MÓDULO VIII.

COMO ORGANIZAR A EMPRESA

Diariamente contactamos com organizações com diferentes tipos e dimensões. Uma estrutura
organizacional adequada é determinante do sucesso. Analisado o ambiente externo e interno,
definidos os objectivos e formulada a estratégia, o gestor deve ter como prioridade a
concepção da estrutura organizacional. A chave da implementação da estratégia é a estrutura
da organização. Esta deve reflectir os objectivos, políticas e planos da empresa e deve ser,
pois, desenhada para funcionar, ou seja, permitir as contribuições dos colaboradores e
fomentar a participação de todos na prossecução dos objectivos.

Para a sua acção, a empresa precisa de meios materiais e humanos. A disposição racional
desses meios e as regras de funcionamento do sistema, como o tipo de relações de
interdependência ou cooperação entre as pessoas, é o que designamos por estrutura
organizacional. Ou seja, a estrutura de uma empresa é a forma, a disposição assumida pelo
conjunto de órgãos e respectivas células, resultante do tipo de relações que entre eles se
estabelece, com vista ao maior cumprimento dos objectivos da empresa. Esta estrutura deve
ser reavaliada periodicamente para perceber se ainda é a melhor. Por exemplo, uma alteração
do método de fabrico vai alterar as tarefas, a divisão de trabalho entre os órgãos ou
departamentos e suas relações, com óbvios efeitos na estrutura da empresa.

Durante séculos a nossa forma de organização baseou-se no modelo da estrutura piramidal,

com elevada centralização no topo e uma hierarquia rígida. Desde o exército romano e da
Igreja Católica até aos organogramas da General Motors e da IBM, o poder e a informação
fluíram de forma ordenada do topo da pirâmide para a sua base. Mas actualmente as
estruturas devem ser mais criativas. Organizar significa, pois, dispor as pessoas e os recursos
da empresa de modo a que, com a máxima eficácia e eficiência, consigam atingir objectios. Na
prática, quando organiza o gestor está a: a) delimitar as responsabilidades; b) definir as
relações entre os órgãos e as pessoas; c) estabelecer como se aplicam os recursos; d) definir os
objectivos organizacionais; e) definir como se organizam as actividades.

1. A face visível da estrutura: o organograma

Trata-se da representação gráfica da estrutura formal da empresa. Deve ser legível,
fácil de entender e incluir:
• a estrutura hierárquica, com os diferentes níveis de organização;
• os diversos órgãos e respectivos níveis de hierarquia;
• a natureza hierárquica, funcional ou staff;
• os canais de comunicação que ligam os órgãos;
• -a identificação (denominação) do órgão.
O organograma completa-se com s definição de funções; esta descreve aspectos como
a posição na empresa, tarefas e responsabilidades de cada órgão ou pessoa,
atribuições, poderes e ligações de cada indivíduo, função e departamento.

2. Além da estrutura formal: as ligações informais

Numa empresa coexistem uma organização formal e uma informal. A organização
formal representa as unidades e interligações formalmente estabelecidas (no
regulamento interno), necessárias para atingir objectivos. A organização informal
 refere-se às relações geradas pelo próprio funcionamento e evolução da empresa, pela
interacção entre as pessoas. No fundo representa a rede de relações pessoais e sociais,
muitas vezes ocultas, que não foram estabelecidas ou exigidas pela direcção e que
emergem espontaneamente. É preciso ter cuidado para que a organização informal
não faça da troca de favores, da coacção e do medo uma forma de comportamento
administrativo danoso e gerador de “corrupção”.

3. A autoridade e a delegação: definir quem comanda

A autoridade é o direito de comandar, de decidir, de dar ordens (ordenar) e de
controlar a sua execução. A autoridade de último nível (máxima) é da Administração,
embora esta possa delegar autoridade parcial e sucessivamente aos responsáveis dos
diversos órgãos.
Numa empresa podemos encontrar vários tipos de autoridade que são definidos pela
sua natureza. O tipo de actividade pode ser:
• AUTORIDADE HIERÁRQUICA: exerce-se sobre pessoas, no domínio da acção ou
domínio operacional. Expressa-se por ordens respeitantes à execução de
acções e segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica
da empresa;
• AUTORIDADE FUNCIONAL: exerce-se sobre actividades, no domínio funcional,
não seguindo a hierarquia estabelecida. Expressa-se por normas ou regras
gerais;
• AUTORIDADE HIERÁRQUICA POR FUNÇÕES OU HIERARQUIA FUNCIONAL: onde
coexistem os tipos hierárquico e funcional. Assim, sobre os trabalhadores há
dois tipos de autoridade – a hierárquica que advém do chefe do órgão ao qual
pertence (e única), e a funcional (podem ser várias) dos responsáveis das
funções às quais pertencem as actividades.

