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FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Este captulo trata das diferentes estruturas de uma organizao, que influenciam o comportamento e as atitudes

dos funcionrios. Mais especificamente, nas prximas pginas, vamos definir os componentes bsicos de uma estrutura organizacional, apresentar opes de estruturas, identificar os fatores contingenciais que tornam algumas de las preferveis em determinadas situaes e, por fim, considerar os efeitos que as diversas estruturas exercem sobre o comportamento dos trabalhadores. O QUE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?_ Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Por exemplo, a Johnson & Johnson tradicionalmente agrupa suas atividades em unidades semi-autnomas, cada qual organizada em funo de um produto e cujos administradores gozam de razovel liberdade para tomar decises. Os administradores devem focar seis elementos bsicos ao projetar a estrutura organizacional: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle, centralizao e descentralizao e formalizao. O Quadro 13.1 mostra que esses elementos respondem a importantes questes estruturais. Nas prximas sees deste captulo vamos descrever cada um deles. Especializao do trabalho No incio do sculo XX, Henry Ford ficou rico e famoso por fabricar automveis em uma linha de montagem. Cada funcionrio recebia uma tarefa especfica e repetitiva. Por exemplo, um ficava encarregado apenas de instalar a roda dianteira direita e outro, a porta dianteira direita. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford conseguiu produzir um carro a cada dez segundos, ainda que empregando trabalhadores com habilidades relativamente limitadas. Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado com mais eficincia se os trabalhadores forem especializados. Atualmente usamos o termo especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, para descrever o grau de subdiviso das tarefas em funes diferenciadas. A essncia da especializao que, em vez de executada do comeo ao fim por uma nica pessoa, a atividade dividida em um nmero especfico de etapas, cada qual efetuada por um indivduo. Portanto, a especializao est na realizao de parte de uma atividade, e no da atividade inteira. Na maioria das organizaes, algumas tarefas requerem habilidades altamente desenvolvidas; outras podem ser executadas por trabalhadores menos treinados. Se todos estiverem engajados em cada etapa de um processo de fabricao de um produto, devem ter a capacitao necessria para cumprir tanto as tarefas que exigem mais especializao quanto as que exigem menos. Por conseguinte, eles trabalham abaixo de seu nvel de competncia, exceto quando executam tarefas mais complexas e especializadas. Como os mais capacitados ganham mais, e sua remunerao tende a refletir essa capacitao, pagar funcionrios altamente espe cializados para realizar tarefas pouco complexas representa uma utilizao ineficiente dos recursos organizacionais. Quadro 13.1 Seis questes bsicas s quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada A resposta dada por: Especializao do trabalho Departamentalizao Cadeia de comando Amplitude de controle Centralizao e descentralizao Formalizao

A pergunta-chave : 1. At que ponto as tarefas podem ser subdivididas em funes diferenciadas? 2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? 3. A quem os indivduos e os grupos vo se reportar? 4. Quantas pessoas cada administrador pode orientar com eficincia e eficcia? 5. Onde fica a autoridade no processo de tomada de deciso? 6. At que ponto haver regras e regulamentaes para orientar os funcionrios e os administradores?

Durante boa parte da primeira metade do sculo XX, a especializao foi tida como fonte inesgotvel de aumento de produtividade. At certo ponto, provvel que fosse. Como a especializao no era a regra geral, sempre que adotada, gerava maior produtividade. Na dcada de 1960, tornou-se evidente que at as coisas boas tm limites. Chegou-se a um ponto em que as deseconomias humanas decorrentes da especializao tdio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absentesmo e da rotatividade superavam as vantagens econmicas (veja o Quadro 13.2). Nesses casos, a produtividade poderia ser aumentada com a ampliao do escopo das tarefas, e no com sua reduo. Muitas empresas descobriram que delegar aos trabalhadores tarefas variadas, de modo a permitir que realizassem uma atividade completa, assim como coloc-los em equipes com habilidades intercambiveis, acarretava resultados melhores e aumento da satisfao. Atualmente a maioria dos administradores no considera a especializao nem obsoleta nem fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Reconhece-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho, bem como problemas quando levada a extremos. Por exemplo, alta a especializao de trabalho adotada pelo McDonalds no preparo e na venda de sanduches e batatas fritas ou por mdicos especialistas de muitas empresas do setor de sade. Por outro lado, empresas como a Saturn Corporation tm obtido sucesso mediante a ampliao do escopo das tarefas e a reduo da especializao.

