MANUAL DO/A FORMANDO/A

Técnico/a de Qualidade
FICHA TÉCNICA

Tipologia de Recurso: Manual do Técnico/a de qualidade / Módulo: 0716 – Gestão por processos
Curso: Técnico/a de Qualidade
Formador(es):

Objetivos e Condições de Utilização

O/a formando/a deverá complementar os conhecimentos adquiridos e retidos durante a sessão com a
leitura do presente Manual. Contém todos os temas abordados durante o curso Técnico/a de qualidade /
módulo 0716 – Gestão por processos, devendo ser um suporte ao estudo a desenvolver pelo formando,
bem como um reforço aos conhecimentos adquiridos durante a sessão. A leitura do Manual não invalida
que o formando não aprofunde os seus conhecimentos, através da consulta da bibliografia recomendada
ou de outros que julgue convenientes.

Objetivos Gerais
- Identificar as principais atividades numa organização
- Definir metodologias para o mapeamento de processos e para a sua gestão

Conteúdos
- Cadeia de valores da organização
- Identificação das atividades de valor
- Metodologias de mapeamento de processos
- Metodologias de gestão de processos

Carga horária
25 horas

Data: 03/12/2021
ÍNDICE

FICHA TÉCNICA.................................................................................................................................................1
ÍNDICE.................................................................................................................Erro! Marcador não definido.
ÍNDICE DE FIGURAS...........................................................................................................................................1
1. CADEIA DE VALORES DA ORGANIZAÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DE VALOR..........................2
1.1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS....................................................................................................................3
1.2. ATIVIDADES DE APOIO......................................................................................................................4
1.3. MARGENS.........................................................................................................................................4
1.4. LIGAÇÃO DAS ATIVIDADES NA CADEIA DE VALOR............................................................................4
2. METODOLOGIAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS.................................................................................5
2.1. TIPOS DE MAPEAMENTO..................................................................................................................7
2.1.1. FLUXOGRAMA DE PROCESSOS..................................................................................................7
2.1.2. FLUXOGRAMA HORIZONTAL.....................................................................................................7
2.1.3. MAPOFLUXOGRAMA................................................................................................................8
2.1.4. DIAGRAMA SISTEMÁTICO UML – UNIFIELD MODELING LANGUAGE........................................9
2.1.5. BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION..............................................................9
3. METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS..........................................................................................10

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Cadeia de Valor de Michael Porter.....................................................................................................3
Figura 2 Fluxograma de processos....................................................................................................................7
Figura 3 Fluxograma horizontal........................................................................................................................8
Figura 4 Mapofluxograma................................................................................................................................8
Figura 5 Diagrama UML....................................................................................................................................9
Figura 6 BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION......................................................................10

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 1. CADEIA DE VALORES DA ORGANIZAÇÃO – IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
DE VALOR

A cadeia de valor é o conjunto de ações desempenhadas por uma empresa desde o relacionamento com os
fornecedores até a distribuição final e venda dos produtos, permite à empresa organizar todos os seus
processos. Possibilita que a empresa perceba como funciona a organização e a prática dos seus processos
produtivos e estratégicos. É uma ferramenta que reflete diretamente o funcionamento e aborda todas as
variáveis do negócio.

Michael Eugene Porter, um professor de Harvard, foi o criador desse conceito, defende que a forma como a
cadeia é organizada é capaz de afetar os custos e os lucros da companhia e se o valor que uma empresa
oferecia aos seus clientes superasse o custo de produção, o resultado seria um lucro maior. De acordo com
Porter, as empresas podem aumentar os seus lucros através da análise da cadeia de valor de duas maneiras
diferentes:

 Liderança de custos – cortar nos gastos de produção e aumentar o lucro

 Diferenciação competitiva – aumentar o preço quando temos um serviço exclusivo, diferenciado ou
de valor para o cliente

O objetivo da cadeia de valor de Porter é garantir a qualidade e valor do produto entregue ao consumidor
final, criando ainda uma vantagem competitiva para a empresa. Os processos executados na empresta
estão interligados, sendo, de certa forma, dependentes na sua atividade. Delimitar a organização dos
processos e avaliar como são executados com os devidos elos pode otimizar o funcionamento da empresa e
acrescentar ainda mais valor aos produtos.

Michael Porter definiu diversas atividades que são comuns nas empresas. Assim, fez uma divisão entre
atividades primárias e atividades de apoio ou secundárias.

