Introdução à Gestão II

A Tomada de Decisão

1. Processo de tomada de Decisão.

A tomada de decisão é crucial para o desempenho até mesmo sobrevivência da

empresa.
Processo de Tomada de Decisão:
1. Identificação do Problema:
❖ A identificação do problema é uma fase importante, porque para solucioná-lo é
necessário delimitar corretamente o problema.
2. Desenvolvimento de alternativas (Brainstorming):
❖ Identificar soluções potenciais sujeitas a restrições: tempo, importância e
informação disponível.
3. Avaliação e escolha da melhor alternativa:
❖ Listagem: efeitos potenciais de cada alternativa;
❖ Probabilidade de ocorrência de cada efeito potencial;
❖ Comparar os efeitos esperados de cada alternativa com a sua probabilidade de
ocorrência.
4. Implementação da melhor alternativa:
❖ Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens;
❖ Os recursos devem ser alocados corretamente;
❖ Atribuir responsabilidades;
❖ Definir medidas de controlo (orçamentos, cronogramas);
❖ Comparar os resultados esperados com os alcançados.

A tomada de decisão é um processo

contínuo

2. Tipos de Decisões

❖ Decisões de Rotina:
Decisões que são resposta a problemas repetitivos e rotineiros resolvidos com
base num procedimento padrão desenvolvido pelos gestores. (Procedimentos
Operacionais; Regras, Políticas.)
 ❖ Decisões de não Rotina:
Decisões relativas a problemas recentes e não estruturados ou a problemas
complexos e extremamente importantes. As decisões de não rotina são objeto de
especial atenção por parte da gestão de topo. (Resolução criativa do Problemas).

3. A tomada de decisão (Certeza, Risco, Incerteza).

❖ Certeza – Condição para a tomada de decisão em que os gestores têm informações
precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão
a ser consideradas.
❖ Risco – Condição para a tomada de decisão em que os gestores têm informação
disponível suficiente para calcular a probabilidade de que uma determinada alternativa
leve a um objetivo ou resultado esperado.
❖ Incerteza – Condição para a tomada de decisão na qual os gestores enfrentem situações
externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a
probabilidade de determinados eventos.

4. Fatores que condicionam a tomada de decisão.

❖ O tempo disponível;
❖ A natureza crítica do trabalho;
❖ A existência ou não de regulamentos escritos;
❖ As atitudes da empresa;
❖ A quantidade de informação disponível;
❖ A capacidade do gestor como decisor;
❖ Criatividade e Inovação.
5. Decisão Individual/ Decisão em Grupo
Decisão Individual:
❖ Valores;
❖ Personalidade;
❖ Propensão para o risco;
❖ Dissonância potencial
Decisão em Grupo:

❖ Necessária devido à crescente complexidade das organizações e à grande quantidade

de informação necessária para se tornar uma decisão bem fundamentada, em particular
nas decisões de não rotina.

Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo e estimular a

criatividade:

❖ Brainstorming – É uma técnica de gerar ideias para a solução dum problema que
consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise
crítica.
❖ Grupo Nominal – É um processo de dinâmica de grupo que tem por finalidade chegar a
uma solução de determinado problema através de uma votação. Desta forma, esta
técnica desenvolve-se seguindo esta ordem:
1. Apresentação do problema;
2. Geração escrita das ideias;
3. Apresentação individual e registo de cada ideia;
4. Clarificação e discussão das ideias apresentadas;
5. Ordenação e classificação individual de ideias
6. Classificação Global

❖ Método Delphi – É uma técnica que prevê que as previsões por um grupo estruturado
de especialistas são mais precisas se comparadas às provenientes de grupos não
estruturados ou individuais. Cada elemento é assim isolado da influência dos restantes.
Este Método é caracterizado pelas seguintes fases:
1. Identificação do problema e envio dos questionários;
2. Resposta ao questionário;
3. Resposta ao questionário revisto;
4. Compilação e distribuição das respostas e revisão de questionário;
5. Consenso e decisão final

❖ Reuniões Eletrónicas
 Organização

6. Definição de Organização
Uma Organização é definida como o processo de estabelecer relações entre as pessoas e os
recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe
atingir.
O processo de Organização desenvolve-se em conta:
❖ As condicionantes do ambiente externo e interno;
❖ Os objetivos da Organização;
❖ E visa:
• Determinar a estrutura organizacional que melhor se adapte;
• Definir o tipo de funções ou atividades necessárias para o efeito.

A contribuição da estrutura para a performance global da organização tem vindo a merecer

um consenso inquestionável. A eficiência e a eficácia são as dimensões básicas da
performance. Elas representam:
❖ Eficácia – afere o nível de realização das metas propostas para a sua atividade (medida
de alcance dos objetivos);
❖ Eficiência – Avalia os recursos consumidos para o nível de objetivos alcançados
(medida de produtividade).

A performance das Organizações está amplamente dependente da sua

flexibilidade e da sua adaptabilidade

7. Objetivos de Organizar

❖ Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados

na definição de estrutura organizacional de uma empresa;
❖ Estabelecer os conceitos de autoridade, delegação, responsabilidade, centralização e
descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens
e inconvenientes e opções a tomar;
❖ Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de
estruturas que uma organização pode assumir, bem como as suas vantagens e
inconvenientes.
❖ Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por
diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente
e as formas de poder e controlo existentes;
❖ Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do sue
conhecimento para os gestores.
8. Funções da Organização – Essencialmente consiste:

❖ Na atribuição de tarefas;
❖ No agrupamento das tarefas em órgãos;
❖ Na delegação de autoridade e responsabilidade
❖ Na distribuição de recursos pela empresa.

9. Organograma – A Forma Estrutural

A forma estrutural é o parâmetro que melhor expressa o desenho Organizacional. Ela
traduz-se no esquema geral que agrega e define as relações entre serviços, os canais de
comunicação e a hierarquia da organização. (É uma espécie de fotografia da forma estrutural da
empresa).

A forma estrutural permite identificar os resultados da divisão do trabalho e da

especialização, materializados numa dupla diferenciação interna:

❖ Diferenciação Vertical – Expressa numa cadeia de comando;

❖ Diferenciação Horizontal – Expressa numa determinada departamentalização.

A Diferenciação Vertical
A diferenciação vertical não é independente da diferenciação horizontal, elas
condicionam-se reciprocamente.
A amplitude de controlo refere-se ao número de subordinados suscetíveis de serem
supervisionados, de forma eficiente, por um gestor.
A amplitude de controlo determina o número de níveis hierárquicos, ou seja, a altura do
organigrama. Quanto menor a amplitude de controlo, maior o número de níveis intermédios de
supervisão.
Subordinados caracterizados por um número amplo de competências, com tarefas
complexas e pouco rotineiras, implicam um intenso trabalho de supervisão, logo uma reduzida
amplitude de controlo (estrutura alta).
Tarefas simples, rotineiras e similares unidas a subordinados com poucas competências,
permitem aumentar significativamente a amplitude de controlo (estrutura atachada).
Fatores que afetam a amplitude de controlo:

❖ Complexidade do trabalho – quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida é a

amplitude de controlo;
❖ Similaridade de funções – a amplitude de controlo é mais alargada se os empregados
executam trabalhos similares.
❖ Contiguidade Geográfica – quanto mais separados trabalharem empregados, menor a
amplitude de controlo.
❖ Interdependência ou interligação das tarefas – quanto mais interdependentes forem
as tarefas, menor é a amplitude de controlo.
❖ Estabilidade ou instabilidade do ambiente – num ambiente instável, uma amplitude de
controlo estreita revela-se mais eficiente.
❖ Número de standards estabelecido - quanto maior o número de standards, mais fácil é
o controlo e a amplitude é mais alargada.
❖ Competência, experiência e motivação dos empregados
❖ Empenhamento na Organização.

