uma ação, afirmação, teoria, mente entre órgãos, departamentos ou se-
proposta ou questão; polêmica. ções de uma mesma instituição ou empresa.
Engajamento: envolvimento, participação ativa. Paradoxo: ideia, conceito, proposição, afirma-
Envidar: aplicar com afinco ou empenho; em- ção aparentemente contraditória a outra ou
pregar. ao senso comum.
Familiaridade: grande conhecimento sobre algo Preâmbulo: texto preliminar de escrito ou fala,
Feedback: retorno ou informação dos resulta- que apresenta ou anuncia o assunto principal.
dos. Universalizar: tornar (-se) universal; genera-
Implementação: executar, colocar em prática lizar (-se); estender (-se) a muitas pessoas,
(plano, projeto). tornar comum.
Indagação: ação ou resultado de indagar (-se),
perguntar (-se), de tentar descobrir ou
Referências
CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral da MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Admi-
Administração. São Paulo: Campus, 2003. nistração. São Paulo: Atlas, 2000. Relatório
FINANCIAL WEB. Problema de comunicação anual da UNESCO – 1999.
motiva o fracasso de projetos. Disponí- MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administra-
vel em: <http://www.financialweb.com.br/ ção: um modo fácil de dominar os con-
noticias/index.asp?cod=67813>. Acesso em ceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2000.
jun. de 2010.

14
Ética e responsabilidade
Social

Definir a ética como conduta e responsabilidade social
como sustentabilidade.
Competências
Ser ético e crítico para desenvolver o senso responsável
e sustentável.
Habilidades
Conhecer várias formas de sustentabilidade econômicas
e sociais.
Apresentação
No mundo conturbado atual, os vários sistemas de in-
formação e a tecnologia do conhecimento são funda-
mentais dentro da administração e dos administradores,
mais ainda: as questões da Ética e da Responsabilidade
Social. Cada vez mais, vemos os descalabros das institui-
ções, sejam políticas, privadas ou públicas no que tange
à falta de Ética e à falta de Responsabilidade Social. É
de suma importância que se interaja neste assunto, nas-
cendo no cerne da profissão a capacidade de preservar
ambas doutrinas para a sobrevivência da sociedade.
Para Começar
Nunca ouvimos tanto falar em Sustentabilidade, Respon-
sabilidade Social e Ética, como nos últimos anos no Brasil.
O mundo em transformação modifica não só o com-
portamento humano, mas a forma como ele é tratado
e dimensionado. Os fatores éticos é uma conotação em
todos os atos exercidos pelo homem, criando normas de
conduta e de convivência, cuja formalização é por cons-
cientização ou por normas e legislações.
Os setores empresarial e organizacional são os que
assumem a grande parcela de responsabilidade, por
constantes mudanças, incutindo nos perfis organiza-
cionais, uma nova cultura de ética, sustentabilidade e
responsabilidade social. No decorrer deste módulo te-
remos a oportunidade de discutir os conceitos e concep-
ções nutridas ao longo do tempo destes temas e abrire-
mos pontos para discussões.
Os três temas focados abordarão tanto do ponto de
vista geral como específico nas organizações, haja vista
que são as principais emanadoras responsáveis pelo de-
senvolvimento e crescimento sustentável do país.
Fundamentos
Neste módulo, apresentaremos os pilares na conduta para o desenvolvi-
mento e crescimento social de uma nação, que envolve todos os setores
socioeconômicos sem que a preocupação na atualidade não se restrinja
isoladamente na forma geográfica, mas sim, no todo do planeta.
Quando nos referimos à sustentabilidade, podemos fazê-lo em vários
aspectos e em vários segmentos, tais como o social, produtivo, meio am-
biente e econômico.
As organizações, com a exigência global, assumem paulatinamente a
sustentabilidade em suas operações e planejamentos estratégicos, de
forma a atender normas e ao mesmo tempo a responsabilidade social e
econômica, sem a qual, possivelmente poderá num futuro próximo ser
ignorada ou fadada ao fracasso.
Dica
Administração: O motor do progresso e do desenvolvimento.
Repetindo Drucker, não existem países desenvolvidos e
subdesenvolvidos, mas países bem administrados ou sub
administrados e mal geridos. O mesmo ocorre com as or-
ganizações. A administração constitui o motor principal dos
países e organizações e o seu desenvolvimento é a sua con-
sequência direta. Ela é a causa, não a consequência do de-
senvolvimento (Chiavenato, 2003, p. 612).
Para tanto, exploraremos os pontos principais que aqui enumeramos e

abordaremos durante este capítulo:
→→ Ética Empresarial ou Organizacional;

→→ Responsabilidade Social;
→→ Crescimento e Desenvolvimento Social;
→→ Meio Ambiente e Sustentabilidade.
Ética Empresarial ou Organizacional

A constituição de valores morais, princípios éticos que norteiam uma pes-
soa, grupos, organizações, são o que chamamos de conceitos éticos, que
através do comportamento, aceito entre seus pares e membros, torna-os
éticos. Ou seja, o comportamento é aceito da forma que se apresenta.
Administração Geral / UA 14 Ética e Responsabilidade Social 4

Nesse comportamento define-se claramente o que é certo e o que é
errado, onde certamente influenciam no poder decisório em todo o pro-
cesso organizacional.
A maneira transparente de operacionalidade da empresa ou organiza-
ção demonstrará seu perfil ético. Dessa forma, atos ilícitos e desonestos
praticados em qualquer grau pela organização são atitudes antiéticas, não
aceitáveis como condutas empresariais.
Importante ainda, uma filosofia de comportamento e relação, respei-
tando-se as diversidades, pluralismos, ideologias, crenças, que devem
relacionar-se de forma democrática, isto é ética social.
Não se pode esquecer que nos últimos anos não só o mercado mas to-
dos estão centrados nos comportamentos éticos organizacionais, sejam
públicos ou privados, não se aceitando a leviandade ou desvios de conduta.
A ética empresarial ou organizacional não deve ser entendida somente
como um conhecimento, mas acima de tudo uma prática, e deve ser exer-
citada sempre.
Atenção
A ética não é um valor acrescentado, mas intrínseco da ati-
vidade econômica e empresarial, pois esta atrai para si uma
grande quantidade de fatores humanos e os seres humanos
conferem ao que realizam, inevitavelmente, uma dimensão
ética (Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade So-
cial, 2001, p. 14).
Segundo Chiavenato (2003), a ética tem resultados positivos na organiza-

ção, como o aumento da produtividade (atenção no bem-estar do funcio-
nário dentro da empresa), saúde organizacional (a imagem da empresa
externamente), minimização da regulamentação governamental (atende
a legislação vigente).
A organização pode ter predefinidos seus conceitos e normas éticas a
serem seguidas dentro e fora da organização em seu nome, que a chama-
mos de Código de Ética, existentes na maioria das entidades e associações
(exemplo: Ética médica, Ética do mercado financeiro etc.), que através de-
les, orientam o comportamento das pessoas, dentro e fora delas.

Conceito
Ética
Parte da filosofia que trata das questões e dos preceitos que
se relacionam aos valores morais e à conduta humana. É
o conjunto de princípios, normas e regras que devem ser
seguidos para que se estabeleça um comportamento mo-
ral exemplar.
Responsabilidade Social
Tem sua base na ética e, neste conceito, a organização interage com os
interesses da sociedade que atua, desde o micro ao macroambiente, onde
responsabilidade social é o resultado das relações humanas nesta socie-
dade, com objetivo maior, do seu bem-estar e desenvolvimento social.
Explicando melhor essa interação com os interesses da sociedade, no-
ta-se que os recursos da empresa – que afetam diretamente ou indireta-
mente a qualidade de vida da comunidade a ela ligada, por isso, a respon-
sabilidade da empresa –, operam sob a tutela da sociedade.
A organização em contrapartida aos benefícios que colhe dessa socie-
dade, que é seu ambiente de negócios e interesses, gera empregos, im-
postos, especialização de mão de obra, e é também gestora na distribui-
ção de renda.
Partindo dessa premissa de trocas, há uma grande responsabilidade
social por parte da empresa, onde em seus atos e decisões pesarão dire-
tamente na comunidade que ela faz parte.
É recente essa reciprocidade. Segundo Chiavenato (2003), não veio de
forma espontânea e sim conjugada por movimentos ecológicos, direitos
do consumidor que expõe este relacionamento da organização versus
sociedade.
O autor apresenta duas situações, que as chama de antagônicas de
responsabilidade social:
1. Modelo shareholder: É a posição contrária à responsabilidade social das organi-

zações. Cada organização deve se preocupar maximizar lucros, ou seja, satisfazer
seus proprietários e acionistas.
[...] Assim a empresa não deve assumir responsabilidade social direta, mas bus-
car a otimização de lucros dentro das regras da sociedade.
2. Modelo stakeholder: É a posição favorável à responsabilidade social das organiza-
ções, salienta que a maior responsabilidade está na sobrevivência a longo prazo (e
não apenas maximizando lucros), atendendo aos interesses dos diversos parceiros
(e não apenas proprietários e acionistas (CHIAVENATO, 2003, p. 608).

