AULA 1

Pessoas, organização funcional e territorial

Você já deve ter percebido que o desempenho das funções depende da estrutura,
e essa estrutura, assim como a forma de dividir o trabalho, vai mudar de empresa
para empresa.
Como exemplo, citamos a empresa A, que produz materiais de limpeza, e a
empresa B, que também produz material de limpeza. As empresas A e B são
concorrentes e, tanto a A quanto a B, ofertam ao mercado produtos similares, por
isso concorrem entre si. Porém, as duas, mesmo ofertando produtos similares,
apresentam estruturas e estilos de gestão diferentes. Desta forma, é importante
destacar que a estrutura organizacional é influenciada pelo modelo de gestão
adotado pela organização.
Cada uma delas deve possuir unidades de trabalho, que também são conhecidas
como departamentos. É muito comum que cada departamento fique responsável
por uma função organizacional. E é exatamente essa departamentalização, que
estamos nos referindo como unidades de negócios, que dá consistência aos
organogramas organizacionais.
Para que o gestor possa definir o seu critério de departamentalização, ele deve
considerar alguns aspectos. Dentre eles, destacamos:

PESSOAS
A atribuição de responsabilidade para as pessoas representa a tarefa menos complexa no que
tange a definição da estrutura organizacional. Nesse tipo de estrutura, não há formalização na
descrição dos cargos e sim das tarefas, ou seja, todos os funcionários fazem de tudo um pouco.
Nessa estrutura existe um contratempo que você já deve estar imaginando qual é: como não
há definição dos cargos, quando um funcionário é deslocado para outra área, as tarefas são
redistribuídas, o que pode acabar gerando um acúmulo de função e, por consequência, um
aumento na insatisfação no quadro dos funcionários. A estrutura baseada em pessoas não é
indicada para empresas de médio e grande porte, visto que nessas empresas a definição dos
cargos e funções deve estar muito bem definida para que se possa ter um controle maior e
mais efetivo, e para que os resultados esperados pelos gerentes das áreas possam ser
atendidos.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Já o critério de departamentalização baseado em organização funcional pode ser aplicado
tanto na pequena empresa quanto na grande empresa. Na estrutura funcional, as
responsabilidades de trabalho são atribuídas às funções organizacionais; ou seja, o setor de
produção representará uma unidade de negócio e terá as suas responsabilidades atribuídas. Da
mesma forma, as funções de marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, e gestão de
pessoas. São as estruturas organizacionais departamentalizadas pelo critério funcional.
É um critério que é utilizado pelos diversos níveis hierárquicos da empresa. Por
exemplo: o primeiro nível, representado pelo administrador, irá administrar todo o
conjunto das funções organizacionais. Já nos departamentos, os gestores das áreas
irão administrar as suas equipes. Esse é, inclusive, um estilo de estrutura
organizacional muito comum nas empresas, sobretudo porque pode ser utilizado
em diversas situações.
Observe através do exemplo que...
a sua implantação pode ser feita tanto para empresas de pequeno porte, e que
estão iniciando no mercado, quanto por grandes empresas que possuem
pequena variação de portfólio (mix) de produtos. Mesmo sendo de grande
porte, essas empresas têm o seu processo de distribuição concentrado em
apenas um canal (exemplo: empresas que só vendem os produtos através da
internet, outras que só vendem de porta em porta, ou ainda, outras que só
vendem no ponto de venda fixo); ou quando suas operações estão concentradas
em uma mesma área geográfica.
Desta forma, uma das principais características das estruturas funcionais é que
elas possuem um único centro de resultado, ou seja, o lucro ou prejuízo será
avaliado para a empresa como um todo e não apenas das unidades operacionais.
Esta é uma forma que acaba motivando toda empresa no cumprimento da meta
estabelecida pelos acionistas do negócio. Assim sendo, se a equipe comercial não
bate a meta das vendas, a equipe de produção também não baterá e assim vai
gerando impacto em toda empresa.
Na estrutura funcional, nem sempre haverá um departamento para cada função. O
que vai determinar esse fato é a necessidade de cada negócio. Um sócio
presidente pode também acumular a função de diretor de vendas. Ou ainda,
