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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  

2011 

Professora Carolina Fontoura da Motta


Email/MSN: carolfontmotta@yahoo.com.br
Twitter: @carolfontmotta
Facebook: Carolina Fontoura da Motta
Orkut: Carol Motta

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais


modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão de resultados na
produção de serviços públicos. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.
Gestão de desempenho. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e
avaliação. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional. Gestão de pessoas do
quadro próprio e terceirizadas. Gestão por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de contratos.
Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.

NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº


70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. Orçamento Público: Conceito. Princípios orçamentários.
Receitas e despesas extraorçamentárias. Orçamento-programa: conceitos e objetivos. Orçamento na
Constituição Federal. Competência interpessoal. Administração de Recursos Materiais. Lei nº
10.520/2002. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
 

 

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1. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura


organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 

Estrutura e Estratégia Organizacional


Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas
e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes
integrantes.
A criação da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas às
unidades organizacionais; as relações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz
entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar no sentido de harmonizar os
recursos, de modo que tudo seja feito através da estratégia estabelecida.
De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focados pelos administradores quando
projetam a estrutura das suas organizações. São eles:

O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas a importantes questões estruturais.
Seis questões básicas às quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura
organizacional apropriada
A pergunta-chave A resposta é dada por
Especialização do trabalho
1. Até que ponto as atividades podem ser
subdivididas em tarefas separadas?
Departamentalização
2. Qual a base para o agrupamento das
tarefas?
Cadeia de comando
3. A quem os indivíduos e os grupos vão
se reportar?
Amplitude de controle
4. Quantas pessoas cada administrador
pode dirigir com eficiência e eficácia?
5. Onde fica a autoridade no processo
decisório? Centralização e descentralização
Formalização
6. Até que ponto haverá regras e
regulamentações para dirigir os funcionários e
administradores?

Especialização do trabalho
No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricar automóveis em uma linha de
montagem. Cada um de seus funcionários recebia uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo, uma pessoa
ficava encarregada apenas de instalar a roda dianteira direita, e outra, a porta dianteira direita. Ao dividir o
trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz de produzir
um carro a cada 10 segundos, ainda que empregando trabalhadores com habilidades relativamente limitadas.

 

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Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se os funcionários forem
especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos o termo especialização do trabalho, ou divisão do trabalho,
para descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas.
A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por
uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo.
Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade
inteira.

A maioria dos administradores hoje em dia não vê a especialização do trabalho nem como uma coisa
obsoleta nem como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias
em certos tipos de trabalho, e problemas quando levadas a extremos. Você vai encontrar, por exemplo, alta
especialização de trabalho sendo adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender sanduíches (embora exista
uma rotação de cargos). Por outro lado, empresa como a Saturn Corporation têm obtido sucesso ampliando o
escopo das tarefas e reduzindo a especialização.

Departamentalização
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria
das vezes por famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das
atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos de organização advindos
da Revolução Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a especialização das
atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como
uma especialização no nível dos departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de
mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa agrupar as atividades para
que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a uma especialização


horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito de incrementar o controle, por
exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização
horizontal quanto a vertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da
UnB. Atenção ao fazer a prova!
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:
A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em um único órgão. Cada departamento
exerce uma função típica dos elementos que o compõe.
É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade
Vantagens
Menor Custo
Facilidade de Treinamento
Facilidade de Coordenação

 

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Definição de Competências
Desvantagens
Diminuição da Cooperação Interdepartamental
Possibilidade de Priorização dos Objetivos Departamentais em Detrimento dos Objetivos Globais

B – por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de produção. Esse tipo é indicado para
situação onde a flexibilidade é exigida.
Vantagens
Aloca responsabilidades do produto a um departamento
O sucesso do produto é o sucesso do departamento
Facilita a aplicação de mão de obra
Facilita a atividade fim e a cooperação interdepartamental
Desvantagens
Aumento do custo, na medida em que se faz necessária a presença de especialistas da mesma
área por departamento.

C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por
exemplo).

Vantagens
Encoraja executivos
Ajuste às condições do mercado
Desvantagens
Dificuldades de coordenação

D – por Processo: a Departamentalização corresponde à seqüência do processo produtivo; Cada


departamento é um centro de produção. Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam
grandes investimentos.

E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por “encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.).
Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante.
Geralmente exige grande concentração de recursos.

A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto.

F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são insuficientes para o
enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-
se a órgãos que possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).
A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de
departamentalização.

 

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Tipos de
departamentalização Características Vantagens Desvantagens

Agrupamento Utilização de Pequena cooperação


por atividades ou pessoas e recursos interdepartamental. Contra-
funções principais. especializados. Adequada indicada para circunstâncias
FUNCIONAL
Divisão do trabalho por para atividade continuada, ambientais imprevisíveis e
especialidade. Auto- rotineira e estabelecida a mutáveis.
orientação. Introversão. longo prazo.
Agrupamento Define Enfraquecimento da
por resultados quanto a responsabilidades por especialização. Alto custo
produtos ou serviços. produtos ou serviços, operacional pela duplicação
Divisão de trabalho por facilitando a avaliação dos das especialidades. Contra-
PRODUTOS OU linhas de resultados. Melhor indicada para circunstâncias
SERVIÇOS produtos/serviços. coordenação estáveis e rotineiras. Enfatiza
Ênfase nos produtos e interdepartamental. Maior a coordenação em detrimento
serviços. Orientação flexibilidade. Facilita da especialização.
para resultados. inovação ideal para
circunstâncias mutáveis.
Agrupamento Ajustamento às Enfraquece a
conforme localização condições locais ou coordenação (seja o
geográfica ou territorial. regionais. Fixa planejamento, execução e
GEOGRÁFICA OU
Ênfase na cobertura responsabilidade por local controle) da organização como
TERRITORIAL
geográfica. Orientação ou região, facilitando a um todo. Enfraquecimento da
para o mercado. avaliação ideal para especialização.
Extroversão. firmas de varejo.
Agrupamento Predispõe a Torna secundárias as
conforme tipo ou organização para demais atividades da
tamanho do cliente ou satisfazer as demandas organização (como produção
comprador. Ênfase no dos clientes. Ideal quando ou finanças). Sacrifica os
CLIENTELA cliente. Orientação o negócio depende do tipo demais objetivos da
extroversiva mais ou tamanho do cliente. organização (como
voltada para o cliente Fixa responsabilidade por produtividade, lucratividade,
do que parar si mesma. clientes. eficiência etc.)
Agrupamento Arranjo físico e Contra-indicada
por fases do processo, disposição racional dos quando a tecnologia sofre
do produto ou da recursos. Utilização mudanças e desenvolvimento
operação. Ênfase na econômica da tecnologia tecnológico. Falta de
PROCESSO
tecnologia utilizada. e do processo. Ideal flexibilidade e adaptação a
Foque introversivo. quando a tecnologia e os mudanças.
produtos são estáveis e
permanentes.
Agrupamento Ideal quando a Concentra pessoas e
em função de saídas ou concentração de recursos recursos em cada projeto
resultados quanto a um é grande e provisória e provisoriamente. Quando
ou mais projetos. quando o produto é de termina um projeto, há
Requer estrutura grande porte. Orientada indefinição quanto a outros.
organizacional flexível e para resultados concretos. Descontinuidade e
PROJETOS adaptável às Alta concentração de paralisação. Imprevisibilidade
circunstâncias do recursos e investimentos, quanto a novos projetos.
projeto. Requer alto com datas e prazos de Angústia dos especialista
grau de coordenação execução. Adaptação ao quando ao seu próprio futuro.
entre órgãos para cada desenvolvimento técnico.
projeto. Ideal para produtos
altamente complexos.

 

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A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para a consecução de seus
objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícil
solução.
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua
jurisdição.
b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve
supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.
c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser autônomas,
independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.
d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência entre
departamentos, agrupando atividades diversas
em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de Departamentalização é rara. O
comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

Cadeia de Comando
2
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão
mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa.
O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha única de autoridade. Ele
determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de
comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de
diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma relevância
substancialmente menor, por causa dos avanços da tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos
funcionários.
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforçam sua
cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.
Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que
elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na
cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

Amplitude de controle
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem
reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus
subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para cada administrador,
e vice-versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas
recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para
autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos,
comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque existem
menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais
numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre maior
número de subordinados. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm
maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seu trabalho. Uma
maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o

 

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número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis
mais baixos e mais alto da organização.

Organizações altas e organizações achatadas


A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura organizacional
será alta ou achatada.

(horizontalizada)

Organização “alta” (verticalizada)

Modelos Organizacionais mais comuns


ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é indicada para pequenas empresas
e situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou
única, centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.
Organização Linear

B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela autoridade diluída,


comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;

 

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Organização Funcional

C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são


agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é
criada como uma unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada
divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas
as compras da organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são alocados
em cada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:
• produtos ou serviços
• por clientes
• por área geográfica
• por processos

ESTRUTURAS INOVATIVAS:
As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem como resposta das organizações
ass mudanças do ambiente, antes estável, agora turbulento e incerto, fora de controle e de previsão.
D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista, combinando dois tipos
de departamentalização (geralmente funcional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada
departamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.
É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais
simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se
reporta a dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças,
vendas, etc) e outro para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica,
processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios divisionais e manter a
especialidade técnica das unidades funcionais.

 

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A velha estrutura funcional

A nova estrutura por equipes

E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos funcionais que
resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à
equipe. Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e
representam abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos
propriamente. As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard, Compaq e Microsoft.
Utilizam exaustivamente esta abordagem.

F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossem departamentos formais na


organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de
interesse comum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização, com o escritório do
presidente, por exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da
organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito menor de
participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade.
A reengenharia tem transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos
empresariais.

Organização Tradicional Organização Matricial

 

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G – Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções principais da organização, transferindo-as


para empresas separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a
ser o núcleo central. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.

H – Organizações virtuais – As organizações virtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicas pelo


fato de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente
simples, flexível e ágil e totalmente assentada na tecnologia da informação. Ela não tem fronteiras definidas, e seu
campo de atuação pode ser alterado rápida e facilmente.
É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes e não opera nenhuma loja, mas
que pluga autores, editoras, vendedores atacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior
de seus computadores interligados. A Amazon é a maior livraria virtual do mundo.

I – Organizações híbridas
Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo de estrutura departamental para
todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais:
elas são organizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização: a funcional, matricial, etc.
Grandes organizações quase sempre apresentam estruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível
institucional, outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.

 
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Modelo Mecanicista x Orgânico


Para muitos autores, há duas categorias principais de modelos organizacionais. Representam dois
modelos extremos.
Um extremo chamaremos de modelo mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, com
extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações (basicamente comunicação
descendente) e pouca participação dos baixos escalões no processo decisório.
No outro extremo está o modelo orgânico. Ele é achatado, utiliza equipes multifuncionais e
multiierárquicas, tem baixa formalização, possui ampla rede de informações (utilizando a comunicação lateral e
ascendente, além da descendente) e envolve grande participação no processo decisório.

 
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2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

Olhando rapidamente, podem-se identificar três diferenças substanciais entre a gestão pública e a gestão
privada:
a) O administrador público deve seguir os princípios da administração pública, principalmente o da
legalidade.
b) A empresa privada busca o lucro, algo que não faz parte dos objetivos do gestor público.
c) Na administração pública, o cliente e o “dono” é o cidadão.
De fato, há diferenças notáveis entre essas duas modalidades de administrar as organizações. Mas essas
diferenças são pouco substantivas quando se leva em consideração dois fatores:
1. Os princípios da administração aplicam-se a ambos os tipos de gestão.
2. As diferenças entre público e privado seguem se reduzindo notavelmente.
Não há dúvida de que os problemas de administração ocorrem em todo o agrupamento humano. Na
solução desses problemas surgem certos princípios de aplicação geral.
Nas comparações entre a administração pública e a administração privada, geral- mente se tomam certas
atividades específicas de uma e de outra por pontos de referência, omitindo-se as características essenciais de
cada uma.
Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a
empresa privada serve aos interesses de um indivíduo ou de um grupo. Em segundo lugar, entre todas as
instituições, o governo é aquela que detém a autoridade política suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do
governo é sancionada pelo monopólio da violência. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo
deve responder à natureza e à dimensão de seu poder.
No presente contexto, o que importa é advertir como essa caracterização do governo impõe
peculiaridades à sua administração:
1) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil.
2) Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupõe-se que a este caiba resolver os
conflitos de interesses particulares, a fi m de alcançar o máximo possível de bem-estar geral.
3) O governo é responsável perante o povo. Suas ações estão constantemente expostas à publicidade e à
crítica;
4) Os governantes, desde os mais altos na hierarquia até os de nível inferior, representam um poder de
coação, em face do qual se requerem proteções especiais.
5) A eficiência de uma entidade governamental não se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela
redução de seus gastos, senão pela qualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos.
Sob intenso redimensionamento mundial, a gestão estatal centra-se na geração de respostas coerentes
com os novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a
lógica do Estado de Bem-Estar Social, que nas últimas décadas se mostrou excessivamente dispendioso e
gerador de resultados muito aquém dos preconizados.
De outro, também supera a lógica neoliberal, segundo a qual somente as forças de mercado seriam sufi
cientes para gerir a complexidade estrutural de uma economia. A construção da competitividade estrutural requer,
prioritariamente, um Estado forte e competente, o que não significa um Estado imenso.
Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura
organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-
membros e Municípios).
O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos
Três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar.
O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que
tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um
determinado território.

Mas como atua e qual o âmbito de atuação da administração pública brasileira?

DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967.

Dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma

 
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Administrativa e dá outras providências.


(...)
Art. 4º A Administração Federal compreende:
I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da
Presidência da República e dos Ministérios.
II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de
personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações públicas. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987)

A atuação da administração pública se consubstancia na prestação de serviços ao cidadão. No Brasil, a


definição de o que é serviço público legal está na Constituição. Uma classificação das atividades que o Estado
brasileiro exerce é a seguinte:
a) atividades próprias / exclusivas do Estado
Só o estado pode prestar. Detecta-se pela história / jurisprudência. No Brasil, art. 21 da CF/88. Por
exemplo, o controle, emissão de moeda, segurança.

b) atividades privativas do Estado


Está na competência estatal, mas pode ser transferida a prestação para particular.
A titularidade não pode ser transferida.

c) serviços sociais
Pode ser prestado pelo Estado (direito público) ou pelo particular (direito privado).
NÃO é atividade concedida ou permitida pelo Estado ao particular.

d) atividades econômicas (CF-88)


Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de atividade econômica
pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse
coletivo, conforme definidos em lei.
§ 1º A lei estabelecerá o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas
subsidiárias que explorem atividade econômica de produção ou comercialização de bens ou de prestação de
serviços, dispondo sobre:
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º As empresas públicas e as sociedades de economia mista não poderão gozar de privilégios fiscais
não extensivos às do setor privado.
§ 3º A lei regulamentará as relações da empresa pública com o Estado e a sociedade.
§ 4º A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos mercados, à eliminação da
concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros.

Existem quase tantos conceitos de administração, no sentido de gestão, quanto livros sobre o assunto.
Mas a grande maioria das definições de administração compartilha a idéia básica: a administração está
relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.
Dentre as várias definições de administração que podem ser feitas, separamos Cinco:
“Administração é um processo que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para
determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos”. (G. Terry)
“Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas”.
(L. A. Appley)

“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos


indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas pré de terminadas”. (P. Drucker)

“Administrar é desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as
condições ambientais prevalecentes”.

 
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De tudo isso se pode formular a seguinte definição:


“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente dos recursos, no sentido de
alcançar resultados ou metas organizacionais.”

Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de qualquer organização, seja ela pública ou
privada. Uma organização é uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de
objetivo (ou conjunto de objetivos). As organizações são o principal cenário em que se desenrola o processo
administrativo. Vamos examiná-las em dois aspectos: o funcional e o humano.

1. O aspecto funcional
Uma organização é um sistema de (a) recursos que procura realizar (b) objetivos ou conjuntos de
objetivos. Além desses elementos, pode-se destacar (c) a divisão do trabalho e (d) os processos de
transformação.

2. O aspecto humano
Usando agora um enfoque comportamental, é possível observar que dentro de qual- quer organização
formal existe uma organização informal, que tem grande infl uência sobre o desempenho, e cujos elementos mais
importantes são: a) a cultura organizacional; b) o clima organizacional.

a) Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislação
de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou confl itar
com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios que ratifi cam ou anulam
os regulamentos oficiais, assim como há leis que “pegam” ou “não pegam”.
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus pro- blemas de adaptação
externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa
experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em
relação a esses problemas.(Edgar SCHEIN)

b) Clima organizacional
As organizações formais têm certas propriedades objetivas: determinado tipo de divisão do trabalho, um
fluxo específico de trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A respeito desta e das outras propriedades
objetivas, os integrantes da organização desenvolvem percepções subjetivas e sentimentos.
Ex.: O salário. As pessoas emprestam ao salário significados relativos, por meio de comparações. O
salário transforma-se em valor igual, maior ou menor do que os outros recebem. Nessa comparação, as pessoas
avaliam não apenas o salário em si que recebem, mas também a competência e a carga de trabalho que
percebem em si e nos outros.
Alguém pode concluir que está trabalhando mais e ganhando menos que outras pessoas, ou que os
salários e a carga de trabalho estão distribuídos eqüitativamente dentro da organização.
Como conseqüência da comparação, uma pessoa ou grupo em particular pode julgar estar sendo tratada
com justiça ou injustiça, e sentir-se, respectivamente, satisfeita ou frustrada.
O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Estudar o
clima, seja em organizações públicas ou privadas, é necessário para entender se a organização e suas práticas
administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas.
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um objetivo
ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a efi ciência (a ação) e aquilo
que é alcançado se refere à eficácia (o resultado).

a) Eficiência
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se à relação entre
as “entradas” e “saídas” num processo. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau
de efi ciência alcançada.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Assim, efi ciência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.
O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.
Por exemplo, se alguém trabalha, dispõe de menos tempo do que outro que só estuda. Se ambos conseguirem o
mesmo número de pontos prestando um concurso público, é claro que aquele que trabalha foi mais efi ciente do
que aquele que apenas estuda.
b) Eficácia
A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está relacionada à realização
das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo
ou resultado. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
Não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados
só serão alcançados se alguém trabalhar para isso. Numa visão mais ampla, eficiência significa “fazer certo as
coisas” e eficácia, “fazer certo as coisas certas”.
Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficiência, mas
não eficácia.
c) Efetividade
A efetividade é um conceito de algo estranho à administração de organizações privadas. Para precisar seu
significado, temos que recorrer à Avaliação de Políticas Públicas, pois, nesse campo, o conceito de Efetividade é
bem utilizado.
A efetividade é realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade é que vai servir para
fazer a avaliação de todo o processo. A formulação do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliação é um
elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliação. Ter clareza dos objetivos e metas é um passo
importante para mensurar o grau de mudanças ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos
objetivos que se quer alcançar.
Embora esta afirmação pareça óbvia, em muitos casos, a imprecisa defi nição dos objetivos torna-se uma
fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo, isto é, se foi realmente efetiva.

Os Objetivos
Qual o objetivo de uma organização privada?
O lucro. Mas também a função social, o que a sociedade espera como retorno para permitir aquela
espécie de acumulação. Assim, o social constitui-se objetivo de uma empresa privada. Também é objetivo de uma
empresa privada a manutenção de um meio ambiente saudável, pois é dele que a organização tira seu próprio
sustento.
Qual o objetivo de uma organização pública?
Só pode ser um: servir, da melhor forma possível, ao conjunto da sociedade.

As Funções da Administração
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por
administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções
constituem o processo administrativo. São elas:
Planejamento – determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, decisão das
tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos.
Organização – processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de
alocação de recursos para os departamentos.

Direção – influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos
estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas.

Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados,
isto é, com o planejado.
O período recente que vem desde a década de 80 é caracterizado por uma série de transformações tanto
na economia mundial como nas economias nacionais.

De forma geral, essas modificações estão relacionadas ao processo denominado de globalização, que se
manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional.
Essa nova fase tem levado a profundas readaptações nas estruturas econômicas nacionais, com destaque
para uma ampla valorização do “mercado”, uma preocupação crescente com a “competitividade” e uma menor

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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participação do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econômico.


No pós-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um período de rápido cresci- mento econômico, que
persistiu até o início dos anos 70. Esta fase, chamada por alguns de “Idade de Ouro” do capitalismo, caracterizou-
se por uma forte presença do Estado na economia, na qual o Estado teria entre outras funções garantir um
elevado nível de emprego.
Nos países desenvolvidos, criou-se uma ampla rede de proteção social – sistemas previdenciários,
assistência social, seguro-desemprego, sistemas públicos de saúde etc. – que permitiam a manutenção da renda
e a demanda dos indivíduos, mesmo quando estes não estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-
Estar. Além disso, os gastos públicos foram de extrema importância para o desenvolvimento tecnológico e o
aumento da produtividade.
Nos anos 70, verifica-se a crise deste modelo de desenvolvimento. Há uma retração nos ganhos de
produtividade, que impedia o crescimento contínuo de salários e lucros, levando a manifestações do confl ito
distributivo.
No final dos anos 70, começa ganhar destaque o diagnóstico de que a crise econômica dos países
centrais decorria de profundas ineficiências associadas a imperfeições no funcionamento do Estado: excesso de
intervenção do setor público, excesso de regulamentações, sindicatos etc.
Assim, assistimos no início dos anos 80 a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com
a implantação de uma série de reformas pró mercado, denotando o esgotamento da estratégia estatizante de
intervenção do Estado, a qual se revestia de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países
desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo, o estatismo nos países comunistas
e a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática, com a
prevalência da administração pública gerencial.
A administração pública gerencial representa uma grande convergência entre a administração pública e a
privada. Ela constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática, mas
isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. A administração pública gerencial está apoiada
na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios funda- mentais.
Na administração pública gerencial há uma busca para que haja:
1) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade;
2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que
lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
3) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes
privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins).

Conclusão
A administração pública gerencial inspira-se na administração privada, mas não pode ser confundida com
esta última.
1) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições
obrigatórias, sem contrapartida direta.
2) Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos
eleitos – controla a administração pública.
3) Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos
interesses dos acionistas, esperando-se que, por intermédio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais empresarial.
 

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos.

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrático,
se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que se deseje utilizar, é a prestação de serviços públicos
aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população.
Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qualidade, chega-se ao que
modernamente se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na
prestação de serviços públicos é um valor a ser buscado, continuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma contínua busca por essa
excelência. Este capítulo é dividido em duas partes. A primeira é a definição, os conceitos do que seria esse valor
sempre buscado, a excelência nos serviços públicos ou a excelência na prestação dos serviços públicos.
A segunda parte refere-se à medida dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos. Estamos
falando dos resultados obtidos na prestação dos serviços públicos e de como o gerenciamento desses resultados
contribui para a busca da excelência na prestação dos serviços públicos.