É bem visível a diferença do primeiro com o segundo, e hoje prevalece
o modelo stakeholder, que certamente, perdurará no futuro. Assumindo
papéis ainda mais relevantes, numa abordagem legal, não só na organi-
zação, interligando a este modelo, a responsabilidade ambiental, susten-
tabilidade no desenvolvimento e crescimento econômico.
Conceito
Diz respeito ao cumprimento dos deveres e obrigações dos
indivíduos e empresas para com a sociedade em geral. Al-
guns sociólogos entendem como sendo responsabilidade
social a forma de retribuir a alguém, por algo alcançado ou
permitido, modificando hábitos e costumes ou perfil do su-
jeito ou local que recebe o impacto (Wikipédia).
Crescimento e Desenvolvimento Social
A partir do entendimento de que o homem está intrinsecamente ligado ao meio e dele

não pode ser separado, e ainda, que os seres humanos constituem o centro e a razão
do processo de desenvolvimento, significa advogar um novo estilo de desenvolvimento
que seja ambientalmente sustentável no acesso e no uso dos recursos naturais e na
preservação da biodiversidade; socialmente sustentável na redução da pobreza e das
desigualdades sociais e promotor da justiça e da equidade; culturalmente sustentável
na conservação do sistema de valores, práticas e símbolos de identidade; politicamen-
te sustentável ao aprofundar a democracia e garantir o acesso e a participação de
todos nas decisões de ordem pública. (GUIMARÃES, 2001, p. 55)
Conceito
Segundo o Relatório de Brundtland (1987) – o documen-
to Our Common Future (Nosso Futuro Comum) ou, como
é bastante conhecido, Relatório Brundtland – Elaborado
pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvol-
vimento – disponível em http://www.un-documents.net/
wced-ocf.htm – sustentabilidade é: “suprir as necessidades
da geração presente sem afetar a habilidade das gerações
futuras de suprir as suas”.

É importante que, primeiramente, se diferencie e conceitue o desenvolvi-
mento de crescimento econômico.
→→ Desenvolvimento econômico: é a melhoria no bem-estar do cida-

dão, dá a ele condições de suprir melhor suas necessidades. Quando
nos referimos à sustentabilidade do desenvolvimento econômico,
está diretamente ligado ao aumento do bem-estar da sociedade
(saúde, educação, infraestrutura e outros). Define-se também como
melhoria na distribuição de renda, fator determinante para que haja
esse desenvolvimento.
→→ Crescimento econômico: é o aumento da produção. Este crescimen-
to de forma sustentável dará o suporte necessário para o desenvolvi-
mento econômico, que deve ser no ritmo convergente ao desenvolvi-
mento, em contrário, seus resultados podem ser catastróficos.
Meio Ambiente e Sustentabilidade

A conscientização mundial quanto à sustentabilidade das nações exige
muito mais dos países de Primeiro Mundo. Porém não podemos esque-
cer que os países de Terceiro Mundo são também grandes gestores de
poluição ambiental; para tanto, uma ação consciente e conjunta deve ser
alinhada de forma global aos interesses econômicos e sociais.
Esse tema não se discutia a 40 ou 50anos atrás. Passou a ser um pro-
blema de tal envergadura em tão pouco tempo, que não foi possível ali-
nhar crescimento e sustentabilidade. Hoje, além de caro, torna-se em
um grande desafio: fazer o que não foi feito, refazer o que se fez errado,
aprender a fazer para que no futuro, seja garantida a sobrevivência do
planeta e de tudo que nele habita.
Dica
O relatório da Unesco (1999, p. 28) diz:
[...] o maior problema talvez surja do equilíbrio que au-
tomaticamente estabelece-se entre os níveis mais altos de
produção – e por inferência, de consumo – e o desenvolvi-
mento. A economia e todas as outras disciplinas reconhecem
que, na melhor das hipóteses, trata-se de uma meia-verda-
de. O que é produzido e o fim que é dado ao produto têm
igual importância no processo que a quantidade fabricada.
Por outro lado, é evidente que o dólar que duplica a renda
de uma pessoa pobre, cumpre papel diferente do dólar de
acréscimo auferido por um milionário, para quem se trata de

uma soma insignificante. Entretanto, em geral, equipara-se
o desenvolvimento, quantificado em função de uma única
medida técnica – habitualmente o PIB – com o progresso
global da sociedade e do bem-estar. Faz parte da mentali-
dade do século XX, que considera que o meio é mais impor-
tante que o fim e o nível de atividade, mais importante do
que os objetivos para os quais ela serve.
Desta forma, o que apresentamos nesta unidade tem sua base principal
na ética, e as organizações, para o zelo de sustentabilidade, deve-se apoiar
e gerir com habilidade os padrões naturais e legítimos vigentes, e cada vez
mais cobrados pela sociedade, a verdadeira guardiã dos direitos do cida-
dão, do meio ambiente, o que não impede de forma alguma, o crescimen-
to da organização, que a faça rentável, sustentável e acima de tudo viável.
Conceito
Desenvolvimento
São processos de transformações complexas de cunho geral,
político, humana e social.
Para tanto, novos valores morais e de condutas já se fazem notórios no

mundo. A sustentabilidade social e do meio ambiente já é norma para
consumo de produtos, normas para manejos com responsabilidade am-
biental, onde produtos oriundos de áreas agressoras ao meio ambiente
serão evitados e até proibidos de sua colocação no mercado.
As organizações se adaptam a esse novo contexto, umas mais rapida-
mente outras não, mas com certeza, em médio prazo, o próprio mercado
de consumo cobrará tudo isso, consumindo ou não seus produtos.
Esse é o lado positivo e possível, que se faça com que as responsa-
bilidades de forma geral, sejam um atributo natural agregado em tudo
que consumimos, e é a organização, que terá condição de capitanear este
novo paradigma.

antena
parabólica
O relatório da Unesco1 (1999, p. 28) diz:
[...] o maior problema talvez surja do equilíbrio que au-
tomaticamente estabelece-se entre os níveis mais altos
de produção – e por inferência, de consumo – e o de-
senvolvimento. A economia e todas as outras disciplinas
reconhecem que, na melhor das hipóteses, trata-se de
uma meia verdade. O que é produzido e o fim que é
dado ao produto têm igual importância no processo que
a quantidade fabricada. Por outro lado, é evidente que o
dólar que duplica a renda de uma pessoa pobre, cumpre
papel diferente do dólar de acréscimo auferido por um
milionário, para quem se trata de uma soma insignifican-
te. Entretanto, em geral, equipara-se o desenvolvimento,
quantificado em função de uma única medida técnica –
habitualmente o PIB – com o progresso global da socie-
dade e do bem-estar. Faz parte da mentalidade do sécu-
lo XX, que considera que o meio é mais importante que
o fim e o nível de atividade, mais importante do que os
objetivos para os quais ela serve.
A Unesco, em 1968, começou a alertar sobre a neces-
sidade do desenvolvimento sustentável, ao organizar
uma conferência precursora, questionando a exploração
desenfreada da natureza. Desde os seus primeiros dias,
a organização tem desenvolvido vários programas inter-
nacionais destinados a melhorar o acesso aos recursos
da terra e o seu gerenciamento... (leia mais a respeito
da Unesco: disponível em <http://unesdoc.unesco.org/
images/0014/001473/147330por.pdf>.
Uma instituição internacional do porte da Unesco de-
monstra total preocupação com o tema, como também
transfere e cobra das organizações, a responsabilidade
que lhe é devida.
E agora, José?
Acredito que nesta unidade foi possível demonstrar
a real necessidade, de forma global, para se repensar
nos métodos e mecanismos de cobrar e instituir a sus-
tentabilidade, pois não bastam somente leis e normas,
necessita-se acima de tudo, da conscientização cultural
dos povos, para que tudo se torne uma realidade e faça
parte do cotidiano das pessoas e das organizações.
Na próxima unidade, será vista uma sequência neces-
sária destes tópicos, formando os gestores para condu-
zirem essa empreitada nas organizações.
Glossário
Congregar: unir (-se) em torno de um interesse Incutir: fazer (-se) introduzir em alguém (ideia,
comum; convocar (pessoas) ou reunir-se em emoção, valor).
congresso ou outra espécie de associação Leviandade: qualidade ou condição de leviano;
permanente ou temporária. falta de seriedade, insensatez, irreflexão.
Conjugado: que foi ligado, unido, associado, Nortear: orientar (-se), dirigir (-se), regular (-se).
combinado. Otimização: reorganização ou aprimoramento
Conotação: ideia ou sentimento que uma pala- de um processo, de um sistema, com o obje-
vra ou coisa pode sugerir; significado suple- tivo de se obter o maior rendimento possível,
mentar que se atribui a uma palavra, expres- em menor espaço de tempo.
são ou objeto, por se estabelecer algum tipo Paulatinamente: pouco a pouco, vagarosamen-
de associação com outras palavras, objetos e te, com lentidão, devagar.
seres, ou outros contextos e situações, além Perfil: descrição ou informação acerca das carac-
daqueles presentes ou referidos diretamente. terísticas de alguém.
Emanador: disseminar na forma de partículas Pilar: apoio, esteio, suporte.
sutis; exalar-se, soltar-se. Pluralismo: ideia ou conceito de que em uma só
Envergadura: capacidade, competência, talento. entidade (pessoas, sociedade etc.) podem co-
Erradicar: fazer com que deixe de existir; extin- existir harmonicamente diferentes aspectos.
guir. Preceito: o que é recomendado como regra e
Fadada: destinado a alguma coisa; predestinado. ensinamento.
Formalização: ação ou resultado de formalizar Premissa: ideia ou fato inicial de que se parte
(-se). para formar um raciocínio.
Gestor: aquele que administra, gerencia negócios Princípio: regra de comportamento moral de
de outrem, administrador. uma pessoa ou de um grupo.
Ilícito: que vai contra os princípios da moral e do Reciprocidade: qualidade do que é recíproco,
direito. mútuo, correspondência mútua.
Interage: desenvolver ação recíproca; inter-rela- Tutela: responsabilidade legal assumida por uma
cionar-se. pessoa para administrar os bens e a integri-
dade de alguém.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da EthosWeb/arquivo/0-A-222reflexao%2004.
Administração. São Paulo: Campus, 2003. pdf>. Acesso em: jun. de 2010.
GUIMARÃES, R. P. “A ética da sustentabili- MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Adminis-
dade e a formulação de políticas de de- tração. São Paulo: Atlas, 2000.
senvolvimento”. In: DINIZ, N. et al (org.). UNESCO. Educação para um futuro susten-
O Desafio da Sustentabilidade: um debate tável: uma visão transdisciplinar para
socioambiental no Brasil. São Paulo: Editora ações compartilhadas. Brasília: Ed. Ibama,
Fundação Perseu Abramo, 2001. 1999.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABI- WIKIPéDIA. Responsabilidade Social. Dispo-
LIDADE SOCIAL. A ética nas organizações. nível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/
São Paulo: Coleção Reflexão, 2001. Dis- Responsabilidade_social>. Acesso em: jun.
ponível em: <http://www1.ethos.org.br/ de 2010.

