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Unidade III
Unidade III
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade
O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. Nele são

abordadas questões sobre:
• Amplitude administrativa e níveis hierárquicos.
• Delegação de poderes.
• Descentralização/centralização.
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode
ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968).
A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais, ou

delegado pelo superior hierárquico imediato. O poder formal não é questionável pelo subordinado.
Ao ser empossado em um cargo de chefia, o colaborador adquire automaticamente todo o poder e
prerrogativas deste posto.
Para diferenciar, destaca‑se que a autoridade informal é uma espécie de “autoridade atribuída pelo
grupo social” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o
fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status dentro do grupo. A autoridade informal
serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independente da aceitação por
parte dos líderes formais dos mais diferentes níveis hierárquicos.
A. Amplitude de controle
Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade
vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”.
Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representa a quantidade

de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e controlar pessoalmente,
de forma eficiente e eficaz.
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como:
• Perda de controle.
• Ineficiência da comunicação.
• Queda do nível de qualidade.
• Demora na tomada de decisões.
• Desmotivação dos funcionários.
Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada para o cargo

de chefia, ocorrerá:
• Falta de delegação.
• Mais custos maiores.
• Sub‑otimização da alta administração.
• Desmotivação.
• Pequeno desenvolvimento de RH.
B. Delegação
A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um superior para um

de seus subordinados diretos, criando‑se assim, uma correspondente responsabilidade pelo exercício da
autoridade e do trabalho decorrente.
A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para situações de
centralização de poder. Podemos entender como delegação:
• Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos.
• Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da

tarefa.
C. Descentralização/centralização
A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na

alta administração ou em algum nível intermediário da escala hierárquica.
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Vantagens
• Número menor de níveis hierárquicos.
• Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.
• Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
• Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.
• Decisões estratégicas mais rápidas.
• Mais segurança nas informações.
A descentralização ocorre quando, devido à evolução e profissionalização da estrutura organizacional,

há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos. Consequentemente, há uma
menor concentração do poder decisório na cúpula administrativa da empresa.
Vantagens
• Geração de maior especialização nas unidades organizacionais.
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões.
• Maior desenvolvimento de recursos humanos.
• Mais motivação.
• Possibilidade de maior participação.
• Tomada de decisões mais próximas dos fatos.
• Mais criatividade e inovação.
• Mais tempo para a alta administração.
Saiba mais
Entenda mais sobre decisões centralizadas e descentralizadas em:
Disponível em: https://bit.ly/3c9rkak. Acesso em: 8 mar. 2021.
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7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões
As decisões são tão importantes para as organizações que são consideradas sinônimos de administração.
Herbert Alexander Simon, cientista político e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e
do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: “Administrar é decidir.” O desenvolvimento de
qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. A consecução
dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisório, ou
seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas e das atividades envolvidas.
As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos, que podem levar aos
resultados almejados.
O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor,
bem como das condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas
básicas podem ser citadas, a título de referência, como:
• Identificação do problema.
• Análise do problema, delimitação e abrangência.
• Identificação das causas.
• Comparação de soluções alternativas.
• Seleção das alternativas mais adequadas.
• Elaboração de um plano de ação.
• Implantação/execução.
• Avaliação dos resultados.
• Correção e ajustes ou padronização.
Dentre os tipos mais básicos de decisão que se apresentam no dia a dia dos gestores, encontram‑se as
decisões programadas, rotineiras, previsíveis, e sistemáticas; da mesma forma que se apresentam as decisões
não programadas, inéditas, pouco previsíveis e desenvolvidas para cada caso e situações específicas.
Quadro 17 – As decisões programadas e não programadas
Quadro comparativo
Decisões programadas Decisões não programadas
São as decisões caracterizadas pela rotina e Compreendem as decisões não estruturadas,
repetitividade dos dados e informações a serem caracterizadas pela novidade e o inusitado, não sendo
coletados e tratados. Já são pré‑estabelecidos, possível modelar ou estruturar a tomada de decisão ou
sendo seus modelos definidos e já testados. os dados e informações a serem coletados e tratados.
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7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação
Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada
por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor”.
O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, onde fluem as informações e conhecimentos
que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma integrada e eficaz. No sistema
de comunicações deve ser considerado:
• O que deve ser comunicado?
• Como deve ser comunicado?
• Quando deve ser comunicado?
• De quem deve vir a informação?
• Para quem deve ir a informação?
• Por que deve ser comunicado?
• Quanto deve ser comunicado?
De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma empresa, um é o

oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios. São eles:
• Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na

escala hierárquica.
• Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender às necessidades de seus grupos

sociais.
Os fluxos de comunicação na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades
organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico, assim como no sentido diagonal ou
transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes, também, no sentido vertical,
realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.
O tratamento, transmissão e recepção na informação não podem custar mais caro que o valor
agregado da mesma às operações. A apreciação das comunicações na organização entre pessoas,
unidades organizacionais ou entre organizações deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura
e processo de transmissão das informações podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar,
não tanto devido às despesas operacionais, mas principalmente em função do tempo que absorvem das
pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisórios.
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Exemplo de erro de comunicação: o caso do cometa Halley
Dentro de uma empresa fictícia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar
aos seus colaboradores para que se reúnam para que conjuntamente assistam à passagem do cometa
Halley, tão raro e esporádico fenômeno. Porém, equívocos causados por erros de comunicação, resultaram
no desastre demonstrado nas comunicações que se seguem:
Quadro 18 – Os erros causados por distorções na comunicação. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998)
De: Gerente geral

Para: Gerente de divisão
Na sexta‑feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará
visível nesta área. Trata‑se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos.
Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando
capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo,
não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e
mostrarei a eles imagens sobre o cometa.
De: Gerente de divisão

Para: Gerente da fábrica
Por ordem do gerente geral, na sexta‑feira, às 17 horas, o cometa de
Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários,
todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o
raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: Gerente de fábrica

Para: Chefe de pessoal
Por ordem do gerente geral, às 17 horas de sexta‑feira, o fenomenal cometa
de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover,
o gerente geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
De: Chefe de pessoal

Para: Supervisor
Na sexta‑feira, às 17 horas, o gerente geral vai aparecer no refeitório com
o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o gerente geral
levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança.
De: Supervisor
Para: Funcionários
NA SEXTA‑FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO GERENTE
GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS.
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7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 57 – Os níveis organizacionais
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm‑se três níveis de influência: o estratégico,

o tático e o operacional.
A. Nível estratégico de influência
O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e

a melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo de influência do nível estratégico

A necessidade de criação de uma nova divisão da
empresa para melhor adequação de um produto ao seu
mercado.
B. Nível tático de influência
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo. Ao realizar o seu planejamento, com base nos objetivos estratégicos da organização,
cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros.
Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da

estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influência do nível tático

A divisão de uma área industrial em duas áreas
– produção e técnica – para melhor administrar os
recursos empregados.
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C. Nível operacional de influência
O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e realização das tarefas.
Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas operacionalizáveis. Elaboram‑se
os planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e monitoradas.
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influência do nível operacional

A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas
com a criação de uma unidade organizacional responsável
pelas atividades de desenvolvimento de web sites.
7.5 Áreas funcionais da organização
Marketing Produção
Áreas funcionais fim
Adm. Gestão
financeira empresarial
Áreas funcionais meio
Adm. Adm. Adm.

