Administração Financeira Hospitalar

ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA HOSPITALAR
Autoria: Cláudia Hernandez Crispim
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Ana Paula Poerschke

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
362.11068
C932a Crispim, Cláudia Hernandez
Administração financeira hospitalar / Cláudia Hernandez
Crispim. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
146 p. : il.
ISBN 978-85-69910-44-2
1. Administração de Hospital.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Cláudia Hernandez Crispim
Possui graduação em Administração

Empresarial pela Universidade do Estado de Santa
Catarina (2007) e mestrado em Contabilidade pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2010). Atualmente
trabalha no Postalis Instituto de Previdência Complementar
dos Correios. Tem experiência na área de Administração,
com ênfase em Administração Financeira e Hospitalar
além de Custos Hospitalares, atuando principalmente
nos temas: custos hospitalares, custeio por absorção,
comportamento dos custos, maternidade e
hospitais públicos. Atualmente atua com ênfase
em Previdência Complementar.
Sumário
APRESENTAÇÃO...................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Administração, Administração Financeira e
Organização Hospitalar......................................................... 9
CAPÍTULO 2
Demonstrações Contábeis para Analisar a
Organização Hospitalar....................................................... 27
CAPÍTULO 3
Critérios de Investimentos.................................................. 57
CAPÍTULO 4
Análise do Ponto de Equilíbrio Hospitalar....................... 77
CAPÍTULO 5
Fluxo de Caixa Hospitalar................................................... 93
CAPÍTULO 6
Risco e Retorno.................................................................. 113
CAPÍTULO 7
Custo de Capital e Políticas de Financiamento
de Curto e Longo Prazo.................................................... 129
APRESENTAÇÃO
A Administração Financeira representa uma disciplina de grande valia e
apoio para os Gestores em seu processo de tomada de decisão. A área hospitalar
especificamente, representa um aprofundamento da administração financeira, voltada
exclusivamente para hospitais de pequeno, médio e/ou grande portes. Além deles,
clínicas, laboratórios, etc.
A tratativa desta disciplina irá discursar acerca dos seus principais fundamentos,
com a intenção de introduzir o assunto de forma a colocar o aluno a par dos assuntos
que serão tratados. Trazendo na sequência a apresentação das demonstrações
contábeis, que representa uma ferramenta de apoio para confecção de dados. Essas
demonstrações ajudarão o gestor a desenvolver subsídios para calcular os principais
indicadores financeiros hospitalares, além, claro, da sua análise.
O livro tratará os critérios de investimentos mais utilizados na área hospitalar,

demonstrando a melhor forma de apresentar e mensurar esses dados. Seguido do
capítulo que irá tratar e apresentar a análise do ponto de equilíbrio hospitalar. Este,
por sua vez, irá ajudar o gestor a decidir a melhor forma de investimento e tipos de
investimentos vantajosos para a instituição.
Apresentaremos ainda o Fluxo de Caixa Hospitalar, demonstrando como elaborar

e utilizar essa análise para o controle e processo de tomada de decisão estratégica.
Na sequência, em complemento, traremos os assuntos de risco e retorno e Custo de
Capital e Políticas de Financiamento de Curto e Longo Prazos. O primeiro utilizado
para mensurar as variáveis mais importantes de risco e retorno no contexto hospitalar,
como também o risco e retorno esperado para determinado investimento. O segundo
vai diferenciar os tipos de capitais presentes na organização hospitalar, apresentar o
ciclo financeiro e operacional do hospital e, por fim, identificar as melhores formas de
financiamentos para a área da saúde.
A autora.
C APÍTULO 1
Administração, Administração
Financeira e organização Hospitalar
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Entender o papel da administração dentro de uma organização.
 Conhecer a importância da administração financeira para a gestão.
 Identificar os principais tipos de organizações hospitalares e apontar suas

diferenças.
 Constatar a importância da administração para as organizações modernas.
 Classificar os diversos tipos de organizações hospitalares.