Excelência nos serviços públicos


O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das
telecomunicações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais.
É definido como o estágio final dos programas de qualidade total, isto é, o momento no qual todas as
funções básicas da organização ou como a produção de serviços públicos, que é o caso do setor público, que é
ofertante de serviços públicos, funcionam com o máximo de produtividade e qualidade.
Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto competitivo, os serviços
públicos encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas
governamentais também sofrem alguma espécie de competição e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial
de agregação de valor para a sociedade.
Com o aprimoramento de técnicas de medição de resultados, com a adoção de parâmetros de
responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de
controle social e de controle externo da administração, a busca por execelência no serviço público deixa de ser
apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a continuação das
atividades de dirigentes e de organizações.
Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da qualidade desses
produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais
repetir, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade centrada no cliente


A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente
elevam sua satisfação, determinam sua preferência e devem constituir o fundamento do sistema da qualidade da
organização. No caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral.
Valor, satisfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por meio das experiências
globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à
confiança, fidelidade e preferência.

Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os clientes, criando valores
claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e envolvimento pessoal.
Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de respon- sabilidade pública e
espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a
excelência.

Melhoria Contínua
Atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido e bem
executado para a melhoria contínua. A expressão “melhoria contínua” refere-se tanto a melhorias incrementais
quanto a melhorias “revolucionárias”. A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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os setores da empresa.

Participação e desenvolvimento dos funcionários


O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos quanto à qualidade e
ao envolvimento da força de trabalho.
O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou usuários cria uma
relação de co-responsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a medida da satisfação dos
funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação
dos clientes e o desempenho operacional.
Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com
que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na grande
maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos
de remuneração.

Resposta rápida
O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos
produtos e serviços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confirmam e possibilitam essa
tendência.
Além disso, uma resposta mais rápida e flexível no atendimento aos clientes constitui hoje um requisito
crucial da gestão.
Melhorias relevantes no tempo de resposta freqüentemente exigem que as organizações, os processos e
as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de
processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com
a absorção de competências de outras organizações.

Qualidade no projeto e prevenção de problemas


A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da definição de
uma política pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita
correções rápidas.
Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfase à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de
problemas e desperdício mediante o embutimento da qualidade nos produtos e serviços e nos processos pelos
quais são produzidos.
Em geral, os custos da prevenção de problemas no estágio de projeto são muito mais baixos que os
custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de produção e entrega. A qualidade
introduzida no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar
falhas.

Perspectivas de longo prazo


Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma
orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com os funcionários,
fornecedores e a comunidade usuária dos serviços.
O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudança, inclusive fatores que possam
afetar as expectativas dos usuários e mudanças nas exigências regulamentares e nas expectativas da
comunidade/sociedade.
É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos reflitam esses compromissos e
mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e
fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como
modelo na promoção do espírito comunitário.

Gestão baseada em fatos


A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organização requer que a
gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis.
Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos tipos, podendo incluir os
relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de
competitividade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos financeiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações e comparações do desempenho
quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência(Benchmarking).

Desenvolvimento de parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor atendam à
realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação
entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de
administração, com compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos
funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto
desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras
organizações.
Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias
oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.

Responsabilidade pública e espírito comunitário


Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e
o espírito comunitário que lhe competem.
A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética de negócios,
segurança, saúde pública e proteção ambiental.

Gestão por resultados na produção de serviços públicos


A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacidade gerencial de aferição
de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma afirmação muito conhecida e ligada à gestão pela
qualidade. Para a gestão pública, impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafio a transformação
para uma gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria contínuas. No centro
desse modo de gerenciar está o indicador.
Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação de forma quantitativa.
Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam, respectivamente, ao
seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada para resultados e focada no cidadão,
estamos tratando de resultados finais referentes à missão da organização.
No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam insumos, o que não tem
sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrática, havendo uma tendência de modernização
dos processos de controle no âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de
qualidade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referen- cial para a gestão
pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea e alinhado com a natureza pública de
nossas organizações. As sete partes que integram esse modelo são:
1) Liderança;
2) Estratégias e planos;
3) Cidadãos e sociedade;
4) Informação e conhecimento;
5) Processos;
6) Pessoas;
7) Resultados.

 
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4. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

Uma rede é um formato organizacional com características particulares, que tem ganhado destaque nos
últimos anos, em virtude da procura por formas organizacionais que sejam ao mesmo tempo flexíveis e efetivas na
obtenção de melhores resultados globais, isto é, para um conjunto de organizações e não para cada uma
individualmente. A obtenção desses objetivos é possível a partir da coordenação do trabalho e do aproveitamento
dos recursos distribuídos entre as organizações, e do compartilhamento de todas as informações.

As organizações em rede são um conjunto de organizações independentes, que mantêm relações


dinâmicas e bem específicas e precisam ser gerenciadas. A motivação para a conciliação da gestão do
conhecimento e da governança de redes provém da crescente necessidade de colaboração entre organizações
como forma de propiciar ganhos de competitividade superiores aos advindos de esforços individuais isolados.
A palavra rede é bem antiga e vem do latim retis, significando o entrelaçamento de fios com aberturas
regulares que formam uma espécie de tecido. A partir da noção de entrelaçamento, malha e estrutura reticulada, a
palavra “rede” foi ganhando novos significados ao longo dos tempos, passando a ser empregada em diferentes
situações.
Manuel de Castells, sociólogo que teve seu trabalho definitivamente identificado com a sociedade de
redes, vê uma rede como um conjunto de nós interconectados, partindo do conceito de que nó é o ponto no qual
uma curva se entrecorta.
Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais,
diretamente ou por meio dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode
se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal
ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede não há um “chefe”, o que há é uma equipe
trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo.
Participar de uma rede organizacional envolve mais do que apenas trocar informações a respeito dos
trabalhos que um grupo de organizações realiza isoladamente. Estar em rede significa comprometer-se a realizar
conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma flexível, transpondo, assim, fronteiras
geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
É clara a incompatibilidade de organizações predominantemente burocráticas com o ambiente de rede. O
modelo racional-legal não consegue acompanhar a nova realidade de organizações mais ágeis e flexíveis, o que
passa a ser uma condição básica de sobrevivência no mercado. Justamente aspectos como os da legalidade e da
hierarquia acabam inibindo a maior presença de redes, que são desordenadas, no setor público, que vive o fetiche
da ordem. Essa inibição, não obstante, está muito longe de ser impossibilidade.
Ao contrário, essa maior dificuldade apenas aguça a criatividade dos gerentes do setor público na busca
de soluções. Por exemplo, já é possível falar em rede de controle, a despeito de TCU e CGU pertencerem,
respectivamente, ao Poder Legislativo e Executivo.
No setor privado, que não padece dessas amarras e no qual, muitas vezes, em- presas participam com
interesses mútuos da mesma cadeia produtiva, a necessidade de reunir recursos tem forçado as organizações a
formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma
variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões
ambientais. Também é imediata a associação entre a organização em redes e o corte de custos.
No terceiro setor, as instituições têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos níveis local,
regional, nacional e internacional, contribuindo para uma sociedade mais justa e democrática. Para tanto, e a partir
de diversas causas, a sociedade civil se organiza em redes para a troca de informações, articulação institucional e
política. É famosa a atuação em rede das ONGs da Amazônia, que se utilizam dessa arquitetura organizacional
para exercerem seus papéis em uma situação reconhecidamente difícil do ponto de vista logístico.
Há duas formas clássicas de formação de uma rede:
• equipes, nas quais pequenos grupos de pessoas trabalham com objetivo, motivação e destreza para
atingir metas compartilhadas;
• redes, nas quais diferentes agrupamentos de pessoas e grupos ligam-se para trabalhar em conjunto com
base em um propósito comum.
Para Karina Fernandes, redes de equipes são baseadas em: objetivos específicos em comum,
participantes definidos, pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia da informação, multiplicação de
lideranças e interligação e livre trânsito entre os níveis hierárquicos da organização.
Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exerça todo o seu potencial, é preciso que

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:


• existência de um propósito unificador, que pode ser definido como o espírito da rede Pode ser expresso
como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes, de forma esclarecedora, democrática
e explícita;
• participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias. É o equilíbrio entre a
independência de cada participante e a interdependência cooperativa do grupo que dá força motriz a uma rede;
• interligações voluntárias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de forma voluntária
e automotivada, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir
seus objetivos pessoais e organizacionais;

• multiplicidade de líderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e mantêm
compromissos, mas que também sabem atuar como segui- dores. Descentralização, independência, diversidade e
fluidez de lideranças são atestados de autenticidade de uma rede que visa à transposição de fronteiras;
• interligação e transposição de fronteiras, sejam elas geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas. O
alcance dos objetivos e propósitos é prioridade.

Comunicação na Gestão Pública


De acordo com o site www.comunicacaoempresarial.com.br, Comunicação Governamental compreende
todas as atividades e ações desenvolvidas pelo Governo Federal, pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos
seus órgãos (secretarias, ministérios) e empresas no sentido de colocar-se junto à opinião pública,
democratizando as informações de interesse da sociedade e prestando contas de seus atos.
O Governo vem, gradativamente, profissionalizando a sua estrutura de comunicação, embora ainda mais
lentamente do que se poderia esperar, talvez porque se ressinta de alguns problemas típicos da esfera política,
onde nem sempre a transparência e o interesse público prevalecem.
Pode-se, no entanto, apontar algumas empresas ou entidades vinculadas ao Governo que realizam um
excelente trabalho de Comunicação, como a Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, hoje a
maior fonte no setor, em virtude de sua competência técnica, de seus pesquisadores e técnicos e dos seus
profissionais de comunicação. Podem-se apontar, também, como exemplos o Banco do Brasil, a Petrobras e
muitas outras empresas, mas, com certeza, os casos de excelência são exceção neste Setor.
Há, ainda, dificuldades enormes a superar porque nem sempre a comunicação é vista, no Governo, como
uma atividade estratégica, pois, geralmente, é posicionada para atender aos interesses dos governantes, ávidos
por legitimação e promoção pessoal. As estruturas costumam desfazer-se com a troca de governantes no poder e
o esforço de comunicação vem a reboque de campanhas em períodos eleitorais.
O Governo Federal, os governos estaduais e municipais ainda precisam dar um passo gigantesco para
que possam estar em situação de igualdade com as empresas privadas, sobretudo as líderes de mercado. Uma
primeira medida seria, talvez, compartilhar, de imediato, as experiências acumuladas pelas empresas e órgãos do
próprio Governo que já descobriram a importância estratégica da Comunicação Empresarial e a praticam com
competência e profissionalismo.
Existe uma opinião de grande parte da sociedade brasileira que pensa ser desnecessária qualquer
“propaganda” governamental. Essa discussão esteve muito forte, por ocasião do caso “Mensalão”. O TCU
participou dessa discussão, realizando uma série de auditorias sobre os gastos do Governo com publicidade.
A posição de uma sociedade sensata deve ser a de equilíbrio. O Governo, a parte de promoções pessoais
e, obviamente, de desvios de recursos, deve poder se comunicar com a sociedade, mostrando suas realizações e
interesses.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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5. Gestão de desempenho.

A gestão do desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas
tradicionalmente utilizadas de comparar os resultados alcançados com os esperados, de forma que apenas o
trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Atualmente há algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.
A definição e conceito de gestão do desempenho quando bem utilizada transforma as empresas. Ela é
sinônimo de gestão por objetivos; é a valorização dos colaboradores e principalmente, é o elo de ligação entre o
desempenho à remuneração. É constituída por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreensão partilhada dos objetivos empresariais, e também a motivação dos colaboradores, na perspectiva de
aumentar as possibilidades de prospecção empresarial.
Fazem parte deste processo os objetivos estratégicos; a definição de funções; a fixação dos
objetivos individuais; o apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento; a análise de desempenho; a formação
para diversas competências; a remuneração em função do desempenho; a formação e o desenvolvimento das
pessoas.
O processo de gestão do desempenho tem maior probabilidade de êxito se for considerado como um ciclo
integrado que garante ao funcionário: o que a empresa espera dele; que mostre qual sua contribuição no quadro
geral; que o stakeholder (em português significa parte interessada).
Termo usado em administração e refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas
atividades de uma empresa. é preciso compreender que forma o seu desempenho irá ser avaliado; que tenha
capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes são propostos e que a empresa reconheça a sua
importância. Assim, o merecimento por uma remuneração adequada ao seu desempenho.
As ferramentas utilizadas para a aplicação da gestão do desempenho são através do planejamento
estratégico; definição de metas, indicadores, prioridades e valores para a empresa, através de processos e
indivíduos; avaliações; plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e desenvolvimento.
Suas principais características são: o foco na melhoria contínua; a avaliação do indivíduo e a gestão do
desenvolvimento pessoal. O maior problema nas decisões sobre a avaliação sobre o desempenho dos
colaboradores é quando há preconceitos ou discriminações.
É preciso que o avaliador tenha consciência da natureza humana na situação do trabalho, legitimando as
que devam ser preservadas e realmente adotadas, e minimizando as que se mostrarem disfuncionais, falsas ou
construídas pela experiência equivocada.
Os sistemas da gestão do desempenho com maior sucesso não objetivam detectar e punir falhas. São
para a aprendizagem, que ajudam a empresa na identificação do que funciona e o que necessita ser melhorado,
substituindo-se e reparando-se o que não funciona.
Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão empresarial, pois permite
rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a
correção de desvios para dar continuidade ao caminho certo da empresa.
O fracasso ou sucesso de qualquer empresa depende da participação e motivação de seus colaboradores,
para isso, é preciso assegurar suas expectativas e necessidades pelos gestores.

Conceito de Gestão
Planejar – definir as ações e os resultados desejados
Organizar – dividir atribuições, tarefas e responsabilidades
Dirigir – acompanhar, ajustar e orientar as ações individuais no sentido dos objetivos coletivos
Controlar – verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados

Conceito de Desempenho
Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava obrigado

Gestão da Performance - Objetivos


Estabelecer e explicitar parâmetros (indicadores) de desempenho que contribuam para o
desenvolvimento do negócio e dos profissionais que atuam na organização
Identificar hiatos entre o desempenho planejado e o apresentado pelos colaboradores
Identificar profissionais com potencial para assumir novos desafios e responsabilidades na organização -
Plano de Sucessão e Carreira

 
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Estabelecer critérios transparentes para reconhecer e recompensar a boa performance


Orientar plano de treinamento e desenvolvimento
Orientar transferências e desligamentos

Gestão da Performance como Sistema

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

RETROALIMENTAÇÃO

A definição dos elementos que irão alimentar o sistema (parâmetros) de


avaliação é fundamental para a qualidade das informações de saída do
sistema
Os parâmetros devem ser representativos da eficácia (metas) e da
eficiência (métodos)
O Plano Institucional e a Estrutura Organizacional são fontes
importantes para o sistema

A administração tem a responsabilidade de estabelecer a direção e o conjunto de parâmetros que deverão


orientar as ações de seus colaboradores. Ela deve pensar na finalidade da instituição, precisa estabelecer e
priorizar objetivos, organizar e priorizar recursos a fim de atingir os resultados desejados.
O processo de estabelecimento da direção compreende a definição do escopo do negócio (”core
business”), o estabelecimento de uma missão (razão de existir), uma visão de futuro (meta de longo prazo), os
valores (condutas que norteiam os relacionamentos externos e internos), análise das variáveis ambientais
(oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos) objetivos (resultados pretendidos), estratégias (caminhos
escolhidos) e planos de ação (detalhamento da ação) que serão executados pelos diversos profissionais da
organização.
A este conjunto de atividades dá-se o nome de Planejamento Estratégico. Cada etapa do processo de
planejamento tem sua importância para a gestão de um empreendimento e, embora muitas empresas brasileiras
não adotem formalmente um processo de planejamento, este exercício potencializa o processo de tomada de
decisões assertivas por parte da administração e orienta, para uma mesma direção, as ações dos gestores e
colaboradores.

 
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6. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

Planejamento
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o
imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua
organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a
unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente,
tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está
voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada
a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcança- os adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os
planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, planos funcionam como guias ou
balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional
que proporciona coordenação e integração.
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos
definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar
adequadamente os objetivos traçados.
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em
relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja
satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Os objetivos
são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das
subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Urna vez definidos, os programas são
estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver
programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da
organização.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e
ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros
termos, o planejamento constitui hoje urna responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de
atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja
executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e meios necessários para alcançá-
los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA


A primeira das funções administrativas — o planejamento — é um processo de estabelecer objetivos e
definir a maneira como alcançá-los. Objetivos são resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Um plano
é uma colocação ordenada daquilo que é necessário fazer para atingir os objetivos. Os planos identificam os
recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos.
Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. Geralmente, prevêem como as
ações que apontam para os objetivos devem ser tornadas. Na verdade, os planos consistem em ações
consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados. Sem planos, a
ação organizacional se tornaria meramente casual e randômica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente
ao caos.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do
comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e
incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer
no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia de
planejamento:
Planejamento Conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da

 
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situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os
melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua
ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em
identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua
base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
Planejamento Otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da
organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização,
seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em
uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente
incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
Planejamento Adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização.
As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma
composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências
que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado
para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente
aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

FASES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Organização
A palavra organização pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:
1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para
alcançar objetivos comuns. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano
criado e moldado intencional-mente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas,
órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros
tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a — Organização fonnal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação
e integração de seus órgãos e representada através do organograma. É a organização planejada, isto é, a que
está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de
organização, descrições de cargos, de organogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização
formalizada oficialmente.
b — Organização informal: é a organização que emerge espontãnea e naturalmente entre as pessoas que
ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos.
A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do

 
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surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da
organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a
organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:
• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização
informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local fisico determinado, a
organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.
• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da
organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
2. Organização como função administrativa de organizar. E parte integrante do processo
administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar. estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

Direção
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo
depois do planejamento e organização, e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o
próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após
definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização,
cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar
as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro,
quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom
administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e pronta-
mente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las
adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção
é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos,
naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também
aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como
pessoas e a abordagem de assuntos como liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, além do
desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção
constitui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.

CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os

 
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seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser
complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e
motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as ou
tras funções administrativas — planejamento, organização e controle — são impessoais, a direção constitui um
processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a
atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da
administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda
preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações.
No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional
recebe o nome de supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores
dirigem pessoas, no nível intermediário os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores
dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo
para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro
clássico1 no qual procura mostrar com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a
respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados.
Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma
delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na
confiança nas pessoas. MeGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de
maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes,
relutantes e sem qualquer iniciativa pessoaL Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve
confiar nelas, porque não têm ambição e evitam a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque acha
que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente
autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula
ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e
de estímulo, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade. situação que vai reforçar o ponto
de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação
constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas
tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com
maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de
trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e
engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir
responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar
um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades
pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organízacionais. Pessoas tratadas com respeito,
confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento
pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca
uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo bdrocrático,
provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as
pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, àmedida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y
torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o
mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

 
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OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se
lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, dentre
elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sis-
temas de punições e recompensas adotados pelas organizações.2

• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões
dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e
participativa com as pessoas envolvidas (descentrahzação). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fe-
chada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que
permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e
instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar
sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (co-
municação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e
especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar
entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações
autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que
obtenha a obediência através da imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo)
ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva
e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se
comportam como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.

Sistema 1: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema 1 constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de
administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e
cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega
informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em
relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza
punições e castigos — a motivação negativa — de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o
anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam
repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no
Sistema 1, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima
para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande
desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da
organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente
materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma
margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação de sistema consultivo. Proporciona
descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo
decisorial da organização. O sistema se apóia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas
trabalhem ocasionalinente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo évertical —
acentuadamente ascendente e descendente — com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema
utiliza mais recompensas — que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais — e poucas
punições.

 
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Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de
todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos
níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões
passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apóia em total confiança nas
pessoas e no seu empoderamento (empowennent), incentivando a responsabilidadc e o trabalho conjunto em
equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como
horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza ampla-
mente as recompensas salariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e
resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são
decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a
consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa
consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas
organizações e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Li-
kert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e
democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para
o lado direito do continuum descrito — Sistema 4 — e adotando posturas altamente participativas e democráticas
com relação às pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as
variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De
um lado, as variáveis organizacionais —como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. — e de outro,
as variáveis humanas — como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. — que
devem ser devidamente articuladas e balanceadas.3 Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
exatamente para proporcionar essa integração e articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis
humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por
Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o
sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade
de alternativas, que vão desde o Sistema 1 até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma
decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas
que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos.
Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens
alternativos, a saber:

 
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O Sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, atitudes,
valores e necessidades das pessoas em direção aos objetivos organizacionais.

A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas
organizações. Em outras palavras, em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e
compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em
oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso somente
pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a
tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas — e não apenas a tecnologia — que fazem a
diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do
mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a
habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses,
cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.

É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições
milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e
costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das
pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do mundo. É bom não
perdê-los de vista.

Conceito de grupo social


No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico
na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados
serviram para descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar
os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no
nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa
direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos — e não mais indivíduos —
treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no
sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e

 
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conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.


Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais
objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus
membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros
regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários
grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as
atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a
um específico propósito dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem
aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura de departamentos (como departamentos de
pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de
montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento
ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses
casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados oficialmente para desempenhar
certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure
a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é
alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir
atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma organização pode solicitar
uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da
empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar
bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que einergem extra-oficialmente e que não
são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de
pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são
compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o
trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
organizações.

Controle
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle em suas várias operações e
atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido, O controle
constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção.
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados da melhor maneira possível.
A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os
objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os rccursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve
para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos,
definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e
quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de
planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o
administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada
pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e
metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as
funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de
que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

 
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CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em
significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um
padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o
controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos
de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume
um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e
manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regula ção. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle
automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O
mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação
necessária para voltar à normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente auto-suficiente na
monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que
está dentro do normal ou da expectativa.
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo
administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados
alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se
distribui entre todos os níveis organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efe~ua o controle estratégico,
o nível intermediário faz os controles táticos e o nível opera~íonal, os controles operacionais. Cada qual dentro de
sua área de competência. Os trés níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exata-
T1entc o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da
organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação ~rganizacional. Os
administradores passam boa parte de seu tempo observando, reven~o e avaliando o desempenho de pessoas, de
unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis
organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na
verificação se a atividade controlada está ou nãe alcançando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido,
o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve
ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.