Departamentalizao Depois da diviso do trabalho por meio da especializao, preciso agrup-lo para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base segundo a qual as tarefas so agrupadas chamada de departamentalizao. Uma das formas mais comuns de agrupar atividades leva em conta as funes desempenhadas. O gerente de uma fbrica pode organizar sua unidade mediante a separao das atividades de engenharia, contabilidade, produo, recursos humanos e compras em departamentos comuns. A departamentalizao funcional busca a economia de escala ao reunir profissionais com habilidades e orientaes comuns na mesma unidade. As tarefas tambm podem ser departamentalizadas de acordo com o produto que a organizao produz. A Procter & Gamble, por exemplo, recentemente se reorganizou dessa maneira. Cada produto principal como Tide, Pampers, Charmin e Pringles fica sob a alada de um executivo, que tem total responsabilidade por ele. No caso de empresas prestadoras de servios, o agrupamento deve ser feito conforme o tipo de servio. A departamentalizao tambm pode ocorrer com base em critrios geogrficos ou territoriais. A funo de vendas, por exemplo, pode ter regionais oeste, sul, norte e leste, e cada uma delas ser, na verdade, um departamento organizado em termos geogrficos. Se a clientela de uma empresa estiver espalhada por uma rea muito extensa, essa forma poder ser a mais indicada. Na fbrica de tubulaes de alumnio da Alcoa, em Nova York, a produo est organizada em cinco departamentos (fundio, prensagem, modelagem, acabamento e inspeo, embalagem e expedio). Trata-se de um exemplo de departamentalizao por processo, porque cada departamento especializado em uma determinada fase do processo de produo dos tubos de alumnio. Como cada processo requer habilidades especficas, esse mtodo oferece uma base para a categorizao homognea das atividades. Uma categoria final de departamentalizao o foco em um tipo especfico de cliente que a organizao deseja conquistar. As atividades de vendas de uma empresa de material para escritrio, por exemplo, podem ser divididas em trs departamentos: lojas de varejo, vendas por atacado e clientes governamentais. Uma grande firma de advocacia pode segmentar o atendimento a pessoas fsicas ou jurdicas. As grandes organizaes podem utilizar todas as formas de departamentalizao. Uma grande empresa japonesa de eletrnicos, por exemplo, organiza suas divises em termos de funes, e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza as vendas em sete regies geogrficas e divide cada uma em quatro segmentaes de clientes. Em organizaes de todos os portes, uma tendncia tem crescido desde a ltima dcada: a departamentalizao rgida e funcional vem sendo complementada por equipes que ultrapassam as linhas divisrias tradicionais. Cadeia de comando Na dcada de 1970, o conceito de cadeia de comando era o alicerce fundamental no planejamento de uma organizao. Como veremos, ele bem menos importante hoje em dia. Mas os administradores atuais ainda devem considerar suas implicaes ao decidir qual a estrutura mais adequada para suas organizaes. A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas do tipo: "Se eu tiver um problema, com quem devo falar?" ou "Por quem sou responsvel?". No podemos falar sobre a cadeia de comando sem discutir dois conceitos complementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa de dar ordens e esperar que sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e a cada administrador delegado um grau de autoridade para cumprir suas responsabilidades. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha nica de autoridade, ao determinar que cada trabalhador tenha apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, existir a possibilidade de o funcionrio enfrentar demandas ou prioridades conflitantes de diferentes chefias. Os tempos mudam, e tambm os dogmas do planejamento organizacional. A relevncia dos conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando substancialmente menor no mundo contemporneo, por causa dos