Administração Financeira Hospitalar
10
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 1
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Contextualização
A disciplina Administração Financeira tem sido utilizada como grande aliada
nas organizações para consistência de informações financeiras, primordiais para
a gestão. Na gestão hospitalar isso não é diferente. Com o crescente número de
instituições hospitalares, a demanda aumenta para os pacientes/clientes e estes,
por sua vez, tornam-se mais exigentes, buscando maior qualidade na prestação
dos serviços e melhor custo-benefício.
Nesse sentido, os gestores buscam cada vez mais embasamento técnico

adquirido por meio das ferramentas ofertadas pela Administração, dentro dela a
Administração Financeira, que visa otimizar seus recursos, prestar um serviço de
qualidade, inovar dentro do cenário competitivo e atender às necessidades que
seu público-alvo apresenta.
Com isso, buscaremos, nas sessões seguintes, apresentar os principais

conceitos da administração, administração financeira e hospitalar. Seu papel e
finalidade, suas características e a forma como os gestores fazem uso dela para
buscar a excelência no atendimento e prestação de serviços.
O Papel da Administração nas

Organizações
A administração, muito em voga hoje no quesito de vantagem competitiva
nas organizações, está amplamente inserida na realidade das organizações como
forma de ganhar valor agregado aos seus serviços e produtos e como forma de
otimização de recursos.
As organizações diferem entre si pelo tipo de atividade que executam ou pelo

tamanho, mas possuem em comum a necessidade de estarem atualizadas a todo
o momento e cientes da realidade na qual estão inseridas. Essa realidade faz
com que elas tenham a necessidade de se reinventarem constantemente para
que possam continuar ativas no mercado competitivo.
Não só nesse contexto, mas em tantos outros que poderiam ser citados aqui,
a administração embasa as teorias e práticas em que os gestores necessitam
estar atentos para alcançar estratégias, promover competências, buscar recursos,
e buscar o sucesso organizacional.
11
É normal pensarmos em administração não só como uma disciplina teórica

com preocupações gerenciais, mas também como uma base para alicerçar
qualquer embasamento gerencial que a organização possa precisar, já que ela
propõe informações relevantes e essenciais para a tomada de decisão.
Esse contexto de necessidade competitiva é moderno e faz com que cada

vez mais as organizações busquem formas de se especializar e especializar sua
mão de obra/serviços, a fim de garantir satisfação dos clientes internos e externos.
Segundo Chiavenato (2007, p. 3), “[...] o que leva uma organização rumo
à excelência e ao sucesso não são apenas produtos, serviços, competências e
recursos. É o modo como ela arranja tudo isso e é administrada”.
O gestor de todo o processo organizacional necessita não só administrar

os recursos que possui em seu controle, mas acima de tudo, transformá-los em
competências, esse é um dos grandes desafios da administração.
Toda organização, independentemente do seu tipo, tamanho e objetivos,

deve ter suas metas bem traçadas e definidas para que os seus recursos sejam
melhor empregados e atinjam o objetivo final esperado. Além de todos esses
aspectos apresentados até aqui, ressalta-se que a organização precisa fazer
acontecer com os recursos que possui. Recursos esses que vão desde o capital
humano, intelectual, financeiro, maquinário etc.
Alguns autores da área da administração determinam que ela possui funções

básicas que auxiliam os gestores e o processo de decisão. Existem várias
nomenclaturas e divisões de funções de acordo com esses autores. No entanto,
para este estudo, vamos abordar as funções apresentadas por Chiavenato (2007):
planejamento, organização, direção e controle.
“A função planejamento representa a primeira das quatro funções da

administração. Ela serve de base para as demais. Ela determina antecipadamente
quais os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los da
melhor forma possível” (CHIAVENATO, 2007, p. 138).
12
Capítulo 1
Figura 1 - Planejamento dentro do processo administrativo
Fonte: Chiavenato (2007, p. 138).
O planejamento pode ser classificado em três tipos: estratégico, tático e