ESTRLECIMENTO DE OBJETIVOS OU PIWRÕES


O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anterior— 1 mente e servem como pontos de
referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade
individual. O padrão é um mvel de atividade estabelecido para servir corno um modelo para a avaliação do desem-
penho organizacional. 2 Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar
corno referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada
ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões
dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
2011 

Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização,
como:
• Padrões de qualidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas,
percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de
máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica,
atendimento ao cliente etc.
• Padrões dc tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de
produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes~ ciclo operacional financeiro etc.
• Padrões de custo. Como custo dc estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-beneficio de um
equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro
de uma organização e quais os instrumentos de medida adequados. Uma organização pode decidir, por exemplo,
que é necessário medir a qualidade de seus produtos, e que a medida da boa qualidade é o baixo número de
rejeições na produção. Mas qual é a porcentagem aceitável de rejeições? 1%, 5% ou 10%? É realístico esperar
zero de rejeições? Essas perguntas são feitas dentro das organizações e suas respostas obtidas através de muita
pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organização tem a sua resposta própria.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os
seguintes aspectos:
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as
atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em
termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de
uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las
adequadamente.
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado
para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre
as pessoas envolvidas.
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado
como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a
produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso,
melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.

Controles estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões
de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as
informações externas — que chegam do ambiente externo — e as informações internas — que sobem
internamente através dos vários níveis organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
Balanço e relatórios financeiros
É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização,
em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços
contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras
informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente
é um controle sobre o desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a
transposição de previsões ck vendas e previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço
projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta pan o processo decisório
da organização.
Controle dos lucros e perdas
O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética posição de lucros ou de perdas
da organização em um determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e
detectar variações em alga-mas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessia de
maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o
lucro se coloca como importante padrão para a me&da do sucesso da organização como uma totalidade. Quando
aplicado a uma umkde específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do gócio como
um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribui para esse objetivo. A capacidade de cada
unidade organízacional atingir um detaminado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu
desempenhr e resultados.
Análise do retorno sobre o investimento (RSI)
Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização
ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma
abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global.5 O sistema
utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:
A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de
negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos
ou unidades mais rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com
isso proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades
organizacionais para alcançar um lucro global maior.

Controles táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades
organizacionais — sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo,
isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:
Controle orçamentário
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é
um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da
organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se
fala em planejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle
orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais
no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.
Contabilidade de custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações
sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços,
componentes, projetos ou unidades organizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:
• Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da
organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados;
mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção,
depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.
• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção
ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e
englobam custos de materiais diretos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em pro-
duto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e
encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (brealz-even point), também
chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de
vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha
de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é
zero e o prejuízo também.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como
os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em
que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito a
área de lucro.

Controles operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
Disciplina
Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao
controle externo ou disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o
comportamento das pessoas através de reprimendas.6 Preferimos conceituar a disciplina como o processo de
preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu trabalho. O
propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano
de acordo com os objetivos organizacionais. O terino disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista
de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto,
deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual
é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de proporcionar contribuições à
organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu
desempenho. É a chamada ação disciplinar. A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar elou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a
discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou
negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento,
recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências,
admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação
disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida,
deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas
penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente
estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra e
publicada em avisos ou painéis para o conhecimento geral. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a
infração.
2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em
pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-
se em regras e procedimentos.
3. Deve ser imediata. A ação disciphnar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que
o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.
4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem
exceções. Devem ser justos e eqüitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.
5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir
sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo
permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e
construtiva.
6. Deve ser inforrn ativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não
se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de
partida para as situações disciplinares do dia-a-dia.
Controle de estoques
Inventário é o volume de materiais ou produtos em estoque. As organizações cosLumam manter estoques
de materiais, de materiais em processamento ou de produtos acabados. O inventário permite certa flexibilidade em
seus processos de produção/operação, para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar
períodos de demanda irregular e para obter economias em compras de larga escala. Como o inventário representa
um dos maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito do controle
do inventário é assegurar que o estoque corresponde ao tamanho certo para as tarefas a serem executadas.

 
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A tentativa de reduzir todas as formas de custos está levando as organizações a reconhecer que a
administração de compras é uma ferramenta de produtividade. O controle de custos das organizações está
verificando o que se paga para tudo o que se compra. Entre as novas abordagens administrativas está a
alavancagem do poder de compra que faz com que as organizações centralizem suas compras para aumentar o
volume, ao mesmo tempo em que se comprometem cada vez mais com um menor número de fornecedores com
os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas compras. Parcerias entre
fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os custos dos parceiros envolvidos.
O lote econômico de compra (LEC) é um método de controle de inventário que envolve a aquisição de um
certo número de itens toda vez que o nível de estoque cai a um determinado ponto crítico. Quando esse ponto é
alcançado, urna decisão é automaticamente tomada para colocar um pedido padronizado. O melhor exemplo está
nos supermercados, onde centenas de pedidos diários são feitos rotineiramente através de computadores. Esses
pedidos padronizados são matematicamente calculados para minimizar os custos totais de estocagem. O LEC
determina pedidos de compras que minimizam dois custos de estoques. Primeiro, os custos de ernissão de
pedidos, incluindo os custos de comunicação, expedição e recebimento. Segundo, os custos de estocagem, que
incluem os custos de estoque e de seguros, bem corno os custos de capital empatado. A fórmula do LEC é igual à
raiz quadrada de duas vezes a atual demanda para estoque multiplicado pelo custo de emissão, e tudo isso
dividido pelos custos de estocagem. Seja D a demanda atual para utilização de estoques, O o custo de emissão,
de pedidos e E o custo de estocagem. Em simbolos matemáticos, o EEC é igual a:

O LEC proporciona uma reposição de estoque no momento em que o estoque anterior foi esgotado. Isso
minimiza os custos de estoque.
Programação just-in-time
O sistema dejust-in-tíme (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho
através da programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso.
Essa abordagem para o controle de inventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de
comprar ou produzir estoques dentro do estritamente necessário. Permite cortar custos de manter es toque,
maximizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a qualidade dos resul tados. O JIT utiliza o hanban, um
cartão de papel que acompanha cada lote de itens. Quando o primeiro operário recebe o lote, ele anota o
fornecimento no kanban para servir como um novo pedido de lote. A simplicidade é a essência do sistema.
Os principais fatores de sucesso no JIT são:
• Alta qualidade de fornecimento. Os usuários devem receber apenas bons materiais dos
fornecedores. As relações devem ser construídas e mantidas com fornecedores confiáveis.
• Cadeia de fornecedores. Um número mínimo de fornecedores é melhor. Muitas companhias
japonesas de automóveis utilizam menos que 250 fornecedores de componentes. A General Motors utiliza um
número várias vezes maior.
• Concentração geográfiea. Tempos de trânsito e de transporte pequenos das fábricas do
fornecedor para a do chente — menos que um dia — são necessários. No Japão, os fornecedores da Toyota
estão localizados em um raio menor que 60 milhas de suas fábricas.
• Transporte e manuseio de materiais eficientes. O transporte entre os fornecedores e os usuários
deve ser confiável. As partes devem ser expedidas tão próximas quanto possível do ponto de uso.
• Forte compromisso da ~dministraçâo. A administração deve assumir suas ações e fazer os
arranjos necessários para assegurar que o sistema funcione.

Planejamento de requisitos de materiais


O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de planejamento e controle de
estoques que se aplica a operações muito complexas de manufatura e de serviços. O PRM ou MRP (materiais
requircments planníng) é uma técnica baseada em computador que assegura que os materiais e partes
componentes estejam sempre disponíveis em cada estágio do processo produtivo. Serve para assegurar um fluxo
eficiente de materiais através de recursos e programas agendados e fornece informações, ajuda a antecipar
necessidades de materiais, analisar tempos de espera, executar ordens de compra e planejar a produção de
acordo com a programação mestra. As últimas versões do PRM abrangem todos os tipos de recursos utilizados no

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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processo de produção e não apenas os materiais.


Outro desenvolvimento dessa área é o planejamento de recursos de manufatura (PRM Ii), que relaciona e
integra os programas de produção com compras, contabilidade, vendas, engenharia~ finanças, marketing e outras
funções do negócio. Utiliza um software complexo que coleta e analisa os dados através dos vários estágios das
operações para fundamentar todas as decisões administrativas, desde a contabilidade de custos até a
manutençãO de fábrica. Como o PRM integra várias funções, ele proporciona eficiência ao planejamento e
controle das operações, com melhor utilização das pessoas e dos recursos materiais e financeiros da organização.

 
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7. Gestão estratégica: planejamento estratégico, tático e operacional.

Primeiramente, para você, o que é planejar?


™ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
™ É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
™ É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

São seis os passos do processo de planejamento: 1-Definição dos objetivos: Para onde queremos ir? 2-
Qual a situação atual?: Onde estamos agora?
3-Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente?
4-Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?
5-Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?
6-Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremos percorrê-lo?

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de
gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos.
A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está
relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público,
por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão,
chegar ao resultado desejado.
O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o
caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor
material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em
menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado
grau de eficácia.
Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em
sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos
monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da
economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de
determinado produto ou serviço previamente determinado.
Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou
determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores
contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de
analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da
eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como
satisfatório.
Agora que já sabemos o que é planejamento, o que seria estratégia?
Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito
de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um
concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.
No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os objetivos da organização na
relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a
organização pretende trabalhar.

Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na
análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias


organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está
atuando.
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é
processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, decisões
atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e,
através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com
as expectativas alimentadas.
A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais:
o O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como
concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos.
o O segundo compreende os problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização,
como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e processos, sua
disponibilidade de capital e outros elementos.
O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente,
levando em conta os desafios e as oportunidades internos e externos. O processo de planejamento estratégico
afeta a empresa a longo prazo, porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização
pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.
Continuando nosso aprendizado sobre planejamento estratégico... agora que já sabemos quantos
benefícios ele pode trazer, vamos entender as cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:
1) Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as
relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados
concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
2) É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento,
a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam
provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3) É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos,
no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.
4) É um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor

 
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convenha a todos.
5) É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na
um ambiente complexo, competitivo e mutável.
Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todos os fatores que podem
influenciar o seu traçado e cumprimento.
Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ou externas ao
mercado, determinando sua modelagem, além de mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do
processo de comercialização.
Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis.
Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor cumprimento às metas da empresa,
devemos antes conhecer cada uma destas variáveis mercadológicas.
As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa pode exercer decisão e gerenciamento,
resultando em ações táticas que determinem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a
concorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O
microambiente é o ambiente específico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximo e imediato
de cada organização. É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização: o
mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organização possui seu
próprio e específico microambiente como o nicho de suas operações.

Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências que independem das ações da
empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. O
macroambiente é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações,
organizações, empresas, comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos
econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam
poderosamente as organizações.
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, é tudo o que
está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não
é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo
melhor. Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o
ambiente específico (ou microambiente).

Filosofias de Planejamento:
Segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes quanto às filosofias de planejamento, a saber:
satisfação, otimização e adaptação. Na realidade, quase todos os processos de planejamento são formados por
uma mistura das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outras duas.
A filosofia mais utilizada é a satisfação, que se resume em fazer bastante bem e não, necessariamente,
fazer o melhor possível. Basta que satisfaça o tomador de decisões.
O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição de objetivos ‘satisfatórios’, ou seja,

 
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que sejam tanto desejáveis quanto viáveis. O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de
que “se não se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que se possa medir ou então aquilo
que não se queira medir”. Estabelecidos os objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por
meios satisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las. Além disso, tais metas serão
revistas apenas se e quando passarem a ser inviáveis.
O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‘arte do possível’, procurando
maximizar a viabilidade.
A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a otimização. Nesse caso, procura-se planejar mais
do que bastante bem, tenta-se fazer o melhor possível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelos
matemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazes de economizar tempo e dinheiro nas
tomadas de decisão. O otimizador procura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em uma única
medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vez que o planejador pode conseguir traduzir
elementos qualitativos vagos em termos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode não conseguir
quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seu trabalho.
Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores. Os planejadores otimizantes
procuram minimizar os recursos necessários para obter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que
possa ser obtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados balanceando custos e benefícios.
A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação, ponto de vista menos utilizado que os
demais por não ter sido ainda claramente conceituado e sistematizado.
O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeira refere-se à crença de que o
valor do planejamento está em seu processo e não em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos
gestores da organização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver uma organização e um
sistema eficaz de administrá-la que evite as constantes correções de deficiências passadas, concentrando-se no
planejamento ‘prospectivo’, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação do futuro desejado. A
terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nas reações do planejamento.
Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em certeza, incerteza e ignorância, e as
reações podem ser compromisso, contingência e adaptação.
A certeza significa estar praticamente certo sobre algumas questões, situações que podem ser
antecipadas e, para isso, há o planejamento de compromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso
se confirmem as expectativas. A incerteza se refere a situações que certamente irão mudar e para as quais pode-
se apontar possíveis direções. Nesse caso, prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos
os acontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da ignorância refere-se a situações que
não podem ser antecipadas, como catástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamento adaptativo,
que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em uma organização.
Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos de mudanças no
ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longa duração. Para tanto, é necessário que
haja flexibilidade em instalações, equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as
variações esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.
Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptação procura mudar o sistema de
forma que se possa ter ‘naturalmente’ mais eficiência.

Processo de Planejamento Estratégico:


O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:
1) Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da
organização junto ao ambiente e define
o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de
ser, o seu papel na sociedade.
A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A missão indica o
papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende
concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para a sociedade para a sociedade
qual o propósito da organização.

 
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É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais.
Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

2) Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito


futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si
própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para
satisfazer continuamente às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os objetivos
organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que
a impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela
realmente é. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.

3) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da


visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que
influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo
proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos
clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes.
(Veremos o modelo de Porter mais adiante)

4) Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das


dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de
estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de


planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo,
inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar
questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a
aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão. (estudaremos o modelo SWOT
mais adiante)
Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as
políticas de negócios.

6) Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua


implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução
de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também
chamados de programas táticos).

7) Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma


hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta
tornar realidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de
tempo.

Missão x Visão x Objetivos


Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a
organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um
específico prazo de tempo.

 
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8) Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um


modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os
stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas
estratégias elaboradas.

9) Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a
formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos
específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação
e o controle de recursos.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi
implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e
revendo as más estratégias.

Análise SWOT
3
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo
(Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a
fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores
externos.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das
estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando
for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a

Modelo de Porter
O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o
administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma
organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria
refere-se ao mercado de concorrentes.
Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:
Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.
Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem
dentro das indústrias.
A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as
companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.
O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.
O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a
diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do
desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos

 
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concorrentes.
Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de
produtos mais baratos do que os dos concorrentes.
Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em
um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e
com a estética pessoal.

Estrutura de Mitzberg
Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.
Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:
1 a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e
2 a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação


(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)
Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem
respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.
Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as
organizações coordenam o seu trabalho:
Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O
controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em
organizações complexas.
Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo
trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.
Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado,
sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do
trabalho for especificado ou programado.
Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem
especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.
Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho
do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos
processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

A organização em cinco partes


Segundo Mintzberg, as organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para
definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.
1. O núcleo operacional
O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho
básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes
administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.
2. A cúpula estratégica
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e
também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela.
A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.
3. A linha intermediária
A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que
possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão
acima e abaixo dele.
4. A tecnoestrutura
É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças,
treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da
organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.
5. A assessoria de apoio

 
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São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho
operacional.

Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional
que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade
da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades,
medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo
prazo.
Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários
e muitas vezes conflitantes entre si. Por exemplo, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral,
um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em
detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como
priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos
internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O
problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e
cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um
objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio


organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:
1 Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os
indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para
a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o
capital.
2 Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da

 
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melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão
da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências,
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.
3 Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter
excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando
valor. Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, comunicação interna e
interfaces.
4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: a capacidade da organização para melhorar
continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e
se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de
processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o
negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um
sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro
e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da
natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em
termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas
específicas e as respectivas ações individualizadas.

Exemplo de um BSC básico


Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco
significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de
negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:


1 Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na
parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que
nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve
ser descrita e comunicada de maneira significativa e clara.
2 Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas.
Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, aprendizado) são selecionadas
metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou
não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais
devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional.
3 Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e
significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a
estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente.

Três aspectos do BSC:


1 Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia
requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que

 
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contribuam para o seu sucesso.


2. Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo
contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao
redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi
planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É
necessário introduzir um processo contínuo e
ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de
um sistema de retroação.
2 Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver a equipe de
executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua
implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as
pessoas em equipes é fator indispensável.

8. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas.

Lei 8.112 e alteração. – Esse ponto será tratado no material sobre a lei 8.112, que regulamenta a
relação de serviço com a Administração Pública.

 
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9. Gestão por Processos.

Downsizing (Enxugamento)
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos de Controle de Qualidade e
sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e
enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o
acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – que alimentava um contingente
excessivo de comandos e de controles – para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.
O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do
investimento em treinamento para melhorar a qualidade.

Terceirização (Outsourcing)
É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da
organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.
A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis. Na prática, uma simplificação
da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos
essenciais do negócio.
Um exemplo bastante comum em grande parte das empresas hoje em dia é a terceirização dos serviços
de limpeza e copa.

Redução do tempo do Ciclo de Produção


O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo. A simplificação de ciclos de
trabalho, a queda de barreiras entre as etapas de trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de
etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.
O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo
operacional permite a competição pelo tempo,
o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e
obstáculos intermediários.

Produtividade:
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear- se em 14 pontos para a
produtividade gerencial:
1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do
produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver
com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos.
4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando
problemas.
6) Instituir treinamento no trabalho.
7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.
8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação.
9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa.
10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.
12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

O Ciclo PDCA
A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria contínua,
converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à
obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte

 
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da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos
com vistas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas:
¾ (1) planejar a mudança (to plan),
¾ (2) implementá-la (to do),
¾ (3) verificar o resultado (to check) e
¾ (4) agir corretivamente (to act correctly).

A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinado fluxograma de processos na


administração pública cujo resultado não é satisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa,
por exemplo, que é cheio de redundâncias (novas conferências feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do
processo). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras
reagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaborado novo fluxograma (planejar...),
apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novo
fluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado
o novo processo. Após um mês de funcionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais o
fluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos, a ciência ao chefe dada apenas no final
do processo prejudicava o processo decisório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agir
corretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dando tratamento diferenciado aos processos com
valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido.
É importante ressaltar que o agir corretivamente não significa necessariamente que houve erro na
implementação do plano de melhoria. A última etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades
podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusive, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca
pela excelência não tem fim.
Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas “oficiais” para alcance da qualidade no Setor Público. O
assunto foi regulamentado pelo antigo MARE -Ministério da Administração e Reforma do Estado.

Gerência de Processos
O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:
¾ identificar e analisar os processos da organização;
¾ estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;
¾ avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;
¾ normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

 
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Constância de Propósitos
A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar com toda a organização
objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento
estratégico é o instrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator de coerência do processo
decisório.

Melhoria Contínua
A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímulo à criatividade e no
estabelecimento permanente de novos desafios.

Não aceitação de erros


O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de uma organização pública de qualidade.
O desconforto com o erro, e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a internalização deste
princípio.

Reengenharia
A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estrutura organizacional é redesenhada, através
da substituição de processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por ser uma
ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos por órgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de
informação.
A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo
e baseado na TI e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves:
Fundamental: Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: porque
fazemos o que fazemos? E porque fazemos desta maneira?
Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais
para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
Drástica: A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e
busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.
Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou
serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o
“como” do processo.
Conseqüências:
1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas para os processos e para os
clientes. Os antigos departamentos com suas funções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes
de processos;
2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam de existir;
3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a responsabilidade global e coletiva;
4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando o trabalhador;
5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para os resultados obtidos e o valor criado;
6 -Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados de habilidades interpessoais, em vez de
supervisores de ação.

 
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10. Gestão por Projetos.

Projetos são freqüentemente implementados como um meio de executar um plano estratégico da


organização. As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora
possa haver superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas características comuns;
por exemplo, ambos são:
Executados por pessoas.
Restringidos por recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e
repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas
características distintas – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou
serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o
produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Para muitas organizações, projetos são um meio de responder aquelas necessidades que não podem ser
endereçadas dentro dos limites normais de operação da organização.
Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única
pessoa ou milhares delas. Eles podem ter duração de algumas semanas o durarem mais de cinco anos. Os
projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como
ocorre com consórcios e parcerias. Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da
organização porque eles são um meio para que a estratégia seja implementada. Pode-se citar como exemplos de
projetos:
Desenvolver um novo produto ou serviço.
Implementar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo gerencial de uma organização.
Planejar um novo veículo de transporte.
Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
Construir um prédio ou instalações.
Construir um sistema de água comunitário em um país em desenvolvimento.
Levar a cabo uma campanha política.
Implementar um novo processo ou procedimento de negócio.

Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é, portanto, único. Um
produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de
produtos/serviços em sua categoria. Por exemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova
unidade lançada é única com um proprietário diferente, projeto próprio, localização específica, construtor diferente,
e assim por diante. A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade do trabalho
do projeto. Por exemplo:
Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer uma série de protótipos.
Um projeto para liberação à população de um novo medicamento pode requerer milhares de doses da
droga para distribuição em testes clínicos.
A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais.
A desenvolvimento de um projeto (ex: tratamento de águas e saneamento) pode ser implementado em
cinco áreas geográficas.

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que
visem atingir as necessidades. A gerência de projeto é consumada através do uso de processos, como por
exemplo: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento. O time do projeto cuida do trabalho do projeto
que envolve tipicamente:
Demandas concorrentes para o: escopo, prazo, custo, risco e qualidade.
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas (Stakeholders).
Identificação das necessidades.

Ela é importante para se notar que muitos processos sem gerência de projetos são de natureza repetitiva.