15
Tópicos Emergentes

Alargar o conhecimento sobre temas da atualidade em
administração e apresentar novas formas de gerenciar
processos.
Competências
Avaliar as contingências da atualidade.
Habilidades
Descrever conceitos e princípios atuais em Administra-
ção.
Apresentação
A ciência Administração está em constante desenvolvi-
mento, nas últimas décadas tem se acelerado devido
às mudanças na sociedade humana. Novas tecnologias,
novos conhecimentos, novas maneiras de agir e pensar
formam um imperativo ambiental instigante, que ora
se mostra ameaçador e ora estimulante. Nesta unidade
você conhecerá quais são as ameaças e oportunidades
da atualidade e o que os autores contemporâneos reco-
mendam aos gerentes a fim de obterem êxito na admi-
nistração de organizações.
Para Começar
Uma das coisas mais importantes que um administra-
dor deve saber é que o momento histórico, as forças
ambientais, o mercado, e outras variáveis que cercam
a sociedade humana em determinadas épocas influen-
ciam as variadas formas do conhecimento humano, da
Matemática à Biologia.
A Administração não é exceção. Veja a seguir a inte-
ressante análise feita por Robbins (2000).
O que estimulou a Abordagem Clássica?

No início do século XX o mundo era marcado pela ine-
ficiência. Os gerentes não tinham noção clara do que
tinham que fazer. O padrão de vida e os salários dos trabalhadores eram
baixos.
A aplicação dos princípios do Taylorismo e Fordismo contribuiu para o
aumento da eficiência, o barateamento dos produtos e, consequentemen-
te, a melhoria do padrão de vida das pessoas.
O que estimulou a Abordagem Humanística?

A rejeição da visão mecanicista dos clássicos e a grande depressão de
1930 possibilitaram o humanismo.
Os trabalhadores começaram a reagir contra o ambiente de trabalho
frio e predeterminado.
Já a depressão provocou a intervenção do governo na economia norte-
-americana e nas relações trabalhistas a fim de obter padrões justos de
trabalho.
O que estimulou a Abordagem Quantitativa?

O sucesso das técnicas de Pesquisa Operacional do exército norte-ameri-
cano originou a abordagem quantitativa.
Por conseguinte, na década de 1960, as escolas de Administração inclu-
íram técnicas como teoria da probabilidade, programação linear, teoria da
fila e teoria dos jogos em seus currículos.
O que estimulou a Abordagem Sistêmica?

As críticas feitas às empresas cobravam delas Responsabilidade social.
Os gerentes passaram a se preocupar com o mundo externo à organi-
zação, a reagirem estrategicamente às crescentes concorrências e exigên-
cias da demanda.
A visão da empresa como um Sistema Aberto apoiou essa nova postura.
recursos processo gerencial resultados
O que estimulou a Abordagem Cultural?

O surgimento da competição global e o sucesso das empresas japonesas
propiciaram a Abordagem Cultural.
Como as empresas japonesas podiam produzir produtos de alta quali-
dade a preços mais baixos que os concorrentes?
A cultura desse país milenar determinou as práticas japonesas como o
trabalho em equipe, a definição clara da missão organizacional, a ênfase
na qualidade e a resposta rápida às mudanças.
Administração Geral / UA 15 Tópicos Emergentes 4

Então, cada época apresenta ameaças e oportunidades próprias daquele
momento histórico da sociedade humana!
Isso exige que os administradores tomem decisões que garantam a
sobrevivência das organizações a qual pertencem.
Paralelamente ao desenrolar dos fatos, os autores registram os avan-
ços da Teoria da Administração, como você teve oportunidade de verificar
na unidade 3.
Agora você deve estar se perguntando:
→→ Quais são as ameaças e oportunidades da atualidade?

→→ O que os autores contemporâneos recomendam?
Essas questões serão respondidas nesta unidade.
Fundamentos
Você já deve ter ouvido falar que estamos vivendo uma nova era: a era
do conhecimento e da informação. Essa nova era na história da huma-
nidade é caracterizada por:
→→ Em nível de macroambiente das organizações:
→→ Pelas transformações na economia (globalização)

Você já deve saber, mas não custa repetir:
Globalização é um processo de integração global. O avanço tec-
nológico da comunicação e a melhoria dos meios de transporte
de passageiros e cargas contribuíram para essa integração. Vive-
mos numa aldeia global em que a economia, a política, os costu-
mes de um país, são influenciados e influenciam outros países.
Para as empresas, a globalização significa a criação das transna-
cionais, ou seja, empresas que não obedecem a fronteiras políti-
cas. O processo produtivo dessas empresas pode estar localizado
em qualquer parte do mundo, desde que a condição de produção
lá seja interessante. Por essa razão, por exemplo, os carros são
montados por peças que se originam de vários países.
→→ Revoluções tecnológicas (informática e telecomunicações)

As novas tecnologias representadas pelos computadores, micro-
processadores, robótica, internet, satélites e outras têm mudado
o mundo dramaticamente. As empresas precisam investir em no-
vos equipamentos e novas competências de seus recursos huma-
nos para se manterem competitivas.

Atenção
O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da
Informação. Nesta Era, o capital intelectual passa a ser mais
importante do que o capital financeiro. (Chiavenato, 2004).
→→ Em nível de microambiente:
→→ Por clientes exigentes e menos fiéis;

→→ Intensificação da concorrência.
Por razão dessas mudanças externas nas organizações o trabalho intelec-

tual é atualmente muito mais frequente que o manual, por isso o insumo
de maior valor passa a ser a informação. No entanto, a informação só é
valiosa se houver conhecimento de como aplicá-la.
As organizações que no passado eram valorizadas pelo seu capital fí-
sico (máquinas, edificações, mobiliário etc.), agora são avaliadas pelo seu
capital humano.
Quanto mais seus funcionários são competentes e comprometidos
com a missão da empresa, mais ela está preparada para enfrentar os de-
safios atuais e, portanto, mais valiosas são essas organizações.
Observe com atenção a figura 1.
100
Figura 1. Distribuição
das ocupações de
% da população
trabalho nos últimos

90 anos. Adaptado 50
de Robbins (2000).
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
fazendeiros trabalhadores de conhecimento

trabalhadores industriais trabalhadores em serviços de
qualificação baixa ou moderada
Os trabalhadores industriais ainda são maioria, mas agora é considerável

a participação de trabalhadores de conhecimento e de serviços de baixa
qualificação. Já a agricultura é a que menos emprega pessoas atualmente
nos países mais desenvolvidos.

Nesse cenário, os administradores são desafiados a resolver as seguin-
tes questões:
1. Como gerenciar os recursos humanos?

2. Como desenvolver continuamente a capacidade de inovação da or-
ganização?
As equipes de trabalho
Já vimos que o desempenho do funcionário depende de sua capacidade, da
sua motivação e dos processos sociais que ocorrem dentro da organização.
Um desses processos sociais é o relacionamento entre as pessoas nos
grupos de trabalho.
Ao analisar os grupos, Maximiano (2007) identifica quatro elementos
que condicionam o desempenho dos grupos, desempenho esse que o
gerente é responsável por melhorar. Para isso, é importante saber do que
o desempenho depende.
1. As pessoas que compõem o grupo

O grupo é formado por pessoas com diferentes experiências, forma-
ções, valores e personalidades que estabelecem uma dinâmica nas
relações interpessoais. Os grupos se modificam como resultado da
interação entre os integrantes e pela alteração na sua composição.
Um novo indivíduo, por exemplo, pode desequilibrar o grupo por
um tempo até que o grupo encontre uma nova situação de equilí-
brio, que pode ser melhor ou pior do que a anterior. Nas diversas
situações de trabalho, o gerente deve saber exatamente quando e
porque substituir ou incluir um indivíduo.
2. Objetivo
Todo grupo possui um objetivo. No entanto, o compromisso com
o objetivo pode variar de pessoa para pessoa. O compromisso, por
sua vez, varia de acordo com as expectativas que o indivíduo tem de
receber uma recompensa. Cabe ao gerente identificar essas expec-
tativas e cuidar para que elas sejam satisfeitas por meio do grupo.
3. Ambiente
Cada grupo é influenciado pelos outros grupos da organização. Os
diversos grupos que compõem a empresa podem disputar recursos
ou discordar quanto à prioridade de objetivos. Nessas situações é
possível haver conflitos entre eles. Nesses casos os líderes dos gru-
pos precisam saber como gerenciar conflitos.