A Diferenciação Horizontal: Departamentalização

Função – corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de
qualquer outra.

Departamentalização – é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou

atividades principais em unidades de gestão.

❖ Razões que levam as empresas a proceder à departamentalização das atividades ou

funções:
• Volume de trabalho;
• Agrupamento de funções similares;
• Tradição e leis de trabalho;
• Separação de funções para evitar conflitos de interesses;
• Necessidades de controlo de funções não semelhantes.

❖ Tipos de departamentalização:
• Por funções;
• Produto;
• Por cliente;
• Área Geográfica;
• Por projeto
• Matricial;
• Formas combinadas.
10. Autoridade, Responsabilidade e Delegação
Autoridade – É o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de
certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização.
Responsabilidade – É a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das
funções que a essa pessoa foram atribuídas.
Delegação – É o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade
e a correspondente autoridade necessária para o efeito.

Centralização Total – Não há delegação

Descentralização Total – Existe delegação

Razões para a Delegação:

❖ Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;

❖ Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal;
❖ Aumenta o nível de motivação;
❖ Aumenta a “moral” e a cooperação;
❖ Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado;
❖ Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.

Problemas no Processo de Delegação:

❖ Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado;

❖ Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for
perfeitamente definido e entendido;
❖ Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, aptidões
nem experiência necessárias para a função ou tarefa;
❖ Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente autoridade para
desempenhar o cargo.
11. Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

❖ Autoridade de linha – Representada pela cadeia de comando, começando no gestor de

nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo da
cadeia. É o direito que é conferido a uma pessoa para dar ordens aos seus subordinados
no tocante à execução de tarefas.
❖ Autoridade de Staff – É a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que
apoiam os gestores de linha no aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
❖ Autoridade Funcional – É o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento
de staff para controlar processos, práticas ou políticas relativas a atividades de linha.

12. Autoridade de Influência e de Poder

❖ Autoridade – direito de decidir, de dirigir os outros na execução de tarefas tendo em

vista a prossecução dos objetivos da organização.
❖ Poder – Capacidade de exercer influência.
❖ Influência - Mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das ações
de outra.
Tipos de Poder:
• Poder coercivo;
• Poder de Recompensa;
• Poder Legítimo;
• Poder de Perito;
• Poder de Referência

13. Princípios de Organização

❖ Unidade de comando – cada subordinado deve reportar a apenas um superior;
❖ Paridade entre autoridade e responsabilidade – significa que a responsabilidade
exigida a um membro da organização não pode ser superior á que está implícita no grau
de autoridade delegada.
❖ Princípio escalar e cadeia de comando – a autoridade deve passar do gestor de topo
até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia
de comando.
❖ Amplitude de controlo – mede o número máximo de subordinados que deve reportar
a um gestor. Deve ser a maior possível que permita uma supervisão eficiente.
14. Principais tipos de Estruturas Organizacionais
❖ Estrutura hierárquica simples ou linear;
❖ Estrutura funcional ou hierárquica por funções;
❖ Estrutura Staff and Line;
❖ Estrutura divisional ou divisionária;
❖ Estrutura matricial;
❖ Estrutura descentralizada;
❖ Estrutura em rede

1. Estrutura hierárquica simples ou linear

Características:
❖ Autoridade linear ou única;
❖ Linhas formais de comunicação;
❖ Centralização das decisões;
❖ Aspeto Piramidal.

Vantagens:

❖ Estrutura simples e de fácil compreensão;

❖ Fácil implementação;
❖ É bastante estável;
❖ Clara delimitação de responsabilidades.

Desvantagens:

❖ Estabilidade das relações formais. Leva à rigidez e inflexibilidade;

❖ Autoridade baseada no comando de um só superior;
❖ Enfatiza e exagera a função de chefia e comando;
❖ O chefe tona-se um generalista;
❖ Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicação com o crescimento
das organizações;
❖ Comunicações demoradas e sujeitas a distorções.
2. Estrutura Funcional ou Hierárquica por Funções
Agrupa funções comuns. Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes
ficam reunidos.
Vantagens:
❖ A forma funcional é simples e intuitiva;
❖ Agrupar especialidades e competências promove o aproveitamento de sinergias, a
duplicação de recursos e a redução dos custos globais de funcionamento.
Desvantagens:
❖ Pode apresentar problemas de coordenação;
❖ A comunicação pode tornar-se lenta e pouco fiável;
❖ À medida que a dimensão da organização aumenta, há o perigo de alguma burocracia;
❖ Promove a segmentação de interesses e objetivos;
❖ Os interesses departamentais podem ofuscar ou fazer esquecer o objetivo global da
organização;
❖ Pela sua rigidez, pode revelar dificuldades na adaptação ao contexto.

3. Estrutura STAFF AND LINE

Características:
❖ Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
❖ Coexistência das linhas formais de comunicação com as linhas de comunicação
(proporcionadas pelos órgãos de staff);
❖ Separação entre órgãos operacionais (executivos de linha) e órgãos de apoio (assessores
de staff);
❖ Hierarquia VS Especialização
 Vantagens:
❖ Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade
única;
❖ Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e staff. Coexiste autoridade
hierárquica com a especialização.
Desvantagens:
❖ Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos.
❖ Estrutura lenta e dispendiosa em virtude da proliferação de ligações e de órgãos
funcionais que se tende a verificar.

4. Estrutura Divisional
Características:
❖ Agrega as tarefas em diferentes divisões ou unidades, segundo o objetivo para que
concorrem: produtos, mercados, projetos, unidades estratégicas de negócio, etc.
❖ Cada unidade é responsável por um produto, mercado, projeto ou outro, estruturando-
se depois em áreas – comercial, operativa, financeira, etc.
Vantagens:
❖ Este modo de agregação evita a segmentação de interesses e a possibilidade de conflito
de objetivos;
Desvantagens:
❖ Multiplicação de recursos tantas quantas as suas divisões;
❖ Ao separar os especialistas por divisões, perdem-se sinergias.
5. Estrutura Divisional por Produtos:
Pressupostos:
❖ Produtos heterogéneos (Produtos diferentes);
❖ Produção de cada produto é volumosa;
❖ Produtos com um ciclo de vida longo.
Vantagens:
❖ Maior coordenação dos diferentes esforços ganhos de especialização;
❖ Facilita a coordenação interdepartamental;
❖ Facilita a inovação;
❖ Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos e serviços;
❖ Permite flexibilidade;
Desvantagens:
❖ Podem surgir dificuldades de coordenação e aparecimento de conflitos.

6. Estrutura divisional por clientes

Pressupostos:
❖ Clientes heterogéneos para produtos homogéneos (clientes diferentes para produtos
iguais);
Vantagens:
❖ Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de serviços;
❖ Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferências de vários tipos de
clientes;
❖ Maior qualidade, quer nos produtos, quer nos serviços;
 Desvantagens:
❖ As atividades da organização como produção, finanças, etc podem tornar-se
secundárias face à preocupação excessiva ao cliente;
❖ Os objetivos da organização como o lucro, produtividade, etc, podem ser deixados de
lado em detrimento da satisfação do cliente.

7. Estrutura divisional geograficamente:

Pressupostos:

❖ É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as

operações.

