Manual Gestao Das Organizacoes (Resumo)

PRINCPIOS DE GESTO
Manual: GESTO DAS ORGANIZAES

Autor: SEBASTIO TEIXEIRA
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Parte I: Introduo
1. A gesto e sua evoluo
Objectivos
Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes

fundamentais da gesto e a sua interdependncia.
Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas

dos gestores.
Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em

cada nvel, maximizem o seu desempenho.
Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de

gesto, desde o princpio do sculo.
1.1. A gesto: conceito, funes, nveis

1.1.1. Conceito de gesto
Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou
pequenas, com ou sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas,
foras armadas, empresas, governo e organismos oficiais nas quais
as pessoas trabalham em conjunto, com vista prossecuo de
objectivos que seriam impossveis de atingir se as pessoas
trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizaes, a empresa , sem dvida, uma das mais
importantes e com maiores repercusses nas nossas vidas.
Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou
servios) com o esforo dos outros.
1.1.2. Funes da gesto
A tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transformlos em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao,
direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas
e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos
objectivos.
Funes fundamentais da gesto:

SEBASTIO TEIXEIRA
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PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Planeamento processo de determinar antecipadamente o que

deve ser feito e como faz-lo. Os planos estabelecem a forma
como a empresa ir desenvolver-se no futuro.
Organizao h que definir quem vai actuar para que o plano

acontea, quem so as pessoas, como se relacionam, com que
meios, que actividade ou funo cabe a cada uma isoladamente
ou em grupo. H que organizar. A organizao consiste em
estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e
os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos
aspectos fundamentais desta funo assegurar que a pessoa
certa, com as qualificaes certas, est no local e no tempo
certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.
Direco necessrio fazer com que as pessoas faam, ou

seja, dirigir. Processo de determinar, afectar, influenciar, o
comportamento dos outros. A direco envolve:
o motivao reforo da vontade das pessoas se
esforarem por conseguir alcanar os objectivos da
organizao;
o liderana capacidade de conseguir que os outros faam
aquilo que o lder quer que eles faam;
o comunicao processo de transferncia de informaes,
ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
Controlo gerir implica controlar. Processo de comparao do

actual desempenho da organizao com standards previamente
estabelecidos, apontando as eventuais aces correctiva.
As quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se

mutuamente e em todos os sentidos.
FUNES DA GESTO
SEBASTIO TEIXEIRA
3
PLANEAR
ORGANIZAR
CONTROLAR
DIRIGIR
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
1.1.3. Nveis de gesto

Gestores no so s aqueles que tm responsabilidade pela empresa
como um todo.
Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem
coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando,
dirigindo e controlando.
Intermdio
Operacional
NVEIS DA GESTO
Institucional
Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente

por uma forte componente estratgica, ou seja, envolvimento
da totalidade dos recursos disponveis na determinao do
rumo a seguir e pela formulao de polticas gerais, isto , que
so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a
empresa. Corresponde aos membros do conselho da
administrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral.
Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se

caracteriza pela movimentao de recursos no curto prazo e
elaborao de planos e programas especficos relacionados com
a rea ou funo do respectivo gestor. desempenhado pelos
directores de diviso, directores de rea, directores funcionais,
directores de departamento, etc.
Nvel operacional predomina a componente tcnica e a

actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na
SEBASTIO TEIXEIRA
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PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores,

chefes de servio, chefes de seco, etc.
A importncia relativa das funes de gesto no exactamente a
mesma nos diversos nveis de gesto.
Gerir implica, acima de tudo, decidir:
decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em

termos de relevncia;
decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que

estratgias e tcticas aplicar;
decidir como organizar os recursos humanos e materiais

disponveis (grau de centralizao, definio de funes,
layouts, etc.);
decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos

autocrtica, com mais ou menos delegao, etc.);
decidir como analisar em que medida as

correspondem ou no ao planeamento efectuado.
realizaes
A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est

contida em cada uma das funes de gesto referidas.
FUNES DO GESTOR POR NVEIS
Institucional
Intermdio
Operacional
P
L
A
N
E
A
M
E
N
T
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
D
I
R
E
C
C
O
N
T
R
O
L
O
1.2. O gestor: tarefas e aptides necessrias

Conceitos de eficincia e eficcia:
Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a

quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs
produzidos. Quanto maior for o volume de produo conseguido
com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de
eficincia do gestor responsvel.
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PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo

se aproximam dos objectivos propostos. Quanto menores forem
os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de
eficcia do gestor em causa.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente

desenvolver vrias aptides essenciais:
Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplic-las em situaes concretas. Engloba a
capacidade de ver a organizao como um todo. Um gestor com
capacidade conceptual apercebe-se da forma como as vrias
funes da organizao se complementam umas s outras,
como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma
alterao numa parte da organizao pode afectar a outra
parte.
Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos,

mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. De
modo geral, esta aptido est relacionada com o trabalho, com
as coisas (processos ou objectos fsicos).
Aptido em relaes humanas capacidade de compreender,

motivar e obter a adeso das outras pessoas. Envolve
caractersticas relacionadas com as capacidades de comunicar,
trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos
indivduos e os grupos.
O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides

relacionado com o nvel de gesto em que o gestor se situa.
est
APTIDES DO GESTOR
Institucional
APTIDO
APTIDES
CONCEPTUAL
TCNICAS
Intermdio
Operacional
SEBASTIO TEIXEIRA
6
APTIDO EM
RELAES
HUMANAS
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
1.3. Evoluo da gesto

1.3.1. Principais abordagens
1.3.1.1.
1.3.1.1.1.
Perspectiva estrutural
Teoria organizacional anterior a 1900
Antes do incio do sculo, a maior parte das organizaes eram

diferentes das que hoje conhecemos, com excepo talvez das Foras
Armadas e da Igreja Catlica.
As principais referncias encontram-se sobretudo nas obras dos
economistas clssicos liberais.
Adam Smith no seu livro A riqueza das naes (1776) dedica um
captulo diviso do trabalho.
1.3.1.1.2.
A gesto cientfica
a partir do incio do sculo que os princpios da gesto comeam a

ser formulados com carcter de independncia em relao s outras
reas de conhecimento, nomeadamente a economia.
Frederick W. Taylor, em 1911, com o livro Princpios da gesto
cientfica, pretende, pela aplicao do mtodo cientfico, fornecer
uma base de anlise dos problemas de gesto com vista a alcanar
uma maior eficincia industrial.
A filosofia da gesto de Taylor pode sintetizar-se nas ideias-base:
aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor

maneira de realizar o trabalho;
seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor

desempenharo a tarefa;
treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo

a melhor desempenharem as tarefas;
interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os

trabalhadores, mas com uma clara separao dos deveres entre
uns e outros.
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para

melhorar a produtividade.
De certo modo, as ideias de Taylor constituram os alicerces para a
profissionalizao da gesto.
De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e
ainda Henry Gantt (clebre pelo grfico de controlo das operaes).
SEBASTIO TEIXEIRA
7
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
1.3.1.1.3.
A escola
administrao
clssica;
teria
geral
da
Henry Fayol pai da moderna teoria da gesto; fundador da escola

clssica da gesto; escreveu Teoria geral da administrao (1916);
desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral).
Funes da administrao:
planear;
organizar;
comandar;
coordenar;
controlar.
Fayol dividiu as
fundamentais:
operaes
comercial;
tcnica;
segurana;
contabilidade;
financeira;
administrao.
empresariais
em
seis
actividades
A funo administrao engloba as funes fundamentais, o chamado

processo administrativo:
planeamento;
organizao;
comando;
coordenao;
controlo.
Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):
1. Diviso do trabalho quanto mais as pessoas

especializarem, maior a experincia do seu trabalho.
2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer

obedecer.
3. Disciplina uma organizao com sucesso requer o esforo

comum de todos os trabalhadores.
SEBASTIO TEIXEIRA
8
se
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens

de apenas uma pessoa.
5. Unidade de direco a empresa deve ser orientada para um

objectivo comum, numa direco (nica) bem definida.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo

os interesses de uma pessoa no devem nunca ter preferncia
em relao ao interesse da organizao como um todo.
7. Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve

ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para
quem paga, o empregador.
8. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao

da gesto depender das condies especficas da organizao
em causa.
9. Cadeia de comando numa organizao, a linha de

autoridade vai por ordem de escales da gesto de topo at aos
nveis mais baixos da hierarquia.
10. Ordem os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos

lugares certos, nas horas certas.
11. Equidade os empregados devem ser tratados numa base

de justa igualdade.
12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos

deve ser uma prioridade da gesto.
13. iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos

trabalhadores.
14. Esprito
organizao.
de
equipa
contribui
para
unidade
da
Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (18861961) escreveu The function of the executive defende que a
principal funo de um gestor promover a cooperao para a
realizao dos objectivos da organizao, o que depende de uma
eficaz comunicao e de um equilbrio entre recompensas e
contribuies dos empregados.
1.3.1.1.4.
Teoria da burocracia
Max Weber, 1864-1920 descreveu uma forma ideal de organizao

que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e
a consistncia.
A ideia de burocracia de Max Weber conduziria a um tratamento
equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram
SEBASTIO TEIXEIRA
9
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
atribudas reas especficas de actuao e responsabilidades na base

da sua competncia e capacidades.
Esta teoria defendia um sistema ordenado
subordinao e uma unidade de comando.
de
superviso
Mas fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos

a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em
manuais.
1.3.1.1.5.
Teoria da deciso
Herbert Simon (Prmio Nobel da Economia) e James G. March

elaboraram um modelo pondo em destaque a ideia de que as pessoas
que desenvolvem a sua actividade em organizaes racionais tm
tendncia para terem comportamentos racionais.
Os indivduos tomam decises examinando uma srie limitada de
alternativas possveis, no avaliando a totalidade das opes
disponveis.
Escolhem as solues que lhes parecem adequadas para o problema
a soluo que satisfaz mais do que procuram a soluo ptima.
1.3.1.2.
Perspectiva humana
Procurando respostas para a insatisfao dos trabalhadores e a sua

resistncia s mudanas, os investigadores focaram a sua ateno no
lado humano das organizaes, respectivamente nas relaes
humanas, dinmica de grupos e teoria da liderana.
1.3.1.2.1.
A escola das relaes humanas
A essncia do movimento das relaes humanas reside no

pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas
produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu
trabalho.
Experincias de Hawthorne (1924-1932) conjunto de pesquisas
inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos
Estados Unidos, numa fbrica da Western Electric localizada em
Hawthorne (Chicago).
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, William Dickson, White, Tannembaum
e outros.
SEBASTIO TEIXEIRA
10
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
O comportamento dos trabalhadores tem a ver com ateno que lhes

dispensada.
Os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podem influenciar
significativamente a produtividade.
Tendncia dos trabalhadores para constiturem grupos informais, com
as suas normas prprias e o desempenho de papis prprios. Uns
eram identificados como lderes; outros, como seguidores; os que
saam das regras por produzirem acima do nvel aceite eram votados
ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente
pouco.
1.3.1.2.2.
A dinmica de grupos
Kurt Lewin discusso em grupo para tomar decises.

Lester Coch e R. P. French Jr., seguidores de Lewin, constataram que
os empregados de uma fbrica aprendiam muito mais depressa os
novos mtodos de trabalho se lhes fosse dada a oportunidade de
discutir em grupo os novos mtodos e lhes fosse dada alguma
liberdade na forma de os aplicar nas suas tarefas.
1.3.1.2.3.
Liderana
Robert Bales e Douglas McGregor (dcada de 50).

Bales importncia dos grupos e da sua liderana:
lder de tarefa desenvolve a sua actividade focalizando os

objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas);
lder social procura atingir os objectivos actuando no

desenvolvimento da coeso e encorajando a colaborao entre
os membros do grupo.
McGregor:
teoria X defende que as pessoas encaram o trabalho como um

sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas
e controladas;
teoria Y defende que os trabalhadores podem encarar o

trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam
de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo.
1.3.1.3.
SEBASTIO TEIXEIRA
11
Perspectiva integrativa
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Nas ltimas dcadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta

rea tem assentado na integrao das duas perspectivas a
estrutural e a humana.
1.3.1.3.1.
Escola sociotcnica
Instituto de Tavistock, Inglaterra, dcada de 50 E.L. Trist, A.K. Rice, K

W. Bamforth, F.E. Emery.
Defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de trabalho)
tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relaes
humanas e os comportamentos de grupo so influenciados pelo
sistema tcnico em que as pessoas trabalham.
Com base nas inmeras pesquisas efectuadas, Trist e Bamforth
chegaram concluso de que as actuaes tecnolgicas devem ser
conduzidas em conjuno com um forte sistema social, ou seja, os
aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em
simultneo.
1.3.1.3.2.
Teoria dos sistemas
Daniel Katz e Robert Kahn defendem uma organizao como um

sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variveis
do ambiente que a rodeia.
A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princpios bsicos:
um sistema composto por um conjunto de subsistemas

interdependentes e inter-relacionados;
aberto e dinmico, recebe energia dos outros sistemas com os

quais interage, com os quais troca informaes e a que fornece
tambm o resultado do seu processo, os outputs;
desenvolve uma procura permanente do seu equilbrio; quando

algo corre mal verifica-se uma corrente de informao, o
feedback ou retroalimentao, que origina as medidas
adequadas para normalizar a situao;
as organizaes so caracterizadas pela equifinalidade, ou

seja, por um lado tm mltiplos objectivos, e por outro, podem
empregar uma variedade de meios para os atingir.
De acordo com os defensores da aplicao do conceito de sistema

aberto s organizaes, estas, para sobreviveram, tm de se adaptar
situao, respondendo s alteraes do ambiente com as
apropriadas alteraes do sistema.
SEBASTIO TEIXEIRA
12
PRINCPIOS DE GESTO
1.3.1.3.3.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Teoria da contingncia
Defende a ideia de que os que os gestores fazem, na prtica,

depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao.
Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto:
o sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rgida

com destaque para a linha hierrquica;
o sistema orgnico muito mais flexvel, menos estruturado,

permitindo uma maior influncia dos trabalhadores na tomada
de decises.
Joan Woodward sugere que uma empresa caracterizada por

tecnologia correspondente produo em massa pode adoptar uma
estrutura mecanicista; para uma empresa de produo contnua
(refinaria, p. ex.) uma estrutura orgnica mais aconselhvel.
A teoria da contingncia alarga-se a outros domnios especficos da
gesto como o desenho de tarefas, a liderana, a dinmica de grupos
e as relaes de poder.
1.3.1.3.4.
Os papis desempenhados pelos gestores
Henry Mintzberg, professor da Universidade canadiana de McGill.