Além disso, o ambiente externo da organização e suas mudanças
econômicas, políticas e sociais, também influenciam o desempenho
do grupo. As mudanças podem causar impactos positivos ou nega-
tivos. Cabe ao gerente filtrar essas mudanças para maximizar os im-
pactos positivos.
4. Gerência e liderança
Já vimos que o gerente desempenha um importante papel sobre o
grupo. É ele que decide quem entra, quem sai, quais metas perse-
guir etc. O grupo depende de seu apoio e iniciativa para manter o
equilíbrio. A liderança é o elemento principal da qualidade do de-
sempenho do grupo. No entanto, a liderança não necessariamente
precisa se originar exclusivamente do gerente, mas, como vamos ver
nesta unidade, pode surgir de qualquer indivíduo do grupo sem que
o gerente perca sua autoridade.
Equipes de alto desempenho

Maximiano (2007) enumera as seguintes características que fazem uma
equipe obter os melhores resultados:
a. Coesão
Quando um grupo compartilha valores, percepções, ideologias;
quando há respeito mútuo; quando o grupo obtém resultados posi-
tivos; e quando cada um do grupo entende que para alcançar seus
objetivos depende dos colegas, temos um grupo coeso e sua exis-
tência se prolonga por muito tempo.
b. Envolvimento psicológico
A afinidade que os membros do grupo possuem com a tarefa que
deve ser desenvolvida melhora o resultado do grupo. Essa afinidade
depende de quanto o trabalho desempenhado pelo grupo, é signifi-
cativo na vida de cada um.
c. Afinidade e confiança
O grupo melhora na medida em que as pessoas possuem afinida-
des umas com as outras. Se somado a isso os indivíduos do grupo
forem competentes, os resultados tendem a ser os melhores. Opi-
niões, valores e atitudes podem ser diferentes desde que haja um
clima de confiança.

d. Compreensão das interdependências
A compreensão da importância do trabalho dos outros que os mem-
bros do grupo possuem contribui para melhores resultados em ativi-
dades conjuntas. O meu trabalho depende da outra pessoa do grupo,
e vice-versa, se todos trabalharem bem, todos ganham e o resultado
do grupo melhora.
e. Autorregulação
Em um grupo de alto desempenho não há necessidade de um líder
sempre presente. O grupo é capaz de se auto-orientar e de cobrir a
ausência de qualquer elemento, inclusive do líder. Como já foi men-
cionada, a liderança pode emergir de qualquer elemento do grupo.
Estágios do desenvolvimento das equipes

Aumenta a cada dia o número de gerentes interessados em obter uma
equipe de alto desempenho. No entanto, montar uma equipe dessas leva
tempo. As equipes passam por vários estágios até se tornarem altamente
produtivas como verão na tabela 1, de acordo com Certo (2003).
ação requerida
Tabela 1. Os estágios estágio características problemas
do gerente
de desenvolvimento
Deve ser tolerante quanto
das equipes. Integrantes ficam a par do que
às discussões informais que
é esperado deles, que tipo de
podem levar muito tempo,
autoridade cada um terá dentro
1 Formação Incerteza e estresse. mas são necessárias para
da equipe, que tipo de pessoas
o equilíbrio do grupo.
irá trabalhar com eles e quais
Desenvolver comunicação
habilidades cada um possui.
eficiente.
Deve incentivar os
participantes a se sentirem
Integrantes ficam mais determinados Conflitos e à vontade para discordar e
2 Agitação
a esclarecer seus papéis individuais. desentendimentos. apresentar suas opiniões
de maneira honesta. E
minimizar conflitos.
Deve incentivar a
A agitação cessa. Os integrantes Somente haverá se definição de normas e
3 Normatização chegam a um acordo quanto a papéis, os integrantes não valores da equipe.
regras e comportamentos aceitáveis. chegarem ao consenso. Desenvolver
confiança mútua.
Não há desde que

a equipe determine
Equipe se concentra na solução Deve reconhecer e elogiar
4 Execução claramente papéis,
dos problemas organizacionais. as realizações da equipe.
expectativas e
normas da equipe.
Preparação para se dissolver, quando Garantir outras

Desapontamento
5 Encerramento equipe é formada com objetivo e oportunidades igualmente
com o fim da equipe.
data de término dos trabalhos. desafiadoras e estimulantes.

O autor alerta que embora algumas equipes não passem por todos esses
estágios, entender cada um deles, permite que o gerente construa equi-
pes de trabalho mais produtivas e criativas.
Muitos trabalhos publicados mostram que as equipes de alto desem-
penho são caracterizadas por ambientes organizacionais inspiradores e
estimulantes.
Então, a primeira questão sobre os desafios do cenário atual está res-
pondida em parte, ou seja, a questão 1 – Como gerenciar os recursos
humanos? As equipes de alto desempenho são o caminho.
Agora vamos responder à questão 2 – Como desenvolver continuamen-
te a capacidade de inovação da organização?
Na atualidade, há necessidade de se utilizar estratégias organizacionais
que possibilitem a inovação, condição de sobrevivência para aquelas em-
presas cujos produtos são dependentes do conhecimento.
Em outras palavras, quanto maior o valor agregado que o produto apre-
senta mais necessário é apresentar novidades. Por isso, a taxa de inova-
ção no setor eletroeletrônico é maior do que no setor têxtil, por exemplo.
As Organizações que aprendem

Peter Senge é um autor contemporâneo que contribuiu com a Teoria da
Administração por meio de dois célebres livros: “A quinta disciplina” e “A
dança das mudanças”.
Esse autor nos lembra que as empresas não são máquinas, mas seres vi-
vos. Como organismos vivos, as empresas precisam aprender para se man-
terem competitivas. E elas aprendem por meio de seus recursos humanos.
Entretanto, as pessoas aprendem somente quando percebem que os
ensinamentos têm significado para elas no contexto do trabalho ou de suas
vidas. Isso é que proporcionará o comprometimento com o aprendizado.
Além disso, é necessário que haja líderes capazes de sustentar o com-
prometimento com a mudança.
Se os administradores ficarem no cargo somente por três ou quatro
anos, não dá para efetuar uma mudança significativa. Processos de mu-
danças de aprendizado organizacional levam de cinco anos ou mais.
Portanto, uma organização que aprende é aquela que sabe como fazer
com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão
de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, elas devem considerar
as aspirações humanas que vão além das necessidades materiais.

Atenção
Partindo do pressuposto que as empresas são sistemas vivos,
composta de vários grupos de pessoas, podemos entender
que elas não podem ser mudadas por uma pessoa apenas, o
grupo precisa mudar em conjunto (Peter Senge, 2000).
De acordo com a interpretação de Certo (2003) para os ensinamentos de

Peter Senge, o que balizará esse caminho é o domínio de determinadas
disciplinas básicas, que são:
1. Domínio pessoal: a capacidade de uma organização em aprender

não pode ser maior que seus integrantes. Todos devem possuir um
profundo conhecimento sobre o seu trabalho.
A disciplina do domínio pessoal define aquilo que é realmente
importante para nós. Este é o alicerce da organização que aprende.
2. Desafios aos modelos mentais: os funcionários precisam desafiar
ideias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e a
maneira de solucionar os problemas.
3. Visão comum: a organização carece ter uma missão genuína cons-
truída por todos os funcionários, na qual prevaleça o compromisso
e o comprometimento em lugar da aceitação. Portanto, não dá para
ditar uma visão e acreditar que ela será assimilada automaticamente.
4. Aprendizagem em equipe: o trabalho em equipe muito mais do que
o individual facilita a aprendizagem e produz melhores resultados,
seus integrantes crescem mais rápidos e a organização também.
5. Pensamento sistêmico: esta é a disciplina que integra todas as ou-
tras. Cada membro da organização deve enxergar as coisas como
parte de um todo, não como peças isoladas.
Deve compreender como o seu trabalho completa o do outro a
fim de satisfazer as expectativas dos clientes.
É de fundamental importância que as cinco disciplinas funcionem em con-

junto. O pensamento sistêmico fortalece cada uma das outras disciplinas
ao mostrar que o todo pode ser maior que a soma das partes.
Muitas organizações estão se reinventando ao procurar ser uma orga-
nização que aprende. Não obstante, não há um modelo único de organi-
zação que aprende, porque a mudança consiste em todos participarem na
identificação e solução dos problemas da empresa, fazendo da organiza-
ção um ser vivo e em constante desenvolvimento.

Veremos a seguir outra estratégia para garantir a sobrevivência da or-
ganização neste tempo de mudanças.
A gestão da qualidade
Segundo Maximiano (2007), a história da gestão da qualidade se confunde
com a história do modelo japonês de qualidade. Este autor afirma que o
modelo japonês é a síntese dos princípios e técnicas sobre qualidade acu-
muladas pelo ocidente somadas às tradições culturais japonesas.
Por sua vez, a história do modelo japonês de qualidade se confunde
com a história do Sistema Toyota de Produção, também conhecido como
Lean Manufacturing (Produção enxuta). Esse sistema foi desenvolvido por
três pessoas: Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o engenheiro
Taiichi Ohno.
Dica
A Toyota logrou êxito com a Produção enxuta porque colo-
cou as pessoas no centro de todo o sistema!
Em resumo, os princípios desse sistema são:
a. Eliminação de desperdícios
Consiste na eliminação de estoques e perdas de materiais, da di-
minuição do tempo de produção, de transporte e processamento e
outras atividades que não agregam valor ao produto.
b. Produção enxuta
Numa explicação simples, a produção enxuta requer a participação
da alta administração na liderança dos processos, participação de
todos os funcionários, busca incessante da raiz dos problemas numa
lógica de melhoria contínua e produção com qualidade total, ou seja,
a qualidade entendida como responsabilidade de todos.
De acordo com Certo (2003), a Gestão da Qualidade Total é um processo

contínuo que envolve todas as pessoas da organização de modo que to-
das as atividades desenvolvidas contribuam para a qualidade do produto.
É bom lembrar que o produto tem qualidade quando atende às expec-
tativas do cliente alvo da empresa.

Dica
A Gestão da Qualidade Total tem o objetivo de obter um for-
te efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma
das partes.
A busca da qualidade é importante para a empresa, segundo Certo (2003),

porque contribui para a imagem positiva da empresa, para custos meno-
res e maior participação no mercado.
Chiavenato (2004) enumera os seguintes princípios da Gestão da Qua-
lidade Total:
1. Satisfação dos clientes

Para satisfazer os clientes é importante avaliar bem suas expecta-
tivas. Essa avaliação deve ser transformada em indicadores de de-
sempenho para poder medir o grau de satisfação dos clientes. Em
outras palavras, qualidade não é chute. Como satisfazer as necessi-
dades dos clientes deve ser uma certeza.
2. Planejamento da qualidade
Ao planejar o gerente deve identificar quem são os clientes externos
e internos (funcionários de outros departamentos); conhecer quais
são suas exigências; e estabelecer metas da qualidade.
3. Gerência participativa
O gerente precisa liderar e não impor suas opiniões. Liderar significa
motivar, ouvir opiniões, compartilhar objetivos, montar equipes de
alto desempenho.
O gerente deve delegar, ou seja, colocar o poder de decisão o mais
próximo da ação. Nas situações que envolvem os clientes, a rápida
tomada de decisão pode significar perda ou ganhos extraordinários.
4. Melhoria contínua
Como a filosofia oriental Kaizen, a organização deve buscar o aper-
feiçoamento contínuo.
5. Desenvolvimento das pessoas

A organização deve ser um local onde os funcionários realizam todas
as suas potencialidades.
É inconcebível que os funcionários tenham medo de fazer per-
guntas, sugerir melhoramentos ou questionar decisões. Sem essa
liberdade, obter a qualidade total é uma missão impossível.