de de recursos de
materiais humanos serviços
Figura 58 – Representação gráfica das áreas funcionais da organização
7.5.1 Áreas funcionais fins
Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em

produtos e de sua colocação no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:
• Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como a

colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
• Produção: é a função relativa à transformação das matérias‑primas em produtos e serviços a

serem colocados no mercado.
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7.5.2 Áreas funcionais meios
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de
recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Em qualquer empresa industrial e comercial, estas são as seguintes áreas funcionais:
• Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamentação e gestão dos

recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e

equipamentos, normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da
empresa.
• Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos

da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefícios,
obrigações sociais etc.
• Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos

escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc.
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de

sistemas de informações.
7.6 Descrição de atividades por área funcional
7.6.1 Área funcional: marketing
A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica ou comercial, responsável
pela identificação das necessidades do mercado‑alvo e a disponibilização dos produtos e serviços da empresa pra
atender a estas expectativas. Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento
de produtos e geração de pedidos. Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades voltadas para:
produto, praça (também ponto de venda ou, ainda, distribuição), promoção e preço.
Quadro 19 – Os 4 Ps do marketing
Os 4 Ps de marketing
Tópico Atividades
• Desenvolvimento dos produtos atuais.
• Lançamento de novos produtos.
Produto • Estudo de mercado.
• Forma de apresentação.
• Embalagem.
• Expedição.
Praça • Venda direta.
• Venda por atacado.
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• Material promocional.
• Promoção.
Promoção • Publicidade.
• Propaganda.
• Amostra grátis.
• Estudos e análises.
Preços
• Estrutura de preços, descontos e prazos.
7.6.2 Área funcional: produção
As atividades básicas propostas para esta área são aquelas que concretizam a manufatura do
produto ou a geração e prestação dos serviços. A produção tem que estabelecer seus objetivos
táticos e operacionais com base nos objetivos e estratégias da organização. A produção pode
implementar ou até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância
das suas atividades para o negócio. Na produção, são estabelecidos procedimentos para atender
o projeto de produto, desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento
e controle de produção e a manutenção e qualidade total.
Quadro 20 – Atividades de produção
Atividades da produção
Tópico Atividades
• Processo produtivo.
Fabricação • Programação.
• Controle.
• Programação.
Qualidade
• Controle.
• Preventiva.
Manutenção
• Corretiva.
7.6.3 Área funcional: administração financeira
Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e financeiros da organização. As

atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados operacionais da
empresa, aumentando significativamente o resultado global do negócio por meio de receitas não
operacionais. Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos, quando é necessário
captar recursos de terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos e demais condições
para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os orçamentos empresariais e seu fluxo de
caixa.
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Quadro 21 – Atividades financeiras
Atividades financeiras
Tópico Atividades
• Orçamento.
• Programação das necessidades de recursos financeiros.
Planejamento de recursos financeiros
• Projeções financeiras.
• Análise do mercado de capitais.
• Títulos.
• Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos).
Captação de recursos financeiros
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos
órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).
• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borderôs, reajustes de preços).
• Recebimentos (controle de recebimentos, registros).
Gestão dos recursos disponíveis • Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências, conciliações).
• Fluxo de caixa.
• Acompanhamento do orçamento financeiro.
• Análise do mercado securitário.
• Contratação de apólices.
Seguros
• Administração das apólices.
• Liquidação de sinistros.
• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação
e amortização do ativo fixo).
Contábil • Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos).
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de
contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
7.6.4 Área funcional: administração de materiais
A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos maximizar a utilização dos
recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de
informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho.
Quadro 22 – Atividades de suprimentos
Atividades de suprimentos
Tópico Atividades
• Programação das necessidades de materiais e equipamentos.
Planejamento de materiais e • Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.).
equipamentos • Normatização e padronização.
• Orçamento de compras.
• Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores,
avaliação etc.).
Aquisições • Compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de
entregas).
• Contratação de serviços e obras.
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• Inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade, especificação etc.).

• Movimentação de materiais (transporte).
• Alienação de materiais e equipamentos.
Gestão de materiais e
equipamentos • Controle de estoques (localização física, controle de entradas, requisições, quantidades em
estoque, separação de materiais, armazenagem etc.).
• Distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros
almoxarifados).
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos
A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar
e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001),
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social.
As atividades voltam‑se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos,
o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem
motivação no pessoal e a manutenção, visando mantê‑los na empresa.
Quadro 23– Atividades de administração de recursos humanos
Atividades da administração de recursos humanos

Tópico Atividades
• Programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos).
• Análise de mercado de trabalho.
Planejamento
• Pesquisa de recursos humanos.
• Orçamento de pessoal.
• Cadastramento de candidatos a emprego.
• Recrutamento.
• Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento profissional).
Suprimentos do quadro
• Registro e cadastramento.
• Contratação de mão de obra de terceiros.
• Contratação de serviços e obras.
• Movimentação de pessoal (transferências, promoções, transformação de vagas,
admissões, demissões).
• Cargos e salários.
Gestão de recursos humanos • Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de produtividade).
• Acompanhamento de orçamento de pessoal.
• Relações com sindicatos.
• Avaliação de desempenho.
Desenvolvimento de recursos humanos • Acompanhamento de pessoal.
• Treinamento.
• Folha de pagamento.
• Encargos sociais.
Pagamentos e recolhimentos
• Rescisões dos contratos de trabalho.
• Auxílios.
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• Assistência médica.
• Empréstimos e financiamentos.
Benefícios
• Lazer.
• Assistência social.
• Medicina do trabalho.
• Segurança do trabalho.
Obrigações sociais
• Ações trabalhistas.
• Relatórios fiscais.
7.6.6 Área funcional: administração de serviços
As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as atividades mais
operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e infraestrutura disponível. Denominam‑se
serviços gerais, aqueles que são desenvolvidos por esta área, sem que ela tenha uma especialidade clara
a desempenhar.
Quadro 24 – Atividades de administração de serviços
Atividades de administração de serviços

Tópico Atividades
• Planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos transportes na empresa.
Transportes • Administração da frota de veículos (controles, alienações, programação do uso, relatórios sobre
acidentes etc.).
• Manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações civis, elétricas e hidráulicas.
• Administração de móveis e equipamentos de escritório normatização, padronização, controle físico,
orçamento, inventário).
• Planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica.
• Serviços de zeladoria, limpeza e copa.
• Manutenção da correspondência da empresa (recebimento, expedição e classificação, serviços de
malote).
Serviços de apoio • Administração dos arquivos (normatização,
padronização e organização de arquivos).
• Serviços de gráfica.
• Relações públicas.
• Segurança.
• Serviços jurídicos.
• Informações técnicas e acervo bibliográfico.
• Cadastro do patrimônio imobiliário.
• Alienação e locação de imóveis.
Patrimônio imobiliário
• Administração do patrimônio imobiliário (reformas, modificações, construções de edificações,
documentação, regularização).
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7.6.7 Área funcional: gestão empresarial
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma
organização, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas.
Internamente, analisam‑se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem
como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua missão, contando‑se
com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo. Uma das
principais ferramentas utilizadas é a tecnologia da informação, considerando‑se o desenvolvimento e
aplicação de sistemas de informação operacionais, gerenciais, inteligentes e específicos para executivos.
Quadro 25 – Atividades de gestão empresarial
Atividades de gestão empresarial