 
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Isto em parte é verdade na existência da necessidade de elaboração progressiva em um projeto durante seu ciclo
de vida; ex: quanto mais você sabe sobre seu projeto, melhor você esta habilitado para gerenciá-lo. O termo
gerência de projetos é algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento
dos processos operacionais contínuos. Esta abordagem, mais conhecida como "gerência por projetos", trata
muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de
gerência de projetos.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Certos tipos de empreendimentos são fortemente relacionados com projetos. Há muitas vezes uma
hierarquia do plano estratégico, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa consistindo de vários
projetos associados contribuirá para alcançar um plano estratégico. Estes tipos de empreendimentos são descritos
abaixo:

Programas. Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se


obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria [2]. Muitos programas também incluem elementos de
operações continuadas. Por exemplo:
O "Programa avião XYZ" inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento da aeronave assim como os
serviços continuados de fabricação e suporte do veículo no campo.
Muitas empresas eletrônicas têm "gerentes de programas" que são responsáveis tanto pelo
desenvolvimento das versões de um produto individual (que são projetos) quanto pela coordenação, ao longo do
tempo, dessas diversas versões do produto (que são serviços continuados).
Os programas podem também envolver uma série de tarefas repetitivas ou cíclicas, como por exemplo:
Nos serviços de água, luz e esgoto é comum se falar em "programa de construção" anual, significando
uma operação continuada regular, que envolve muitos projetos.
Muitas organizações sem fins lucrativos têm um "programa de coleta de fundos".
Esse esforço continuado para se obter suporte financeiro, freqüentemente envolve uma série de projetos
discreto tais como campanhas de captação de membros e leilões.
A publicação de um jornal ou revista é também um programa periódico propriamente dito é um esforço
continuado, mas a geração de cada exemplar individual é um projeto.
Em algumas áreas de aplicação, a gerência de programas e a gerência de projetos são tratados como
sinônimos; em outras, a gerência de projetos é um subconjunto da gerência de programas. Esta diversidade de
significados torna imperativo que antes de qualquer discussão sobre gerência de programas versus gerência de
projetos, haja uma definição clara e consistente, entre os participantes, de cada um dos termos.
Subprojetos. Os projetos são muitas vezes divididos em componentes mais gerenciáveis ou subprojetos.
Subprojetos são freqüentemente contratados de outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma
organização. Exemplos incluem:
• Subprojetos baseados em processos do projeto, como uma fase única.
• Subprojetos de acordo com necessidades de mão-de-obra especializada, como a instalação de
acessórios hidráulicos ou elétricos em um projeto de construção.
• Subprojetos envolvendo tecnologia como, testes de programas de computadores em um projeto de
desenvolvimento de software.
• Subprojetos são tipicamente referenciados como projetos e gerenciados como tal.
Gerência do Portfólio do Projeto. Gerência do portfólio do projeto refere-se à seleção e suporte de projetos
ou programa de investimentos. Estes investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano de estratégia

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
2011 

da organização e a disponibilidade de recursos.

Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo grau de incerteza. As
organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle
gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto
das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

Características das Fases do Projeto do Projeto


Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um
subproduto é um resultado do trabalho (work product), tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade,
um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma seqüência
lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto.
A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação
do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e (b)
detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Estas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas
de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points).
Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de trabalho específicos, projetados com o
objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens está relacionados com o principal
subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de
necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação (text),
implantação ou inauguração (start-up), manutenção (turnover), e outros.

Características do Ciclo de Vida do Projeto


O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma
organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita uma avaliação
das necessidades e/ou um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto
determina se há o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um
projeto à parte.
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente
de operação que serão incluídos no início e no final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o
ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização
executora.
A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para
“design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de
transferência de tecnologia ou hand-off. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes
do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode
iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é
usualmente chamada de fast tracking .

O ciclo de vida dos projetos geralmente define:


• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, quem é necessário ser envolvido na
fase de definição ou da fase de execução?).
• Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, a Engenharia Simultânea exige que os
implementadores sejam envolvidos nas fases de levantamento de necessidades e especificação).

As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas.


Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists para prover
estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologias de
gerência de projeto.
A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas características em comum:
• O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre
incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado.
• No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza
são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção
ao seu término.
• A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e o seu

 
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custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o
custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Ciclos de Vida Representativos do Projeto


Os seguintes ciclos de vida foram selecionados para ilustrar a diversidade de abordagens em uso. Os
exemplos apresentados são típicos; eles não são nem recomendados nem preferidos. Em cada caso, o nome das
fases e os principais subprodutos são aqueles descritos pelo autor.
Aquisição pelo Sistema de Defesa. A diretriz 5000.2 do Departamento de Defesa Americano, em sua
revisão de Abril de 2000, descreve uma série de fases e marcos para o processo de aquisição,
• Conceituação do Projeto - estudo de conceitos alternativas para atender as necessidades;
desenvolvimento dos subsistemas/componentes e conceitos/tecnologia demonstração do novo conceito do
sistema. Termina com a seleção de uma arquitetura de sistema e de uma tecnologia pronta para ser usada.
• Sistema de Desenvolvimento e Demonstração - integração de sistema;
redução de risco; demonstração de modelos de engenharia de desenvolvimento; desenvolvimento e teste
de operação e avaliação.
Termina com a demonstração de sistema em um ambiente operacional.
• Produção e Desenvolvimento – baixa taxa de produção inicial (LRIP); completa o desenvolvimento da
capacidade de produção; sobrepõem os processos contínuos de Operação e Suporte.
• Suporte – esta fase é parte do ciclo de vida do produto, mas é realmente um gerenciamento de processo
contínuo. Vários projetos talvez conduzam durante esta fase para melhora da capacidade, correção de defeitos,
etc.

As Partes Envolvidas do Projeto (Stakeholders)


Project stakeholders, ou seja as partes envolvidas são indivíduos e organizações diretamente envolvidos
no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto
ou mesmo após sua conclusão, eles podem também exercer influencia sobre o projeto e seus resultados. A
equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades, e então,
gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes
envolvidas geralmente é tarefa difícil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende
do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?
Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais:
• Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico
incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.
Em algumas áreas de aplicação, clientes e usuário são sinônimos, enquanto em outros o cliente se refere à
entidade que compra os resultados deste projeto e usuário são aqueles que usam diretamente o produto do
projeto.
• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do
projeto.
• Patrocinador - indivíduo ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê os recursos
financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do projeto - interno e externo, proprietários e

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo,
agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral.
O ato de se dar nome, ou de se agrupar os partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar
que tipo de indivíduos ou organizações se auto-definem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades
dos partes envolvidas podem se sobrepuser como no caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo
tempo em que desenvolve o projeto de uma fábrica.
Gerenciar as expectativas dos partes envolvidas pode ser uma tarefa difícil porque, freqüentemente, os
partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito. Por exemplo:
• O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação
gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode dar ênfase a excelência técnica, enquanto a
empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização de lucros.
• O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrônica pode definir o sucesso de um novo produto
em relação à tecnologia moderna, o vice presidente de manufatura pode defini-lo em razão de práticas universais
e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades.
• O proprietário de um projeto de desenvolvimento de um imóvel pode estar interessado no controle do
prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organização de proteção do meio ambiente
pode estar interessada na redução de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhança pode Ter a
expectativa de transferência do local do projeto.
Em geral, divergências entre os partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto,
entretanto, não significa que as necessidades e expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam ser
desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode tornar-se um dos principais
desafios do gerente de projetos.

Processos dos Projetos


Os projetos são compostos de processos. Um processo é “uma série de ações que geram um resultado”
(1). Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas
categorias:
• Processos da gerência de projetos descrevem, organizam e completam a organização do trabalho do
projeto. Os processos de gerência de projetos, que são aplicáveis à maioria dos projetos, na maioria das vezes,
são descritos brevemente neste capítulo.
• Processos orientado ao produto se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Os
processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de
aplicação.
Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os processos
orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem algum
conhecimento básico de como o produto deve ser criado.

Os processos de gerência de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo
um ou mais processos:
• Processos de iniciação – autorizar a execução do projeto ou fase.
• Processos de planejamento – definir e refinar os objetivos e selecionar a melhor alternativa para atingir
aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto.

 
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• Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.


• Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da
monitoração e medições regulares de progressos, para verificar existências de variações em relação ao planejado,
tomando ações corretivas quando necessárias.
• Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) de uma forma
organizada.

Interações entre os Processos


Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-
se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.
Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.
Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

Processos de Planejamento
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar
algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência existe relativamente mais processos nessa seção.
Entretanto, o número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a
quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da
informação desenvolvida. Planejamento é um esforço contínuo através da vida do projeto.

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que
fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo,
as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos
essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem:
• Planejamento do Escopo —desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras
decisões no projeto.
• Detalhamento do escopo —subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e
mais manuseáveis.
• Definição das Atividades —identificar as atividades específicas que devem se realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
• Seqüenciamento das Atividades —identificar e documentar as dependências entre as atividades.
• Estimativa da Duração das Atividades —estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que serão
necessários para completar as atividades individuais.
• Desenvolvimento do Cronograma —criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência das
atividades, suas durações, e as necessidades de recursos.
• Planejamento da Gerência de Risco —decidir qual a abordagem e o planejamento para a gerência de
risco em um projeto.
• Planejamento dos Recursos —determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser
utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto.
• Estimativa dos Custos —desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos que são
necessários para completar as atividades do projeto.
• Orçamento dos Custos —alocar a estimativa dos custos globais ao pacote de trabalho individuais.
• Desenvolvimento do Plano do Projeto —agregar os resultados dos outros processos de planejamento
construindo um documento coerente e consistente.

Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes
da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco
ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas
de custo e prazo é por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos
facilitadores sejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante o planejamento do
projeto, eles não são opcionais. Eles incluem:
• Planejamento da Qualidade — identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar
como satisfazê-los.
• Planejamento Organizacional — identificar, documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e relações
hierárquicas no projeto.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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• Montagem da Equipe — conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados
ao projeto.
• Planejamento das Comunicações — determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à
informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será
fornecida.
• Identificação dos Riscos — determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de
cada um.
• Análise Qualitativa dos Riscos —fazer uma análise qualitativa dos riscos e suas condições, para
priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
• Análise Quantitativa dos Riscos — fazer uma medição de probabilidade e de impacto de risco, assim
como estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
• Planejamento das Respostas aos Riscos — desenvolver processos e técnicas necessárias para o
aproveitamento de oportunidades e reduzir às ameaças de risco para os objetivos do projeto.
• Planejamento das Aquisições — determinar “o que”, “quanto custa” e “quando” contratar.
• Preparação das Aquisições — documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes
possíveis de fornecimento.

Processos de Execução
Os processos de execução incluem os processos essenciais e os facilitadores.
• Execução do Plano do Projeto — levar a cabo o plano do projeto através da realização das atividades
nele incluídas.
• Garantia da Qualidade — avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover
confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade.
• Desenvolvimento da Equipe — desenvolver habilidades e competências das pessoas e da equipe, para
melhorar o desempenho do projeto.
• Distribuição das Informações — disponibilizar as informações necessárias, e no momento adequado, às
partes envolvidas.
• Pedido de Propostas —obter, conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite,
licitações, concorrências), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos.
• Seleção de Fornecedores — escolher entre os possíveis fornecedores.
• Administração dos Contratos — gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.

Processos de Controle
O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do
plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. Na
medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto),
realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele
caso. Por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos,
na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do
projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos problemas.
Os grupos de processos de controle também apresentam processos essenciais e facilitadores.
• Controle Integrado de Mudanças — coordenar as mudanças através de todo o projeto.
• Verificação do Escopo — aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto.
• Controle de Mudanças do Escopo — controlar as mudanças no escopo do projeto.
• Controle do Cronograma — controlar as mudanças no cronograma do projeto.
• Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto.
• Controle da Qualidade — monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles atingem
padrões adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.
• Relato de Desempenho — coletar e divulgar informações de desempenho. Isto inclui relatórios de status,
medidas de progresso, e novas estimativas do projeto.
• Controle e Monitoramento dos Riscos — ficar atento na identificação de riscos, monitorando riscos
existentes e identificando novos riscos, garantindo a execução de um plano de resposta aos riscos e avaliando
sua eficácia na redução do risco.

Processos de Encerramento
• Encerramento dos Contratos —completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item

 
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pendente.
• Encerramento Administrativo — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase
ou projeto, incluindo avaliações e lições aprendidas para usar em outras fases ou futuros projetos.

A Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos
elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e
alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto
todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos neste por
natureza integrativos.

O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos, incluindo planejamento
estratégico para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução
quanto o controle do projeto. Este processo quase sempre se repete várias vezes. Por exemplo, o esboço inicial
pode incluir recursos genéricos e uma seqüência de atividades sem datas, com o tempo, versões subseqüentes
do plano, incluirão recursos específicos e datas explícitas. O escopo de trabalho em um processo interativo é
geralmente feito pela equipe de projeto com o uso da Estrutura Analítica do Projeto (WBS), permitindo que o a
equipe capture e decomponha o trabalho do projeto. Toda a definição do trabalho precisa ser planejada, estimada,
cronograma e autorizada com o uso do detalhamento do planejamento integrado da gerência de controle, algumas
vezes chamado de Controle de Plano de Contas, ou CAPs, no processo EVM. As somas de todos os
planejamento integrado de gerência de controle constituem o escopo total do projeto. O plano do projeto é usado
para:
• Guiar a execução do projeto.
• Documentar as premissas do plano do projeto.
• Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas.
• Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas.
• Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos.
• Prover um “baseline” para medida de progresso e controle do projeto.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Estimativa da Duração das Atividades


A estimativa da duração da atividade é um processo de coleta de informações sobre o escopo e os
recursos no projeto e então desenvolvida a duração que será considerada no cronograma. Os valores para a
estimativa de duração são tipicamente fornecidos por pessoas ou grupos do time do projeto que estão mais
familiarizados com a natureza de uma atividade específica. A estimativa é freqüentemente elaborada
progressivamente, e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados fornecidos. Desta forma,
podemos assumir que a estimativa é progressivamente apurada na sua qualidade de conhecimento. Uma pessoa
ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve
fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa.
Estimar a quantidade ou número de períodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade,
freqüentemente, requererá também considerações relativas ao tempo de espera (elapsed time). Por exemplo, se a
cura do concreto (concrete curing) requererá 4 dias de elapsed time, isso pode requerer dois ou quatro períodos
de trabalho baseados em a) qual o dia da semana será iniciado e b) se o fim de semana será, ou não, tratado
como período de trabalho. A maioria dos programas computadorizados de cronograma manejam esse problema
usando alternativas de períodos de trabalho nos calendários .
A duração total do projeto pode também ser estimada, utilizando as ferramentas e técnicas apresentadas
aqui, mas isso é mais apropriadamente calculado como uma saída do desenvolvimento do cronograma. O time de
projeto pode considerar a duração do projeto uma distribuição de probabilidade (usando técnicas probabilísticas)
ou como uma estimativa de ponto único (usando técnicas determinísticas).

Desenvolvimento do Cronograma
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se
as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado. O processo de
desenvolvimento do cronograma deve, freqüentemente, ser repetido (junto com os processos que fornecem
entradas, especialmente as estimativas das durações e as estimativas de custos) antes da determinação do
cronograma do projeto.

Controle do Cronograma
O controle do cronograma consiste em (a) influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para
garantir que as mudanças sejam consentidas, (b) determinar que o cronograma foi alterado, e (c) gerenciar as
mudanças reais, quando e como elas ocorrem.

 
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GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO


A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado.
Planejamento dos Recursos — determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que
quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto.
Estimativa dos Custos — desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à
implementação das atividades do projeto.
Orçamento dos Custos — alocar as estimativas de custos globais aos atividades individuais de trabalho.
Controle dos Custos — controlar as mudanças no orçamento do projeto.
A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à
implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do projeto deve, também, considerar os
efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do projeto. Por exemplo, limitar o número de
revisões do projeto pode reduzir os custos do projeto à custa de um aumento no custo de operação do cliente.
Esta visão mais ampla da gerência do custo do projeto é, freqüentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-
cycle costing).
Técnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida são usadas para reduzir custo e
tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de decisão.
Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do
projeto é feita fora do ambiente do projeto. Em outras (por exemplo, projetos de serviços financeiros), a gerência
do custo do projeto, também, inclui esse trabalho Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência
do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do
investimento, fluxo de caixa, análise de pagamento, entre outras.
A gerência do custo do projeto deve considerar as necessidades de informações das partes envolvidas do
projeto – diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes
tempos. Por exemplo: o custo de contratação de um item pode ser avaliado quando do comprometimento, da
ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do registro para fins contábeis.
Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de
reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente, para
assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real.
Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e
a orçamentação dos custos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode
ser realizadas por um único indivíduo, durante certo intervalo de tempo). Esses processos são aqui apresentados
como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. A habilidade de
influenciar custo é maior nos estágios iniciais de um projeto, e isto é porque a definição do escopo inicial é crítica,
assim como completar a identificação dos requerimentos e executar um plano completo.

GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO


A Gerência da Qualidade do Projeto inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá
satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui “todas as atividades da função de
gerência geral que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação
destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da
qualidade, dentro do sistema de qualidade” [1] .
A equipe de gerência do projeto deve também estar atenta ao fato de que a gerência moderna da
qualidade complementa a gerência do projeto. Por exemplo, ambas reconhecem a importância de:
Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do
cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinação de conformidade com requerimentos (o projeto deve produzir o
que foi dito que ele produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer as
necessidades reais).
Prevenção ao invés de inspeção - o custo da prevenção de erros é sempre muito menor que o custo para
corrigi-los, como demonstrado pela inspeção.
Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.
Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA).

GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO


A Gerência das Comunicações do Projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração

 
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apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto.
Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso.
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações, e devem
entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
Planejamento das Comunicações — determinar as informações e comunicações necessárias para os
interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.
Distribuição das Informações — disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto
da maneira conveniente.
Relato de Desempenho — coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de
situação, medição de progresso e previsões.
Encerramento Administrativo — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de
uma fase ou de todo o projeto.

GERÊNCIA DO RISCO DO PROJETO


A gerência de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do projeto. Ele
inclui maximizar a probabilidade e conseqüências dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e
conseqüências dos eventos adversos para o objetivo do projeto.
Plano de Gerência do Risco — decide como abordar e planejar as atividades de gerência de risco para um
projeto.
Identificação do Risco — determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas características.
Análise Qualitativa de Risco — realiza uma análise qualitativa dos riscos e as condições para priorizar
seus efeitos nos objetivos do projeto.
Análise Quantitativa do Risco — mede a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estima suas
implicações para os objetivos do projeto.
Plano de Respostas ao Risco — desenvolve procedimentos e técnicas para melhorar as oportunidades e
reduzir as ameaças para os objetivos do projeto.
Monitorando e Controlando Risco — monitora riscos residuais, identifica novos riscos, executa planos de
redução de risco e avaliar sua eficácia durante toda o ciclo de vida do projeto.

GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO


A Gerência de Aquisições do Projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços para
realizar o escopo do projeto, externos à organização executora. Para simplificação, os bens e serviços, seja um ou
vários, serão geralmente referidos como um produto.
Planejamento das Aquisições — determinar o que contratar e quando.
Preparação das Aquisições — documentar os requerimentos do produto e identificar os fornecedores
potenciais.
Obtenção de Propostas — obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações
de preço, cartas-convite, licitação).
Seleção de Fornecedores — escolher entre os possíveis fornecedores.
Administração dos Contratos — gerenciar os relacionamento com os fornecedores.
Encerramento do Contrato — completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item
pendente.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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11. Gestão de contratos.

CONTRATOS
Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execução, expressas em
cláusulas que definam os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da
licitação e da proposta a que se vinculam.
Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato
que os autorizou e da respectiva proposta.

OBRIGRTORIEDADE DE CLÁUSULAS
São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam:
I — o objeto e seus elementos característicos;
II — o regime de execução ou a forma de fornecimento;
III — o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodícidade do reajustamento de
preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo
pagamento;
IV — os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de
recebimento definitivo, conforme o caso;
V — o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da
categoria econômica;
VI — as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução. quando exigidas;
Vil — os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas;
VIII — os casos de rescisão;
IX — o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art.
77, da Lei nº 8.666;
X — as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;
XI— a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inc.xigiu, ao convite e à proposta
do licitante vencedor;
XII — a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;
XIII — a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade
com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.
Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas fisicas ou jundicas, inclusive aquelas
domiciliadas no estrangeiro, deverá constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da
Administração para dirimir qualquer questão contratual.
A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no insrrúmento convocatório,
poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras.

DURAÇÃO DOS CONTRATOS


A duração dos contratos ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto
aos relativos:
I — aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabeIecidas no Plano Plurianual, os
quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato
convocatório:
II— à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração
prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vista à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a
administração, limitada a sessenta meses;
III — ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, podendo a duração
estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato.
Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admites prorrogação, mantidas as
demais cláusulas do contrato e assegurada a manutenção de seu equilíbrio econômico-financeiro, desde que
ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em processo:
I — alteração do projeto ou especificações, pela Administração;
lI — superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere
fundamentalmente as condições de execução do contrato
III — interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Administração;
IV — aumento das quantidades iniciaim ente previstas no contrato, nos limctpermitidos por esta Lei;
V — impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administração em
documento contemporâneo à sua ocorrência:
VI — omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos
previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execução do contrato, sem prejuízo das
sanções legais aplicáveis aos responsáveis.
Toda prorrogação de prazo deverá ser justificada por escrito e previamente autorizada pela autoridade
competente para celebrar o contrato.
Vale ressaltar que é vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado.

MODIFICAÇÕES NOS CONTRATOS


Os contratos regidos pela Lei nº 8.666, de 1993, poderão ser alterados, com as devidas justificativas, nos
seguintes casos:
I — unilateralmente pela Administração:
a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos
seus objetivos;
b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição
quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;
II — por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;
b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo
de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;
c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias
supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao
cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contra prestação de fornecimento de bens ou execução de
obra ou serviço;
d) para restabelecer a relação que as partes paetuaram inicialmente entre os encargos do contratado
e a retribuição da Administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a
manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobreviverem fatos
imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou impedifivos da execução do
ajustado, ou ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea eccnõmica
extraordinária e extracontratual.
O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais. os acréscimos ou supressões
que se fizerem nas dbras, serviços ou compras. até :5?; vime e cinco por
cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edificio ou de
equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos.
Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de
disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos
preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso.
Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração
deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial.
A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no próprio contrato, as
atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele
previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não
caracterizam alteração do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de
aditamento.

INEXECUÇÃO E RESCISÃO DOS CONTRATOS


A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as conseqüências contratuais e as
previstas em lei ou regulamento.
Constituem motivo para rescisão do contrato:
I — o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos;
II — o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;
III — a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da
conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados;

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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IV — o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;


V — a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à
Administração;
VI — a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com outrem, a cessão
ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão. cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;
VII — o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e
fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores;
VIII— o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1° do art. 67 desta Lei;
IX — a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;
X — a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;
Xl — a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa. que prejudique a
execução do contrato;
XII — razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificaaas e determinadas
pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo
administrativo a que se refere o contrato;
XIII — a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação
do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1° do art. 65 desta Lei;
XIV — a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120
(cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou
ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de
indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas,
assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações
assumidas até que seja normalizada a situação;
XV — o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrentes de
obras, serviços ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade
pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela
suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;
XVI — a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra,
serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no
projeto;
XV1I — a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da
execução do contrato.
Parágrafo único. Os casos de rescisão contratual serão formalmente motivados nos autos do processo,
assegurado o contraditório e a ampla defesa.
XVIII — descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

A rescisão do contrato poderá ser:


I — determinada por ato unilateral e escrito da Administração, nos casos enumerados nos incisos I a XII e
XVII do artigo anterior;
II — amigável, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitação, desde que haja
conveniência para a Administração:
III — judicial, nos termos da legislação;
A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da
autoridade competente.