Com o crescimento da empresa, o nº de tarefas a executar pelos gestores aumenta, o que faz
com que procurem delegar, parcial ou totalmente, nos subordinados, parte das tarefas. No
entanto, ao delegar o gestor continua a ser o responsável pelas decisões, mesmo que agora
não sejam tomadas por si. O gestor mantém-se solidário com as iniciativas dos seus
colaboradores de escalões inferiores e terá de responder perante instâncias superiores sobre
as consequências dessas iniciativas. Portanto, o superior ao delegar autoridade não diminui a
sua própria autoridade, embora deixe de intervir nas decisões que foram delegadas.

Delegar não é apenas dar mais trabalho aos subordinados. O gestor só delega quando dá ao
subordinado alguma liberdade de escolha dos meios a utilizar e dos cursos de acção possíveis.
Ou seja, a descentralização da autoridade é fundamental na delegação. Ao delegar, o chefe
está a descentralizar a autoridade atribuindo poderes decisórios aos níveis inferiores da
hierarquia e dando-lhes alguma autonomia. A centralização absoluta é apenas concebível para
empresas pequenas em que existe um único chefe, geralmente o patrão, que toma todas as
decisões. Em empresas de maiores dimensões é impossível a uma única pessoa concentrar em
si toda a autoridade, coordenar todas as actividades e tomar todas as decisões.

As decisões de centralização e descentralização exigem uma análise cuidada. A

descentralização consiste em colocar os centros de decisão próximos dos órgãos de execução,
pressupondo a delegação de autoridade. A centralização consiste em reduzir os centros de
decisão a um mínimo e localizá-los próximo da administração no topo da hierarquia. Ou seja,
em organizações centralizadas, as decisões tendem a ser efectuadas no topo mas em
organizações descentralizadas as decisões ocorrem a um nível inferior.

4. A evolução das estruturas

Tipicamente, as estruturas evoluem segundo 2 padrões:
• verticalmente, designada por hierarquização;
• horizontalmente, designada por departamentalização.

A hierarquização consiste em distribuir a autoridade e responsabilidade por vários

patamares ou níveis de estrutura. Note porém que quantos mais níveis hierárquicos
tiver a empresa:
a) Maior será o risco de deformação da informação;
b) Maiores serão os prazos de resolução de assuntos;
c) Maior será o afastamento entre chefes e subordinados;
d) Maior será a diluição da responsabilidade;
e) Maiores serão os custos com pessoal.

A departamentalização refere-se à forma como a empresa afecta pessoas e recursos às

tarefas, de modo a criar valor. Quanto maior o nº de funções e divisões na empresa e
mais especializadas estas forem, maior o grau de diferenciação. A empresa divide-se
em partes – funções e divisões ou departamentos – com papéis e tarefas
especializadas.

A estrutura não deve ser estática porque nenhuma estrutura se adequa totalmente a
todas as situações nem a todos os períodos.

5. Quantas pessoas a controlar?

Para definir qual o nº de pessoas que cada supervisor consegue controlar é necessário
determinar a amplitude da supervisão e controlo. Os níveis hierárquicos nas
organizações existem pelas limitações na capacidade de supervisão. Ou seja, porque
há um limite de trabalhadores que cada supervisor consegue controlar eficazmente.
Este limite depende de factores como a actividade da empresa, a capacidade
individual do gestor, o nível funcional, a formação dos subordinados, o sistema de
comunicação, a complexidade da tarefa, a objectividade dos padrões de avaliação, etc.
Quanto maior a amplitude de supervisão, menos níveis hierárquicos serão necessários.
Mas também quanto mais elevada for a posição hierárquica, menos colaboradores
conseguem ser eficazmente supervisionados. Assim nos níveis mais baixos a amplitude
de supervisão é mais abrangente; aos níveis mais altos, cada supervisor tem menos
subordinados.

