DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Departamentalização

Tipos de Departamentalização

O que é

A departamentalização é uma f orma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar

atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a ef iciência
operacional da empresa. Dessa f orma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que
tenham esse ponto em comum.

Se quando f alamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido

vertical, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes, quando f alamos sobre
departamentalização vamos f alar da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e
variedade de taref as.

Tipos de Departamentalização

Como estamos f alando sobre divisão do trabalho por tipos de especialização, f ica óbvio que cada
empresa pode ter uma f orma de departamentalizar dif erente de acordo com a sua realidade. Por
causa disso, vamos ver os principais tipos existentes:

Todas as imagens de estruturas f uncionais desse post f oram desenvolvidas por Carol Alvarenga no
site Esquemaria

Por Função

Esse é um dos tipos de abordagem mais comum que existem. Nesse caso, são criadas áreas
na empresa agrupando pessoas especialistas em determinada atividade. É aquela velha estrutura
que você já conhece (e talvez até trabalhe), onde uma empresa possui uma área de vendas, uma
área f inanceira e por aí vai. No f inal das contas, o objetivo é ter pessoas com expertises similares
trabalhando junto.

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Por Clientes

Quando uma empresa conhece tão bem os seus clientes que se organiza para concentrar os
esf orços nos atributos e necessidades do seu público, ela provavelmente vai utilizar a
departamentalização por clientes. Um exemplo clássico são as lojas de departamentos como você
pode ver na imagem abaixo:

Observe que diversos tipos de esf orços de vendas são f eitos de acordo com as pref erências dos
clientes. Nesse caso, você pode ver desde seções de perf umaria, lingerie e moda até seções de
roupa masculina social e esporte, dependendo da loja.

Por Processos

Nesse caso, a maior preocupação para a organização de setores na empresa vai ser no processo de
produção. Os exemplos mais óbvios desse tipo de departamentalização são as f ábricas e montadoras
de carros. Veja abaixo:

Um exemplo um pouco menos óbvio é da própria área de desenvolvimento de planilhas da LUZ, que
está estruturada como uma linha de montagem. Primeiro um consultor especializado no
conhecimento de gestão e nos f eedbacks de nossos clientes estrutura os pré requisitos da planilha.
Logo em seguida, um designer com conhecimento em experiência do usuário desenha todas as telas
da planilha e, por f im, um especialista em Excel cria a planilha diretamente no sof tware.

Por Produtos ou Serviços

Esse tipo de departamentalização é similar à abordagem por clientes, já que a empresa se organiza
agrupando seus colaboradores dentro de áreas específ icas. A única dif erença é que nesse caso, ao
invés do f oco ser um tipo de cliente, o f oco passa a ser nos tipos de produtos of erecidos pela
empresa. Um exemplo típico dessa divisão acontece nos supermercados:

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Se entrarmos na departamentalização por serviços, temos nos hospitais um excelente exemplo:

A ideia principal aqui é entender que a empresa possui produtos ou serviços que são muitos
dif erentes entre si e que por isso f az sentido especializar as áreas para que o nível de qualidade
of erecida ao cliente aumente.

Matricial

Essa é uma combinação da departamentalização f uncional com uma de o utro tipo. Essa outra pode
ser por projetos (como mostraremos no exemplo abaixo), por produtos, serviços, clientes ou
localização geográf ica.

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Na realidade, nesse tipo de divisão, a empresa mantém a estrutura f uncional para atividades internas
e adota a departamentalização divisional para os projetos ou produtos/serviços ofertados. É muito
comum ver esse tipo de estrutura em consultorias, agências de publicidade e empresas similares.

Geográfica ou Territorial

Como o próprio nome já diz, a abordagem territorial vai dividir a empresa de acordo com os locais
onde ela atua. Ela é muito comum em empresas que possuem f iliais em áreas ou regiões dif erentes.
Nesses casos, apesar de possuírem áreas unif icadas, o f oco é em prestar atenção nas
características de cada região.

Essa abordagem é especialmente positiva para não errar na alocação de produtos em regiões onde
ele não tem aderência e propagandas mais direcionadas ao comportamento local.

Por Projetos

Na departamentalização por projetos, os colaboradores vão receber atribuições temporárias dentro

de projetos. Isso ocorre, porque como você bem sabe um projeto tem início, meio e f im. Assim, as
f unções só vão existir enquanto o projeto existir. Depois disso pode ocorrer alocação em outros
projetos e por aí vai.

