Apostila Teoria Das Organizações 2012

Resumo Teoria da Organizao
Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo oferecer material complementar de estudo para fixao da matria, lembrando que esta no deve ser a nica fonte de consulta, pois alm dela vocs devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos, caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas. Respeitada a lei de direitos autorais, para elaborao deste material.
Prof. Adriana Ferreira Pereira
UNIPAC Teoria da Administrao
ADRIANA FERREIRA PEREIRA Pgina: 1
Antecedentes Histricos do Estudo da Administrao.

Administrao uma atividade essencialmente emprica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja ela uma empresa, um exrcito ou nosso prprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos. Para o estudo da Administrao, interessa-nos prioritariamente a administrao de organizaes. Entendemos como organizaes sistemas com: a) Objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietrio, prestar servios mdicos comunidade, preservar a Segurana Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.; b) Recursos materiais e no-materiais - dinheiro, instalaes, know-how, mquinas, tecnologia etc.; c) Grupos de pessoas cujos esforos so coordenados no sentido de se atingir os objetivos e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes.
Hospitais,empresas, sindicatos, fundaes, escolas, igrejas, partidos polticos, associaes comunitrias, o Exrcito e o Estado so exemplos de organizaes. Em cada uma delas, a Administrao tem a funo de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administrao deve sempre atuar sobre a realidade circundante. Se administrar construdo sempre a partir da realidade que o cerca, podemos afirmar com segurana que diferentes realidades demandaro diferentes formas de se administrar. Em tempo de frias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerncia muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no comeo do nosso sculo certamente era uma atividade bastante diferente da prtica dos administradores de empresas de hoje. Todo o conhecimento que possumos hoje fruto de uma mecnica cumulativa histrica e social, baseada na eliminao de explicaes que deixam de ter validade e na incorporao de outras que passam a ter.
Habilidades de um administrador
Existem 3 tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa atuar com sucesso. Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio de experincia e educao. Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e principalmente liderar grupo de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. Vale reforar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor solues.

Habilidades Necessrias N v e i s A d m i n i s t r a t i v o s
Institucional Alta Direo Conceituais
Intermedirio Gerncia Humanas
Operacional Superviso
Tcnicas
Algumas definies para administrao.

1) A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia) significa: aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa bsica da administrao: Fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. 3-) Administrao: o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos.
As Variveis Bsicas da Administrao
Tarefas
Estrutura
Organizao
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
As principais teorias do pensamento administrativo

Para que possamos nos posicionar e nos orientarmos durante o estudo que realizaremos, vale a pena conceituar na linha do tempo as principais teorias administrativas, como segue:
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria Neoclssica
Desenvolvimento Organizacional 1962
Teoria Comportamental
Teoria Clssica
Administrao Cientfica
1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1972
Foco Nas Tarefas
Teorias Administrativas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia
Na Estrutura Teoria Estruturalista
Teoria das Relaes Humanas
Nas Pessoas
Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento organizacional Teoria Estruturalista
No Ambiente Na Tecnologia
Teoria da Contingncia Teoria da Contingncia
Principais Enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da administrao. Funes do administrador. Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional. Mltiplas abordagens: Organizao formal e informal. Anlise intra-organizacional e anlise Inter organizacional. Organizao informal. Motivao, lideranas, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).
A administrao na Sociedade Moderna e suas Perspectivas

A administrao o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. A administrao na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importncia, pois cada empresa tem como exigncia premissas bsicas como: Tomada de decises, Coordenao de mltiplas atividades, Conduo de pessoas, Avaliao de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, Obteno e alocao de recursos, entre outros.
Teoria da Contingncia
Abordagem Sociotcnica
Teoria da Burocracia
Teoria dos Sistemas
Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais de reas especficas ou essencialmente tcnicas, so promovidos para cargos executivos (diretorias, gerncias, chefias, supervises, coordenaes, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqncia familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizaes. Estudos apontam para que em futuro prximo, veremos o fim da organizao forma de hoje (a organizao burocrtica) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrer em funo da necessidade de adequao s novas demandas da era ps-industrial. Estas mudanas sero motivadas devido a: Mudanas rpidas e inesperadas, principalmente na rea do conhecimento e da exploso populacional. Imposio de novas e crescentes necessidades no atendidas pela organizao atual. Crescimento em tamanho das organizaes, tornando-as complexas e internacionais. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas. Foco em mudanas rpidas Mudanas e transformaes carregadas de:
Exigncias e presses: Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agncias regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administrao, Funcionrios, Acionistas.
Influncias externas e internas: Incertezas, Ambigidades, Novos desafios Evoluo tecnolgica, Problemas multifacetados, Complexidade, Informaes contraditrias.
Turbulncias que iro complicar a tarefa administrativa de: Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar Vrios fatores causaro impactos profundos sobre as organizaes das empresas, so eles: Crescimento das organizaes, Concorrncia mais aguda, Sofisticao da tecnologia, Taxas elevadas de inflao, Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios, Visibilidade maior das organizaes.
Tudo isto ir requerer novas formas e modelos de administrao, bem como uma nova mentalidade dos administradores, sendo que estes sero vistos, mais do nunca como um agente de mudanas.
A Revoluo Industrial
Com a inveno da mquina a vapor (1736-1819) e sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho, e est nova viso modificou completamente a estrutura social e comercial da poca. Est modificao ficou conhecida como a Revoluo Industrial (iniciada na Inglaterra), pois est provocou profundas e rpidas mudanas na economia, poltica e por conseguinte na prpria sociedade. A revoluo industrial pode ser dividida em duas pocas distintas a saber:
1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro (de 1780 a 1860): Passou por quatro fases: 1 fase: Mecanizao da indstria e da agricultura: Surgimento da Mquina de fiar, Tear hidrulico, Tear mecnico, Descaroador de algodo. Substituram a fora motriz do homem, do animal e da roda de gua. 2 fase: A aplicao da fora motriz na indstria: Utilizao da mquina a vapor gerou profundas transformaes nas oficinas que viraram fbricas (transportes, comunicaes e na agricultura). 3 fase: O desenvolvimento do sistema fabril: Desaparece a figura do arteso e suas oficinas, cedendo lugar aos operrios e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Outro fator relevante foi a migrao da massa humana da rea agrcola para as proximidades das fbricas, provocando desta forma a urbanizao. 4 fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicao. Surge a navegao a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram substitudas por hlices; A locomotiva a vapor aperfeioada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japo; Outros meios de comunicao surgem com rapidez (Morse inventa o telgrafo eltrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanas ocorrem com maior velocidade neste perodo. 2 Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade (de 1860 a 1914): A revoluo entre nesta segunda fase em funo de trs fatos importantes: O aparecimento do processo de fabricao do ao (1856), O aperfeioamento do dnamo (1873), A inveno do motor a combusto interna (1873). As caractersticas da revoluo industrial so as seguintes: Substituio do ferro pelo ao como material bsico na indstria, Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia, Desenvolvimento de maquinaria automtica, Crescente domnio da indstria pela cincia, Transformao radical nos transporte e na comunicao (Vias frreas so ampliadas, construo de automveis, e as primeiras experincias com o avio, so exemplos tpicos deste perodo), Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista Expanso da industrializao desde a Europa at o Extremo Oriente.
A Abordagem Clssica da Administrao

