A ORGANIZAÇÃO

SUMÁRIO

Conceito de organização
Processo e objectivo da organização
Departamentalização
Tipos de departamentalização
Vantagens e desvantagens
Responsabilidade, autoridade e delegação
 Conceito de organização

Conceito: é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade, objectivos
colectivos, independente do que ela faz ou de
seu tamanho.
Segundo Chiavenato(1998) a organização é um
sitema de actividade conscientemente
coordenadas de dois ou mais indivíduos.
 O PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO

 AMBIENTE GERAL
. AMBIENTE INTERNO:
 Objectivos da organização
 Tipos de actividades
 Departamentalização
 Departamentalização

Conceito
É o processo que consiste em agrupar funções
semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais
em unidades de gestão. A departamentalização permite
simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência
e eficácia da gestão, pois contribui para um
aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis
nas organizações
 Tipos de departamentalização

Os principais tipos de departamentalização são:

1. Por funções.
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por projetos
 Departamentalização por Funções

Consiste no agrupamento das actividades e tarefas

de acordo com as funções principais desenvolvi-
das dentro da empresa.
Exp: Dep. De recursos humanos, marketing,
produção etc...
 Vantagens
 Agrupamento de vários especialistas sob uma única chefia
comum.
 Garantia da utilização das habilidades técnicas das pessoas.
 Economia de escala (maior eficácia em termos de custo) - com a
separação das empresas por funções as responsabilidades são
definidas e não há duplicidade de funções.
 Monitoração mais eficaz do ambiente.
 Melhores padrões de desempenho.
 Treinamento especializado e desenvolvimento de habilidades
 Desvantagens

 Criação de barreiras entre os departamentos.

 Foco no cargo e não na empresa e/ou produto.
 Surgimento de conflitos.
 Dificulta a adaptação e a flexibilidade de mudança externa.
 Departamentalização por Produtos ou
Serviços
 Envolve diferenciação e agrupamento de actividades de
acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo
com o produto ou serviço realizado.
 EXP: Supermercado(bebida, frescos,eletrodomesticos etc.
 VANTAGENS

Melhor administração da informação.

Maior comprometimento com a linha de
produto - os funcionários se dedicam somente
ao(s) produto(s) de sua responsabilidade.
 Facilita a inovação dos produtos, já que os
funcionários se tornam especialistas naquele (s)
produto(s) de sua responsabilidade.
 Desvantagens

 Difícil coordenação.
 Maior custo, uma vez que serão necessários
funcionários especialistas em apenas um ou poucos
produtos.
 Perda de controle pela alta administração.
 Departamentalização por Localização
Geográfica
 Denominada departamentalização territorial ou regional
ou por localização geográfica. Requer diferenciação e
agrupamento das actividades de acordo com a
localização onde o trabalho será desempenhado ou uma
área de mercado a ser servida pela empresa.
 Vantagens:

 Facilidade em focar nas necessidades regionais ou

locais dos consumidores e promover serviço melhor e
mais rápido.
 Fixa a responsabilidade do lucro e desempenho nas
regiões - cada região recebe uma responsabilidade por
metas de vendas e desempenho.
 O desenho organizacional varia conforme a
localização
 Desvantagens:

 Difícil coordenação das áreas.

 Perda de controle pela alta administração.
 Enfraquecimento da especialização.
 Departamentalização por Cliente

 Envolve a diferenciação e o agrupamento das

actividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o
trabalho é executado; agrupa as características do
cliente. Normalmente, é voltada para empresas
essencialmente comerciais
 exp: bancos
 Vantagens:

 Facilidade em focar nas necessidades dos consumidores

e prover serviços melhores e mais rápidos.
 Toda a organização é voltada para satisfazer o cliente.
 Permite à organização concentrar seus conhecimentos
sobre as distintas necessidades e exigências dos canais
mercadológicos
 Desvantagens

 As demais actividades da organização podem se tornar

secundárias diante da preocupação compulsiva pelo
cliente.
 Departamentalização por Projetos

 Essa Departamentalização é temporária e envolve a

diferenciação e o agrupamento das actividades de
acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou
vários projetos da empresa. Por isso, é temporária..
 Vantagens

 Grande concentração de diferentes recursos em uma

actividade complexa.
 Desvantagens

 Requer investimentos e recursos elevados.