quando um diretor for demitido, outro diretor pode acumular a função até que um
novo diretor seja contratado.
Existem casos em que a estrutura funcional da empresa exige a criação de uma
nova diretoria. Acompanhe os exemplos: uma empresa que possui um número
muito grande de colaboradores, precisa implantar a Diretoria de Gestão de Pessoas
para administrar o volume grande de admissão, demissão, treinamento e
desenvolvimento desses colaboradores. Desta forma, o seu organograma será
composto de mais uma função organizacional. Já uma outra empresa que possua
um foco voltado para a tecnologia, pode definir na sua estrutura a Diretoria de
Tecnologia; uma outra que possua um foco muito grande na comercial, pode criar
na sua estrutura a Diretoria de Marketing e Vendas.
A estrutura funcional é mais indicada quando a empresa possui um ambiente
externo estável. O ambiente externo apresenta as variáveis incontroláveis ao
negócio, a exemplo de: aspectos ambientais, econômicos, políticos, sociais. E
quando essas variáveis, apesar de serem incontroláveis, impactam pouco no
negócio, o gerenciamento da estrutura funcional é facilitado.
É importante chamar à atenção para o fato de que as estruturas funcionais podem
variar de empresa para empresa e elas podem ter as funções se desdobrando em
subfunções, que por sua vez, também podem sofrer novos desdobramentos. Neste
caso, mesmo com os desdobramentos, o administrador principal tem controle
sobre a organização, no que tange ao cumprimento da missão organizacional. Além
disso, as tarefas são distintas e bem definidas.
Dentre as vantagens da estrutura funcional destacamos:
Favorece a especialização profissional: as organizações funcionais tendem a
favorecer o desenvolvimento da competência técnica, uma vez que as funções são
definidas e os grupos podem se concentrar apenas nas suas atividades, o que acaba
melhorando a produtividade, além de revelar os melhores especialistas. Na
departamentalização funcional, os profissionais da mesma especialidade ficam
concentrados na mesma unidade de negócio/departamento. A grande vantagem é
que existe boa produtividade, além de um trabalho eficiente feito por bons
especialistas.
Possibilita um melhor controle dentro da função: os procedimentos e técnicas
tendem a ser padronizados e uniformes. O comando da área funcional fica por
conta do diretor da função.
Favorece a redução dos custos: a redução dos custos é proveniente da
especialização dos funcionários da área e da alta produtividade gerada pela
especialização.
Possibilita melhor centralização: facilita o destaque da liderança da chefia
principal, tendo em vista que os executivos das funções organizacionais são
especialistas e cuidam das suas atribuições específicas.
Mesmo com as vantagens apresentadas, cabe do gestor uma reflexão sobre a
implantação da estrutura funcional, visto que ela também apresenta desvantagens,
as quais destacamos a seguir:
 Dificuldade de descentralização das ações: na estrutura funcional, a ação de
uma área específica impacta na outra, ou seja, se a área de vendas vai
muito bem, o setor de produção será afetado da mesma forma que o setor
financeiro e setor de pessoal, que precisará de mais funcionários para
atender a demanda do comercial. Neste exemplo específico, na estrutura
funcional, as decisões são tomadas pelo alto escalão da empresa, o que
acaba dificultando os fluxos de trabalho e a comunicação. Além disso,
quando a empresa vai aproveitando as oportunidades de mercado e
crescendo, as decisões tomadas apenas no topo tendem a atrasar todo
processo;
 Falta de visão sistêmica do administrador principal: os administradores são
dedicados às suas especialidades e não possuem visão sistêmica da
organização. O que acaba requerendo treinamentos especializados e
rodízios de funções.
 Dificuldade na avaliação dos resultados de cada unidade: na estrutura
funcional, não é possível comparar o desempenho de cada função
isoladamente, bem como também não é possível apurar o resultado
financeiro de cada função. O controle é feito através de índices de padrões
de desempenho e estabelecimento de metas.
As desvantagens da estrutura funcional geram impactos muito mais expressivos nas
empresas de médio e grande porte, ao contrário das pequenas empresas onde
muitas vezes essas desvantagens passam despercebidas ou não existem.