6. Disseminação de informações
Para que todos possam contribuir com a qualidade total, é necessá-
rio que todos tenham acesso a todas as informações.
7. Desempenho zero defeito

O pensamento de todos deve ser “fazer certo da primeira vez e fazer
cada vez melhor”. Porém, é necessário estabelecer o que é o certo.
8. Constância de propósito
Uma vez definidos os objetivos por meio do planejamento partici-
pativo, devemos obter o comprometimento e a perseverança em
atingi-los.
9. Garantia da qualidade
O gerente deve manter documentação relativa aos processos para
que seja possível a certificação de acordo com as normas ISO 9000,
por exemplo, que garantem a qualidade.
10. Gerência de processos

As atividades dos funcionários devem visar à satisfação do cliente.
Para isso as barreiras entre departamentos devem ser eliminadas.
Conceito
Kaizen (do japonês, mudança para melhor) é uma palavra de
origem japonesa que significa melhoria contínua, gradual, na
vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
A nova organização
Para finalizar nossa unidade, resta apontar mais uma consequência da
globalização e Era da Informação, que é o nascimento da adhocracia.
Apesar do objetivo da empresa ainda é obter maior eficiência, o modelo
burocrático tem sido substituído pela adhocracia, que significa organização
cuja composição, estrutura e processos são flexíveis e descentralizados.
Neste tipo de organização as normas escritas, descrições de cargos e
organogramas outrora valorizados pela burocracia são substituídas por
soluções inovadoras como operários polivalentes, trabalhadores tempo-
rários, normalmente contratados como pessoa jurídica e salários flexíveis.
Com esse modelo são evitadas a inflexibilidade, o formalismo, a falta
de comprometimento e a supervalorização dos meios, completa Souza e
Ferreira (2000).

Segundo Alvin Toffer (apud Chiavenato, 2004), a adhocracia é um siste-
ma temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas
a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões
diversas e complementares.
A adhocracia é a estrutura que melhor permite a inovação.
As principais abordagens contemporâneas foram apresentadas, resta a
você, futuro gerente, verificar se a organização onde trabalha atende aos
imperativos ambientais e se é conveniente ou urgente mudar.

antena
parabólica
Já vimos que a organização é um sistema vivo que preci-
sa sobreviver às ameaças oriundas do ambiente. A chave
dessa sobrevivência está na sua capacidade de adapta-
ção. Vimos também que alguém sozinho pouco pode fa-
zer, o grupo todo, ou seja, a empresa precisa trabalhar
em conjunto para que essa adaptação tenha sucesso.
Pensando nisso, escolhi um texto que trata da impor-
tância do trabalho em equipe, que você poderá acessar
no item “Navegando Por Aí” no ambiente virtual o texto
se chama “A Importância Do Trabalho Em Equipe” e foi
escrito por Suzy Fleury.
E agora, José?
Vimos nesta unidade que cada época apresenta amea-
ças e oportunidades próprias daquele momento históri-
co da sociedade humana.
Isso exige que os administradores tomem decisões
que garantam a sobrevivência das organizações às quais
pertencem.
Isso é necessário, porque a organização é um ser vivo
constituído de pessoas que aprendem e que precisam
trabalhar em conjunto para fazer frente às contingências
do ambiente.
A era do conhecimento e da informação é caracteri-
zada por:
→→ Em nível de macroambiente das organizações:

pelas transformações na economia (globalização);
pela revolução tecnológica da informação e da co-
municação;
→→ Em nível de microambiente: por clientes exigen-
tes e menos fiéis e a intensificação da concorrência.
Identificamos quatro elementos que condicionam o de-
sempenho dos grupos: as pessoas que compõem o gru-
po; o objetivo; o ambiente; a gerência; e a liderança.
Vimos os estágios do desenvolvimento das equipes:
formação, agitação, normatização, execução e encerra-
mento.
As organizações aprendem e que a gestão da qualida-
de é algo que veio para ficar.
E finalizamos a unidade, apontando mais uma conse-
quência da globalização e Era da Informação, que é o
nascimento da adhocracia.
Na próxima unidade veremos os futuros desafios da
Administração.
Glossário
Adhocracia: oposto de Burocracia. Enquanto Era da informação: época em que a informa-
a Burocracia enfatiza a rigidez de rotinas, a ção é importante para a sobrevivência da
Adhocracia enfatiza a simplificação dos pro- organização.
cessos e a adaptação da organização. Globalização: integração de economias, de pro-
Aprender: tornar-se apto ou capaz de alguma dução de mercadorias, de mercado financei-
coisa, como resultado de estudo, observação ro e informações.
ou experiência. Kaizen: aperfeiçoamento contínuo.
Coesão: concordância e união. Paradigma: modelo mental que representa um
Conhecimento: informação, ciência e experiên- pensamento.
cia. Sinergia: ação simultânea. Quando as partes
Contingência: que pode acontecer. Fatos am- da organização interagem para produzir um
bientais que provocam a necessidade das efeito conjunto que é maior do que a soma
práticas gerenciais mudarem. das partes se agirem sozinhas.
Referências
CERTO, S. C. Administração Moderna. São SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e práti-
Paulo: Prentice Hall, 2003. ca da organização que aprende. São Pau-
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da lo: Best Seller, 2008.
Administração. Rio de Janeiro: Campus El- SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P. Introdução à
sevier, 2004. administração – uma iniciação ao mundo
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administradas organizações. Rio de Janeiro: Pontal,
ção. São Paulo: Atlas, 2007. 2006.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e
perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

16
Futuro Desafios da
Administração

Rever e adaptar conceitos e aplicabilidades na nova
administração.
Competências
Gerenciar mudanças.
Habilidades
Detectar as mudanças e criar novos modelos de admi-
nistração.
Apresentação
Tivemos a oportunidade, em todas as unidades anterio-
res, de ter uma visão global da administração e do papel
do administrador ao longo dos tempos e nos dias de hoje.
Mas como vislumbrar um futuro nas organizações,
considerando a velocidade das mudanças que ocorrem
a cada instante, não só na vida das pessoas, como das
organizações? É importante acompanhar de perto es-
tas mudanças, possibilidades, expectativas, buscando
meios, métodos e novos conhecimentos, que fatalmente
será cobrado dos futuros profissionais, que se despon-
tam baseados na capacidade que tem de aglutinar todas
as informações possíveis para a gestão de negócios?
Para Começar
A melhor maneira de prever o futuro, é criá-lo. (Peter Drucker)
Com esta dica, iniciamos a última unidade desta discipli-

na. Foi um trabalho gratificante, onde buscamos novos
conceitos, estudamos mitos na administração, tivemos
a oportunidade de estudar passo a passo a evolução da
administração e a organização, mesmo que de forma
sintetizada.
E o mais importante, nós aprendemos e agregamos
conhecimentos para que pudéssemos disponibilizá-los
de forma objetiva e clara nesta obra, e agora o desafio
maior é falar sobre o futuro.
Não obstante aos ventos fortes de mudanças que as-
solam o mundo diariamente, faz-se necessário criar um
esboço para a atual realidade, e com isso, acreditamos
estar facilitando e tornando menos árdua esta jornada,
e ao mesmo tempo, dando subsídios para um caminho
menos conflituoso e mais racional, rumo ao futuro na
Administração.
Desta forma, atendendo a Peter Drucker, vamos criar
o futuro da administração.
Usando dos conhecimentos auferidos até agora, podemos projetá-los
pelo menos em médio prazo, considerando as inovações e tecnologias
hoje disponíveis, mas não queremos criar uma ficção ou incapacitar quem
quer que seja, para trilhar em direção a “nova administração” e, sim, dar
suporte para que seja menos árdua esta tarefa.
Para isso, discutiremos dentro destes escopos:
1. O futuro já chegou;
2. A nova administração;
3. Novos paradigmas na administração;
4. Administração sem fronteiras e sem distâncias;
5. Administração virtual e internet;
6. Administração e tendências.
Fundamentos
1. O Futuro já chegou
O princípio básico que sempre se propôs em toda e qualquer atividade,
foi a mudança e inovação, sempre centrada na velocidade da evolução
das coisas e do homem. Para isso, propunha-se o preparo e a compatibi-
lidade com o futuro.
Em todas as esferas do trabalho, da administração e do comportamen-
to humano, o foco sempre foi “o futuro”, como se ele fosse algo distante e
com tempo suficiente para se preparar para ele.
Desde os primórdios da civilização, a busca constante foi para o cum-
primento das necessidades básicas como meio de subsistência e perpe-
tuação da raça humana. Os avanços desde então, a passos lentos até as
grandes revoluções, a revolução e o manejo da agricultura, a revolução
industrial, a revolução tecnológica, a revolução na informação, a globali-
zação, e agora, bem... Já estamos nele: o futuro.
Vivemos um momento ímpar, somos testemunhas vivas e oculares da
imensa transformação ocorrida na humanidade em todos os sentidos
possíveis nos últimos vinte ou trinta anos: invenções, criações, transfor-
mações, adequações, enfim, mesmo o que não conhecemos ou temos
notícias, pode ter a certeza que seu aprimoramento ou transformação já
foi iniciado; resta somente o tempo necessário para que todos tenham
contato e a utilizem, tamanha é a velocidade com que acontecem as coi-
sas, ontem inimagináveis, hoje possíveis.
Administração Geral / UA 16 Futuros Desafios da Administração 4