Os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da
gesto planeamento, organizao, direco e controlo; em vez
disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma
srie de dez diferentes papis, agrupados em trs grandes grupos:
Interpessoal
1. Figurativo desempenhando funes cerimoniais e sociais
como representante da organizao.
2. Lder interagindo com os subordinados, motivando-os e
dirigindo-os.
3. Relao estabelecendo uma rede
nomeadamente com o exterior da empresa.
de
contactos,
Informacional
4. Receptor recebendo informaes quer do interior quer do
exterior da empresa.
5. Disseminador transmitindo aos outros
organizao as informaes adquiridas.
membros
da
6. Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre

planos, polticas, aces e resultados.
Decisional
SEBASTIO TEIXEIRA
13
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
7. Empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudana com

base na anlise das oportunidades proporcionadas pelo
ambiente.
8. Solucionador de distrbios responsvel pelas aces
correctivas quando a organizao enfrenta distrbios
significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos controlando a afectao das
pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e
aprovando as decises respectivas.
10. Negociador participando nas actividades de contratao
e negociao.
The managers job: folklore and facts, 1975, in Harvard Business
Review.
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores
complementa a das vrias teorias baseadas no comportamento, como
as teorias da comunicao, do desenvolvimento, e da dinmica de
grupos, da liderana, etc. De facto, pe em destaque o indivduo e a
motivao
(papis
interpessoais),
a
comunicao
(papis
informacionais) e a liderana e tomada de decises (papis
decisionais).
1.3.2. Perspectivas de evoluo futura
Devido s grandes e cada vez mais rpidas mudanas no ambiente
que nos rodeia, a poca que vivemos tem sido algumas vezes
designada pelo incio da era da incerteza (John Galbraith e Charles
Handy).
Turbulncia, crise e caos so expresses tambm utilizadas (Peter
Druker, Tom Peters, Robert Waterman).
Uma das caractersticas da poca que atravessamos a da passagem
de uma sociedade industrial para a sociedade da informao ou do
saber.
Empresa flexvel, outsourcing, empresa aprendiz, deixaram de ser
apenas chaves para passarem a fazer parte do vocabulrio dos
gestores da actualidade.
John Naisbitt aponta as seguintes tendncias para o ano 2000:
a globalizao dos negcios;
a poca da liderana feminina;
a descentralizao das decises;
a orientao da tecnologia para as pessoas;
SEBASTIO TEIXEIRA
14
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
a viso estratgica em substituio da gesto baseada numa

ptica de curto prazo;
a substituio da democracia representativa pela democracia

participativa.
A evoluo da gesto passar por uma nova nfase nas relaes

humanas, o novo movimento das relaes humanas.
Tendncia para a reduo da hierarquia e para a
ttulos, tarefas e departamentos.
As organizaes esto a tornar-se
burocrticas e mais empreendedoras.
SEBASTIO TEIXEIRA
15
mais
diminuio de
achatadas,
menos
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
2. A empresa e o seu ambiente

Objectivos
Visualizar a empresa como uma organizao social com

caractersticas prprias.
Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a

importncia das organizaes em geral e das empresas em
particular, na sociedade.
Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s

empresas, pondo em destaque a sua interdependncia entre a
empresa e o seu meio ambiente.
Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do

ambiente prximo e alargado das empresas como
determinantes fundamentais do campo de actuao da gesto.
2.1. A empresa como organizao social

Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que
interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingirem
objectivos comuns.
Razes que explicam a existncia das organizaes:
Razes sociais as pessoas so seres gregrios e organizam-se

pela necessidade de relacionamento.
Razes materiais o desenvolvimento da actividade de uma

organizao conduz ao aumento da eficincia na execuo das
tarefas, reduo do tempo necessrio para alcanar um
objectivo e ao conhecimento acumulado e armazenado para
passagem ao vindouros.
Efeito de sinergia o efeito multiplicador da actividade dos seus

membros.
H vrios tipos de organizaes, desde clubes recreativos at partidos

polticos, passando pelas instituies de beneficncia e pelas
organizaes empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais. So, em
regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo
uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas pelos governos e
pelas outras organizaes que elas lidam, e so, geralmente,
avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.
2.2. A empresa como sistema aberto
A teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos,
desde o vrus at sociedade.
SEBASTIO TEIXEIRA
16
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Caractersticas do sistema:
conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do

sistema (os subsistemas);
dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de

comunicaes e relaes, em funo da dependncia recproca
entre eles;
desenvolvendo uma actividade ou funo, que a operao,

actividade ou processo do sistema;
para atingir um ou mais objectivos ou propsitos que

constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado.
O sistema funciona como um todo organizado logicamente.

Parmetros do sistema:
Entradas, ou insumos, ou inputs recursos que vo permitir o

funcionamento do sistema. No caso das empresas so as
matrias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.
Operao ou processamento transformao dos inputs (os

recursos) tendo em vista a obteno dos outputs desejados.
Sadas, ou resultados, ou outputs os produtos finais no caso

das empresas.
Retroaco, ou realinhamento, ou feedback tem em vista

controlar o funcionamento do sistema, informando se os
objectivos esto ou no a ser cumpridos. Pode ser positiva ou
negativa.
Entropia o sistema tende desintegrao, desorganizao,

deteriorao.
Os sistemas podem ser abertos ou fechados:
Sistemas abertos tm muitssimas entradas e sadas em

relao ao ambiente.
Sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas (o

motor de um carro; as organizaes que no afectam nem so
afectadas por factores AMBIENTE
externos).
Existem poucos.
EXTERNO
Concorrncia
Cada sistema constitudo por vrios
subsistemas e, por outro lado,
faz parte Consideraes
integrante de um sistema maior, o qualSindicatos
constitui o seu
ambiente externo.
legais
GESTO
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Sociedade
Accionistas
INPUTS
PROCESSO
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17
OUTPUTS
Fornecedores
Fora laboral
Clientes
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Papel da gesto como elemento motor do processo que consiste

na transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo
em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.
Interdependncia a empresa influenciada pelas foras do

ambiente que a rodeia mas afecta tambm esse mesmo
ambiente.
Os gestores do 2. nvel s indirectamente esto expostos

envolvente externa.
Na envolvente interna h vrios factores que os afectam:
O estilo de gesto do chefe se o chefe autocrtico, h uma

tendncia para o gestor de nvel inferior (por efeito de imitao)
desenvolver tambm um estilo de gesto autocrtico.
As orientaes escritas as normas e os regulamentos

existentes na empresa.
Os empregados a sua formao, a sua educao, idade,

personalidade, etc.
A estrutura organizacional o trabalho de um gestor numa

organizao flexvel e achatada ser naturalmente diferente do
que seria com uma estrutura com muitos nveis hierrquicos.
A organizao informal o conjunto de relaes que se

estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na
empresa mas que no tm que ver com a sua posio
hierrquica.
As relaes com os outros departamentos nomeadamente o

que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo.
SEBASTIO TEIXEIRA
18
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
As organizaes sindicais e/ou comisses de trabalhadores.
2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas

As empresas constituem-se para atingir determinados objectivos,
destacando-se o lucro e a sobrevivncia, que por sua vez implicam
outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os
fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas formulam
e implementam as suas estratgias.
As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que
deve ser feito mas tambm como dever ser feito.
Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em
polticas (linhas de orientao com carcter geral) que do origem a
determinaes mais pormenorizadas: as regras (guias de aces
detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos
concretos) e os procedimentos (sries de passos a seguir para a
realizao de um projecto).
As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou
aces levadas a cabo nos diferentes nveis e diversos locais pela
generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em
obra feita produto, servio ou resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa so:
Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da

sociedade.
Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de

produo.
Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico

dos factores de produo.
Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo

(inputs).
Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades

Objectivos
humanas normais.
Estratgias
TRANSFORMAO DOS OBJECTIVOS Planos

EM RESULTADOS
Estratgicos
Polticas
Tcticos
Operacionais
Regras e procedimentos
Aces
Resultados
SEBASTIO TEIXEIRA
19
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para

realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.
Tradicionalmente teramos: natureza, capital e trabalho.
Outras classificaes: materiais e recursos fsicos, financeiros,
humanos, comerciais e administrativos (Material and Machinery,
Money, Men Marketing e Management os cinco M dos americanos).
O ambiente das empresas (ou envolvente, ou contexto) terreno
onde as empresas actuam:
Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e

factores externos que envolve e influencia difusamente todas as
empresas. Variveis:
o Tecnolgicas
invenes
desenvolvimento, etc.
tcnicas,
aplicadas,
o Polticas o clima poltico e ideolgico geral, a

estabilidade ou instabilidade poltica, a poltica
econmica, fiscal, de emprego, sade pblica, educao,
habitao, etc.
o Econmicas o nvel de actividade econmica do pas, o
nvel de desenvolvimento econmico da regio, o grau de
industrializao do pas ou da regio, a distribuio do
rendimento per capita, a tendncia inflacionista ou
deflacionista, etc.
o Legais conjunto de leis, reguladoras, controladoras,
incentivadoras ou que restringem determinado tipo de
comportamento empresarial.
o Sociais as tradies culturais do pas e/ou da regio, a
estrutura do oramento familiar, as atitudes quanto ao
trabalho e profisso, as atitudes quanto ao dinheiro e
poupana, etc.
SEBASTIO TEIXEIRA
20
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
o Demogrficas as caractersticas da populao, seu

crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, por
sexo e/ou idade, etc.
o Ecolgicas as condies fsicas e geogrficas clima,
terreno, vegetao e a sua utilizao pelo homem.
Ambiente de tarefa segmento do ambiente geral mais

imediato e prximo da empresa. constitudo por quatro
sectores principais:
o Consumidores/clientes.
o Fornecedores (de recursos) capitais, materiais, mo-deobra, equipamento.
o Concorrentes.
o Grupos
regulamentadores
associaes de empresas, etc.
governo,
sindicato,
AMBIENTE DAS EMPRESAS
AMBIENTE GERAL
Variveis
tecnolgicas
Variveis
polticas
AMBIENTE DE TAREFA
Clientes
Fornecedores
EMPRESA
Variveis
econmicas
Grupos
regulamentadores
Concorrentes
Variveis
demogrficas
Variveis
sociais
Variveis
ecolgicas
SEBASTIO TEIXEIRA
21
Variveis
legais
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera

domstico ou global os gestores tero sempre de utilizar os seus
recursos de forma eficiente, produzindo bens e servios que
satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores.
Trata-se de retirar do ambiente os recursos (inputs), transform-los
(em outputs) e devolv-los ao mesmo ambiente.
O conhecimento das condicionantes do ambiente especfico de cada
gestor, e das suas alteraes crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do sculo, a
constante alterao das condies do ambiente, em ritmo cada vez
mais acelerado e de forma cada vez mais difcil de prever.
SEBASTIO TEIXEIRA
22
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Parte II: Planeamento e processo de deciso

3. Planeamento
Objectivos
Analisar o papel de misso como propsito bsico e permanente

da empresa e como base de definio do negcio e dos
objectivos das diversas reas.
Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido

o processo de planeamento.
Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os

problemas da gesto por objectivos.
Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a

formulao de estratgias.
Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como

procedem sua anlise interna, apresentando a anlise SWOT.
Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de

estratgias tanto a nvel global da organizao como ao nvel
das unidades estratgicas de negcios.
Empresa sinnimo de empreendimento, o que quer dizer aco ou

conjunto de aces a ser executadas com vista a atingir determinados
resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obteno.
O planeamento traduz-se na elaborao de planos. Consiste em
determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se
consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo.
3.1.
Misso e objectivos
O planeamento comea com o estabelecimento e/ou conhecimento

do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua misso.
3.1.1. Misso
A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins
estratgicos gerais.
A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de
orientao para as pessoas que trabalham na empresa.
A sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de
propsitos.
SEBASTIO TEIXEIRA
23
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita

declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser
da sua existncia.
A declarao explcita deve ser:
breve e simples, para mais fcil entendimento;
flexvel, para durar mais tempo;
distintiva, para a diferenciar das outras organizaes similares.
Habitualmente contm informaes sobre:
o tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;
os mercados a que se dirige;
a sua filosofia de actuao;
a viso que tem de si prpria (autoconceito);
a imagem pblica que pretende transmitir.
A misso de uma empresa comunicada ou percebida tanto interna

como externamente por diversos meios.
COMUNICAO DA MISSO
No interior
Percepo
COMUNICAO DA MISSO
Percepo
Escolha de actividades
Investimento
Filosofia
tica
Nvel de empenhamento
No exterior
Valores
Nome
Identificao
M
I
S
Cultura
Slogans
Conceito prprio
Imagem
S
Declarao pblica O Declarao pblica

Significado
Legitimao
Consumo
Filiao
SEBASTIO TEIXEIRA
24
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Para os elementos que constituem a empresa empregados e

gestores dos diversos nveis o conhecimento da misso -lhes
transmitido quer atravs de declaraes internas formais quer
atravs das aces que traduzem a cultura e os valores
prevalecentes.
Para o exterior, normalmente para os accionistas, a misso
percebida quer atravs de declaraes pblicas formais quer atravs
de slogans ou do prprio nome.
Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de
slogans.
A definio bsica do negcio e do seu objectivo fundamental ou
misso tem de ser traduzida em objectivos especficos.
3.1.2. Objectivos
Resultado desejado numa qualquer actividade.
Devem ser explicitados de forma concreta.
Devem ser escritos.
Devem apresentar as caractersticas:
Hierarquia h objectivos que so mais importantes que outros

que lhes esto subordinados, e o doseamento do esforo para
os conseguir atingir deve ter isso em conta.
Consistncia os objectivos devem harmonizar-se entre si.
Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o

que se conseguiu s assume um verdadeiro significado quando
estamos em presena de grandezas quantificadas e valoradas.
Calendarizao reportar os objectivos ao tempo um perodo

bem definido ou uma srie de fases.
Desafios atingveis devem ser realizveis deve existir a real

possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas
simultaneamente obrigarem a um esforo, traduzindo-se
num
Nveis
Tipos
OBJECTIVOS
dedesafio.
de
gesto
objectivos
CONSISTNCIA DOS OBJECTIVOS

Institucional
Da
organizao (estratgicos)
Intermdio
Tcticos
SEBASTIO TEIXEIRA
25
Operacional
Operacionais
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Quando os objectivos de uma organizao satisfazem as

caractersticas enunciadas e assentam num acordo envolvendo a
maioria das pessoas que constituem essa mesma organizao,
resultam significativas vantagens:
fazem com que as coisas aconteam reforam a practividade que deve existir em todo o tipo de planeamento;
melhoram as comunicaes evidenciam a necessidade de as

pessoas que pertencem a diferentes departamentos e/ou nveis
comunicarem umas com as outras;
desenvolvem a coordenao das actividades da empresa e dos

seus membros, clarificando a organizao;
contribuem para um aumento da motivao, dando origem a

comportamentos mais participativos e colaborantes;
desenvolvem mecanismos de controlo o planeamento no faz

sentido se no houver controlo, isto , se no for analisado at
que ponto os objectivos previamente definidos esto ou no a
ser atingidos.
3.1.2.1.
Tipos de objectivos
H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia

sobre a empresa, sendo certo que, em menor ou menor grau, essa
influncia exercida de forma que a empresa no pode controlar.
Tipos de objectivos:
econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento;
servio criao de benefcios para a sociedade;
pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da

organizao.
SEBASTIO TEIXEIRA
26
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se

relacionam:
Grupos
Organizao
Objectivos
Maximizar os lucros
Gestores
Promoes, vencimentos mais elevados,

bnus
Empregados
Aumento de salrios e bnus
Governo
Adeso da empresa legislao e sua

poltica global
Concorrncia
Aumentar a quota de mercado
Clientes
Produtos de qualidade ao mais baixo preo
Accionistas/s
cios
Maiores dividendos
Sindicatos
Maior influncia dos seus membros
Sociedade
Proteco do ambiente
O papel fundamental do gestor definir prioridades e tentar conciliar

os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos
objectivos.
Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos:
Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental na

empresa;
Inovao;
Recursos humanos, financeiros e fsicos;
Produtividade;
Responsabilidade social;
Proveitos de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser

atingido, uma vez que se os proveitos no excederem os custos
(incluindo o risco), a empresa no vivel.
3.1.2.2.
Eventuais problemas na implementao dos
objectivos
Para evitar conflitos:
Analisar e evitar a separao entre objectivos reais e objectivos

estabelecidos:
o analisar as aces e as decises do dia-a-dia;
o analisar a distribuio dos recursos pelas diversas reas;
SEBASTIO TEIXEIRA
27
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
o analisar os comportamentos mais recompensados.
Analisar a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a

nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades
que se verificam na sua execuo.
Ter em conta a dicotomia objectivos quantitativos versus

objectivos no quantitativos.
3.2.
Planos
Documentos que expresso a forma como os objectivos iro ser

atingidos.
Deve dar resposta s seguintes questes:
Quais as actividades
objectivos?
desenvolver
na
realizao
Quando devem ser executadas essas actividades?
Quem responsvel por fazer o qu?
Onde devem ter lugar essas actividades?
Quando deve a aco estar concluda?
dos
3.2.1. Tipos de planos