No incio do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administrao: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clssica, cujo foco principal era o de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas. Embora os mesmos no tenham mantido contato e tambm tendo ambos partido de pontos de vistas diferentes e at mesmo opostos; suas idias constituram as bases da chamada Abordagem clssica da administrao.

Desdobramento da abordagem clssica: Administrao Cientfica (Taylor) Abordagem Clssica da Administrao Teoria Clssica (Fayol)
nfase nas Tarefas
nfase na Estrutura
Origens da Abordagem Clssica

A abordagem clssica da administrao originou-se das conseqncias geradas pela revoluo industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores: 1 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: Complexidade em suas administrao, Abordagem cientfica substituindo o empirismo e a improvisao, Aumento da dimenso das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2 A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes: Obter melhor rendimento possvel dos recursos, Fazer frente concorrncia e a competio, Influenciado pela substituio do capitalismo liberal pelos monoplios (instalados nos EUA), Produo em massa aumenta o nmero de assalariados, Necessidade de se evitar o desperdcio, Economizar mo-de-obra, Surge a diviso do trabalho entre os que pensam e os que executam.
Teorias da Administrao
De uma maneira geral os interesses do estudo da administrao so voltados para resultados prticos, existem pelo menos 4 importantes razes para se estudar a teoria da administrao: Guiam as decises da administrao; Do forma nossa viso das organizaes; Conscientizam-nos do ambiente empresarial; So fontes de novas idias.
A Administrao Cientfica
Taylor Com sua viso de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos. Baseia-se na Escola Clssica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos de produo para se atingir a eficincia empresarial.
MTODO EMPRICO
Domnio do costume; Tradio; Experincia; Poltica do patro.
MTODO CIENTFICO
Metodologia; Pesquisa; Normatizao e padronizao; Seleo e treinamento, superviso e planejamento.
Maus Resultados
Maior Eficincia
Fases de estudo do tempo: Analtica: Quebra das atividades e estudo dos melhores mtodos para cada movimento registrado e cronometrado. Construtiva: Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronizao dos elementos relacionados ao trabalho.
Em virtude desses estudos, os operrios se mostraram resistentes porque acreditavam que trabalhando
mais depressa, faziam com que grandes nmeros de outros trabalhadores perdessem o emprego. A administrao cientfica focou a administrao geral, preocupando-se nas tarefas realizadas pelos empregados.
Segundo Taylor as indstrias sofrem de 3 males: Vadiagem sistemtica (medo dos gerentes abaixarem os salrios ou de perderem o emprego); Desconhecimento da Gerncia sobre a rotina de trabalho e o tempo necessrio de cada tarefa; Falta de padronizao dos mtodos e tcnicas de trabalho.
Apesar da forma como Taylor considerava os operrios, desenvolveu um sistema educativo que deveria
ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuzo aos patres. Conceito do princpio da exceo: O operrio cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes. Objetivos Bsicos da Administrao Cientfica: Aumentar a produtividade do trabalhador, Motivar o trabalhador atravs do pagamento por pea produzida.
Pontos Relevantes a serem considerados: Colaborao entre gerentes e operrios, Especializao dos operrios, Diviso das tarefas dos supervisores.

Crticas ao sistema de Taylor:
Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal; no considera os aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: funcionrios trabalham alm da capacidade para obter salrios mais altos. Explorao: de operrios e clientes. o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de desconfiana entre administrao e trabalhadores.
Princpios de Emerson Foi um engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho. Popularizou a Administrao Cientfica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; Senso comum (bom senso); Orientao e Superviso competente; Disciplina; Justia social no trabalho; Registros confiveis e imediatos; Remunerao proporcional ao trabalho; Normas padronizadas para as condies de trabalho; Normas padronizadas para o trabalho em si; Normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues precisas; Oferecer incentivo ao maior rendimento e eficincia.
Ford Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresrio com viso prtica que buscava a cristalizao do conceito da eficincia, no mais amplo sentido, numa fbrica de automveis. Princpios de Ford: Produtividade (tempo) = mxima de produo dentro de um perodo determinado; distribuio dos ganhos; reduo de custos;reduo de preos. Intensificao (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos prprios consumidores. Economicidade = reduzir ao mnimo o volume de matria-prima (estoque).
Estoque intil representa trabalho humano armazenado