Vantagens;

❖ Redução dos custos de transporte e comunicação;

❖ Melhor adaptação às características de cada região;
❖ Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nível da região;

Desvantagens:

❖ Possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões, devido ao grau de

liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais;
❖ Dificuldade na elaboração de uma política coerente e global da organização.
8. Estrutura divisional por Processos
❖ É o próprio processo de produção dos bens que determina a departamentalização;
❖ Um processo corresponde a um conjunto de tarefas que permite a concretização de
uma atividade;
❖ Gerir por processos significa adotar uma perspetiva transversal da organização,
coordenando as prestações de cada serviço para que o processo seja executado com o
máximo de eficiência.
Vantagens:
❖ Proporciona um fluxo de trabalho racional;
❖ Permite a obtenção de um maior nível de utilização da capacidade de produção;
❖ Permite a utilização de economias de escala e especialização.
Desvantagens:
❖ Existe uma grande estandardização;
❖ Dificuldade de implementação da ótica do marketing.

9. Estrutura Matricial
Pressupostos:
❖ Forma de organização que combina as vantagens da estrutura funcional e da estrutura
divisionária. Ela corresponde a uma lógica de dupla coordenação: uma funcional, de
natureza hierárquica e vertical, associada a uma coordenação horizontal, centrada nos
aspetos críticos do negócio da empresa.
O chefe de divisão é responsável:
• Pelo tipo de trabalho que irá executar;
• Pelo calendário de execução;
• Pelos custos da sua divisão.
 Os diretores funcionais são responsáveis:

• Por quem irá colaborar em cada divisão, e como irá colaborar.

Vantagens:
❖ Dupla especialização;
❖ Melhora a coordenação;
❖ Melhora a comunicação com os clientes;
❖ O D-G ocupa-se apenas da sua missão;
❖ Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior
participação e conjugação das responsabilidades;
❖ Substituição da burocracia pelo contacto pessoal;
❖ Flexibilidade.
Desvantagens:
❖ Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
❖ Uma estrutura flexível e dinâmica cria conflitos e agressividade em exagero;
❖ Dificulta o controlo pelo “top management”;
❖ Maior lentidão na tomada de decisões;
❖ Necessita de maior número de gestores intermédios: dificulta a atuação de alguns
serviços centrais: ex: direção financeira.

10. Estrutura Descentralizada

Características:
❖ Pressupõe que a empresa esteja dividida em divisões, que podem ser filiais, fábricas,
etc. Normalmente, correspondem a unidades estratégicas de negócio (UEN);
❖ A Estrutura Descentralizada assenta na especialização vertical, por finalidade ou
objetivo;
❖ Assenta no princípio da direção por objetivos;
Vantagens:
❖ Diminuição do número de escalões hierárquicos;
❖ Redução das comunicações necessárias e consequente economia de tempo e dinheiro;
❖ Máxima motivação dos quadros superiores para a realização de uma gestão mais
eficiente;
❖ Resposta mais rápida às evoluções das técnicas e dos mercados.
Desvantagens:
❖ Risco de concorrência entre as divisões;
❖ Falta de uniformidade nas decisões;
❖ Possibilidade de algumas divisões seguirem uma política divergente da política geral
definida pela empresa;
❖ Investimentos elevados com diretores, criando todo um complexo serviço de
recrutamento, formação e aperfeiçoamento de diretores.
Características das divisões:
❖ As divisões resultam da integração de todas as atividades que respeitam a um produto,
mercado ou técnica a explorar;
❖ Cada divisão deve ser dotada de todos os meios necessários a essa exploração;
❖ Fixação de objetivos gerais mínimos;
❖ Grande independência na escolha da política a seguir para atingir os objetivos;

A direção-Geral tem como tarefas essenciais:

❖ Orientar a política a longo prazo;

❖ Assegurar o controlo da gestão do conjunto das “divisões”;
❖ Gerir a política financeira de conjunto;
❖ Arbitrar e resolver conflitos de concorrência ou de duplo emprego que possam surgir
entre as várias “divisões”

O Controlo da Gestão tem como tarefas essenciais:

❖ Estudar os projetos a longo prazo;

❖ Aperfeiçoar os processos e métodos de medida dos resultados de exploração das
divisões;
❖ Recolher as informações necessárias a estas medidas;
❖ Apresentar à DG e a cada um dos diretores das divisões os resultados obtidos pelas
várias divisões e pelo conjunto da empresa.
 Fatores que influenciam o grau de descentralização:

❖ Tamanho da Organização – quantas mais divisões, maior a descentralização;

❖ Tipo de atividades da organização – quantas mais áreas de atividades e diferentes,
maior a descentralização;
❖ Tendências económicas e políticas do país – Exemplos de outras empresas semelhantes
à nossa, ou seja, se as empresas forem mais descentralizadas a nossa também vai ser e
vice-versa.
❖ Filosofia do dirigente máximo e das personalidades envolvidas – Se o dirigente máximo
defender uma filosofia de centralização e de controlo, então irá ter mais controlo e
atenção a tudo, ou seja, vai ter uma empresa mais centralizada.
❖ Competências dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência – Se
os subordinados forem competentes e experientes, os Administradores tendem a dar
mais liberdade e a ter mais confiança.

15. As formas das estruturas emergentes

Estruturas em Rede:

❖ Interna – a organização desenvolve internamente uma estrutura com setores

autónomos;
❖ Estável – a organização recorre ao outsourcing para obter alguns produtos ou serviços;
❖ Dinâmica – o processo interno centra-se na gestão da cadeia de abastecimentos, dado
que a organização obtém praticamente todos os produtos e serviços no exterior.
 Estruturas Virtuais

❖ Colaboradores dispersos – ex: teletrabalho

❖ Departamentos a funcionar como unidades de negócio independentes;
❖ A organização virtual tem o papel fundamental de organizar a satisfação dos seus
clientes;

Estruturas em rede e virtuais significa falar de estruturas onde os sistemas de

informação e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na ligação
entre as partes.

16. Organização Formal VS Informal

A estrutura Informal – Relações que não são impostas pela Organização, surgem naturalmente.
Vantagens:
❖ Pode adotar uma postura que reforça o funcionamento da estrutura formal e da própria
organização;
❖ Melhora a qualidade na empresa e contribuí para a melhoria do desempenho da
organização.
Desvantagens:
❖ Pode assumir comportamentos que distorcem o funcionamento da estrutura formal.

17. Doenças das Estruturas

❖ Macrocefalia Administrativa – Muitos supervisores para um número reduzido de
subordinados;
❖ Microcefalia Administrativa – Existe um défice de supervisores para que a empresa
tenha um bom funcionamento, ou seja, poucos supervisores para um número elevado
de subordinados.
 ❖ Excesso de níveis hierárquicos – Quanto mais níveis de comunicação existem mais
dificuldades existem ao nível do trabalho, comunicação, etc., pois existem muitos
contactos a fazer e pode ser perdida informação.
❖ Excesso de contactos funcionais – Quando existe demasiadas pessoas torna-se
prejudicial;
❖ Dupla incidência de autoridade – Pode causar ineficiência pois, há menos clareza e mais
dificuldade a perceber a quem responder.
❖ Constituição ilógica dos diversos órgãos que compõem uma estrutura.