H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao
permanente por perodos mais ou menos longos:
Polticas guias pr-estabelecidos para orientar os gestores na

tomada de decises; tornam desnecessrio analisar em
pormenor a mesma situao todas as vezes que acontea e
permitem a unificao dos planos em geral.
Procedimentos (mtodos) planos que estabelecem uma srie

de passos para se alcanar um objectivo especfico. Definem o
mtodo de levar a cabo actividades futuras.
Regulamentos (comportamentos) guias de aco especficos e

detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas
de uma forma mais apertada.
Outro tipo de planos:
Programas planos que relacionam as variveis actividades e

tempo. O cronograma, o grfico de Gantt, o PERT (Program
Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method)
so exemplos de programas.
Oramentos planos relativos a resultados esperados expressos

em termos numricos, geralmente em dinheiro.
SEBASTIO TEIXEIRA
28
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Planos contingentes planos elaborados para entrarem em aco se

se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham
em causa a continuidade da implementao do plano em curso.
Planos:
rgidos planos que dificilmente podero ser alterados;
flexveis planos que admitem ser alterados durante a sua

execuo. Por vezes permitem o ajustamento permanente
para os perodos futuros, medida que se vo conhecendo os
desvios dos perodos recentes: planeamento deslizante.
3.3.
Nveis de planeamento
Planeamento estratgico processo atravs do qual a gesto do topo

define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos
genricos e a forma de os alcanar:
Planeamento estratgico de nvel mximo (ou planeamento

estratgico global) planeamento estratgico da organizao
como um todo (corporate level); deve dar resposta s seguintes
questes:
o Qual o propsito global (a misso) da organizao?
o Que imagem deve projectar para o exterior e para o
interior?
o Quais as ideias e as filosofias de aco que a organizao
deseja que os seus membros possuam?
o Qual o negcio, ou negcios, da organizao?
o Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos
disponveis para satisfazer os seus propsitos?
Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de

negcios (SBU) processo de determinar como que uma dada
SBU pode concorrer numa especfica linha de negcios; deve
dar resposta s seguintes questes:
o Que produtos especficos produz a SBU?
o Quem so os seus consumidores ou clientes?
o Como poder concorrer melhor neste especfico segmento
de produtos ou servios?
o Como pode a SBU agir mais em conformidade com as
ideias e com a filosofia da organizao e apoiar o seu
propsito final e global (a misso)?
O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser

implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as
SEBASTIO TEIXEIRA
29
Nvel intermdio
Nvel
PRINCPIOS
DEinstitucional
GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Nvel operacional
tarefas so executadas, dando origem aos planos tcticos e

operacionais.
NVEIS DE PLANEAMENTO
Desdobramento dos planos tcticos ao nvel departamental
Planeamento
tctico
Planeamento
Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais ao nvel das t
operacional
Planeamento
estratgico
Avaliao de oportunidades e ameaas, pontos fortes e pontos fracos
Planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e

resulta do desdobramento dos planos estratgicos. Envolve
empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos
amplas e recursos mais limitados.
Planeamento operacional refere-se s tarefas e s operaes
realizadas ao nvel operacional. Caracteriza-se pelo detalhe com que
estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangncia local, abordando
apenas uma tarefa ou uma operao.
CARACTERSTICAS DOS PLANOS
Planeamento
Estratgico
Intermdio
Operacional
NVEIS
Institucional
Tctico
Operacional
AMPLITUDE
A empresa
como um todo
CONTEDO
Genrico e sinttico
Uma rea
especfica
Menos genrico;
mais detalhado
Uma tarefa
ou operao
Pormenorizado
e analtico
PRAZO
Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo
GRAU DE
INCERTEZA
Elevado
No to elevado
Reduzido
SEBASTIO TEIXEIRA
30
PRINCPIOS DE GESTO
3.4.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Gesto por objectivos
Filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos

acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso
destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos
esforos de motivao, avaliao e controlo.
GESTO POR OBJECTIVOS
Gesto de topo apoio e compromisso
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliao de resultados
Aces correctivas
A gesto por objectivos compreende cinco fases:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo.
b) Definio de objectivos especficos de curto prazo para a
empresa.
Habitualmente,
estes
objectivos
so
mais
quantificados, traduzindo-se em oramentos que cobrem as
actividades das diversas reas funcionais.
c) Definio de objectivos individuais e padres.
d) Avaliao dos resultados.
e) Aces correctivas. Podero consistir em alteraes no pessoal,
alteraes na organizao ou alterao dos prprios objectivos
quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo. Pode
ainda consistir em aces de treino e formao de gestores e
pessoal para que mais facilmente se consiga executar o
planeamento.
SEBASTIO TEIXEIRA
31
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Vantagens da gesto por objectivos:
traduz-se num efectivo planeamento global;
fora os gestores a estabelecer prioridades bem como metas

e padres mensurveis;
estimula a motivao e a participao dos empregados e

gestores;
proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e

autoridade;
aumenta a capacidade da empresa para responder com mais

rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente;
pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de

carreiras tanto para gestores de nveis intermdios como para
os seus subordinados.
Problemas levantados pela gesto por objectivos:
falta do indispensvel suporte e empenhamento dos gestores

de topo;
tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em

prejuzo do planeamento a longo prazo;
alguns gestores acham que os programas da gesto por

objectivos consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas
longas e numerosas reunies a que do lugar, e podem criar
excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e produo
de relatrios, se no forem tomadas as devidas precaues.
Para que a gesto por objectivos atinja o mximo de resultados, os

objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente
desenvolvidos. Devem ser em nmero limitado entre quatro e oito
bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingveis
(sempre que possvel, quantificados).
Pode concluir-se que, tendencialmente, a gesto por objectivos mais
eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que
no pblico, e em organizaes relativamente afastadas do contacto
directo com o cliente.
A gesto por objectivos baseia-se em:
objectos especficos e verificveis;
avaliao do desempenho;
integrao dos objectivos individuais nos objectivos globais da

organizao.
SEBASTIO TEIXEIRA
32
PRINCPIOS DE GESTO
3.5.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Planeamento estratgico
O planeamento consiste na determinao antecipada do que deve ser

feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objectivos e
das vias de actuao para os atingir.
Tem trs nveis de planeamento empresarial estratgico, tctico e
operacional.
O planeamento estratgico, diferentemente do planeamento tctico
ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo,
envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos
disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o
sucesso da organizao.
PLANEAMENTO ESTRATGICO
Definio da misso
Anlise
do ambiente
externo
Anlise
interna
da empresa
Objectivos
Estratgia
1. etapa do planeamento estratgico definio da misso, que a

filosofia bsica de actuao da empresa, a qual vai determinar os
parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os
objectivos que se pretendem.
2. etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do
ambiente (anlise exterior) e na anlise interna da prpria empresa.
SEBASTIO TEIXEIRA
33
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
As foras do ambiente assumem fundamentalmente caractersticas

sociais, polticas, econmicas, tcnicas, legais, demogrficas e
ecolgicas, alm das componentes que constituem a zona do
ambiente mais prxima da empresa e que constitui o seu ambiente
prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e que so os
clientes, os fornecedores, a fora laboral e os concorrentes.
A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST:
variveis polticas, econmicas, socioculturais e tecnolgicas.
ANLISE PEST
Variveis
POLTICO-LEGAIS:
Estabilidade do governo
Legislao comercial
Leis de proteco ambiental
Legislao fiscal
Legislao laboral
Variveis
SOCIOCULTURAIS:
Distribuio do rendimento
Taxa de crescimento da populao
Distribuio etria da populao
Estilo de vida (e actuao)
Tipo de consumo
Mobilidade social
Variveis
ECONMICAS:
Produto
nacional
bruto
(tendncia)
Taxa de juro
Taxa de inflao
Nvel do desemprego
Custo (e disponibilidade) de
energia
Variveis
TECNOLGICAS:
Investimento do governo
Foco no esforo tecnolgico
Velocidade de transferncia de
tecnologia
Proteco de patentes
Aumento da produtividade
(atravs da automao)
A anlise interna da empresa (ou anlise do ambiente interno)

consiste na identificao dos aspectos mais importantes que
caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem
ou desvantagem em relao aos seus concorrentes para a
implementao de uma estratgia.
Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos estrutura
organizacional, pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc.
ANLISE INTERNA
Inovao
Investigao
Tecnologias
lanamento de novos
produtos
Patentes
Gesto
SEBASTIO TEIXEIRA
34
Produo
Estrutura de custos
Equipamento
Layout
Acesso a matriasprimas
Marketing
Organizao
Estrutura da
organizao
Rede de comunicao
Motivao do pessoal
Finanas
PRINCPIOS DE GESTO
Qualidade dos gestores

Lealdade/rotao
Qualidade das decises
GESTO DAS
ORGANIZAES
Linhas de produtos
Marcas de segmentao
Distribuio e fora de
vendas
Servio
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais
3. etapa do planeamento estratgico consiste na definio de

objectivos especficos.
4. etapa do planeamento estratgico formulao da estratgia (que
deve ser escrita e explicitamente comunicada).
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os
objectivos, h que formular a estratgia de forma clara e precisa de
modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes,
nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental na
sua execuo os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal.
3.6.
Anlise SWOT
A anlise externa e interna para detectar respectivamente as

oportunidades e as ameaas (no exterior) e os pontos fortes e os
pontos fracos (no interior) tambm se designa anlise SWOT:
Stregths (pontos fortes)
Weaknesses (pontos fracos)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaas)
A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a matriz SWOT de

quatro clulas, a qual sugere a escolha bvia das estratgias que
conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e
construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das
ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da
empresa.
MATRIZ SWOT
ANLISE
EXTERNA
ANLISE
INTERNA
SEBASTIO TEIXEIRA
35
(Strengths)
Pontos fortes
(Weaknesses)
Pontos fracos
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
SO
WO
(Opportunities)
Oportunidades
Maxi
maxi
Mini
max
ST
WT
(Threats)
Ameaas
Maxi
Mini
Mini
mini
A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente. Alm da anlise da

situao actual, importante confront-la com a situao no passado,
a sua evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.
ANLISE SWOT DINMICA
SO
WO
T
\
ST
S
SO
ST
Factores internos
Factores externos
\
O
T
SO
S
ST
WT
W
tn
WO
W
t1
WT
WO
W
SO
t0
WO
ST
WT
WT
t-1
3.7.
Estratgias genricas
Estratgias globais (corporate level)

1. Estratgias de crescimento
estratgia de concentrao consiste no crescimento,

focalizando num nmero restrito de produtos ou servios
altamente relacionados:
o desenvolvimento de mercado
o desenvolvimento do produto
o integrao horizontal
SEBASTIO TEIXEIRA
36
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
integrao vertical
o a montante quando uma empresa cresce entrando em
reas que so prprias dos seus fornecedores,
eventualmente adquirindo as respectivas empresas.
o a jusante quando uma empresa cresce entrando em
reas que so prprias dos seus clientes, eventualmente
adquirindo as respectivas empresas.
diversificao consiste na entrada em novos negcios,

diferentes daqueles que constituem o seu habitual.
2. Estratgias de estabilidade consistem na actuao da empresa

caracterizada por poucas alteraes nos produtos, nos mercados,
ou nos mtodos de produo.
3. Estratgias defensivas
Turnaround (dar a volta ao problema) conjunto de aces

estratgicas definidas e levadas a efeito para inverter a
tendncia negativa do negcio; habitualmente envolve
reduo de custos operacionais, actuando com mais
eficincia ou pela reduo da dimenso da actividade.
Desinvestimento traduz-se pela venda de parte dos activos

do seu negcio.
Liquidao ocorre quando a empresa totalmente vendida

ou dissolvida.
4. Estratgias combinadas resultam da combinao possvel de

diferentes estratgias.
Estratgias de reas de negcios
1. Liderana pelo custo estratgia definida pela empresa que
compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus
produtos ou servios tirando partido dos seus custos mais
reduzidos do que os dos seus concorrentes.
2. Diferenciao (do produto ou servio) consiste em concorrer no
mercado, fazendo com que o seu produto ou servio seja
percebido pelo cliente como sendo nico, diferente dos seus
concorrentes.
3. Foco (do produto ou servio) estratgia desenvolvida dirigindo
todos os esforos na direco de um particular segmento de
mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
caractersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, etc.
Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referirse a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza
esquematicamente as opes possveis e que resultam da
SEBASTIO TEIXEIRA
37
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
combinao de actuaes em produtos e/ou mercados actuais e

novos.
As estratgias de crescimento, em termos genricos, so:
penetrao no mercado;
desenvolvimento do mercado;
desenvolvimento do produto;
diversificao e integrao vertical.
MATRIZ PRODUTO/MERCADO
Produtos actuais
Novos produtos
Mercado actual
Penetrao no mercado
Desenvolvimento do
produto
Novos mercados
Desenvolvimento do
mercado
Diversificao e
integrao vertical
MERCAD
OS
PRODUT
OS
ACES ESTRATGICAS (PRODUTO/MERCADO)

