3.

1 Conceito

A organização é uma função do gestor, e é a forma como este inter-relaciona as

pessoas e os recursos disponíveis para atingir os objetivos desejados.
A estrutura é representada graficamente num organigrama (ajuda a perceber como a
empresa está organizada).

3.2 Funções da estrutura

A estrutura ao definir quem faz o quê e quem é responsável pelo quê, permite a
coordenação do trabalho, a eliminação de obstáculos e propicia uma rede de
comunicação entre diferentes departamentos.

1. Designar as relações de reporte formal: reportar os resultados do nosso

trabalho, para “prestar contas”: definir as responsabilidades.
2. Identifica os diferentes departamentos da empresa, e estabelece relações entre
esses departamentos.
3. Define como nos comunicamos na empresa com os diferentes departamentos,
no sentido de assegurar a comunicação, coordenação e integração do
trabalho.

3.3 Dimensões estruturais para caracterizar a estrutura

O conjunto de dimensões que podem ser usadas para caracterizar a estrutura de uma
organização.

Amplitude de Número de subordinados que um gestor pode dirigir de

controlo maneira eficiente e eficaz.
Não há um número estipulado, este número varia segundo: a
diversidade e complexidade das tarefas dos subordinados; a
formação e motivação dos subordinados; os mecanismos de
controlo organizacional.
Amplitude vertical Número de níveis hierárquicos que existem entre o topo e a
base da organização. Quantos mais níveis, mais amplitude.
Atualmente, as organizações devem adotar estruturas
achatadas (amplitudes verticais reduzias), isto permite a
maior rapidez e menor enviesamento na circulação de
informação.
Diferenciação Processo de divisão do trabalho, distribuição de tarefas
diferentes a pessoas diferentes.
Complexidade Quanto mais diferenciada, mais complexa
Componente Proporção de supervisores em relação ao número total de
administrativa trabalhadores.
Especialização Conjunto de atividades que um indivíduo deverá executar no
seu trabalho.
Estandardização Desvio aceitável em relação ao previsto. A estandardização
ao rotinizar os procedimentos, diminui as incertezas e evita
os desvios
Formalização Grau de regras escritas que definem os métodos de trabalho
 Integração Tipo de colaboração que se verifica entre os departamentos.
Pode ser vertical (entre diferentes níveis de hierarquia) e
horizontal (entre departamentos em nível equivalente de
hierárquica). As comunicações ajudam a coordenar as
atividades.
Profissionalização Grau de normalização do comportamento dos trabalhadores.
Conhecem os limites, comportamentos esperados, códigos
profissionais, etc.
Autonomia Possibilidade ou não de um indivíduo/departamento
determinar as próprias atividades.
Centralização Concentração da autoridade no topo da hierarquia.
Delegação Quantidade de decisões que o superior atribui aos
subordinados.

3.4 Adequação do tipo de estrutura

Há diversas formas de estruturar as organizações. No entanto, todas elas estão

inseridas os em estruturas mecanicistas ou orgânicas. Consoante a estratégia, o
tamanho a tecnologia e o ambiente da organização vai-se optar pela estrutura mais
adequada.

Estrutura Mecanística Estrutura Orgânica

Elevado grau de diferenciação Reduzido grau de diferenciação

(tarefas por pessoas diferentes)
Ênfase nas regras e Ênfase / confiança na interação
procedimentos das pessoas
Elevada formalização Reduzida formalização

Centralização das decisões Descentralização das decisões

Comunicação formalizada Comunicação informal

Relacionamentos hierárquicos Relacionamentos vertical e

rígidos horizontal

Estrutura Simples
Estrutura constituída por apenas dois níveis hierárquicos (Gestor e empregados). As
responsabilidades são do gestor e não há uma definição de tarefas. Empresas
familiares e pequenas.

Estrutura funcional (por departamentos)

Estrutura baseada na divisão do trabalho e delegação (contrário de centralização) da
autoridade e responsabilidade segundo departamentos chefiados por um especialista
na área respetiva. Empresas de pequena e reduzida dimensão, em ambiente estáveis.

- Vantagens: clara definição das responsabilidades; possibilidade do gestor principal

tirar partido da centralização de decisões; economias de escala nos departamentos;

Desvantagens: as diferenças e conflitos entre os departamentos/áreas funcionais

leva à dificuldade na coordenação e controlo; resposta lenta à mudança (mau em
ambientes instáveis); pouca inovação.

Estrutura divisional (por produtos)

Empresas que produzam mais que um produto ou serviço (Sonae), constitui a sua
estrutura por divisões relativamente interdependentes com os departamentos
associados. Os gestores de divisão devem definir os objetivos tendo em conta a
organização como um todo. Empresas grande dimensão e de produtos/ serviços/
negócios diferenciados.

- Vantagens: descentralização da responsabilidade e autoridade; adapta-se à

mudança; tecnologia elevada; grande dimensão; satisfação do cliente.

Desvantagens: duplicação dos custos, duplicam-se os especialistas das áreas

funcionais; problemas de controlo devido ao aumento da autoridade dos gestores das
divisões; perda de especialização; descoordenação.
Estrutura Matricial

Conjuga a estrutura funcional e a divisional. Na divisional cada produto subdivide-se

em departamentos diferentes. Na matricial, os diferentes departamentos ajudam
multiplamente os diferentes produtos/atividades da empresa.

- Vantagens: elevada
flexibilidade e comunicação.

Desvantagens: mais conflitos,

decisões mais demoradas, exige
muita coordenação; muita
incerteza.

Estrutura em rede (outsourcing)

É a mais recente e mais radical, tem um departamento central (broker) que é

eletronicamente conectado com as outras divisões/empresas independentes. Estrutura
que se enquadra nas tendências atuais de outsourcing (contratar empresas), e de
políticas de contratos de longa duração com os fornecedores/distribuidores, etc.

Vantagens: flexibilidade e rapidez de

resposta, “emagrece a organização”

Desvantagens: mais dificuldade de

controlo, instabilidade estrutural, perda de
cultura empresarial.

Estrutura horizontal (processos)

Estrutura organizada por equipas que seguem um processo. As equipas são

multifuncionais (várias funções), enfatiza-se o processo e a delegação é baixo nível
possível.

Vantagens: rapidez e eficiência

Desvantagens: exige mudança de

filosofia de gestão, transição confusa e
difícil.

Estrutura informal (estrutura paralela não

prevista)
Além da estrutura formal (distribuição das tarefas, quem faz o quê), existe outra
estrutura paralela que consiste no conjunto de relações informais geradas pelos
membros da organização, independentemente na hierarquia formal.

Lado não previsto e não planeado pela organização. O gestor deve conhecê-la para
tirar partido daí benefícios.

Vantagens: auxilia no
cumprimento das tarefas; apoio
emocional dos novos funcionários;

Desvantagens: pode contrariar

os objetivos da organização
formal, demoram mais tempo a
executar as tarefas;

Passado e futuro (tendências organizacionais)

Perspetiva: ♣ estrutura ♣ hierarquia ♣ verticalidade ♣ aumento da dimensão ♣ controlo pela

hierarquia ♣ mercado de massas ♣ operações sequenciais ♣ recursos materiais e financeiros
Prospetiva: ♣ processo ♣ cadeia de valor ♣ horizontalidade ♣ aumento da flexibilidade ♣
controlo pelo mercado ♣ nichos fragmentados ♣ operações simultâneas ♣ informação e tempo