Dois exemplos clássicos são os de consultorias e de agências de publicidade, como retratado abaixo:

Como Fazer Departamentalização

Primeiramente você deve entender que esse não é um processo simples que vai acontecer de uma
hora para outra. Esse tipo de organização da estrutura f uncional e organograma da empresa vai
af etar todos os seus f uncionários, por isso pense bem antes de sugerir ou implementar qualquer
mudança.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Depois, entenda que não existe certo ou errado, muito menos uma estrutura ou tipo de
departamentalização def inido que vai f uncionar no seu caso. O mais importante é entender a sua
realidade e ver quais estruturas se enquadram mais. Não esqueça que você pode criar abordagens
mistas (que normalmente são as mais f requentes).

Além disso, veja que alguns princípios são bem importantes e devem ser seguidos na hora de f azer a
departamentalização do seu negócio:

• Princípio do maior uso – o departamento que f az mais uso de uma atividade, deve ter controle sobre
ela

• Princípio do interesse – o departamento que controlar a atividade, deve criar mecanismos de

supervisão

• Princípio da separação e do controle – atividades de controle devem estar separadas de atividades

controladas

• Princípio da supressão da concorrência – elimine concorrência entre departamentos agrupando

atividades similares em um único departamento

Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização. Consiste no agrupamento de

atividades dif erentes em unidades especializadas dentro de uma organização. Este agrupamento tem
o objetivo de organizar, f acilitar a supervisão e a coordenação, e otimizar a busca por resultados.
Segundo Rebouças (2009), Departamentalização pode ser def inida como agrupamentos em unidades
organizacionais realizados conf orme critérios específ icos de atividades e recursos, tais como
humanos, f inanceiros, tecnológicos, materiais, etc.

Para se realizar a Departamentalização, é preciso f azer uma análise cuidadosa das taref as.
Rebouças recomenda a utilização dos princípios de dif erenciação e de integração das taref as.
Taref as dif erentes devem ser realizadas por departamentos dif erentes, ao passo que taref as
semelhantes devem ser agrupadas em um mesmo departamento. Além desses, existem quatro
outros princípios que podem vir a calhar no processo de criação ou f usão de departamentos.

• Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma determinada taref a deve ser
responsável por ela;

• Princípio de maior interesse: a supervisão de uma taref a deve f icar a cargo do departamento e do
gerente que tem mais interesse em ter essa taref a realizada com sucesso;

• Princípio de separação do controle: taref as de supervisão devem ser separadas das taref as de
execução;

• Princípio da supressão da concorrência: as atividades de um departamento não podem ser

realizadas também por outro. Caso essa repetição seja detectada, é preciso que a f unção seja
restringida a apenas um departamento para se evitar o desperdício de recursos e tempo.

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Existem várias f ormas de se departamentalizar uma organização: por f unção, por l ocalização, por
produto ou serviço, por clientes, por processos, por projetos, etc. Cada uma delas segue critérios
dif erentes. A seguir vamos comentar sobre cada uma delas:

• Departamentalização por função ou funcional: é uma das mais comuns. Nela, os f uncio nários
são agrupados conf orme a f unção que exercem na empresa. Sua vantagem é tirar o maior proveito
das especialidades. A desvantagem é inibir uma visão holística dos processos de produtos finais.

• Departamentalização por quantidade: baseia-se em critérios numéricos. Um responsável f ica a

cargo de um número determinado de f uncionários. Esse tipo de departamentalização é usado, às
vezes, quando há uma divisão de turnos de trabalho na empresa. Ela só é bem sucedida quando as
taref as exercidas pelos f uncionários são semelhantes e repetidas.

• Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por função geográfica: muito

comum nas multinacionais, consiste na distribuição de departamentos conf orme sua localização
geográf ica. Esse tipo de departamentalização apresenta vantagens estratégicas, já que permite a
instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima, canais de escoamento, etc.
Porém, tem como desvantagem a despesa de manter várias instalações e salários.

• Departamentalização por produto ou serviço: é aquela utilizada quando a organização quer ou

necessita f ocar mais nos produtos que em suas f unções internas. A vantagem são f uncionários com
habilidades específ icas são concentrados em apenas um f oco de atividade. Além disso, fica mais f á cil
avaliar os resultados de cada departamento. Por outro lado, os custos administrativos são mais altos,
uma vez que cada unidade tem sua equipe de marketing, de análise f inanceira, etc.

• Departamentalização por cliente: também é orientada pelo mercado. Cada departamento é

direcionado a um público-alvo do produto. O ponto f orte dessa divisão é f acilitar o atendimento das
necessidades do consumidor.