Dessa forma, para que fosse possível tanta mutação em tão pouco tem-
po, o mundo e as pessoas, a ciência, as necessidades, em praticamente
todas as áreas, cresceram também, uns mais, outros menos, como por
exemplo, a medicina, a ciência, o direito, e junto a toda a administração.
Hoje mais que ciência, um suporte primordial a sustentabilidade do
crescimento e das inovações, a administração não pode se furtar da nova
realidade. Seu papel é fundamental para balizar o equilíbrio dos fatores
de produção: a natureza, o capital, a mão de obra e, agora, a tecnologia.
Aliado a esses fundamentos, aos poucos cai por terra o fator capital
como o centro dos objetivos organizacionais, passando a ser o capital in-
telectual, a verdadeira fonte para gerir este presente e futuro na socieda-
de organizacional e empresarial.
Chiavenato (2003, p. 581) pondera que a nova lógica organizacional em
função dos desafios no mundo globalizado conduz, de forma emergencial,
ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações ao novo mundo e
mercado de negócios.
Dica
Em palestra realizada em 1959, o físico norte-americano Ri-
chard Feynman lançou ideias hoje consideradas a inspiração
da nanotecnologia e da nanociência. Hoje podemos estar
muito além do que Feynman imaginava na década de 1960.
Os fatores de conhecimento, inovação e bom senso são a tríade para a

continuidade desta evolução que vivenciamos, e com certeza, sem retro-
cesso.
Caberá a nós, fazê-lo hoje de forma consciente e sustentável, para que
se garanta um futuro onde a harmonia do meio ambiente e bem-estar
social sejam totalmente integrados na vida do planeta.
Os administradores, gestores e colaboradores devem estar imbuídos
no comprometimento desta continuidade, zelando do compromisso ins-
titucional da organização como meio propagador da consciência na par-
ceria de sustentabilidade e bem-estar social.
Conceito
As Soluções Emergentes
Como a mudança chegou para valer, as organizações tatea-
ram várias tentativas para acompanhá-las ou, pelo menos,

não ficar muito longe delas. A sobrevivência delas estava
em jogo... O filão está em oferecer soluções práticas e que
atendam às emergências impostas pelas mudanças e trans-
formações (Chiavenato, 2003, p. 579).
2. A nova Administração
Geraldo Ronchetti Caravantes, o pai da nova administração, em suas re-
centes palestras, foca o profissional administrador como o centro desta
nova era de gestão. A capacitação e o conhecimento, aliados às questões
de bom senso e da análise e entendimento do comportamento do ho-
mem na organização, é o ponto crucial, quando se fala no modelo vigente
na atualidade quando se trata de administrar.
Quando se trata do homem e o seu comportamento na empresa, não
se pode deixar de levar em conta, o bem-estar do cidadão, tanto na or-
ganização como em sua vida em sociedade, o que não ocorria em outras
situações, da administração mecanicista, por exemplo.
A continuidade do comportamento do homem, por mais que tente des-
vencilhar do seu “eu” social e pessoal, ele tende a entrar na empresa sem
despojar destes preceitos.
Era comum usarmos o termo “deixe fora da empresa seus problemas,
e assuma aqui a empresa”. Ora, o sentimento, a personalidade do ser hu-
mano não pode e não há como, por mais que se tente fazer e agir desta
forma. Hoje, a organização deve zelar também, pelo bem-estar, cuidar o
“eu” do indivíduo, tendo em vista que em todos os momentos, dentro e
fora da empresa, ele não deixa de ser o ser humano completo que ele é.
A nova administração vê o homem como um ser completo, que merece
respeito, e que ao mesmo tempo, a organização deve se preocupar com
ele como um todo, e não parte dele somente “pertencente” a empresa.
Cada vez mais, fica claro que a condição do homem organizacional es-
pelhará o seu resultado produtivo, por isso faz-se necessário uma refle-
xão mais profunda, no comportamento humano.
A psicologia e a sociologia organizacional se preocupam e dão espaço a
este novo foco importantíssimo nos resultados empresariais.
Atenção
A nova Administração se baseia em uma visão sistêmica,
ampla dos problemas. Todos os aspectos estão interliga-
dos, não se pode priorizar um e desprezar outro. Não se
pode, por exemplo, querer fazer bem um fluxo de caixa e

negligenciar a gestão de pessoal. Tudo diz respeito a tudo
(Conselho Regional de Administração).
O homem por décadas ficou à mercê da obrigação de cumprir suas tare-

fas, sem que fosse visto como um ser com probabilidades de exaustão
e ao mesmo tempo, que fosse levado cada vez mais ao declínio de sua
capacidade produtiva. Em tempos modernos, é clara a obrigação nesta
preocupação, não somente pelos direitos do cidadão e do trabalhador,
mas uma questão de resultados na organização. O homem assistido pro-
duz mais e com maior qualidade.
Dessa forma, a nova administração, aliada a tecnologia, avanços na in-
formação e na comunicação, exige do “novo” profissional esmero no co-
nhecimento e em sua capacitação, para que não se desvirtue os rumos já
preceituados e delineados para a organização, afinal, o futuro já começou.
O mercado cada vez menos, tem tempo de preparar por si seus pro-
fissionais, apesar dos grandes investimentos que são feitos para qualifi-
cações, mas aquele que procura e faz seu destino, já chega com pontos
ganhos neste mercado tão competitivo.
Dica
Assim como ninguém aprende tanto sobre um assunto como
o homem que é obrigado a ensiná-lo, também ninguém se
desenvolve tanto como o homem que tenta ajudar os outros
a se autodesenvolverem (Drucker, 2000).
3. Novos paradigmas na administração

Os paradigmas (modelos ou padrões) tendem a se modificar constante-
mente. Da mesma forma que modificam as necessidades, mudam suas
expectativas para outras que surgirão. E dentro dessas expectativas, cria-
mos as hipóteses para supri-las. A administração trabalha e se expande
dentro deste contexto, de inovação, criatividade e atualização.
Nas últimas décadas, tivemos oportunidades de experimentar inova-
ções (cada uma em sua época) fantásticas, como exemplo o downsizing,
Kamban, Kaizen, Just in time que na década de 1980 foram precursores
(algumas ainda ativas e renovadas) de mudanças nas organizações.
Maximiano (2000, p. 483) apresenta o quadro das mudanças de premis-
sas na administração segundo Peter Drucker que explicam de forma clara
as diferenças de práticas recentes com as probabilidades para o século

XXI, onde, considerando-se dez anos dessas premissas, muitas delas já se
modificaram e se ajustaram em novas realidades. Algumas ainda perdu-
ram, outras se modificaram devido a tamanha rapidez das mudanças e a
necessidade de reorganizações na administração e ações como um todo.
Atenção
Os conceitos básicos da teoria administrativa estão sendo
redefinidos e realinhados com a nova realidade. O conceito
sistêmico de equilíbrio está sendo substituído por um tipo
de circularidade entre ordem e desordem. A ideia de que
simples e complexos são dois polos opostos em uma espécie
hierárquica que vai do simples (como uma máquina) até o
mais complexo (sociedades humanas) está sendo substituído
por uma nova visão em que a simplicidade e complexidade
são conceitos complementares e conjugados (Chiavenato,
2003, p. 617).
Vejamos a tabela abaixo apresentada por Maximiano (2000, p. 483 apud

Druker, 1998), onde demonstra tais mudanças:
premissas desatualizadas novos conceitos
Não há forma única de organizar nada. Há

apenas estruturas, cada uma das quais tem
suas potencialidades e vulnerabilidades
e aplicações específicas. A organização
Há uma única forma correta
não é um valor absoluto; é apenas
de organizar uma empresa.
uma ferramenta para fazer as pessoas
trabalhar bem juntas. Cada estrutura serve
para determinadas tarefas, em certas
condições e em certos momentos.
Administração não é apenas administração
de empresas. Quebrar esta distinção é
Os princípios de administração importante, porque os setores que mais
aplicam-se apenas à organização crescem nas sociedades desenvolvidas
de negócios (empresas privadas). são o governo, as profissões, liberais,
áreas como a saúde e educação, não
as organizações de negócios.
Muitas pessoas não são mais empregados
diretos trabalhando em tempo integral
Há uma única forma de administrar para um único empregador. Muitas
pessoas. Essa forma é o controle pessoas usam seu conhecimento, não
de cima para baixo-centralização. as habilidades manuais para trabalhar.
É preciso administrar as pessoas como
se elas fossem sócias da empresa.

premissas desatualizadas novos conceitos
Há diversas maneiras de satisfazer

Tecnologias, mercados e às necessidades dos mercados. Aço,
utilidades são fixos e dificilmente alumínio e plástico concorrem entre si. Os
sobrepõem-se. Cada ramo computadores começaram como ferramentas
de negócios tem tecnologia de engenharia e armazenagem de dados e
e mercado específicos. hoje afetam o negócio de telecomunicações.
Não há fronteiras tecnológicas.
A administração precisa abranger todo o
Legalmente, o âmbito da
processo do qual seus produtos e serviços
administração cobre apenas
dependem. Isso inclui recursos que estão
os ativos e os empregados
fora da influência legal dos administradores.
da organização.
Para isso é preciso fazer parcerias.
A tarefa da administração é
“tocar a empresa”, em lugar de As forças que mais afetam a empresa vêm
concentrar-se no que ocorre de fora, não de dentro. A administração
fora dela. A administração tem deve focalizar o exterior, não o interior.
foco interno e não externo.
Motores são feitos em um país, carrocerias
As fronteiras nacionais
em outro, componentes eletrônicos em outro.
definem a ecologia da empresa
Administrar uma empresa é administrar
e da administração.
uma rede de fornecedores mundiais.
Administração sem fronteiras e sem distâncias

A globalização criou novos sistemas de integração na administração, não
mais fechada intramuros; mas sim extramuros, o que quer dizer que a
empresa não se restringe dentro do seu microambiente; mas sim no am-
biente externo, macro, suas fronteiras são imaginárias, e suas atuações
sem limites de tempo e espaço.
Da mesma forma, exige-se do gestor e do administrador, novos e es-
pecíficos conhecimentos para esta nova abrangência administrativa, que-
brando regras e buscando no conhecimento, ferramentas para dirimir
estas questões.
Nesse conhecimento incluem-se idiomas e culturas fora de nossos do-
mínios cotidianos que obrigatoriamente serão cruciais no relacionamento
e na ação organizacional fora do seu quintal. E, dessa forma, a administra-
ção não mais centralizada na atuação, mas na informação e seu compila-
mento para uma gestão abrangente.
4. Administração Virtual e Internet

O uso da tecnologia da informação faz parte de um cotidiano que tende
avançar cada vez mais, fazendo dessas fronteiras virtuais, somente um
espaço imaginário, onde a distância e o tempo seja problema da adminis-
tração, e não mais da própria produção.