6. Princípios a seguir na construção de uma estrutura organizacional

PRINCÍPIO DA UNIDADE DE COMANDO: recomenda que a eficácia da gestão
melhora se cada subordinado receber directivas de um só superior. Este
 princípio ainda é predominante em pequenas empresas familiares onde não
há divisão do trabalho (o empresário centraliza as funções técnicas, comerciais
e administrativas), a orientação é para o curto prazo e o empresário tem um
controlo autocrático;
PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO: aconselha que cada pessoa
tenha apenas uma função. É o princípio que rege o processo da divisão do
trabalho (ou departamentalização), como meio para aumentar a eficácia da
gestão pelo agrupamento dos trabalhadores com as mesmas funções;
PRINCÍPIO DAS DUAS LINHAS: são frequentes situações em que o trabalhador
está sujeito a várias autoridades funcionais no desempenho da sua actividade.
Uma solução é criar duas linhas - uma linha de comando (ou de decisão),
possuindo o poder de tudo decidir; e uma linha de conselho (ou de staff)) que
propõe, sugere, mas não decide;
PRINCÍPIO DA DIRECÇÃO POR OBJECTIVOS: ao estabelecer objectivos
coordenados para todos os departamentos garante-se que todos os
trabalhadores estão a contribuir para os objectivos e não a prosseguir rumos
de acção contraditórios;
PRINCÍPIO DA AUTORIDADE: aconselha linhas de autoridade claras a todos os
níveis;
PRINCÍPIO DA RESPONSABILIDADE: aponta que a responsabilidade do superior
pelos actos dos seus subordinados é total;
PRINCÍPIO DA DEFINIÇÃO: impõe que o conteúdo de cada posto de trabalho
deve ser claramente definido e conhecido;
PRINCÍPIO DA RECIPROCIDADE: advoga que em qualquer posto de trabalho a
responsabilidade e a autoridade devem ser equivalentes;
PRINCÍPIO DA AMPLITUDE DE CONTROLO: sugere que cada supervisor tem
uma capacidade de supervisão limitada.