• Departamentalização por processo: ocorre quando as taref as passam de um departamento para

o outro, seguindo uma sequência lógica.

• Departamentalização por projetos: empresas que lidam com projetos temporários, como agências
de consultoria, dividem seus recursos humanos, f inanceiros e materiais de acordo com projetos com
prazos limitados. Essa departamentalização tende a ser temporária.

• Departamentalização matricial: ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de taref a

ocorrendo ao mesmo tempo. Por exemplo, a sobreposição da departamentalização f uncional com a
de produtos.

• Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos dif erentes de departamentalizações.

São várias as possibilidades de combinações.

Departamentalização

O presente trabalho f ará uma abordagem sobre o tema de desenho departamental, que f az parte do
segundo processo administrativo chamado organização. O objetivo deste trabalho é mencionar os
principais tipos de desenho departamental, também chamado de departamentalização, no qual são
mencionadas suas respectivas características, vantagens e desvantagens.

A departamentalização surge à medida em que as empresas tornam-se maiores e envolvem

atividades mais diversif icadas; f orçando -as a dividir as principais atividades e taref as organizacionais
e transf ormá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os dif erentes tipos de
departamentalização def inem os critérios usados para agrupar as pessoas em unidades
organizacionais, para que possam ser mais bem administradas.

As organizações podem ter problemas quanto à escolha de determinados tipos de

departamentalização, e para evitar isso, essas organizações devem conhecer, analisar e escolher o
melhor tipo de departamentalização, que a seguir, serão apresentados.

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Conceito

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho
departamental. O desenho departamental constitui uma característica f undamental da estrutura de
uma organização, partindo do principio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que
consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas taref as e atividades em cada
órgão, agrupando os componentes da organização em unidades organizacionais como
departamentos, divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que def inem o agrupamento de departamentos e de subordinação
ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específ icas que surgiram para atender às
necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente competitivo, que são as
abordagens de equipes e de redes.

Tipos De Abordagens

• Abordagem Funcional;

• Abordagem Divisional;

• Abordagem Matricial;

• Abordagem de Equipe;

• Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma f inalidade distinta para a organização, sendo que a
dif erença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as
pessoas se subordinam.

É a organização que cria departamentos f ormados por pessoas especialistas em uma determinada
f unção.

Departamentalização Funcional

Na departamentalização f uncional os departamentos criados são f ormados por pessoas que possuem
habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e taref as comuns dentro do
processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especif ico de sua
f unção especializada.
Como os departamentos são f ormados de acordo com a principal f unção especializada, as principais
áreas adotadas são: produção, vendas e f inanças, podendo também ser acompanhado de outras
áreas como recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o mais comum nas organizações.

A departamentalização f uncional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanças,

que requeiram desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam bastante repetitivas e
especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo.

A departamentalização f uncional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de

recursos organizacionais ou estrutura f uncional.

Vantagens

• Melhora a coordenação intradepartamental, que é a f acilidade de contatos e comunicações dentro

de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.

• Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua
área de especialização, supervisionando -os por meio de pessoas de sua própria especialidade.

• Orienta as pessoas para uma específ ica atividade, concentrando sua capacidade de maneira ef icaz,
garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas, simplif icando o treinamento do pessoal.

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• Ocorre uma redução de custos, devido ao trab alho em um mesmo tipo de taref a em conjunto.

Desvantagens

• A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação entre dif erentes

departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos,
pois cada departamento f uncional possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob
pressão, criam-se diversas barreiras e conf litos entre os outros departamentos. Também geram
limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.

• Dif iculta a adaptação e f lexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna e não
visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É
inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis .

• Devido à f ocalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da

organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho,
levando os problemas de coordenação para os níveis mais elevados da org anização.

• A estrutura f uncional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa
mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.

Abordagem Divisional

É a organização que cria departamentos que são f ormados por um agrupamento de divisões
separadas que são auto-suf icientes para produzir um produto ou serviço ou parte dele, de acordo
com os resultados organizacionais.

A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem dif erentes produtos ou
serviços para dif erentes mercados e clientes, pois cada divisão f ocaliza um mercado ou cliente
independente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar dif erentes result ados
esperados de uma organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:

• Produtos ou serviços;

• Localização Geográf ica;

• Clientes;

• Fases dos Processos;

• Projetos.