 
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12. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.

Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos


Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional,
poucas razões terão p/ se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem
financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior
performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.
Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em
que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência.
Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora já nasce morta.

Contratos de Gestão
É um instrumento moderno de Administração por Objetivos. Consiste em compromissos periódicos com
objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. É da natureza dos contratos que, em
contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a
de controles burocráticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. É passível de
aplicação também a órgãos governamentais de administração direta e indireta, não estruturados sob a forma
jurídica de empresa pública.
O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada
entidade governamental a ele subordinada da administração direta e as entidades da administração indireta,
desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. Pretende estimular a gestão por objetivos no
âmbito do setor público, para que se constitua como eixo central da Administração Pública, descolando-a dos
controles meramente normativos (jurídicos, fiscais, orçamentários e tarifários), para o controle de fins ou de
objetivos a atingir.
Uma característica desse modelo de administração é a de ser dinâmica e participativa, pois:
_ os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos
entre o Estado e cada órgão subordinado;
_ a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e co-reponsabilização dos
funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos
firmados em cada período com o Estado.
_ pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos
compromissos, passando a ter parâmetros compreensíveis p/ avaliar a qualidade de produtos e serviços
prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais.
A realização do compromisso deve ser julgada por uma avaliação de desempenho gerencial do órgão
supervisionado.

Avaliação de Desempenho em Organizações Públicas


O alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas, pelos órgãos gestores do Governo, é
aquilatar as diretrizes, os planos estratégicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizações e os
processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficácia e eficiência.

Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece
destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa,
antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao
seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.

Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade


A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:
_ a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização;
_ a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização
_ a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gestão da
qualidade na organização.
a) Abordagem estratégica da qualidade
A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da
tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de
serviços
b) Análise ambiental
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento
atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão
Estratégica da Qualidade na organização.

Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade


A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:
_ definição da missão corporativa centrada na qualidade;
_ análise da competência;
_ avaliação de ambientes;
_ a análise de recursos;

Qualidade no Setor Público


a) Os desafios
_ Cultura da rotatividade no setor governamental.
_ O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.
_ A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a
mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda p/ o
sucesso da QT: a constância de “propósitos”.
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais
específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:
_ A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho
em equipe.
_ O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do
trabalho é realizado.
_ O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e
capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.
_ A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no
princípio da descentralização.
_ A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas
posteriores à prestação do serviço.
_ O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função
das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o
usuário.
A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de
mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total.
Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o
corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional,
desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.
b) Reflexão sobre qualidade e cidadania
A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques
voltados p/ a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e
aperfeiçoamento do desempenho burocrático.
O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno
e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da
prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.
Sob esta ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para
a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas
organizações do serviço público.

 
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Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas
dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Administração Pública, sobretudo quando se admite a
dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente:
na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência
de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de
liderança e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma
burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais
restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Adm Pública.
O que se observa como traços característicos da Adm Pública brasileira são disfunções na própria
concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa
sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.
O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa
pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do
processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus
direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo
do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série
de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e
nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja
embutida na própria definição do público.

 
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13. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho


Nacional de Justiça.

(Publicada no DOU, Seção 1, em 24/3/2009, p. 89-91).

RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE 2009.


Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras
providências.

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais e


regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação
administrativa e financeira dos tribunais,
a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para
nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do
Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar
os serviços judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano
Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009,
na cidade de Belo Horizonte - MG;
CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de
Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais,
independentemente das alternâncias de seus gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ n.º 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo
de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o
planejamento estratégico de cada órgão da Justiça.

R E S O L V E:
CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico
Nacional consoante do Anexo
I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Missão: realizar justiça.
II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) ética;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência.
IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas:
a) Eficiência Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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b) Acesso ao Sistema de Justiça:


Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;
f) Gestão de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação;
h) Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;

CAPÍTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da
Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico
Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou
especiais até 31 de dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:
I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;
II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.
§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico
Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo.
§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos
estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus,
indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e
planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva
de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias.
§ 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer auxílio técnico-científico
aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.
Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a
elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de
gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para
gestão da informação.
§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de
Gestão Estratégica ou unidade análoga.
§ 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão
Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

CAPÍTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO
DO PODER JUDICIÁRIO

Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Computadores (internet) o Banco de Boas


Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e
o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.
§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo
com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação pelos tribunais interessados na sua
utilização.
§ 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário devem ser
encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça, órgão responsável pela
sua gestão.

CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para


acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras
medidas necessárias à melhoria do desempenho.

CAPÍTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS

Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de
Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns
a todos os tribunais.
Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta
Resolução.
Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário,
preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
I (1) - avaliar a Estratégia Nacional;
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo;
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
III (1) - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
§ 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e corregedores dos
tribunais e dos conselhos,
como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
§ 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e com
as associações nacionais de magistrados.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
§ 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas,
serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
§ 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as
candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.
§ 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e os

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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tribunais-sede.
(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de
2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de


Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as
atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.
Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor
Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a ser coordenado
pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica.
Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Ministro GILMAR MENDES


* Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça na 100ª Sessão
Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

 
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14. Orçamento Público: Conceito.

O orçamento público é uma lei que, entre outros aspectos, exprime em termos financeiros a alocação dos
recursos públicos.
Trata-se de um instrumento de planejamento que espelha as decisões políticas, estabelecendo as ações
prioritárias para o atendimento das demandas da sociedade, em face da escassez de recursos. Apresenta
múltiplas funções - de planejamento, contábil, financeira e de controle. As despesas, para serem realizadas, têm
que estar autorizadas na lei orçamentária anual.
No Brasil, como na maioria dos países de regime democrático, o processo orçamentário reflete a co-
responsabilidade entre os poderes, caracterizando-se por configurar quatro fases distintas:
1 - a elaboração da proposta, feita no âmbito do Poder Executivo;
2 - a apreciação e votação pelo Legislativo - no caso do governo federal, o Congresso Nacional;
3 - a sua execução; e
4 - o controle, consubstanciado no acompanhamento e avaliação da execução.
Com a estabilização econômica, o orçamento se reveste da maior importância, na medida em que os
valores expressos em termos reais tendem a não ficar defasados, como ocorria no período inflacionário. Em
consequência, passa a espelhar, com maior nitidez, a alocação dos recursos, favorecendo o acompanhamento e a
avaliação das ações governamentais, principalmente pelo contribuinte e seus representantes, colaborando assim,
para a construção de um estado moderno, voltado para os interesses da sociedade.
Esta nova realidade demanda a necessidade de difundir amplamente o conteúdo do orçamento, que
expressa o esforço do governo para atender à programação requerida pela sociedade, a qual é financiada com as
contribuições de todos os cidadãos por meio do pagamento de seus tributos, contribuições sociais e tarifas de
serviços públicos.

O que é o Orçamento Público?


O Orçamento Geral da União (OGU) prevê todos os recursos e fixa todas as despesas do Governo
Federal, referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário.
As despesas fixadas no orçamento são cobertas com o produto da arrecadação dos impostos federais,
como o Imposto de Renda (IR) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), bem como das contribuições,
como o da Contribuição para Financiamento da Seguridade Social - COFINS, que é calculado sobre o faturamento
mensal das empresas, nas vendas de mercadorias, de mercadorias e serviços e de serviços de qualquer natureza,
e bem assim do desconto na folha que o assalariado paga para financiar sua aposentadoria. Os gastos do
governo podem também ser financiados por operações de crédito - que nada mais são do que o endividamento do
Tesouro Nacional junto ao mercado financeiro interno e externo. Este mecanismo implica o aumento da dívida
pública.
As receitas são estimadas pelo governo. Por isso mesmo, elas podem ser maiores ou menores do que foi
inicialmente previsto.
Se a economia crescer durante o ano, mais do que se esperava, a arrecadação com os impostos também
vai aumentar. O movimento inverso também pode ocorrer.
Com base na receita prevista, são fixadas as despesas dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário.
Depois que o Orçamento é aprovado pelo Congresso, o governo passa a gastar o que foi autorizado. Se a receita
do ano for superior à previsão inicial, o governo encaminha ao Congresso um projeto de lei pedindo autorização
para incorporar e executar o excesso de arrecadação. Nesse projeto, define as novas despesas que serão
custeadas pelos novos recursos. Se, ao contrário, a receita cair, o governo fica impossibilitado de executar o
orçamento na sua totalidade, o que exigirá corte nas despesas programadas.
A inflação crônica, antes do Plano Real, distorcia o orçamento. Quando o governo elaborava a proposta
orçamentária, previa uma taxa anual de inflação, a fim de corrigir as dotações orçamentárias para que elas
mantivessem o valor real. Mas no início dos anos 90, quando a inflação estava crônica e ascendente, essa taxa
estimada quase sempre era menor que a inflação efetivamente ocorrida no ano. Com isso, o processo inflacionário
corroia as dotações orçamentárias.
Por exemplo, se o orçamento previa um determinado valor para a construção de uma estrada federal,
quando o recurso era liberado, o seu valor real (ou seja, descontada a inflação do período) não era mais suficiente
para a execução da obra. Esse problema gerou inúmeras distorções, como a paralisação de projetos pela metade
ou a construção de estradas de péssima qualidade.

 
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15. Princípios orçamentários.

Conceito:
Segundo o Prof. Francisco José Carrera Raya (Manual de Derecho Financiero, volumen III, Madrid,
Editorial Tecnos, 1995), os "principios presupuestarios" constituem um "conjunto de regras jurídicas que devem
inspirar a elaboração, aprovação, execução e controle do orçamento".
A concepção moderna dos chamados "princípios orçamentários" compreende regras flexíveis, ou seja,
que admitem exceções.

Em concursos públicos, muito provavelmente, será exigido do candidato o conhecimento das exceções.

1. PRINCÍPIO DA UNIDADE: O orçamento deve constar de uma peça única


·Fundamento legal: Art. 2°, Lei n° 4.320/64
·Observação: Cada esfera de governo deve possuir apenas 1 orçamento. O princípio da unidade não
significa que deve existir apenas um orçamento aplicável para todos os entes federados.
·Unidade orçamentária x Unidade de Caixa

Exceções: Entidades Paraestatais dotadas de Autonomia Financeira (ex. Empresas estatais - apenas os seus
investimentos devem constar da Lei Orçamentária Anual. O Plano de Dispêndios Globais (PDG), ato infralegal,
constitui o orçamento das empresas estatais abrangendo também as despesas de custeio).

Questão: A existência do orçamento fiscal, da seguridade social e o de investimentos das estatais viola o princípio
da unidade?

2. PRINCÍPIO DA TOTALIDADE ORÇAMENTÁRIA: Admite a coexistência de diversos orçamentos, os quais,


entretanto, deverão receber consolidação para que o governo tenha uma visão geral do conjunto das finanças
públicas.
O autor James Giacomonni sustenta que a CF/88 estabelece que a LOA respeita o princípio da totalidade
orçamentária, pois os três orçamentos (Fiscal, Seguridade Social e Investimento das Estatais) são elaborados de
forma independente sofrendo, contudo, consolidação que possibilita o conhecimento do desempenho global das
finanças públicas.

3. PRINCÍPIO DA UNIVERSALIDADE: O orçamento (uno) deve conter todas as receitas e todas as despesas do
Estado.
· Art. 2°, Lei n° 4.320/64
· Art. 3° e 4°, da Lei n° 4.320/64
· Art. 165, §5°, CF/88
Exceções: Vide as exceções do Princípio da Unidade. Por exemplo, as receitas e despesas operacionais
das estatais não estão contidas no Orçamento de Investimentos das Estatais, que compõe a LOA.

4. PRINCÍPIO DO ORÇAMENTO BRUTO: (corolário do princípio da universalidade): Todas as parcelas da receita


e da despesa devem aparecer no orçamento em seus valores brutos, sendo vedada qualquer dedução.
· Art. 6°, da Lei n° 4.320/64
Existem despesas que, ao serem realizadas, geram receitas ao Ente Público.
Por outro lado, existem receitas que, ao serem arrecadadas, geram despesas.
O princípio do orçamento bruto veda que as despesas ou receitas sejam incluídas no orçamento, nos seus
montantes líquidos.

Exemplo: No exemplo abaixo, não poderá ser incluída, no orçamento, somente a Despesa Pessoal Líquida (R$
700.000,00), mas deverão ser previstas as receitas de IRRF e a da Contribuição Social e autorizada a Despesa de
Pessoal Bruta (R$ 1.000.000,00).

 
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Realização da Despesa de Pessoal


Valor (R$)
Despesa de Pessoal Bruta
(+) R$ 1.000.000,00
Receita de IRRF
(-) R$ 200.000,00
Receita de Contribuições Sociais
(-) R$ 100.000,00
Despesa de Pessoal Líquida
(=) R$ 700.000,00

5. PRINCÍPIO DA ANUALIDADE (OU PERIODICIDADE): O orçamento autoriza a realização das despesas por
um período (exercício financeiro). Os créditos orçamentários tem vigência durante o período fixado.
No Brasil, o exercício financeiro coincidirá com o Ano Civil (art. 34, Lei n° 4.320/64).
A não coincidência do exercício financeiro com o ano civil não implica em violação o princípio da
anualidade. Existem Estados em que o orçamento tem vigência iniciando-se em 01.Ago.X1 e terminando em
31.07.X2, sem que se possa falar em violação ao princípio da anualidade.
A existência do PPA também não viola o princípio da anualidade. O PPA, segundo JAMES GIACOMONNI,
não tem caráter autorizativo, mas informativo.

6. PRINCÍPIO DA NÃO AFETAÇÃO OU NÃO VINCULAÇÃO


· Art. 167, IV, CF/88 - veda a vinculação de impostos à órgão, fundo ou despesa.
Art. 167 - São vedados:
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto
da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e
serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da
administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação
de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto
no § 4º deste artigo;

Exceções:
a) Repartição dos impostos cf. arts. 158/159, CF/88;
b) Destinação de recursos para a Saúde;
c) Destinação de recursos para o desenvolvimento do ensino;
d) Destinação de recursos para a atividade de administração tributária;
e) Prestação de garantias às operações de crédito ARO;
f) Art. 167, §4°, CF/88 - garantia, contragarantia à União e pagamento de débitos para com esta.

No tocante a este Princípio, convém esclarecer que os impostos são tributos destinados a cobertura dos Serviços
Públicos Gerais "Uti universi".

FUNDOS: FORMAS DE VINCULAÇÃO


Art. 71, Lei n° 4.320/64: Constitui fundo especial o produto de receitas especificadas que, por lei, se
vinculam à realização de determinados objetivos ou serviços.
Art. 167, IX, CF/88 - Vedação à instituição de fundos de qualquer natureza sem autorização legislativa.

7. PRINCÍPIO DA DISCRIMINAÇÃO OU ESPECIFICAÇÃO: discriminação ou detalhamento das receitas e


despesas no orçamento.
Art. 5°, Lei n° 4.320/64: Vedação às dotações globais destinadas a atender indiferentemente as despesas
de pessoal, materiais e serviços de terceiros, etc.
As entidades públicas podem realizar detalhamentos ainda maiores que os da Lei.

8. PRINCÍPIO DA EXCLUSIVIDADE
· Art. 165, § 8°, CF/88 e art. 7°, da Lei n° 4.320/64.
Regra: Matérias Exclusivas da LOA: Fixação da Despesa + Previsão da Receita

 
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Exceções:
a) autorização para a abertura de créditos suplementares;
b) autorização para a realização de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita
orçamentária.
Finalidade: Evitar as chamadas "caudas orçamentárias", comuns na época da 1a. República.

9. PRINCÍPIO DO EQUILÍBRIO: Receita Prevista = Despesa Fixada


CF/88 - Preocupação com o déficit corrente
Art. 167, III, CF/88 (REGRA DE OURO): Veda a realização de operações de crédito que excedam o
montante das despesas de capital.
Exceção: operações de crédito autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade
precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta;
Finalidade: Evitar que as operações de crédito (receitas de capital) sejam usadas para financiar despesas
correntes (custeio, despesas com manutenção das atividades, etc.).
Receitas Correntes + Receitas de Capital = Despesas Correntes + Despesas de Capital.

10. PRINCÍPIO DA CLAREZA: O orçamento deve ser apresentado em linguagem clara e compreensível para
todas as pessoas que necessitam, de alguma forma, manipulá-lo.

11. PRINCÍPIO DA PUBLICIDADE: Publicidade Formal: Publicação no Diário Oficial

12. PRINCÍPIO DA EXATIDÃO: Preocupação com a realidade. Incide sobre os setores encarregados da
estimativa de receitas e dos setores que solicitam recursos para a execução das suas atividades/projetos.

13. PRINCÍPIO DA PROGRAMAÇÃO: O orçamento deve expressar as realizações e objetivos da forma


programada.

 
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16. Receitas e despesas extraorçamentárias.

Lei nº 4.320, que trata o Orçamento Público e Conceitos Gerais

Da Receita
Art. 9º Tributo e a receita derivada instituída pelas entidades de direito publico, compreendendo os
impostos, as taxas e contribuições nos termos da constituição e das leis vigentes em matéria financeira,
destinado-se o seu produto ao custeio de atividades gerais ou especificas exercidas por essas entidades (Veto
rejeitado no D.O. 05/05/1964)
Art. 10. (Vetado).
Art. 11 - A receita classificar-se-á nas seguintes categorias econômicas: Receitas Correntes e Receitas de
Capital.
§ 1º - São Receitas Correntes as receitas tributária, de contribuições, patrimonial, agropecuária, industrial,
de serviços e outras e, ainda, as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito
público ou privado, quando destinadas a atender despesas classificáveis em Despesas Correntes
§ 2º - São Receitas de Capital as provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de
constituição de dívidas; da conversão, em espécie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de
direito público ou privado, destinados a atender despesas classificáveis em Despesas de Capital e, ainda, o
superávit do Orçamento Corrente. (Redação dada pelo Decreto Lei nº 1.939, de 20.5.1982)
§ 3º - O superávit do Orçamento Corrente resultante do balanceamento dos totais das receitas e
despesas correntes, apurado na demonstração a que se refere o Anexo nº 1, não constituirá item de receita
orçamentária. (Redação dada pelo Decreto Lei nº 1.939, de 20.5.1982)
§ 4º - A classificação da receita obedecerá ao seguinte esquema: (Redação dada pelo Decreto Lei nº
1.939, de 20.5.1982)
RECEITAS CORRENTES
RECEITA TRIBUTÁRIA
Impostos
Taxas
Contribuições de Melhoria
RECEITA DE CONTRIBUIÇOES
RECEITA PATRIMONIAL
RECEITA AGROPECUÁRIA
RECEITA INDUSTRIAL
RECEITA DE SERVIÇOS
TRANSFERÊNCIAS CORRENTES
OUTRAS RECEITAS CORRENTES
RECEITAS DE CAPITAL
OPERAÇÕES DE CRÉDITO
ALIENAÇÃO DE BENS
AMORTIZAÇÃO DE EMPRÉSTIMOS
TRANSFERÊNCIAS DE CAPITAL
OUTRAS RECEITAS DE CAPITAL
RECEITAS EXTRA-ORÇAMENTÁRIAS

Conceituação
Quando ouvimos falar em “Receita Extra-Orçamentária” logo nos vem à mente a idéia de algo “que não
está contido no orçamento público”. Esta noção, contudo, merece ser recebida com cautelas. Isto porque o
parâmetro por ela adotado – ausência da receita na peça orçamentária – não se mostra como um parâmetro
seguro, mas incompleto. Incompleto porque nem toda receita que está fora do orçamento deverá ser classificada,
necessariamente, como uma receita extra-orçamentária. Ao contrário, há receitas que estão fora do orçamento e
que possuem natureza orçamentária. Neste sentido, o exemplo mais clássico são os conhecidos excessos de
arrecadação.
Conforme todos nós sabemos “excessos de arrecadação” são receitas que chegam aos cofres públicos,
mas que não foram previstas. Ora, se não foram previstas é porque estão fora do orçamento. Logo, tratar-se-iam
de receitas extra-orçamentárias? Certamente que não! Ousamos afirmar que dez entre dez especialistas versados

 
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na prática da elaboração orçamentária indubitavelmente classificariam tais valores como receita orçamentária e
não como extra-orçamentária.
Por outro lado, há valores que estão contidos na lei orçamentária, mas que se transformam em receitas
extra-orçamentárias. É o caso, por exemplo, dos valores reservados para o custeio da folha de pagamento do
quadro de pessoal de uma instituição pública. Antes de sua confecção estes valores possuem natureza
orçamentária. Terminada a folha, muda a natureza da disponibilidade financeira: já não se trata mais de receita
orçamentária, mas de valores que devem ser contados como itens extra-orçamentários. Por que? Porque o
parâmetro que deverá ser tomado para que se proceda a uma classificação mais próxima da realidade é de
natureza jurídica e não contábil.
Explicamos.
Todo valor que ingressa nos cofres públicos poderá ser classificado em dois grandes grupos: ou
corresponderão a recursos pertencentes ao próprio Poder Público, ou pertencerão a terceiros. Em outras palavras
(e recorrendo a uma linguagem jurídica): há valores que pertencem ao Poder Público e que estão em sua posse
(física). Tais valores chamaremos de Receita Orçamentária. Entretanto, poderá ocorrer que o Estado arrecade
valores que não lhe pertence. Portanto, ele disporá da posse (física) desses valores, mas não será proprietário
dos mesmos. Neste caso, estaremos diante de uma Receita Extra-Orçamentária.