Mas, se existem desvantagens, quando a estrutura funcional deve ser a opção

da empresa?
É bem simples. A estrutura funcional deve ser escolhida quando as vantagens
superam as desvantagens. Geralmente essas vantagens são mais evidentes quando
a empresa é pequena e está iniciando suas atividades, isto é, quando sua estrutura
é mais simples. Na medida em que a empresa vai crescendo, e sua estrutura passa
a ser mais complexa, quando passa a existir diversificação dos produtos e das
tecnologias, cabe uma análise acerca da necessidade de mudança da
departamentalização funcional.
ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – é utilizado quando se usa o critério geográfico de
departamentalização, por isso é também chamado de critério geográfico. Este é
um tipo de estrutura escolhido quando a organização atua em locais diferentes e
necessitam de autonomia para o desenvolvimento da gestão.
É também utilizado no primeiro nível hierárquico, quando há muita dispersão
geográfica nas suas atividades. Como exemplo você pode pensar nas
multinacionais, onde cada território acaba gerando uma empresa distinta.
Dentre as principais características do modelo territorial, destacamos: o controle
de cada unidade regional é da administração central; os funcionários de cada
região são especialistas nas suas unidades territoriais; os treinamentos da mão de
obra seguem as características da cultura regional; podem gerar disfunções, caso
haja crescimento.
Veja a seguir um exemplo de estrutura territorial:

ATIVIDADE

Atividade
A expressão a seguir traduz um conceito de uma terminologia relacionada nas
alternativas. Identifique qual alternativa correta corresponde ao respectivo
conceito.
“Significa fazer a coisa bem-feita, ou seja, fazer aquilo que está sendo feito da
melhor forma possível.
A) Isonomia.
B) Eficácia.
C) Eficiência.
D) Economicidade.
E) Perfeição.
Alternativa correta: letra (c).
a) Errada, pois isonomia significa “igualdade”.
b) Errada, pois significa apenas fazer as coisas certas.
c) Correta, significa fazer cada vez melhor.
d) Errada, pois significa apenas a operação no menor custo possível.
e) Errada, pois significa “defeito zero”.
 AULA 2

Organizações por produtos, cliente, divisionais e projetos

Nesta aula, convidamos você a mergulhar um pouco mais no universo da

administração, entendendo as estruturas das organizações. Iniciamos com a
organização por produtos.
ORGANIZAÇÕES POR PRODUTOS – é aplicada quando a empresa trabalha com um
portfólio de produtos muito variado e quando esses produtos apresentam
diferenças significativas e justificam uma administração individual.
Cada unidade de trabalho vai administrar um grupo de operações relativo ao
produto. Geralmente é utilizado em empresas industriais, que necessitam
padronizar e organizar seu sistema de produção. É um tipo de estrutura muito
comum nas concessionárias de veículos, quando o consumidor encontra um setor
de veículos usados, que conta com seu grupo de vendedores específicos, e um
setor de veículos novos, que também tem seu grupo de vendedores também
específicos.
Dentre as principais características da estrutura por produto, destacamos: o
planejamento, a fabricação e a distribuição são específicas para os diversos
produtos e serviços, o que acaba gerando uma preocupação com o aprimoramento
e inovação; há uma concentração de esforços voltada para as necessidades
específicas que são atendidas pelos produtos e, neste caso, o maior beneficiado é
o cliente que tem seu desejo atendido.
ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE - É a estrutura utilizada quando a empresa atende a
diversos clientes, com necessidades muito distintas e específicas. O foco principal
é a satisfação do cliente, com a intenção em favorecer o processo de repetição de
compra por parte do cliente. É um tipo de estrutura muito comum em lojas de
departamentos, agências de propaganda, bancos que possuem contas especiais
etc. A estrutura por cliente geralmente é aplicada quando a empresa atende a
uma carteira de clientes que exigem um tratamento muito especializado e
diferenciado. O que pode ser justificado pelo volume de compras do cliente, nível
de fidelidade, características especiais do produto.
Dentre as características da estrutura por clientes, destacamos: interesse em
entender a necessidade dos clientes e melhor forma de atendê-los; há uma maior
clareza na responsabilidade em relação ao atendimento ao cliente; a avaliação de
desempenho é mais clara
ESTRUTURAS DIVISIONAIS - É um modelo de estrutura funcional, organizado em
divisões autônomas, chamadas de unidades de negócios, e atuam com certa
independência.
Divisionalização é definida por Lacombe e Heilborn (2008 p. 393) como “separação
de uma organização com estrutura funcional em divisões autônomas, denominadas
centro de resultados, que passam a operar com relativa independência”.
Na estrutura divisional, as funções organizacionais operam como se fossem
empresas semi-independentes. Desta forma, você deve entender como estrutura
divisional a departamentalização no primeiro nível, feita por área geográfica ou
produto, ou ainda por carteira de clientes, tendo o seu primeiro nível atuando com
autonomia. Por exemplo, é como se uma multinacional fosse dividida em algumas
empresas menores. Neste caso, as unidades divisionais serão cobradas pelos
resultados da empresa, sendo que, nessas unidades, os responsáveis pelas áreas se
reportarão ao principal executivo da divisão.