Departamentalização Por Produtos Ou Serviços

Este tipo de departamentalização f az uma abordagem divisional, que envolve a dif erenciação e o
agrupamento das atividades e taref as de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os
resultados esperados da empresa.

A divisão do trabalho é f eita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em todas
as f unções necessárias para a realização do produto ou serviço.

Todos as principais atividades e taref as, similares ou não, relacionadas com um produto ou serviço
são reunidos e alocados em um específ ico departamento no sentido de coordenar as atividades
requeridas para cada tipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de larga escala. Esta
estrutura permite que a administração de topo delegue autoridade sobre f unções relacionadas a u m
determinado produto ou serviço, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e

mutáveis, pois induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e taref as, para um
melhor desempenho do produto ou serviço.

Vantagens

• A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada
produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chef ia de cada departamento é responsável
pelo seu produto ou serviço.

• Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as

diversas atividades departamentais tornam-se secundárias.

• Melhorias na qualidade e f acilidade de inovações , já que a concentração é em um único produto ou

serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovação comparado -se a um
departamento que produz diversos produtos.

• Permite f lexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conf orme as
condições mudem, sem interf erir na estrutura organizacional como um todo. O f oco desse tipo de
estrutura é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

• As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e
necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de
promoções dentro da organização.

Desvantagens

• Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em

organizações com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.

• Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência prof issional é limitada a uma
única linha de produção, causando limitação no mercado d e trabalho.

• Existe uma dif iculdade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a
distribuição é especializada em cada departamento.

• Demora no reconhecimento de melhorias, modif icações ou eliminações de produtos ou serviços,

pois cada departamento é responsável pela def esa de seus produtos e serviços e de seus próprios
objetivos divisionais.

Departamentalização Por Localização Geográfica

Este tipo de departamentalização f az uma abordagem divisional, que envolve a dif erenciação e o
agrupamento das atividades de acordo com a localização geográf ica onde o trabalho será
desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela organização.

Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que geralmente é
utilizada por organizações que cobrem grandes áreas geográf icas e cujos mercados são extensos,
como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas
operações f ora do país onde estão sediadas.

Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da organização
tornam-se secundárias, a área f inanceira é pouco utilizada porque nem sempre é permitida a
descentralização.

Vantagens

• Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas f avorecem a organização, pois
permite, sem problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Como cada departamento opera em um território como se f osse uma organização independente, o
administrador de cada departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as dif erenças
territoriais.

• A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para
seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos
e serviços para melhor atender cada área.

Desvantagens

• O enf oque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos,
prejudicando de certa f orma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia
e liberdade of erecido às f iliais, o que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização,
pois as áreas da empresa que f orem geograf icamente mais amplas, poderão ter a seu f avor um
grande potencial para discutir certas decisões importantes.

• Os sistemas internos precisam ser organizados de dif erentes maneiras para servir os dif erentes
segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.

• Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esf orços e
recursos (pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.

Departamentalização Por Clientes

É a organização que f az uma abordagem divisional, envolve a dif erenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado.

As dif erentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível sócio -econômico e
hábitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a ênf ase é no consumi dor do produto
ou serviço of erecido pela organização, para que este seja atendido da melhor f orma possível. O
produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao ciente e às suas necessidades.

Vantagens

• A f ocalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são
mais bem atendidas.

• A f ocalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das
necessidades e pref erências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura f uncional.

• As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes.
Devido a isso, uma linha def iciente de determinado produto é f acilmente percebida.

Desvantagens

• Ocorre duplicidade de esf orços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos
operacionais.

• Os sistemas internos precisam ser organizados de dif erentes maneiras para servir os dif erentes
segmentos de cliente, o que torna a administração mais complexa.

• As demais atividades e objetivos da organização, por exemplo, produtividade e ef iciência, podem

tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo cliente.

Departamentalização Por Fases Do Processo

É a organização que f az uma abordagem divisional, envolve a dif erenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.

O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específ ica que resulta em um produto
ou serviço especif icado para satisf azer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

cliente do processo não é necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa
(cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a estrutura do

produto, para que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da ef iciência e qualidade do
produto.

A departamentalização por f ases do processo ou processamento ou ainda equipamento, é utilizada

quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura organizacional (nível
operacional) das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de
operações.

A estrutura por f ases do processo representa a inf luência da tecnologia utilizada pela empresa em
sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalização por processo é adequado
quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e duradouras.

Vantagens

• Extrai vantagens econômicas of erecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A

tecnologia passa a ser o f oco e ponto de ref erência para o agrupamento de unidades e posições.

• Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a f ocalização e a

sequência de processos f acilita o trabalho de seu início até o f im.

Desvantagens

• Quando a tecnologia utilizada sof re mudanças a ponto de alterar o processo, este tipo de
departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta f alta de f lexibilidade e de adaptação.

• Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dif iculdades de desenvolver novas
f ormas integradas de administrar.

• Com o mesmo problema encontrado na estrutura f uncional, ocorre a redução da cooperação e

comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois
cada departamento tem seus próprios ob jetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas
barreiras e conf litos. Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos
administradores.

• Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do

processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se dif ícil uma
substituição de um administrador, mesmo sendo de igual f unção, por um outro administrador de um
processo dif erente.

Departamentalização Por Projetos

É a organização que f az uma abordagem divisional, envolvendo a dif erenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização.

Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser f lexível e mut ável, com
capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenação
entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que
envolvam grande concentração de dif erentes recursos (produtos e pessoas) por um longo período.
Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de outras atividades para o
seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil (edif ícios) ou
industrial (f ábricas e usinas hidroelétricas).
O projeto é def inido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em diversos
campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.

Cada projeto tem seu ciclo de vida específ ico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente
havia sido destinado a ele é designado para outros departamentos ou outros projetos.

O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização de todo
projeto ou de uma parte dele.

Vantagens

• Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.

• Grande concentração de dif erentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande
porte.

Desvantagens

• Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar
máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

• Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas

pessoas desanimo pela imprevisibilidade de f uturo no emprego.

Força-Tarefa

É uma variante do agrupamento por projetos que é f ormada por uma equipe de especialistas de
dif erentes áreas, que são deslocados de suas f unções habituais para se dedicarem a uma taref a
específ ica e complexa e que exija abordagem e f oco diferentes.

A f orça-taref a é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança
ambiental e tecnológica atual.

Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua
especialidade em relação ao problema a ser resolvido.
Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao atingir os objetivos propostos, os
membros retornam às suas unidades e atividades de origem.

Abordagem Matricial

É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a f uncional e a divisional, na

mesma estrutura organizacional.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a f inalidade de obter o máximo de rendimento da
organização. A organização mantém a estrutura f uncional para as f unções internas e agrega a
estrutura divisional aos produtos o u serviços a serem realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde os
f uncionários passam a subordinar-se a dois chef es, indo de encontro ao princípio da unidade de
comando.

Devido à duplicidade de comando, os f uncionários precisam saber resolver os conf litos que podem
ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relações humanas, para ele saber lidar
com esses problemas.

É a f orma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaç ões, pois em cada parte da
organização tem a estrutura que melhor se adapta ás taref as executadas em cada departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e f lexíveis, pois depende intensamente da
colaboração entre muitas pessoas dif erentes. Enf atiza a interdependência entre os departamentos,
proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de
decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Na estrutura matricial o administrador coordena os esf orços do pessoal cedido pelas diversas áreas
da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade f ormal. Seu papel dentro da organização de
estrutura matricial é de integração e de coordenação das taref as e assegurar os serviços e recursos
f ornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade f ormal.

Vantagens

• Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os f uncionários;

• Maior segurança na execução das taref as e no relacionamento de pessoas;

• Especialização nas atividades desenvolvidas;

• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

• Coordenação de equipe de f orma mais adequada e coerente;

• Permite a integração e desenvolvimento entre f uncionários;

• Facilidade em conhecer os f atores e os pro blemas locais;

• Permite Maior f lexibilidade;

• Propicia condições f avoráveis para a inovação e a criatividade;

• Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;

• Uso adequado dos vários recursos;

• Facilidade na coordenação dos resultados.

desvantagens

• Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseq uente aumento
da complexidade;

• A comunicação def iciente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais
elevados da empresa;

• Baixa adaptabilidade;

• Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;

• Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;

• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;

• Podem existir dif iculdades na coordenação do pessoal;

• Conf litos de interesse entre chef es f uncionais e os chef es divisionais, devido a dupla subordinação.

ABORDAGEM DE EQUIPES

É a organização que cria equipes multif uncionais ou permanentes para cumprir taref as específ icas e
para coordenar grandes departamentos.

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as multif uncionais e as
permanentes.

As equipes multif uncionais são f ormadas por pessoas de vários departamentos f uncionais que são
agrupados, para cumprir taref as específ icas e temporárias e para resolver problemas mútuos.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Este tipo de equipe envolve pessoas com dif erentes habilidades e conhecimento. Por terem a
participação em dois grupos, tem como conseq uência uma duplicidade de comando.