Vamos a algumas exemplificações de receitas extra-orçamentárias:


a) o depósito em dinheiro feito por alguém contratado pelo Poder Público para garantir a execução de seu
contrato;
b) as antecipações de receitas orçamentárias;
c) os recursos provenientes do empréstimo compulsório previsto no art. 148 da Constituição Federal.
Todas estas exemplificações têm um ponto em comum: diante de todas elas o Estado assemelha-se a
uma instituição bancária. Apenas guarda valores pertencentes a outras pessoas que, por isso mesmo, terá de
devolver a elas no futuro. Numa palavra: o Estado é um mero agente arrecadador. Nos exemplos dados os
proprietários serão, respectivamente, o contratado, a instituição financeira que efetivou a antecipação (no caso de
a transação ocorrer perante uma instituição financeira) e o cidadão (do qual o empréstimo compulsório foi
tomado). Dessa forma, podemos concluir que em cada uma das situações apontadas o Estado conta apenas com
a posse (física) do valor, mas não dispõe de sua propriedade. Esta peculiaridade tem uma importância brutal para
as Finanças Públicas: é que as Instituições Públicas não poderão lançar mão de tais valores para custear suas
despesas. Esse, sim, o fundamento primeiro de uma receita extra-orçamentária.
Fazendo um paralelo com as instituições bancárias, poderíamos mesmo afirmar, guardadas as devidas
proporções, que elas trabalham, essencialmente, com receitas extra-orçamentárias, uma vez que a grande massa
de recursos que circula no Sistema Financeiro Nacional pertence a pessoa diversa daquela que é sua guardiã, isto
é, que dispõe de sua posse (física). O mesmo acontece, em determinadas situações, com as instituições públicas.
É bem verdade que em certas ocasiões um valor antes classificado como receita extra-orçamentária
poderá se transformar em receita-orçamentária. Neste caso, o valor incorporar-se-á, em definitivo, à peça
orçamentária, merecendo, portanto, ser classificado como receita orçamentária. É o caso, por exemplo, do
depósito feito pelo contratado para a garantia de seu contrato ajustado com uma Instituição Pública. Caso este
último torne-se inadimplente a Lei n° 8.666/93 autoriza o Poder Público a ficar com a quantia depositada, total ou
parcialmente, objetivando ressarcir-se pelos prejuízos porventura por ele causados. Esta transformação, contudo,
jamais poderá ocorrer quanto às outras duas situações apontadas (antecipações das receitas orçamentárias e
empréstimos compulsórios). Em relação a eles, os valores ingressam nos cofres públicos como receitas extra-
orçamentárias permanecendo nessa condição até o momento em que são entregues (entenda-se, devolvidas) aos
seus legítimos proprietários.
Por outro lado, conforme dissemos, há receitas que estão contidas na peça orçamentária, mas que, no
momento seguinte, transformam-se em receitas extra-orçamentária. E em que momento isso ocorre? No momento
da liquidação da despesa.

 
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2011 

Lei nº 4.320, que trata o Orçamento Público e Conceitos Gerais

Da Despesa
Art. 12. A despesa será classificada nas seguintes categorias econômicas:
DESPESAS CORRENTES
Despesas de Custeio
Transferências Correntes
DESPESAS DE CAPITAL
Investimentos
Inversões Financeiras
Transferências de Capital

§ 1º Classificam-se como Despesas de Custeio as dotações para manutenção de serviços anteriormente


criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservação e adaptação de bens imóveis.
§ 2º Classificam-se como Transferências Correntes as dotações para despesas as quais não corresponda
contraprestação direta em bens ou serviços, inclusive para contribuições e subvenções destinadas a atender à
manifestação de outras entidades de direito público ou privado.
§ 3º Consideram-se subvenções, para os efeitos desta lei, as transferências destinadas a cobrir despesas
de custeio das entidades beneficiadas, distinguindo-se como:
I - subvenções sociais, as que se destinem a instituições públicas ou privadas de caráter assistencial ou
cultural, sem finalidade lucrativa;
II - subvenções econômicas, as que se destinem a emprêsas públicas ou privadas de caráter industrial,
comercial, agrícola ou pastoril.
§ 4º Classificam-se como investimentos as dotações para o planejamento e a execução de obras,
inclusive as destinadas à aquisição de imóveis considerados necessários à realização destas últimas, bem como
para os programas especiais de trabalho, aquisição de instalações, equipamentos e material permanente e
constituição ou aumento do capital de emprêsas que não sejam de caráter comercial ou financeiro.
§ 5º Classificam-se como Inversões Financeiras as dotações destinadas a:
I - aquisição de imóveis, ou de bens de capital já em utilização;
II - aquisição de títulos representativos do capital de emprêsas ou entidades de qualquer espécie, já
constituídas, quando a operação não importe aumento do capital;
III - constituição ou aumento do capital de entidades ou emprêsas que visem a objetivos comerciais ou
financeiros, inclusive operações bancárias ou de seguros.
§ 6º São Transferências de Capital as dotações para investimentos ou inversões financeiras que outras
pessoas de direito público ou privado devam realizar, independentemente de contraprestação direta em bens ou
serviços, constituindo essas transferências auxílios ou contribuições, segundo derivem diretamente da Lei de
Orçamento ou de lei especialmente anterior, bem como as dotações para amortização da dívida pública.
Art. 13. Observadas as categorias econômicas do art. 12, a discriminação ou especificação da despesa
por elementos, em cada unidade administrativa ou órgão de govêrno, obedecerá ao seguinte esquema:

DESPESAS CORRENTES
Despesas de Custeio
Pessoa Civil
Pessoal Militar
Material de Consumo
Serviços de Terceiros
Encargos Diversos
Transferências Correntes
Subvenções Sociais
Subvenções Econômicas
Inativos
Pensionistas
Salário Família e Abono Familiar
Juros da Dívida Pública
Contribuições de Previdência Social
Diversas Transferências Correntes.

 
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DESPESAS DE CAPITAL
Investimentos
Obras Públicas
Serviços em Regime de Programação Especial
Equipamentos e Instalações
Material Permanente
Participação em Constituição ou Aumento de Capital de Emprêsas ou Entidades Industriais ou Agrícolas
Inversões Financeiras
Aquisição de Imóveis
Participação em Constituição ou Aumento de Capital de Emprêsas ou Entidades Comerciais ou
Financeiras
Aquisição de Títulos Representativos de Capital de Emprêsa em Funcionamento
Constituição de Fundos Rotativos
Concessão de Empréstimos
Diversas Inversões Financeiras
Transferências de Capital
Amortização da Dívida Pública
Auxílios para Obras Públicas
Auxílios para Equipamentos e Instalações
Auxílios para Inversões Financeiras
Outras Contribuições.
Art. 14. Constitui unidade orçamentária o agrupamento de serviços subordinados ao mesmo órgão ou
repartição a que serão consignadas dotações próprias. (Veto rejeitado no D.O. 05/05/1964)
Parágrafo único. Em casos excepcionais, serão consignadas dotações a unidades administrativas
subordinadas ao mesmo órgão.
Art. 15. Na Lei de Orçamento a discriminação da despesa far-se-á no mínimo por elementos. (Veto
rejeitado no D.O. 05/05/1964)
§ 1º Entende-se por elementos o desdobramento da despesa com pessoal, material, serviços, obras e
outros meios de que se serve a administração publica para consecução dos seus fins. (Veto rejeitado no D.O.
05/05/1964)
§ 2º Para efeito de classificação da despesa, considera-se material permanente o de duração superior a
dois anos.

Conceituação
Despesa extra-orçamentária: é a despesa que não consta na lei orçamentária anual, compreendendo as
diversas saídas de numerários, decorrentes do pagamento ou recolhimento de depósitos, pagamentos de restos a
pagar, resgate de operações crédito por antecipação de receita e saídas de recursos transitórios.

 
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17. Orçamento-programa: conceitos e objetivos.

Evolução do Orçamento Público

Pode-se dizer que foi na Inglaterra em 1217 que começou a surgir o orçamento público. Desde então as
técnicas orçamentárias vêm sendo gradualmente aperfeiçoadas.
O orçamento tradicional refletia apenas os meios que o Estado dispunha para executar suas tarefas.
O orçamento de Desempenho ou Performance Budget procura estabelecer as coisas que o governo
realiza (ações governamentais) e não apenas as coisas que o governo compra (elementos de despesas). Este
orçamento representa uma evolução do orçamento tradicional.
Um orçamento incremental é quando a definição dos montantes de recursos a serem alocados para os
programas, ações, órgãos ou despesas se realiza mediante incorporação de acréscimos marginais em cada item
de despesa, mantendo-se o mesmo conjunto de despesas do orçamento anterior (ou com pequenos ajustes). Ou
seja, o orçamento de cada período mantém a mesma estrutura de despesas do orçamento do período anterior,
realizando-se apenas incremento nos montantes de cada despesa. Desta forma, as opções e prioridades
estabelecidas no passado tendem a permanecer inalteradas ao longo do tempo, e o orçamento termina não
refletindo uma reavaliação quanto a novas necessidades e prioridades da sociedade. Portanto, é fácil perceber
que este orçamento não privilegia a eficiência do gasto e a evolução da ação governamental.
O orçamento base zero ou estratégia constitui um contraponto do orçamento incremental. O orçamento
base zero é uma técnica para a elaboração do orçamento, cujas principais características são a revisão crítica dos
gastos tradicionais de cada área e a criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas
para decisão superior. Para implantação desta técnica é necessário que os executivos estabeleçam os parâmetros
de cada programa, a identificação das áreas de decisão, permitam também que cada gerente destas áreas
estabeleça três níveis de gasto para cada programa (nível mínimo, atual e mais elevado) e que em cada nível da
organização seja efetuada a classificação (atribuição de prioridades).
O orçamento base zero é basicamente um orçamento por programas, utiliza-se de todo o processo
operacional de planejamento e orçamento, fundamentado na preparação de pacotes de decisão, para escolha do
nível de objetivo ditado pela ponderação da equação de custos e benefícios.
O pacote de decisão será submetido ao Colégio de Decisão, que é o nível organizacional que os
classifica. A priorização pode ser feita em diversos escalões, antes que toda a organização seja classificada. Além
disso, um pacote de decisão deverá ser preparado no nível de esforço mínimo, corrente e de expansão.
O orçamento participativo caracteriza-se por uma participação direta e efetiva das comunidades na
elaboração da proposta orçamentária do governo.
O orçamento programa é um instrumento de planejamento que permite identificar os programas, os
projetos e as atividades que o Governo pretende realizar, além de estabelecer os objetivos, as metas, os custos e
os resultados esperados e oferecer maior transparência dos gastos públicos. A concepção e a técnica deste
orçamento são conhecidas há bastante tempo, inclusive no Brasil. Apesar dos avanços ocorridos durante a
segunda metade do século XX, representados, por exemplo, pela adoção, em 1974, da chamada classificação
funcional-programática, foi apenas com a edição do Decreto 2.829/1998 e das demais normas que disciplinaram a
elaboração do Plano Plurianual 2000-2003 e dos orçamentos anuais a ele vinculados, que os esforços de
implantação do orçamento-programa na área federal tiveram início efetivamente.

 
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Orçamento tradicional -Documento apenas de previsão de receitas e fixação de despesas,


-Há somente a preocupação com a classificação das despesas por objeto
do gasto;
- Principal critério de classificação são as unidades administrativas e
elementos.
Orçamento desempenho - Preocupa-se com o que o governo faz (realizações) e não o que o
governo compra;
- Ênfase aos resultados, porém ainda não se podia falar em orçamento
programa, pois não havia vinculação com o planejamento.

Orçamento incremental - O orçamento de cada período mantém a mesma estrutura de despesas


do orçamento do período anterior, realizando-se apenas incremento nos
montantes de cada despesa;
- As opções e prioridades estabelecidas no passado tendem a permanecer
inalteradas ao longo do tempo;
- Não privilegia a eficiência do gasto e a evolução da ação governamental.

Orçamento estratégia ou base - Análise, revisão e avaliação de todas as despesas propostas e não
zero apenas das solicitações que ultrapassam o nível do gasto já existente;
- Programas devem ser justificados;
- Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem
levadas para decisão superior
- não há direitos adquiridos.

 
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Vantagens:
- Atenção na análise de objetivos e necessidades;
- conjuga planejamento e elaboração do orçamento no mesmo processo;
- faz os gerentes de todos os níveis avaliarem melhor a aplicação eficiente das dotações em suas atividades;
- aumenta a participação dos gerentes de todos os níveis no planejamento das atividades e na elaboração dos
orçamentos
Desvantagens:
- No início, o preparo é mais demorado e mais caro;
- a preparação dos resumos produz montanhas de papel;
- a implantação exige motivação dos funcionários e treinados;
- um grande percentual do orçamento é intocável devido às exigências legais;
- pouca participação dos níveis hierárquicos superiores.

Orçamento - Busca decisão descentralizada;


participativo - cria conselhos populares;
- faz com que o cidadão desloque seu centro de atenção para questões locais;
- gera consciência da participação do cidadão;
- dá nascimento a dois focos de poder democrático: um pelo voto; outro, pelas
instituições diretas de participação.

Orçamento - Integração planejamento-orçamento;


programa - quantificação dos objetivos e fixação de metas;
- relação insumo-produto;
- alternativas programáticas;
-acompanhamento físico financeiro;
- avaliação de resultados e gerência por objetivos.

 
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18. Orçamento na Constituição Federal.

CAPÍTULO II
DAS FINANÇAS PÚBLICAS
Seção I
NORMAS GERAIS

Art. 163. Lei complementar disporá sobre:


I - finanças públicas;
II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fundações e demais entidades controladas
pelo Poder Público;
III - concessão de garantias pelas entidades públicas;
IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública;
V - fiscalização financeira da administração pública direta e indireta; (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 40, de 2003)
VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios;
VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de crédito da União, resguardadas as
características e condições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional.
Art. 164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente pelo banco central.
§ 1º - É vedado ao banco central conceder, direta ou indiretamente, empréstimos ao Tesouro Nacional e a
qualquer órgão ou entidade que não seja instituição financeira.
§ 2º - O banco central poderá comprar e vender títulos de emissão do Tesouro Nacional, com o objetivo de
regular a oferta de moeda ou a taxa de juros.
§ 3º - As disponibilidades de caixa da União serão depositadas no banco central; as dos Estados, do
Distrito Federal, dos Municípios e dos órgãos ou entidades do Poder Público e das empresas por ele controladas,
em instituições financeiras oficiais, ressalvados os casos previstos em lei.

Seção II
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e
metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas
aos programas de duração continuada.
§ 2º - A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública
federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei
orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das
agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º - O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório
resumido da execução orçamentária.
§ 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão
elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração
direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da
administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.
§ 6º - O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as
receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira,
tributária e creditícia.

 
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§ 7º - Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual, terão
entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
§ 8º - A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da
despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de
operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.
§ 9º - Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano
plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como
condições para a instituição e funcionamento de fundos.
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e
aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do regimento
comum.
§ 1º - Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas
anualmente pelo Presidente da República;
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta
Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação das demais
comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º - As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e apreciadas,
na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.
§ 3º - As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,
excluídas as que incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º - As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º - O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor
modificação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão mista, da parte
cuja alteração é proposta.
§ 6º - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão
enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o
art. 165, § 9º.
§ 7º - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta seção, as
demais normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º - Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária anual,
ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante créditos especiais ou
suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos orçamentários
ou adicionais;
III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital, ressalvadas
as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados pelo Poder
Legislativo por maioria absoluta;
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto
da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e
serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da
administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação

 
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de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto
no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003)
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem indicação dos
recursos correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de programação
para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da
seguridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive dos
mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação de
receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de despesas com
pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.(Incluído pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998)
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e II, para
a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência social de que trata
o art. 201. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)
§ 1º - Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado sem
prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de responsabilidade.
§ 2º - Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem
autorizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício, caso em
que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício financeiro subseqüente.
§ 3º - A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas imprevisíveis e
urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública, observado o disposto no art.
62.
§ 4.º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e
156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou
contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 3, de
1993)
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos
suplementares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério Público e da
Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na forma da lei
complementar a que se refere o art. 165, § 9º. Redação dada pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004)
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
Parágrafo único. A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos ou
alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades
da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, só poderão ser
feitas:
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos, empregos e
funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de pessoal, a qualquer
título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
poder público, só poderão ser feitas: (Renumerado do parágrafo único, pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de pessoal e
aos acréscimos dela decorrentes; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas públicas
e as sociedades de economia mista. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação aos
parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou estaduais aos
Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites. (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998)
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado na lei
complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão as seguintes
providências: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

 
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I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de
confiança; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - exoneração dos servidores não estáveis. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar o
cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá perder o cargo,
desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade funcional, o órgão ou unidade
administrativa objeto da redução de pessoal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização correspondente a
um mês de remuneração por ano de serviço. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada a
criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no § 4º.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

 
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19. Competência interpessoal.

Conceito de Competência
Em seu original latino, Competentia significava proporção, simetria [Houaiss 2001]. Um indivíduo
competente era aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situação, tomando
providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos, ou seja, reagir na mesma medida (simetria) deles.
Ampliando tal conceito, Perrenoud [2000] define Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e
criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências,
esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para solucionar um problema de uma família de situações
análogas. Para Fleury & Fleury [2001] o termo pode ser sumarizado como um saber agir (savoir faire) responsável
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades para agregar
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Comum às três visões estão as noções de que: a) Competência é um processo, cujos resultados podem
ser medidos; e b) Competência é um conceito indissociavelmente ligado a Pessoa.
De fato, uma competência de alguém se forja, se refina e se exterioriza cada vez que esta pessoa tem a
chance de agir em resposta a uma situação do ambiente.
Toda vez que é instigado a agir, o indivíduo precisa mobilizar e aplicar adequadamente seus recursos
cognitivos, sendo que a experiência coletada nas ações passadas influencia as decisões futuras. Este processo é
permanente e é a ele que o termo Competência, da forma como é usado neste texto, se aplica.
Exatamente por ser um processo pessoal, não há que se cogitar em Competência sem associá-la a um
indivíduo. Não obstante, é corriqueiro encontrar-se o termo Competência sendo usado sem referência direta a
uma pessoa, mas sim em relação à uma atividade (ou conhecimento) passível de ser aprendida por pessoas. Por
exemplo, ao se dizer “a competência ‘fluência em Inglês’ é requisito para o emprego” ocorre o aparente
descolamento entre a definição da competência (fluência em Inglês) e a pessoa que a detém (quem quer que seja
que vá ocupar a vaga de emprego). Na verdade, porém, a construção trata-se de uma metonímia e pode ser
rescrita como: “o candidato ser fluente em Inglês é requisito para o emprego”. Ter em mente esta sutil diferença é
importante para que não se esqueça de que são as pessoas quem detêm competências, e não o contrário. E
também para que não se incorra no erro de pensar que uma Competência é meramente um fato, e não um
processo. Enxergar uma Competência como um fato implica negar-lhe seu aspecto dinâmico, cristalizando-a em
uma mera declaração (como a “fluência em Inglês”). Ao revés, concebê-la como um processo significa reconhecê-
la como uma manifestação da atividade humana, compreendendo-se, inclusive, que avaliar a Competência de
alguém não é apenas analisar sua habilidade, mas também outros fatores como o interesse da pessoa em exercer
sua competência na prática.
Para reforçar esta diferença, o ideal seria dispor de uma palavra que pudesse cunhar os conhecimentos
ou atividades nos quais uma pessoa pode vir a ser competente. Dentro do contexto do ambiente AulaNet, este
termo existe. Trata-se da palavra Tópico. Um tópico é a descrição de uma expertise mapeada dentro do ambiente,
que pode ser associada, por exemplo, a cursos e conteúdos educacionais. “Fluência em Inglês”, então, seria o
nome de um Tópico e não de uma Competência. Tópicos possuem Níveis de Proficiência com os quais pessoas
podem mapear o quão competentes elas são em cada tópico. Desta forma, Competência passa a ser vista como a
associação de um Tópico com uma Pessoa.

Competência versus Capacidade ou Potencial


Posto que Competência é processo, os resultados que tal processo alcança podem ser medidos. De fato,
para o escopo desta dissertação, Competência é sempre vista como algo mensurável, requisito necessário para
que se possa criar uma modelagem computacional.
Aliás, pouca seria a serventia de se gerir pessoas através de suas competências se estas não pudessem
ser quantificáveis de algum modo. Os critérios de avaliação das competências podem até ser bastante subjetivos.
O que importa é que existam e possam ser aplicados.
O fato de a Competência ser mensurável é a cardinal distinção dela para expressões como Capacidade ou
Potencial. Segundo Ramos [2002], Capacidade é um eixo de desenvolvimento a ser trilhado por um ser humano.
É uma hipótese, uma direção de trabalho e, como tal, não é observável nem avaliável.
O termo Potencial também se alinha com este significado. A palavra se refere a algo que existe em estado
latente, inativo. Apenas como possibilidade ou faculdade, não como realidade [Houaiss 2001]. A potencialidade de
uma pessoa é a sua capacidade de realização, porém vista como algo genérico, a ser desenvolvido e
especializado para o futuro.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Enfim, Competência não é a “capacidade” de reagir adequadamente. É, antes, o resultado mensurável de


como o indivíduo reagiu ao estímulo externo.
Uma Competência aponta para o passado para tecer hipóteses sobre o desempenho futuro (por isso que
Competência é um processo). A expectativa de como o indivíduo irá reagir é uma informação extraída do registro
de sua Competência.
Estimar o potencial, portanto, é conseqüência de se saber a Competência de alguém. Daí a importância
do foco estar na Competência, e não no potencial ou capacidade.

As três dimensões de uma Competência


Quantificar a competência de alguém é um assunto delicado, pois, levado ao extremo, pode degenerar-se
na tentativa de se representar a pessoa como se fosse meramente um número.
Para evitar que isto aconteça, o modelo de competências proposto neste trabalho (vide capítulo 4) nunca
expressa uma Competência em um valor numérico. Antes, propõe que qualquer Competência compreende um
conjunto de elementos (dimensões) cuja importância depende do contexto em que a competência é utilizada.
Ademais, os valores das dimensões de uma Competência são sempre conseqüência da interação de vários atores
do ambiente, não ficando estanques à visão de uma só pessoa. A seguir tais conceitos são explicados em maior
detalhe.
As três dimensões que compõem uma Competência como descrita no modelo deste trabalho são:
Qualificação, Interesse e Performance. As dimensões Qualificação e Performance, juntas, compõem a Habilidade
da pessoa na competência. Em razão desta definição para Competências, o modelo deste trabalho é denominado
The QuIP Model, acrônimo das dimensões que o compõem: Qualification, Interest e Performance.
Qualificação reflete como uma pessoa se declara (novato, perito etc.) em relação à Competência. A
dimensão existe para representar o estoque de conhecimentos que a pessoa adquiriu ‘no mundo exterior’, como
em cursos de graduação, seminários, etc. ou mesmo a título de experiência profissional. Esta declaração pode ou
não ser fundamentada em documentos que atestem saber teórico ou prático, como diplomas ou certificados. E,
apesar de ser primordialmente uma atividade feita pela própria pessoa detentora da Competência, é recomendável
que em seu preenchimento ela conte com o apoio de um mentor. Dentro de uma corporação, um mentor é
tipicamente alguém em um nível hierárquico superior ou mesmo um consultor especificamente contratado para a
tarefa de mentoria de funcionários. Já na Academia, é um papel tipicamente incorporado por orientadores em face
de seus alunos de mestrado ou doutorado.
A dimensão Interesse mede a predisposição de um indivíduo para atividades que envolvam a competência
em questão. Nisto se busca reconhecer que ser competente é antes de tudo estar interessado em exercer sua
competência na prática. Realmente, é praxe de várias iniciativas em gerência por competências considerar a
atitude ou motivação das pessoas como pedra angular do processo de gestão. Kellner [2002], por exemplo,
sustenta a metáfora de um modelo de competências com a forma de uma árvore, cujas raízes correspondem às
Atitudes, isto é, aos valores, crenças e princípios cujo manejo no contexto do ambiente de trabalho irão determinar
o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os projetos da organização.