18. Fatores que determinam a escolha de uma estrutura:

❖ A dimensão;
❖ A estratégia;
❖ A tecnologia;
❖ O Meio Envolvente
• Ambiente estável e previsível: organizar em bases permanentes – estrutura
mecanicista (+ centralização)
• Ambiente instável e turbulento: organizar em bases mais temporárias –
estrutura orgânica (+ descentralização)

Direção

19. O que é a Motivação

Podemos definir a motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à
prossecução dos objetivos da organização.
O estudo da Motivação preocupa-se com o porquê do comportamento humano.
Na perspetiva da Gestão uma pessoa motivada:
❖ Trabalha arduamente;
❖ Mantém esse ritmo de trabalho árduo;
❖ Tem um comportamento auto dirigido para as metas importantes
20. Processo de Motivação
As pessoas desenvolvem a sua motivação a partir do momento em que:
1. Necessidade insatisfeitas (cria um desejo de preenchimento);
2. Comportamento orientado para os objetivos desejados (ações para preencher a
necessidades);
3. Satisfação da necessidade (recompensa para satisfazer as necessidades).

21. Teorias da Motivação

❖ Teorias de Conteúdo – Estas preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma
pessoa ou no seu ambiente de trabalho, o que lhe dá energia e sustenta o seu
comportamento. Ou seja, quais são especificamente as coisas que motivam as pessoas.
❖ Teorias de Processo – Tentam explicar e descrever como o comportamento é gerado,
como é orientado e detido.

22. A teoria X e Y de McGregor

Estas teorias dizem como as pessoas veem o mundo.
❖ Teoria X – (trabalhadores preguiçosos e sem objetivos profissionais)
• A maioria das pessoas precisa de ser coagida, vigiada, orientada e ameaçada com
castigos;
• O ser humano prefere ser dirigido e procura evitar as responsabilidades, é pouco
ambicioso e pretende acima de tudo segurança.
❖ Teoria Y – (Esta teoria vê as pessoas como emprenhadas e com prazer de trabalhar)
• O ser humano pode sentir prazer no trabalho;
• O autocontrole é eficaz, na medida em que as pessoas estão comprometidas com os
objetivos;
• O indivíduo médio aprende a aceitar, mas também a procurar responsabilidades;
• A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar na resolução de
problemas estão distribuídas na organização.
23. Teoria das necessidades de Maslow
❖ Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já possuímos.
Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o comportamento;
❖ As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de
importância. Quando uma necessidade se encontra insatisfeita, logo outra emerge que
também exige ser satisfeita.

Triângulo de Maslow

❖ Para Maslow, as necessidades começam pelas necessidades básicas. Após a satisfação

das necessidades básicas, procuramos satisfazer as necessidades de segurança, após
essa satisfação procuramos satisfazer as necessidades sociais e por aí adiante.
❖ De forma conclusiva, só depois de satisfazermos a necessidade mais baixa é que
procuramos satisfazer as necessidades relativas aos patamares superiores. Isto tem
haver com o facto de ao satisfazermos um nível de necessidade, nada naquele patamar
nos vai motivar, logo temos de procurar outras necessidades para satisfazer.

Hierarquia das Necessidades/ Como utilizar estas necessidades no Âmbito Laboral:

 Teoria das necessidades de Maslow – Como os gestores podem ajudar os empregados a
satisfazer as necessidades:

❖ Autorrealização – Desafios no trabalho; oportunidades de promoção; motivação para

atingir grandes resultados; Incentivos à criatividade.
❖ Estima – Reconhecimento público pelo bom desempenho; Bom fluxo de trabalho;
❖ Sociais – Oportunidades de interação social; Estabilidade de equipa e encorajamento da
cooperação;
❖ Segurança – Condições de trabalho; Segurança de emprego e Regalias Sociais.
❖ Fisiológicas – Salário justo e Condições de trabalho com conforto.

24. Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo esta teoria, existe um conjunto de fatores que não motivam. Algumas
condições de trabalho atuam no sentido do descontentamento dos empregados, quando não se
verificam. No entanto, a sua presença não contribui para uma forte motivação. Herzberg
chamou-lhes fatores de manutenção ou higiénicos.
Fatores higiénicos:
❖ Política e Administração da empresa;
❖ Supervisão Técnica;
❖ Relações Interpessoais com o supervisor;
❖ Relações interpessoais com os colegas;
❖ Relações interpessoais com os subordinados;
❖ Salário;
❖ Segurança de emprego;
❖ Condições de trabalho;
❖ Estatuto.

Outras condições de trabalho fomentam altos níveis de motivação, de satisfação no

trabalho. Contudo, se estas condições não se encontrarem presentes não contribuem
grandemente para a insatisfação. Herzberg chamou-lhes fatores de motivação.

Fatores de Motivação:

❖ Realização;
❖ Reconhecimento;
❖ Progresso;
❖ O próprio trabalho;
 ❖ Possibilidade de valorização pessoal;
❖ Responsabilidade.

25. Teorias de Processo – Teoria do Reforço

A Teoria do Reforço – baseia-se na ideia de que o comportamento resulta das consequências.
O comportamento individual pode ser controlado pelas consequências que dele decorrem –
condicionamento operante (fatores de reforço).
❖ As consequências agradáveis de um comportamento tornam provável a sua repetição;
❖ As consequências desagradáveis de um comportamento tornam improvável a sua
repetição.
Tipos de Reforço:
❖ Positivo – recompensas
❖ Negativo – evitar reprimenta
❖ Extinção – não dar recompensa
❖ Punição – repreensão expressa
Efeito de Thorndike – o comportamento que conduz a um resultado agradável tem mais
possibilidades de ser repetido, o comportamento que tem um resultado desagradável não tem
muita probabilidade de ser repetido.
Condicionamento operante – em literatura de gestão, aplica-se ao controlo do comportamento
de trabalho através da manipulação das consequências.

26. Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade, refere-se a uma avaliação de um tratamento igual perante um
comportamento ou uma ação na presença de uma determinada situação similar.
Exemplo:
Comparação de resultados (R) com esforço empregue (E).
Para a pessoa A: Ra / Ea (Grande Esforço – Bom Resultado/ Pouco Esforço – Mau Resultado)
A pessoa A referencia o mesmo quociente de uma pessoa B e compara:
❖ Ra/Ea < Rb/Eb (Subrecompensa)
❖ Ra/Ea = Rb/Eb (Equidade)
❖ Ra/Ea > Rb/Eb (Sobre Recompensa)

Críticas:

❖ A Teoria da Equidade não oferece métodos específicos para repor a equidade;

❖ Baseia-se apenas nos salários e ignora as restantes recompensas.
27. Expetativas (Vroom)
Para motivar os trabalhadores a empresa tem de colocar objetivos possíveis de atingir e que não
sejam invisíveis e irrealistas.
Elementos do Processo Motivacional:
❖ Esforço;
❖ Desempenho;
❖ Expetativas;
❖ Esforço – Desempenho;
❖ Desempenho – Recompensa;
❖ Atratividade da Recompensa;
❖ Equação pessoal de expetativas,

Força de Motivação = Valência x Expetativas

(Valência: Valor do objetivo/ Expetativas: Probabilidade (expetativa) de alcançar o objetivo)

Liderança

28. Liderança
Liderança
❖ Capacidade de influenciar os outros (poder);
❖ Autoridade formal da posição gestão.
29. Fontes de poder na empresa: (como os gestores influenciam os outros)
❖ Coerção – poder de ameaça. Coerção Máxima = Desempenho;
❖ Referência – dar o exemplo de forma a mudar o comportamento das pessoas;
❖ Competência – o reconhecimento numa determinada pessoa faz com que sejamos
influenciados por ela;
❖ Recompensa – ligar diretamente um determinado desempenho a uma recompensa.