Merca
do
Produt
os
Estratgias
Aces
ACTUAI Penetrao de mercado
S
ACTUAI
S
Desenvolvimento do
NOVOS produto
ACTUAI
S
NOVOS
Desenvolvimento do
mercado
Integrao vertical
NOVOS
Diversificao
SEBASTIO TEIXEIRA
38
Aumentar o consumo dos

clientes
Atrair clientes da concorrncia
Atrair novos clientes para o
produto
Desenvolver novas
caractersticas
Criar diversas verses de
qualidade
Desenvolver novos modelos e
tamanhos
Expandir em novas reas
geogrficas
Atrair outros segmentos de
mercado
Integrao a montante
(controlo dos fornecimentos)
Integrao a jusante (controlo
da distribuio)
Concntrica
Conglomerada
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Outra classificao das estratgias empresariais:
estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo

domnios definidos de produtos e/ou mercados, procura mantlos defendendo-se apenas da concorrncia. uma estratgia
que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem
rpidas alteraes;
estratgia ofensiva quando a empresa, de maneira quase

constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de
mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a
um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento;
estratgia analtica conduzida pela empresa que, mantendo

e defendendo um domnio do produto/mercado j garantido,
simultaneamente procura novas oportunidades. uma resposta
ajustada a um ambiente em mutao moderada;
estratgia reactiva aquela em que a empresa reage com

atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem
preparao. caracterstica de empresas sem dinamismo,
eventualmente envelhecidas, e a sua actuao independente
das caractersticas do ambiente.
3.8.
Formulao da estratgia
A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicitao

das opes e efectuadas quanto forma como a empresa vai
competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e
ultrapassando as ameaas descortinadas mo ambiente em que se
move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais
positivos em comparao com a concorrncia (os seus pontos fortes)
e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis (os pontos fracos).
3.8.1. Nvel global da organizao
Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma
estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a empresa
na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a
combinao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades
estratgicas de negcios que a constituem.
Algumas das principais tcnicas auxiliares so:
o ciclo de vida do produto;
a matriz do BCG;
a matriz da GE/McKinsey;
os 7 S da McKinsey.
SEBASTIO TEIXEIRA
39
PRINCPIOS DE GESTO
3.8.1.1.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um

produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma
tem uma evoluo que inclui quatro fases: introduo, crescimento,
maturao e declnio.
CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
Iniciao
Crescimento
Maturidade
Declnio
VENDAS
LUCROS
TEMPO
A fase de introduo de um produto no mercado anda associada a um

reduzido volume de compras pelos clientes e a uma reduzida taxa de
crescimento das vendas.
medida que o produto vai tendo mais aceitao, a taxa de
crescimento das vendas comea a aumentar, atingindo o seu mximo
num perodo de tempo que varivel de produto para produto.
Segue-se uma fase de consolidao, o produto cresce muito menos
at deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar.
A fase final o declnio e o seu desaparecimento. Provavelmente ser
substitudo por novos produtos, que, tambm esses, seguiro uma
evoluo semelhante.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto
importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem
o mesmo tempo em cada uma das fases, e, por outro lado, o
conhecimento exacto da localizao de um produto na sua curva de
vida permite que os gestores possam decidir quando importante
SEBASTIO TEIXEIRA
40
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
lanar um novo produto, quais so as reas funcionais prioritrias em

termos de actuao e prever com maior preciso as alteraes
futuras do mercado.
Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo
em fases prximas. Tentam definir a sua estratgia de tal modo que,
quando uns esto a morrer, outros novos j esto em fase de
crescimento. Assim, os fundos necessrios para desenvolver e fazer
crescer os que se encontram nas fases iniciais sero compensados
pelos meios lquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais
avanadas, no necessitam de investimentos significativos.
As orientaes estratgicas a definir com base no ciclo de vida
dependem tambm da posio relativa da empresa em relao
concorrncia, isto , se a empresa lder ou seguidora.
ORIENTAES ESTRATGICAS/CICLO DE VIDA DO PRODUTO
LDER
(grande participao)
INTRODU
O
CRESCIMEN
TO
Investir em pesquisa e
desenvolvimento
Lanar novos produtos
Reduzir preos para
desencorajar concorrentes
Utilizar toda a sua
capacidade
Manter a participao no
mercado, melhorando a
qualidade, aumentando o
esforo de vendas,
divulgando
Maximizar o fluxo de caixa,

reduzindo o investimento e
as despesas de
desenvolvimento
MATURIDA
DE
DECLNIO
3.8.1.2.
SEGUIDOR
(reduzida participao)
Ir no vcuo da empresa
lder
Investir para aumentar a

participao no mercado
Concentrar-se num
segmento que pode ser
dominado
Retirar-se do mercado ou
manter a quota sustentando
preos e custos abaixo do(s)
lder(es)
Retirar-se do mercado
Matriz do BCG (Boston Consulting Group)
Anlise de carteira
y forma de anlise e formulao de estratgia
numa empresa diversificada, por exemplo a anlise matricial, por
B
exemplo a matriz do BCG.A
Taxa de crescimento do negcio
uma grelha bidimensional com quatro divises.
C
MATRIZ DO BCG
SEBASTIO TEIXEIRA
41
E
D
Quota relativa do mercado
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Eixo dos xx valor assumido por cada negcio em termos de quota

relativa de mercado, a qual representa a proporo do respectivo
mercado, no em relao ao mercado total, mas sim em relao ao
concorrente mais prximo. Os valores dos diferentes negcios
crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente
construdo com os valores 0,1 e 10 como limites.
Eixo dos yy taxa de crescimento do mercado em que cada um dos
negcios em causa concorre. Um negcio que est a conquistar quota
de mercado, e portanto a crescer mais do que a mdia do sector,
ficar representado acima da linha mdia que, na matriz, divide os
dois quadrantes superiores dos dois inferiores.
Cada negcio representado por um crculo colocado na matriz numa
posio relativa subjacente aos valores x e y assumidos.
O tamanho do crculo funo do volume de vendas de cada negcio
em relao ao volume total das vendas da empresa na sua
globalidade.
SEBASTIO TEIXEIRA
42
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES

Evoluo normal dos negcios
Evoluo normal dos fluxos financeiros
MA
TRIZ DO BCG, NEGCIOS E FLUXOS FINANCEIROS
Ces rafeiros quadrante inferior direito. So negcios com fraca

quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento
reduzido. Geralmente do origem a lucros pouco significativos ou a
prejuzos.
Interrogaes quadrante superior direito. So negcios com
reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com
elevada taxa de crescimento. Muitos negcios arrancam como
SEBASTIO TEIXEIRA
43
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
interrogaes quando entram no mercado de alto crescimento j

dominado por um lder. Requer geralmente uma injeco de fundos.
Estrelas quadrante superior esquerdo. So negcios que se
desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam
uma elevada parcela do mercado. So as interrogaes que foram
bem sucedidas. Por vezes as organizaes tm de despender nas
estrelas elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento
do mercado e combater os ataques da concorrncia. No entanto, a
prazo, representam as melhores oportunidades de investimento.
Vacas leiteiras quadrante inferior esquerdo. So negcios saturados
em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda
tm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido
crescimento, no tm grandes necessidades de investimento;
habitualmente tm significativas economias de escala e geram
elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo ser
mungidas para a obteno de liquidez que ser aproveitada nos
outros negcios, nomeadamente nas estrelas e nas interrogaes.
A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a
curva da experincia (ou aprendizagem) que aponta para uma
reduo dos custos unitrios associados a uma acumulao de
volume da produo; tem tambm presente a vantagem das
economias de escala.
CURVA DA EXPERINCIA
Custo
unitri
o
Produo
acumulada
As estratgias aconselhadas devem fazer com que os negcios que

geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o
SEBASTIO TEIXEIRA
44
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que

necessitam de elevados fundos para se desenvolver.
Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que
gerem os fundos necessrios para desenvolver as estrelas e as
interrogaes que representam promissoras oportunidades de
negcios.
CARTEIRA EQUILIBRADA
Algumas das crticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num

tempo (dcada de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, tm
que ver com a identificao das oportunidades do mercado
exclusivamente na base do crescimento, bem como com a
identificao da posio concorrencial baseada na quota relativa de
mercado.
3.8.1.3.
Matriz da GE/McKinsey
Refinamento da matriz BCG McKinsey em colaborao com a

General Electric.
SEBASTIO TEIXEIRA
45
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Forte
Mdia
Fraca
Elevada
ATRACTIVIDADE Mdia
Baixa
POSIO CONCORRENCIAL
MATRIZ
GE/McKINSEY
Esta matriz consta de nove clulas, sendo a atractividade da indstria

(eixo dos yy) e a posio concorrencial (eixo dos xx) determinadas em
funo de um conjunto de variveis devidamente ponderadas.
ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA E POSIO CONCORRENCIAL; PONDERAO
Atractividade da indstria
SEBASTIO TEIXEIRA
46
Peso
Pontua
o
Valor
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Dimenso do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Rendibilidade da indstria
Estrutura concorrencial
Poltica de preos
Emergncia de oportunidades ou
ameaas
Factores sociais
0,15
0,20
0,10
0,20
0,15
0,20
deve ser
aceitvel
4
5
4
5
2
1
-
0,60
1,00
0,40
1,00
0,30
0,20
3,70
1,00
Posio concorrencial
Dimenso das unidades
Quota de mercado
Rendibilidade do negcio
Capacidade tecnolgica
Qualidade da gesto
Imagem
Pontua
o
Peso
0,15
0,15
0,10
0,20
0,15
0,15
0,10
Valor
4
5
3
4
3
3
5
0,60
0,75
0,30
0,80
0,45
0,45
0,50
1,00
3,85
A rea dos crculos corresponde dimenso relativa dos respectivos

negcios na empresa, mas cada crculo apresenta tambm um
segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado.
As prescries estratgicas para cada negcio dependem da sua
colocao nas diferentes clulas da matriz.
MATRIZ GE/McKINSEY, ORIENTAES ESTRATGICAS
Pontos fortes
ALTO
Atractividade da indstria
MDIO
- Investir (crescer)
- Investir selectivamente
BAIXO
- Desinvestir (colher)
3.8.1.4.
SEBASTIO TEIXEIRA
47
ALTO
Os 7 S da McKinsey
MDIO
BAIXO
PRINCPIOS DE GESTO
Atributos considerados
estratgia:
Strategy
(estratgia)
GESTO DAS
ORGANIZAES
fundamentais
na
formulao
de
uma
Structure (estrutura) regras e procedimentos regularmente

seguidos pela organizao;
Strategy (estratgia) aces efectuadas ou planeadas em

resposta ou antecipao ao ambiente externo;
Systems (sistemas) regras e procedimentos regularmente

seguidos pela organizao;
Staff (tcnicos e quadros) a qualidade dos especialistas,

tcnicos e quadros na organizao;
Skills (aptides) atributos

(sistemas)e capacidades da organizao e dos
seus homens-chave;
Style (estilo) padres de comportamento e estilo de gesto

dos gestores;
Structure
(estrutura)
Shared values (valores
princpios fundamentais,
Sharedpartilhados)
values
(valoresque
partilhados)
filosofias ou conceitos
a organizao consegue incutir nos
seus membros.
Systems
Skills
Staff
(capacidade(tcnicos)
de organizao)
OS 7 S DA McKINSEY
SEBASTIO TEIXEIRA
48
Style
(estilo de gesto)
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado pblico a partir

de 1980 sobretudo com as obras de Athos/Pascale (The Art of
Japanese Management) e Peters/Waterman (In Search of
Excellence).
Peters e Waterman referem que os gestores estratgicos tm
tendncia a deter-se no hardware da organizao a estrutura, a
estratgia e os sistemas (o tringulo duro) e ignorar o software
qualidade dos tcnicos, aptides dos homens-chave, estilo de gesto
e valores partilhados (quadriltero mole).
Cultura a organizao o sistema de valores partilhados, crenas e
hbitos dominantes que interagem com a estrutura formal,
produzindo normas de comportamento.
3.8.2. Nvel das unidades estratgicas de negcios
Nas empresas diversificadas empresas com vrios negcios
implicando estratgias diferentes torna-se necessrio formular
estratgias para cada uma das diferentes unidades de negcios, as
quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia global da
empresa.
Enquanto
na
formulao
estratgia global para Determinantes
a organizao
se
Ameaa de novos
concorrentes
(barreira da
entrada)
da rivalidade
Economia de
da indstriados
coloca
oescala
problema do equilbrio Ameaa
na distribuio Crescimento
e afectao
Diferenciao do produto
Nmero de concorrentes
novosnvel
concorrentes
recursos
globais disponveis, deao
da unidade
estratgica de
Imagem de marca
Custos fixos elevados
negcios
questo fundamental determinar como
competir
numa
Necessidade deafundos
Reduzida
diferenciao
Custos
de
mudanas
Custos
de
mudana
determinada indstria (sector de actividade).
Acesso aos canais de distribuio
Know-how (patentes...)
Acesso favorvel a matrias-primas
Curva da experincia
Poltica do governo
Retaliao esperada
3.8.2.1.
O modelo de Porter
RIVALIDADE
MODELO DAS CINCO FORAS DENA

PORTER
INDSTRIA
Poder negocial dos fornecedores
Determinantes do poder
dos fornecedores
Concentrao de fornecedores
(inexistncia de) produtos substitutos
Diferenciao das entradas
Custos de mudana de fornecedores
Importncia do volume do fornecedor
Ameaa
de novos produtos
Sobrecapacidade intermitente
Diversidade de concorrentes
Importncia estrat. do negcio
Barreiras sada:
Activos especficos
Custos fixos de sada
Relaes estratgicas
Barreiras emocionais
Restries sociais/govern.
Poder negocial
dos clientes
Determinantes do poder
dos clientes
Concentrao
Volume das suas compras
Inexistncia de diferenciao
Custo de mudana:
reduzidos (para o cliente)
elevados (para a empresa)
Custo em relao ao total comprado na indstria

Ameaa de integrao a montante
Riscos de integrao a jusante
Determinantes do risco
Informaes disponveis
de substituio
SEBASTIO TEIXEIRA
(s/ preos, procura, etc.)
Relao preo/rendimento (desempenho)
49
Produtos substitutos
Custos de mudana
Propenso do comprador para aquisio de produtos substitutos
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma

empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve
decidir sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao ou foco
com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a
empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientesalvo.
Cinco foras competitivas:
rivalidade entre empresas concorrentes;
ameaa de novas entradas;
poder negocial dos fornecedores;
poder negocial dos clientes;
ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas

capacidades situao da indstria, a qual caracterizada pelo peso
relativo das cinco variveis que a enformam.
SEBASTIO TEIXEIRA
50
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
O posicionamento do negcio (a forma como o cliente v o produto

em relao concorrncia, em termos de qualidade e preo) pode
levar a empresa a concorrer com base em preos reduzidos (porque
tem a vantagem dos custos) ou em preos mais elevados pela via da
diferenciao.
O valor representa o montante que os clientes esto dispostos a
pagar para terem acesso a um produto ou servio com as
caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades.
CADEIA DE VALOR
Actividad
es de
suporte
Actividad
es
primrias
Infra-estruturas
Gesto de recursos
humanos
Investigao e
desenvolvimento
Logstica
Opera
de
es
inputs
marge
m
Logstica
de
outputs
Marketin
g
Vendas
Servi
o
marge
m
A ideia bsica da cadeia de valor fazer com que a empresa

descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da
forma como acrescenta valor ao longo de vrias fases do processo
produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de
valor dos clientes e dos fornecedores.
SEBASTIO TEIXEIRA
51
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
4. A tomada de decises
Objectivos
Descrever o processo de tomada de decises de forma racional

e analisar a sua importncia na gesto das organizaes.
Caracterizar as decises empresariais quanto a rotina, grau de

incerteza e risco e analisar a sua importncia relativa conforme
os diversos nveis de gesto.
Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises

destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir
a incerteza e o risco.
Identificar os principais factores que podem contribuir para a

reduo da eficcia das decises empresariais com vista sua
ultrapassagem.
Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao

das principais tcnicas que permitem o envolvimento das vrias
pessoas da organizao na tomada de decises.
O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises

necessrias sua implementao.
O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar
alternativas, cuja escolha conduza a um curso de aco.
4.1.
O processo de tomada de decises
O processo de tomada de decises de forma racional envolve quatro

etapas:
Identificao do problema a razo de ser de um processo de

tomada de decises. Os problemas que os gestores enfrentam
resultam de ordens emanadas dos gestores de nvel superior,
de situaes originadas pela actividade dos subordinados ou da
sua prpria actividade normal como gestores. Um problema tem
vrias causas ou depende de vrias circunstncias que exigem
anlise objectiva. Muitas vezes o que parece um problema
afinal uma oportunidade para a empresa.
Desenvolvimento de alternativas de soluo listagem das

vrias formas possveis de resolver um problema que foi
identificado e requer soluo. Nesta fase do processo
necessrio que todas as hipteses possveis de soluo sejam
analisadas.
SEBASTIO TEIXEIRA
52
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Avaliao das alternativas, seleccionando a melhor pode ser

feita de vrias formas. Uma das mais aconselhveis consiste em
trs passos:
o 1. Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;
o 2. Calcular e probabilidade da ocorrncia de cada um dos
efeitos potenciais;
o 3. Tendo em conta os objectivos da organizao,
comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as
suas respectivas probabilidades.
Implementao da alternativa escolhida passagem aco.

