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Este capítulo trata das diferentes estruturas de uma organização, que influenciam o
comportamento e as atitudes dos funcionários. Mais especificamente, nas próximas páginas,
vamos definir os componentes básicos de uma estrutura organizacional, apresentar opções de
estruturas, identificar os fatores contingenciais que tornam algumas delas preferíveis em
determinadas situações e, por fim, considerar os efeitos que as diversas estruturas exercem sobre
o comportamento dos trabalhadores.
Departamentalização
Depois da divisão do trabalho por meio da especialização, é preciso agrupá-lo para que as
tarefas comuns possam ser coordenadas. A base segundo a qual as tarefas são agrupadas é
chamada de departamentalização.
Uma das formas mais comuns de agrupar atividades leva em conta as funções de-
sempenhadas. O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade mediante a separação das
atividades de engenharia, contabilidade, produção, recursos humanos e compras em
departamentos comuns. A departamentalização funcional busca a economia de escala ao reunir
profissionais com habilidades e orientações comuns na mesma unidade.
As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto que a
organização produz. A Procter & Gamble, por exemplo, recentemente se reorganizou dessa
maneira. Cada produto principal — como Tide, Pampers, Charmin e Pringles — fica sob a alçada
de um executivo, que tem total responsabilidade por ele. No caso de empresas prestadoras de
serviços, o agrupamento deve ser feito conforme o tipo de serviço.
A departamentalização também pode ocorrer com base em critérios geográficos ou
territoriais. A função de vendas, por exemplo, pode ter regionais oeste, sul, norte e leste, e cada
uma delas ser, na verdade, um departamento organizado em termos geográficos. Se a clientela
de uma empresa estiver espalhada por uma área muito extensa, essa forma poderá ser a mais
indicada.
Na fábrica de tubulações de alumínio da Alcoa, em Nova York, a produção está organizada
em cinco departamentos (fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem
e expedição). Trata-se de um exemplo de departamentalização por processo, porque cada
departamento é especializado em uma determinada fase do processo de produção dos tubos de
alumínio. Como cada processo requer habilidades específicas, esse método oferece uma base
para a categorização homogênea das atividades.
Uma categoria final de departamentalização é o foco em um tipo específico de cliente que a
organização deseja conquistar. As atividades de vendas de uma empresa de material para
escritório, por exemplo, podem ser divididas em três departamentos: lojas de varejo, vendas por
atacado e clientes governamentais. Uma grande firma de advocacia pode segmentar o
atendimento a pessoas físicas ou jurídicas.
As grandes organizações podem utilizar todas as formas de departamentalização. Uma
grande empresa japonesa de eletrônicos, por exemplo, organiza suas divisões em termos de
funções, e suas fábricas, em termos de processos; departamentaliza as vendas em sete regiões
geográficas e divide cada uma em quatro segmentações de clientes. Em organizações de todos
os portes, uma tendência tem crescido desde a última década: a departamentalização rígida e
funcional vem sendo complementada por equipes que ultrapassam as linhas divisórias
tradicionais. Como mencionamos no Capítulo 8, à medida que as tarefas se tornam mais
complexas e habilidades mais diversificadas são requeridas para sua realização, a
administração recorre à adoção das equipes multifuncionais.
Cadeia de comando
Na década de 1970, o conceito de cadeia de comando era o alicerce fundamental no
planejamento de uma organização. Como veremos, ele é bem menos importante hoje em dia.
Mas os administradores atuais ainda devem considerar suas implicações ao decidir qual a
estrutura mais adequada para suas organizações.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até
o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a
perguntas do tipo: "Se eu tiver um problema, com quem devo falar?" ou "Por quem sou
responsável?".
Não podemos falar sobre a cadeia de comando sem discutir dois conceitos com-
plementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes
a uma posição administrativa de dar ordens e esperar que sejam obedecidas. Para facilitar a
coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e a
cada administrador é delegado um grau de autoridade para cumprir suas responsabilidades. O
princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade,
ao determinar que cada trabalhador tenha apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a
unidade de comando for quebrada, existirá a possibilidade de o funcionário enfrentar demandas ou
prioridades conflitantes de diferentes chefias.