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 Figura 1 Cadeia de Valor de Michael Porter

1.1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS

As atividades primárias são as atividades que, de forma direta, conseguem gerar valor para os clientes, ou
seja, entrega de valor. Relacionam-se com a criação e transformação dos produtos, vendas, manutenção e
suporte. Podemos observar que na maioria das empresas existem cinco atividades primárias,
nomeadamente:

 Logística de entrada: são os processos relacionados a receção, controlo de stock, transporte e

relacionamento com fornecedores. Assim, as relações que tem com os fornecedores são um fator
decisivo para a criação de valor.
 Operações: correspondem as atividades ligadas à transformação da matéria-prima, como a própria
produção do produto. Aqui estão inseridos: maquinaria, montagem, embalagem, manutenção de
equipamento, entre outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final,
para ser vendido aos clientes.
 Logística de saída: são as atividades associadas com a entrega do produto ou serviço ao cliente.
Inclui: sistemas de recolha, armazenamento, distribuição e manutenção de equipamento. Estes,
podem ser internos ou externos à empresa.
 Marketing e vendas: são os processos que a empresa utiliza para convencer os
consumidores/clientes a adquirir os produtos e/ou serviços que fazem parte das atividades

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 primárias. As fontes de criação de valor são os benefícios que oferecem e o modo como são
transmitidos.
 Serviços: são as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a
compra. Inclui: apoio ao cliente, serviço de reparação, serviço de instalação e formação.

1.2. ATIVIDADES DE APOIO

As atividades de apoio na cadeia de valor têm como principal função auxiliar, direta ou indiretamente, a
execução das atividades primárias. Apesar de poderem existir diversas atividades de apoio de acordo com
cada nicho de empresa, normalmente divide-se em quatro categorias:

 Infraestrutura: são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações
diárias. Inclui a gestão: geral, administrativa, legal, financeira e contabilística.
 Gestão de recursos humanos : as pessoas são uma fonte de valor significativo para a empresa.
Assim, podem criar vantagens competitivas se utilizarem boas práticas de recursos humanos. Inclui
o recrutamento, retenção e colaboração de gestores, desenvolvimento (educação) e seleção.
 Desenvolvimento tecnológico: apesar de ser importante para a empresa, faz parte do setor de
apoio. Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, tais como
Investigação e Desenvolvimento (I&D), design, entre outros.
 Aquisição e Compras: são os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários
para trabalhar, nomeadamente, aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, entre
outros. Também inclui a negociação dos melhores preços e encontrar os melhores fornecedores.

1.3. MARGENS

A margem representa a diferença entre o valor percebido pelo cliente e o custo total de produção do
produto e/ou serviço. Assim, a margem está diretamente ligada ao lucro da empresa.

1.4. LIGAÇÃO DAS ATIVIDADES NA CADEIA DE VALOR

As atividades estão diretamente relacionadas com a estratégia adotada pela empresa, assim podem ser:

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  Atividades estratégicas: imprescindíveis para a implementação da estratégia e que afeta de forma
crítica o desempenho do negócio.
 Atividades táticas: complementam ou dão suporte às atividades estratégicas dentro da cadeia de
valor, sendo importantes, mas não indispensáveis.
 Atividades de base: são necessárias para o funcionamento da empresa, contudo, o impacto no
desempenho competitivo é baixo.

Motivos para a utilização da cadeia de calor nas empresas

A análise da cadeia de valor, observando-se os elementos tem por objetivo aumentar a excelência na
prestação do serviço, valor do produto e satisfação do cliente. Todavia, de forma mais específica, podem
ser enumerados diversos objetivos alcançados através da sua utilização:

 Permite compreender as fontes e vantagens competitivas da empresa, podendo amplifica-las.

 Acrescentar valor percebido ao produto/serviço.
 Disponibilizar uma visão geral e completa do fluxo de informações da empresa, facilitando a
adequação das etapas e setores quando incorretos.
 Avaliar a rentabilidade das operações.
 Melhorar o desempenho dos processos na organização.
 Criar estratégias eficientes para obter melhores resultados tendo em consideração a satisfação dos
clientes.

2. METODOLOGIAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Mapeamento de processos é a junção de todas as etapas necessárias para determinada produção,

demonstrando como as tarefas têm vínculos entre si e indicando os responsáveis.

Com projetos cada vez mais complexos, usar ferramentas de mapeamento de processos pode fazer uma
grande diferença na gestão de projetos, porque permite demonstrar visualmente todas as etapas e
decisões de um processo.

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Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas. São executadas para alcançar um produto
ou serviço predefinido. Os processos estão presentes em tudo o que acontece dentro de uma empresa,
desde o início de um projeto, ou seja, o seu planeamento, durante a execução, controlo, mensuração e
encerramento.

Investir numa gestão de processos passo a passo pode transformar os resultados de uma empresa. O
objetivo de um processo é a sistematização e padronização de ações e atividades para um mesmo fim.

Assim, o mapeamento de processos transmite à empresa uma forma de identificar informações, fluxo de
trabalho envolvidos nos processos, perceção das capacidades e competências e recursos disponíveis. É uma
metodologia que traduz de forma visual e gráfica, usando símbolos previamente definidos, as etapas de um
processo, as suas tarefas e atividades, entradas e saídas, com o objetivo de se conhecer profundamente o
processo para que se possa analisá-lo e procurar melhorias futuras e otimizações.