Para implementar uma deciso os gestores devem estabelecer
oramentos e cronogramas para as aces que decidirem e
pelas quais so responsveis.
Este processo s se considera completo com o necessrio feedback

sobre a resoluo ou no do problema identificado.
MODELO DE TOMADA DE DECISES
Identificao do problema
Desenvolvimento de alternativas
Escolha
Implementao da melhor alternativa
da melhor alternativa
Feedback
4.2.
Decises de rotina e no rotina
As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so

toda do mesmo tipo. Diferem quanto:
ao tempo que demoram a ser tomadas;
ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da

organizao;
funo ou funes que esto em causa;
etc.
Podemos considerar dois tipos fundamentais de decises:
decises de rotina decises repetitivas, programadas e

estruturadas, isto , que tm a ver com a rotina das operaes,
assentam no hbito (os problemas so semelhantes e
SEBASTIO TEIXEIRA
53
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
solucionados da forma habitual), j que a prpria organizao

desenvolveu processos especficos de actuao e controlo;
tpicas dos gestores de nvel inferior;
decises de no rotina decises no programadas, novas, mal

estruturadas, relacionadas com problemas que no se
apresentam habitualmente, pelo contrrio, podem surgir
apenas uma vez, isoladamente; so sobretudo tomadas pelos
gestores de topo.
DECISES DE ROTINA E NO ROTINA

Gesto
de topo
Gesto intermdia
Rotina
4.3.
Certeza, incerteza e risco associados s decises
A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou

menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja
previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade.
Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre ao resultados
das vrias alternativas consideradas.
Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em
relao ao resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao
suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado
venha ou no a ser atingido.
4.4.
Mtodos auxiliares de tomada de decises
A maior parte dos gestores toma as suas decises principalmente

com base na intuio (ou feeling) desenvolvida ao longo de vrios
anos de experincia de gesto.
Mtodos auxiliares de tomada de decises:
programao linear;
filas de espera;
teoria dos jogos;
SEBASTIO TEIXEIRA
54
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
anlise do risco (resultados esperados);
rvore de decises;
curvas de preferncia;
etc.
4.4.1. Matriz de resultados esperados

Um gestor est em vias de abrir uma nova dependncia comercial.
MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS

Alternativas
(cidades)
Resultado
potencial
Probabilidade
de ocorrncia
Valor esperado
dos resultados
A
B
C
90 000
75 000
60 000
0,2
0,4
0,8
18 000
30 000
48 000
V.E.
De acordo com a anlise, a deciso aconselhvel abrir a

dependncia na cidade C, uma vez que os resultados esperados so
mais elevados.
4.4.2. rvore de decises

Um gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma
semana na entrega de uma encomenda.
Se o fizer poder incorrer em custos adicionais, mas ter hipteses de
aumentar as vendas no prximo ano.
Se o no fizer poder tambm aumentar as vendas, mas em valor
mais reduzido e com menor probabilidade.
HIPTESES E PROBABILIDADES
Alternativas
Aceitar
SEBASTIO TEIXEIRA
55
Variao provvel nas vendas

Hip. optimista
Hip. pessimista
Probabilidade
1 000 000
0,7
0,3
+ 1 700 000
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
+ 1 400 000
Recusar
0,3
0,7
800 000
A rvore de decises um grfico que representa cada alternativa

como se fosse um ramo de uma rvore, mostrando os valores
condicionais, os pesos atribudos pelas probabilidades de ocorrncia e
o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa.
RVORE DE DECISES
H. optimista
Aceitar
Recusar
0,7
0,3
H. pessimista
+ 1 700 000
+ 1 190 000
1 000 000
300 000
+ 1 400 000
+ 420 000
800 000
560 000
+ 890 000
H. optimista
0,3
0,7
H. pessimista
140 000
Neste exemplo, a hiptese aconselhada seria aceitar o pedido de

antecipao feito pelo cliente, pois ter mais probabilidades de
conseguir um maior volume de vendas no prximo ano.
4.5.
Factores condicionantes da tomada de decises
O processo de tomada de decises pelos gestores influenciado por

um conjunto de factores:
tempo disponvel para decidir e implementar a deciso;
natureza crtica do trabalho importncia que determinada

funo desempenhada por determinado gestor representa no
sucesso da deciso a tomar;
existncia ou no de regulamentos escritos diferente grau de

complexidade do processo decisrio;
atitudes da empresa em relao ao processo de deciso maior

encorajamento para a tomada de decises sistematizadas, com
recurso a tcnicas ou mtodos evoludos ou, pelo contrrio, na
tradio de uma certa forma informal de encarar o processo
decisrio;
SEBASTIO TEIXEIRA
56
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
quantidade de informao disponvel necessidade permanente

de actualizao dos dados relevantes que o gestor deve obter e
gerir;
capacidade do gestor como decisor tem a ver com a sua

intuio, mas tambm com a sua aptido para aprender com a
experincia e obedecer a um apropriado processo de
preparao, deciso e implementao;
criatividade e inovao capacidade do gestor para gerar ideias

que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo
quando se trata de decises que no so de rotina.
4.6.
A tomada de decises em grupo
Vantagens das decises em grupo:
maior preciso nas deliberaes;
transmisso e partilha das informaes;
aumento da motivao;
maior e melhor coordenao

subsequentes deciso tomada.
controlo
das
aces
Inconvenientes das decises em grupo:
tempo gasto;
indeciso prolongada;
tendncia para a pulverizao das responsabilidades.
4.6.1. Brainstorming
uma tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema que
consiste na apresentao de alternativas pelos membros do grupo
sem qualquer anlise crtica.
4.6.2. Grupo nominal
Reunio de um grupo em que os seus membros apresentam as suas
ideias face a face, numa forma sistemtica e independente.
Todos os membros esto presentes e actuam de forma totalmente
independente.
Aps a apresentao do problema pelo lder:
SEBASTIO TEIXEIRA
57
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Cada membro, sem que qualquer discusso seja iniciada,

escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou
ideias sobre o problema;
Apresentao, por cada membro do grupo, da sua ideia, sendo

todas registadas;
Discusso das ideias para clarificao e avaliao das mesmas;
Cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma

independente, procede sua ordenao atribuindo-lhes uma
classificao.
A deciso final determinada pela ideia que recolheu a maior

pontuao global.
DECISO EM GRUPO NOMINAL
Apresentao do problema
Gerao de ideias
Apresentao individual
e registo de cada ideia
Clarificao e discusso
das ideias apresentadas
Ordenao e classificao
individual das ideias
Classificao global
4.6.3. Mtodo Delphi

semelhante ao grupo nominal, s que no permite o encontro face a
face dos seus elementos.
Caractersticas:
identificao do problema e apresentao do questionrio aos

membros do grupo;
resposta aos questionrio, de forma annima e independente;
SEBASTIO TEIXEIRA
58
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do

grupo acompanhadas de questionrio revisto;
resposta ao novo questionrio da mesma forma annima e

independente;
repetio das terceira a quarta fases at se atingir uma soluo

de consenso.
FASES DO MTODO DELPHI

Identificao do problema
e envio de questionrio
Resposta ao questionrio
Resposta ao questionrio revisto
Compilao e distribuio das respostas
e reviso do questionrio
Consenso e deciso final
Esta tcnica pode ser usada para tomar decises quando um grupo
constitudo por elementos que se encontram geograficamente
distantes um dos outros.
Alguns inconvenientes:
consome muito mais tempo para tomar uma deciso;
no beneficia das vantagens resultantes do intercmbio pessoal

de ideias.
4.6.4. Reunies electrnicas

um dos mtodos mais recentes no que se refere a decises em
grupo e resulta da aplicao da tecnologia dos computadores aos
grupos nominais.
Os especialistas afirmam que estas reunies podem ser 55% mais
rpidas do que as reunies tradicionais
Inconvenientes:
no se tira partido da discusso das ideias face a face;
os membros mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais

rpidos embora mais limitados em ideias brilhantes;
SEBASTIO TEIXEIRA
59
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
as pessoas com mais crdito pessoal no se impem como tal,

face ao carcter annimo das sugestes.
SEBASTIO TEIXEIRA
60
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Parte III: Organizao

5. Organizao, processo e estruturas
Objectivos
Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de

departamentalizao usados na definio de estrutura
organizacional de uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao,

responsabilidade, centralizao e descentralizao e as suas
relaes com as diversas estruturas organizativas, vantagens e
inconvenientes e opes a tomar.
Analisar os princpios fundamentais de organizao e

apresentar a diversidade de estruturas que uma organizao
pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizao

determinado por diversas variveis, como a estratgia, a sua
idade e dimenso, a tecnologia, o ambiente e as formas de
poder e controlo existentes.
Pr em destaque a importncia da organizao informal e do

interesse do seu conhecimento para os gestores.
5.1.
Processo e objectivos da organizao
Organizao processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os

recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa
como um todo se prope atingir.
Existe uma relao circular entre as funes de gesto
planeamento, organizao, direco e controlo , sendo certo que o
conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento,
fundamental para a escolha da forma de organizao que melhor se
lhes ajuste.
AMBIENTE GERAL
O PROCESSO
DA ORGANIZAO
AMBIENTE INTERNO
Objectivos
da organizao
Tipo
de actividades
Departamentalizao
SEBASTIO TEIXEIRA
61
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do

ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende
fundamentalmente trs aspectos:
h que considerar os objectivos da organizao e determinar o

tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta;
h que definir o tipo de funes ou actividades necessrias para

esse efeito;
reagrupam-se as funes que apresentam alguma similaridade,

com base numa critrio considerado relevante para o efeito.
Daqui surgir um nmero de departamentos, cada um dos
quais
estabelecido
para
desenvolver
a
actividade
correspondente a uma funo ou a um grupo restrito de
funes.
5.2.
Funes, departamentalizao e diferenciao
Funo tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se

distingue de qualquer outra. Ex.: funo financeira, funo comercial,
funo produo.
Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes
semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades
de gesto. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a
eficincia e eficcia da gesto pois contribui para um aproveitamento
mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.
Razes que levam departamentalizao:
Volume de trabalho numa empresa industrial de significativa

dimenso, com tecnologia especfica que exige aprendizagem
complexa e demorada e especializao das tarefas, o
agrupamento de funes imprescindvel. Encontramos nessas
empresas vrios gestores, nos vrios nveis, cada um
responsvel pelo seu departamento.
Agrupamento de funes similares funcionando a empresa

como um todo organizado, h no entanto funes que tm mais
afinidades ou esto mais inter-relacionadas do que outras.
SEBASTIO TEIXEIRA
62
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Tradio e leis do trabalho h casos em que determinadas

actividades com semelhanas e afinidades entre si
permanecem separadas por razes de tradio ou de
regulamentao (nomeadamente definies de funes pelas
associaes profissionais). Nestes casos a departamentalizao
tem de se fazer em unidades de menor dimenso e em maior
nmero, com base na definio dessas funes.
Separao de funes para evitar conflitos de interesses a

similaridade e o elevado grau de inter-relao entre actividades
nem sempre conduzem formao de um departamento.
Necessidades de controlo de funes no semelhantes pode

tornar-se necessrio reunir duas ou mais funes sob o
comendo do mesmo responsvel, por razes de controlo.
Diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais

diferenciao vertical ou formar novos departamentos ao mesmo
nvel hierarquia diferenciao horizontal. Num e noutro caso, a
necessidade de diferenciao tem geralmente como causa
fundamental o acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho,
com reflexos na dificuldade ou impossibilidade de serem
desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
DIFERENCIAES HORIZONTAL E VERTICAL
GESTOR
.
.
.
5.3.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Tipos de departamentalizao
Departamentalizao baseada no nmero de elementos a

atribuir a cada departamento (ex.: Foras Armadas).
Departamentalizao baseada no tempo (ex.: trabalho por

turnos).
Departamentalizao por funes a formao dos diferentes

departamentos feita pelo agrupamento em actividades
especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc.
SEBASTIO TEIXEIRA
63
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
usada e aconselhada em ambientes estveis, em

organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so
importantes.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
ADMINISTRAO
Dir. Financeira
Dir. Produo
Dir. Marketing
Dir. Rec. Humanos
Departamentalizao por produto usada em empresas

diversificadas, sobretudo quando importante o conhecimento
especializado de cada produto.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS

DIR. MARKETING
Rdio e televiso
Frigorficos e mq. lavar
Telemveis
Departamentalizao por cliente encontra-se naquelas

empresas que comercializam produtos ou servios em que as
relaes com determinados grupos de clientes implicam
preocupaes diferentes.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

DIR. MARKETING
Empresas
Organismos oficiais
Pblico
Departamentalizao por rea geogrfica frequente em

empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas
por vrias reas dentro ou fora do pas.
SEBASTIO TEIXEIRA
64
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
DEPARTAMENTALIZAO POR REAS GEOGRFICAS

DIR. MARKETING
Zona norte
Zona centro
Zona sul
Departamentalizao por projecto tpica das empresas que

se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de
grandes projectos independentes.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJECTO

ADMINISTRA
Direco
Marketing
Direco
Pessoal
Direco
I&D
Direco
Financeira
Gestor
Projecto
1
Gestor
Projecto
2
Departamentalizao
matricial
idntica
departamentalizao por projecto com uma nica diferena: a

departamentalizao permanente, em vez de mudar
ADMINISTRAO
conforme acaba um e comea
outro projecto.
Formas combinadas de departamentalizao na generalidade,
FUNO
as empresas optam por uma estrutura de organizao que
contempla simultaneamente vrias das diversas formas.