avanos da tecnologia de computao e da tendncia de delegao de autonomia aos trabalhadores. Atualmente um funcionrio dos escales mais baixos pode acessar em segundos informaes que h 20 anos eram disponibilizadas apenas para a cpula da empresa. Do mesmo modo, a tecnologia da informao permite que trabalhadores de qualquer posio comuniquem-se com quem necessitar, sem utilizar os canais formais. Alm disso, os conceitos de autoridade e manuteno da cadeia de comando tornam-se mais irrelevantes medida que os funcionrios ganham autonomia para tomar decises antes reservadas aos administradores. Somam-se o uso crescente das equipes autogerenciadas e multifuncionais. Amplitude de controle Quantos funcionrios um administrador consegue comandar com eficincia? Essa questo da amplitude de controle importante, pois ela que vai determinar o nmero de escales de chefia que uma empresa ter. Em condies de igualdade, quanto maior a amplitude, mais eficiente ser a organizao. As pequenas amplitudes de controle tm seus defensores. Quando a amplitude abrange cinco ou seis funcionrios, um administrador pode manter um controle mais prximo. Porm, nos ltimos anos, a tendncia tem seguido em direo a amplitudes maiores, que se mostram mais consistentes com os esforos recentes de reduo de custos, corte de excessos, agilidade do processo de tomada de deciso, aumento da flexibilidade, aproximao dos clientes e autonomia dos trabalhadores. Entretanto, para assegurar que o desempenho no seja prejudicado por essa amplitude, as empresas tm investido pesadamente no treinamento. Os administradores reconhecem que podem gerenciar um nmero maior de funcionrios quando estes conhecem bem o seu trabalho ou so capazes de se aconselhar com os colegas, em caso de dvida. Centralizao e descentralizao Em algumas organizaes, os altos executivos tomam todas as decises, e mdia gerncia cabe apenas cumpri-las. No outro extremo, esto as organizaes nas quais as decises so levadas at os administradores que esto mais prximos de onde a "ao" acontece. As primeiras empresas so altamente centralizadas; as ltimas, descentralizadas. O termo centralizao refere-se ao grau de concentrao do processo de tomada de deciso em um nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posio. Uma organizao caracterizada pela centralizao estruturalmente diferente de outra caracterizada pela descentralizao. Nesta, as aes para a resoluo dos problemas podem ser mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os funcionrios sentem-se menos alienados das decises que afetam sua vida profissional. Em consistncia com os recentes esforos dos administradores com vistas a tornar as organizaes mais flexveis e com maior capacidade de reao, h uma tendncia acentuada em descentralizar o processo de tomada de deciso. Formalizao A formalizao constitui o grau de padronizao das tarefas executadas na organizao. Se a tarefa altamente formalizada, o responsvel por ela detm pouca autonomia para decidir o que fazer, quando e como. Espera-se que os trabalhadores sempre lidem com os mesmos insumos de maneira uniforme e produzam um resultado consistente e homogneo. Nas organizaes que se caracterizam por alto grau de formalizao, existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os funcionrios desfrutam de boa dose de liberdade para tomar decises sobre o trabalho. O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma empresa. Certas funes, por exemplo, so conhecidas pela baixa formalizao. Os representantes comerciais de editoras, responsveis pelas visitas a universidades para divulgar aos professores os mais recentes lanamentos, gozam de grande dose de liberdade em seu trabalho. No necessria uma "lbia" padronizada de vendedor, e as nicas regras que governam seu comportamento so os relatrios semanais de vendas e algumas sugestes sobre o que enfatizar em relao aos novos ttulos. No outro extremo, ainda nesse segmento, esto as funes administrativas e de produo editorial, cujos responsveis tm que estar no trabalho pontualmente s oito horas ou ficar presos aos seus computadores, seguindo estritamente as regras ditadas pela administrao. MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS Vamos agora descrever trs dos modelos mais comuns de estrutura organizacional: a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial. A estrutura simples O que tm em comum uma pequena loja de varejo, uma empresa de eletrnicos dirigida por um empresrio de pulso firme e uma companhia area em meio a uma greve de pilotos? Todas elas provavelmente adotam a estrutura simples. A estrutura simples costuma caracterizar-se mais pelo que no , do que pelo que . Ela no elaborada. Apresenta baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle e formalizao reduzida. Trata-se de uma organizao "achatada"; em geral, possui apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionrios e um indivduo que concentra toda a autoridade do processo de tomada de deciso. Sua prtica mais comum nos pequenos negcios, em que o proprietrio tambm atua como o principal administrador, mas tambm se torna a estrutura preferida em momentos de crise temporria, por causa da centralizao do controle. O principal ponto forte dessa estrutura est exatamente na sua simplicidade. gil, flexvel, de manuteno

barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada por empresas de maior porte. Ela vai se tornando inadequada medida que a empresa cresce, porque a baixa formalizao e a alta centralizao tendem a gerar sobrecarga de informaes no topo. Outro ponto fraco da estrutura simples so os riscos que acarreta tudo depende de apenas uma pessoa. A burocracia Padronizao! Esse o conceito bsico que sustenta a burocracia. Pense no banco no qual voc tem conta, na loja de departamentos onde faz compras ou nos rgos governamentais que cobram seus impostos e fiscalizam as normas de sade ou a proteo contra incndios. Todos adotam processos padronizados de trabalho para a coordenao e o controle. A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas mediante a especializao, bem como regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, amplitude de controle reduzida e processo de tomada de deciso que acompanha a cadeia de comando. Seu principal ponto forte a capacidade de promover a execuo de atividades padronizadas de maneira altamente eficiente. Alm disso, a burocracia funciona bem com os menos talentosos e, portanto, menos remunerados nos nveis mdio e inferior de gerncia. A onipresena de regras e regulamentos substitui o arbtrio dos administradores. As operaes padronizadas, juntamente com a alta formalizao, permitem que o processo de tomada de deciso seja centralizado. Dessa forma, h pouca necessidade de tomadores de decises experientes e inovadores abaixo da linha dos executivos de alto escalo. Um dos principais pontos fracos o fato de que a especializao gera conflitos entre as unidades. As metas das unidades funcionais podem sobrepor-se s da organizao como um todo. Outro ponto fraco consiste em algo que todos ns j vivenciamos quando tivemos que tratar com pessoas que trabalham nesse tipo de organizao: a obsesso de obedecer s regras. Quando surgem casos que no se ajustam a elas, no h espao de manobra. A burocracia s eficiente em situaes nas quais se enfrentam problemas j conhecidos e para os quais j tenham sido estabelecidas regras programadas de deciso. A estrutura matricial Outro modelo organizacional bastante adotado a estrutura matricial, encontrada em agncias de propaganda, empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, construtoras, hospitais, rgos governamentais, universidades, consultorias e empresas de entretenimento. Em sua essncia, essa estrutura resulta da combinao de duas formas de departamentalizao: funcional e por produto. O principal ponto forte da departamentalizao funcional o agrupamento de especialistas, o que reduz o nmero deles, ao mesmo tempo que permite compartilhar os recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam concludas dentro do oramento e dos prazos. A departamentalizaq por produto oferece exatamente o contrrio: facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento de prazos e limitaes oramentarias. Alm disso, estabelece claramente a quem cabe a responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto. No entanto, as atividades e os custos duplicam. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das departamentalizaes e evitar as desvantagens. A caracterstica mais bvia da estrutura matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, possui dupla cadeia de comando. O Quadro 13.4 mostra o modelo matricial utilizado em uma faculdade de administrao de empresas. Os departamentos acadmicos de contabilidade, administrao geral, marketing e outros constituem unidades funcionais. Alm disso, os programas especficos (os "produtos") so combinados com as funes. Dessa maneira, os membros da estrutura matricial tm dupla atribuio a do departamento funcional e a dos grupos de produtos. Quadro 13.4 Estrutura matricial de uma faculdade de administrao de empresas Prestao Pesquisa Desenvolvimento de servios de executivos

Programas Depart. Graduao Mestrado Doutorado acadmicos Contabilidade Administrao geral Finanas Cincias da informao e deciso Marketing Comportamento organizacional Mtodos quantitativos