operacional. O planejamento estratégico é mais abrangente em relação aos
demais e se estende no longo prazo. Já o planejamento tático requer um pouco
mais de detalhes que o estratégico e representa o tempo no médio prazo. E por fim,
o planejamento operacional que apresenta uma maior riqueza de detalhes e que é
elaborado para o curto prazo. Todos eles devem possuir flexibilidade para irem se
moldando sempre que necessário, de acordo com as necessidades apresentadas
pelo mercado competitivo, em maior grau no planejamento operacional pela sua
característica de curto prazo e em menor grau no planejamento estratégico por
ser de longo prazo.
A função administrativa da organização compõe todos os meios

necessários para que os objetivos traçados no planejamento
possam ser atingidos. É necessário reunir, aglutinar e
disponibilizar todos os recursos e competências para que
o planejado tenha todas as condições de ser executado
(CHIAVENATO, 2007, p. 190).
A organização, dentro da Administração Geral, representa uma atividade

básica e serve para agrupar as pessoas e agrupar os recursos da melhor forma,
a fim de buscar o objetivo pretendido. No entanto, a organização como função
administrativa está interligada com as demais funções, formando um ciclo de
trabalho, representado pelo processo administrativo e o agrupamento de todas as
funções.
13
Figura 2 - Organização dentro do processo administrativo
Falando ainda sobre organização, é necessário que não confundamos a

palavra organização, representada por uma das funções da administração, com a
organização como unidade ou entidade social formal ou informal. Neste material,
trataremos da organização como uma entidade hospitalar formal com ou sem fins
lucrativos e não como função administrativa.
As organizações hospitalares são entidades complexas em função das

atividades que desenvolvem. A complexidade de um hospital vem não só do tipo
de serviço que presta, mas também pela quantidade de pessoas que nele estão
envolvidas. Além dos pacientes têm os funcionários, fornecedores etc. Sem contar
a quantidade de recursos tecnológicos, administrativos e financeiros necessários
para que o serviço funcione da melhor forma.
“A função direção corresponde ao nível institucional mais elevado da

empresa e se situa na periferia da organização, isto é, na camada organizacional
da empresa que se defronta com o ambiente externo” (CHIAVENATO, 2007, p.
279).
Na função direção o tema mais relevante e mais tratado refere-se às relações

interpessoais. Existe, nessa função, o relacionamento direto entre as pessoas, até
mesmo em função do nível de subordinação e delegação das tarefas.
Os esforços são dirigidos a um propósito comum, as pessoas são comunicadas

e lideradas, além de serem motivadas e incentivadas a determinadas atividades.
14
Capítulo 1
A gestão de conflito se faz necessária e as recompensas e reconhecimentos

também são importantes nessa função administrativa (CHIAVENATO, 2007).
Figura 3 - Direção dentro do processo administrativo
Na entidade hospitalar a direção representa um papel fundamental para o

bom andamento das atividades. É o diretor a pessoa responsável por organizar as
principais atividades e desenvolver as melhores formas de serem abordadas. Ele
conta com o apoio dos gestores dentro de cada setor, tamanha a complexidade
que a organização possui, mas mesmo assim, o seu papel é importante. Nesse
aspecto tem ainda a questão prática que percebemos em grande parte dos
hospitais, que é o fato de muitos médicos ocuparem os cargos de diretores, e
não administradores. Esse é um aspecto relevante de ser trabalhado, porque os
dois conhecimentos são importantes para o processo decisório e não apenas um
deles. Talvez uma forma de minimizar essa deficiência na gestão seria incentivar
os gestores médicos na participação de treinamentos voltados para a gerência e
tomada de decisão.
A função controle encerra o ciclo das funções da administração. Ela

representa a etapa que envolve a avaliação do objetivo esperado. É nessa
função que o gestor verifica se os objetivos traçados na função planejamento
foram atingidos. Pode haver em vários momentos desse ciclo a necessidade de
remoldar o planejamento e até mesmo a organização. Isso se faz necessário para
que quando chegue no controle, verifique-se que as etapas foram concluídas com
o sucesso pretendido.
15
O controle está diretamente relacionado à questão cultural da organização. A