Dir. Financeira
Dir. Produo
Dir. Marketing
Dir. Rec. Humanos
COMBINAO DE VRIAS FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAO

PRODUTO
Vinho
do Porto
Brandies e aguardentes
Vinhos
de mesa
SEBASTIO TEIXEIRA
65
REA GEOGRFICA
Mercado
interno
Exportao
Zona
norte
Zona
centro
Zona
sul
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5.4.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Responsabilidade, autoridade e delegao
Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma

possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas.
Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definio das
vrias funes da empresa. S assim cada elemento da organizao
saber com clareza o que que a organizao espera dele, ou seja,
qual a sua responsabilidade perante a organizao.
Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objectivos da organizao.
Caractersticas de autoridade:
a autoridade um direito;
o exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o

exerccio de aces o desempenho de deveres;
a autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos

objectivos da organizao.
So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento

da organizao, facilitam as actividades dos diversos departamentos
e proporcionam a coordenao da empresa.
Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido. Se a
responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um
maior nvel de autoridade.
SEBASTIO TEIXEIRA
66
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Delegao processo de atribuir a algum a responsabilidade do

exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade
necessria para o efeito.
Razes para os gestores delegarem:
1. Maior rapidez na aces e na tomada de decises.
2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal.
3. Aumenta o nvel de motivao.
4. Aumenta o moral e a cooperao.
5. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado.
6. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.
Limitaes ou potenciais problemas no processo de delegao:
probabilidade de perda de controlo se o feedback no for

apropriado;
eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e

autoridade no for perfeitamente definido e entendido;
pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui

capacidades, aptides nem experincia necessrias para a
funo ou tarefa;
problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente

autoridade para desempenhar o cargo.
Sempre que se delega deve dar-se liberdade de actuao, isto ,

deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar
bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em
todos os momentos de dificuldade.
5.5.
Autoridade de linha, de staff e funcional
Os gestores de linha so as pessoas que na organizao so

directamente responsveis por que se alcancem os objectivos
concretos da organizao.
Autoridade de linha representada pela cadeia de comando,
comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios
nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia.
Autoridade de staff autoridade dos departamentos, grupos ou
indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistncia em reas especializadas.
Tipos de funo staff:
consulta ou aconselhamento;
SEBASTIO TEIXEIRA
67
PRINCPIOS DE GESTO
servio;
controlo.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Controlo de Qualidade, organizao e Mtodos, Pesquisa e

Desenvolvimento, Auditoria so tipicamente departamentos
caracterizados por uma autoridade de staff.
Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou a
um departamento de staff para controlar processos especficos,
prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades
executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode
tambm ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre
mtodos, processos ou outras operaes especficas doutros
departamentos.
AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Autoridade de linha
Simplicidade
Diviso clara da autoridade
Encoraja rapidez na aco
Reduzido aproveitamento dos

especialistas
Excesso de esforo do pessoalchave
Dependncia de poucas pessoaschave
Autoridade de staff
Possibilita apoio de especialistas

Liberta executivos de anlise
pormenorizadas
Meio de treino de especialistas jovens
Possibilidade de confuso de
funes
Reduo do poder dos
especialistas
Tendncia para a centralizao
Autoridade funcional
Decises especializadas de rotina pelos

executivos
Favorece a aplicao de conhecimentos

tcnicos
Explicita a necessidade de executivos
experientes
5.6.
Relacionamento mais complexo

Problemas de coordenao
Tendncia para a centralizao
Princpios de organizao
Unidade de comando cada subordinado reporta a apenas um

superior;
Paridade entre autoridade e responsabilidade;
Princpio escalar e cadeia de comando a autoridade deve

passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia
SEBASTIO TEIXEIRA
68
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de

comando.
CADEIA
ADMINISTRAO
DE
COMANDO
Amplitude de controlo mede o nmero mximo de

subordinados que deve reportar a um gestor. A amplitude
mxima de controlo eficiente est de certo modo condicionada
pela possibilidade de uso de tecnologias de informao e
comunicao sofisticadas como a informtica, o correio
electrnico, o telefax e outras.
AMPLITUDE DO CONTROLO DE GESTO

CONTROLO REDUZIDO
CONTROLO ALARGADO
SEBASTIO TEIXEIRA
69
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias.

Factores que mais afectam a amplitude de controlo:
complexidade do trabalho quanto mais complexo for o

trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;
similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada

se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos
similares;
contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem,

menor deve ser a amplitude do controlo;
interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais

interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos
subordinados menor a amplitude;
estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente

instvel, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais
eficiente;
nmero de standards estabelecido se tiver sido estabelecido

um nmero de standards (padres) relativamente elevado, o
controlo mais difcil e a amplitude pode ser alargada;
competncia, experincia e motivao dos empregados a

amplitude do controlo necessria varia no sentido inverso do
grau de competncia, motivao e experincia dos
subordinados;
empenhamento na organizao quando um forte

empenhamento para com a organizao to importante como
a eficcia tcnica, uma maior amplitude de controlo contribui
para aumentar esse empenhamento.
V.A. Graicunas (consultor de gesto dos anos 30) desenvolveu uma

frmula a frmula Graicunas que permite calcular o nmero de
relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados,
demonstrando que um aumento do nmero de subordinados em
progresso aritmtica origina um aumento do nmero de possveis
relaes entre o gestor e os seus subordinados em progresso
geomtrica:
R = n + n (n 1) + n (2n-1 1)
em que o R o nmero de relaes ou interaces, e n o nmero de
subordinados.
NMERO DE SUBORDINADOS / NMERO DE RELAES
SEBASTIO TEIXEIRA
70
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Nmero
de subordinados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nmero
de relaes
1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210
De acordo com estudos efectuados numa centena de empresas

industriais inglesas, Joan Woodward chegou concluso de que a
amplitude de controlo era mais alargada nas empresas que usavam
tecnologia de produo em massa, o que se devia ao facto de, nessas
indstrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.
5.7.
Centralizao e descentralizao
Centralizao situao em que se verifica uma maior reteno da

autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um
reduzido grau de delegao.
Descentralizao situao inversa, em que se verifica um elevado
grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos
gestores de nvel inferior.
Os graus de centralizao ou de descentralizao variam com a
delegao da autoridade e constituem um intervalo contnuo entre
Descentralizao total
dois pontos extremos:
centralizao total em que no h nenhuma delegao de

autoridade e portanto no necessria qualquer estrutura
organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mos
dos gestores de topo;
descentralizao total em que toda a autoridade foi delegada

nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor
desapareceu e por conseguinte tambm no necessria
qualquer estrutura organizacional.
Centralizao total
CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Autoridade
delegada
Autoridade
no delegada
SEBASTIO TEIXEIRA
71
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Vantagens da centralizao:
contribuio para a uniformidade de polticas e de aco;
reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de

informao ou capacidade);
melhor utilizao das capacidades de experts, geralmente

afectos gesto de topo;
permisso de um controlo apertado das operaes.
Vantagens da descentralizao:
conduz tomada e decises e a aces mais rpidas, uma vez

que no necessrio consultar tantas vezes os gestores de
nvel superior;
proporciona decises mais adaptadas s condies locais;
desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos

subordinados;
permite que os gestores do primeiro nvel tenham mais tempo

disponvel para o estudo e considerao dos objectivos gerais,
planos e polticos da empresa.
Aspectos que podem influenciar na tomada de decises quanto ao

grau de centralizao ou descentralizao:
o tamanho e a complexidade da organizao;
a disperso geogrfica;
competncia do pessoal disponvel;
sistema de comunicao adequado;
uso da informao e das novas tecnologias.
5.8.
Estruturas organizacionais
Estrutura organizacional conjunto de relaes formais entre os

grupos e os indivduos que constituem a organizao.
SEBASTIO TEIXEIRA
72
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Define a funo de cada unidade da organizao e os modos de

colaborao entre as diversas unidades organigrama (ou
organograma).
A estrutura adoptada tem uma influncia muito grande no
comportamento e nas atitudes dos trabalhadores: reduz a
ambiguidade e clarifica algumas dvidas, e assim ajuda a definir as
suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais
elevados nveis de desempenho; contribui para limitar a sua actuao
e controlar o que fazem.
H diversas formas de estruturar as organizaes.
Qualquer um dos diversos tipos de estrutura pertence a um ou outro
dos dois tipos de organizao (segundo Burns e Staker):
mecanicista caracterizada por um elevado grau de

diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase
nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalizao
e elevada centralizao das decises;
orgnica caracterizada por reduzida diferenciao horizontal,

maior interaco das pessoas, menor formalizao e maior
flexibilidade e levado grau de descentralizao da autoridade.
ESTRUTURAS MECANICISTA E ORGNICA
ESTRUTURA MECANICISTA
ESTRUTURA ORGNICA
5.8.1. Tipos de estrutura

5.8.1.1.
Estrutura simples
Estrutura organizativa simples, sendo comum em grande parte das

empresas familiares e de pequena dimenso.
SEBASTIO TEIXEIRA
73
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Geralmente constituda por apenas dois nveis hierrquicos:
o gestor-proprietrio, o patro;
os empregados, que ele reportam directamente.
ESTRUTURA SIMPLES
GESTOR
Empregados
5.8.1.2.
Estrutura funcional
medida que a empresa cresce assiste-se adopo de uma nova

estrutura organizacional baseada na diviso do trabalho e delegao
de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da
gesto: financeira, produo, comercial, pessoal, etc.
Cada um destes departamentos chefiado por um especialista
funcional na respectiva rea.
ESTRUTURA FUNCIONAL
ADMINISTRAO
Operaes
Marketing
Financeira
As estruturas funcionais encontram-se em empresas de dimenso

relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou
actividades, e sobretudo em ambientes estveis.
Vantagens:
eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto

do pessoal qualificado;
possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto

pessoal com todas as operaes fundamentais e da
SEBASTIO TEIXEIRA
74
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
centralizao das decises e melhor actuar numa perspectiva

global da organizao;
clara definio das responsabilidades.
Desvantagens:
excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo

da reflexo e das decises estratgicas;
tendncia dos responsveis das reas funcionais para se

posicionarem
numa
perspectiva
de
curto
prazo
e
sobreavaliarem as orientaes funcionais;
as diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as

reas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de
coordenao e controlo;
dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna

desaconselhvel em ambientes instveis.
5.8.1.3.
Estrutura divisionria
Estrutura divisionria a forma de organizao assente na diviso

das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados
ou processos da empresa.
Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que
geralmente esto organizados em departamentos.
ESTRUTURA DIVISIONRIA
ADMINISTRAO
Gestor
1. diviso
Gestor
2. diviso
A estrutura divisionria aconselhvel em empresas com uma

estratgia de diversificao.
Vantagens:
descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e

autoridade em empresas diversificadas;
SEBASTIO TEIXEIRA
75
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
responsabilidade pela definio e implementao das

estratgias de negcios mais prxima do seu ambiente prprio;
liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia

global da organizao;
enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.
Desvantagens:
podem surgir problemas, nomeadamente de controlo, com o

aumento da autoridade dos gestores das divises ou com o
crescimento das divises ou do seu nmero;
pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre

as divises;
pode contribuir para um aumento dos custos da organizao,

nomeadamente pela eventual duplicao de especialistas
funcionais, ao nvel da dimenso e da empresa global;
eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto

prazo, em virtude da presso posta nos gestores das divises e
no seu desempenho.
5.8.1.3.1.
Estrutura
negcios
por
unidades
estratgicas
de
Em empresas diversificadas de grande dimenso o nmero de

unidades de negcio pode ser to elevado que se torna necessrio
agrupar os negcios mais relacionados entre si em unidades
estratgicas de negcios (UEN ou SBU Strategic Business Units),
cada uma das quais geridas por um s gestor reportando
directamente gesto de topo.
ESTRUTURA POR UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS (SBU)
ADMINISTRAO
Gestor
SBU1
Gestor
Diviso 1
SEBASTIO TEIXEIRA
76
Gestor
Diviso 2
Gestor
SBU2
Gestor
Diviso 3
Gestor
Diviso 4
Gestor
Diviso 5
Gestor
Diviso 6
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Vantagens:
melhora a coordenao entre divises com estratgia,

mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;
proporciona
estratgico;
uma forma estrategicamente relevante de organizar e

direccionar a responsabilidade sobre um nmero elevado de
diferentes unidades de negcio.
condies
para
um
melhor
planeamento
Desvantagens:
acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e

as divises;
pode gerar dificuldades na definio da autoridade e

responsabilidade entre o membro do rgo de gesto de topo, o
gestor da SBU e os gestores das divises, se no forrem
tomadas as devidas precaues;
pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a

distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenao estratgica
entre as diferentes reas de negcios.
5.8.1.3.2.
Estrutura holding (ou conglomerado)
A estrutura holding (ou conglomerado) uma forma de estrutura

divisionria a organizao cuja estratgia a gesto de uma
carteira de negcios diversificados.
Vantagens:
reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida

necessidade de pessoal administrativo na sede;
facilita a descentralizao;
disperso dos riscos dos negcios;
facilidade de desinvestimento quando necessrio.
Desvantagens:
dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes

negcios;
falta de capacidades a nvel de grupo para acompanhar

devidamente todos os negcios de carteira;
dificuldade em conseguir sinergias.
SEBASTIO TEIXEIRA
77
PRINCPIOS DE GESTO
5.8.1.4.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Estrutura por projectos e matricial
Acontece muitas vezes que diversos departamentos tenham

simultaneamente necessidade de especialistas e tcnicos nas
diferentes funes e de coordenao atravs das linhas de produtos.
A soluo pode ser uma estrutura matricial, uma forma de
organizao que combina as vantagens das duas estruturas
fundamentais a funcional e a divisionria.
Combina duas linhas de autoridade:
a vertical, relativa aos gestores funcionais;
a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas,

reas geogrficas, ou linhas de produtos.
ESTRUTURA MATRICIAL
ADMINISTRAO
Direco
Marketing
Direco
Pessoal
Direco
I&D
Direco
Financeira
Actividade
A
Actividade
B
A estrutura matricial aconselhvel em organizaes complexas e/ou

orientadas por projectos
No entanto, h inmeras empresas pequenas, nomeadamente de
servios, tanto pblicas como privadas, organizadas segundo este
modelo.
Vantagens:
elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores

atravs
da
maior
participao
e
conjuno
das
responsabilidades;
substituio da burocracia pelo contacto pessoal.
Desvantagens:
definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
SEBASTIO TEIXEIRA
78
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
maior lentido na tomada de decises,

nomeadamente do trabalho em esquipa;
maior possibilidade de conflitos.
5.8.1.5.
em
virtude
Estrutura em rede
A mais recente
organizacionais.
tambm
mais
radical
das
estruturas
consta de um nico departamento central actuando como um broker

(intermedirio) electronicamente conectado com as outras divises e
outras empresas independentes.
ESTRUTURA EM REDE (INTERNA)
Unidade A
Unidade B
SEDE
Unidade F
Unidade E
Unidade C
Unidade D
ESTRUTURA EM REDE (EXTERNA)
Empresas de embalagem
Designers
Fornecedores
SEDE
(EMPRESA)
Produtores
SEBASTIO TEIXEIRA
79
Distribuidores
Agentes
de promoo
e publicidade
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Na sua forma extrema a organizao em rede constituda por uma

srie de empresas independentes ligadas umas s outras por
computador.
A estrutura em rede enquadra-se nas tendncias que se vm
verificando, quer para a reduo das actividades secundrias das
empresas (o outsourcing a substituio do fazer pelo comprar)
quer para as polticas de contratos de longa durao com os
fornecedores, ou outras alianas estratgicas.
5.8.2. As estruturas de Mintzberg
Mintzberg defende que, para alm dos aspectos habitualmente
considerados na definio de uma estrutura organizacional, como a
amplitude do controlo, os graus de formalizao e centralizao e os
sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como que as
organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas
componentes bsicas e como se inter-relacionam, quais so os
mecanismos de coordenao.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Topo
estratgico
(MINTZBERG)
Linha
mdia
(hierrquica)
Ncleo operacional
Componentes bsicas:
SEBASTIO TEIXEIRA
80
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
o vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo

(conselhos de administrao, de gerncia, etc.) e o seu pessoal
de apoio (staff);
o ncleo operacional constitudo pelos operacionais que

executam o trabalho bsico;
a linha hierrquica mdia constituda pelos gestores

intermdios, directores funcionais, chefes de servio, etc., que
fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional
atravs da linha hierrquica;
a tecnoestrutura constituda pelos analistas, os engenheiros,

os contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pela
organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de
trabalho dos outro com o objectivo da sua standardizao;
a logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as

funes de apoio (servios jurdicos, relaes pblicas e
laborais, investigao e desenvolvimento, expediente, etc.);
a ideologia que aqui significa cultura forte engloba os

valores, as crenas e as tradies. Por um lado, contribui para a
distinguir das outras organizaes e, por outro lado, introduz
uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.
O vrtice estratgico est ligado por uma linha hierrquica mdia ao

ncelo operacional.
A tecnoestrutura e a logstica esto separadas da linha principal de
autoridade, influenciando indirectamente o ncleo operacional.
A ideologia uma espcie de halo envolvendo a organizao como
um todo.
AJUSTAMENTO
MINTZBERG
DOS
ELEMENTOS
DE
UMA
ORGANIZAO
1 Ajustamento
SEBASTIO
TEIXEIRA mtuo
81
2 Superviso directa
3 Standardizao de processos de trabalho
SEGUNDO
4 Standardizao de resultados
5 Standardizao de capacidades
6 Standardizao de normas
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Mecanismos de coordenao:
ajustamento mtuo a coordenao do trabalho feita atravs

do simples processo de comunicao informal;
superviso directa a coordenao feita por um indivduo que

se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de
outros;
standardizao dos processos de trabalho significa a

especificao, ou a programao, do contedo do trabalho e
dos procedimentos a ser seguidos;
standardizao das capacidades aqui o trabalhador, mais do

que o trabalho ou os resultados, que standardizado;
standardizao das normas significa que os trabalhadores

partilham um conjunto comum de crenas e valores, com base
nos quais podem conseguir a coordenao do trabalho.
Toda e qualquer organizao tem de dividir o trabalho a ser feito

entre os elementos que a constituem a diviso do trabalho para
que ele seja feito.
O mecanismo de coordenao tem por funo entrelaar o trabalho
dividido.
A organizao pode ser vista como sendo puxada em seis
diferentes direces, correspondendo s seis diferentes partes que a
compem.
PRESSES QUE ACTUAM NA ORGANIZAO
Centralizao
Balcanizao
SEBASTIO TEIXEIRA
82
Profissionalizao
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Mintzberg aponta seis configuraes estruturais.