Polticas de Ford: Produo em srie e contnua; Altos salrios; Preos mnimos; Preocupao com os empregados; Tcnicos altamente competentes.
Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administrao eficiente individual que a histria conhece;
Abraou corajosamente as idias da administrao cientfica, revolucionando nesse processo a indstria

automotiva e a nossa sociedade;
Conservador com relao s prticas administrativas , no respondeu s mudanas dos tempos. Com isso o seu domnio sobre o mercado automobilstico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avanadas.
Diferenas entre Taylor e Ford: TAYLOR Operrio executa movimentos regulados em tempo padro; Preocupou-se com a economia do trabalho humano; Trabalho individual; FORD Operrio adapta seus movimentos velocidade da esteira; Preocupou-se com a economia de material e do tempo; Trabalho em equipe;
Teoria Administrativa
Fayol (Formado em Engenharia de Minas) Estudos de Fayol Fayol comea a separar Conhecimentos Tecnolgicos de Habilidades Administrativas. Todos os empregados numa organizao participam, num maior ou menor grau, da funo administrativa e tm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que so particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organizao O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus lderes do que de suas habilidades tcnicas!!! Fayol, notou que o efeito da administrao sobre as atividades do negcio no foi completamente entendido e que se as recomendaes dos especialistas tcnicos poderiam ser completamente destrudas por procedimentos administrativos falhos. Um lder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medocre, , geralmente, muito mais til empresa do que se ele fosse um tcnico brilhante mas, um administrador medocre As Necessidades da Teoria Administrativa: Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e experincias: Qualidades fsicas: sade, vigor, trato; Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e habilidade; Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposio p/ a responsabilidade, lealdade, dignidade,tato; Educao geral: familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da funo desempenhada; Conhecimento especial: aquele peculiar funo, seja tcnica, comercial, financeira, administrativa e assim por diante; Experincia: conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que uma pessoa tira das coisas.
UNIPAC Teoria da Administrao As funes bsicas da empresa
Atividades Tcnicas: Relacionadas com a transformao e produo de bens (produtos e servios) Atividades Comerciais: Relacionadas com as transaes de compra, venda e permuta Atividades Financeiras: Relacionadas com a captao e bom uso do capital Atividades de Segurana: Relacionadas com a preservao e proteo das pessoas e dos bens Atividades Contbeis: Relacionadas com os controles e registros, como inventrios, balanos, custos e estatsticas Atividades Administrativas: Relacionadas com a integrao de todas as operaes da organizao; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo portanto interferncia e influncia sobre elas. Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades. as
Funes Universais da Administrao: Previso: Consiste na avaliao do futuro, tudo aquilo que poder acontecer. Um bom plano de ao inclui unidade, continuidade, flexibilidade e preciso. Organizao: preparar todas as coisas que sejam teis ao funcionamento da empresa, desde a parte material, de pessoal e social. Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o mximo retomo em todos os aspectos, mas principalmente os globais. Coordenao: a harmonia de todas as atividades o fundamental; os negcios e os trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronizao de todas as coisas e aes leva-nos harmonia. Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se esto ocorrendo de acordo com o plano traado pois esta a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los. Os Princpios Gerais da Teoria clssica Diviso do Trabalho: especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar a eficincia; Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia da autoridade; devem ser equilibradas entre si; Disciplina: obedincia, comportamento e respeito s normas estabelecidas; Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um nico superior; princpio da autoridade nica; Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;

Remunerao do pessoal: justa e capaz de satisfazer s necessidades dos empregados e atender empresa em termos de retribuio; Centralizao: concentrao da autoridade no topo da empresa; Cadeia escalar: linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo; princpio do comando; Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material e humana; Eqidade: amabilidade e justia para obter a lealdade do pessoal; Estabilidade e durao do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade um fator negativo; Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; Esprito de Equipe: harmonia e unio entre os empregados.
Administrao e Organizao Para FAYOL a Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. Assim, a organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto esttica e limitada. Desta forma, a palavra organizao passou a ter dois significados distintos: 1. como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organizao formal: baseada na diviso do trabalho racional, planejada; organizao informal: originadas nos relacionamentos, relaes de amizade, formao de grupos, interaes etc; 2. como funo administrativa e parte do processo administrativo; significa organizar, estruturar. Organizao Linear e de Staff A organizao linear uma organizao de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e princpio escalar. J o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, no possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o Staff um grupo de homens, munidos de fora, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.

Proporcionalidade das Funes Administrativas
Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Funes Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis De segurana
Nveis mais altos
Se equivalem a
Mais baixos
Comparao das Teorias: FAYOL Teoria Administrativa (Clssica) nfase na estrutura da organizao Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da definio dos vrios nveis de responsabilidade.
TAYLOR Teoria da Administrao Cientfica nfase na definio das tarefas dos empregados Objetivo: Aumentar a eficincia da organizao por meio da especializao dos operrios
Abordagem Humanstica da Administrao

Nesta abordagem, a Administrao sofre uma verdadeira revoluo. Se antes a nfase fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do agora lugar aos aspectos psicolgicos e sociolgicos. A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho: a) a anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho; b) a adaptao do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanas ocorridas no campo social, econmico, poltico e tecnolgico trouxeram novas variveis para o estudo da Administrao. Estas mudanas provocaram uma reviso dos conceitos e princpios de Administrao, at ento aceitos e adotados. A abordagem humanstica comeou logo aps a morte de TAYLOR, mas somente a partir da dcada de 30 mereceu grande aceitao nos Estados Unidos, graas s suas caractersticas democrticas; no restante do mundo, somente aps o trmino da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgao.