O ponto forte desse tipo de estrutura est na sua capacidade de facilitar a coordenao, quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. medida que ela cresce, sua capacidade de processamento de informaes pode ficar sobrecarregada. Em uma burocracia, a complexidade resulta em aumento de formalizao. No modelo matricial, o contato direto e frequente entre os diferentes especialistas melhora a comunicao, e aumenta a flexibilidade. A informao permeia a estrutura organizacional e atinge mais rapidamente os que dela necessitam. Existe outra vantagem da estrutura matricial: ela facilita a alocao eficiente de especialistas. Quando indivduos altamente especializados ficam restritos a um nico departamento funcional ou de produto, seus talentos so monopolizados e subutilizados. Com o modelo matricial, obtm-se as vantagens da economia de escala por meio da oferta dos melhores recursos e tambm da eficcia na sua utilizao. Suas principais desvantagens so a confuso que provoca, a propenso a estimular disputas de poder e o estresse que gera nos indivduos. Quando se abre mo do conceito de unidade de comando, a ambiguidade cresce e geralmente d origem ao conflito. Por exemplo, nem sempre fica muito claro quem se reporta a quem e no incomum gerentes de produtos brigarem pelos melhores especialistas. A confuso e a ambiguidade tambm plantam as sementes da competio pelo poder. NOVAS OPES DE MODELOS Nos ltimos anos, os dirigentes de muitas organizaes vm trabalhando para desenvolver novas opes estruturais capazes de ajudar suas empresas a competir com mais eficcia. Nesta seo, vamos descrever trs desses modelos: a estrutura de equipe, a organizao virtual e a organizao sem fronteiras. A estrutura de equipe As equipes tornaram-se uma forma muito comum de organizar as atividades do trabalho. Quando a administrao utiliza as equipes como meio bsico de coordenao, temos uma estrutura de equipe. Caracteriza-se, sobretudo, por desmontar as barreiras departamentais e descentralizar o processo de tomada de deciso no nvel das equipes de trabalho. Nas empresas menores, a estrutura de equipe pode definir a organizao inteira. Por exemplo, o Radius, um restaurante de alto padro de Boston que emprega 30 funcionrios, totalmente organizado em equipes. H equipes na seo de carnes, de frutos do mar, de massas cada uma com total responsabilidade sobre sua parte da refeio. At algumas empresas grandes tm adotado as equipes de trabalho. Com frequncia, em especial no caso das empresas de maior porte, a estrutura de equipe complementa o que seria uma burocracia tpica, permitindo que a organizao obtenha ao mesmo tempo a eficincia da padronizao burocrtica e a flexibilidade proporcionada pelas equipes. A organizao virtual Por que ser proprietrio, se voc pode alugar? Essa questo reflete a essncia da organizao virtual (tambm chamada de organizao em rede ou modular), normalmente uma organizao pequena e focada, que terceiriza a maior parte de suas funes de negcios. Em termos de estrutura, a organizao virtual altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao. O prottipo da estrutura virtual o atual mercado de cinema. Nos anos dourados de Hollywood, os filmes eram produzidos por corporaes enormes, integradas verticalmente. Grandes organizaes como MGM, Warner Brothers e 20Ih Century Fox eram proprietrias de enormes estdios e empregavam milhares de especialistas em tempo integral cengrafos, cmeras, editores, diretores e at mesmo atores. Atualmente, a maioria dos filmes feita por um conjunto de indivduos e pequenas empresas que se juntam para um nico projeto de cada vez. Esse formato estrutural permite que cada projeto possa contar com os talentos especialmente adequados quele filme, no limitando a escolha aos funcionrios estveis de um estdio. Isso minimiza o burocrtico, j que no existe uma organizao fixa a ser mantida. Alm disso, essa estrutura elimina os riscos de longo prazo, pois no h longo prazo uma equipe montada para um projeto com durao definida e depois extinta. Quando as grandes empresas adotam a estrutura virtual, em geral visam terceirizar a manufatura. Empresas como Nike, Reebok, L. L. Bean e Cisco Systems so apenas algumas das milhares que perceberam que podem faturar centenas de milhes de dlares sem manter fbricas prprias. A Cisco, por exemplo, consiste em essncia de uma empresa de pesquisa e desenvolvimento que utiliza fornecedores externos e fabricantes independentes para montar os roteadores para internet projetados por seus engenheiros. O que est acontecendo nesses casos? A busca pela flexibilidade mxima. Essas organizaes virtuais criaram uma rede de relacionamentos por meio da qual podem contratar a prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing ou qualquer funo sempre que os dirigentes perceberem que outros podem faz-lo melhor ou por menor valor. O Quadro 13.5 mostra uma organizao virtual que terceiriza todas as funes bsicas do negcio. A essncia da organizao um pequeno grupo de executivos cujo trabalho consiste em supervisionar diretame nte as atividades executadas dentro da empresa e coordenar as relaes com os terceirizados, que respondem pela manufatura, pela distribuio e por outras funes cruciais. As linhas pontilhadas representam essas relaes, quase sempre acertadas em contratos. Essencialmente, os administradores das organizaes virtuais passam a maior parte do tempo coordenando e controlando relaes externas, em geral por meio do computador. A principal vantagem da organizao virtual a sua flexibilidade. Por exemplo, ela permitiu que algum com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como Anele Hsu e David Ji, pudessem competir com sucesso com grandes organizaes como Sony, Hitachi e Sharp Electronics. A principal desvantagem desse tipo de estrutura que ela reduz o controle dos dirigentes em relao aos aspectos fundamentais do seu negcio.