Essa nova rede de informações e tecnologia (Internet, Intranet, video-
conferências, e-commerce, e-mails, Messenger, e skype) em que todas essas
atividades exigem um novo conceito de administrar.
A concorrência se acirra cada vez mais, a partir da perfeita sincronia
entre a administração e o mercado, o produto e o consumidor, dentro da
necessidade e tempo de consumo.
Administrar o virtual requer conhecimentos tecnológicos e, acima de
tudo, da constante renovação de informações, de mercado, de economia,
criando-se tendências, monitorando-as de forma contínua, utilizando-se
das velhas ferramentas para criar o novo: planejamento estratégico e pla-
nejamentos organizacionais atualizados.
A comunicação da empresa com seus departamentos, clientes e for-
necedores, mesmo que de forma descentralizadas geograficamente, não
interferem nas tomadas de decisões como acontecia há uma década, po-
rém em detrimento a tudo isto, não se permite prorrogações em decisões
que pesem definições que podem atravancar todo um processo. O uso
de toda tecnologia e informação, é inevitável e impossível seu retrocesso.
Atenção
Aspectos fundamentais, na filosofia administrativa da cor-
poração virtual:
1. Liderar mudanças, ao invés de ser refratário a elas.

2. Promover a necessidade de comunicação e a liderança
simbólica, com um zelo religioso.
3. Tornar-se perito em comunicação e ser generalista,
ouvindo as opiniões de todos.
4. Eliminar as paredes entre o departamento.
5. Atualizar continuamente os aspectos dos quais a em-
presa depende para seu sucesso estratégico (Duffy,
2003, apud Inácio).
5. Administração e tendências
Como vimos nesta unidade e em outras, a palavra “mudança” é constante.
A tendência não deixa de ser diferente, ela persistirá continuamente na
sociedade e principalmente nas organizações.
Essas mudanças acentuam mais e menos, em quase todas as áreas que
atuam o ser humano, movido pela inovação tecnológica ou pela falta dela.
Eis algumas tendências temáticas na administração:

→→ Trabalho e trabalhador;
→→ Produtos e meio ambiente; e
→→ Consumo e sustentabilidade.
→→ Trabalho e trabalhador.
Vários fatores interferirão, as condutas e empregabilidade tomarão novos

moldes, como a prestação de serviços, onde o profissional é, cada vez
mais, especializado.
Ao invés de empregado, passa a ser seu próprio patrão, misturando
evolução pessoal e empreendedorismo, onde por sua vez, a empresa
paga por esta prestação de serviço ou mão de obra especializada. Esse
profissional não permanece engessado ao “emprego”, onde terá maiores
oportunidades sem vínculo único e direto, podendo se estender a outros
consumidores de seu talento e sua prestabilidade profissional.
Essa tendência é muito forte no Brasil, pelos altos custos tributários e
sociais, onde o profissional liberal, autônomo ou microempresário, po-
derá de alguma forma, para a empresa, derrubar custos e beneficiar seu
preço final no mercado.
Essa propositura é clara, desde que analisando as grandes inversões
ocorridas no século XX e XXI na relação empregado e trabalho, podemos
certamente vislumbrar estes desdobramentos, que já são visíveis no mer-
cado de trabalho. O avanço tecnológico exige das organizações, que se
busque e saia à caça de talentos, por isso, a grande oportunidade para
aqueles que se conscientizaram deste novo modelo de profissional.
Nesse contexto, essas inovações entram nas organizações advindas da
criatividade, da otimização no trabalho versus tecnologia, que resultará
certamente às empresas, maior competitividade, que é proporcionada
pela estrutura de suporte que tem em sua estrutura, cuja preocupação
maior, seria o próprio mercado, o macroambiente.
A partir do momento, que sua estrutura, mesmo pequena, está bem e
capacitada para essa mudança e assentamento, chamamos de mudança
estrutural, que em outras épocas, com a mesma nomenclatura, tinha
uma estrutura voltada ao trabalho totalmente diferente desta proposta.
Esse profissional, ainda em formação, terá a chance de, junto da orga-
nização, esmaecer os conflitos internos dando margem e foco as preocu-
pações maiores.

Dica
A concorrência profissional vai aumentar, quem aprende
chega primeiro, a empresa valoriza aquele que não fica es-
perando ser ensinado, portanto, seja proativo.
É importante lembrar que a cada ano, o número de pessoas que vão para
o mercado de trabalho, é crescente e contínuo, por isso a seleção passa
a ser natural.
Por outro lado, vislumbrando crescimento e desenvolvimento econô-
mico, esse mercado de trabalho passa a ser mais seletivo e ao mesmo
tempo, dando oportunidade a muitos, que em determinado momento,
são excluídos, criando um verdadeiro mercado de oportunidades.
Essas oportunidades dão às empresas, às organizações e ao país a sus-
tentabilidade entre o crescimento e o desenvolvimento econômico, crian-
do o equilíbrio e maior validade a aquele que agrega conhecimentos e
capacitação.
Na capacitação que nos referimos neste e em outros módulos, atin-
ge não só aqueles que iniciam no mercado de trabalho, mas todos, sem
exceção, desde gerência ao chão de fábrica ou em qualquer escala na
pirâmide social.
A força de trabalho, nos países em desenvolvimento, emergentes e de
primeiro mundo, é extraordinária e visível à diferença atual e a trinta anos
da força feminina produtiva. Sua expansão e ocupação de espaços ora
exclusivamente masculinos, mostra de forma clara, o valor da capacitação
e conhecimento, e tende cada vez mais, a não existir discriminações de
funções, cargos e atividades desenvolvidas no mercado de trabalho.
Produto e meio ambiente

A questão do aquecimento global e a preservação do meio ambiente já
não são mais uma situação opcional, e sim de extrema obrigatoriedade
não só na conscientização como das ações.
Para esse desafio, a primeira tendência deve estar preparada e em con-
dições para sua militância, em contrário, os esforços e custos não serão su-
ficientes para soluções dos problemas que afligem o mundo na atualidade.
O fato de se conhecer os problemas, não certifica qualquer um para
sua solução. O esforço deve ser inconteste e conjuntos e de forma global.
Não há como não nos preocuparmos com acidentes ambientais do outro
lado do mundo, certos que não nos atingem diretamente, mas inexora-
velmente os efeitos chegarão rápido, e em alguns casos, podem ser caros
e irreversíveis.

A exemplo disso, os maiores acidentes ambientais apresentados nas
últimas décadas são oriundos da prospecção e transporte de petróleo.
Para tanto, enfrentar atuais problemas requer nova visão holística, des-
de o planejamento estratégico, passando por todos os planos táticos, de-
cisórios, com a capacidade de antever situações e probabilidades contrá-
rias aos objetivos propostos, com a convicção e conhecimento de causa,
evitando assim, situações que podem colocar em xeque a organização, a
comunidade e o próprio planeta.
Na nova administração, a exigência da capacitação para antever tais
situações, é cada vez mais explícita. Uma nova excelência de atores e ta-
lentos deve ocupar seus postos urgentemente, e as organizações primam
em formar e burilar estes profissionais. É a grande oportunidade para
inovação e sustentabilidade.
Consumo e sustentabilidade
Apesar de termos mencionado em alguns módulos sobre sustentabilida-
de é necessário reforçar esta ação.
A cultura mundial no consumo mudou consideravelmente nos últimos
anos e tende a mudar ainda mais. Não é possível dar o caminho preciso
desse passo, mas com certeza, produto e sustentabilidade, seja social ou
ambiental, será o ponto inicial na criação e proliferação de produtos com
consciência ecológica.
Nesse sentido, a mudança cultural de consumo é que condicionará
os rumos para produto e mercado. A busca do produto ideal, desde sua
concepção até as prateleiras do consumo, tenderá antes a passar pelo
crivo da sustentabilidade. Se assim for, essa cultura foi assimilada, do
contrário, as expectativas serão meramente conceitos teóricos sem en-
saios científicos; não se colocou à prova e nem em prática, com certeza
voltamos a estaca zero.
Se sabemos dos efeitos, caso não se faça alguma coisa, a ação é nula,
mas, se ao contrário, mesmo se errarmos ou não atingirmos plenamente
os objetivos, tentar com ações, um grande passo a ser dado para a solução
dos conflitos e problemas que podem afligir cada vez mais a humanidade.
Somente com o bom senso, pessoas de boa vontade e empreendedo-
res, será possível deixar um legado sustentável às gerações vindouras.