 Requer tecnologia específica e necessita sempre de
definição de períodos para a entrega dos
serviços/produtos.
 Descontinuidade (a finalização do projeto gera
ansiedade). Como todo projeto tem data para finalizar,
as pessoas envolvidas podem ficar ansiosas pela
incerteza de que se haverá ou não um novo projeto..
 Referências bibliográficas

 Chiavenato ,Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração;

 Gomes, F., Cunha, M., Rego,, A. (2006) Comportamento Organizacional;
 Teixeira, Sebastião (2005), Gestão das Organizações.
RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E
DELEGAÇÃO
 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E
DELEGAÇÃO
A responsabilidade é, precisamente a obrigação
de se empenhar da melhor forma possível, na
realização das funções que a essa pessoa foram
atribuídas.
 Autoridade
É o direito de decidir, de dirigir outros na execução das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em
vista a prossecução dos objectivos da organização.
A definição de autoridade como acaba de ser feita
implica que esta tenha pelo menos três características
fundamentais:
■ A autoridade é um direito;
■ 0 exercício da autoridade envolve a tomada de
decisões, o exercício de acções ou o desempenho de
deveres;
 Autoridade

■ A autoridade é garantida com a finalidade de

prossecução dos objectivos da organização.
 Delegação

 Delegação: é o processo de atribuir a alguém a

responsabilidade do exercício de uma actividade e
a correspondente autoridade necessária para o
efeito.
 As razões para que os gestores
procedam a delegação são as seguintes:
 Maior rapidez nas acções e na tomada de decissão,
 Permite o treino e desenvolvimento do pessoal;
 Aumenta o nível de motivação,
 Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem
executado,
 Permite desempenhar tarefas e funções mais
complexas;
Limitações ou potenciais problemas no
processo de delegação:
■ Probabilidade de perda de controlo se o feedback não
for apropriado;
■ Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade
e autoridade não for perfeitamente definido e entendido;
■ Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não
possui capacidades, aptidões nem experiência necessárias
para a função ou tarefa;
■ Problemática, se for atribuída responsabilidade mas
insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.
 AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E
FUNCIONAL
A autoridade de linha : é representada pela
cadeia de comando, começando no gestor de nível
mais elevado e descendo pelos vários níveis
hierárquicos ate ao ultimo elo da cadeia.
 VANTAGENS

 Simplicidade
 Divisão Clara da autoridade
 Encoraja rapidez na acção
 DESVANTAGENS

 Reduzido aproveitamento dos especialistas

 Excesso de esforço do pessoal-chave
 Dependência de poucas pessoas-chave
 AUTORIDADE STAFF

 Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos,

grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha com
aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
Fundamentalmente podem considerar-se três tipos de
função staff:
 consulta ou aconselhamento,
 serviço
e controlo
 VANTAGENS

 Possibilita apoio de especialistas

 Liberta executivos de at-Wises (sábio)
pormenorizadas por Meio de treino de
especialistas jovens
 DESVANTAGENS

 Possibilidade de confusão de funções

 Redução do poder dos especialistas
 Tendência para a centralização
 AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E
FUNCIONAL
 Autoridade funcional é o direito que é conferido a
uma pessoa ou a um departamento de staff para
controlar processos específicos, praticas, politicas
ou outros aspectos relativos a actividades
executadas ' por outros departamentos.
 VANTAGENS

 Decisões especializadas de rotina pelos executivos

 Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos
 Explicita a necessidade de executivos experientes
 DESVANTAGENS

 Relacionamento mais complexo

 Problemas de coordenação
 Tendência para a centralização
 PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

 Unidade de comando.
 Paridade entre autoridade e responsabilidade.
 Principio escalar e cadeia de comando
 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de
subordinados que deve reportar a um gestor.
 Os factores que mais afectam a
amplitude de controlo são os seguintes:
 Complexidade do trabalho: quanto mais complexo
for o trabalho, mais reduzida deve ser a
amplitude de controlo;
 Similaridade de funções: a amplitude pode ser
mais alargada se os empregados controlados pelo
gestor executam trabalhos similares;;
 Os factores que mais afectam a
amplitude de controlo são os seguintes:
 Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais
separados trabalharem, menos subordinados, poderão
ser eficientemente controlados por um só gestor,-
portanto menor deve ser a amplitude do controlo;
 Interdependência ou interligação das tarefas: quanto
mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem
as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de
controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude;
 Os factores que mais afectam a
amplitude de controlo são os seguintes:
 Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num
ambiente instável, uma amplitude de controlo
estreita revela-se mais eficiente;
 Número de standards estabelecido: se tiver sido
estabelecido um numero de standards (padrões)
relativamente elevado, o controlo é mais fácil e a
amplitude pode ser alargada;
 OS FACTORES QUE MAIS AFECTAM A AMPLITUDE DE
CONTROLO SÃO OS SEGUINTES:

 Competência, experiência e motivação dos

empregados: a amplitude do controlo necessária
varia no sentido inverso do grau de competência,
motivação e experiência dos subordinados ;
OS FACTORES QUE MAIS AFECTAM A AMPLITUDE DE
CONTROLO SÃO OS SEGUINTES:

 Empenhamento na organização: quando um forte

empenhamento para com a organização é tão
importante como a eficiência técnica, uma maior
amplitude de controlo contribui normalmente
para aumentar esse empenhamento.
 Referências bibliográficas

 Chiavenato ,Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração;

 Gomes, F., Cunha, M., Rego,, A. (2006) Comportamento Organizacional;
 Teixeira, Sebastião (2005), Gestão das Organizações.
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

 Estrutura organizacional : é o conjunto de relações

formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização.
 Define as funções de cada unidade da organização e os
modos de colaboração entre as diversas unidades e é
normalmente representada num diagrama chamado
organograma (ou organograma).
 TIPOS DE ESTRUTURAS