Tópico Atividades
• Planejamento estratégico.
Planejamento e controle empresarial • Acompanhamento das atividades da empresa.
• Auditoria.
• Planejamento de sistemas de informações.
• Desenvolvimento e manutenção de sistemas de
Sistema de informações informações.
• Processamento de dados.
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS
8.1 Gestão estratégica
Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande
corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que
atua, como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que
aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. O que diferencia as empresas é a forma como fazem
essa gestão, como atuam.
Analise a seguinte história: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas são
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e
oferecem as bananas a um preço abaixo do comércio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:
• Logística: ela leva o produto até o consumidor.
• Preço: mais baixo do que o do comércio da região.
• Propaganda: feita de porta em porta.
• Produto: de fácil aceitação.
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Some a tudo isto a imagem inesquecível de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu
filho ao lado. Essa senhora é uma micro‑organização com uma estratégia de mercado bastante eficiente
para o fim a que se propõe. Em um cenário muito competitivo, o sucesso das organizações não depende
mais de práticas eficientes de processos. É preciso ir além. O que diferencia as empresas entre si é uma
estratégia sólida e exclusiva. Essa estratégia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de
bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratégico.
Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que não
passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das atividades
de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos métodos departamentais raramente
equivale à melhor estratégia. Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões:
• Quem são e como agem meus concorrentes?
• Quais são as ameaças ao meu negócio?
• Quais são as oportunidades que não aproveitamos?
• De que modo meu setor irá se desenvolver?
• Qual a melhor posição a ser adotada para competir em longo prazo?
A estratégia competitiva é a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que serão
usados para chegar lá. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, “meta”,
“missão” e “objetivo” podem ter o mesmo significado para diferentes organizações.
O que precisamos ter claro é a diferença entre “fim” — onde a empresa pretende chegar — e “meios”
— como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura estão as metas da organização, seus
objetivos econômicos e não econômicos. Os raios simbolizam as políticas operacionais básicas, com as
quais a organização pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuação, a administração pode
ser mais ou menos específica na articulação dessas políticas operacionais.
Pontos fortes e Ameaças e oportunidades

pontos fracos da da indústria (econômica
companhia e técnica)
Fatores internos Estratégia Fatores internos

à companhia competitiva à companhia
Valores pessoais Expectativas

dos principais mais amplas da
implementadores sociedade
Figura 59 – Representação gráfica da estratégia competitiva
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A figura mostra a estratégia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ação estratégica
está apoiada em quatro pilares básicos:
• Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à
concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, entre
outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os outros concorrentes.
Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma
estratégia correta.
• Valores pessoais: consistem nas motivações e necessidades dos principais executivos. Os

pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da
implementação da estratégia.
• Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. Determinam

os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta
atuação.
• Expectativas amplas: englobam o que a organização espera de políticas governamentais,

interesses sociais e outros.
A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou fracasso da
estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro de perguntas sobre
metas e políticas:
• As metas são mutuamente alcançáveis?
• Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?
• Elas se reforçam mutuamente?
• Exploram as oportunidades?
• Abordam as ameaças?
• Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
• Ajustam‑se aos recursos disponíveis?
• Refletem aquilo que a organização faz bem?
• Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
• Têm congruência com os valores internos?
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Unidade III
8.1.1 Análise do mercado
Existem cinco forças competitivas básicas:
Entrantes
potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação Concorrentes na Poder de negociação

dos fornecedores indústria dos compradores
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Substitutos
Figura 60 – As cinco forças competitivas do mercado
• Barreiras de entrada: há diversos tipos de barreiras para a entrada de novos concorrentes,

como necessidade de alto investimento, no caso da indústria de mineração; existência de
patentes, na indústria farmacêutica; legislação, nas telecomunicações, que dependem de
concessão governamental; e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos
competidores.
• Ameaça de substituição: um exemplo clássico é a esponja de aço versus a esponja de

material sintético. Durante anos, a esponja de aço Bombril reinou absoluta no mercado de
material de limpeza, até que a 3M, uma indústria que se posiciona como uma organização
de inovações, lançou a esponja de material sintético que substitui, com algumas vantagens,
a de aço.
• Poder de negociação dos fornecedores: quanto menor o número de fornecedores e menos

substituível o produto, menor a concorrência do setor e maior a força dos fornecedores. Um
exemplo é a indústria de papel de impressão, na qual atuam não mais de quatro organizações.
Os preços praticados no mercado interno são sempre alinhados com o mercado externo,
independentemente da demanda. Outro exemplo é o produto protegido por patente, que só pode
ser produzido por uma única organização.
• Poder de negociação dos compradores: trata‑se da capacidade dos compradores na negociação

em larga escala com fornecedores, de melhores condições de preço, prazo de pagamento, prazo de
entrega e qualidade.
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• Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos
serão os preços praticados e menor será a rentabilidade total.
Estas cinco forças competitivas determinam a intensidade da concorrência no setor e orientam

a formulação das estratégias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode
acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indústria de
manipulação de amianto. Ao se comprovar que a manipulação da matéria‑prima fazia mal aos
operários da linha de produção, uma lei proibiu sua manipulação. Caixas‑d´água, por exemplo,
passaram a ser fabricadas com fibras sintéticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, a lei
foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexões de PVC, foi uma enorme
oportunidade.
Lembrete
Na análise da concorrência, deve‑se fazer as perguntas básicas: “Quais

são os movimentos estratégicos que o concorrente fará? E como o mercado
deverá se comportar?”
Bastou ampliar a linha de produção e aproveitar a sinergia na distribuição dos produtos existentes,
para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva é o setor em concorrência
perfeita, no qual a entrada é livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas é extrema,
nenhuma tem poder de negociação em relação a fornecedores e clientes e todos os produtos são
semelhantes.
8.1.2 Barreiras
Na continuação dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e saída de um setor,
fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizações.
A. Barreiras de entrada
Quase sempre, quando há entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade média cai.
Os novatos normalmente têm recursos significativos e fazem grande esforço para ganhar mercado.
Assim, os preços tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes
depende da existência e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras são altas, a entrada é
pouco atrativa.
Existem nove barreiras de entrada:
• Economia de escala: economias de escala permitem custos unitários baixos em vista de alta
produção. A empresa novata, para vender no mesmo nível de preço, sujeita‑se a dois caminhos:
arriscar uma alta produção para ter custo unitário baixo, mesmo sem ainda ter participação no
mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
119
Unidade III
Quadro 26 – Opções em economia de escala
Média Quantidade Custo Margem de lucro

alcançada produzida unitário (preço de venda‑custo unitário)
Hipótese A 10.000 12,00 18,00
Hipótese B 1.000 18,00 12,00
No exemplo da figura, estamos pressupondo um mercado bastante simplificado, no qual todos os