30. Teorias de Liderança:

I. Teoria dos Traços (Século XX):

Definição – A liderança era vista como uma questão de personalidade e carácter de quem dirigia
as organizações.
Características dos Líderes:

• Inteligência;
• Sabedoria;
• Interessado;
• Responsabilidade;
• Socialmente participativo;
• Facilidade de comunicação;
• Iniciativa;
• Popularidade;
• Sempre alerta;
• Persistência;
• Competitividade.

Inconvenientes da Teoria de Traços:

• Impossibilidade de encontrar um conjunto coerente de características e o facto

de não atender às alterações que se estabelecem entre líderes e subordinados;
• Mais tarde a liderança passou a ser concebida como uma questão de atitudes e
comportamentos. (Teorias Comportamentais).

II. Modelos Comportamentais

Modelos Comportamentais – Teoria da Universidade de Ohio:

❖ Estrutura – A atenção que é dada a apresentar tarefas e ordens específicas

(forma dos objetivos).
❖ Alta Estrutura – Os líderes estabelecem ordens e tarefas muito específicas para
serem seguidas à risca.
 ❖ Baixa Estrutura – Ordens que são mais difusas, mais vagas, com maior
amplitude de decisão (pouco estruturada).
❖ Consideração – Relação Pessoal entre os líderes e subordinados.
Boa relação de trabalho e boa compreensão mútua pessoa – Muita
Consideração
Má relação de trabalho, pouca responsabilidade e falta de confiança – Pouca
Consideração

Modelos Comportamentais – Teoria da Universidade de Michigan:

De acordo com Liker, os líderes podem assumir 4 tipos de comportamento:

❖ Líder Autoritário-Coercivo: Líder que dá ordens sem consultar e questionar os

trabalhadores (líder ditador).
❖ Líder Autocrático-Benevolente: Líder que continua a dar ordens e a esperar que sejam
cumpridas. No entanto, dá alguma autonomia aos trabalhadores. Não recebe contributos
nem opiniões.
❖ Líder Consultivo: Líder que consulta os trabalhadores, ou seja, pede opinião aos seus
subordinados. Tenta receber informações e depois decidi de acordo com essas opiniões.
❖ Líder Participativo – Não só recebe ideias dos trabalhadores como também envolve os
trabalhadores na tomada de decisão.

Esta teoria está ligada à Teoria X e Y pois, a forma de viver das pessoas vai definir o tipo
de líder a adotar. Pessoas que sejam mais preguiçosas e só trabalhem através da coerção,
acabaram por ser líderes mais ditadores (Líder Autocrático-Coercivo)

Pelo contrário, se virmos pela Teoria Y vai tender a um Líder mais participativo.
Estilos de Liderança: KURT LEWIN

Líder autocrático (Diz como se ➢ Produtividade

faz) < Baixa Satisfação
Líder Democrático (Gera Produtividade um pouco
Discussão) + baixa
Maior Satisfação
Líder Laissez-Faire Mínimo Produtividade
“Deixa Andar” Máxima Satisfação

De acordo com a Teoria da liderança existem duas formas de atingir os objetivos:

❖ Orientados para os Subordinados – Enfoque nas relações interpessoais.

❖ Orientados para a tarefa – Ênfase aos aspetos técnicos de execução do trabalho.

Modelo de Liderança: Grelha de Gestão

❖ Líder 9.1 – 9 na tarefa e 1 nas pessoas. Altamente focado nas tarefas, mas pouco
preocupado com as pessoas. Vê as pessoas como máquinas.
❖ Líder 1.9 – 1 na tarefa e 9 nas pessoas. Altamente preocupado com um bom ambiente
de trabalho, boas condições de trabalho, mas não se preocupa com as tarefas e o
sucesso das mesmas. (estilo country club).
❖ Líder 9.9 – 9 nas tarefas e 9 nas pessoas. Líder que tem uma elevada preocupação com
as tarefas, bem como, com as pessoas, ou seja, um líder que se preocupa com a
realização das tarefas, mas também com o estabelecimento de relações interpessoais
com os subordinados.
 ❖ Líder 5.5 – Líder que tem alguma preocupação com as pessoas e alguma preocupação
com as tarefas, vai tentando equilibrar estas duas exigências.

III. Teorias Situacionais de Liderança – Teoria do Caminho-Objetivo:

A liderança Situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder em que
o líder está frequentemente avaliando os seus colaboradores e vai alterando o seu modo de
liderança, sendo esta dinâmica e flexível. A liderança situacional procura modelos diferentes
de atuação conforma a situação encontrada.

Comportamento do Líder:

❖ Diretivo – o líder dirige e o subordinado não participa na tomada de decisão.

❖ Apoiante – o líder é afável e está interessado nos subordinados como pessoas.
❖ Participativo – o líder pede e recebe as sugestões dos subordinados para tomas decisões.
❖ Orientado para os resultados – o líder estabelece objetivos para os seus subordinados e
demonstra-lhes confiar em que os podem alcançar.

Liderança Situacional – Continuum de Liderança – Tem dois extremos e entre eles posso adotar
qualquer posição/combinação.

Liderança Situacional – Modelo de Hersey e Blanchard – O Estilo de liderança está relacionado

com a maturidade dos trabalhadores, ou seja, o líder adequa a sua liderança à maturidade dos
subordinados.
 Estilo de Liderança Fases de Maturidade
Comando: elevada orientação para tarefa, M1: Os subordinados não estão preparados
reduzida orientação para as pessoas. Define nem com desejos de tomar decisões.
as funções e comunica as tarefas. Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientação: Elevada orientação para tarefas M2: Os subordinados ainda não são capazes,
e para as pessoas. O líder assume um mas querem fazer corretamente as tarefas.
comportamento diretivo, mas apoiante. Estão motivados, mas faltam-lhes as
capacidades necessárias.
Apoio: Reduzida orientação para as tarefas e M3: As pessoas são capazes, mas não estão
elevada para as pessoas. O líder e os motivadas para fazer o que o líder pretende.
subordinados partilham a tomada de decisão.
Delegação: Reduzida orientação para as M4: Os subordinados são capazes e estão
tarefas e para as pessoas. motivados para fazer o que lhes é solicitado.

IV. Liderança Transformacional:

❖ Os líderes são capazes de estimular, mudar e utilizar os valores, as crenças e as
necessidades dos seus seguidores, para conseguir realizar as tarefas, os líderes que agem
assim, em situações que exigem mudanças rápidas ou em situações de crise, são os líderes
transformacionais.
❖ Teorias do Comportamento Pessoal ou as Teorias Situacionais – concentram numa
liderança transacional, que envolve um inter-relacionamento entre os líderes e os
subordinados. Os líderes transformacionais são mais carismáticos e intelectualmente
mais estimulantes do que os líderes transacionais.

31. Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança

❖ Fatores relacionados com o gestor;
❖ Fatores relacionados com os trabalhadores (Ética, Atitude em relação ao trabalho;
Maturidade e Experiência e Aptidões).
❖ Fatores relacionados com a situação (Nº de membros do grupo; Tipos de tarefas;
Objetivos da unidade e Estilo de gestão do líder).
 Comunicação
32. Comunicação
Definição:
A comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou
sentimentos entre as pessoas. Os objetivos organizacionais só são atingidos se forem
comunicados.
Os gestores de sucesso, em grande parte, devem-no à sua capacidade para comunicar
com as pessoas. A comunicação é um elemento muito importante em todas as tarefas da gestão.
33. Distribuição do tempo de comunicação do gestor.
❖ 1º Subordinados
❖ 2º Com outros departamentos
❖ 3º Com superiores
34. Processo de Comunicação

A responsabilidade de levar a mensagem

correta é por norma do Emissor e não do
Recetor.