7. A escolha do tipo de estrutura organizacional

Não há uma melhor maneira de organizar todas as empresas e que seja aplicável a
todas as situações. O tipo de estrutura a usar depende dos objectivos, dos recursos
disponíveis, da fase do ciclo de vida, da tecnologia utilizada e do modelo de gestão.
Importa, no entanto, conhecer quais são os principais tipos de estruturas
organizacionais.
A ESTRUTURA HIERÁRQUICA LINEAR: são frequentes em empresas pequenas e
com tecnologias/tarefas rotineiras. A sua característica mais marcante é o
princípio da unidade de comando. Cada subordinado depende apenas de um
superior.
A ESTRUTURA FUNCIONAL: as pessoas são agrupadas com base na sua
experiência, formação e qualificação, ou pela utilização dos mesmos recursos,
ou segundo a actividade que desempenham. Assenta no princípio da
especialização do trabalho mas nega a ideia da unidade de comendo.
A ESTRUTURA HIERÁRQUICA POR FUNÇÕES: a mais frequente em empresas de
média e grande dimensão. Combina a estrutura hierárquica e a funcional. O
princípio da especialização do trabalho informa o desenho deste tipo de
estrutura – todas as actividades homogéneas são agrupadas, constituindo
assim uma função (especialização horizontal ou por processo); por outro lado,
em obediência ao princípio da unidade de comando, as linhas de autoridade
hierárquica e funcional coincidem, ou seja, a delegação de autoridade
hierárquica é efectuada no âmbito das funções.
A ESTRUTURA MATRICIAL: é utilizada em empresas que funcionam por
projectos. Cada projecto tem um gestor e trabalhadores de diferentes áreas
funcionais que serão responsáveis perante o director funcional mas que
respondem perante o gestor do projecto a que estão adstritos. Os directores
funcionais são responsáveis pela escolha de quem irá trabalhar com os chefes
de projecto, pelo tipo de trabalho a executar, calendário de excução, custos,
design, etc. Ao gestor do projecto caberá a análise do desempenho dos
indivíduos afectos ao projecto, sobre os quais irá informar o respectivo
director funcional. O gestor do projecto é responsável pelo trabalho que se irá
executar, pelo calendário de execução e pelos custos do projecto. Cabe ao
gestor do projecto negociar a participação dos “melhores” trabalhadores de
cada área funcional.
A ESTRUTURA GEOGRÁFICA: esta é adoptada quando as regiões (ou clientes)
são a base para o agrupamento das actividades. É provável que os clientes em
cada região tenham diferentes gostos, preferências ou necessidades. O
objectivo é conseguir maior capacidade de resposta às necessidades dos
consumidores regionais, reduzir os custos dos transportes e os custos de
coordenação. Cada unidade geográfica inclui todas as funções necessárias para
vender e, até eventualmente, produzir nessa área. Por exemplo, as empresas
multinacionais criam subsidiárias autónomas para diferentes países ou grupos
de países.
A ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL: tem duas inovações relativamente à
estrutura funcional que permitem à empresa crescer e diversificar, sem perder
o controlo das operações. Nesta estrutura, cada linha de produto ou unidade
de negócio é uma divisão/departamento que inclui todas as funções de
suporte (por exemplo, a PepsiCo mantém 3 divisões: PepsiCo Americas
Beverages, PepsiCo Americas Foods e PepsiCo International, cada uma com as
sua próprias funções de marketing, I&D, contabilidade, vendas e recursos
humanos). À administração cumpre a monitorização das actividades divisionais
e o exercício do controlo financeiro das divisões. Cada divisão pode ter uma
estrutura própria – a que melhor satisfaça as necessidades.
 Vantagens e Desvantagens dos tipos de estruturas
TIPO VANTAGENS
Estrutura linear • Simples e de fácil
compreensão
• Fácil de implementar na
prática (poucos órgãos,
pequeno nº de relações
formais, etc.)
• Assenta na definição clara
das responsabilidades
• Estável, pela centralização do
poder de decisão e de
controlo
• Facilita a rapidez de decisão e
de implementação
Estrutura funcional (objectivos: • Permite maior especialização
eficiência interna e qualidade técnica) • Simplifica o recrutamento,
formação e treino dos
trabalhadores
• Permite maior controlo e
supervisão técnicos
• Permite o controlo pelo topo
hierárquico
• Contacto directo com as
unidades orgânicas
Estrutura hierárquica por funções • Maior flexibilidade
(objectivos: eficiência) • Maior especialização sem
alteração da linha de
comando
• Facilidade de cooperação e
coordenação
Estrutura matricial (objectivos: inovação • Facilita a abordagem
do produto e especialização técnica) multidisciplinar
• Satisfaz expectativas pessoais
• Facilita a avaliação de
resultados
• Melhor para decisões
complexas e mudanças
frequentes em ambientes
instáveis
• Melhor em organizações
médias com múltiplos
produtos
• Partilha flexível de recursos
humanos entre projectos
Estrutura por produto (objectivo: • Foca a atenção na linha de
adaptação, satisfação do cliente) produto
• Põe a responsabilidade pelos
resultados ao nível da divisão
e, logo, proporciona medidas
claras de avaliação dos
gestores
• Permite o crescimento e a
diversidade de produtos e
serviços
• Permite maior adaptação dos
produtos ao cliente
DESVANTAGENS
• É rígida, inflexível e
centralizada
• Inexistência de especialização
das funções directivas
• Ausência de participação dos
trabalhadores e perda da sua
capacidade criativa
• Inibe a cooperação
• Dependência excessiva da
“personalidade” do chefe e
das suas capacidades
• Exagera a função de
comando
• Geração de conflitos e
competição entre
especialistas
• Potencial de confusão quanto
aos objectivos
• Dificulta a coordenação entre
funções pelo aumento de
chefias
• Dificulta o controlo pela
diluição das unidades de
comendo
• Dificulta a delimitação das
responsabilidades pelas
múltiplas dependências
hierárquicas
• Potenciai conflitos entre os
conselhos de staff e as
ordens da linha
• Tendência dos órgãos da linh
(line) para se sentirem
desobrigados de qualquer
actividade de pesquisa e
inovação, planeamento, etc.
• Não se aplica actividades
repetitivas e contínuas
• Menor estabilidade
• A dupla dependência pode
originar conflitos
• Exige que os participantes
entendam e adoptem
relações colegiais em vez das
relações hierárquicas
verticais
• Consome tempo em reuniões
frequentes
• Necessita de mais
colaboradores especializados
com capacidades de gestão
• Aumenta as dificuldades de
controlo centrais ( pe
dificulta ter um serviço
financeiro central)
• Dificulta a coordenação,
integração e padronização
entre as linhas de produtos
• Elimina as economias de
escala nos departamentos
 • A responsabilidade pelo
produto e os pontos de
contacto directos com a
divisão são claros
• Descentraliza as decisões
Estrutura geográfica • Coloca a responsabilidade a
um nível baixo
• Focaliza-se nos mercados
locais e problemas
emergentes específicos
• Melhora a coordenação na
região
• Melhora a comunicação com
os actuais e potenciais
clientes
enquanto multiplica os
especialistas e as instalações
necessárias
• Dificulta o controlo pelo Top
Management
• Necessita de maior nº de
gestores intermédios
• Dificulta a actuação de alguns
serviços centrais como, pe, a
direcção financeira