5.8.2.1.
Estrutura simples
A estrutura simples, no muito mais que uma unidade em que um

ou poucos gestores de topo dominam, forando a centralizao, com
um grupo de operadores a fazer o trabalho bsico.
uma estrutura orgnica (no burocrtica), onde existe pouca
formalizao.
ESTRUTURA SIMPLES
O mecanismo de controlo a superviso directa.

O elemento-chave o vrtice estratgico.
O seu ambiente natural dinmico e simples, por isso a estrutura
tem de ser flexvel.
5.8.2.2.
Burocracia mecanicista
uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da

tecnoestrutura, a qual faz presso para a standardizao dos
processos.
Caracteriza-se
por
comportamentos
bastante
(burocracia) e relativa descentralizao horizontal.
formalizados
tpica de empresas de produo em massa e organizaes maduras,

em ambiente simples e estvel.
BUROCRACIA MECANICISTA
SEBASTIO TEIXEIRA
83
PRINCPIOS DE GESTO
5.8.2.3.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Burocracia profissional
tambm uma estrutura burocrtica, mas apoiada na standardizao

das capacidades como principal mecanismo de coordenao.
A fora dominante a tendncia para a profissionalizao hospitais,
universidades de pesquisa.
O ncleo operacional a componente-chave.
Encontra-se em organizaes vivendo em ambiente complexo mas
estvel.
BUROCRACIA PROFISSIONAL
5.8.2.4.
Estrutura divisionalizada
Nesta estrutura o poder est na linha hierrquica intermdia, a qual

constitui a sua componente-chave.
constituda por um conjunto de unidades autnomas, as divises,
cada uma sendo uma burocracia mecanicista.
Esse conjunto coordenado pelo(s) gestor(es) de topo, atravs de
standardizao dos resultados.
As divises so geridas pelos gestores de diviso, dotados de grande
autonomia e poder, que exercem no sentido da balcanizao (maior
autonomia).
SEBASTIO TEIXEIRA
84
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
uma estrutura tpica de empresas com uma estratgia de

diversificao.
ESTRUTURA DIVISIONALIZADA
5.8.2.5.
Adocracia
H indstrias que necessitam de uma estrutura que consiga juntar

especialistas de diversas reas e constituir criativas equipas de
trabalho funcional.
A adocracia uma estrutura orgnica (pouco formalizada) em que
sobressai a fora que a puxa para a colaborao, sendo o
mecanismo de controlo o ajustamento mtuo.
A tendncia para a colaborao forada pela linha hierrquica
intermdia, em que predominam os especialistas altamente
treinados, sendo esta a componente-chave da organizao.
ADOCRACIA
Encontra-se em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos

e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos
directamente para os seus clientes e que de modo geral requerem
grande dose de inovao.
SEBASTIO TEIXEIRA
85
PRINCPIOS DE GESTO
5.8.2.6.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Estrutura missionria
uma estrutura correspondente a uma organizao de tal modo

dominada por uma ideologia, que os seus membros inevitavelmente
exercem fora na mesma direco em conjunto, com coeso, e, por
isso, no existe nem necessria a diviso do trabalho, h pouca
especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice
estratgico e o resto da organizao.
ESTRUTURA MISSIONRIA
A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs de

standardizao de normas e partilha de valores e crenas entre os
seus membros, o que conseguido pela socializao efectuada
fundamentalmente atravs da doutrinao.
O uso de sistemas de planeamento e controlo mnimo, do que
resulta que a tecnoestrutura tambm mnima.
5.8.2.7.
Estrutura poltica
No tem componente dominante, mecanismo de coordenao

fundamental nem forma estvel de centralizao e descentralizao.
O que caracteriza o seu comportamento o desencontro das
diferentes foras que se exercem em quase todos os sentidos,
traduzindo a dificuldade em temperar os conflitos internos
existentes.
ESTRUTURA POLTICA
SEBASTIO TEIXEIRA
86
PRINCPIOS DE GESTO
5.9.
GESTO DAS
ORGANIZAES
Determinantes da estrutura
Factores que
organizao:
devem
intervir
na
concepo
estratgia da empresa;
a sua idade e dimenso;
a tecnologia utilizada;
o ambiente em que se movimenta;
o controlo do poder no seu seio.
da
estrutura
da
5.9.1. Estratgia
Entre estratgia e estrutura (tipo de organizao) deve haver uma
relao estreita.
A tese de Chandler (Alfred Chandler, anos 60) estipulava que a
estrutura segue a estratgia, isto , que as alteraes verificadas na
estratgia das empresas precediam e implicavam alteraes na sua
estrutura organizativa.
As empresas, comeando com estruturas orgnicas, acabavam por
evoluir, ao longo do tempo, e acompanhando a evoluo da
estratgia, para estruturas mais mecanicistas.
Ambiente
SEBASTIO TEIXEIRA
87
estratgia
estrutura
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
H autores que consideram que a estrutura organizacional existente

condiciona a escolha da estratgia.
Ambiente
estratgia
estrutura
Embora a estrutura tambm possa influenciar, e muitas vezes

influencia, as escolhas estratgicas, h autores que mantm como
vlida a influncia da estratgia escolhida na estrutura a adoptar.
5.9.2. Idade e dimenso

Tanto a idade como a dimenso da organizao so factores
condicionantes da sua estrutura.
Segundo Mintzberg:
quanto mais idosa a organizao, mais formalizado o seu

comportamento;
a estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade;
quanto maior a organizao, mais formalizado o seu

comportamento;
quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua

estrutura;
quanto maior for a organizao, maior a dimenso mdia de

cada unidade (ou departamento).
Larry Greiner considera que as organizaes, medida que crescem,

deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma
das quais abarca um perodo relativamente calmo de crescimento
evoluo que temina num perodo mais rpido de turbulncia
revoluo.
SEBASTIO TEIXEIRA
88
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
FASES DE CRESCIMENTO DE UMA ORGANIZAO
Estruturas correspondentes a cada fase:
simples, informal, na 1. fase corresponde a empresas jovens

e de pequena dimenso. Uma das caractersticas fundamentais
desta estrutura o desenvolvimento da criatividade dos seus
membros. Mas a empresa, medida que cresce e envelhece
(com o envelhecimento dos seus fundadores), correr para uma
crise de liderana;
funcional, centralizada, na 2. fase profissionalizam-se mais as

reas fundamentais e desenvolve-se a especializao do
trabalho e a diferenciao das unidades (funcionais). O
crescimento, potenciado pela nova estrutura, no
acompanhado por suficiente delegao, sobretudo nos gestores
de nveis inferiores. Surge ento uma crise de autonomia, que
d origem a uma 3. fase;
3. fase inicia-se com a transformao da estrutura por via de

uma maior descentralizao (eventualmente geogrfica) numa
SEBASTIO TEIXEIRA
89
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
estrutura divisionalizada. Procede-se a uma grande delegao

de autoridade e responsabilidade. O contnuo crescimento,
simultneo com o acrscimo de delegao, conduzir a uma
crise de controlo. Importa alterar a estrutura para resolver esta
situao;
4. fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende

resolver, e por isso a nova estrutura gizada com a
preocupao de coordenao. Mantm-se a estrutura
divisionalizada, mas d-se nfase a determinadas funes de
staff como o planeamento e controlo. Com o contnuo
crescimento da empresa, a nova estrutura acabar por provocar
uma crise de burocracia;
5. fase comea com a transformao da estrutura

(demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa
colaborao. a fase da colaborao e da estrutura em matriz,
com nfase na rapidez da soluo dos problemas e trabalho em
esquipa.
ainda difcil de prever qual ser a crise que originar a fase seguinte
e qual a nova estrutura.
Greiner aponta para uma eventual crise de saturao psicolgica do
trabalhador, e admite que as novas estruturas podero vir a
caracterizar-se por uma dualizao:
uma estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina;
uma outra, paralela, reflectiva, para estimular

perspectivas, o enriquecimento pessoal e a inovao.
as
A durao de cada fase est fortemente dependente do grau de

crescimento da indstria em que a empresa se encontra.
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAES
SEBASTIO TEIXEIRA
90
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
importante que os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva

de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo:
aprendendo mais acerca do passado, poderemos actual melhor no
futuro.
5.9.3. Tecnologia
Tecnologia maneira como uma empresa transforma os seus inputs
(factores de produo) em outputs (produtos ou servios).
Joan Woodward encontra trs categorias de empresas:
empresas de produo unitria produzem apenas um produto

ou uma pequena variedade;
empresas de produo em massa produzem

quantidades ou grande variedade de produtos;
empresas de produo por processo cuja tecnologia se

caracteriza por processo contnuo (p. ex.: refinarias e outras
indstrias de produtos qumicos).
grandes
A eficcia de uma organizao est relacionada com o grau de

ajustamento entre a tecnologia e a estrutura.
SEBASTIO TEIXEIRA
91
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
RELAES TECNOLOGIA / ESTRUTURA / EFICCIA

Produo unitria
Produo em
massa
Produo por
processo
Caractersticas
da estrutura
Reduzida
diferenciao
vertical
Reduzida
diferenciao
horizontal
Reduzida
formalizao
Moderada
diferenciao
vertical
Elevada
diferenciao
horizontal
Elevada
formalizao
Elevada
diferenciao
vertical
Reduzida
diferenciao
horizontal
Reduzida
formalizao
Estrutura mais
eficaz
Orgnica
Mecanicista
Orgnica
evidente o crescimento das estruturas em altura maior nmero de

nveis hierrquicos medida que aumenta a complexidade (e
diminui a caracterstica rotineira) da tecnologia adoptada.
Mintzberg avanou trs hipteses sobre as relaes entre a estrutura
e a tecnologia:
quanto mais regulamentado for o sistema tecnolgico da

empresa, mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrtica a estrutura;
quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada

a estrutura administrativa (se uma organizao utiliza
mquinas complexas, tem de recrutar especialistas funcionais
que as compreendam, que as concebam, que as comprem e
que as modifiquem);
a automatizao do centro operacional transforma uma

estrutura administrativa burocrtica numa estrutura orgnica. A
gesto deixa de ter de exercer presso sobre os trabalhadores
desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de
conflitos entre os que controlam e os que so controlados , e,
desaparecendo as causas de conflito, desaparece tambm a
mentalidade do controlo, do que resulta uma reduo macia
das regras, ou seja, da burocracia.
5.9.4. Ambiente
Conjunto de foras, variveis ou instituies que lhe so externas e
que de algum modo afectam o seu desempenho.
Um ambiente esttico, com poucas variveis em mudana, causa
menos incerteza aos gestores.
SEBASTIO TEIXEIRA
92
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Um ambiente dinmico, com regulamentos governamentais em

sucessivas e rpidas alteraes, novos concorrentes, dificuldades na
aquisio de matrias-primas, alteraes constantes dos gostos dos
consumidores, causa mais incerteza aos gestores.
Trs dimenses fundamentais no ambiente das organizaes:
Simples
Abundante
a capacidade em que medida um determinado ambiente pode

suportar crescimento (escasso versus abundante);
a volatilidade o grau de instabilidade (estvel

dinmico);
a complexidade que traduz o grau de homogeneidade e

concentrao
dos vrios elementos que o constituem (simples
Estvel
versus
complexo). Complexo
Escasso
versus
Dinmico
MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE
Quanto mais escasso, dinmico e complexo for o ambiente, mais

orgnica a estrutura deve ser.
Quanto mais abundante, estvel e simples for o ambiente, mais
mecanicista ser a estrutura preferida.
5.9.5. Poder e controlo
Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada
para uma organizao a estratgia, a dimenso e idade, a
SEBASTIO TEIXEIRA
93
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
tecnologia e o ambiente so os chamados factores situacionais ou

de contingncia.
O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a
presso do controlo sobre a organizao e as necessidades pessoais
de poder dos seus membros, entram tambm na concepo da
estrutura que venha a ser concretizada.
5.10. Organizao informal
Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de
uma organizao que no esto formalmente definidos.
ORGANIZAES FORMAL E INFORMAL
Vantagens:
pode auxiliar no cumprimento, execuo e desenvolvimento dos

trabalhos, uma vez que o relacionamento menos formal pode
evitar a persistncia num eventual erro ou levar procura de
uma melhor soluo;
ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal;
possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida

em que for permitido pelos respectivos superiores que os
indivduos e pequenos grupos possam contactar informalmente
uns com os outros e interagir com mais eficcia, reduzindo o
tempo gasto no controlo;
SEBASTIO TEIXEIRA
94
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
compensa a eventual violao dos princpios da organizao

formal;
traduz-se num canal de comunicao adicional;
pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados;
estimula o aperfeioamento da gesto.
Inconvenientes:
pode contrariar os objectivos da organizao formal;
reduz o grau de fiscalizao e controlo;
reduz o nmero de alternativas prticas;
dilata o tempo necessrio para executar as tarefas.
Geralmente a organizao informal provoca nos gestores uma

miscelnea de sentimentos e emoes, muitas vezes contraditrias.
Podendo ser um potenciador de acrscimo de eficcia nas empresas,
a organizao informal origina tambm alguns custos.
5.11. Autoridade, influncia e poder

Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecuo dos objectivos da organizao.
Influncia evidenciada pela mudana no comportamento de uma
pessoa como consequncia das aces de outra.
Poder a capacidade de exercer influncia.
Tipos de poder:
poder legtimo poder que uma determinada pessoa detm por

ter sido colocada numa determinada posio formal de
autoridade. Este tipo de poder independente da forma como o
cargo desempenhado;
poder de recompensa poder que resulta a capacidade de uma

determinada pessoa, um superior, poder recompensar outras,
os subordinados;
poder coercivo poder que deriva da capacidade para punir ou

recomendar sanes a outros;
poder por competncia;
poder de referncia o que resulta de uma pessoa (ou grupo)

estar associada a uma imagem altamente favorvel, o que faz
com que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias.
SEBASTIO TEIXEIRA
95
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes

lderes, heris militares, etc.
O conceito de poder ultrapassa o conceito de poder legtimo que
normalmente associado aos poder de qualquer gestor.
O poder total que uma pessoa pode ter a soma algbrica dos
diferentes tipos de poder.
COMPONENTES DO PODER TOTAL
Poder total
Poder legtimoPoder de recompensaPoder coercivoPoder por competncia

