Introdução à Gestão 2ªfrequência

6. Organização

Organização é definida como o processo de estabelecer relações entre as pessoas e os

recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.

Desenvolve-se tendo em conta:

 As condicionantes do ambiente externo e interno;

 Os objetivos da organização;
 E visa determinar a melhor estrutura organizacional
definir o tipo de funções p/ o efeito.

A eficiência e a eficácia são as dimensões básicas da

performance.

➢ Uma medida de alcance dos objetivos – a eficácia afere o

nível de realização das metas propostas p/ a sua atividade;
➢ Uma medida de produtividade – a eficiência avalia os
recursos consumidos p/ o nível de objetivos alcançados;

Objetivos
 Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização;
 Estabelecer os conceitos de autoridade, delegação, responsabilidade, centralização e
descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas;
 Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade que destas;
 Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas
variáveis;
 Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento
p/ os gestores.

Função organização
• Atribuição de tarefas;
• Agrupamento das tarefas em órgãos;
• Delegação de autoridade e responsabilidade;
• Distribuição de recursos pela empresa.

A forma estrutural – organigrama

Define as relações entre serviços, os canais de comunicação e a hierarquia da
organização. Representa uma espécie de fotografia da forma estrutural, num dado momento da
sua existência.

Diferenciação vertical (expressa uma cadeia de comando)

  Estrutura alta: tarefas complexas, intensa supervisão < amplitude de controlo, + níveis
de supervisão.
 Estrutura achatada: tarefas simples, > amplitude de controlo, - níveis de supervisão.

Diferenciação horizontal (determinada departamentalização)

➢ Departamentalização: agrupar funções semelhantes em unidades de gestão.

A diferenciação vertical não é

independente da diferenciação
horizontal: elas condicionam-se
reciprocamente

Fatores que afetam a amplitude de controlo

1. Complexidade do trabalho: maior complexo for o trabalho, < é a amplitude de controlo;
2. Similaridade de funções: + amplitude de controlo se + trabalhos similares
3. Contiguidade geográfica: - amplitude se trabalho + sep/do
4. Interdependência ou interligação das tarefas: + interdependência da tarefas, -
amplitude
5. Estabilidade ou instabilidade do ambiente: ambiente estável -> ambente mais +
eficiente
6. Número de standards estabelecido: + standards - + amplitude
7. Competência, experiência e motivação dos empregados
8. Empenhamento na organização

Departamentalização
Razões Tipos:
➢ Volume de trabalho ➢ Por funções
➢ Agrupamento de funções similares ➢ Por produto
➢ Tradição e leis do trabalho ➢ Por cliente
➢ Sep/ção de funções p/ evitar conflitos de ➢ Área geográfica
interesses ➢ Por projeto
➢ Necessidades de controlo de funções não ➢ Matricial
semelhantes ➢ Formas combinadas

Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho

de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização.

Responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das

funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade

e a correspondente autoridade necessária p/ o efeito.
Razões de delegação
o > rapidez nas ações e na tomada de decisões;
o Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal;
o o nível de motivação;
o a “moral” e a cooperação;
o Conduz a melhores decisões e trabalho + bem executado;
o Permite desempenhar tarefas e funções + complexas.

Problemas de delegação
o Probabilidade de perda de controlo;
o Eventualidade de fracasso
o Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, p/ a função
o Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade p/
desempenhar o cargo.

Autoridade de …
 Linha representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível + elevado
 Staff é a autoridade dos departamentos apoiam os gestores de linha
 Funcional é o direito que é dado a uma pessoa ou a um departamento de staff p/
controlar
 Poder é a capacidade de exercer influência
 Influência é a mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das
ações de outra

Princípios de organização
1. Unidade de comando: cada subordinado deve reportar a apenas um superior.
2. Paridade entre autoridade e responsabilidade: o que delega manda +
3. Princípio escalar e cadeia de comando: autoridade passa desde gestor de topo até ao
último
4. Amplitude de controlo: mede o número máximo de subordinados que deve reportar a
um gestor. Deve ser a > possível que permita uma supervisão eficiente.