Fatores que influenciam o valor de uma Competência


Ao se comparar Competências, é comum perguntar como estabelecer se uma pessoa é mais competente
que outra. Em outras palavras: dados n indivíduos, qual o percentual da competência de cada um deles em
relação aos outros? E a resposta para este tipo de questionamento é: a pergunta está incompleta!
Não é possível, por exemplo, dizer simplesmente que “o sujeito A é 32,8% mais competente em Cálculo

 
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Diferencial do que o sujeito B”. As razões pelas quais uma pergunta assim não faz sentido estão elencadas a
seguir:
• Finalidade: Não há razão prática pare se perquirir a Competência de alguém sem associá-la a uma tarefa
ou projeto a ser executado. O que se deseja saber, na verdade, é se um certo indivíduo é competente para
exercer uma certa atividade que, aliás, pode se relacionar com mais de uma competência. Assim, não basta
apenas demonstrar o quão hábil alguém é em uma Competência. É preciso saber levantar outros aspectos ligados
à relação entre tarefa, competências e pessoa:
o Relevância: é comum a uma atividade, seja tarefa, projeto, curso etc., estar associada a
mais de uma competência (aqui no sentido de competence, tópico do saber). Tal associação pode
se dar tanto em termos de pré-requisitos para exercer a atividade quanto em relação a aptidões
que a atividade busca desenvolver. E é também rotineiro que, nesta associação, algumas
competências sejam mais importantes que outras para a atividade. Por isso, é preciso valorar a
relevância de uma competência para uma atividade.
o Motivação: a pessoa quer trabalhar no projeto em questão? Sob quais condições?
o Disponibilidade: ela tem tempo para alocar de modo a poder cumprir o cronograma da
atividade?
o Sociabilidade: com quem esta pessoa prefere trabalhar neste projeto? Ou, dito de outra
forma: com quem ela possivelmente teria atritos pessoais que prejudicariam o andar do projeto?

• Confiabilidade: sabendo-se que a habilidade de alguém é estimada a partir de dados sobre o passado
desta pessoa (diplomas, depoimentos, avaliações etc.), o quão confiável é esta estimativa? Como saber a
precisão do valor que se estima para a habilidade de um indivíduo? São elementos a se considerar:
o Origem: não basta saber se a fonte dos dados é, em si, autêntica. É preciso ainda
determinar a equivalência entre estes dados e o novo contexto em que eles serão agora utilizados.
Por exemplo: receber uma certa nota em Cálculo Diferencial pela instituição X equivale a receber
qual nota na instituição Y? Ampliando este conceito: o diploma da universidade Z vale o mesmo
que o conferido pela instituição W? É claro que estas considerações, apesar de importantes, são
complexas e muitas vezes carecem de métricas estabelecidas ou de dados comparativos
confiáveis.
o Quantidade: uma única evidência é menos crível do que um grande número de
evidências do mesmo tipo. No senso comum, estimar a habilidade de alguém baseado em uma
única nota é menos seguro do que fazê-lo através da média de um conjunto de resultados
colhidos do indivíduo ao longo do tempo. Evidentemente, a relação exata entre o número de
evidências e a confiabilidade do valor da habilidade de alguém é muito difícil de ser determinada,
caindo por vezes em critérios subjetivos e, portanto, inexatos.
o Tipo: Qual o tipo da evidência que forneceu os dados sobre a habilidade da pessoa? Um
simples teste em múltipla escolha, por exemplo, tem menor relevância do que o resultado de uma
extensa avaliação colaborativa feita por superiores, subordinados e colegas de trabalho.

• Obsolescência: com o tempo, evidências de habilidade perdem sua importância. Quanto mais antiga a
evidência, mais provável que esteja desatualizada, posto que Competências são processos e, como tais, são
dinâmicas. Uma pessoa que não exercite sua competência fatalmente a verá diminuída com o tempo. Outrossim,
uma evidência antiga não reflete o quanto alguém evoluiu naquela Competência desde então. Além disto, a
própria definição de um Tópico (Competence) é sujeita a mudanças. Alterar a descrição de uma Competence pode
implicar em repensar toda a escala de valores para as Competências a ela associadas.
Assim, é importante levar em consideração a obsolescência da evidência que entra no cálculo da
habilidade.

Classificações de Competências
Há várias formas de se classificar competências. Apesar deste trabalho sugerir que se pense em uma
classificação a partir dos ingredientes de competência, existem muitas outras possibilidades. A decisão deve ser
tomada de acordo com a estratégia da empresa, no momento de implantação da gestão de pessoas por
competências. A Tabela 3 reúne exemplos bem difundidos de classificações de competências, propostas por
diversos autores e usadas na prática.

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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Rabaglio [2001] agrupa competências em dois tipos: Técnicas e Comportamentais. As primeiras se


referem às habilidades para a realização propriamente dita de uma tarefa (por exemplo: pilotar avião). As outras
englobam requisitos psicológicos desejáveis em pessoas exercendo tarefas dentro da companhia (ex.: manter a
calma em situações de emergência, ter bom relacionamento com a tripulação).
Na mesma linha é a proposta em de Benjamins em [iSOCO 2002], que separa competências em
Específicas (Hard) e Sociais (Soft). Competências hard estão ligadas diretamente à atividade a ser feita. Já as soft
formam a infra-estrutura social onde as pessoas interagem para cumprir suas tarefas.
Focalizando a importância chave da Comunicação no trabalho, Marcket [apud Ramos 2002] se assemelha
aos autores acima ao identificar como categorias centrais do seu conceito de Competência: a competência
Técnica, que a aptidão para o próprio trabalho, o domínio do processo de trabalho em si; e a competência
Comunicativa, direcionada para as relações humanas.
Já Zarifian [1999, apud Ramos 2002] estende a classificação para 4 tipos de competências: de processo,
Técnico-Formativa, de Serviço e Social. As duas primeiras são competências ténicas, porém subdivididas do
ponto de vista dos conteúdos concretos do trabalho. As duas últimas se referem ao modo de trabalhar em relação
à comunidade interna e externa à empresa. Uma competência de processo é usada quando se dá maior ênfase
aos processos do que aos instrumentos de trabalho. Mede a necessidade de o trabalhador elaborar uma
representação mental sobre um processo na empresa e, assim, poder interferir quando da ocorrência de um
evento inesperado. Assim, desenvolver competências de processo significa deslocar a atenção do trabalhador da
conduta individual das máquinas para os processos de produção. Já a competência técnico-formativa (também
chamada de técnico-econômica ou, ainda, técnico-performativa), tem conotação de performance. O trabalhador
deve integrar os objetivos organizacionais (eficiência, qualidade etc.) aos seus atos técnicos. Na classe de
competências de serviço se agrupam aquelas relacionadas ao julgamento da utilidade do serviço para seus
destinatários finais. O empregado deve perguntar-se sobre o impacto que seus atos profissionais provocariam,
direta ou indiretamente, sobre a maneira de produzir e sobre a vida dos clientes. Finalmente, as competências
sociais dizem respeito ao comportamento e às atitudes do trabalhador.
Já com o foco na corporação, Gramigna [2002] classifica competências sob a ótica do planejamento
estratégico corporativo. Para ela, indo das competências descritas de forma mais genérica e abrangente para
aquelas mais específicas, as categorias de competências são: Diferenciais, Essenciais, Básicas ou Terceirizáveis.
As primeiras estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto que permeiam os objetivos da Missão da
empresa. Já as competências Essenciais compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa. Devem ser
percebidas pelos clientes. As competências Básicas são as necessárias para manter a companhia funcionando,
enquanto que competências terceirizáveis não estão ligadas à atividade-fim da organização e, por isso, podem ser
repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado.
Também pensando na estratégia da empresa, Fonseca [2003] , além de dividir competências em
Essenciais e Básicas do ponto de vista da instituição, olha ainda para o ponto de vista individual para
subclassificá-las em Gerenciais, Técnicas e Sociais.
Dos exemplos expostos, percebe-se que não é prudente, no ambiente computacional, engessar a
modelagem de competências, obrigando quem o utilize a adotar uma ou outra classificação. Mesmo porque
determinar que tipos adotar depende fortemente dos propósitos e políticas da instituição na qual a cópia do
ambiente será instanciada.

 
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20. Administração de Recursos Materiais.

Objetivo e Função da Administração de Materiais


Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados:
30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo chão das fábricas, perdidos, deteriorando-
se ou não disponíveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em média de 20% do tempo dos
operadores desperdiçado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais
de três semanas de trabalho perdidas por ano.
Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por não estarem gerenciando de maneira eficaz
estes recursos do processo produtivo.
A administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto
campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios.
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela
deve usar o capital para que este não permaneça inativo. Espera-se então, que o dinheiro que está investido em
estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manutenção de estoques
requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formação ou, quando muito, tê-los em número reduzidos de itens
e em quantidade mínimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos
usuários é o conflito que a administração de materiais visa solucionar.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios
internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os
custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis.

PLANEJAMENTOS DE MATERIAS
Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuição
racional no tempo e no espaço dos recursos disponíveis, como o objetivo de atender um menor desperdício
possível a hierarquia de prioridades necessárias para a realização, com êxito, de um propósito previamente
definido”.
O dilema do gerenciamento de estoques está fundamentado em dois fatores:
- O primeiro consiste em manter estoques a níveis aceitáveis de acordo com o mercado, evitando a sua
falta e o risco de obsolescência;
- O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relação aos níveis e ao dimensionamento do
espaço físico.
Assim nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou
futuras, mas todas podem e devem ter noção para onde estão dirigindo-se e determinar como podem chegar lá,
ou seja, precisam de uma visão estratégica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas devem constituir políticas para a administração de materiais,
que atribui grande ênfase às compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a
qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de
escala que é aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a máxima utilização dos
fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produção e o incremento
de bens e serviços. Ela ocorre quando a expansão da capacidade de produção de uma empresa ou indústria
provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produção. Como
resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o aumento da produção.

CONFLITOS
A administração de materiais envolve vários departamentos, desde a aquisição até a venda para o
consumidor, durante esse processo, é normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de
entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre
a quantidade de matéria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: é a favor de grande quantidade , pois obtém grandes descontos, reduzindo
assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros.
Departamento de produção: o maior medo deste departamento é que falte MP, pois sem ela a produção
fica parada, ocasionando atrasos podendo até mesmo perder o cliente, portanto. Ele é a favor de grande
quantidade para produzir grandes lotes de fabricação e diminuir o risco de não ter satisfeita a demanda de

 
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Noções de Administração Pública e Noções de Gestão Pública  
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consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: é a favor de grande quantidade de matéria-prima, pois significa
grandes lotes de fabricação e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas
possam ser realizadas rapidamente, o que resultará em uma boa imagem da empresa, aumentará as vendas e
consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: è a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que
aumenta a quantidade significa:
• alto investimento de capital - caso não venda, este capital fica inativo;
• alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescência,
• altos custos de armazenagem.
A administração de matérias visado harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para
poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte política de estoques:
• Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes;
• Quantidade / capacidade dos almoxarifados
• Previsão de estoques
• Lote econômico
• Rotatividade, prazo médio em dias
• Até que nível deverão oscilar os estoques para atender uma alteração de consumo
• Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra antecipada com preços mais
baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto.
Em função desses critérios apresentados acima, a administração de materiais irá determinar a quantidade
ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque é o mínimo, porém, o mínimo
necessário para satisfazer a demanda.

PREVISÃO DE ESTOQUES
Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos
casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações
quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da área de vendas/
marketing.
A previsão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta
deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento
dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são:
1) Informações quantitativas :
• Eventos
• Influencia da propaganda.
• Evolução das vendas no tempo.
• Variações decorrentes de modismos.
• Variações decorrentes de situações econômicas.
• Crescimento populacional.
2) Informações Qualitativas
• Opinião de gerentes.
• Opinião de vendedores.
• Opinião de compradores.
• Pesquisa de mercado.
É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário
também, a utilização de modelos matemáticos.
Analisando os gráficos de evolução de demanda de mercado esboçados a seguir, podemos verificar:
Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), notamos que o volume de consumo permanece
constante, sem alterações significativas. Como exemplo, estão as empresas que mantêm suas vendas estáveis,
seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes.

 
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Quanto a Evolução de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilações regulares no
decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de
demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa
etc.

Em relação a Evolução de Consumo e Tendências (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui


drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais,
conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos serão os
produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande
concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em
relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no
mercado
Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em
decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da
administração empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura de
demanda, podemos classificar a demanda em :
ltens de demanda independente: são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro
item. Típico exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final tem sua
demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.
Itens de demanda dependente: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A
demanda de um componente de um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para
a produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será
sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens “filhos” do item “pai”, que
representa a montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado.
A diferença entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) é que a demanda do
primeiro tem de ser prevista com base nas características do mercado consumidor e a demanda do segundo por
dependente de outro item, é calculada com base na demanda deste.
A Previsão de Estoques é o ponto de partida, a base da administração de materiais. Qualquer tipo de

 
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consumo deve ser previsto e se possível calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no
mercado como:

• Método do Último Período (MUP)


É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real
do período anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : Janeiro, 5. 000; Fevereiro 4.400; Março
5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho5.800; e Julho 6.000. De acordo com o método MUP calcular a previsão de
demanda para agosto.
Para agosto(MUP)= o último período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de
6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as
vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa.

• Método da Média Móvel (média aritmética) (MMM)


A previsão do próximo período é obtida por meio de cálculo da media aritmética do consumo dos períodos
anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha
tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos.
Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre
o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos:
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n
P = Previsão para o próximo período
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores n = número de períodos

• Método da Média Móvel Ponderada (MMP)


A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, de acordo com a sensibilidade do
administrador, obedecendo algumas regras:
1ª O período mais próximo recebe peso de maior ponderação entre 40% a 60%, e para os outros haverá
uma redução gradativa para os mais distantes.
2ª O período mais antigo recebe peso de menor ponderação e deve ser igual a 5%.
3ª A soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica
alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela
previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão.
Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos:
Janeiro 5.000
Fevereiro 4.400
Março 5.300
Abril 5.600
Maio 5.700
Junho 5.800
Julho 6.000

P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)


Onde P(MMP)= Previsão próximo período através do método da média ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período

Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período , conforme o enunciado
Julho 40%
Junho 20%
Maio 15%
Abril 8%

 
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Março 7%
Fevereiro 5%
Janeiro 5%
Total 100%

Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com influência
do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será
calculado), para o período mais recente (40% a 60%) e para o último (5%).

Podemos também para melhor aprimoramento da previsão usarmos os 4 últimos períodos, principalmente
pela tendência positiva observada.
Julho 6.000 50%
Junho 5.800 30%
Maio 5.700 15%
Abril 5.600 5%
PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+(5.600x0,05)
Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280
Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto)

• Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) ou Método da Média Exponencialmente


Ponderada (MMEP)
Neste método, a previsão é obtida de acordo com o consumo do último período, e teremos que utilizar
também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em
período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-
se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada
constante de suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com suavização exponencial
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial ( desvio – padrão)

Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi
de 6.200 (calculada anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de
suavização exponencial de 15%.
Ppp (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
Ppp (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
Ppp(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
Ppp(MMSE)=900+5.270)
Ppp(MMSE)=6.170 Unidades
A previsão para agosto será 6.170 Unidades
Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores próximos da
realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do
administrador.

• Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ)


De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um processo de ajuste que aproxima os
valores existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta
[Y=a+bx] para o calculo da previsão de demanda, portanto permite um traçado bem realista do que poderá
ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos
mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes.
P(MMQ)= a + bx
Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação de dados;
b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de dados;

 
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x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão.


Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as
equações normais, dadas por:

CUSTOS DE ESTOQUES
Custo de armazenagem
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida que
aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados
em diversas modalidades:
- Custos de capital: juros,depreciação ( o capital investido em estoque deixa de render juros)
- Custos com pessoal: salários encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque)
- Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os estoques)
- Custos de manutenção: deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas e
inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25%
do valor médio de seus produtos.
Também estão envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel
de um galpão.

Custo de pedido
São inversamente proporcionais aos estoques médios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a
fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de
compras como de preparação, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras
maiores, o que implica menor custo de aquisição e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente,
menores custos . O total das despesas que compõem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salários do
pessoal envolvidos na emissão dos pedidos- que independem da quantidade) e variáveis (referentes ao processo
de emissão e confecção dos produtos).

NÍVEIS DE ESTOQUES
Uma vez que aprendemos como determinar a quantidade mínima que deve ter no estoque , iremos
aprender agora como controlar essa quantidade de modo que não falte produtos para satisfazer a demanda.

Sistema de Reposição Periódica


Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para
cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a
ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente
para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a
manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque
pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação
(compra e transporte).

Sistema de Reposição Contínua


1. Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada
totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data
do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo
burocrático de reposição de material. A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo
lote em duas gavetas distintas. É um método simples recomendado para produtos classe “C”.
2. Sistema de Estoque Mínimo-Máximo (sistema de quantidades fixas) - É usado principalmente quando a
separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de
estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o
Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque.

 
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TEMPO DE REPOSIÇÃO (RESSUPRIMENTO, ATENDIMENTO)


a) emissão do pedido - Tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras até ele chegar ao
fornecedor;
b) preparação do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar, emitir
faturamento e deixá-los em condições de serem transportados.
c) Transportes - Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais
encomendados.
Em virtude de sua grande importância, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possível,
pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

INVENTÁRIOS
(controle de estoque)
Periódicos – Contagem física
Rotativo - É realizado no decorrer do exercício financeiro envolvendo grupos de itens específicos em
determinados períodos (dias, semanas ou meses). Uma das vantagens deste inventario é que não tem
necessidade de interromper o processo operacional.
Geral - É realizado no final do exercício envolvendo todos os itens de uma só vez (“Fechado para
balanço”). Uma das desvantagens é que interrompe o processo operacional.
Permanente – Registra constantemente todas as entradas e saídas, há um controle contínuo dos
estoques.
Entre os métodos de avaliação e controle de estoques existentes, podemos destacar os seguintes:
• Método PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) - Nesse método, dá-se primeiro saída nas mercadorias
mais antigas( primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais recentes.
Num regime inflacionário (tendência crescente de preços ao longo do tempo), os valores do Estoque Final
e do CMV ( Custo das Mercadorias Vendidas) são, respectivamente, maiores e menores, pois, na venda, sairão
primeiro as mercadorias mais “baratas”, ficando nos estoques as mais “caras”. Conseqüentemente, o LUCRO é o
maior possível e o CMV, o menor possível. Caso haja deflação (preços decrescentes no decorrer do tempo),
sairão primeiro as mais caras (maior CVM), ficando nos estoques as mais baratas (menor Estoque Final).
Conseqüentemente, o LUCRO será o menor possível, tendo em vista que o CMV será o maior possível. No caso
de estabilidade econômica de preços, os valores do Estoque Final, do CMV e do LUCRO serão os mesmos que
aqueles encontrados em qualquer outro método.

TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos
as principais categorias :
1) Almoxarifados de matérias-primas:
- Materiais diretos: são aqueles que entram diretamente na elaboração e transformação dos produtos, ou
seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser
itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa.
- Materiais indiretos (auxiliares) : são aqueles que ajudam na elaboração, execução e transformação do
produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de
fabricação.
2) Almoxarifados de produtos em processos (intermediários) : são os itens que entraram no processo
produtivo, mas ainda não são produtos acabados.
3) Almoxarifado de produtos acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão
distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do
mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção á obsolescência.
4) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição,apoio e manutenção dos
equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório “papel e caneta” usados na empresa.

Obsimp: Os estoques de produtos acabados matérias-primas e material em processo não podem ser
vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões sobre um dos tipos de estoque, elas terão
influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida nas estruturas de organização mais
tradicionais e conservadoras.

 
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Classificação
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários
setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.
Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços,
formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem
denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos
materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A
classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja
confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada
gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos
alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo
critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no
espaço e alteração na qualidade.

OBJETIVO DA CLASSIFICAÇÃO
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação,
normalização, padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.

IMPORTÃNCIA DA CLASSIFICAÇÃO
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não
poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do
almoxarifado.

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1 - Quanto À Sua Estocagem
a) Materiais estocáveis
São materiais que devem existir em estoque e para os quais serão determinados critérios de
ressuprimento, de acordo com a previsão de consumo.
b) Materiais não-estocáveis
São materiais não destinados à estocagem e que não são críticos para a operação da organização; Por
isso, seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá mediante solicitação dos setores
usuários, e sua utilização geralmente é imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
São materiais mantidos em nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de
qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária
Não são considerados materiais de estoque e por isso são guardados apenas durante determinado tempo,
até sua utilização.
2 - Quanto À Sua Aplicação
a) Materiais de consumo geral
São materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção.
b) Materiais de manutenção
São os materiais utilizados pelo setor específico de manutenção da organização.
3 - Quanto À Sua Perecibilidade
É o critério de classificação pelo perecimento (obsolescência) significa evitar o desaparecimento das
propriedades físico-químicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação, assim, a
empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura não houver consumo,
sua utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos.
Existem recomendações quanto a preservação dos materiais e sua adequada embalagem para proteção à
umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.
4 - Quanto À Sua Periculosidade
A adoção dessa classificação visa a identificação de materiais, como, por exemplo, produtos químicos e
gases, que, por suas características físico-químicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos à
segurança.

 
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A adoção dessa classificação é de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de


materiais.