A organizao sem fronteiras O ex-presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organizao sem fronteiras para descrever a ideia que vislumbrava para essa empresa. Welch queria transform-la em um "armazm familiar de 60 bilhes de dlares".7 Apesar do porte gigantesco (as receitas em 2004 ultrapassaram 135 bilhes de dlares), ele desejava eliminar suas fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas entre a empresa e seus fornecedores e clientes. A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas. Embora a GE ainda no tenha alcanado esse estgio e talvez nunca alcance , os progressos foram significativos. O mesmo se pode dizer de empresas como a Hewlett-Packard, a AT&T e a Motorola. Vamos examinar como seria uma organizao sem fronteiras e o que algumas empresas esto fazendo para tornar isso realidade. Ao remover as fronteiras verticais, a administrao "achata" a hierarquia. Cargos e status perdem importncia. E a organizao se parece mais com um silo do que com uma pirmide. As equipes multihierrquicas (que incluem altos executivos, gerentes de nvel mdio, supervisores e operrios), as prticas de tomada de decises participativas e o uso das avaliaes de desempenho de 360 graus (nas quais colegas, superiores e liderados avaliam o desempenho de um indivduo) so alguns exemplos do que a GE vem fazendo para eliminar essas fronteiras. Na Oticon A/S, fabricante holands de aparelhos auditivos, com faturamento de 160 milhes de dlares/ano, todos os resqucios de hierarquia foram eliminados. Todos trabalham em estaes de trabalho mveis iguais. E as equipes de projeto, no as funes ou os departamentos, que so utilizadas para coordenar o trabalho. Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Para reduzir essas barreiras, preciso substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno dos processos. As empresas tambm podem eliminar essas barreiras por meio das transferncias laterais e do rodzio de pessoas entre reas funcionais diferentes. Essa abordagem transforma especialistas em generalistas. Quando totalmente operacionalizada, a organizao sem fronteiras supera as barreiras geradas por entidades externas (fornecedores, clientes, regulamentadores etc.) bem como as geogrficas. Globalizao, alianas estratgicas, integrao entre cliente e organizao e telecomutao exemplificam algumas prticas que reduzem as fronteiras externas. A Coca-Cola, por exemplo, se considera uma empresa internacional, no norte-americana, ou de Atlanta. Empresas como NEC, Boeing e Apple Computer formam alianas estratgicas ou parcerias com dezenas de outras e, dessa forma, diminuem a distino entre uma e outra organizao quando os funcionrios trabalham em projetos conjuntos. O analista de segurana que trabalha para a Merrill Lynch, morando em um rancho em Montana, ou o desenvolvedor de softwares que trabalha para uma empresa de San Francisco, mas mora em Boulder, Colorado, so alguns exemplos dos milhes de trabalhadores que exercem suas atividades fora dos limites fsicos das suas empresas. A base tecnolgica que viabiliza a existncia dessas organizaes sem fronteiras so os computadores ligados em redes. Eles permitem a comunicao entre as fronteiras intra e interorganizacionais. O correio eletrnico, por exemplo, permite que centenas de funcionrios compartilhem informaes de forma simultnea e que operrios comuniquem-se diretamente com os dirigentes da empresa. Devido s redes interorganizacionais, fornecedores da cadeia varejista Wal-Mart, como a Procter & Gamble e a Levi Strauss, podem monitorar seus estoques de sabo em p e calas jeans, respectivamente, pois seu sistema informatizado est conectado por rede ao sistema da Wal-Mart. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?_ Nas sees anteriores, descrevemos uma variedade de modelos organizacionais, da altamente estruturada e padronizada burocracia at a organizao sem fronteiras, livre e amorfa. No Quadro 13.6 reconceitualizamos nossas discusses anteriores, com a apresentao de dois modelos extremos de estrutura organizacional. Um extremo, denominado modelo mecanicista, em geral sinnimo de burocracia, caracteriza-se por possuir extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (basicamente a comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales na tomada de deciso. No outro extremo est o modelo orgnico, que lembra bastante a organizao sem fronteiras. "Achatado", ele utiliza equipes multifuncionais e multi -hierrquicas,

tem baixa formalizao, possui ampla rede de informaes (a comunicao lateral, a ascendente e a descendente) e envolve grande participao no processo de tomada de deciso. Quais so as foras que determinam se uma organizao ser estruturada segundo o modelo mecanicista ou o orgnico? Com esses dois modelos em mente, estamos preparados para responder a essa questo. Quadro 13.6 Modelo mecanicista versus modelo orgnico O modelo mecanicista O modelo orgnico

Alta diferenciao horizontal Relaes hierrquicas rgidas Responsabilidades fixas Alta formalizao Canais formais de comunicao Autoridade centralizada de deciso

Baixa diferenciao horizontal Colaborao (vertical e horizontal) Responsabilidades adaptveis Baixa formalizao Comunicao informal Autoridade descentralizada de deciso