As estruturas organizacionais

Estrutura linear ou hierárquica simples

Presidente – diretor – gerente – chefe - supervisor

Características:
 Autoridade linear ou única
 Linha for+ de comunicação
 Centralização das decisões
 Aspeto piramidal
 Vantagens: Desvantagens:
➢ Estrutura simples e de fácil ➢ Estabilidade das relações for leva à rigidez e
compreensão; inflexibilidade;
➢ Fácil implementação; ➢ Autoridade de um só superior;
➢ É bastante estável; ➢ Enfatiza e exagera a função de chefia e
➢ Clara delimitação de comando;
responsabilidades ➢ O chefe torna-se um generalista;
➢ Comunicações demoradas e sujeitas a
distorções.

Estrutura funcional ou hierárquica por funções

Vantagens:
➢ Funcional é simples e intuitiva.
➢ Agrupar especialidades e competências
promove o aproveitamento de sinergias,
a duplicação de recursos e a redução dos
custos globais de funcionamento.
Desvantagens:
➢ Problemas de coordenação
➢ Comunicação lenta e pouco fiável
➢ Dimensão da organização , há alguma
burocratização
➢ Segmentação de interesses e objetivos.
➢ Rigidez leva a dificuldade na adaptação
ao contexto.

Estrutura staff and line

Coexistem dois tipos de órgãos: os de linha (da decisão) e os de staff (conselho, de assessoria).

Características:
 Fusão da estrutura linear com a
estrutura funcional
 Coexistência das linhas for + de
comunicação com as linhas diretas
de comunicação
 Sep/ção entre órgãos operacionais
e órgãos de apoio
 Hierarquia versus especialização.
 Vantagens: Desvantagens:
➢ Assegura assessoria especializada e ➢ Possibilidade de conflito entre a
inovadora, mantendo o princípio da assessoria e os de+ órgãos;
autoridade única; ➢ Estrutura lenta e dispendiosa em virtude
➢ Catividade conjunta e coordenada de da proliferação de ligações e de órgãos
órgãos de linha e staff. Coexiste funcionais.
autoridade hierárquica com a
especialização.

Estrutura divisional
Características:
 Agrega as tarefas em diferentes divisões ou
unidades, segundo o objetivo p/ que concorrem:
produtos, mercados, projetos, unidades
estratégicas de negócios, entre outros.
 Cada unidade ou divisão é responsável por um
produto, cujas atividades estão direcionadas p/ a
concretização dos objetivos da divisão.

Vantagens: Desvantagens:
➢ Evita a segmentação de interesses e a ➢ Multiplicação de recursos tantas quantas
possibilidade de conflito de objetivo as suas divisões.
➢ Estrutura flexível com capacidade de ➢ Ao sep/r os especialistas por divisões,
adaptação às alterações ambientais. perdem-se sinergias.

Estrutura divisionada por produtos

Pressupostos:
 Produtos heterogéneos;
 Produção de cada produto é volumosa;
 Produtos com um ciclo de vida longo.

Vantagens: Desvantagens:
➢ + coordenação dos diferentes esforços ganhos de ➢ Podem surgir dificuldades de
especialização; coordenação e aparecimento
➢ Facilita a coordenação; de conflitos.
➢ Facilita a inovação;
➢ Facilita o emprego de tecnologia e mão-de-obra;
➢ Fixa a responsabilidade dos departamentos por
produtos ou serviços;
➢ Permite flexibilidade.

Estrutura divisionada por clientes

Pressupostos:
 Clientes heterogéneos p/ produtos homogéneos;
 Vantagens: Desvantagens:
➢ Permite oferecer aos clientes um melhor ➢ As atividades da organização como
conjunto de serviços; produção, finanças, etc.
➢ > facilidade de ir ao encontro das ➢ Podem tornar-se secundárias face à
necessidades e preferências de vários preocupação excessiva dada ao cliente;
tipos de clientes; ➢ Os objetivos da organização, como o
➢ > qualidade, quer nos produtos, quer nos lucro, produtividade, etc., podem ser
serviços; deixados de lado ou sacrificados em
➢ Melhor adaptação das políticas detrimento da satisfação do cliente.
empresariais a cada cliente.

Estrutura divisionada geograficamente

Vantagens: Desvantagens:
➢ Redução de custos de transporte e ➢ Possibilidade de descoordenação entre
comunicação; as diferentes regiões, devido ao grau de
➢ Melhor adaptação às características de liberdade e autonomia colocado nas
cada região; regiões ou filiais;
➢ Permite fixar as responsabilidades de ➢ Dificuldade na elaboração de uma
lucro e de desempenho a nível da região; política coerente e global da organização.
➢ Permite encorajar os executivos a pensar
em termos de sucesso do território.