óculos são similares e as empresas produzem e vendem diretamente ao consumidor por $ 30,00 a
unidade. Uma empresa novata que queira entrar nesse mercado terá de manter o preço de venda. Na
primeira hipótese, ela tem alta margem de comercialização, mas se arriscará a ficar com um estoque
alto, pois fabricará 10 mil unidades sem ainda ter certeza da venda. Na segunda hipótese, ela será
mais cautelosa, mas achatará bastante sua margem. Em um mercado assim, a atratividade para novos
concorrentes é bastante baixa.
• Diferenciação de produto: a Nestlé é líder nacional em comida para bebês, tem uma marca forte
junto às famílias, é considerada uma empresa confiável, com produtos de alta qualidade e preço
justo. Os pais de bebês têm enorme preocupação com a saúde de seus filhos e até estão dispostos
a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade
à marca. Imaginem, então, o lançamento de uma comida para bebê por uma empresa que não
atue neste segmento. Ela terá de fazer altíssimo investimento em marketing para conquistar a
confiança dos pais. Como a Nestlé é líder há muitos anos, tem economia de escala. Assim, como
vimos anteriormente, a estreante terá de trabalhar com alto risco de produzir mais do que irá
vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso em um mercado assim requer
longo período de investimento e altíssimo risco. Logo, é um segmento de baixíssima atratividade
para outros concorrentes.
Lembrete
A atratividade do setor depende da existência de barreiras de entrada

e de saída.
• Necessidade de capital: quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a

barreira de entrada. Isso é bastante comum na indústria de extração de minérios. Para atuar nesse
mercado, são necessários altos investimentos e as margens são pequenas. A aplicação de capital
nesse mercado é considerada arriscada demais.
• Custo de mudança: são custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto
para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares,
necessidade de assistência técnica e outros. Um exemplo é o setor de aviação comercial. Para baixar
custos de manutenção e treinamento, as companhias aéreas optam por um único fornecedor
de aeronaves e motores. Aqui, o custo de mudança é altíssimo e só acontece por necessidade
extrema, como a falência do fornecedor.
120
• Acesso aos canais de distribuição: é preciso que o sucesso de uma organização passe
por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos
para que seu produto chegue ao consumidor, isto será uma barreira muito alta. Essas
dificuldades podem ser de vários tipos: os canais de distribuição já são, de modo adequado,
atendidos pelos fornecedores existentes; há forte vínculo entre os fornecedores atuais e
os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de
atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam
mais descontos, investimento em publicidade e grande esforço de promoção e vendas.
No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras
pertencem às duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada
é muito alta, às vezes, uma nova empresa, para ultrapassá‑la, terá de criar o próprio canal
de distribuição.
• Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas já estabelecidas que não
dependem de nada do que já vimos. É o caso de vantagens:
— tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que não tem similar.
— acesso favorável à matéria‑prima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes

principais.
— localizações favoráveis: as melhores localizações já estão ocupadas.
— subsídios oficiais: verbas governamentais podem dar às empresas vantagens duradouras.
• Curva de aprendizagem: em alguns setores, os custos unitários declinam, aumentando as

margens de lucro na medida em que as empresas acumulam mais experiência na fabricação de
um produto ou no fornecimento de um serviço. É o caso da construção de hipermercados. Os
custos de montagem de uma loja das grandes redes, como Carrefour, Extra, Walmart, é a metade
do que era há alguns anos, pela padronização das construções.
• Política governamental: leis podem impedir a entrada de organizações não autorizadas em

um determinado setor ou limitar o número de concorrentes, por exigir altos investimentos.
Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicações, as empresas precisam de
autorização para operar. Já com alimentos industrializados e remédios, as empresas têm de
obter autorização para lançar produtos no mercado e, para consegui‑la, podem ficar anos
fazendo testes laboratoriais.
• Capacidade de retaliação: outra barreira para a entrada de novos concorrentes em um setor

é a capacidade de retaliação contra os novatos. Esses setores caracterizam‑se por ter poucas
organizações, com uma ou mais das seguintes características: excedente de caixa, excesso de
produção, forte relacionamento com os canais de distribuição, atuação em segmento com
crescimento lento ou saturado. A existência de margens pequenas no setor também é um fator
inibidor de entrada de novos concorrentes.
121
Unidade III
B. Barreiras de saída
Barreiras de saída elevadas mantêm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos
baixos ou até negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são:
• Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou

localização, com baixos valores de venda e altos custos de transferência ou conversão.
• Custos fixos de saída: são formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizações
aos funcionários, alto custo de restabelecimento, capacidade de manutenção de componentes,
entre outros.
• Inter-relações estratégicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organização
permanecer em um segmento, em consequência de imagem, compartilhamento de instalações
com outra linha de produtos e sinergia de marketing.
• Emocionais: a administração pode se identificar com a atividade; pode existir relação de lealdade
com os funcionários, orgulho e outras.
• Governamental: desestímulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econômico regional,
o que causaria o fim da atividade.
O melhor cenário para a lucratividade de um setor é a existência de altas barreiras para a

entrada de concorrentes e baixas barreiras para a saída de competidores mal‑sucedidos. Assim,
quem não está conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor em vez de
baixar preços ou partir para táticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para
entrada e saída, o setor é considerado desestimulante, pois sempre haverá novos competidores
entrando. Em setores nos quais as barreiras de entrada e saída são altas, o potencial de lucro é
alto, mas o risco também, pois os mal‑sucedidos permanecerão lutando. O pior cenário é o que
tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de saída. Aqui, as oscilações do mercado induzem
novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de saída impedem os mal‑sucedidos de
sair.
8.2 Estilos de liderança
No contexto atual da gestão de empresas, adaptação ao meio ambiente, ajustes constantes às

novas necessidades dos consumidores, evolução tecnológica alucinante, transformações da sociedade,
mudança no perfil etário da população e no perfil educacional, entende‑se que as organizações
precisam de um amplo e contínuo processo de adequação e reestruturação que permita uma análise
mais acurada de reordenação de estruturas, rotinas, comunicações, comportamento e desenvolvimento
de pessoal.
As teorias e práticas da administração conquistaram uma grande evolução desde que começaram a
ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gestão.
122
Saiba mais
Assista ao filme abaixo e compare com o contexto do que estamos

estudando.
Título do filme: Doze homens e uma sentença (12 angry men, EUA, 1957).
Direção: Sidney Lumet.
Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr.
96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment.
Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas técnicas de gestão associadas a recursos de

informática e telecomunicação, incluindo a web, o desafio de manter as empresas constantemente
no “estado da arte” está diretamente relacionado à questão das lideranças que fazem parte dos seus
quadros, isto é, a capacidade das lideranças de situar as empresas em um contexto social‑mercadológico
ajustado às suas necessidades estratégicas e transferir aos seus colaboradores a adequada interpretação
para dar sentido às ações de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas competências e habilidades para
potencializar as operações e os consequentes resultados empresariais. Segundo Davis (1992)
(...) sem elas, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e
máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente
músicos e instrumentos. A orquestra, como as organizações, requerem
lideranças para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
A definição de liderança parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definições e muitas
são conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar líderes, a convergência é muito grande. Quem
discordaria de uma lista como a seguinte?
Quadro 27 – Exemplos históricos de lideranças
Abraham Lincoln Mao Tsé‑tung

Adolf Hitler Martin Luther King Jr.
Franklin D. Roosevelt Mikhail Gorbachev
Getúlio Vargas Moisés
Jonh F. Kennedy Napoleão Bonaparte
Mahatma Gandhi Winston Churchill
Um traço comum entre personalidades tão diferentes é a capacidade de influenciar pessoas.