Estratgia A estrutura organizacional um meio para ajudar os dirigentes a conquistar seus objetivos. Como os objetivos derivam da estratgia geral adotada pela organizao, bastante lgico que a estratgia e a estrutura devam estar intimamente relacionadas. Ou seja, a estrutura deve seguir a estratgia. Atualmente, a maioria dos modelos estratgicos foca trs dimenses estratgicas inovao, minimizao de custos e imitao e o sistema estrutural mais adequado para cada u ma.At que ponto uma organizao procura lanar novidades importantes em termos de produtos ou servios? A inovao estratgica no consiste apenas em uma estratgia da qual lana mo para promover mudanas cosmticas naquilo que j oferecido, mas sim em uma orientao para novidades realmente singulares. evidente que nem todos buscam a inovao. Essa estratgia pode caracterizar a 3M ou a Apple Computer, mas no um varejista conservador como a britnica Marks & Spencer. Uma organizao que busca uma estratgia de minimizao de custos controla custos com rigor, limita os gastos com inovaes desnecessrias ou com o esforo de marketing e reduz o preo de venda de produtos bsicos. Essa a estratgia da rede Wal-Mart e de outros comerciantes de produtos alimentcios. As organizaes que adotam a estratgia de imitao tentam capitalizar as vantagens das duas estratgias anteriores. Elas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Entram em novos mercados ou lanam novos produtos s depois dos inovadores testarem sua viabilidade. Tomam as ideias de sucesso dos ino vadores para copi-las. Os fabricantes de artigos de moda em massa, que "roubam" as ideias dos estilistas, fazem uso da estratgia de imitao. Como vincular estratgia e estrutura? Os inovadores precisam da flexibilidade da estrutura orgnica, enquanto os minimizadores de custos buscam a eficincia e a estabilidade da estrutura mecanicista. Os imitadores combinam as duas: adotam um modelo mecanicista para manter controles rgidos e custos baixos e ao mesmo tempo criam su-bunidades orgnicas voltadas para a busca de novidades. O tamanho da organizao Existem evidncias considerveis de que o tamanho da organizao influencia de forma significativa a sua estrutura. Por exemplo, as grandes organizaes aquelas que empregam duas mil pessoas ou mais tendem a ter mais especializao, maior departamentalizao, mais nveis verticais e mais regras e regulamentos do que as pequenas. Contudo, essa relao no linear. Na verdade, o tamanho afeta a estrutura de maneira decrescente. Seu impacto diminui medida que a organizao se expande. Por que isso acontece? Essencialmente, quando tem cerca de dois mil funcionrios, em geral a empresa j bastante mecanicista. Quinhentos funcionrios a mais no faro muita diferena. Por outro lado, a adio desse mesmo nmero de trabalhadores a uma empresa que tenha apenas 300 pode acarretar a necessidade de mudar para uma estrutura mais mecanicista. A tecnologia O termo tecnologia refere-se aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. Toda organizao dispe de pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e fsicos em produtos ou servios. A Ford Motors, por exemplo, utiliza predominantemente um processo de linha de montagem. Por