Estrutura divisionada por processos

Vantagens: Desvantagens:
➢ Proporciona um fluxo de trabalho ➢ Existe uma grande estandardização;
racional; ➢ Dificuldade de implementação da ótica
➢ Permite a obtenção de um > nível de do marketing.
utilização da capacidade de produção;
➢ Permite a utilização de economias de
escala e especialização.

Estrutura divisionada por projetos

Pressupostos:
 Existe um projeto bem definido. O projeto tem significado p/ a empresa e a sua
realização está fora de rotina;
 Os planos estão sujeitos a alteração e requerem um grau de flexibilidade organizacional;
 A realização do projeto é demorada e exige a integração de 2 ou +
 Elementos funcionais.
 Vantagens: Desvantagens:
➢ Coordenação de esforços diferentes que ➢ Se a coordenação não for eficaz m os
convergem num determinado projeto; custos.
➢ Facilidade em avaliar os custos da sua
produção.
➢ Grande adaptação às necessidades de
rapidez e mudança do nosso tempo.

Estrutura matricial
Característica:
Dupla especialização: funcional
(administrativamente responsáveis
perante o diretor funcional) e
divisionada (o resposável de divisão
elabora relatórios p/ o diretor funcional
sobre o rendimento dos elementos
afetos à divisão)

O chefe de divisão é responsável: Os diretores funcionais são responsáveis:

 Pelo tipo de trabalho que irá executar;  Por quem irá colaborar em cada divisão,
 Pelo calendário de execução; e como irá colaborar.
 Pelos custos da sua divisão.

Vantagens:
➢ Dupla especialização;
➢ Melhora a coordenação e a comunicação
com os clientes;
➢ Permite elevar a motivação e
desenvolvimento dos gestores através da
> participação;
➢ Substituição da burocracia pelo contacto
pessoal;
➢ Flexibilidade.
➢ Estrutura ágil, adaptativa, capaz de
maximizar a eficiência interna e de a
combinar com uma grande capacidade
de alinhamento com os fatores externos.
Desvantagens:
➢ Pesos diferentes atribuídos à divisão ou à
função;
➢ Definição pouco clara das tarefas e da
responsabilidade;
➢ a integração ou a lealdade das pessoas
em relação à organização;
➢ Estrutura flexível e dinâmica cria conflitos
e agressividade
➢ Dificulta o controlo pelo “top
management”;
➢ > lentidão na tomada de decisões (devido
ao trabalho em equipa)
➢ > número de gestores intermédios;
dificulta atuação de alguns serviços
centrais: ex.: direção financeira.
Estrutura descentralizada
Características:
 Dividida em divisões, que podem
ser filiais, fábricas, etc.
 Assenta na especialização vertical;
 Princípio da direção por objetivos.

Características das divisões: Fatores que influenciam o grau de

 Resultam da integração de todas as descentralização:
atividades a explorar e são dotadas de  Tamanho da organização;
todos os meios necessários a essa  Tipo de atividade da organização;
exploração  Tendências económicas
 Fixação de objetivos gerais mínimos  Competências dos subordinados e confiança
 Grande independência na escolha da dos superiores nessa competência;
política a seguir  Facilidade de recolha de informações
 Relações do tipo “fornecedor-cliente” necessárias à tomada de decisão.
que estabelecem entre si.

Vantagens: Desvantagens:
➢ ção do número de escalões hierárquicos ➢ Risco de concorrência entre “divisões”;
➢ Redução das comunicações necessárias ➢ Falta de uniformidade nas decisões;
ao seu ➢ Algumas divisões seguem uma política
➢ Máxima motivação dos quadros divergente da política geral definida pela
superiores empresa;
➢ Resposta + rápida ➢ “investimentos” elevados com diretores,
➢ Insuficiente aproveitamento de
especialistas.

As formas estruturais emergentes

1. Estruturas em rede
Interna: a organização desenvolve internamente uma
estrutura com sectores autónomos;

Estável: a organização recorre ao outsourcing p/ obter alguns produtos ou serviço;

Dinâmica: o processo interno centra-se no fundamental, na gestão da cadeia de
abastecimentos, dado que a organização obtém praticamente todos os produtos e serviços no
exterior.

Externa:
 2. Estruturas virtuais
Os sistemas de informação e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na
ligação entre as partes.