antena
parabólica
Para evitar comprar por necessidade ou compulsivamen-
te é importante estar atento a algumas regrinhas fáceis
de serem seguidas. Como resultado, você obterá econo-
mia, terá a satisfação obtida e, acima de tudo, consciente
na hora de consumir.
Analise sempre antes de comprar, adote as dicas
abaixo de acordo com Os Doze Princípios do Consumidor
Consciente: Instituto Akatu como regra. Certamente, você
sairá lucrando e consciente do seu gesto.
→→ Planeje suas compras: não seja impulsivo nas

compras. A impulsividade é inimiga do consumo
consciente. Planeje antecipadamente; com isso,
compre menos e melhor.
→→ Avalie os impactos de seu consumo: leve em con-
sideração o meio ambiente e a sociedade em suas
escolhas de consumo.
→→ Consuma apenas o necessário: reflita sobre suas
reais necessidades e procure viver com menos.
→→ Reutilize produtos e embalagens: não compre
outra vez o que você pode consertar transformar
e reutilizar.
→→ Separe seu lixo: recicle e contribua para a econo-
mia de recursos naturais, a redução da degradação
ambiental e a geração de empregos.
→→ Tome crédito conscientemente: pense bem se o
que você vai comprar a crédito não pode esperar
e esteja certo de que poderá pagar as prestações.
→→ Conheça e valorize as práticas de responsabilida-
de social das empresas: em suas escolhas de consu-
mo, não olhe apenas preço e qualidade. Valorize as
empresas em função de sua responsabilidade para
com os funcionários, a sociedade e o meio ambiente.
→→ Não compre produtos piratas ou contrabandea-
dos: compre sempre do comércio legalizado e, des-
sa forma, contribua para gerar empregos estáveis
e para combater o crime organizado e a violência.
→→ Contribua para a melhoria de produtos e servi-
ços: adote uma postura ativa e envie às empresas
sugestões e críticas construtivas sobre seus produ-
tos/serviços.
→→ Divulgue o consumo consciente: seja um militan-
te da causa: sensibilize outros consumidores e dis-
semine informações, valores e práticas do consu-
mo consciente. Monte grupos para mobilizar seus
familiares, amigos e pessoas mais próximas.
→→ Cobre dos políticos: exija de partidos, candidatos
e governantes propostas e ações que viabilizem e
aprofundem a prática do consumo consciente.
→→ Reflita sobre seus valores: avalie constantemente
os princípios que guiam suas escolhas e seus hábi-
tos de consumo.
E agora, José?
Nosso objetivo nesta obra é levar a cada um de nossos
alunos, parte do conhecimento, de forma a despertar o
interesse e a necessidade do aprimoramento profissio-
nal, no conhecimento e na busca da especialização.
Mostramos um pouco da realidade no que tange as
inovações tecnológicas e ao mesmo tempo, da proativi-
dade às tendências no mundo atual.
Nesta disciplina, tentamos demonstrar que ela está
inserida em nosso cotidiano e é ferramenta crucial para
o desenvolvimento e sucesso das organizações.
Esperamos que esta introdução à Teoria Geral da Ad-
ministração tenha sido prazerosa e que torne mais fá-
cil sua trajetória pelo mundo da gerência quando você
estiver estudando suas especializações como a gerência
financeira, de marketing, de produção e de recursos hu-
manos.
Glossário
Advinda: proveniente, decorrente ou originá- Imbuídos: persuadido, convencido de.
rio de. Impar: momento sem igual, especial.
Afligir: sentir aflição, angústia, agonia, tormen- Inconteste: sem contestação.
to etc. Inexorável: rigoroso, severo, inflexível.
Âmbito: campo ou espaço em que se exerce ou Intramuro: dentro da fábrica, dentro do escri-
se insere uma atividade, uma ideia. tório, dentro de casa.
Antever: ver antes, ver com antecedência, com Just In Time: é um sistema de administração da
antecipação. produção que determina que nada deve ser
Árduo: dificuldade, com grande esforço. produzido, transportado ou comprado antes
Assimilado: compreendido, aprendido. da hora exata. Pode ser aplicado em qual-
Atravancar: impedir ou dificultar (uma ação). quer organização, para reduzir estoques e os
Auferido: obtidos. custos decorrentes.
Balizar: determinar os limites de. Kaizen: significado de melhoria contínua, gra-
Burilar: aprimorar, aperfeiçoar, retocar (o estilo, dual, na vida em geral (pessoal, familiar, so-
a linguagem etc.). cial e no trabalho).
Compilamento: reunir em um corpo, tirando de Kanban: em Administração da produção signifi-
uma e outra parte (leis, tratados, documen- ca um cartão de sinalização que controla os
tos etc. que estavam dispersos). fluxos de produção ou transportes em uma
Conjectura: presunção, juízo formado sobre indústria. O cartão pode ser substituído por
aparência, fundado em indícios, em proba- outro sistema de sinalização, como luzes,
bilidades; hipótese, suposição. caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Conotação: ideia ou sentimento que uma pala- Legado: qualquer coisa, conhecimento ou bens
vra ou coisa pode sugerir; significado suple- materiais ou culturais, que se transmite às
mentar que se atribui a uma palavra, expres- gerações seguintes.
são ou objeto. Mercê: capricho, arbítrio.
Crucial: de extrema importância para que algo Mister: necessidade, precisão.
aconteça, ocorra, ou exista; muitíssimo im- Nomenclatura: lista de nomes de elementos
portante para algo ou alguém. que pertencem a um conjunto.
Delinear: traçar um projeto; planejar. Precursores: que antecipa, sinaliza ou dá início
Desvencilhar: desprender (-se), desembaraçar a novos conceitos, situação, técnicas, com-
(-se), livrar (-se). portamentos.
Dirimir: anular, suprimir; extinguir. Premissa: ideia ou fato inicial de que se parte
Downsizing: é uma redução no tamanho da para formar um raciocínio.
empresa, especialmente no número de em- Prestabilidade: qualidade, condição ou estado
pregados e no número de níveis hierárquicos daquilo que é prestável, que tem serventia;
na estrutura organizacional. prestância; valia; serventia; utilidade.
Esmaecer: perder a importância, a força; enfra- Primar: destacar-se, notabilizar-se por.
quecer. Primórdio: início, origem, princípio de algo.
Esmerar: empenhar-se (em realizar algo) da Proliferação: ação ou resultado de proliferar;
melhor maneira possível. multiplicação; propagação.
Explícito: tornar o assunto, o tema claro, apa- Propositura: ação ou resultado de propor; pro-
rente. posição.
Extramuros: fora da fábrica, fora do escritório, Sincronia: relação entre fatos.
fora de casa, no mercado.
Furtar: fugir ao dever, a obrigações.

Subsídio: informação ou elemento importante Temáticas: conjunto de temas que constituem
para a compreensão de um assunto, texto o material básico para a composição de obra
etc. ou para a realização de uma tarefa. literária.
Subsistência: conjunto dos recursos necessá- Tendência: direção ou forma que algo toma em
rios para a manutenção da vida. determinada época.
Sustentável: que se tem como realizar com re- Vínculo: aquilo que liga ou ata duas ou mais
cursos que não envolvam riscos ambientais coisas; laço.
(desenvolvimento sustentável). Visão holística: visão do todo.
Xeque: situação que representa ameaça ou pe-
rigo.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da artigos/sociais/administracao/lideranca/
Administração. São Paulo: Campus, 2003. administracao-virtual-4845/artigo/>. Aces-
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO. “Ge- so em: julho de 2010.
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DRUCKER, P. F. O Líder do Futuro. Visões, Es- MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Adminis-
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INÁCIO, S. R. L. “Administração virtual”. Dis-
ponível em: <http://www.artigos.com/

Administração Geral: Administração E O Administrador - Funções Da Administração

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Administração Geral: Administração E O Administrador - Funções Da Administração

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Objetivos da Unidade de aprendizagem

Pode-se considerar a administração como uma arte. Segundo Maximiano

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 4

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 5

→→ Maximiano (2000, p. 25): “A administração é o processo ou atividade

Nota-se que, desde Fayol, os princípios básicos ainda permanecem na Admi-

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 6

Funções na Administração: A administração é focada na estratégia, na habilidade

As funções na administração sofrem mutações constantes, a exigência é cada vez

Para que possamos adentrar nas funções principais na administração,

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 7

→→ Eficiência: qualidade ou capacidade (de alguém, um dispositivo,

O mundo em transformação é a retórica mais comentada. Até que ponto

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 8

→→ Estratégico: normalmente sua execução é mediata e de longo pra-

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 9

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 10

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 11

Pensar nas próprias atividades diárias dá a visão da neces-

Como vimos nesta unidade, é muito importante organizar,

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 14

Administração Geral / UA 01 Administração e o Administrador – Funções da Administração 15

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Teorias Gerais da Administração

→→ Clássica e Científica, com os precursores Frederick W.

Alfred Chandler, Tom

Peter F. Drucker, Willian

Alfred Chandler, Tom

desenvolvimento Leland Bradford

Na figura acima podemos conhecer os precursores de cada teoria e abor-

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 4

1. Abordagem Clássica e Científica

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 5

→→ Estudo do tempo padrão de produção;

→→ Técnica: produção de bens ou de serviços;

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 6

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 7

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 8

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 9

Administração Geral / UA 02 Abordagens Teóricas na Administração 11

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Sistema para inscrições no Enem opera normalmente,

Sistema do Flamengo dependerá do Corinthians, afirma

Sistema seria uma palavra sem significado e, portanto,

Sem se preocupar com o significado da palavra “siste-

Esses são assuntos comuns do nosso cotidiano e se referem aos sistemas

→→ Por que assuntos tão diversos utilizam a palavra “sistema”?

Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 4

→→ Entradas: são os elementos necessários ao funcionamento do siste-

Muito difícil? Mas, ainda tem mais:

Figura 1. entradas saídas

É importante lembrar que muitos autores preferem utilizar o idioma in-

Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 5

Sistema corpo humano

→→ Entradas: energia elétrica, transmissão da emissora e alguém ligan-

Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 6

→→ Entradas: alimento, ar, som, informação...

1. No sistema solar as entradas são os planetas e o sol. O processo é a

Administração Geral / UA 03 O Sistema Organizacional 7

a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constitu-

Características dos sistemas

a. Propósito ou objetivo. O sistema existe para alcançar uma finalidade.