outro lado, as universidades podem lanar mo de tcnicas didticas diferenciadas as conhecidas aulas expositivas, o mtodo de estudo de casos, o mtodo de exerccios prticos, o aprendizado programado e assim por diante. Nesta seo, vamos mostrar que as estruturas organizacionais adaptam-se s tecnologias disponveis em cada empresa. Muitos estudos foram dedicados relao entre estrutura e tecnologia e envolvem detalhes bastante complexos, por isso vamos "diretamente ao ponto", tentando resumir o que sabemos. O tema comum que diferencia as tecnologias o grau de rotinizao. Com isso queremos dizer que as tecnologias podem visar ao atendimento de atividades rotineiras ou no rotineiras. No primeiro caso, as operaes so automatizadas e padronizadas. As atividades no rotineiras so personalizadas; incluem operaes variadas, como restaurao de mobilirio, confeco sob medida e pesquisa gentica. Que relaes entre tecnologia e estrutura foram identificadas? Embora no seja uma relao muito forte, descobriu-se que as tarefas rotineiras esto associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas. A relao entre tecnologia e formalizao, no entanto, bastante acentuada. Estudos mostram de forma consistente que a rotina est associada presena de manuais de procedimentos, descrio de tarefas e outras documentaes formais. Incertezas ambientais O ambiente de uma organizao composto por instituies ou foras que esto do lado de fora e que tm o potencial de afetar seu desempenho. Trata-se de um fator determinante para a estrutura. Por que a estrutura de uma organizao afetada pelo ambiente? Por causa das incertezas nele presentes. Algumas organizaes enfrentam ambientes relativamente estveis; h tambm aquelas que se deparam com ambientes muito dinmicos. Os estveis geram menor nmero de incertezas do que os dinmicos. Como a incerteza consiste em ameaa eficcia de um negcio, os administradores faro tudo para minimiz-la, e uma das maneiras para atingir esse objetivo realizar ajustes na estrutura. Existem evidncias que relacionam o grau de incerteza ambiental a diferentes arranjos estruturais. Mais especificamente, quanto mais dinmico e incerto for o ambiente, maior ser a necessidade de flexibilidade. Em decorrncia disso, a estrutura orgnica pode conduzir a maior eficincia organizacional. Por outro lado, em ambientes estveis e previsveis, a estrutura mecanicista ser mais adequada. OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO TRABALHADOR Comeamos este captulo .afirmando que a estrutura organizacional pode exercer efeitos significativos sobre seus membros. Nesta seo, vamos avaliar quais so esses efeitos. Uma reviso das evidncias que associam as estruturas organizacionais ao desempenho e satisfao dos funcionrios conduz a uma concluso bastante clara: no podemos generalizar! Nem todo mundo prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgnicas. H quem se sinta mais satisfeito e seja mais produtivo quando o trabalho padronizado, e a ambiguidade, minimizada ou seja, sob a estrutura mecanicista. Portanto, qualquer discusso sobre os efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento precisa levar em conta as diferenas individuais. Para ilustrar esse ponto, vamos considerar as preferncias dos trabalhadores pela especializao, pela amplitude de controle e pela centralizao. De modo geral, a especializao contribui para conferir maior produtividade ao funcionrio, mas custa da reduo da satisfao. Contudo, essa afirmao ignora as diferenas individuais e o tipo de trabalho realizado. J mencionamos que a especializao no fonte inesgotvel de maior produtividade. Os problemas comeam a surgir, e a produtividade a cair, quando as deseconomias geradas pela repetio de tarefas limitadas superam as economias resultantes da especializao. Como a fora de trabalho tornou-se mais instruda e desejosa de trabalhos intrinsecamente recompensadores, o ponto em que a produtividade comea a declinar parece estar sendo alcanado mais rpido do que em dcadas anteriores. Embora atualmente as tarefas superespecializadas sofram maior rejeio do que nas geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a repetio que caracterizam esse tipo de atividade. Alguns almejam um trabalho que exija o mnimo de capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para eles, a alta especializao do trabalho fonte de satisfao. A questo emprica, evidentemente, diz respeito ao tamanho dessa parcela, se de 2 ou 52 por cento dos trabalhadores. Como existe autoseleo na escolha das carreiras, podemos concluir que maior a probabilidade de resultados comportamentais negativos decorrentes da alta especializao serem detectados nos postos ocupados por indivduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade. Uma anlise das pesquisas indica que no h evidncia suficiente para corroborar uma relao entre a amplitude de controle e o desempenho do trabalhador. Apesar de ser intuitivamente atraente argumentar que maior amplitude pode acarretar melhor desempenho, por permitir distanciamento da superviso e mais oportunidade para a iniciativa pessoal, no h estudos que comprovem essa afirmao. At hoje, no possvel afirmar que qualquer amplitude de controle seja a melhor para gerar bom desempenho e alta satisfao no trabalho. O motivo, novamente, pode ser imputado s diferenas individuais: alguns preferem trabalhar sozinhos, enquanto outros preferem a segurana de um chefe sempre presente. De acordo com as diversas teorias contingenciais sobre liderana que discutimos no Captulo 10, podemos esperar que fatores como a experincia e a capacidade dos funcionrios, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar em que situaes uma amplitude de controle maior ou menor contribuir para o desempenho e a satisfao deles. Encontramos evidncias suficientemente fortes que relacionam a centralizao com a satisfao no trabalho. De maneira geral, nas organizaes menos centralizadas, a participao no processo de tomada de deciso maior. Por sua vez, ela estaria positivamente relacionada com a satisfao no trabalho, porm, mais uma vez, surgem diferenas

individuais. A relao entre descentralizao e satisfao mais forte entre funcionrios com baixa auto-estima. Como esses indivduos tm menos confiana nas prprias habilidades, preferem compartilhar as decises, o que significa no ter que enfrentar sozinhos a responsabilidade plos resultados por elas acarretados. Nossa concluso: para maximizar o desempenho e a satisfao dos trabalhadores, as diferenas individuais experincia, personalidade e tarefa devem ser levadas em considerao. A estrutura interna da organizao contribui para explicar e prever o comportamento dos seus funcionrios. Alm dos fatores individuais e de grupo, as relaes estruturais nas quais as pessoas trabalham tm influncia sobre suas atitudes e comportamentos. Quais so as bases do argumento segundo o qual a estrutura exerce impacto tanto sobre as atitudes como sobre o comportamento? medida que a estrutura organizacional reduz a ambiguidade e explicita os relacionamentos, ela molda atitudes e impulsiona os nveis de desempenho. evidente que a estrutura tambm restringe os funcionrios, limitando e controlando o que fazem. Por exemplo, organizaes estruturadas com altos nveis de formalizao e especializao, estrita adoo de cadeia de comando, pouca delegao de autoridade e pequena amplitude de controle proporcionam a seus funcionrios pouca autonomia. O controle nessas empresas rgido, e o comportamento encontra pouco espao para variao. Ao contrrio, aquelas estruturadas com pouca especializao, baixa formalizao, grande amplitude de controle e assim por diante, oferecem maior liberdade a seus funcionrios e, por isso, apresentam um leque bem mais diversificado de comportamentos.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.