Organização informal
A estrutura informal consiste na constituição de um conjunto de grupos espontâneos e
na manutenção de um conjunto de relações, que estão p/ além da estrutura formal, e que esta
desconhece e não evidencia.

Vantagens: Desvantagens:
➢ Reforça o funcionamento da estrutura • Pode assumir comportamentos que
formal e da própria organização. distorcem, ou mesmo subvertem, o
➢ Melhora a qualidade na empresa e funcionamento da estrutura.
contribuiu p/ a melhoria do desempenho
da organização. Exemplos: fuga de informação, resistência à
mudança, estratégias individuais de luta pelo
poder, etc.

Doenças das estruturas

• Macrocefalia administrativa
• Microcefalia administrativa
• Excesso de níveis hierárquicos
• Excesso de contactos funcionais
• Dupla incidência de autoridade
• Constituição ilógica dos diversos órgãos
que compõem uma estrutura.

A escolha da estrutura
Fatores que determinam a escolha de uma
Implica um estudo profundo das diversas
estrutura:
funções a cumprir de modo a:
 A dimensão;
 Definir completamente o conteúdo
 A estratégia;
hierarquizá-las segundo a importância
 A tecnologia;
das tarefas a cumprir em relação aos
Sistemas de produção unitária: estruturas
objetivos assinalados
achatadas facilitam a comunicação que é
 Destacar claramente as funções de
necessária.
“staff”
Tecnologias + complexas de produção em
massa e por processamento: estruturas altas.
 O meio envolvente.
Ambiente estável e previsível: organizar em
bases permanentes – estrutura mecanicista
(+ centralização);
Ambiente instável e turbulento: organizar em
bases + temporárias – estrutura orgânica (+
descentralização).
Introdução à Gestão 2ªfrequência

7. Direção

Na perspetiva da gestão uma pessoa motivada:

➢ Trabalha arduamente;
➢ Mantém esse ritmo de trabalho árduo;
➢ Tem um comportamento auto dirigido p/ as metas importantes.

É a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objetivos da
organização.

Processo de motivação
Necessidade insatisfeita (cria um desejo de preenchimento – alimentação, segurança,
realização, etc.).

Comportamento orientado para os objetivos (ações para preencher as necessidades).

Satisfação da necessidade (recompensa para satisfazer as necessidades).

Teorias de motivação
É difícil p/ as diversas ciências que abordam esta questão encontrar explicações
universais p/ o que provoca a motivação, tanto + que as causas podem variar de cultura p/
cultura e de indivíduo p/ indivíduo.

Teorias de conteúdo
Procuram identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente de
trabalho, o que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento, ou seja, quais são
especificamente as coisas que motivam as pessoas.

Teorias de processo
Tentam explicar e descrever como o comportamento é gerado, como é orientado e
detido.

Teoria x e y de Mcgregor
Teoria x
• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho.
• Maior das pessoas precisa de ser coagida, vigiada, orientada e ameaçada com castigos.
• Procura evitar as responsabilidades, é pouco ambicioso e acima de tudo segurança.

Teoria y
• O ser humano pode sentir prazer no trabalho;
• O autocontrole é eficaz com os objetivos.
• O indivíduo médio aprende a aceitar, mas também a procurar Responsabilidades.
• A capacidade inovadora, a imaginação na resolução de problemas estão distribuídas na
organização.
Teoria das necessidades de Maslow
• Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já possuímos.
Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o comportamento;
• As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de
importância. Qnd uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que
também exige ser satisfeita.

Hierarquia das necessidades

Autorrealização
Desafios no trabalho
Oportunidades de promoção Incentivos à criatividade
Motivação para atingir grandes resultados
Estima
Reconhecimento público pelo bom desempenho
Bom fluxo de trabalho Respeitabilidade do cargo
Responsabilidade
Sociais
Oportunidades de interação social
Estabilidade da equipa
Encorajamento da cooperação
Segurança
Condições de trabalho seguras
Segurança de emprego
Regalias sociais
Fisiológicas
Salário justo
Condições de trabalho com algum
conforto, calor, luz, espaço, ar
condicionado

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Fatores higiénicos: Fatores de motivação:

• Política e administração da empresa; • Realização;
• Supervisão Técnica; • Reconhecimento;
• Relações interpessoais com o supervisor; • Progresso;
• Relações interpessoais com os colegas, • O próprio trabalho;
• Relações interpessoais com os • Possibilidade de valorização pessoal;
subordinados; • Responsabilidade.
• Salário;
• Segurança de emprego;
• Condições de trabalho;
• Estatuto.
Teorias de Processo - Teoria do Reforço
Comportamento resulta das consequências.