ESTRUTURA POR OBJETOS - Nesta estrutura, apresentaremos três tipos principais,

mais comuns nas empresas, são eles: projetos funcionais; projetos autônomos e
estruturas matriciais.
Os projetos funcionais acontecem dentro de uma mesma área funcional e o gestor
desta área é responsável pelo resultado do projeto. Por exemplo, um projeto de
capacitação dentro da área de vendas. Já nos projetos autônomos, as equipes são
concentradas nos objetivos do projeto. Logo, será designado um gerente de
projeto e pessoas são escolhidas para tratarem especificamente deste projeto no
qual foram inseridas. Desta forma, o projeto autônomo será indicado para grandes
empreendimentos, como construtoras do ramo civil e naval.

Já a estrutura matricial é indicada quando o projeto requer uma equipe

multidisciplinar designada para a sua elaboração e execução. É composta por
funcionários temporários das áreas funcionais que, embora sejam emprestados ao
projeto, continuam fazendo as suas funções normalmente. Neste tipo de projeto, o
tempo é limitado à duração do contrato.
Dentre as vantagens da estrutura matricial, destacamos:
 Máximo aproveitamento do pessoal.
 Flexibilidade para aumento e redução do quadro.
 Facilidade de apuração do resultado.
 Maior possibilidade de controle.
 Maior oportunidade para equipe técnica se destacar.
Em relação às desvantagens da estrutura matricial, destacamos:
 Menor lealdade à instituição.
 O aprimoramento teórico dos técnicos tende a ficar em segundo plano.
  Tendência de conflitos de autoridade entre os gerentes do projeto.
É importante que o gestor analise as vantagens e limitações da implantação da
estrutura matricial, sobretudo no que tange a custos e benefícios. Veja os
exemplos que justificam a estrutura matricial:
Projetos de grande magnitude, como a mudança de um sistema produtivo, ou
abertura de uma nova unidade de negócio, partindo de um novo segmento.
Projetos interdisciplinares, como a construção de um prédio ou a montagem de um
filme.
A estrutura matricial pode ser utilizada na organização como um todo, ou em parte
dela. Por isso, é importante definir as funções que darão apoio ao projeto,
estabelecer a estrutura de cada centro e a descrição das funções da administração
central.
Como você pôde perceber, a definição da estrutura organizacional está associada à
definição dos objetivos da instituição e o que será necessário para que esses
objetivos sejam alcançados.

ATIVIDADE

Após o estudo do roteiro desta aula e com os conhecimentos observados na

videoaula, em relação às estruturas organizacionais, relacione a coluna da direita
com a coluna da esquerda.
A) Organização Territorial.
B) Organizações por Produtos.
C) Organização por Cliente.
D) Estruturas Divisionais.

 (B) É aplicado quando a empresa trabalha com um portfólio de produtos

muito variado e quando esses produtos apresentam diferenças significativas
e justificam uma administração individual.
 (A) É utilizado quando se usa o critério geográfico de departamentalização,
por isso é também chamado de critério geográfico.
 (D) É um modelo de estrutura funcional, organizado em divisões autônomas,
chamados de unidades de negócios, atuam com certa independência.
 (C) É a estrutura utilizada quando a empresa atende a diversos clientes,
com necessidades muito distintas e específicas.
 AULA 3
Processos organizacionais
Nesta etapa, descreveremos alguns processos organizacionais que muitas vezes são
utilizados pelas organizações. São eles:
Centralização e descentralização
Centralização, como o próprio nome já sugere, se configura na reserva de
autoridade em pontos centrais da organização, ou seja, boa parte das decisões não
é tomada por quem executa as tarefas e sim por quem ocupa um cargo mais alto
na organização. Na organização centralizada, a autoridade está concentrada em
uma pessoa ou um grupo pequeno de pessoas.
É muito comum visualizarmos a centralização nas pequenas empresas, que não
podem manter uma grande estrutura e quando se busca facilitar a liderança
pessoal; quando o foco é aumentar a integração, caso as áreas estejam seguindo
rumos diferentes; além de quando se pretende otimizar os recursos escassos. Outro
fato que cabe chamar a atenção acerca da necessidade de centralização é quando
os recursos são escassos, tendo em vista a necessidade de racioná-los, o que acaba
requerendo a centralização das decisões.
Ao contrário, na descentralização, o poder de decisão é distribuído. Neste caso, as
decisões relativas ao trabalho são tomadas por quem o executa. A autoridade é
descentralizada por meio da delegação. Tanto a centralização quanto a
descentralização serão adotadas pela organização, de acordo com a sua
complexidade, tamanho, variedade de produtos, além da tecnologia empregada.