Os tempos mudam, e também os dogmas do planejamento organizacional. A relevância dos
conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando é substancialmente menor
no mundo contemporâneo, por causa dos avanços da tecnologia de computação e da
tendência de delegação de autonomia aos trabalhadores. Atualmente um funcionário dos
escalões mais baixos pode acessar em segundos informações que há 20 anos eram
disponibilizadas apenas para a cúpula da empresa. Do mesmo modo, a tecnologia da
informação permite que trabalhadores de qualquer posição comuniquem-se com quem
necessitar, sem utilizar os canais formais. Além disso, os conceitos de autoridade e
manutenção da cadeia de comando tornam-se mais irrelevantes à medida que os funcionários
ganham autonomia para tomar decisões antes reservadas aos administradores. Somam-se o
uso crescente das equipes autogerenciadas e multifuncionais, além da criação de novos
modelos estruturais que incluem chefia múltipla, o que reduz a importância do conceito de
unidade de comando. Muitas organizações, é claro, ainda acreditam que ficam mais
produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando
minoria.
Amplitude de controle
Quantos funcionários um administrador consegue comandar com eficiência? Essa questão
da amplitude de controle é importante, pois é ela que vai determinar o número de escalões de
chefia que uma empresa terá. Em condições de igualdade, quanto maior a amplitude, mais
eficiente será a organização. Um exemplo pode ilustrar a validade dessa afirmação.
Imaginemos duas organizações, cada qual com cerca de 4.100 operários. Como mostra o
Quadro 13.3, se uma tiver uma amplitude uniforme de quatro e a outra, de oito, a amplitude maior
gerará dois níveis a menos, o que reduzirá, do total, quase 800 administradores. Se o salário médio
de cada administrador for de 50 mil dólares por ano, a maior amplitude resultará em uma economia
anual de 40 milhões de dólares! É óbvio que as amplitudes maiores são mais eficientes no que se
refere a custos; contudo, a partir de certo ponto, sua eficácia começa a declinar.
As pequenas amplitudes de controle têm seus defensores. Quando a amplitude abrange cinco
ou seis funcionários, um administrador pode manter um controle mais próximo. Porém, nos
últimos anos, a tendência tem seguido em direção a amplitudes maiores, que se mostram mais
consistentes com os esforços recentes de redução de custos, corte de excessos, agilidade do
processo de tomada de decisão, aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia
dos trabalhadores. Entretanto, para assegurar que o desempenho não seja prejudicado por essa
amplitude, as empresas têm investido pesadamente no treinamento. Os administradores
reconhecem que podem gerenciar um número maior de funcionários quando estes conhecem bem
o seu trabalho ou são capazes de se aconselhar com os colegas, em caso de dúvida.
Centralização e descentralização
Em algumas organizações, os altos executivos tomam todas as decisões, e à média gerência
cabe apenas cumpri-las. No outro extremo, estão as organizações nas quais as decisões são
levadas até os administradores que estão mais próximos de onde a "ação" acontece. As primeiras
empresas são altamente centralizadas; as últimas, descentralizadas.
O termo centralização refere-se ao grau de concentração do processo de tomada de decisão
em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os
direitos inerentes de uma posição.
Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente de outra
caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para a resolução dos problemas podem ser
mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários sentem-se menos alienados
das decisões que afetam sua vida profissional.
Em consistência com os recentes esforços dos administradores com vistas a tornar as
organizações mais flexíveis e com maior capacidade de reação, há uma tendência acentuada em
descentralizar o processo de tomada de decisão. Nas grandes empresas, as médias gerências estão
muito mais próximas da operação e detêm mais informações sobre os problemas do que a alta
administração. Varejistas de peso, como Sears e J. C. Penney, vêm conferindo autonomia
considerável a seus gerentes de loja para decidirem a respeito de quais mercadorias estocar e, dessa
fornia, administrar melhor a competição com a concorrência local.
Formalização
A formalização constitui o grau de padronização das tarefas executadas na organização. Se
a tarefa é altamente formalizada, o responsável por ela detém pouca autonomia para decidir o
que fazer, quando e como. Espera-se que os trabalhadores sempre lidem com os mesmos
insumos de maneira uniforme e produzam um resultado consistente e homogêneo. Nas
organizações que se caracterizam por alto grau de formalização, existem descrições explícitas
de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os
processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente
não programados e os funcionários desfrutam de boa dose de liberdade para tomar decisões
sobre o trabalho.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma
empresa. Certas funções, por exemplo, são conhecidas pela baixa formalização. Os
representantes comerciais de editoras, responsáveis pelas visitas a universidades para divulgar
aos professores os mais recentes lançamentos, gozam de grande dose de liberdade em seu
trabalho. Não é necessária uma "lábia" padronizada de vendedor, e as únicas regras que
governam seu comportamento são os relatórios semanais de vendas e algumas sugestões sobre o
que enfatizar em relação aos novos títulos. No outro extremo, ainda nesse segmento, estão as
funções administrativas e de produção editorial, cujos responsáveis têm que estar no trabalho
pontualmente às oito horas ou ficar presos aos seus computadores, seguindo estritamente as regras
ditadas pela administração.