Os principais objetivos do mapeamento de processos são:

 Detetar, compreender e conhecer os processos de negócios atuais e futuros
 Melhorar o nível de satisfação do cliente
 Aumentar a qualidade dos produtos ou serviços
 Reduzir os custos para aumentar o desempenho do negócio

O mapeamento permite que o gestor identifique os pontos fortes do projeto, excesso de documentação,
entre outros. Isso possibilitará melhorar todos os processos e aumentar o desempenho da equipa e da
empresa como um todo. O mapeamento apresenta diversas vantagens, tais como:
 Demonstrar que as tarefas transformam as entradas em saídas
 Apresentar as várias tarefas contidas num processo
 Descrever o fluxo de informações, documentos e materiais
 Indicar as decisões que devem ser tomadas
 Demonstrar as inter-relações e interdependências entre as etapas do processo

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 2.1. TIPOS DE MAPEAMENTO
2.1.1. FLUXOGRAMA DE PROCESSOS

Fluxograma, também designado como flowchart, é o esquema simplificado de um processo usando

determinados símbolos padronizados. Este recurso gráfico tem o objetivo de facilitar a análise dos
processos. O fluxograma é um dos tipos de mapeamento de processos mais simples, com anotações
limitadas e, assim, tem sido progressivamente complementado por outras metodologias.

Figura 2 Fluxograma de processos

2.1.2. FLUXOGRAMA HORIZONTAL

Devido a algumas limitações dos fluxogramas, que os fazem não representar com perfeição todas as
características de um processo, foi criado um outro tipo de mapeamento de processo chamado de
fluxograma horizontal. Nesse caso, o fluxo de tarefas é transferido para uma matriz que indica, no eixo
horizontal, quais os processos em funcionamento e, no vertical, quem são os responsáveis pelas tarefas ou
etapas de cada processo.

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 Figura 3 Fluxograma horizontal

2.1.3. MAPOFLUXOGRAMA

Este tipo de mapeamento é um dos processos menos conhecido, contudo, é muito útil para quem trabalha
com plantas produtivas e linhas de montagem. Trata-se da união do fluxograma de processos com o layout
de uma linha de produção, representando-o visualmente de forma sobreposta à planta do local onde
ocorrem os processos. É particularmente útil para processos produtivos onde há muita movimentação de
materiais e a necessidade de stocks de componentes.

Figura 4 Mapofluxograma

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 2.1.4. DIAGRAMA SISTEMÁTICO UML – UNIFIELD MODELING LANGUAGE

Com o intuito de normalizar os diferentes tipos de mapeamento de processos, foi criado o diagrama UML,
que poderia ser traduzido como Linguagem de Modelagem Unificada. O destaque da UML é permitir que se
acompanhe o mapeamento do processo ao longo do tempo, é muito usada na gestão de negócios e
programação, utilizando como elementos principais a estrutura do processo, os comportamentos e as
interações.

Figura 5 Diagrama UML

2.1.5. BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION

Atualmente, o mais usado e reconhecido internacionalmente dos tipos de mapeamento de processos é

o BPMN, que inclusive conta com uma instituição normativa oficial. A grande vantagem da BPMN é que
apresenta o processo de uma forma clara e intuitiva, algo que era muito difícil de se fazer antes de sua
criação. Além disso, como seus símbolos são padronizados, usando formas e cores pré-definidas, qualquer
um que conheça a notação poderá compreender facilmente um processo modelado que tenha usado esses
mesmos critérios, facilitando a entrada de novos componentes de uma equipa ou a apresentação das
modelagens para clientes internos e externos.

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 Figura 6 BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION

3. METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS

Adotar uma metodologia de gestão de processos ajuda as empresas a alcançar os seus objetivos e metas de
forma mais assertiva e em menor tempo. Uma metodologia de gestão de processos, como o próprio nome
indica, é responsável por fazer a gestão dos processos das empresas. Entende-se por gestão como sendo o
acompanhamento, mapeamento, controlo e monitoração de cada processo da organização, com o intuito
de identificar as oportunidades de melhoria e erros que acontecem em cada etapa da sequência de
atividades das empresas.

Assim, os processos são as operações diárias realizadas na empresa, pelos seus colaboradores, com a
objetivo de produzirem e entregarem o produto e/ou serviço que compõe o core business da organização.
As atividades paralelas também podem ser consideradas processos. O departamento de Recursos
Humanos, por exemplo, orienta uma série de etapas lógicas no processo de contratação e recrutamento.
Sejam atividades primárias ou secundárias, os processos de uma empresa precisam de ser geridos para que
possam ser realizados da melhor forma possível, procurando sempre a eficiência, redução de tempo e
aumento da produtividade.

Bibliografia
Borralho, C. (2019). Informação e gestão de processos de negócio. Sílabo.
Carvalho, J. C. (2020). Logística e gestão da cadeia de abastecimento (3ª ed.). Edições Sílabo.
Cruz, T. (2021). Processos organizacionais & métodos. Atlas.
Cunha, M. P., Cunha, R. C., Rego, A., Neves, P., & Cabral-Cardoso, C. (2016). Manual de Comportamento
Organizacional e Gestão. RH Editora .

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