cultura da organização diz muito sobre a forma como ela deve ser controlada para
o melhor alcance do objetivo.
Segundo Chiavenato (2007), são basicamente dois tipos de estilo de direção

que existem: o estilo conhecido como Teoria X e o estilo da Teoria Y. A Teoria
X está voltada para maneiras mais antigas, arcaicas de direção, onde ocorre
basicamente a centralização do poder e autoritarismo. Já a Teoria Y representa
um tipo mais moderno, onde ocorre a descentralização do poder e delegação de
responsabilidades.
A Teoria Y é a teoria mais comumente vista nas organizações hospitalares,

uma vez que vivenciamos uma época em que permitir a delegação auxilia e facilita
muito a tomada de decisão final do gestor. Além do mais, pela complexidade
envolvida, dificilmente presencia-se uma unidade hospitalar centralizadora, já que
a centralização dificulta a decisão além de prolongar o processo, fazendo com
que decisões, às vezes simples, que podem ser tomadas e resolvidas por um
gestor, demorem um tempo ainda maior, podendo prejudicar o atendimento ao
paciente/cliente e o resultado pretendido.
Figura 4 - Controle dentro do processo administrativo
Ressalta-se que todas as funções administrativas devem estar intimamente

relacionadas, a ponto de serem avaliadas e reavaliadas quantas vezes forem
necessárias. Além disso, independentemente do tipo de empresa ou organização,
as funções irão representar mais uma ferramenta da administração para a tomada
de decisão.
16
Capítulo 1
Nosso estudo trata da administração financeira hospitalar, que mesmo sendo

uma área mais específica da administração, participa de todos os conceitos mais
abrangentes da própria administração geral, além das quatro funções básicas
citadas anteriormente. Mesmo no estudo hospitalar, e isso será demonstrado mais
adiante, quando apresentarmos as ferramentas de tomada de decisão gerencial,
as funções administrativas se farão presentes, elas estarão inseridas em cada
etapa, cada demonstração contábil e financeira, através dos seus resultados e
da oportunidade apresentada diante de tantas informações para a tomada de
decisão.
SEIXAS, Maria Auxiliadora Souza; MELO, Hermes Teixeira

de. Desafios do administrador hospitalar. Revista Gestão e
Planejamento, Salvador, n. 9, p. 16-20, jan./jun. 2004.
O Que é Administração Financeira

Falando ainda sobre o conceito de administração, temos a administração
financeira, que representa uma especialidade da administração geral,
trazendo conceitos mais concretos e específicos relacionados às finanças das
organizações. Ela traz um detalhamento dos investimentos de curto e longo
prazos necessários para embasar a tomada de decisão gerencial, os recursos
financeiros necessários para tais investimentos, a melhor forma de alocação dos
recursos para oferecimento do serviço e garantia de retorno financeiro (MARTINS,
2005).
A análise financeira está inserida num contexto operacional e estratégico,

auxiliando na avaliação da empresa, através de uma visão mais completa dos
negócios. Os avanços extraordinários na área da tecnologia da informação e da
globalização faz com que a necessidade de avaliação seja constante, por meio
da busca de oportunidades e avaliação dos riscos decorrentes das mudanças, ou
seja, a avaliação deve ser contínua e atual para que os cenários estudados sejam
reais e pertinentes com a realidade que a organização está inserida.
A análise financeira precisa ter um enfoque holístico, abrangendo

a estratégia da empresa, suas decisões de investimentos e de
financiamento e suas operações. As empresas têm objetivos
importantes, como o retorno para os acionistas, propiciar um
bom ambiente de trabalho e o interesse dos funcionários,
17
sua responsabilidade com os objetivos e políticas nacionais,