Poder de referncia
As diferenas de poder entre as pessoas ou grupos que interagem

numa organizao conduzem por vezes reduo da sua eficcia.
Causas fundamentais das diferenas de poder:
a percepo da possibilidade de substituio quando as

actividades de um grupo podem facilmente ser desempenhadas
por outro grupo, ento aquele considerado substituvel.
Quanto menor for o grau de possibilidade de substituio, maior
o poder do grupo, e vice-versa;
a capacidade para lidar com a incerteza os engenheiros tm

maior capacidade para lidar com as incertezas do ambiente
(numa empresa industrial) do que outros tcnicos de formao
inferior, o que lhes d maior poder na organizao;
o controlo de recursos quanto maior for o nmero de pessoas

e os recursos financeiros que um grupo controla, maior o seu
poder na organizao.
O poder e a luta para o alcanar que por vezes se desenvolve nas

empresas so aspectos importantes no estudo da gesto das
organizaes.
O gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter e usar o
poder acima da mdia das pessoas
SEBASTIO TEIXEIRA
96
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Parte IV: Direco

Direco aquela tarefa da gesto que se traduz no processo de
determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os
subordinados.
Corresponde ao desenvolvimento das aces previstas durante a fase
do planeamento e preparadas atravs da funo organizao, aces
essas que se tornam indispensveis para levar a bom termo o fim
ltimo da gesto, ou seja, a prossecuo dos seus objectivos (cujo
grau de realizao ser determinado atravs do controlo).
Sem prejuzo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento
entre as quatro funes bsicas da gesto planeamento,
organizao, direco e controlo pode dizer-se que a forma como o
gestor exerce a direco na sua empresa como que a pedra-detoque do seu estilo e categoria.
FUNES DA GESTO
DIRECO
Motivao
Comunicao Liderana
PLANEAMENTO
ORGANIZAO
CONTROLO
Dirigir significa influenciar o comportamento dos outros, os

subordinados, de tal modo que eles actuem em conformidade com os
objectivos da organizao a que pertencem a empresa.
A influncia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode
exercer-se de vrios modos, e, por conseguinte, existem vrios tipos
de direco.
O exerccio da funo direco implica sempre, em maior ou menor
grau, de uma forma ou de outra, motivao do pessoal, liderana e
comunicao eficaz.
6. Motivao
Objectivos
SEBASTIO TEIXEIRA
97
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.
Analisar as principais teorias sobre a motivao das pessoas

baseadas nas necessidades e sua satisfao.
Analisar as teorias da equidade, do reforo e das expectativas

na explicao da motivao.
Reflectir sobre a forma como, na prtica, os gestores actuam

com o intuito de motivar os seus colaboradores.
Analisar as tendncias recentes em matria de motivao.
Motivao vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista

prossecuo dos objectivos da organizao (Mondy, Sharplin e
Premeaux).
Motivao um estado interno que canaliza o comportamento no
sentido de metas e objectivos (Steiner).
Motivao toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e
foras semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus
subordinados significa que ele desenvolve as aces que espera que
venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos
seus colaboradores, induzindo-os a actuarem da forma desejada
(Koontz).
A motivao dinamiza e canaliza os comportamentos para uma
finalidade.
Os comportamentos so desenvolvidos iniciados ou alterados num
determinado sentido a partir de estmulos (ou incentivos) especficos.
6.1.
Filosofias sobre a natureza humana
O homem um ser essencialmente social.

impensvel imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da
sociedade, sem contactos com os seus semelhantes.
Em qualquer momento, cada homem sempre membro de um ou
mais grupos.
Sendo certo que os indivduos podem, em maior ou menor grau,
influenciar o comportamento do grupo, tambm aceite sem
contestao que o comportamento
do indivduo fortemente
Famlia
influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence.
Grupo
desportivo
Religio
FACTORES QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DE UMA PESSOA

O indivduo
Trabalho
Profisso
SEBASTIO TEIXEIRA
98
Poltica
Escola
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
A explicao do comportamento humano pode ser apresentada

segundo vrias teorias.
6.1.1. A teoria de campo de Lewin
Os pressupostos de Kurt Lewin assentam nas premissas:
o comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores

que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a
sua actividade;
esse conjunto de factores constitui uma relao dinmica e de

interdependncia o campo psicolgico.
O campo psicolgico de cada pessoa o seu espao de vida e define

a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo
que a rodeia.
C = f (P, A)
O comportamento humano C depende da interaco entre a pessoa P
e o seu ambiente A.
A interpretao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras
pessoas, das coisas e das situaes que em determinado momento
constituem o seu ambiente traduz-se em valncias, ou seja, adquirem
um determinado valor.
A valncia positiva quando a forma como a pessoa capta o seu
ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de satisfao dos seus
desejos e necessidades, e negativa em caso contrrio.
6.1.2. A teoria da dissonncia cognitiva
SEBASTIO TEIXEIRA
99
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Leon Festinger As pessoas procuram actuar de forma a criar um

clima de consonncia ou consistncia entre as suas convices e os
seus actos.
Quando um indivduo acredita em determinados valores, tem
determinadas cognies, e age contrariamente a essa crena, diz-se
que existe uma dissonncia cognitiva.
A dissonncia cognitiva traduz uma inconsistncia de comportamento
que no tolerada pela prpria pessoa; quando ocorre, a pessoa est
motivada para reduzir o conflito existente.
A actuao de cada pessoa ao longo da sua vida traduz-se numa
constante procura de anulao, ou pelo menos reduo, de
dissonncias cognitivas.
E isso fonte de motivao.
6.1.3. Teorias X e Y de McGregor
Segundo Douglas McGregor, os gestores tendem a desenvolver um
conjunto de assunes, crenas ou ideias sobre os empregados que
podem ser dividida em dois grupos, os quais constituem duas vises
diferentes, antagnicas at:
A teoria X defende que:

o as pessoas, de modo geral, no gostam do trabalho e
evitam-no, se possvel;
o porquanto no gostam de trabalhar, tm de ser coagidas,
controladas, dirigidas e at ameaadas;
o de modo geral, no tm ambies, evitam assumir
responsabilidades e procuram segurana e recompensas
econmicas, acima de tudo;
o a maior parte das pessoas no tem capacidade criativa e
resistente mudanas;
o na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se
fundamentalmente consigo prprios e no com os
objectivos da organizao.
A teoria Y defende que:

o os empregados encaram o trabalho de uma forma to
natural como o prazer e o descanso;
o as pessoas so capazes de se autodirigir e autocontrolar
se estiverem empenhadas na prossecuo de objectivos;
SEBASTIO TEIXEIRA
100
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
o o grau de empenhamento das pessoas no cumprimento

dos objectivos da organizao geralmente depende da
ligao cumprimento dos objectivos / recompensas;
o a generalidade das pessoas, sob condies apropriadas,
est
disposta
a
aceitar
e
at
a
procurar
responsabilidades;
o a capacidade de imaginao e criatividade na soluo dos
problemas das organizaes est largamente dispersa
pela populao e no apangio exclusivo dos gestores.
McGregor considera que a teoria Y mais realista, os seus
pressupostos tm mais validade.
A aceitao da teoria Y conduzir a tcnicas de gesto mais
participativas com reflexos, por exemplo, no abandono do relgio de
ponto, implementao de esquemas de horrio flexvel, melhoria das
condies de trabalho, gesto por objectivos, de modo geral, a
decises mais participarivas.
6.1.4. Teoria da maturidade de Argyris
De acordo com Chris Argyris, o desenvolvimento de uma pessoa
processa-se ao longo de um intervalo contnuo de uma situao de
imaturidade para uma situao de maturidade.
Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e
autocontrolado.
A imaturidade traduz-se por passividade, dependncia, falta de
confiana e necessidade de controlo pelos outros.
A forma como as organizaes geralmente funcionam
especializao do trabalho, cadeia de comando, unidade de direco,
apertado controlo impede, muitas vezes, que os empregados
possam desenvolver e atingir naturalmente um razovel grau de
maturidade.
Geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e
subordinados, que no exijam um elevado grau de controlo sobre o
seu trabalho dirio, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que
possuam apenas aquele reduzido nmero de aptides necessrias ao
seu trabalho imediato, isto , que produzam, independentemente de
as condies em que o fazem serem propcias ao seu falhano
psicolgico.
Argyris afirma que os empregados com elevado grau de maturidade,
quando encontram uma situao destas, tendem a tomar umas das
seguintes trs atitudes:
fuga demitindo-se, faltando ao trabalho, etc.;
SEBASTIO TEIXEIRA
101
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
luta atravs da organizao informal ou das estruturas de

classe organizadas (p. ex.: os sindicatos);
adaptao a reaco mais tpica; o empregado entra no

jogo, desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferena ,
o o salrio a compensao pelos castigo que o trabalho
representa.
6.2.
Teorias sobre a motivao
6.2.1. Teorias das necessidades

6.2.1.1.
Teoria das necessidades de Maslow
6.2.1.2.
Teoria das necessidades de Herzberg
6.2.1.3.
Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)
6.2.1.4.
Teoria das necessidades de McClelland
6.2.2. Teoria da equidade

6.2.3. Teoria do reforo
6.2.4. Teorias das expectativas
6.2.4.1.
Teoria de Vroom
6.2.4.2.
Modelo de Porter e Lawter
6.3.
A motivao na prtica
6.3.1. Motivao e sistema de remunerao

6.3.2. Definio, enriquecimento e alargamento de cargas
6.3.3. Participao
6.3.4. Horrio flexvel
6.3.5. Horrio comprimido
6.3.6. Trabalho repartido
6.3.7. Tendncias recentes, crculos de qualidade e teoria Z
7. Liderana
7.1.
Estilos de liderana
7.2.
Abordagem da liderana pelo perfil
7.3.
Abordagem comportamental
7.3.1. Estudos da Universidade de Ohio

7.3.2. Estudos da Universidade de Michigan
7.3.3. Os quatro estilos de Likert
7.3.4. A grelha de gesto de Blake e Mouton
7.4.
Abordagem situacional ou contingencial
SEBASTIO TEIXEIRA
102
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
7.4.1. A teoria caminho-objectivo

7.4.2. O continuum de liderana
7.4.3. A teoria da contingncia da liderana, de Fiedler
7.4.4. O modelo de Vroom/Yetton/Jago
7.4.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard
7.5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderana
nas empresas
7.5.1. Factores relacionados com o gestor
7.5.2. Factores relacionados com os trabalhadores
7.5.3. Factores relacionados com a situao
7.6.
O futuro da teoria da liderana
7.6.1. Liderana
transaccional
transformacional
versus
liderana
7.6.2. Substituio e romantismo na liderana

7.6.3. Grupos autogeridos e autoliderana
7.6.4. A mulher na liderana
8. Comunicao
8.1.
O processo
8.2.
O que deve ser comunicado
8.3.
Canais de comunicao
8.3.1. Canais de comunicao formal descendente

8.3.2. Canais de comunicao formal ascendente
8.3.3. Canais de comunicao informal
8.4.
Redes de comunicao
8.5.
Barreiras comunicao
8.6.
Desenvolvimento da capacidade de comunicao
8.7.
Efeitos das novas tecnologias
9. Cultura da organizao
9.1.
Conceito
9.2.
Cultura da organizao e macrocultura
9.3.
Origens da cultura das organizaes
9.4.
A teia cultural de uma organizao
9.5.
Tipos de culturas
SEBASTIO TEIXEIRA
103
PRINCPIOS DE GESTO
Parte V: Controlo
10. O processo de controlo
10.1. Definio de padres
10.2. Avaliao de desempenho
10.3. Aces correctivas
10.4. Tipos de controlo
10.5. Pontos estratgicos de controlo
10.6. Reaces negativas ao controlo
10.7. Preveno das reaces negativas
10.8. Aco disciplinar
10.9. Contribuio para a produtividade
11. Tcnicas de controlo
11.1. Controlo oramental
11.2. Controlo da qualidade
11.3. Controlo de stocks
11.3.1. Mtodo ABC
11.3.2. Mtodo da quantidade econmica
11.4. O JIT (just-in-time)
11.5. Redes: PERT e CPM
SEBASTIO TEIXEIRA
104
GESTO DAS
ORGANIZAES
PRINCPIOS DE GESTO
GESTO DAS
ORGANIZAES
Parte VI: Tpicos especiais

12. tica e responsabilidade social
12.1. Responsabilidade social
12.1.1. A viso clssica da responsabilidade social
12.1.2. A viso contempornea da responsabilidade social
12.1.3. Comparao entre as duas abordagens
12.2. reas de responsabilidade social
12.3. Auditoria social
12.4. tica em gesto
12.4.1. Regras de tica nos negcios
12.4.2. Cdigos de tica nas organizaes
13. A dimenso internacional da gesto
13.1. A internacionalizao dos negcios
13.2. Da vantagem comparativa vantagem competitiva
13.3. Principais impactos do ambiente internacional
13.4. Tendncia no ambiente internacional
13.5. Formas bsicas de internacionalizao
13.6. Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z
13.7. A universalidade dos fundamentos da gesto
SEBASTIO TEIXEIRA
105

Manual Gestao Das Organizacoes (Resumo)

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PRINCPIOS DE GESTO

Manual: GESTO DAS ORGANIZAES

Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes

Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas

Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em

Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de

1.1. A gesto: conceito, funes, nveis

Funes fundamentais da gesto:

Planeamento processo de determinar antecipadamente o que

Organizao h que definir quem vai actuar para que o plano

Direco necessrio fazer com que as pessoas faam, ou

Controlo gerir implica controlar. Processo de comparao do

As quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se

1.1.3. Nveis de gesto

Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente

Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se

Nvel operacional predomina a componente tcnica e a

execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores,

decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em

decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que

decidir como organizar os recursos humanos e materiais

decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos

decidir como analisar em que medida as

A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est

1.2. O gestor: tarefas e aptides necessrias

Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a

Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente

Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e

Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos,

Aptido em relaes humanas capacidade de compreender,

O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides

1.3. Evoluo da gesto

Antes do incio do sculo, a maior parte das organizaes eram

a partir do incio do sculo que os princpios da gesto comeam a

aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor

seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor

treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo

interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para

Henry Fayol pai da moderna teoria da gesto; fundador da escola

A funo administrao engloba as funes fundamentais, o chamado

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

1. Diviso do trabalho quanto mais as pessoas

2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer

3. Disciplina uma organizao com sucesso requer o esforo

4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens

5. Unidade de direco a empresa deve ser orientada para um

6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo

7. Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve

8. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao

9. Cadeia de comando numa organizao, a linha de

10. Ordem os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos

11. Equidade os empregados devem ser tratados numa base

12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos

13. iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos

Max Weber, 1864-1920 descreveu uma forma ideal de organizao

atribudas reas especficas de actuao e responsabilidades na base

Mas fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos

Herbert Simon (Prmio Nobel da Economia) e James G. March

Procurando respostas para a insatisfao dos trabalhadores e a sua

A escola das relaes humanas

A essncia do movimento das relaes humanas reside no