35. Tipos de Comunicação

A Comunicação faz-se com:
❖ Exterior (clientes, fornecedores, etc)
❖ Internamente

Os canais de comunicação internos classificam-se em formais (ascendentes e descendentes) e

informais.

Comunicação Interna:

❖ Comunicação Formal – Faz-se nos canais hierárquicos (segue as linhas do organograma)

• Ascendente (de muitos para um) – Trabalhadores para o Supervisor
• Descendente (de um para muitos) – Supervisor para os Trabalhadores
❖ Comunicação Informal – Não respeita as linhas do organograma, geralmente as pessoas
relacionam-se segundo afinidades.
36. Redes de Comunicação
❖ Em Roda – Cada pessoa comunica apenas com a pessoa do centro, não existe
comunicação entre elas.
❖ Em Y – Comunicação feita verticalmente. Útil na delegação e controlo devido à
comunicação vertical.
❖ Em Cadeia – A comunicação passa de pessoa para pessoa, ou seja, a mensagem é
recebida e transmitida à pessoa que lhe segue e assim sucessivamente. É considerada
uma comunicação lenta.
❖ Interligação – A comunicação é feita entre todos, é uma boa comunicação pois, todos
comunicam com todos.
❖ Circular – A comunicação passa de departamento para departamento.

37. Características das Redes de Comunicação

É necessário misturar as redes de comunicação de acordo com os objetivos ou tarefas que se

quer concretizar.

38. Desenvolvimento da capacidade de comunicar

A eficácia e eficiência da gestão só é possível se os gestores forem dotados de uma
elevada capacidade de comunicação.
 A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos,
nomeadamente:
❖ Empatia;
❖ Saber ouvir;
❖ Técnicas de leitura;
❖ Observação;
❖ Escolha de vocabulário;
❖ Linguagem corporal;
❖ Comunicação pela ação.

Controlo
39. Controlo
Definição
O controlo compreende todas as atividades que o gestor desenvolve para tentar assegurar que
os resultados obtidos se adequem aos resultados previstos (comparação entre os planos e a
realidade).
40. Tipos de Controlo
I. Controlo Preliminar – Incide na prevenção de desvios na quantidade e qualidade dos
recursos utilizados na organização. Este controlo incide sobre os recursos humanos,
materiais, de capital e financeiros adquiridos pela empresa.

Podemos definir o controlo preliminar ao nível de:

1. Recursos Humanos – O controlo preliminar realiza-se através de procedimentos que

compreendam a seleção e colocação de pessoal, ou seja, os candidatos devem ser
selecionados com base na comparação das capacidades e características pessoais com os
requisitos das funções.
2. Materiais – É feita uma avaliação da taxa de defeitos pretendidos, sendo o objetivo
alcançar a máxima qualidade. (Avaliação da qualidade do material, perceber se tem
qualidade suficiente para produzir.)
3. Imobilizado – São avaliadas as hipóteses e escolhida a mais vantajosa para a empresa. As
aquisições de imobilizado controlam-se pelo estabelecimento de critérios de
rendibilidade potencial que devem ser respeitados antes e qualquer decisão de
investimento.
 4. Recursos Financeiros – O principal meio de controlo da disponibilidade e do custo dos
recursos financeiros é a orçamentação. Este representa planos para períodos temporais
futuros e revelam como se pode lidar com a incerteza.
Mais especificamente, os orçamentos de tesouraria e de capital circulante antecipam o
fluxo e refluxo da atividade de negócio.

II. Controlo de Acompanhamento – Consiste essencialmente em ações de Supervisores que

dirigem o trabalho dos seus subordinados. Acompanha as ações em curso no sentido de
garantir que os objetivos são cumpridos. Os objetivos que orientam a atividade em curso
derivam da descrição das funções e das políticas resultantes do planeamento.

Há alguns fatores a considerar no Controlo de Acompanhamento:

❖ Volume e clareza da informação. Os subordinados devem receber informações

suficientes para executar a tarefa (informações que devem compreender).
❖ Excesso de informação e pormenor podem ser prejudiciais, tornando a comunicação
mais lenta e pesada.
❖ Assim, o acompanhamento deve ser razoável, compreensível e adequadamente
verbalizado e coerente.

III. Controlo Retroativo – Os métodos de controlo retroativo requerem aceitáveis padrões

de qualidade e quantidade dos resultados, mas ao contrário do controlo preliminar e de
acompanhamento, a incidência corretiva atua no sentido de melhorar os inputs e as
operações. Não permite a resolução do problema, mas sim uma visão do que foi feito
anteriormente para evitar erros no futuro.
Podemos identificar quatro métodos de Controlo Retroativo:
1. Análise Financeira – Consiste na análise da informação dos mapas financeiros. Esta
análise possibilita à gestão avaliar a capacidade da empresa, bem como, de
satisfazer obrigações de curto e longo prazo.

2. Análise de Custos-Padrão – Fornece meios para que os gestores acompanhem os

custos com vista à sua redução. Permite aos gestores comparar custos reais com
custos predefinidos, podendo assim desenvolver ações corretivas adequadas.
 3. Controlo de Qualidade – O controlo de qualidade utiliza a informação relativa aos
atributos e características dos produtos, no sentido de confirmar se o processo de
fabrico está sob controlo.
Noção de qualidade: Não é algo medido no fim do processo produtivo, mas sim
uma parte essencial do bem ou serviço a produzir. A qualidade faz parte da forma
como se faz negócio tornando-se preocupação de todos os membros da
organização (Gestão da Qualidade Total).
Quando a qualidade é assim encarada prevalecem as seguintes condições:
❖ O decréscimo do número de defeitos conduz a um aumento da produção;
❖ Trabalhar corretamente logo de início reduz muitas rejeições e trabalho
repetido;
❖ Responsabilizar empregados pela qualidade elimina a necessidade de
inspeção.

4. Avaliação de Desempenho – É uma das mais importantes e difíceis técnicas de

controlo, pois as pessoas são o recurso mais crítico em qualquer organização.
Um objetivo básico de qualquer sistema de avaliação de desempenho é manter e
melhorar o desempenho do trabalho.

Mas a avaliação de pessoas torna-se difícil por algumas razões:

❖ Os padrões de desempenho raramente são objetivos e claros (muitas
vezes não é possível medir o trabalho das pessoas de forma objetiva).
❖ Um mesmo sistema de avaliação de desempenho nunca poderá ser do
mesmo modo eficaz em todas as culturas e em todas as organizações.

41. Processo de Controlo

Fases do Processo de Controlo:

I. Definição de standards (Objetivos/Padrões):

Standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade pré-estabelecidos
como orientações do desempenho. Quando se faz o planeamento fixam-se os padrões
e os níveis de tolerância.
 Padrões mais frequentes:

• Padrões de tempo (estipulação de um X de tempo para produzir um X de

produtos);
• Padrões de produtividade (Um X de tempo para atender X de clientes);
• Padrões de custo (Redução de um X de percentagem de custo para produzir X);
• Padrões de Qualidade (Objetivos de qualidade relacionados com a diminuição de
reclamações; compra do produto, etc);
• Padrões de comportamento (Um tipo de comportamento que a empresa pretenda
que os seus colaboradores tenham).