Efeito de thorndike: o comportamento que conduz a um resultado agradável tem +

probabilidades de ser repetido e vice-versa.

Condicionamento operante: aplica-se ao controlo do comportamento de trabalho através da

manipulação das consequências.

Tipos de reforço:
• Positivo – recompensas
• Negativo - evitar reprimenda
• Extinção - não dar recompensa
• Punição - repreensão expressa

Equidade
Comparação de resultados (R) com esforço empregue (E)

P/ a pessoa A: Ra/Ea

A pessoa A referencia o mesmo quociente de uma pessoa B e compara

Ra/Ea < Rb/Eb (subrecompensa)

Ra/Ea =Rb/Eb (equidade)

Ra/Ea > Rb/Eb (sobre recompensa)

Críticas
 Não oferece métodos específicos p/ Repor a equidade.
 Baseia-se apenas nos salários e ignora as restantes recompensas.

Expectativas (Vroom)

Elementos do processo motivacional:

• Esforço
• Desempenho
• Recompensa
• Expectativas

Equação pessoal de expectativas

Força de motivação = Valência x Expectativas

(Valência: valor do objetivo)

(Expectativas: probabilidade (expectativa) de alcançar o objetivo).

Estratégias de motivação
➢ Definição, enriquecimento e alargamento dos cargos
➢ Remuneração ligada ao desempenho
➢ Participação
➢ Adaptabilidade dos horários de trabalho (horárioflexível)
➢ Partilha do posto de trabalho (part-time)
➢ Teletrabalho
➢ Teoria z – círculos de qualidade

Liderança
➢ Capacidade de influenciar os outros (poder)
➢ Autoridade formal da posição gestão

Fontes de poder na empresa:

• Coerção
• Recompensa
• Legitimidade (cargo)
• Competência
• Referência

Teoria da Liderança
1. Teoria dos Traços

2. Modelos Comportamentais

- Tipos de Líderes (Lewin, Katz e Hahn)

- Atenção aos outros (alta ou baixa) e iniciativa (alta ou baixa) (Ohio)

- Os 4 estilos de Likert (Teoria x e Teoria Y)

- Grelha de Liderança

3. Teorias Situacionais de Liderança

- Teoria Contingencial

- Teoria da Eficácia do Líder

- Continuum de Liderança

- Teoria do Caminho Objetivo

4. Liderança Transformacional

Teoria dos Traços

Até ao início do século xx a liderança era essencialmente vista como uma questão de
personalidade e carácter de quem dirigia as organizações (teoria dos traços).
Desvatagem: impossibilidade de encontrar um conjunto coerente de características e o facto
de não atender às interações que se estabelecem entre líderes e subordinados.

Modelos Comportamentais
Teoria da Universidade de Ohio Teoria da Universidade de Michigan

Estilos de liderança: Kurt Lewin Estilos de liderança: Katz E Kahn

Teorias Situacionais de Liderança

Continuum de Liderança

Modelo de Hersey e Blanchard

Liderança Transformacional
Líderes são capazes de estimular, mudar e utilizar os valores , as crenças e as necessidades dos
seus seguidores, p/ conseguir realizar as tarefas. Os líderes que agem assim, em situações que
exigem mudanças rápidas ou de crise.

Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança:

➢ Fatores relacionados com o gestor
➢ Fatores relacionados com os trabalhadores
➢ Fatores relacionados com a situação
Comunicação
➢ Processo de transferência de informações, Ideias, conhecimentos ou sentimentos entre
as pessoas.
➢ Os objetivos organizacionais só são atingidos se forem comunicados.
➢ Os gestores passam a > parte do seu tempo a comunicar.

➢ Redes de comunicação

➢ Exterior (clientes, fornecedores)

➢ Interior (de forma ascendente e descente)
e informal

Em Roda Em Y Em Cadeia Interligação Circular

Velocidade Rápida Lenta Lenta Lenta Média
Rigor Bom Razoável Razoável Reduzido Bom
Satisfação Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada
Emergência de
Sim Sim Sim Não Não
liderança
Centralização Sim Sim Moderada Não Não

A eficácia e eficiência da gestão só é possível se os gestores qnd forem dotados de uma

elevada capacidade de comunicação.