Entretanto, essa capacidade por si só não basta, pois um chefe ameaçando o funcionário de demissão
pode influenciá‑lo, mas não se tornaria líder por isso. É preciso que a influência seja sancionada pelos
seguidores. Os líderes também desempenham um papel importante na função simbólica, tanto para o
público interno como para o externo. Eles representam o grupo e suas ideias. Outro fator a ser considerado
na análise da liderança é a situação.
123
Unidade III
Mahatma Ghandi teria tido êxito na sua campanha pela independência da Índia com o programa de
desobediência civil se estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses?
Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregação antissemita? A resposta para
ambas as questões é não. Se estivesse enfrentando um regime totalitário e violento, como o da
Alemanha nazista das décadas de 1930‑1940, as forças indianas de resistência seriam aniquiladas em
pouco tempo.
Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrático, que tinha uma
imprensa livre e forte, além de um sentimento nacional de civilidade que repugnava ações violentas.
Quanto à mobilização de um país democrático como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta é
igualmente negativa, pois a própria constituição nacional proíbe a discriminação racial ou religiosa.
Assim, os dois estilos de liderança exemplificados, que, por sinal, foram contemporâneos, só
prevaleceram por meio das situações particulares em que estavam inseridos.
• Autoritário: toma todas as decisões por si mesmo.
• Democrático: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às próprias decisões.
• Liberal: deixa que o grupo por si só faça o que quiser.
Existe muita polêmica sobre qual estilo é o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo
com a situação.
Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo é pouquíssimo produtivo com líderes liberais.
Já em organizações como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho é
organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um líder autoritário ou concentrador
se sairia muito mal.
Líder
Liderança
Seguidores Situação
Figura 61 – Estilos de liderança
124
Outra maneira de analisar o estilo da liderança é observar o comportamento. De modo geral, os

líderes têm duas formas de agir: orientados aos funcionários ou orientados às tarefas. O primeiro
comportamento visa satisfazer às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto
o segundo é orientado para a execução das tarefas.
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO)
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve.
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança
e capacidade adaptativa à mudança.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização,

salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles.
Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando
com a vivência particular, o passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em
relação a sua organização.
Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente
para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura.
Isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura
organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis,
(...) o DO é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida

do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da
organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela
mesma (...); (...) uma estratégia de base complexa que se propõe como
fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas
organizacionais, para que possam adaptar‑se melhor às novas tecnologias,
aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das
próprias mudanças.
Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e

premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos pelo DO. Os princípios do DO são:
• Uma nova concepção do homem que tem base em um conhecimento crescido de suas complexas
e mutáveis necessidades, que substitui uma ideia ingênua e ultrassimplificada do homem, do tipo
“aperte o botão”.
125
Unidade III
• Um novo conceito de poder com base na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder
que tem base na coação e na ameaça.
• Um novo conceito de valores organizacionais que se baseia em ideais “humanístico‑democráticos”

que substituem o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia.
Quadro 28 – Desenvolvimento organizacional (DO)
DO – Características finais
Novos conceitos Resultados esperados
• Trabalho em equipe. • Aplicação dos conceitos de aprendizagem.
• Horizontalização ou process management. • Transformação do “saber” em ação.
• Categorias e estratégias de negócios. • Adequação à missão, sua cultura e seus valores.
• Processos e cadeias integradas na operação. • Atuação constante de forma processual e antropológica.
• Diversidade, pensamento amplo e complexo. • Competência e reputação.
• Atuação sem fronteiras internas e externas. • Resultados claros, visíveis.
• Avaliação pelo que sabe e faz.
8.4 BSC – balanced scorecard
É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e
associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado
também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as
medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser
aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação. Várias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil
Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
Os ativos tangíveis são mensurações contábeis e financeiras empresariais, como balanço patrimonial,
investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, créditos, participação acionária em
outras corporações, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. Já os ativos intangíveis são
bens corporativos excluídos de balanços e balancetes, demonstrações de resultados, entre outros. Em
geral, são constituídos por conhecimento, capacidades e competências, grau de relacionamentos, grau
de fidelização de empregados, clientes e fornecedores, satisfação ou insatisfação, processos, inovação,
motivação e preparo, participação no mercado, entre outros.
O BSC apoia‑se em cinco princípios básicos, que norteiam o planejamento e execução desta
ferramenta estratégia das organizações. São eles:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais.
• Alinhar a organização à estratégia.

126
• Transformar a estratégia em tarefa de todos.
• Converter a estratégia em processo contínuo.
• Obter mudança pela liderança executiva.
É possível, além disso, que surjam mudanças inesperadas no mercado. Em função delas, é preciso
saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo válida. Se a conclusão for negativa, a
estratégia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condições.
Na perspectiva financeira, o sistema procederá em função de traçar metas para “obter mais lucros”,
assim define‑se como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelece‑se como
ampliar a participação no mercado, importante fator impulsionador do objetivo “obter mais lucros”.
A pergunta seguinte é “Como aumentar as vendas?”. De acordo com a perspectiva de clientes, se

os clientes estão satisfeitos e gostam de fazer negócio com a empresa, o mais provável é que continuem
fazendo. Neste caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento das vendas.
Assim, impõe-se uma nova pergunta: “O que fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente?”.
Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos.
Melhorar os prazos de entrega será o fator impulsionador para gerar maior satisfação do cliente.
A pergunta que se segue é “O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto
em menos tempo? Essa preocupação leva às tratativas da perspectiva de processos internos e passa‑se a
medir o tempo de produção. Daí pergunta‑se “De que maneira é possível agilizar o processo de produção?”. A
resposta pode ser: “Tem‑se que treinar e capacitar os funcionários em processos just‑in‑time e implementar
um processo de fabricação mais rápido”, esta é a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC.
Quadro 29 – Passos para a implantação do Balanced Scorecard
Passos para a implantação do BSC

Passo 1 Definir as metas de três ou cinco anos. As metas definem onde a organização quer chegar e como fará isso.
Criar o cenário das hipóteses da trajetória para chegar lá.
Passo 2 A cada três meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram
chegar e sobre o ponto em que se encontram.
Coletar e proceder a uma avaliação criteriosa. É fundamental ter um fluxo de informações constantes, para
Passo 3 saber como está indo a empresa.
Passo 4 Deve‑se ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido.
8.5 Balanço social
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos, fundada
com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por empresários do
setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do país, que respondem por 30% do
PIB e empregam um milhão de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em
127
Unidade III
estabelecer padrões éticos de relacionamento com funcionários, fornecedores, comunidade, acionistas,

poder público, meio ambiente e clientes.
Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social, criado em 2001 pela
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e
Social (Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do
prêmio é incentivar as empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente
responsável. Para a premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as
voluntárias. O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de
responsabilidade social. É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas
das atividades e dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de
informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico para avaliar
e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a organização expõe
políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores
e comunidade. Com isso, confere transparência a suas atividades, tornando públicos seus compromissos
com o desenvolvimento sustentável.
Saiba mais
Para saber mais sobre o tema balanço social, leia:
Disponível em: https://bit.ly/3t5j5CZ. Acesso em: 8 mar. 2021.
As origens do balanço social estão na Europa do pós‑guerra, quando empresas se conscientizaram

de seu papel na reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balanço foi
publicado em 1984, em uma iniciativa de uma subsidiária da Petrobras, a Nitrofértil. Mas o impulso
definitivo para a divulgação do balanço social veio em 1997, quando Herbert de Souza, o Betinho, e
o Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos que
sensibilizaram a sociedade.
Quadro 30 – Componentes do balanço social
Partes componentes do balanço social