Antecedentes Os fatos marcantes na Abordagem Humanstica foram:
a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao; b) o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a Psicologia e a Sociologia; c) as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin; d) as concluses da experincia de Hawthorne. Desta forma, a Teoria das Relaes Humanas (ou Escola Humanstica) foi basicamente um movimento de reao e oposio Teoria Clssica. A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil, procurando solucionar problemas de produo e rotatividade de pessoal. Introduziu um perodo de descanso, determinado pelos prprios operrios e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um esprito de equipe, a produo aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu. Em 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou uma srie de experincias, visando obter a causa entre o ambiente fsico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influncia da intensidade de iluminao na produo. Estes dois trabalhos no apresentaram resultados definitivos, mas apenas levantaram problemas para futuras anlises.
Experincia de Hawthorne Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne em chigago. 1 fase: Em 1927, sob a coordenao de ELTON MAYO, so escolhidos para a experincia dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas, da Western Electric Company. Um grupo o experimental trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o outro grupo de controle trabalhou sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Entretanto, nada foi encontrado; foi verificada a existncia de outras variveis difceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicolgico: os operrios reagiam experincia com suposies pessoais, isto , julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminao aumentava, e, ao contrrio, quando esta diminua. Este fato foi comprovado, trocando-se lmpadas por outras da mesma potncia, fazendo-se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional intensidade de luz sob a qual os operrios supunham trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico. 2 fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moas de nvel mdio, constituindo se o grupo experimental, sendo que 5 delas montavam rels e a sexta apenas fornecia as peas necessrias. O grupo de controle era constitudo pelo restante do Departamento.
O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de controle, mas tinha tambm um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das moas. As moas, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificaes, etc. Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variaes efetuadas na sala de provas, estas no chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: 3 fase: Em setembro de 1928, foi dado incio ao programa de entrevistas, cujos objetivos eram: conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores, ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido, ouvir sugestes. as moas gostavam de trabalhar na sala de provas, o ambiente era amistoso e sem presses, no havia temor ao supervisor, houve desenvolvimento social do grupo experimental, o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns
O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes. Em 1931, o sistema adotou a tcnica de entrevista no diretiva: os operrios falavam livremente sobre aquilo que desejassem. Surge da a revelao da existncia de uma organizao informal, destinada a proteg-los contra o que consideravam ameaa ao seu bem-estar. Esta organizao informal manifestou-se atravs de: produo controlada por padres que os prprios operrios estabeleciam e consideravam normal, punies aplicadas pelo grupo aos operrios que ultrapassavam aqueles padres, uso de expresses que traduziam suas insatisfaes; lideranas informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito s regras de conduta; preocupaes fteis com relao a promoes; contentamentos e descontentamentos exagerados em relao aos superiores imediatos.
4 fase: Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composio do grupo experimental, todos montadores de terminais telefnicos. Esta experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo analisar a organizao informal. O sistema de pagamento era baseado na produo. O primeiro aspecto constatado foi que os operrios usavam de uma srie de artimanhas, tais como: sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminuam o ritmo de trabalho; ao relatarem a sua produo, o faziam de tal forma que o excesso de um dia pudesse ser lanado num dia de baixo rendimento; solicitavam pagamento pelos excessos de produo.
Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido; faziam presses para que os mais "rpidos" estabilizassem sua produo, atravs de punies simblicas.

Concluses da Experincia de Hawthorne
Os resultados permitiram o estabelecimento dos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as concluses: a) o nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzir; b) o comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo o operrio no age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanes sociais so importantes tanto as recompensas como as sanes aplicadas pelo grupo tinham para o operrio um efeito muito superior quelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais so diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punies, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas; e) as relaes humanas so intensas e constantes os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social; seu comportamento influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes; f) a importncia do contedo do cargo afeta o moral do trabalhador o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador; trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficincia; g) deve se dar nfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observao e acompanhamento especial. A Civilizao Industrializada e o Homem Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficincia material aumentou tremendamente nos ltimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho no acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele prope "uma nova concepo nas relaes humanas no trabalho". Ele lembra que os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia e nenhum para a cooperao. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho uma atividade grupal o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais; b) o operrio no reage isoladamente a reao do operrio no uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um grupo social; c) a administrao tem uma tarefa bsica dever formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos; d) h a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse modo, receber uma adequada resposta;
e) e a fbrica, como uma nova unidade social, ser o futuro numa viso romntica, ELTON MAYO afirma que a fbrica surgir como uma nova unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreenso e de segurana emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas eficincia, os objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Da surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficincia sufoca o trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser evitado a todo custo.
Influncia da Motivao Humana Com o surgimento da Teoria das Relaes Humanas, novos tpicos passam a ser considerada na nova a abordagem administrativa: Motivao Liderana Comunicao Organizao Informal Dinmica de Grupo, etc
A nfase que antes era nas Tarefas e na Estrutura, substituda pela nfase nas Pessoas. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge tambm uma nova forma de se enfocar a natureza do homem, aparecendo neste momento a definio do homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas: Ou seja, temos sentimentos, desejos e temores, nosso comportamento fruto de nossa motivao. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com quem interagem: Dificuldades de relacionamento podem causar elevao de turnover, baixo moral, queda de desempenho. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana: A eficcia da superviso est em se obter comprometimento do grupo e elevado desempenho. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Podemos observar que: Toda a Abordagem Clssica da Administrao, baseava-se na teoria da motivao em que as pessoas buscavam apenas dinheiro, recompensas salariais e materiais de trabalho, para se sentirem motivados. J a experincia de Hawthorne (Elton Mayo), demonstra que as recompensas financeiras, no so os nicos fatores decisivos para a satisfao do trabalhador. Sendo que Mayo e sua equipe concluem que o ser humano motivado, no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no materiais.
Teoria de Campo de Kurt Lewin Em suas pesquisas sobre o comportamento social, Lewin refora a importncia da motivao. Lewin elabora a Teoria de Campo, que se baseia em duas posies fundamentais:
1 Comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; 2 Esses fatos coexistentes tm carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Lewin, prope a seguinte equao, para explicar o comportamento humano.
C = f(P,M)
Onde: C (comportamento) funo (f) ou resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo, uma predisposio ao, sem nenhuma direo. Quando um objeto exeqvel encontrado, ele adquire uma valncia positiva para dirigirse para o objeto. Quando a tenso excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepo do ambiente e desorientar o comportamento do indivduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustrao pelo no alcance do objeto, provocando aumento da tenso e levando a um comportamento ainda mais desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relaes Humanas. Necessidades Humanas A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo. Para Lewin estas necessidades so assim classificadas: Necessidades Fisiolgicas Necessidades Psicolgicas Necessidade de segurana ntima Necessidade de participao Necessidade de autoconfiana Necessidade de afeio Necessidade de Auto-realizao Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas a respeito da motivao humana passou a ser aplicado dentro das organizaes. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao para chegar a alguma forma de satisfao da necessidade. Se a necessidade satisfeita, o organismo retoma a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha.