Importante
Descentralizar não significa não acompanhar os processos da organização. O foco
da descentralização é não sobrecarregar a alta direção com decisões que podem
ser tomadas por outro nível hierárquico da empresa. Desta forma, quando a
organização opta por descentralizar os seus processos, deve-se ter o controle das
decisões tomadas pelos demais níveis e participação nas grandes decisões e do
planejamento estratégico.
As principais vantagens da descentralização são: maior fluidez nos processos; não
sobrecarregar a alta direção com decisões de baixo impacto; maior agilidade na
resolução de problemas específicos, além de estimular a motivação do tomador de
decisão, uma vez que ele passa a ter iniciativa e senso de responsabilidade.
A descentralização tende a gerar maior agilidade nas tomadas de decisões,
entretanto as organizações descentralizadas podem correr o risco de que as
decisões sejam tomadas de forma equivocada, uma vez que o tomador de decisão
não possui a visão global da empresa. Em alguns casos, também se observa uma
falta de identificação do funcionário com a empresa, o que acaba comprometendo
os processos. Desta forma, para evitar erros na tomada de decisão, a alta direção
deve implantar um bom sistema de comunicação, para que os demais níveis
tenham conhecimento e visão sistêmica do negócio.
Para Refletir
Eis o grande desafio da empresa descentralizada: atuar em equipe para ser
eficiente e eficaz. A alta direção deve envolver suas equipes e motivá-las para o
trabalho e criar prêmios de incentivo, além de implantar a auditoria interna para
acompanhar os processos.
As pessoas que costumam trabalhar em organizações centralizadas tendem a se
desestimular pelo trabalho, uma vez que têm pouca iniciativa e baixo índice de
responsabilidade. Por isso, é importante que a alta direção tenha o cuidado de ter
as pessoas certas, no local certo, envolvidas e motivadas para trabalhar
corretamente a apresentar resultados eficientes e eficazes.
Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas
VANTAGENS
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
UNIFORMIDADE DE PROCEDIMENTOS GERENTES AUTONOMOS E
RESPONSAVEIS POR SUAS DECISÕES
FACILIDADE DE CONTROLE FACILIDADE DE AVALIAR GERENTES
RAPIDEZ NA COMUNICAÇÃO COMPETIÇÃO POSITIVA ENTRE
UNIDADES
ACESSO RAPIDO A INFORMAÇÃO CRIATIVIDADE NA BUSCA DE
SOLUÇÕES
REDUZIDA DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS AGILIDADE NA TOMADA DE DECISÕES

DESVANTAGENS
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
DEPENDÊNCIA DA HIERARQUIA PAR PERDA DA UNIFORMIDADE
TOMAR DECISÕES
UNIFORMIDADE IMPEDE COMPETIÇÃO TENDÊNCIA AO DESPERDÍCIO E
DUPLICAÇÃO
DEPEDÊNCIA NA HIERARQUIA PARA COMUNICAÇÃO DISPERSA
AVALIAR GERENTES
DESESTÍMULO À CRIATIVIDADE DIFICULDADE DE LOCALIZAR
RESPONSAVEIS
INEFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS DIFICULDADE DE CONTROLE E
AVALIAÇÃO

A partir do quadro ilustrativo das vantagens e desvantagens da centralização e

descentralização, é possível perceber que quanto maior a centralização, mais a
autoridade é concentrada no nível mais elevado da hierarquia. Já quanto maior for
a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída nos níveis mais
baixos da hierarquia, de modo a adaptar a execução das tarefas às características
locais e necessidades do cliente.