Primeira parte A empresa apresenta sua missão – a razão de ser da organização – e sua visão – para onde quer ir e como fará
para chegar lá –, o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua.
Segunda parte Está reservada para o detalhamento da empresa. Seus princípios e valores, estrutura de funcionamento e
governança corporativa – estrutura e funcionamento do conselho de administração.
Terceira parte Reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho social e
econômico, ações internas de fortalecimento de relações com seus funcionários e externas com seus
fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de
desempenho ambiental.
Quarta parte Destinada aos anexos.
128
8.5.1 Linha do tempo
Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social:
• 1919 – A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de “função social da

propriedade”.
• 1960 – Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social.
• 1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) lança sua carta de
princípios.
• 1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um
código de conduta para empresas transnacionais.
• 1976 – A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.
• 1978 – A Fides apresenta a proposta de balanço social.
• 1984 – A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil.
• 1985 – Em Portugal, torna‑se obrigatória a apresentação do balanço social para empresas com
mais de 100 empregados.
• 1986‑1994 – Lideranças econômicas da Europa, Japão e Estados Unidos elaboram os Principles

for business (Princípios para as empresas), que consideram a importância de, paralelamente
aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade em relação a funcionários, clientes,
fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os
stakeholders.
• 1988‑1993 – Elaboração do código de ética para o comércio internacional entre cristãos,

muçulmanos e judeus.
• 1990 – Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não admite empresas envolvidas com
tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica.
• 1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial
patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI.
• 1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço
ambiental auditado por auditores externos.
• 1997 – Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas

(Ibase) promovem eventos, propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social. É
129
Unidade III
fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização
dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas.
• 1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no
município.
• 1999 – 1ª conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa
Cidadã.
• 2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU
promove o Global Compact, pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos,
trabalho e meio ambiente.
• 2001 – O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de relatório anual de responsabilidade

social.
• 2003 – Seminário de capacitação em balanço social.
• 2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI,
Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios
socioambientais publicados pelas empresas.
8.6 Normas ISO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU.
É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça. O seu objetivo é
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a intenção
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas
intelectual, científica, tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos países, entre eles
o Brasil, propõe a padronização de processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio
nacional e internacional.
As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida
a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós‑venda; e a segunda, a empresas
com correta gestão ambiental.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia
de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas
em nenhum momento irá exigir isto e, por tal razão, não garantirá que o produto fabricado atenda a
requisitos específicos de norma ou regulamento técnico.
As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram,
entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de ilustração, afirma‑se
que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso
130
que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as características do vinho da vinícola certificada
serão mantidas no decorrer do tempo.
Lembrete
As normas ISO série 9000 dizem respeito ao sistema de gestão da

qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, à gestão ambiental.
Para obter a certificação, a empresa deve estar de acordo com as várias exigências das normas. A
adequação e implantação dos novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No caso do
Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade responsável pelo credenciamento
das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo
algumas das exigências, podem perder a certificação.
Quadro 31 – Passos para obter o ISO 9000
Cinco passos para obtenção da norma 9000

• Definir os objetivos e as metas da qualidade.
• Definir a política de qualidade.
• Identificar os processos e mostrar a relação entre eles.
• Definir como cada processo irá funcionar.
• Definir como os resultados serão acompanhados e medidos.
8.7 Gestão de processos
O processo é um conjunto de atividades integradas e interdependentes que estão justapostas e

arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos específicos,
realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir uma função e
atender as necessidades de um cliente interno ou externo.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos de
modo a contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os
insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformação, o processo
agrega valor às entradas, de forma a modificá‑las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente
dentro da cadeia produtiva.
131
Unidade III
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 62 – Processos e subprocessos
Conforme nota‑se na figura acima, o processo é subdividido em partes menores que são organizadas
de forma a cumprir importantes funções dentro dele. São os subprocessos. Estes, por sua vez, são
divididos em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
8.7.1 Importância do estudo de processos
As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação

para manterem‑se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Ao se basear nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudança
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Esta realidade torna complexa a escolha de um
conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo
espírito crítico‑interrogativo e o uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas.
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da
administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou e tornou o
tema muito atual foi a necessidade de otimizar os processos para conseguir a melhor relação custo,
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados.
Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos são identificar as oportunidades de

melhoria das operações e aquelas que não acrescentam valor ao cliente, e podem ser substituídas ou
minimizadas, e integrar os vários processos internos. Na visão da gestão de processos, as relações dentro
da organização são sempre uma interação entre cliente e fornecedor.
132
O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor do departamento de vendas, à medida que

produz o que vai ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para
a fabricação do produto.
De modo geral, os departamentos são clientes em determinadas situações e fornecedores em outras,

dependendo dos processos em que estejam envolvidos. A figura a seguir ilustra essa situação:
Requisitos
Necessidade
Fornecedor
Cliente
C F C F C F C F
Entrada Saída
C F C F C F C F
C = Cliente
F = Fornecedor
Figura 63 – A dinâmica dos departamento durante os processos
O sucesso da organização, em um ambiente extremamente competitivo e mutável, está relacionado

com a compreensão dos processos e de sua gestão. A tabela a seguir mostra a diferença entre a visão
tradicional e a visão de processo:
Quadro 32 – Visão tradicional versus visão de processo
Atributos Visão tradicional Visão de processo

1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento Cadeia de comando Cliente – Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo
Em cada organização, existem processos fundamentais para garantir o sucesso dos negócios – são
os processos‑chave, os quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados
da organização. Falhas nestes processos comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco
grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gestão de processos é um meio para a organização
atingir suas metas.
Após a análise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos
contemplam e o que não contemplam e suas interrelações. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas
a serem atingidos com o esforço de aperfeiçoamento dos processos‑chave. O gerente de processos é
133
Unidade III
um profissional que conhece as necessidades e exigências dos consumidores e as restrições internas de

tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor melhorias nos procedimentos e a redefinir políticas.
8.7.2 O fluxograma
Uma das formas de comunicar à organização as etapas dos processos é por meio de fluxogramas.
Fluxograma é uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o
exemplo a seguir, que é um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversário:
Organizar Fazer uma lista de Telefonar para os

uma festa de convidados convidados
aniversário
Encomendar Preparar o salão

os bolos e Comprar bebidas de festas
salgadinhos
Cantar parabéns,
Servir a comida e Limpar o salão de
cortar e servir o
a bebida festas
bolo
Figura 64 – Primeiro exemplo de fluxograma
Um outro exemplo de fluxograma, agora padrão ANSI genérico:
Atendimento 1
Análise Enviar para a área

de crédito de portfólio
N
Análise de
Crédito performance do
aprovado? portfólio
S
Enviar para a
Impressão dos política de crédito
contratos
Necessidade
Banco de alteração
de dados ?
1 Fim
Figura 65 – Outro exemplo de fluxograma
134
No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um dos tipos de fluxograma. Outros são: o
fluxograma padrão, que analisa as interrelações; fluxogramas funcionais, que mostram os fluxos entre
organizações ou áreas; e fluxogramas geográficos, que mostram os fluxos entre localidades.
Os fluxogramas são ferramentas que, além de facilitar a comunicação, permitem visualizar como os
elementos se relacionam, comparando‑os com o processo real. Seu objetivo é facilitar o conhecimento
sobre o processo.
8.7.3 Perspectiva do cliente
A sobrevivência da organização depende do cliente, cuja opinião é, de fato, a única importante. Se

um cliente acha que um produto é ruim, ele é ruim, independentemente de quantos recursos foram
gastos para produzi‑lo ou quanto esforço de controle de qualidade se demandou. A gestão de processos
não pode esquecer essa premissa e deve sempre atentar para as mudanças do ambiente, para se adaptar
a elas e estar pronta para alterar os processos.
Em um ambiente fortemente competitivo, é grande o número de ameaças de substituição ou