Etapas do ciclo motivacional Equilbrio
Barreira
Estmulo
Comportamento Necessidade Tenso
Frustrao e compensao A no realizao de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a ocorrncia da frustrao; Mas pode ocorrer a compensao, isto , a transferncia atravs da satisfao de outra necessidade. Desta forma, esta satisfao aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. O importante que toda necessidade no satisfeita interfere no comportamento. Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade no satisfeita, aps algum tempo pode passar a ser motivo de frustrao e por conseguinte pode levar a certas reaes comportamentais a saber: Desorganizao do comportamento, Agressividade, Reaes emocionais, Alienao e apatia. Moral e Atitude Portanto podemos concluir que os comportamentos so decorrentes do estado motivacional; como o moral est intimamente ligado ao estado motivacional, a ttulo de ilustrao vamos analisar o quadro abaixo comparando os nveis de moral e as atitudes resultantes com o mesmo. Moral Elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos Boa vontade identificao
Moral Baixo
Atitudes negativas Pessimismo Insatisfao Oposio Negao Rejeio dos objetivos M vontade Resistncia Disperso Disforia (Inquietao, mal-estar provocado por ansiedade) Agresso
Comunicao
A comunicao particularmente importante na funo de Direo. E, em Administrao, significa transmisso de informaes entre pessoas. O propsito da comunicao influenciar aes. O contedo da comunicao chama-se mensagem.
Emissor Significado Codificao
Canal Mensagem
Receptor Decodificao Compreenso
Retroinformao A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: 1 Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas; (Habilidade de trabalhar)
2 Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. (Vontade de trabalhar)
=
Esses dois propsitos promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. (Trabalho em equipe) Aspectos a considerar: Ateno: compreender uma mensagem requer toda a ateno do receptor; Integridade: toda comunicao precisa ser transmitida ou formulada atravs da hierarquia formal; Uso estratgico: as comunicaes obtidas informalmente devem ser utilizadas depois de avaliadas e aferidas o seu grau de confiabilidade. Obstculos na comunicao que devem ser evitados: Obstculos na fonte Falta de clareza, Vrias fontes concorrentes, Mensagens no desejadas. Obstculos ao Receptor Lembre-se: A transmisso tambm um processo perigoso, especialmente quando a mensagem deve passar por intermedirios. Desateno, Avaliao prematura, Respostas a fatores imateriais, Preparar a prpria resposta em vez de ouvir, M interpretao.

Como Melhorar a Comunicao
Defina o propsito real da comunicao; Tenha idias claras do que pretende comunicar; Considerar todos os recursos materiais e humanos; Escolha o momento e o mtodo da comunicao; Use mais de um veculo; Faa uso de linguagem simples; Evite do duplo sentido; Repita a mensagem; Pea feedback, Tenha sensibilidade ao receptor; Verifique o estado de esprito do receptor no momento da comunicao; Saiba ouvir.
Liderana
O lder pode ser definido como uma pessoa capaz de unir outras atravs de esforos combinados para atingir determinado objetivo. Liderar , pois, a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivduos ou grupos para alcanar determinados fins. A liderana pessoal e pode ser afetada pelo ambiente. E essa capacidade de liderar pode ser aperfeioada ou mesmo adquirida pela cultivao de algumas atitudes, as quais os lderes ou chefes, atravs de treinamento, podem desenvolver, de modo que fiquem habilitados a influenciar pessoas. Essas atitudes so: Empatia: capacidade de colocar-se na posio de outrem, experimentando os sentimentos, preconceitos e escala de valores dessa outra pessoa. Objetividade: atitude para encarar as causas dos efeitos, sem se deixar influenciar por emoes pessoais. Auto-Anlise: conhecimento de si mesmo, para superar as prprias limitaes. A liderana um poderoso meio de Direo nos casos de mudanas ou reformas: a dinmica da reforma pode ser ativada estrategicamente pelo lder para mudar o comportamento do grupo. Em princpio, pode-se dizer que a estratgia da mudana consiste em acalmar receios e satisfazer necessidades. Quanto aos mtodos de liderana temos os tipos: por coao: o apelo disciplina (gera o medo); por sugesto: o apelo ao sentimento (gera o entusiasmo); por persuaso: o apelo razo (gera a convico),
Estilos de Liderana Autocrtica (nfase no Lder) A lder fixa diretrizes, sem participao do grupo, O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, O lder determina a tarefa que cada um deve executar, O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas. Democrtica (nfase no Lder e Subordinados)
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, O grupo esboa as providncias para atingir o alvo, pedindo aconselhamento ao lder, A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e existe liberdade para escolha dos companheiros, O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios. Liberal, tambm conhecida como laisser-faire* (nfase nos Subordinados) H liberdade total para as decises grupais e individuais, com mnima participao do lder, A participao do lder limitada, fornecendo informaes se solicitado, A diviso de tarefas e escolha de colegas fica totalmente a cargo do grupo, O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. * laisser faire deixar como est Prticas de Equipes Bem Sucedidas Compartilhar Informaes Fornecer Feedback Encorajar Participaes
Trabalho em Equipe/Times 1 - Definir Objetivos Identificar e analisar os problemas Direcionar todos os esforos para atingir os objetivos.
2- Motivao - Fora da Equipe Vontade e unio Comprometimento de todos 3 Planejamento O qu fazer? Como fazer? Estabelecer prazos 4. Responsabilidades Quem faz o qu? Compromisso individual Compromisso de todos (sucesso e fracasso) 5.Interao Fluxo de informao para todos Compartilhar problemas. 6- Respeito Confiana e respeito Uma Equipe Eficaz 1. As contribuies feitas dentro do grupo so aditivas. 2. O grupo avana solidrio: h uma sensao de esprito de equipe. 3. As decises so tomadas atravs de consenso.
4. A maioria dos membros tem um forte compromisso com as decises tomadas. 5. O grupo se auto-avalia constantemente 6. O grupo no tem dvidas quanto a suas metas. 7. Qualquer conflito trazido luz e resolvido. 8. Gera-se maneiras alternativas de buscar solues. 9. A liderana tende a recair sobre a pessoa mais qualificada. 10. As emoes so tratadas abertamente.
Organizao Informal
Verificamos que o comportamento dos indivduos no trabalho no pode ser compreendido sem se considerar a organizao informal e suas relaes com a organizao informal da fbrica. O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao informal, paralelamente organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural. Existem processos sociais relacionados com a realizao do objetivo da empresa e que culminam na organizao formal. A organizao formal conduzida pelas prticas estabelecidas pela lei, por uma poltica empresarial previamente traada A organizao formal tem um carter essencialmente lgico. A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. So as expresses da necessidade de associar-se" e no se modificam rapidamente e nem procedem da lgica; Esto relacionados com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar e resistir. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos. Os indivduos, em sua associao com outros na empresa, criam relaes pessoais, integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma posio ou status. Caractersticas da Organizao Informal A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais. de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia). b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo. c) Colaborao espontnea. A organizao informal um reflexo da colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida, ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. Isso resulta da inabilidade da direo em propiciar um clima adequado de boas relaes humanas com o pessoal. e) Padres de relaes e atitudes.
Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes, e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes e relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes. h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa. Enquanto a administrao avalia o desempenho do pessoal por padres que estabelece, cada indivduo avaliado pelo seu grupo em funo dos padres grupais. Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao seu grupo. Origens da Organizao Informal Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: a) Os "interesses comuns" das pessoas que, atravs deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Ao passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, de acontecimentos pblicos, de atividade etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas. b) A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos do trabalho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. c) A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com elas os vnculos humanos. Os novos empregados so integrados pelos mais antigos para se adaptarem e se submeterem aos padres sociais do grupo. Esse processo de induo dos novos elementos visa ao fortalecimento da organizao informal. d) Os perodos de lazer, ou seja, os "tempos livres" permitem a interao entre as pessoas que estabelece e fortalece os vnculos sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas. Grupos Informais Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pessoas que com eles se identificam. Os grupos informais so encontrados dentro da organizao formal e se compem de pessoas de diversos grupos e nveis hierrquicos da empresa. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
Abordagem Estruturalista da Administrao