Burocracia e desburocratização
Agora, aprofunde seus conhecimentos realizando a leitura do artigo intitulado Em
busca de uma teoria da burocracia pública não-estatal: política e administração no
terceiro setor, disponível no link: http://goo.gl/bexhTf
O termo burocracia está associado à ideia de inflexibilidade, morosidade nos
processos, complicação e entrave no funcionamento administrativo. É muito
comum ouvir dizer que o serviço público é muito burocrático, sobretudo porque
existem muitos procedimentos a serem cumpridos de forma rigorosa. Só que a
burocratização também existe no setor privado.

Você deve estar se perguntando, mas no modelo atual de gestão, a

burocratização ainda é aplicada?
A burocratização foi crucial na era industrial, quando era exigido um controle
muito eficiente, o ambiente era estável e havia pouca necessidade de mudança.
Com o processo de evolução advindo da era do conhecimento, a necessidade de
mudanças e adaptações às exigências do mercado é constante, e a burocratização
tende a ser deficiente. No mercado em que a concorrência é muito acirrada, os
consumidores exigem um atendimento cada vez mais personalizado e ágil, a
burocratização tende a comprometer o processo.
De fato, as instituições burocráticas muitas vezes acabam dedicando tempo
excessivo executando tarefas inúteis, em detrimento de atividades que agreguem
valor ao produto ou serviço. Como o cenário empresarial é marcado por mudanças,
a burocratização acaba causando entrave no processo de transformação e
implantação de inovações necessárias ao negócio. E, quando essas mudanças são
operadas, acontecem do alto escalão para o baixo escalão.
Como você pode perceber, a desburocratização favorece uma administração mais
humana e eficaz, dedicando mais confiança às equipes e acompanhando aqueles
que não cumprirem as tarefas acordadas. O conceito de valor agregado é muito
comum nas empresas desburocratizadas.
Na desburocratização, os funcionários são chamados a participar das decisões;
existe um apoio da administração superior, a gestão é mais otimista e humorada,
além de existir um forte esforço de motivação e integração.

Reengenharia
Substituição dos processos ineficientes por outro redesenhado, com menor
quantidade de recursos e etapas melhor definidas.
No período da administração científica, a reengenharia foi vista como algo
negativo devido ao fato de ser associada à redução de custos e essa redução de
custos, muitas vezes, representava o corte de pessoal.
Desta forma, durante um determinado período, a reengenharia ficou associada à
demissão em massa. Além desse aspecto, a mudança dos recursos e processos
poderia fazer com a organização perdesse a sua identidade e o risco acabasse
sendo maior que os benefícios. Por esses motivos, a reengenharia também passou a
ser conhecida como redesenho de processos.
A metodologia para a implantação da reengenharia pode ser definida da seguinte
forma:
 Diagnóstico – identificar a necessidade de o processo ser redesenhado.
 Mapeamento – traçar as etapas do processo.
 Identificar problemas – identificar a ineficiência do processo.
 Alternativas – traçar as alternativas para redesenhar o processo.
 Implementar e monitorar – implementar o processo redesenhado e
acompanhar os resultados.
O foco da reengenharia está no processo e não na função. Desta forma, a atuação
dos gerentes está nos trabalhos restritos e nos processos centrais da empresa, ou
seja, recomeçar um processo, destacar como um trabalho é feito e implementar
técnicas para que seja feito melhor ainda.
Frequentemente, a reengenharia é aplicada nas empresas porque elas precisam
ofertar produtos com qualidade cada vez maiores, sendo produzidos a custos cada
vez menores. Logo, o foco sempre é a qualidade total.
Curiosidade
Observe que pensar na reengenharia é imaginar a empresa partindo do zero. Por
isso será fundamental que o gestor da alta direção defina como a empresa deve ser
estruturada, como seriam os processos, quantas pessoas seriam contratadas, ou
seja, o que precisa ser feito para que a empresa obtenha sucesso. Na
reengenharia, a empresa deve fazer alguns questionamentos como: por que
fazemos isso? O que deveríamos fazer no lugar disso? Funciona como uma espécie
de priorizar a eficácia, fazendo exatamente o que precisa ser feito. Após a
eficácia, o gestor se preocupa com a eficiência, que é fazer o que tem que ser
feito e bem-feito.

Downsizing
É o planejamento da eliminação de cargos e funções de uma organização, ou,
simplesmente, uma redução no tamanho da empresa no que tange ao número de
empregados e níveis hierárquicos, visando minimizar os custos.
As empresas que decidem implantar o downsizing devem ficar atentas a essa
reestruturação. Não se pode correr o risco de demitir a equipe que tem
conhecimento do negócio e fragilizar o capital intelectual que detém o
conhecimento técnico dos processos. Além disso, o processo de comunicação deve
ser efetivo, para que não abale a motivação e consequentemente o desempenho
dos funcionários que ficarem na organização.
Quando ele é bem planejado, traz benefícios importantes para empresa, como
redução de custos, maior flexibilidade e maior agilidade na tomada de decisões.