A burocracia
Padronização! Esse é o conceito básico que sustenta a burocracia. Pense no banco no qual
você tem conta, na loja de departamentos onde faz compras ou nos órgãos governamentais que
cobram seus impostos e fiscalizam as normas de saúde ou a proteção contra incêndios. Todos
adotam processos padronizados de trabalho para a coordenação e o controle.
A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas
mediante a especialização, bem como regras e regulamentos muito formalizados, tarefas
agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, amplitude de controle reduzida
e processo de tomada de decisão que acompanha a cadeia de comando.
Seu principal ponto forte é a capacidade de promover a execução de atividades
padronizadas de maneira altamente eficiente. Além disso, a burocracia funciona bem com os
menos talentosos — e, portanto, menos remunerados — nos níveis médio e inferior de gerência.
A onipresença de regras e regulamentos substitui o arbítrio dos administradores. As operações
padronizadas, juntamente com a alta formalização, permitem que o processo de tomada de
decisão seja centralizado. Dessa forma, há pouca necessidade de tomadores de decisões
experientes e inovadores abaixo da linha dos executivos de alto escalão.
Um dos principais pontos fracos é o fato de que a especialização gera conflitos entre as
unidades. As metas das unidades funcionais podem sobrepor-se às da organização como um
todo. Outro ponto fraco consiste em algo que todos nós já vivenciamos quando tivemos que
tratar com pessoas que trabalham nesse tipo de organização: a obsessão de obedecer às regras.
Quando surgem casos que não se ajustam a elas, não há espaço de manobra. A burocracia só
é eficiente em situações nas quais se enfrentam problemas já conhecidos e para os quais já
tenham sido estabelecidas regras programadas de decisão.
O auge da burocracia aconteceu nas décadas de 1950 e 1960. Naquela época, quase todas
as grandes empresas do mundo — IBM, General Electric,. Volkswagen, Matsushita e Royal
Dutch Shell — organizavam-se segundo uma estrutura burocrática. Embora a burocracia esteja
fora de moda — sobretudo pela dificuldade de reagir às mudanças rápidas —, muitas das
grandes organizações ainda guardam características burocráticas básicas, em particular a
especialização e a alta formalização. Entretanto, de modo geral, a amplitude de controle foi
aumentada, a autoridade foi descentralizada e os departamentos funcionais foram
suplementados com a utilização cada vez maior das equipes.
A estrutura matricial
Outro modelo organizacional bastante adotado é a estrutura matricial, encontrada em
agências de propaganda, empresas aeroespaciais, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
construtoras, hospitais, órgãos governamentais, universidades, consultorias e empresas de
entretenimento. Em sua essência, essa estrutura resulta da combinação de duas formas de
departamentalização: funcional e por produto.
O principal ponto forte da departamentalização funcional é o agrupamento de especialistas,
o que reduz o número deles, ao mesmo tempo que permite compartilhar os recursos
especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco é a dificuldade de coordenar
as tarefas dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam concluídas
dentro do orçamento e dos prazos. A departamentalizaçãq por produto oferece exatamente o
contrário: facilita a coordenação entre os especialistas para o atendimento de prazos e limitações
orçamentarias. Além disso, estabelece claramente a quem cabe a responsabilidade pelas tarefas
relacionadas com cada produto. No entanto, as atividades e os custos duplicam. A estrutura
matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das departamentalizações e evitar as
desvantagens.
A característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de
unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do
departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, possui dupla cadeia
de comando.
O Quadro 13.4 mostra o modelo matricial utilizado em uma faculdade de administração de
empresas. Os departamentos académicos de contabilidade, administração geral, marketing e
outros constituem unidades funcionais. Além disso, os programas específicos (os "produtos") são
combinados com as funções. Dessa maneira, os membros da estrutura matricial têm dupla
atribuição — a do departamento funcional e a dos grupos de produtos. Por exemplo, um professor
de contabilidade que ministre um curso na graduação reporta-se ao coordenador da graduação,
bem como ao chefe do departamento de contabilidade.