Origens da Teoria da Burocracia A partir da dcada de 40, em funo de crticas feitas tanto Teoria Clssica (em funo de seu mecanicismo), como Teoria das Relaes Humanas (por seu romantismo ingnuo), apontam para a
necessidade de uma teoria de organizao mais slida e abrangente que servisse de orientao para o administrador; E est foi baseada em estudos do economista e socilogo Max Weber. Esta teoria desenvolveu-se em funo dos seguintes aspectos: a) A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, mas sem possibilitarem uma abordagem global. b) A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem-definidos. d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, seu criador. A Sociologia da Burocracia prope um modelo de organizao e as organizaes no tardaram em tentar aplic-Io na prtica, proporcionando as base da Teoria da Burocracia. Origem da Burocracia A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos; visando garantir a mxima eficincia no alcance de objetivos. Para compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedades e os tipos de autoridades. Tipos de Sociedade Weber distingue trs tipos de sociedades: a) Sociedade tradicional: Predominncia de caractersticas patriarcais e patrimoniais, b) Sociedade carismtica: Predominncia de caractersticas msticas, arbitrriais e personalsticas, c) Sociedade legal, racional ou burocrtica: Predominncia de normas impessoais e racionalidade na escolha de dos meios e dos fins. Tipos de Autoridade Para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade (segundo Weber). Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido; A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. A autoridade legtima quando aceita pelo grupo. Weber aponta trs tipos de autoridade legtima: a) Autoridade Tradicional: Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas sempre foram feitas. Domnio patriarcal b) Autoridade Carismtica*: Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam. *Carisma: Weber e outros estudiosos, usam este termo no sentido de uma qualidade extraordinria e indefinvel de uma pessoa; aplicado a lderes polticos e capites de indstrias. c) Autoridade Legal, Racional ou Burocrtica:
Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. Weber identifica trs fatores para o desenvolvimento da burocracia: Desenvolvimento da economia monetria Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno. Superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao. Caractersticas da Burocracia segundo Weber: A burocracia baseada em:
1.Carter legal das normas. 2.Carter formal das comunicaes. 3.Diviso do trabalho. 4.Impessoalidade no relacionamento. 5.Hierarquizao da autoridade. 6.Rotinas e procedimentos. 7.Competncia tcnica e mrito. 8.Especializao da administrao. 9.Profissionalizao. 10.Previsibilidade do funcionamento.
Caractersticas Previstas
Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos participantes.
Objetivo
Mxima eficincia da organizao
Vantagens da Burocracia 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade (Que s comporta uma forma de interpretao) de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e erros, pois as rotinas so definidas por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas, e os casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizada no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferncia pessoal, elimina a discriminao pessoal. 10. Benefcios para as pessoas na organizao, pois hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.
As dimenses da Burocracia
Escassez de Burocratizao
Falta de especializao Baguna, confuso Falta de Autoridade Liberdade Excessiva Ausncia de documentos Informalidade nfase nas pessoas Apadrinhamento
Excesso de Burocratizao
Diviso do Trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes Impessoalidade Seleo e Promoo do Pessoal
Superespecializao responsabilidade Autoridade, autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias
Teoria de Sistemas
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistmica na Teoria Geral da Administrao ocorreu a partir da dcada de 1960 Pensamento sistmico. A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.
Origens da Teoria de Sistemas

TGS surgiu com os trabalhos do cientista (bilogo) alemo Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da TGS so: Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no-fsicos do conhecimento cientfico, como as cincias sociais. A teoria dos sistemas desenvolve princpios unificadores atravs das diversas cincias envolvidas, visando o objetivo da unidade da cincia. Isto conduz a uma integrao na educao cientifica. Bertallanfy, faz uma crtica a viso que se tem do mundo, no tocante as vrias divises da cincia (biologia, fsica, qumica, etc). Em sua viso ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas:
1. Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema constitudo de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema). 2. Os sistemas so abertos: Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos tm por caracterstica por um processo infinito de intercmbio com o ambiente para troca de energia e informao. 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercmbio com os demais sistemas. A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por vrias razes: A necessidade de uma sntese e integrao das teorias que a precederam: Esforo este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental A ciberntica, que permitiu o desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica Administrao. Os resultados bem-sucedidos da aplicao da TS nas demais cincias
Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistmico

O ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo um sistema. Qualquer entendimento da idia de sistema compreende: Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espcie de relao ou interao das partes. A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando o todo e no suas partes.
Exemplo: Pense nas mercadorias que esto dentro de um depsito de materiais de construo. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relao entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforo humano e pronto, voc constri uma casa, um sistema de habitao, uma nova entidade. Voc nem precisa construir a casa de fato: basta constru-Ia em sua imaginao e - pronto - voc enxergar os materiais dentro de um enquadramento sistmico.
Caractersticas dos Sistemas

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergente sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo e no existe em seus elementos em particular. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos:
a) Propsito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar. b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema, dever produzir mudanas em todas as suas outras unidades. Qualquer estimulao em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades. O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagir globalmente. Na medida em que o sistema sofre mudanas, o ajustamento sistemtico contnuo. Das mudanas e dos ajustamentos contnuos do sistema decorrem dois fenmenos: o da entropia e o da homeostasia Entropia: (do grego entrope = transformao) Quantidade de energia de um sistema, que no pode ser convertida em trabalho mecnico sem comunicao de calor a algum outro corpo, ou sem alterao de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversveis e fica constante nos reversveis. (fonte: Michaelis) Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si. (aplicao no texto) Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situao) Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. (fonte: Michaelis) Todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno.
Tipos de Sistemas
1 - Quanto a sua constituio podem ser: Sistemas Fsicos ou concretos: Quando composto de equipamentos, maquinrios, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho. Sistemas Abstratos ou Conceituais: Quando compostos por conceitos, planos, hipteses, idias, etc. Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatria que ocorre em condies contextuais especficas. ) entre ambos. 2 - Quanto a sua natureza podem ser: Sistemas fechados: So sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente. No recebem e nem influenciam o meio ambiente. Comportamento determinstico e programado. Sistemas abertos: So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Este sistema troca matria e energia com o meio ambiente.
Parmetros ou Estrutura dos sistemas

Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio ambiente. Processo: Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Sadas: As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo-de-obra e outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se localiza. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas. Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informao, efeito retroativo ou realimentao) o que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retoma. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.
Ambiente
Entradas
Transformao ou Processamento
Sadas
Ambiente
Feedback
Uma automobilstica a sntese de um sistema, que transforma matria-prima, peas e componentes em um produto final, ou seja, o veculo.
Os sistemas mantm com o ambiente uma relao de troca de energia, na forma de importao de insumos e exportao de resultados. SISTEMA RESULTADO S AMBIENTE
INSUMOS
Feedbeak, ou Realimentao: o retorno para o sistema de energia por ele produzida. Lucros Reinvestidos, Materiais Reciclveis, Avaliaes Feitas por Clientes e Informaes sobre o Mercado so Formas de Realimentao.
Uma avaliao da Teoria de Sistemas

De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva sistmica parece concordar com a preocupao estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos paises capitalistas.
Em uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos sinergsticos da organizao so realmente surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a TS ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda incipiente.
fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao Idalberto Chiavenato
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO

A Administrao por Objetivos ou Administrao por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente, em 1954, Peter Drucker publicou um livro no qual caracteriza pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A Administrao por Objetivos surgiu como um mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e de organizaes em crescimento rpido, sendo uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcios esto atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos de cada departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. Sendo a APO um processo onde uma organizao identifica os objetivos comuns definindo as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Basicamente, a APO apresenta as seguintes:
Caractersticas Principais:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Viso de resultado esperado, baseado nas premissas corporativas. Estabelecimento de objetivos para cada departamento. Baseado no grau de envolvimento/participao nos objetivos.. Interligao dos objetivos departamentais. (viso de conjunto) mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle. Comparao com os resultados planejados, portanto somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Visa a correo de rumo caso necessrio para alcanar o resultado esperado. Participao atuante dos gestores. Assumir e envolver-se com os objetivos. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. Requer apoio intenso at que os planos sejam alavancados,
Conceito de Objetivo:
Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado, os objetivos devem ser quantificveis, difceis, relevantes e compatveis, so nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel. Sendo assim devemos observar alguns critrios para a escolha dos objetivos: Atividades que tem maior impacto sobre os resultados, O objetivo deve ser especfico quanto aos dados concretos, Focalizar objetivos no trabalho e no no homem, Detalhar cada objetivo, Usar linguagem compreensvel para os gerentes, Manter-se dentro dos princpios de Administrao.
Eis alguns objetivos mais comuns as empresas privadas: posio competitiva no mercado. o inovao e criatividade nos produtos. produtividade e ndices de eficincia/eficcia. aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
Uma vez fixados os objetivos organizacionais, o prximo passo saber como alcan-los, ou melhor, estabelecer uma estratgia empresarial a ser utilizada para melhor alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que melhor implementam a estratgia adotada. A estratgia envolve a organizao como um todo, um meio para alcanar os objetivos organizacionais e por sua vez visa o longo prazo. A ttica refere-se a cada departamento, um meio de alcanar os objetivos departamentais e por sua vez visa o mdio ou curto prazo. Tanto a estratgia empresarial quanto as tticas dela decorrente exigem planejamento estratgico. O planejamento estratgico refere-se a maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. Sendo geralmente um planejamento a longo prazo. O sistema de APO Planos tticos Planejamento Organizacional Planos Operacionais
Planejamento Estratgico
Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Operaes Planos Detalhados Objetivos
(Modelo proposto por John W. Humble)
John W. Humble define a APO como um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se.
A APO no uma frmula mgica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer com razovel probabilidade o resultado futuro das decises, algumas crticas podem ser feitas ao modelo quando exposto a abusos e a m interpretao, assim como sua aplicao apressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos. O processo Participativo e Democrtico de APO
Gerente Formulao conjunta de objetivos de desempenho Ao Individual do Gerente Proporcionar apoio, direo e recursos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO
Ao Individual do Subordinado Desempenhar as tarefas Subordinado
O Ciclo Contnuo da APO Fixao dos objetivos globais da empresa
Elaborao do planejamento estratgico
Fixao dos objetivos departamentais para o ano Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais Elaborao do plano ttico do departamento
Reviso nos planos ou alterao nos objetivos departamentais
Desdobramento do plano ttico em planos operacionais
Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais
A Hierarquia de Objetivos Retorno sobre o investimento empresarial
Aumento do Retorno
Reduo dos investimentos
Objetivos Organizacionais
Aumento do faturamento
Reduo dos custos
Objetivos Departamentais
Utilizao eficiente dos atuais recursos Programa de melhoria dos equipamentos Programa de aplicao dos recursos
Aquisio de recursos adicionais Programas de aquisio de novos equipamentos Programas de captao de recursos Recrutamento e Seleo de novos candidatos Objetivos Opertacioanais
As Bases do Planejamento Estratgico Formulao dos Objetivos Organizacionais
Anlise Externa do Ambiente O que h no ambiente?
Anlise Interna da Empresa O que temos na empresa? Formulao de Alternativas Estratgicas O que fazer? Como compatibilizar as variveis envolvidas?
Condies externas, oportunidades, ameaas, desafios e restries.
Pontes fortes e pontos fracos, recursos disponveis, capacidades e habilidades.
Comparao entre Estratgia e Ttica