Benchmarking
Representa um processo de comparação do desempenho de uma empresa com o
desempenho de outra. O foco do benchmarking é um aproveitamento de uma
técnica positiva utilizada por outra empresa, concorrente ou não, que tenha dado
resultado positivo ao negócio. Essa técnica de sucesso é implantada em outra
empresa como se fosse um processo de imitação das melhores práticas de
administração, de modo que essa empresa possa ganhar vantagem competitiva no
mercado.
A seguir, apresentamos algumas definições sobre benchmarking, que lhe
possibilitará ter uma visão mais ampliada sobre esse processo.
Processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais
fortes concorrentes, ou em relação às empresas reconhecidas como líderes em suas
indústrias. (David Kearns – executivo da Xerox).

Técnica que consiste em fazer comparações e imitar organizações, concorrentes ou

não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem-feita e são reconhecidas como líderes. A essência do
benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de
ganhar vantagens competitivas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 470).
Cabe chamar a atenção para o fato de que as práticas de benchmarking visam a
melhoria da qualidade, tendo como referência uma prática de gestão diferenciada
e que gere resultado satisfatório para o mercado.
Entretanto, é importante destacar que a implantação dessa prática utilizada pelo
concorrente que deu certo muitas vezes requer uma adaptação para a outra
empresa. O que significa dizer que não basta apenas replicar a melhor prática em
relação a produtos, operações e processos. É necessário que haja uma adaptação e
adequação à realidade de cada empresa.
O benchmarking funciona, portanto, como um processo de aprendizado, baseado
em uma experiência de sucesso, com a única e exclusiva intenção de obter
resultados iguais ou melhores.

ATIVIDADE
Centralização, como o próprio nome já sugere, se configura na reserva
de autoridade em pontos centrais da organização, ou seja, boa parte
das decisões não é tomada por quem executa as tarefas, e sim por
quem ocupa um cargo mais alto na organização. Em relação à
centralização e descentralização, é corretor afirmar:

A) A centralização é mais indicada quando os recursos são escassos, tendo em

vista a necessidade de racioná-los, o que acaba requerendo a centralização
das decisões.
B) A descentralização tende a gerar maior morosidade nos processos, tendo em
vista que as tomadas de decisões estão dispersas entre as áreas.
C) Na centralização, as decisões relativas ao trabalho são tomadas por quem o
executa.
D) As pessoas que costumam trabalhar em organizações centralizadas tendem a
se desestimular pelo trabalho, uma vez que têm pouca iniciativa e baixo
índice de responsabilidade.
E) Dentre as desvantagens da descentralização está a dependência na
hierarquia para avaliar gerentes.
Alternativa correta: letra (d).
a) Errada, pois não necessariamente tem a ver com restrição de recursos.
b) Errada, pois descentralizar não significa deixar os processos mais lentos.
c) Errada, pois na centralização o decisor e executor são pessoas diferentes.
d) Correta, pois as pessoas com pouca autonomia tendem a se desmotivar.
e) Errada, pois essa é uma desvantagem da CENTRALIZAÇÃO.

ENCERRAMENTO

COMO DEVE SER A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO?

Para responder a primeira questão, ressaltamos que, de acordo com o estudado, a
estrutura de uma organização é influenciada pelo modelo de gestão adotado pela
organização. Cada uma delas deve possuir unidades de trabalho, que também são
conhecidas como departamentos.

QUAIS OS FATORES QUE INFLUENCIAM NA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL?
 A segunda questão é respondida destacando que os principais fatores que
influenciam na definição da estrutura organizacional são, justamente, os processos
que a envolvem.

QUAIS OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS QUE PERPASSAM PELAS

EMPRESAS?
Por fim, na terceira questão, entre os processos organizacionais que perpassam as
empresas, destacam-se a centralização e descentralização, burocratização e
desburocratização, reengenharia, downsizing e benchmarking.

Resumo da Unidade
Nesta unidade, apresentamos os requisitos para se definir a estrutura de uma
organização. Você aprendeu a diferença entre estrutura e departamento.