obsolescência de produtos e serviços. Por exemplo: antes da invenção das câmeras fotográficas
digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era um grande diferencial. Hoje, máquinas
automáticas fazem isso em um minuto a um custo abaixo de R$ 1,00 por cópia. As lojas de ampliação
de fotografias ou modificam seus processos e atualizam seus recursos tecnológicos ou sairão do
mercado.
Gargalos são pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos são formas de dar
agilidade ao processo. Na linha de produção é fácil identificar gargalos, mas em outros setores o esforço
de identificação pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos.
Um exemplo de gargalo é a digitação de dados em um sistema de informática. Não importa qual a

velocidade de processamento do sistema, ela será sempre ditada pela digitação manual. Uma maneira
teórica de contornar este gargalo é implantar um sistema de digitalização por scanner.
8.8 Gerência de projetos
Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido.
Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e os desafios das
organizações.
Isto remete à questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como
gerenciar um projeto. De acordo com o PMI – Project Management Institute, gerenciamento de projetos
é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando
atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente três disciplinas; cada uma delas é o
universo de conhecimentos tido sobre cada área do conhecimento de gestão. Se o domínio de cada
135
Unidade III
disciplina for representado por um círculo, o gerenciamento de um projeto específico toma parte de
cada uma delas.
Um projeto é uma atividade temporária, com datas para começar e terminar e uma previsão
orçamentária a cumprir, que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. O papel do gerente de
projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados de
acordo com os parâmetros de qualidade propostos.
Lembrete
O papel do gerente de um projeto consiste em tomar decisões e

direcionar os recursos de forma a atingir os objetivos do projeto, em termos
de escopo, custo, qualidade e prazo, que foram devidamente orçados e
aprovados.
Enquadram‑se na categoria de projetos inúmeras iniciativas, como o desenvolvimento de normas

para orientar as telefonistas sobre como atender ligações, a construção de um prédio de apartamentos,
a elaboração de processos de venda que visem aumentar a taxa de fechamento de pedidos.
O sucesso de um projeto está, entre outros fatores, em sua definição bastante clara. Para que os
integrantes não se percam em longas discussões sobre o produto ou serviço ideal, é preciso determinar,
no início, tudo o que deve e, principalmente, o que não deve ser feito. É a definição do escopo do
projeto.
Quadro 33 – Passos para a condução do projeto
Passos para a condução do projeto

A equipe deve ser escolhida de acordo com as habilidades
Recursos humanos individuais e trabalhar unida.
Os prazos para a conclusão de cada etapa devem ser
rigorosamente monitorados. A criação de relatório de
Tempo progresso, que circulará por entre os integrantes, é uma
forma impessoal de cobrar mais empenho daqueles que
não estão conseguindo cumprir os prazos.
Cabe ao gerente do projeto fiscalizar o cumprimento de
Integração todas as etapas.
O padrão esperado de qualidade deve ser perseguido em
Qualidade cada etapa.
O custo total do projeto deve ser dividido por etapa e sua
Custo
manutenção deve ser perseguida.
O gerente deve vir atento a todos os riscos de atraso na
Risco conclusão de cada etapa e antecipar‑se a eles.
Em muitos projetos, há necessidade da participação de
Parcerias pessoas externas à organização, como fornecedores,
clientes‑alvo, entre outros.
136
O conceito de projeto: “Atividade temporária caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos
que visa atingir um objetivo dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.”
O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas últimas décadas em função de várias

mudanças na organização.
Algumas delas foram:
• Processo de terceirização e redução de mão de obra – menos pessoas para realizar mais tarefas.
• Projetos e serviços maiores e mais complexos.
• Competição feroz.
• Acesso facilitado à informação.
• Aumento no nível de exigência dos clientes.
• Desenvolvimento tecnológico exponencial.
• Internacionalização da economia, com empresas transnacionais buscando práticas uniformes de

gerenciamento.
O gerenciamento de projetos pode ser usado em qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de
negócios. É função do gerente de projeto agilizar as decisões, aumentar o controle sobre cada etapa,
integrar todas as áreas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda a este profissional adaptar
e reorientar a estrutura do projeto em vista das mudanças no ambiente competitivo.
Saiba mais
Para enriquecer seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos,

leia o artigo A eficiência do gerenciamento de projetos na década de ouro
do Brasil:
Disponível em: https://bit.ly/3eh27NL. Acesso em: 8 mar. 2021.
137
Unidade III
Resumo
A organização é elaborada considerando‑se os fatores condicionantes:
tecnologia, recursos humanos, ambiente empresarial e os objetivos e
estratégias estabelecidos pelos gestores e sócios. Além destes fatores,
consideram‑se os elementos componentes: o sistema de responsabilidade,
que atribui e divide o trabalho a ser realizado; o sistema de autoridade, que
estabelece a divisão do poder pelas diversas linhas de comando; o sistema
de decisão, onde se delineia o processo de tomada de decisão e o estilo e
critérios a serem adotados quando da análise e decisões, nos mais diversos
níveis e áreas envolvidas; e, finalmente, o sistema de comunicação para
estabelecer quem, o que, como, quando, para quem e onde comunicar‑se
formalmente dentro da organização.
O gestor de empresas necessita dominar ferramentas administrativas

e de tomada de decisões. Dentre as práticas administrativas estudadas,
verifica‑se a importância da análise do ambiente externo, bem como do ambiente
interno para o estabelecimento do pensamento e da gestão estratégica,
definindo‑se os rumos das corporações, por meio do estabelecimento dos seus
objetivos e estratégias.
A destreza situacional para o comando das atividades operacionais

exige o conhecimento dos diversos estilos de liderança, do mais rígido e
centralizador até o mais liberal e participativo, todos perfis úteis nas diversas
situações possíveis. A adoção do Desenvolvimento Organizacional (DO)
para o aprimoramento dos sistemas técnicos e sociais da organização, até
hoje funciona como base de diversas consultorias empresariais. O grande
avanço nos sistemas de indicadores de desempenho organizacionais é
espelhado no modelo do BSC, desenvolvido pelos pesquisadores Kaplan e
Norton, com o intuito de ampliar as dimensões dos grupos de indicadores
a serem utilizados nas empresas modernas. As organizações, dada a
complexidade cada vez maior, necessitam: atender às necessidades da
responsabilidade social, que podem ser retratadas no balanço social; e
satisfazer a necessidade de padronização e garantia de resultados aos
seus clientes internos e externos por meio da implantação das normas
ISO e da gestão por processos.
Considerando a necessidade de resultados em todos os níveis e a busca pela

eficácia por meio da eficiência, as empresas de vanguarda têm desenvolvido
suas atividades, atreladas ao alcance de seus objetivos, por meio da elaboração
e execução de projetos, pelo seu caráter temporário, orçamentário e de
resultados a serem alcançados, o que exige o domínio das técnicas de gestão
de projetos por todos os profissionais que atuam em gestão de negócios.
138
Exercícios
Questão 1. (Adaptada do Enade 2006 – Administração) O Banco Solidariedade & Amigos S.A.
adquiriu recentemente uma empresa de software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25%
do mercado de programas de segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu‑se
que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura
extremamente verticalizada, pesada e inflexível. O banco decidiu realizar uma transformação radical
na empresa, devido à necessidade da realização de trabalhos específicos, com orçamentos a serem
cumpridos rigidamente, envolvimento de equipes multidisciplinares e estabelecimento de prazos
precisos. Para tanto, passaria a adotar estruturas do tipo:
A) Divisional por produtos/serviços.
B) Por projetos.
C) Funcional.
D) Divisional por clientes.
E) Mista.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: Não considera as especificidades orçamentárias de tempo e qualidade para