A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo Desenvolvimento de alguns

atributos, nomeadamente:

➢ Empatia; ➢ Observação; ➢ Linguagem corporal

➢ Saber ouvir; ➢ Escolha de vocabulário; ➢ Comunicação pela ação.
➢ Técnicas de leitura;
Introdução à Gestão 2ªfrequência

8. Controlo

Compreende todas as atividades que o gestor desenvolve p/ tentar assegurar que os resultados
Obtidos se adequem aos resultados previstos.

Tipos de controlo:

I - Controlo Preliminar

II - Controlo de Acompanhamento

III - Controlo Retroativo

I - Controlo Preliminar
Prevenção de desvios na quantidade e na qualidade.

Incide sobre todos os recursos humanos, materiais, de capital e financeiros adquiridos e combinados na
organização.

1. Recursos Humanos
• Procedimentos que compreendem a seleção e colocação de pessoal;
• Esta seleção é importante pois os empregados de todos os níveis da organização são responsáveis
pela tomada de decisão (uma grande variedade de decisões);
• A seleção é a comparação das capacidades e características pessoais com os requisitos das funções.

2. Materiais
• Examina-se a taxa de defeitos;
• O objetivo é obter a qualidade máxima (tx=0).

3. Imobilizado
• Controlam-se pelo estabelecimento de critérios de rendibilidade potencial que devem ser respeitados
antes de qualquer decisão de investimento.
• Analisar as propostas de investimento, baseadas na análise económica.

4. Recursos Financeiros
• O principal meio de controlo é a orçamentação (tesouraria e capital circulante)
• + especificamente, os orçamentos de tesouraria e de capital circulante antecipam o fluxo e refluxo da
atividade de negócio.

II - Controlo de Acompanhamento
Acompanha as ações em curso, no sentido de garantir que os objetivos são prosseguidos. As ações em
curso derivam da descrição de funções e das políticas que resultam da função de planeamento.
 A supervisão das atividades pelos gestores, determinam se o trabalho alheio está a decorrer da forma
estabelecida nas políticas e procedimentos. A supervisão é a função essencial do supervisor de primeira linha,
mas existem momentos em que todos os gestores da organização se envolvem na direção de empregados.

Há ainda alguns fatores a considerar no controlo de acompanhamento:

➢ Volume e a clareza da informação (direção é um processo de comunicação pessoal). Os subordinados
devem receber informações p/ executar a tarefa.
➢ excesso de informação e pormenor podem ser prejudiciais, tornando a comunicação + lenta e pesada,
bem como a estrutura.

III - Controlo Retroativo

➢ Incide sobre os resultados finais.

➢ Orienta-se p/ a melhoria, quer do processo de aquisição de recursos e de operações atuais.

Os gestores desenvolvem a ação corretiva no sentido de melhorar os inputs e as operações. Podemos

identificar 4 métodos de controlo retroativo:

1. Análise financeira: análise detalhada da informação dos mapas financeiros.

 Possibilita à gestão avaliar a adequação da capacidade de geração de resultados da organização;
 Satisfazer as obrigações a curto e longo prazo.

2. Análise de custos-padrão
 São sistemas que fornecem meios para que os gestores acompanhem os custos (reais e
predefinidos) com visa à sua redução, ou seja, para desenvolver ações corretivas adequadas.

3. Controlo de qualidade
1. Utiliza a informação relativa aos atributos e características dos produtos para confirmar se o
processo de fabrico está sob controlo.

Qualidade: não é algo que é medido no fim ou próximo do fim do processo produtivo, mas sim uma parte
essencial do bem ou serviço a produzir.
➢ Abordagem de conjunto da forma de fazer negócio e torna-se preocupação de todos os
membros da organização.

Condições:
➢ Diminuição do defeito leva ao aumento da produção;
➢ Trabalho bem logo de inicio leva à diminuição da rejeição e trabalho repetido
➢ Responsabilizar empregados pela qualidade leva eliminação da necessidade de inspeção.

4. Avaliação de Desempenho (+ importante)

As pessoas serem o recurso + crítico em qualquer organização. O objetivo é avaliação de desempenho é

manter e melhorar o desempenho do trabalho.
A avaliação de pessoas torna-se difícil por algumas razões:
• Os padrões de desempenho não são objetivos e claros;
• Um mesmo sistema de avaliação de desempenho não é o mesmo em todas as culturas e em todas as
organizações.