II. Avaliação do desempenho

❖ Consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo dos
desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados;
❖ Esta comparação deve ser feita o mais rápido possível para evitar que os desvios
detetados acarretam acréscimos de custos e, portanto, prejuízos.
❖ Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com
rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não
apresenta grandes dificuldades.

III. Ações corretivas

Detetados os desvios, superiores ao nível de tolerância, torna-se necessário
considerar as ações corretivas a desenvolver. As ações corretivas visam a redução de
custos, incentivos à produtividade, melhoria da qualidade, melhoria das relações de
trabalho, etc. Se o desvio for significativo a ação corretiva pode passar pela alteração do
plano.
As ações corretivas podem ser:
❖ Imediatas – são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas dos problemas.
❖ Permanentes – são as que têm por finalidade corrigir as causas do problema.
42. Sistema de Avaliação e Controlo – Balanced Scorecard
O BSC visa relacionar controlo de gestão de curto prazo e objetivos de longo prazo, visão,
estratégia, suportado por sistemas de informação. O BSC permite relacionar os objetivos, as
iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, garantindo assim o alinhamento das
ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos
estratégicos e das metas a atingir.
O BSC, integrando indicadores financeiros e não financeiros (cliente, Processos Internos
e Inovação) garante também uma perspetiva abrangente do desempenho das áreas críticas do
negócio. Através do BSC, a alta direção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do
desempenho e de um processo contínuo de avaliação e atualização da estratégica da empresa.
BALANCED – Porquê?
Balanceamento entre objetivos de curto prazo e longo prazo; métricas financeiras e não
financeiras e perspetiva interna e externa.
É um instrumento de gestão (que não se preocupa apenas com a parte financeira)
fornece aos gestores uma visão global integrada do desempenho organizacional sob quatro
perspetivas:
1. Financeira
2. Cliente
3. Processos Internos
4. Aprendizagem e Desenvolvimento

O BSC deve ser utilizado como um sistema de informação, de comunicação e de aprendizagem,

e não apenas como instrumento de controlo de gestão.
 ❖ Perspetiva financeira – Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos
ser vistos pelos nossos acionistas? A estratégia da empresa, a sua implementação e
execução estão a contribuir para os resultados positivos?
Objetivo: crescimento de vendas e receitas; rentabilidade de produto, etc
❖ Processos Internos – Para satisfazermos os nossos clientes e acionistas em que processo
de negócios deverá alcançar a excelência?
Objetivo: Novas vendas; ciclo de desenvolvimento de produtos, etc
❖ Clientes – Para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes? Os nossos esforços relativos a serviços e satisfação do cliente estão a afetar os
custos e o lucro bruto? ´
Objetivo: Entrega em tempo hábil e sem danos; tratamento de queixas e reclamações;
tratamento de chamadas de serviços, etc
❖ Aprendizagem e crescimento – Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos
as nossas capacidades de mudar e melhorar? Boa administração, com o
desenvolvimento e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas.
Objetivo: satisfação e retenção de funcionários; novas ideias implementadas por
funcionários etc.

Numa empresa com fins lucrativos, apesar das estratégias adotadas, as quatro perspetivas
devem ser consideradas no sentido ascendente, ou seja:

Superior desempenho económico

Maior satisfação dos clientes e maior quota de mercado

Melhorias nos processos internos

Ganhos na perspetiva da aprendizagem e desenvolvimento

Gestão Moderna: Particularidades e Tendências

43. Definição
Organizações Sem Fins Lucrativos (OSFL) - incluem, para além das instituições que
compõem o setor público, todas aquelas que, sendo privadas se movem pelo prosseguimento
de fins lucrativos que não passam necessariamente pela obtenção de lucro.
As OSFL, estão envolvidas em atividades como a educação, a saúde, a religião, o desporto e a
ação social.
44. Particularidades das OSFL
❖ Maior intensidade relativamente a influências de fatores políticas, legais e ambientais;
❖ Prestam serviços e por isso, debatem-se com problemas criados pela intangibilidade
do seu output;
❖ Confrontam-se com uma diversidade de stakeholders (grupos com interesse na
organização);
❖ Enfrentam uma multiplicidade de objetivos que no essencial não se esgotam na
obtenção do lucro;
❖ Em grande medida as OSFL assentam, no contributo dos indivíduos através de
impostos ou no voluntarismo.

45. Fronteiras
As OSFL estão sujeitas a alguns princípios elementares de concorrência, nomeadamente pela
obtenção de fundos. Além disso, os clientes/utentes são cada vez mais exigentes.

46. Semelhanças
As tarefas de gestão – planear, organizar, dirigir e controlar são tão válidas para as
organizações com fins lucrativos, como para as que não têm no lucro a sua principal finalidade.

47. Diferenças
❖ Financiamento – os fundos são por norma conferidos pelo Estado sob a forma de
subsídios, mas são também por particulares (pessoas singulares ou empresas) que
reconhecem o mérito dos seus projetos.
❖ Os principais stakeholders das organizações sem fins lucrativos são os clientes e as
entidades que as financiam.
❖
48. Gestão das Organizações sem Fins Lucrativo
No centro da gestão das OSFL, está a necessidade de coordenar e compatibilizar da melhor
forma a obtenção de fundos (materiais ou imateriais, tempo e trabalho) com a formulação de
uma missão, o estabelecimento de objetivos operacionais e a escolha das atividades
concretas que serão as recetoras dos fundos existentes.
As OSFL reconhecem a necessidade, de se organizar, adotar práticas de gestão eficazes e
eficientes e utilizar as novas tecnologias e as modernas formas de comunicação. O marketing
também desempenha um papel fundamental na angariação de fundos/apoios.
49. Aspetos específicos da gestão das OSFL:
❖ ESTRATÉGIA
É importante a existência de planeamento estratégico nas OSFL é fundamental para
que estas sejam capazes de demonstrar que têm uma missão e que mobilizam de
forma apropriada e eficaz recursos para a sua prossecução.
É importante que a estratégia não seja apenas para a obtenção de recursos e relações
de financiamento. As necessidades dos clientes deveriam ser cuidadosamente
ponderadas quando se trata de definir a sua estratégia.
❖ MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS OSFL
• São ferramentas para atrair doações/subsídios e conseguir o apoio da
sociedade;
• Um aspeto fundamental da gestão das OSFL deriva da dificuldade em medir o
seu desempenho, em face da variedade de objetivos que perseguem e da
diversidade de stakeholders que servem.
• A avaliação do desempenho passa pela definição de indicadores que permitem
aferir o êxito alcançado na mobilização de recursos, a eficiência e a eficácia
com que as pessoas que nela trabalham estão a realizar as funções e as tarefas
que lhe foram atribuídas e, acima de tudo, o progresso conseguido na
concretização da missão e dos grandes objetivos que traçaram.
❖ LIDERANÇA E A GESTÃO DAS PESSOAS NAS OSFL
As OSFL enfrentam muitas vezes um quadro distinto que lhe coloca limitações no que
toca aos instrumentos de que dispõem para motivar e recompensar o bom
desempenho dos seus colaboradores.