um determinado trabalho. Trata‑se de uma especialização em categorias de produtos, o que
causa um ponto de ruptura na estrutura funcional e passa a ser o diferencial competitivo da
operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos/serviços corresponde
ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos
ou serviços da empresa.
B) Alternativa correta.
Justificativa: Na estrutura por projetos, a realização do trabalho e o atendimento da especificação são

de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho com datas de início
e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos,
tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente
havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados.
139
Unidade III
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalização funcional conta com a atribuição das responsabilidades a

especialistas que, de acordo com a divisão do trabalho, ficam ainda mais especializados com o passar do
tempo. Assim, os recursos são otimizados ao máximo, por estarem sob a sua responsabilidade.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: Deve ser utilizada quando as preferências e expectativas de categorias de clientes da

empresa são centrais e servem de base para o desenvolvimento estratégico das operações. As atividades
são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados e tratados
com a prioridade devida.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalização mista é o resultado das aplicações de diversos tipos de

estrutura/departamentalização, de acordo com as necessidades operacionais, mercadológicas e
estratégicas da empresa, não representando um tipo específico de departamentalização a ser aplicado,
com determinado fim.
Questão 2. (Adaptada de Enade 2009 – Administração) A Camurati S.A. é uma empresa de médio
porte que produz rolos de filmes plásticos que serão utilizados como embalagens. Seus clientes são
grandes empresas alimentícias e seus fornecedores são grandes empresas petroquímicas. O produto da
Camurati S.A. é altamente padronizado, a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por
preço.
Qual das seguintes alternativas descreve a situação competitiva para a Camurati S.A.?
A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa e, por isso, a situação da empresa no longo prazo
é estável.
B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa e, devido a isso, apresenta uma
vantagem competitiva perante os concorrentes.
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor e, por isso, necessita ser
operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.
D) Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequência, consegue

comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes.
E) Tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a
preços superiores aos de seus concorrentes.
Resolução desta questão na plataforma.

140
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 4
Adaptado de Katz (1986).
Figura 5
Chiavenato (2000).
Figura 10
SOCRATES.GIF Largura: 143 pixels. Altura: 182 pixels. 14,9 kb. Formato .gif. Disponível em:
www.romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 11
PLATON.JPG Largura: 247 pixels. Altura: 388 pixels. 17,7 kb. Formato .jpg. Disponível em:
Figura 12
ARISTOTELES3.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 405 pixels. 20,5 kb. Formato .jpg. Disponível em:
Figura 13
FRANCIS_BACON.JPG Largura: 436 pixels. Altura: 474 pixels. 27,9 kb. Formato .jpg. Disponível em:
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Figura 14
DESCART2.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 360 pixels. 8,2 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.descarte.demon.co.uk. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 15
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Figura 16
ESCEBCHAPADO[1].JPG Largura: 258 pixels. Altura: 387 pixels. 132,7 kb. Formato .jpg. Disponível em:
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141
Figura 17
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www.gestaodeempresasadmt2.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 18
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 19
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 20
FAYOL.JPG Largura: 620 pixels. Altura: 792 pixels. 126,6 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.photobucket.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 23
ELTON‑MAYO‑1.JPG Largura: 217 pixels. Altura: 272 pixels. 24 kb. Formato .jpg. Disponível em:
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Figura 24
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Figura 26
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Figura 27
Adaptado de Santos (1997).
Figura 28

142
Figura 29
Figura 30
DRUCKER1.JPG Largura: 358 pixels. Altura: 449 pixels. 24,8 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.austrianinformation.org. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 31
Adaptado de Koontz e O’Donnell (1973).
Figura 32
Adaptado de Koontz e O’Donnell (1973).
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
CEO.JPG Largura: 507 pixels. Altura: 337 pixels. 32,9 kb. Formato .jpg. Disponível em: www.taranfx.com.
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Figura 38
MASLOW.JPG Largura: 222 pixels. Altura: 282 pixels. 10,8 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.infoescola.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 41
Adaptado de Chiavenato (2004).
143
Figura 42
DOUGLAS‑MCGREGOR1.JPG Largura: 187 pixels. Altura: 269 pixels. 9 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.geogente.files.wordpress.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 43
Adaptado de Oliveira (1972).
Figura 55
IMG.JPG Largura: 342 pixels. Altura: 240 pixels. 17,6 kb. Formato .jpg. Disponível em:
www.creativante.com.br. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 58
Figura 59
Adaptado de Porter (1986).
Figura 60
Adaptado de Porter (1986).
Figura 61
Adaptado de Daves (1982).
Figura 62
Adaptado de Harrington (1993).
Figura 63
Adaptado de Johansson (1995).
Figura 64
Adaptado de Johansson (1995).
144
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146
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Exercícios
Unidade II – Questão 1(adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS

ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 15. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
23 maio 2011.
Unidade II – Questão 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS

ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração.
Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
23 maio 2011.
Unidade III – Questão 1 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS

EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE)
2006: Administração. Questão 15. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/
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Unidade III – Questão 2 (adaptada de): INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS

EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(ENADE) 2009: Administração. Questão 25. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 23 maio 2011.
147
148
149
150
151
152
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Unidade III

7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade

O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. Nele são

• Amplitude administrativa e níveis hierárquicos.

A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais, ou

Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representa a quantidade

Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como:

• Queda do nível de qualidade.

• Demora na tomada de decisões.

• Desmotivação dos funcionários.

Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada para o cargo

• Mais custos maiores.

• Sub‑otimização da alta administração.

• Pequeno desenvolvimento de RH.

A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um superior para um

• Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos.

• Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.

• Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da

A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na

• Número menor de níveis hierárquicos.

• Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos.

• Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação.

• Uniformidade nos processos técnicos e administrativos.

• Decisões estratégicas mais rápidas.

• Mais segurança nas informações.

A descentralização ocorre quando, devido à evolução e profissionalização da estrutura organizacional,

• Geração de maior especialização nas unidades organizacionais.

• Menor exigência de tempo nas informações e decisões.

• Maior desenvolvimento de recursos humanos.

• Possibilidade de maior participação.

• Tomada de decisões mais próximas dos fatos.

• Mais criatividade e inovação.

• Mais tempo para a alta administração.

Entenda mais sobre decisões centralizadas e descentralizadas em:

Disponível em: https://bit.ly/3c9rkak. Acesso em: 8 mar. 2021.

7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões

• Análise do problema, delimitação e abrangência.

• Identificação das causas.

• Comparação de soluções alternativas.

• Seleção das alternativas mais adequadas.

• Elaboração de um plano de ação.

• Avaliação dos resultados.

• Correção e ajustes ou padronização.

Quadro 17 – As decisões programadas e não programadas

7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação

• O que deve ser comunicado?

• Como deve ser comunicado?

• Quando deve ser comunicado?

• De quem deve vir a informação?

• Para quem deve ir a informação?

• Por que deve ser comunicado?

• Quanto deve ser comunicado?

De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma empresa, um é o

• Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na

• Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender às necessidades de seus grupos

Exemplo de erro de comunicação: o caso do cometa Halley

De: Gerente geral

De: Gerente de divisão

De: Gerente de fábrica

De: Chefe de pessoal

7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional

Figura 57 – Os níveis organizacionais

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm‑se três níveis de influência: o estratégico,

A. Nível estratégico de influência