Processo de Controlo

Definição de Standards (padrões)

• São níveis de qualidade ou quantidade pré-estabelecidos como orientações do desempenho;
• Faz-se o planeamento fixam-se os padrões e os níveis de tolerância.

Padrões + frequentes:

o padrões de tempo o padrões de custo o padrões de comportamento

o padrões de produtividade o padrões de qualidade

Avaliação do Desempenho
Consiste na comparação dos padrões com as realizações (verificar se os níveis de tolerância foram ou
não ultrapassados), deve ser efetuada o + rapidamente possível p/ evitar que os desvios aumentem.

Ações corretivas
Detetados os desvios (ao nível de tolerância) torna-se necessário considerar as ações corretivas a
desenvolver.

As ações corretivas podem ser:

➢ Imediatas (são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema)

➢ Permanentes (são as que têm por finalidade corrigir as causas dos problemas)

Se o desvio for significativo a ação corretiva a aplicar poderá passar pela alteração do plano.

Sistema de Avaliação e Controlo: O Balanced Scorecard (BSC)

O balanced scorecard é um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma visão global
integrada do desempenho organizacional sob quatro perspetivas:

1. Financeira 3. Processos internos

2. Cliente 4. Aprendizagem e desenvolvimento

Balanceamento entre:

➢ Objetivos de curto prazo vs longo prazo;

➢ Métricas financeiras e não financeiras (perspetiva abrangente do desempenho das áreas criticas do
negocio);
➢ Perspetiva interna e perspetiva externa.
BSC:

 Utilizando como um sistema de informação, comunicação e aprendizagem;

 Não é apenas um instrumento de centro gestão.

Numa empresa (com fins lucrativos), independentemente das estratégias adotadas, as quatro perspetivas
devem ser consideradas no sentido ascendente, ou seja:

As empresas que utilizam BSC, usam-no p/ gerir a sua estratégia numa ótica de longo prazo, na medida
em usam o sistema de medida p/ acompanhar vários processos:

 Clarificar e traduzir visão e estratégia

 Comunicar e “linkar” objetivos estratégicos
 Planear, definir metas e alinhar iniciativas estratégicas
 Promover feedback estratégico e conhecimento
Introdução à Gestão 2ªfrequência

9. Gestão Moderna: Particularidades e Tendências

Organizações Sem Fins Lucrativos (OSFL)
 instituições que compõem o sector público e todas as instituições privadas q se movem por fins
coletivos (não passam pela obtenção de lucro).

Exemplos de OSFL: As OSFL estão envolvidas em atividades tão díspares

➢ instituições públicas; como a educação, a saúde, a religião, o desporto e a
➢ instituições de Solidariedade social; ação social.
➢ clubes recreativos;
➢ fundações…

Particularidade
• Sobre elas se fazem sentir com + intensidade a influência de fatores políticos, legais e ambientais;
• Prestação de serviços;
• Diversidade de stakeholders;
• Multiplicidade de objetivos que no essencial não se esgotam na obtenção do lucro;
• Contributo dos indivíduos através dos impostos, ou no voluntarismo.

Fronteiras
A crescente regulação das atividades privadas, a adoção de práticas empresariais na gestão e as
numerosas parcerias são sinais visíveis do esbatimento das fronteiras que separam o sector público do
privado.

OSFL - sujeitas a alguns princípios elementares de concorrência. Ex: obtenção de fundos.

Semelhanças
As tarefas de gestão (planear, organizar, dirigir e controlar) são válidas p/ OSFL E OCFL.

Diferenças
Financiamento:

 Feitos pelo estado, sob a forma de subsídios;

 feitos por pessoas singulares ou empresas que reconhecem o mérito dos seus projetos e encontram
uma forma de realizar as responsabilidades que sentem ter p/ com a sociedade.

Os principais stakeholders das OSFL são os clientes e as entidades (singulares e coletivas) que as financiam.

No centro da gestão das OSFL, está a necessidade de coordenar a obtenção de fundos com a
formulação de uma missão, o estabelecimento de objetivos operacionais e a escolha das atividades concretas
que serão as recetoras dos fundos existentes.
Gestão das Organizações Sem Fins Lucrativos

Estratégia
 Fundamental p/ que estas sejam capazes de demonstrar que têm uma missão e que mobilizam de
forma apropriada e eficaz recursos p/ a sua prossecução;
 Deve ser orientada pelo propósito último e partilhado da organização.
 as necessidades dos clientes deveriam ser cuidadosamente ponderadas

Medição e avaliação do desempenho das OSFL

 Atrai doações/subsídios e conseguir o apoio da sociedade.
 Dificuldade em medir o seu desempenho, uma vez que há muita variedade de objetivos e de
stakeholders.