Fundamentalmente, podemos considerar os seguintes tipos

básicos de estrutura: simples, funcional, divisionária, por
unidades estratégicas de negócios, por projectos e
matricial.
 ESTRUTURAS SIMPLES

Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é

a mais simples, sendo comum em grande parte das
empresas familiares e de pequena dimensão.
Geralmente, é constituída por apenas dois níveis
hierárquicos: o gestor e o proprietário, "o patrão", e os
empregados, que a ele reportam directamente
 ESTRUTURA FUNCIONAL

É baseada na divisão do trabalho e delegação de

autoridade e responsabilidade a partir das funções:
financeira, produção, comercial, pessoal, etc.
Cada um destes departamentos é chefiado por um
especialista funcional na respectiva área.
 VANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL

 Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de

gestão do pessoal qualificado;
■ Possibilidade de o gestor principal tirar partido do
contacto pessoal com todas as operações fundamentais e
da centralização das decisões e melhor actuar numa
perspectiva global da organização;
■ Clara definição das responsabilidades.
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA
FUNCIONAL
■ Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em
prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;

■ Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para

se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e
sobre avaliarem as orientações funcionais;
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA
FUNCIONAL
 As diferenças de orientações e os eventuais conflitos
entre as áreas funcionais podem traduzir-se em
dificuldades de coordenação e controlo;

 Dificuldades de adaptação as mudanças, o que a torna

desaconselhável em ambientes instáveis.
 ESTRUTURA DIVISIONARIA

Estrutura divisionária e a forma de organização

assente na divisão das tarefas com base na
diversidade de produtos, serviços, mercados ou
processos da empresa.
Cada divisão tem os seus próprios especialistas
funcionais, que geralmente estão organizados em
departamentos .
 VANTAGENS DA ESTRUTURA
DIVISIONARIA
 ■ Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e
autoridade em empresas diversificadas;
 ■ Responsabilidade pela definição e implementação das
estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio;
 ■ Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas a estratégia
global da organização;
 ■ Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA
DIVISIONARIA
 ■Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento
da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das
divisões ou do seu número;
 ■ Pode potenciar o aparecimento de politicas inconsistentes entre as
divisões;
 ■ Pode contribuir para um aumento dos custos da organização,
nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao
nível da dimensão e da empresa global;
 ■ Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em
virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.
 Estrutura por unidades estratégicas de
negócios
Uma unidade estratégica de negócio com um agrupamento
de negócios que tem em comum importantes aspectos
estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes,
necessidade comum de competir globalmente, factores
críticos de sucesso, oportunidades de crescimento
tecnologicamente relacionadas, etc.
 VANTAGENS DA ESTRUTURA POR UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS

 Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados

ou oportunidades de crescimento semelhantes;
 Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
 E uma forma estrategicamente relevante de organizar e
direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de
diferentes unidades de negócio
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
 Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as
divisões;
 Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e
responsabilidade entre o membro do Organização de gestão de
topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem
tomadas as devidas precauções;
 Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir
e traduzir-se numa reduzida coordenação estratégica entre as
diferentes áreas de negócios.
 Estrutura holding (ou conglomerado)

 A estrutura holding (ou conglomerado) é, como se diz-se, uma

forma da estrutura divisionária tal como a estrutura em unidades
estratégicas de negócios.

 Mas enquanto esta ultima se revela mais apropriada em

organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios
com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável
quando a carteira de negócios da organização não tem
significativos aspectos em comum.
 VANTAGENS DA ESTRUTURA holding
(ou conglomerado)
 ■ Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida
necessidade de pessoal administrativo na sede;
 ■ Facilita a descentralização;
 ■ Dispersão dos riscos dos negócios;
 ■ Facilidade de desinvestimentos quando necessário.
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA
holding (ou conglomerado)
 Dificuldades de controlo centralizado em relação aos
diferentes negócios;
 Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar
devidamente todos os negócios de carteira;
 Dificuldade em conseguir sinergias.
 ESTRUTURA POR PROJECTOS E
MATRICIAL
 A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização para
recolha e circulação das informações e tomada de decisões,
estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que
complementam os canais hierárquicos, verticais. Combina,
portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos
gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos
projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos
 ESTRUTURA POR PROJECTOS E
MATRICIAL
 A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso
particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vários
projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por
conseguinte, em principio, terá existência temporária.
 VANTAGENS DA ESTRUTURA POR
PROJECTOS E MATRICIAL
 ■ Elevado grau de flexibilidade, coordenação e
comunicação;
 ■ Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos
gestores através da maior participação e conjugação das
responsabilidades;
 ■ Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.
 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR
PROJECTOS E MATRICIAL
 Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
 ■ Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude
nomeadamente do trabalho em equipa;
 ■ Maior possibilidade de conflitos
 ESTRUTURA EM REDE

 Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por

uma serie de empresas independentes ligadas umas as outras por'
computador, do que resulta o desenho, a produção ou a
comercialização de um produto ou serviço.