50. Desafios da Gestão

A globalização e a maximização da internet, causou um grande alargamento de mercados,
levando a uma intensificação da competição/concorrência, alterando assim as regras de
competição.
A crise da Fidelização: antigamente os clientes eram mais pacientes, na resolução de problemas.
Atualmente, os clientes são muito mais impacientes mudando mais facilmente de fornecedores.
Os clientes deixaram de aceitar um baixo nível de qualidade ficando mais exigentes e
informados. Levando assim as empresas a criar formas de produzir; um aumento da velocidade
de produção e ciclos de vida dos produtos mais curtos.
A qualidade/Satisfação e fidelização dos clientes também mudaram, atualmente as empresas
têm de ser mais próximas dos clientes, ou seja, tem de existir novas formas de relacionamento.
 Isto leva a que as empresas se modernizem em termos de talento/ideias/marcas/tempo etc. É
necessário que as empresas se adaptem às preferências dos consumidores, atualmente os
consumidores mudam de gostos e opiniões muito rapidamente, por isso, as empresas têm de
estar prontas para mudar e adaptar-se muito rapidamente às novas necessidades dos seus
clientes.
Para que as empresas consigam responder a estas mudanças tem de se intensificar o trabalho
em equipa de forma coordenada em estruturas flexíveis de forma a que consigam responder
rapidamente aos consumidores. (estrutura magra – com poucos níveis hierárquicos.)

51. Nova Economia

Tudo isto leva a uma nova economia, levando a um aumento da inovação; aumento de
conhecimento. Novos conhecimentos ao nível digital e virtual.
Customização – atualmente queremos mais, produtos feitos à nossa medida, tendo uma grande
customização à nossa existência online, tudo o que engloba redes sociais. Desta forma, as
empresas conseguem criar esses produtos à nossa medida mediante aquilo que eu vejo, aquilo
que eu publico e pesquiso.
Desintermediação – Falta de intermediários, por exemplo na informação. As pessoas cada vez
mais acreditam em tudo, sem colocar em causa a fonte de informação.
Em rede – todos estamos ligados com todos no mundo inteiro. Atualmente, conseguimos falar
com toda a gente, com poucos custos.
52. Os desafios dos clientes
❖ A partilha do poder de decisão: É importante que a empresa saiba quais os interesses
dos seus clientes de forma a satisfazer os seus interesses, ou seja, perceber os clientes.
É também extremamente necessário saber incentivar as pessoas a comprar os nossos
produtos e incentivá-los.
• O consumidor quer:
o Criar os seus próprios conteúdos e marketing;
o Envolver-se ativamente na formação de marcas;
o Quer envolver-se na concessão dos produtos;
o Quer tratar diretamente com o produtor.
❖ A fidelização à Marca
• O consumidor comporta-se como um “camaleão”:
o Confia mais nos outros consumidores do que nas empresas;
o O valor das empresas está a ficar refém dos clientes

53. A gestão face à mudança: os desafios da gestão

❖ As grandes mudanças (Revoluções):
• As tecnologias de informação;
• Clientes;
❖ Desafios:
• Partilha de poder de decisão;
• Fidelização de clientes

As principais fontes de diferenciação e de sustentação da estratégia de uma empresa

são não só as novas tecnologias, mas sobretudo os seus recursos humanos.
 A riqueza fundamental de uma organização passou a ser o conhecimento e a capacidade
de se adaptar a novas situações, ou seja, a flexibilidade da sua estrutura organizacional e a
rapidez.

54. Evolução do Marketing: Tendências

O marketing foi mudando ao longo dos tempos, foi marcado pela consolidação de um
quadro de profundas transformações que, impulsionado pelo desenvolvimento das
tecnologias de informação e comunicação (TIC) e peplo processo de globalização, veio
reconfiguraras formas de fazer, relacionar e comunicar, colocando desafios ao tecido
empresarial, no geral, e no marketing em particular.

Marketing centrado no produto Marketing centrado no cliente Tec. Informação

Marketing guiado por valores “Media Sociais”

As TIC, particularmente a social medias vieram reconfigurar o papel do consumidor que

é hoje mais ativo e participativo. As empresas e as marcas deixam de ter o total controlo
sobre a comunicação, nomeadamente, a comunicação entre consumidores.
Os blogues, os fóruns online e as redes sociais são alguns do social media que geram
conversações entre consumidores, produzindo novas formas de comunicação boca-a-
boca. Com estes canais emerge o marketing viral e as comunicações virtuais.

55. Globalização das Marcas

Foi a tecnologia que eliminou o place (lugar) no Marketplace e o substituiu pelos
marletspaces que são áreas globais baseadas em networks nas quais são comunicadas
necessidades, acontecem e é extraído valor.
A internet diminui a importância da distância geográfica quer quando usada
como meio de comunicação eletrónico, quer como espaço negocial. Vindo assim, facilitar
a globalização das marcas.
56. Estratégias de internacionalização ou globalização
❖ Estratégias localizadas em diversos países: pensar localmente agir localmente –
significa que eu posso olhar para cada país e produzir produtos adaptados a esse
país. Adaptar o produto ao país em questão.
❖ Estratégia global: pensar globalmente agir globalmente – Olhar para o mundo sem
fronteiras, ou seja, vender o mesmo para o mundo inteiro. Ex: Coca Cola (mesma
embalagem, a mesma publicidade, o mesmo sabor, …)
 ❖ Estratégia global-local: Pensar globalmente agir localmente (GLOCAL) – Significa
que eu tenho uma perspetiva global de um produto, mas vendo de acordo com o
país em questão. Adapto o produto, em relação ao país em questão. Ex: Mc
Donalds, existe em todo o mundo, mas adapta os seus produtos de acordo com o
país. Ex: A Mc Bifana existe em Portugal, mas noutros países não.

57. Orientações da Gestão

Como organizar a empresa:
❖ Etnocêntrica (A empresa acha que o país de origem é superior, portanto vai
vender as mesmas coisas que vende no seu país também no estrangeiro. A
empresa manda funcionários para operar noutros países)
• O país de origem é superior;
• O gestor tende a ver apenas as semelhanças entre os mercados e assume
que os produtos e práticas com sucesso mo mercado doméstico serão
bem sucedidos nos mercados externos.
❖ Policêntrica (Age de forma diferente de acordo com o país)
• Cada país é único;
• Vê as diferenças nos países estrangeiros,
• Cada subsidiária desenvolve o seu negócio e a sua estratégia de marketing
própria;
• O termo multinacional é usado para descrever esta situação
❖ Regiocêntrica (Não olha para cada país de forma diferente, mas sim olha de região
para região, ou seja, adapta os produtos de acordo com a região)
• Vê as semelhanças e diferenças numa região;
• É etnocêntrica ou policêntrica na sua visão do resto do mundo;
• O objetivo da gestão é desenvolver uma estratégia integrada regional.
❖ Geocêntrica (Vê o mundo global, apesar de ver as diferenças entre o seu país e os
restantes, esforça-se para encontrar estratégias a nível global)
• Visão mundial;
• Vê as semelhanças e diferenças entre o próprio país e países externos;
• Esforça-se por desenvolver estratégias mundiais integradas.
58. Desafios da gestão
❖ Reconhecer mudanças/Inovar;
❖ Ética nos negócios;
❖ Ligação do marketing e da investigação;
❖ Valorização das pessoas;
❖ Partilha do poder de decisão com os clientes;
❖ Customização;
❖ Flexibilidade da produção;
❖ Consciência ambiental e social;
❖ Internacionalização/globalização dos negócios;
❖ Convergência entre os negócios offline e online
❖ Virtualização do trabalho e das empresas

59. Tendências
❖ Forte investimento em novos mercados/novos clientes;
❖ Criação de marcas globais;
❖ Maior integração global dos negócios;
❖ Maior virtualização dos negócios;
❖ Novos modelos de gestão/ Novas competências e habilidades dos gestores;
❖ Criação de valor para todos os stakeholders;
❖ Responsabilidade social/gestão de valores