As equipes permanentes f uncionam como um departamento f ormal, onde os empregados trabalham

juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e taref as específ icas. Esses empregados
subordinam-se a apenas um chef e, como designa a unidade de comando.

A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com
poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delegando autoridade e transf erindo
responsabilidade para os níveis mais b aixos.

Devido a uma rápida e constante mudança do ambiente externo e interno das organizações, é exigida
uma maior necessidade de f lexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e taref as para
atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novo s produtos ou implementar campanhas de
marketing, por isso as equipes não devem adaptar-se a taref as pré-def inidas.

Vantagens

• A f ocalização da organização é dirigida ao cliente.

• Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar inf ormação para cima e
para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais.

• As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios f uncionários, o que produz maior

satisf ação com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.

• Cada grupo deve ter pessoas com dif erentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e
dotar a equipe de auto-suf iciência para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de
cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.

• Com a maior rapidez nas decisões os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que
proporciona pronta resposta aos clientes.

• A estrutura por equipes tende a compactar a organização reduzindo o número de níveis

hierárquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.

Desvantagens

• A estrutura por equipes envolve uma grande transf ormação na organização, na cultura e exige a
necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança cons ome muito
tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remuneração e avaliação de cargos até sistemas de
inventários, contabilidade e inf ormação.

• A estrutura por equipes f unciona melhor quando cada equipe possui todas as especializações
necessárias e interação de habilidades para executar o processo. Neste caso a organização deve
manter alguns especialistas f uncionais para prestar assessoria adequada.

• Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chef e e, em muitos casos, os membros da equipe
podem vir de outros departamentos da organização, que é o caso das equipes multif uncionais, dessa
f orma, esses membros passam a ter dois chef es.

Abordagem De Redes

É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente que

desempenham f unções vitais da organização. É o mais recente tipo de departamentalização.

Estrutura Em Rede

É a desagregação das principais f unções da organização em companhias separadas que são

interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada f unç ão da organização são
conectados eletronicamente.

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois cria
uma nova f orma de organização através de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo,
sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma é dif erenciado em sua f orma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no
centro do organograma, interligado às demais unidades.

Vantagens

• A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas

organizações, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1cançar melhor qualidade e preço,
bem como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.

• Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar serv iços quando necessário e mudá-los
em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a organização não possui bens f ixos, como
por exemplo, f ábricas, equipamentos ou instalações, ela pode continuamente redef inir-se e buscar
novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os f uncionários que trabalham
permanentemente na organização, o desaf io está na maior variedade do trabalho, e a satisf ação, em
executar uma atividade que muda incessantemente.

• Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarq uia, nem grandes equipes de
administradores. Podem ter apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais
níveis nas organizações tradicionais.

Desvantagens

• A administração não tem, o controle de todas as operações de imediato, pois dependem de

contratos, negociação e mensagens eletrônicas para reunir todas as partes.

• Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada f alha ou deixa de entregar
o trabalho planejado.

• Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações que estão f ora do
controle da empresa.

• Os empregados podem imaginar que poderiam ser substituídos por novos contratos de serviços. A
organização em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o
comprometimento das pessoas.

• Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e capacitar

continuamente seus f uncionários para adquirir as novas habilidades e capacidades.

Organizações Híbridas

Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de d epartamentalização nem sempre é possível

para todos os níveis hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de dif erentes
tipos de departamentalização, como a f uncional, divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse
tipo de estrutura, a organização é chamada de organização híbrida.

Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, funções, clientes,
equipes, etc., em todos os níveis hierárquicos.

Organograma no nível intermediário.

Divisões baseadas em:

• Produtos / Função / Clientes.

Organograma no nível institucional.

Divisões baseadas em:

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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Produtos / Clientes.

Organizações Virtuais

As organizações virtuais f oram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento
tecnológico e da moderna tecnologia da inf ormação, que é um conjunto de atividades e soluções
f ornecidas pelos recursos da computação.

Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios ou instalações
convencionais com f uncionários.

As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de inf ormação da organização
através de computadores conectados a internet.

Possui f lexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser f acilmente alterado e com
rapidez, pois não possui uma f ronteira d ef inida.

Essas organizações podem também ser chamadas de não -territoriais ou não-f ísicas.

Tipos De Organogramas

• Estrutura Funcional

• Estrutura Divisional

• Estrutura Matricial

• Estrutura baseada em redes

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