OSFL enfrentam muitas vezes um quadro distinto que lhe coloca limitações no que toca aos instrumentos de
que dispõem p/ motivar e recompensar e bom desempenho dos seus colaboradores.

Desafios da Gestão
Os Desafios dos clientes
➢ A Partilha do poder de decisão
O Consumidor quer:
 criar os seus próprios conteúdos e marketing
 envolver-se ativamente na formação de
marcas
 quer envolver-se na conceção do produto
 quer tratar diretamente com o produtor
➢ A fidelização à Marca
O Consumidor comporta-se com um “camaleão”.
 confia mais nos outros consumidores do
que em empresas
 o valor das empresas está a ficar refém dos
clientes

A Gestão Face à Mudança: Os Desafios Gestão

Desafios:
As grandes mudanças (revoluções):
 Partilha de poder de decisão (empowerment
 As tecnologias de informação 
do consumidor)
 Clientes
 Fidelização de clientes

Principal fonte de diferenciação e de ➢ Novas tecnologias;


sustentação da estratégia ➢ Recursos Humanos.

Flexibilidade da sua estrutura organizacional e

Riqueza Fundamental de uma organização 
na rapidez

Evolução do Marketing: Tendências

Desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação (tic) e pelo processo de globalização,
veio reconfigurar as formas de fazer, relacionar e comunicar, colocando desafios ao tecido empresarial, no
geral, e ao marketing.

TIC vieram reconfigurar o papel do consumidor que é hoje + ativo e participativo do que antes.

Globalização das marcas

Marketspaces: arenas globais, baseadas em networks, nas quais são comunicadas necessidades, acontecem
transações e é extraído valor.

Internet: facilita a globalização das marcas, diminui a importância da distância geográfica.

Estratégias de internacionalização ou globalização

➢ Estratégias localizadas em diversos países: pensar localmente agir localmente.
➢ Estratégia global: pensar globalmente agir globalmente.
➢ Estratégia global-local: pensar globalmente agir localmente.
Orientação da Gestão

Etnocêntrica: Policêntrica:
o O país de origem é superior o Cada país é único.
o O gestor tende a ver apenas as semelhanças o Vê as diferenças nos países estrangeiros
entre os mercados o O termo multinacional é usado para descrever
o Produtos e práticas com sucesso no mercado esta situação.
doméstico serão bem-sucedidos nos mercados
externos.

Regiocêntrica: Geocêntrica:
o Semelhanças e diferenças numa região o Visão mundial
o O objetivo da gestão é desenvolver uma o Semelhanças e diferenças entre o próprio país
estratégia integrada regional. e países externos
o Desenvolver estratégias mundiais integradas.

Os Desafios Gestão Tendências

 Reconhecer as mudanças / Inovar
 Conhecimento dos valores culturais de outros
povos
 Ética nos negócios
 Ligação do marketing e da investigação
 Cooperação empresarial e alianças estratégicas
 Valorização das pessoas
 Partilha do poder de decisão com os clientes
 Customização
 Flexibilização da produção com custos de
alteração reduzidos
 Consciência ambiental e social
 Internacionalização/globalização dos negócios
 Convergência entre os negócios offline e online
 Virtualização do trabalho e das empresas
 Forte investimento em novos mercados/novos
clientes.
 Criação de marcas globais, um meio para ganhar
economias de escala.
 Maior integração global dos negócios.
 Maior virtualização dos negócios.
 Novas competências e habilidades dos gestores.
 Criação de valor para todos os stakeholders
 Responsabilidade social
 Gestão por valores (lucro, mas com ética)

Lideres eficazes em Contexto Multicultural

Os líderes globais devem colocar-se acima das suas origens nacionais e locais, ajustando-se e
proporcionando aos seus colaboradores a energia e a motivação que façam a organização atingir os seus
objetivos.

Aspetos a considerar em contexto multicultural:

➢ As características do líder
➢ As características da organização
➢ Os atributos da envolvente
➢ Os comportamentos de liderança requeridos
Comportamentos de liderança eficaz