Estratgia Envolve a organizao como uma totalidade, um meio para alcanar objetivos organizacionais, orientada para longo prazo, orientada para curto ou mdio prazo, decidida no nvel institucional da organizao. decidida no nvel intermedirio por cada gerente de departamento ou unidade da organizao Ttica Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao, um meio para alcanar objetivos departamentais,
Benefcios e Problemas com a APO

Alguns Benefcios da APO Aclaramento dos objetivos, Melhoria do planejamento, Padres claros para controle, Aumento da motivao do pessoal, Avaliao mais objetiva, Melhoria do moral. Alguns Problemas com a APO Coero sobre subordinados, Aprovao de objetivos incompatveis, Papelrio em excesso, Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados
A Transio do Estilo Administrativo a Partir da APO

Pr - APO Administrao do cotidiano, Visualizao para dentro, Orientao para produtos, Orientao para a organizao, Orientao para as atividades, Administrao da rotina, nfase no como, nfase no dinheiro, mquinas e materiais, Controles centralizados, funcionais e tecnocrticos, Estilo autoritrio, Diretrizes e superviso, Individualismo. Ps - APO Focalizao no futuro, Visualizao para fora, Orientao para pessoas, Orientao para clientes, Orientao para resultados, Criao das inovaes, nfase no para que nfase em pessoas, mentalidade e tempo, Iniciativa descentralizada dos subordinados, Estilo participativo, Delegao e responsabilidade, Trabalho em equipe.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas) desenvolveu uma abordagem moderna, democrtica e variada ao desenvolvimento planejado das organizaes, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Origens do DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. As origens do DO so atribudas a vrios fatores, a saber: A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma trazendo uma abordagem diferente. Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) no provoca a mudana. necessrio estabelecer um programa de mudana de toda a organizao.
Os estudos sobre a motivao humana demonstram A necessidade de uma nova abordagem da Administrao que pudesse interpretar a nova concepo do homem e da organizao.
A criao da National Training Laboratory (NTL). Primeiras pesquisas de laboratrio sobre o comportamento de grupo. O treinamento da sensitividade (ou educao em laboratrio).
A publicao de um livro em 1964. Grupos de psiclogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro da organizao.
A pluralidade de mudanas no mundo, a saber: Transformaes rpidas e inesperadas do ambiente organizacional. Aumento do tamanho das organizaes. Diversificao e complexidade da tecnologia. Mudanas no comportamento administrativo devido a um: o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades. o Novo conceito do poder, baseado na colaborao e na razo. o Novo conceito de valores organizacionais.
A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes. O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizaes.
Os estudos sobre conflitos interpessoais. Pequenos grupos, passando administrao pblica e depois a vrios tipos de organizaes.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro variveis bsicas: Ambiente, Organizao, Grupo e Indivduo.
As caractersticas do DO
Focaliza a organizao global. Orientao sistmica. Utiliza agentes de mudanas. nfase na soluo de problemas. Aprendizagem experimental. Processos grupais. Retroao intensiva. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO so: Criao de um senso de identificao das pessoas com relao organizao. Busca-se a motivao juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. Desenvolvimento do esprito de equipe por meio da integrao e interao das pessoas. Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao de toda a organizao.
No fundo, o DO constitui a aplicao das tcnicas das cincias comportamentais para melhorar a sade e eficcia organizacional atravs da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanas ambientais, melhorar as relaes internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas. Cultura Organizacional Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que so compartilhadas por todos os membros da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa. Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e ocultos. Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais e normas grupais. Os aspectos informais so mais difceis de compreender e interpretar, como tambm de mudar ou sofrer transformaes. Aspectos Formais e Abertos Estrutura Organizacional. Ttulos e descries de cargos. Objetivos e estratgias. Tecnologia e prticas operacionais. Polticas e diretrizes de pessoal. Mtodos e procedimentos. Medidas de produtividade fsica e financeira. Aspectos Informais e Ocultos Padres de influenciao e de poder. Percepes e atitudes das pessoas. Sentimentos e normas de grupos. Crenas, valores e expectativas. Padres de integrao informais. Normas grupais. Relaes afetivas.
Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas.
Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados pa ra aspectos sociais e psicolgicos.

Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao organizao. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, alm de atitudes e comportamento social que so encorajados ou sancionados atravs dos fatores sociais. Mudana da cultura e do clima organizacional A organizao um sistema humano e complexo, com caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja: a) Adaptabilidade: ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a organizao deve: ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas idias, venham elas de dentro ou de fora da organizao. b) Senso de identidade: ou seja, o conhecimento e compreenso do passado e do presente da organizao e a compreenso e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante. c) Perspectiva exata do meio ambiente: ou seja, a percepo realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente. d) Integrao entre os participantes: para que a organizao possa se comportar como um todo orgnico e integrado. A tarefa bsica do DO mudar a cultura e o clima da organizao.
Bibliografia
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed., Rio de Janeiro. Campus, 2000. DRUCKER, P.F. Introduo administrao. 3 ed. So Paulo. Pioneira, 1998. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1999. 286p. MAXIMINIANO, A.C.A.Teoria Geral da Administrao. 4 ed. So Paulo. Atlas, 1997. MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo. Atlas, 1996. ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2002.

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