PRINCÍPIOS DA CLASSIFICAÇÃO
A classificação de materiais está relacionada à:
1 - Catalogação
A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de
forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a
facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.
2 - Simplificar material
É, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso
de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de
uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou evitamos
que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato idênticos contribuem para que
haja a normalização.
Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número
de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho
daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir o usuário do material,
se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.
3 – Especificação
Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa
para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser
requisitado.
4 - Normalização
A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas
finalidades e da padronização e identificação do material, de modo que tanto o usuário como o almoxarifado
possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso
de peso, medida e formato.
5 - Codificação
É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por
meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no almoxarifado,
quando a quantidade de itens é muito grande.
Em função de uma boa classificação do material, poderemos partir para a codificação do mesmo, ou seja,
representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras.
Os sistemas de codificação mais comumente usados são: o alfabético (procurando aprimorar o sistema de
codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código numérico), alfanumérico e numérico, também
chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma codificação clara e
precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do material.
Este processo ficou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras vantagens da codificação está
a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem na pronta identificação de um
material.
a) Objetivos da codificação
• Desenvolver métodos de codificação que por um modo simples, racional, metódico e claro, identifique-se
os materiais;
• Facilitar o controle de estoques;
• Evitar duplicidade de itens em estoque;
• Facilitar as comunicações internas da organização no que se refere a materiais e compras;
• Permitir atividades de gestão de estoques e compras;
• Definir instruções, técnicas de controle de estoques e compras, indispensáveis ao bom desempenho das
unidades da empresa.
b) Métodos de codificação

- Número Seqüencial
É o método pelo qual se distribui seqüencialmente números arábicos a casa material que se deseja
codificar. Este método embora simples, não deixa de ser bastante eficaz, especialmente em empresas de
pequeno e médio portes.

 
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- Método Alfabético
A codificação pelo sistema alfabético é a que utiliza letras em vez de números, para a identificação dos
materiais. É um sistema bastante limitado especialmente hoje, quando as máquinas que não aceitam símbolos
alfabéticos já são tão largamente aceitas nas empresas modernas.
No sistema alfabético o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto de letras
suficientes para preencher toda a identificação do material. Pelo seu limite em termos de quantidade de itens e
uma difícil memorização, este sistema esta em desuso.

- Método Alfanumérico ou Misto


Este método caracteriza-se pela associação de letras e algarismos. Permite certa flexibilidade porquanto
as letras que antecedem os números poderão indicar lotes ou representar a inicial do material codificado.
Apesar de ser o método mais difundido no Brasil, apresenta o problema da não aceitação das letras pelos
sistemas mecanizados.
O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens em estoque
superior ao sistema alfabético. Normalmente é dividido em grupos e classes, assim:
A C --- 3721
(classe, grupo e código indicador)

- Método decimal (simplificado)


Este método de codificação apoia-se na “Decimal Classification”, do famoso bibliotecário norte americano
Melville Louis Kossuth Dervey. É uma adaptação de idéia genial de Dervey, uma simplificação de seu sistema.
Consiste basicamente na associação de três grupos e sete algarismos. É o método mais utilizado nos
almoxarifados para a codificação dos materiais.
1º Grupo-00 - Classificador: designa as grandes “ Classes ” ou agrupamentos de materiais em estoque;
2º Grupo-00 - Individualizador: identifica cada um dos materiais do 1º grupo;
3º Grupo-000 - Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2º grupo, de forma definitiva, com
todas as suas características, a fim de torná-los inconfundíveis.
Sendo o mais usado nas empresas, pela sua simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e
informações incomensuráveis.
- Exemplo
Suponhamos que uma empresa utilize a seguinte classificação para especificar os diversos tipos de
materiais em estoque:
• Matéria-prima;
• Óleos, combustíveis e lubrificantes;
• Produtos em processos;
• Produtos acabados;
• Material de escritório;
• Material de limpeza.
Podemos verificar que todos os materiais estão classificados sob títulos gerais, de acordo com suas
características.
É uma classificação bem geral. Cada um dos títulos da classificação geral é submetido a uma nova divisão
que individualiza os materiais. para exemplificar tomemos o título 05 – materiais de escritório, da classificação
geral, e suponhamos que tenha a seguinte divisão:
05 - Material de Escritório
lápis
canetas esferográficas
blocos pautados
papel carta
Devido ao fato de um escritório ter diversos tipos de materiais, esta classificação torna-se necessária e
chama-se classificação individualizadora. Esta codificação ainda não é suficiente, por faltar uma definição dos
diversos tipos de materiais. Por esta razão, cada título da classificação individualizadora recebe uma nova
codificação, por exemplo, temos o título 02 - caneta esferográfica, da classificação individualizadora, e
suponhamos que seja classificada da maneira seguinte:
02 - canetas esferográficas
marca alfa, escrita fina, cor azul
marca gama, escrita fina, cor preta

 
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Esta nova classificação é chamada de “codificação definidora” e, quando necessitamos referir-nos a


qualquer material, basta que informemos os números das três classificações que obedecem à seguinte ordem:
• Nr da classificação geral;
• Nr da classificação individualizadora;
• Nr da classificação definidora.
Por exemplo, quando quisermos referir-nos a “caneta esferográfica marca alfa, cor vermelha, escrita fina”,
basta que tomemos os números: 05 da classificação geral; 02 da classificação individualizadora; e 003 da
classificação definidora, e escrevemos:
05 - 02- 003
O sistema numérico pode ter uma amplitude muito grande e com enormes variações, sendo uma delas o
sistema americano “Federal Supply Classification” que tem a seguinte estrutura:
XX ---- XX ---- XXXXXX ---- X
Dígito de controle
Código de identificação
Classe
Grupo
Assim mesmo, ele pode ser subdividido em subgrupos e subclasses, de acordo com a necessidade da
empresa e volume de informações que se deseja obter de um sistema de codificação. Para comparação com o
exemplo anterior, a classificação geral seria o grupo, o subgrupo a classificação individualizadora, e a classe, a
classificação definidora, e os quatros dígitos faltantes do código de identificação serviriam para qualquer
informação que se deseja acrescentar.

6 - Padronização
É o processo pelo qual se elimina variedades desnecessárias, que, sendo geralmente adquiridas em
pequenas quantidades, encarecem sobremaneira os materiais de uso normal. Dentro desta conceituação de
padronização estabelecem-se padrões de medição, qualidade, peso, dimensão do material, etc.
No estudo de padrões, deve-se atentar para os organismos de padronização em geral (ABNT, ISO, ASTM,
NEMA, ANSI, etc.), procurando-se normas impostas por legislação e de maior uso no mercado fornecedor.
A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é o organismo oficial de normalização no Brasil,
representando-o nos organismos internacionais.
a) Objetivo da padronização
Eliminar as variedades desnecessárias, excluindo desta forma os desperdícios e as sobras, economizando
tempo, espaço e dinheiro. A padronização deve ser de acordo com o padrão de mercado, com maior número de
fornecedores, facilitando sua aquisição e minimização dos custos.
b) Vantagens da padronização
• Favorece a diminuição do número de itens;
• Simplifica o trabalho de estocagem;
• Permite a obtenção de melhores preços;
• Reduz o trabalho de compras;
• Diminui os custos de estocagem;
• Permite a aquisição dos materiais com maior rapidez e economiza com consertos e substituições de
peças.
Pela padronização se adquire a certeza de não haver confusão entre os tipos de materiais que se
assemelham sem se equiparem, ficando, portanto, distintamente classificados pela própria especificação.
c) Desvantagem da padronização
• Um programa de padronização, se não for sabiamente realizado, poderá acarretar muita confusão;
• As Normas para Padronização seguem algumas recomendações previamente utilizáveis na aplicação da
técnica de padronização de materiais: Consulta de Catálogos; Informações dos Fornecedores; Análise dos
Estoques existentes; Informações do Setor Usuário.

7 – Identificação
a) Conceito de item
O termo item de material é aplicável a um conjunto de objetos (materiais) que possuem as mesmas
características. Como exemplo, consideremos as latas de cerveja de 330 ml em uma caixa de latas de um
supermercado. Apesar de poder haver diferença entre uma lata e outra (pequenas diferenças dimensionais, de
peso, etc.), para o cliente que adquire uma lata da caixa essas diferenças praticamente não têm interesse algum.

 
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A lata de cerveja do exemplo acima é um item de material (o código de barras que identifica o produto é o
mesmo para as diversas latas). As características que definem essa lata (volume líquido, composição, tipo de lata,
marca, tipo de cerveja, data de validade etc.) são as mesmas para as diversas latas da caixa.
Um item pode especificar, também, um produto vendido a granel. Quando colocamos combustível em um
posto, o álcool comum é um item.
Um item pode se referir, ainda, a um conjunto de peças iguais em uma embalagem (uma caixa de
borracha escolar com várias borrachas) ou a um conjunto de peças diferentes (um “kit” de ferramentas, por
exemplo).
Numa empresa existem itens que são estocados e itens que são utilizados imediatamente após a
aquisição (ou que se comportam, para fins contábeis, como se fossem utilizados imediatamente após a aquisição).
Geralmente são denominados, respectivamente, “itens de estoque“e “itens não de estoque”.
A embalagem com que o material é comercializado, por ser uma característica que pode ser importante
para o cliente, pode determinar a existência de itens diferentes para o mesmo material básico. Como exemplo,
álcool em embalagens de 1 litro é um item diferente de álcool em embalagens de ½ litro.
A marca do produto é uma característica importante para o cliente em um supermercado, devido ao preço,
à confiança na marca, à forma da embalagem etc. No supermercado, para cada marca tem-se um item diferente.
Em um setor de manutenção de uma empresa a marca do álcool utilizado para a limpeza não é importante, desde
que o produto tenha a qualidade requerida. Neste caso, para as várias marcas tem-se um só item.
b) Conceito de número da parte
A identificação de itens de material em uma organização pode ser feita de diversas formas, dependendo
de onde é utilizada: código interno, número de desenho, código do fabricante, código do fornecedor, número de
catálogo, amostra, protótipo, modelo, aplicação, nome, descrição, norma técnica, especificação, código
internacional de produtos (código de barras) etc.
Os códigos de identificação de itens de material são geralmente conhecidos, na indústria, como “número
de parte”. No comércio costuma-se dar a denominação de “código do produto”. Às vezes são denominados
“número de peça”, o que nem sempre é adequado, principalmente para materiais vendidos a granel (exemplo:
mangueira vendida em metros) ou vendidos em caixas com várias peças (exemplo: caixa com 4 velas para um
motor de automóvel).
c) Conceito de número de série
Há situações em que se torna importante a distinção de cada uma das peças de um item. Como exemplo
típico, os itens que possuem garantia (televisores, máquinas em geral, etc.) tornam necessária a identificação de
cada peça isoladamente. Essa identificação é feita por um código denominado “número de série”. O número de
série é, portanto, uma espécie de detalhamento do número de parte. Os itens onde há necessidade de utilização
de número de série são conhecidos, habitualmente, como “serializados”.
O número do chassi de um automóvel é um número de série típico. Na fábrica de automóveis todos os
chassis com as mesmas características correspondem ao mesmo item, porém possuem números de série
diferentes. O número de série individualiza o material.
d) Identificação de lotes
Certos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de qualidade, devem ser
identificados por lotes de fabricação. Essa identificação pode ser feita no próprio produto ou em sua embalagem e
visa localizar todos os produtos (peças, remédios, produtos metalúrgicos, alimentos, etc.), com algum tipo de
problema detectado tanto pelos clientes como pela própria empresa.
Uma empresa que fabrica parafusos, por exemplo, pode detectar uma incidência muito grande de refugos
no processo de fabricação. É importante, nesse caso, que o controle de produção permita rastrear o processo de
fabricação até a identificação do lote da matéria prima utilizada no processo, para poder pesquisar as possíveis
causas do problema. Essa característica de “rastreabilidade” é muito importante no processo de fabricação para
se poder ter garantia de qualidade do processo.
A identificação por lotes é uma espécie de intermediário entre o número de série e o número de parte.
Nos produtos serializados o lote fica facilmente identificado pela faixa de números de série.
e) Identificação pelos atributos
A descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades), conhecida por “nome”,
“nomenclatura”, “descrição”, ”denominação”, “designação”, ” especificação”, etc., é uma das formas de
identificação de materiais. O termo especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar
precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), principalmente para fins de
aquisição.
O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa. É altamente

 
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interessante a padronização da nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada é formada por uma estrutura de
nomes ou palavras-chaves (nome básico e nomes modificadores), dimensões, características físicas em geral
(tensão, cor, etc.), embalagem, aplicação, características químicas, etc. É conhecida, também, como
“nomenclatura estruturada”.
O “nome básico” é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), enquanto o
“nome modificador” é um complemento do nome básico (exemplo para arruela: pressão, lisa, cobre, etc.).
Um nome básico pode estar associado a vários modificadores. Exemplo: arruela lisa de cobre, espessura
0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm (nome básico = arruela e modificadores = lisa, cobre)
A nomenclatura deve ser apresentada em catálogos em diversas ordens, para facilidade de se encontrar o
código de identificação a partir do nome ou vice-versa, ou então para se encontrar o material pretendido a partir de
características conhecidas.

 
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21. Lei nº 10.520/2002.

LEI No 10.520, DE 17 DE JULHO DE 2002.

Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, da
Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e
dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
Art. 1º Para aquisição de bens e serviços comuns, poderá ser adotada a licitação na modalidade de
pregão, que será regida por esta Lei.
Parágrafo único. Consideram-se bens e serviços comuns, para os fins e efeitos deste artigo, aqueles
cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de
especificações usuais no mercado.
Art. 2º (VETADO)
§ 1º Poderá ser realizado o pregão por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação, nos
termos de regulamentação específica.
§ 2º Será facultado, nos termos de regulamentos próprios da União, Estados, Distrito Federal e
Municípios, a participação de bolsas de mercadorias no apoio técnico e operacional aos órgãos e entidades
promotores da modalidade de pregão, utilizando-se de recursos de tecnologia da informação.
§ 3º As bolsas a que se referem o § 2o deverão estar organizadas sob a forma de sociedades civis sem
fins lucrativos e com a participação plural de corretoras que operem sistemas eletrônicos unificados de pregões.
Art. 3º A fase preparatória do pregão observará o seguinte:
I - a autoridade competente justificará a necessidade de contratação e definirá o objeto do certame, as
exigências de habilitação, os critérios de aceitação das propostas, as sanções por inadimplemento e as cláusulas
do contrato, inclusive com fixação dos prazos para fornecimento;
II - a definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, vedadas especificações que, por
excessivas, irrelevantes ou desnecessárias, limitem a competição;
III - dos autos do procedimento constarão a justificativa das definições referidas no inciso I deste artigo e
os indispensáveis elementos técnicos sobre os quais estiverem apoiados, bem como o orçamento, elaborado pelo
órgão ou entidade promotora da licitação, dos bens ou serviços a serem licitados; e
IV - a autoridade competente designará, dentre os servidores do órgão ou entidade promotora da licitação,
o pregoeiro e respectiva equipe de apoio, cuja atribuição inclui, dentre outras, o recebimento das propostas e
lances, a análise de sua aceitabilidade e sua classificação, bem como a habilitação e a adjudicação do objeto do
certame ao licitante vencedor.
§ 1º A equipe de apoio deverá ser integrada em sua maioria por servidores ocupantes de cargo efetivo ou
emprego da administração, preferencialmente pertencentes ao quadro permanente do órgão ou entidade
promotora do evento.
§ 2º No âmbito do Ministério da Defesa, as funções de pregoeiro e de membro da equipe de apoio
poderão ser desempenhadas por militares
Art. 4º A fase externa do pregão será iniciada com a convocação dos interessados e observará as
seguintes regras:
I - a convocação dos interessados será efetuada por meio de publicação de aviso em diário oficial do
respectivo ente federado ou, não existindo, em jornal de circulação local, e facultativamente, por meios eletrônicos
e conforme o vulto da licitação, em jornal de grande circulação, nos termos do regulamento de que trata o art. 2º;
II - do aviso constarão a definição do objeto da licitação, a indicação do local, dias e horários em que
poderá ser lida ou obtida a íntegra do edital;
III - do edital constarão todos os elementos definidos na forma do inciso I do art. 3º, as normas que
disciplinarem o procedimento e a minuta do contrato, quando for o caso;
IV - cópias do edital e do respectivo aviso serão colocadas à disposição de qualquer pessoa para consulta
e divulgadas na forma da Lei no 9.755, de 16 de dezembro de 1998;
V - o prazo fixado para a apresentação das propostas, contado a partir da publicação do aviso, não será
inferior a 8 (oito) dias úteis;
VI - no dia, hora e local designados, será realizada sessão pública para recebimento das propostas,
devendo o interessado, ou seu representante, identificar-se e, se for o caso, comprovar a existência dos

 
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necessários poderes para formulação de propostas e para a prática de todos os demais atos inerentes ao
certame;
VII - aberta a sessão, os interessados ou seus representantes, apresentarão declaração dando ciência de
que cumprem plenamente os requisitos de habilitação e entregarão os envelopes contendo a indicação do objeto
e do preço oferecidos, procedendo-se à sua imediata abertura e à verificação da conformidade das propostas com
os requisitos estabelecidos no instrumento convocatório;
VIII - no curso da sessão, o autor da oferta de valor mais baixo e os das ofertas com preços até 10% (dez
por cento) superiores àquela poderão fazer novos lances verbais e sucessivos, até a proclamação do vencedor;
IX - não havendo pelo menos 3 (três) ofertas nas condições definidas no inciso anterior, poderão os
autores das melhores propostas, até o máximo de 3 (três), oferecer novos lances verbais e sucessivos, quaisquer
que sejam os preços oferecidos;
X - para julgamento e classificação das propostas, será adotado o critério de menor preço, observados os
prazos máximos para fornecimento, as especificações técnicas e parâmetros mínimos de desempenho e
qualidade definidos no edital;
XI - examinada a proposta classificada em primeiro lugar, quanto ao objeto e valor, caberá ao pregoeiro
decidir motivadamente a respeito da sua aceitabilidade;
XII - encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o pregoeiro procederá à abertura do invólucro
contendo os documentos de habilitação do licitante que apresentou a melhor proposta, para verificação do
atendimento das condições fixadas no edital;
XIII - a habilitação far-se-á com a verificação de que o licitante está em situação regular perante a
Fazenda Nacional, a Seguridade Social e o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS, e as Fazendas
Estaduais e Municipais, quando for o caso, com a comprovação de que atende às exigências do edital quanto à
habilitação jurídica e qualificações técnica e econômico-financeira;
XIV - os licitantes poderão deixar de apresentar os documentos de habilitação que já constem do Sistema
de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf e sistemas semelhantes mantidos por Estados, Distrito
Federal ou Municípios, assegurado aos demais licitantes o direito de acesso aos dados nele constantes;
XV - verificado o atendimento das exigências fixadas no edital, o licitante será declarado vencedor;
XVI - se a oferta não for aceitável ou se o licitante desatender às exigências habilitatórias, o pregoeiro
examinará as ofertas subseqüentes e a qualificação dos licitantes, na ordem de classificação, e assim
sucessivamente, até a apuração de uma que atenda ao edital, sendo o respectivo licitante declarado vencedor;
XVII - nas situações previstas nos incisos XI e XVI, o pregoeiro poderá negociar diretamente com o
proponente para que seja obtido preço melhor;
XVIII - declarado o vencedor, qualquer licitante poderá manifestar imediata e motivadamente a intenção de
recorrer, quando lhe será concedido o prazo de 3 (três) dias para apresentação das razões do recurso, ficando os
demais licitantes desde logo intimados para apresentar contra-razões em igual número de dias, que começarão a
correr do término do prazo do recorrente, sendo-lhes assegurada vista imediata dos autos;
XIX - o acolhimento de recurso importará a invalidação apenas dos atos insuscetíveis de aproveitamento;
XX - a falta de manifestação imediata e motivada do licitante importará a decadência do direito de recurso
e a adjudicação do objeto da licitação pelo pregoeiro ao vencedor;
XXI - decididos os recursos, a autoridade competente fará a adjudicação do objeto da licitação ao licitante
vencedor;
XXII - homologada a licitação pela autoridade competente, o adjudicatário será convocado para assinar o
contrato no prazo definido em edital; e
XXIII - se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de validade da sua proposta, não celebrar o
contrato, aplicar-se-á o disposto no inciso XVI.
Art. 5º É vedada a exigência de:
I - garantia de proposta;
II - aquisição do edital pelos licitantes, como condição para participação no certame; e
III - pagamento de taxas e emolumentos, salvo os referentes a fornecimento do edital, que não serão
superiores ao custo de sua reprodução gráfica, e aos custos de utilização de recursos de tecnologia da
informação, quando for o caso.
Art. 6º O prazo de validade das propostas será de 60 (sessenta) dias, se outro não estiver fixado no
edital.
Art. 7º Quem, convocado dentro do prazo de validade da sua proposta, não celebrar o contrato, deixar de
entregar ou apresentar documentação falsa exigida para o certame, ensejar o retardamento da execução de seu
objeto, não mantiver a proposta, falhar ou fraudar na execução do contrato, comportar-se de modo inidôneo ou

 
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cometer fraude fiscal, ficará impedido de licitar e contratar com a União, Estados, Distrito Federal ou Municípios e,
será descredenciado no Sicaf, ou nos sistemas de cadastramento de fornecedores a que se refere o inciso XIV do
art. 4o desta Lei, pelo prazo de até 5 (cinco) anos, sem prejuízo das multas previstas em edital e no contrato e das
demais cominações legais.
Art. 8º Os atos essenciais do pregão, inclusive os decorrentes de meios eletrônicos, serão documentados
no processo respectivo, com vistas à aferição de sua regularidade pelos agentes de controle, nos termos do
regulamento previsto no art. 2º.
Art. 9º Aplicam-se subsidiariamente, para a modalidade de pregão, as normas da Lei nº 8.666, de 21 de
junho de 1993.
Art. 10. Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 2.182-18, de 23 de
agosto de 2001.
Art. 11. As compras e contratações de bens e serviços comuns, no âmbito da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, quando efetuadas pelo sistema de registro de preços previsto no art. 15 da Lei
nº 8.666, de 21 de junho de 1993, poderão adotar a modalidade de pregão, conforme regulamento específico.
Art. 12. A Lei nº 10.191, de 14 de fevereiro de 2001, passa a vigorar acrescida do seguinte artigo:
“Art. 2-A. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios poderão adotar, nas licitações de
registro de preços destinadas à aquisição de bens e serviços comuns da área da saúde, a modalidade do pregão,
inclusive por meio eletrônico, observando-se o seguinte:
I - são considerados bens e serviços comuns da área da saúde, aqueles necessários ao atendimento dos
órgãos que integram o Sistema Único de Saúde, cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser
objetivamente definidos no edital, por meio de especificações usuais do mercado.
II - quando o quantitativo total estimado para a contratação ou fornecimento não puder ser atendido pelo
licitante vencedor, admitir-se-á a convocação de tantos licitantes quantos forem necessários para o atingimento da
totalidade do quantitativo, respeitada a ordem de classificação, desde que os referidos licitantes aceitem praticar o
mesmo preço da proposta vencedora.
III - na impossibilidade do atendimento ao disposto no inciso II, excepcionalmente, poderão ser registrados
outros preços diferentes da proposta vencedora, desde que se trate de objetos de qualidade ou desempenho
superior, devidamente justificada e comprovada a vantagem, e que as ofertas sejam em valor inferior ao limite
máximo admitido.”
Art. 13. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 17 de julho de 2002; 181º da Independência e 114º da República.

22. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.


Tratado no Ponto 9.

 
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