entre outros. A estratégia compreende os meios para atingir
os objetivos. A empresa identifica as oportunidades e os riscos
oferecidos pelo ambiente externo, define o que fazer, seu
público-alvo e sua área de atuação geográfica e implementa
ou ajusta sua estrutura organizacional para operacionalização
daquilo que definiu (SILVA, 2001, p. 24).
O administrador financeiro, através dessas informações, busca identificar

oportunidades e necessidades de investimentos de longo prazo cujos resultados
futuros alcançados sejam maiores que o investimento inicial necessário, isso
tudo por meio da avaliação de variáveis que interferem na saúde financeira da
organização. A análise do investimento tem que levar em consideração o retorno
esperado, retorno esse que pode ser através da alocação de recursos materiais e/
ou humanos. A alocação dos recursos de ativos também faz parte dessa análise,
visando a melhor forma de utilização dos recursos que determinam a capacidade
produtiva da empresa.
A necessidade de financiamento em dado momento da vida da organização

também representa uma forma de análise financeira. Esse financiamento pode ser
para aumentar a capacidade produtiva, para manter a competitividade no mercado,
para manter os padrões mínimos já existentes etc. Esse financiamento pode ser
por meio de alocação de recursos com terceiros, de fundos dos sócios acionistas,
ou quem sabe do próprio retorno gerado pelas operações da organização. No
momento em que for necessário, os gestores terão que analisar qual a melhor
fonte para alocação desses recursos, não deixando de lado a avaliação dos riscos
e retornos que esse financiamento poderá trazer para a organização.
Segundo Silva (2001, p. 26), a análise financeira de uma empresa envolve

basicamente as seguintes atividades:
Coleta: obtenção das demonstrações contábeis e outras

informações, como as relativas ao mercado de atuação da
empresa.
Conferência: pré-análise para verificar se as informações estão
completas, se são compreensíveis e confiáveis.
Preparação: reclassificação das demonstrações contábeis
para adequá-las a padrões internos da instituição.
Processamento: processamento das informações e emissão
de relatórios no formato interno da organização.
Análise: analisar as informações disponíveis, principalmente
relatórios e indicadores já obtidos, compreendendo a
consistência das informações, a observação das tendências
apresentadas pelos números e todas as demais conclusões
que possam ser extraídas do processo.
Conclusão: uma das fases mais importantes da análise.
Consiste em identificar, ordenar, destacar e escrever sobre os
principais pontos e recomendações acerca da empresa.
18
Capítulo 1
A administração financeira representa as competências que o administrador

financeiro possui dentro da organização. O administrador financeiro
necessariamente não representa o gestor da organização, mas se não o for
poderá auxiliá-lo no processo de tomada de decisão gerencial, uma vez que
detém informações importantes e relevantes sobre as finanças da organização.
Os administradores financeiros administram ativamente as

finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não
financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com
ou sem fins lucrativos. Eles desempenham uma variedade
de tarefas, tais como orçamentos, previsões financeiras,
administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos (GITMAN, 2002, p. 4).
Existe na administração financeira um relacionamento com outras áreas,

como a economia e a contabilidade. Com a economia, porque dentro do contexto
econômico que a organização estiver inserida, o administrador financeiro precisa
saber as consequências das suas decisões. Da contabilidade, porque é através
dela, por meio das demonstrações contábeis, coletas e apresentações dos dados,
que o administrador financeiro analisa os cenários e toma suas decisões.
As principais atividades desempenhadas pelo administrador financeiro,

segundo Gitman (2002, p. 13), são: “1 – realizar análises e planejamento financeiro;
2 – tomar decisões de investimento; 3 – tomar decisões de financiamento”.
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1998), o administrador financeiro deve

ter preocupação com algumas questões:
1 – orçamento de capital que gere os investimentos de longo prazo

organizacional, pois nele o administrador financeiro identifica as oportunidades
de investimentos de tal forma que o custo de aquisição seja menor que o retorno
almejado;
2 – estrutura de capital, também conhecida como estrutura financeira,

que representa a combinação do capital de terceiros com o capital próprio da
organização, onde o administrador deve decidir a melhor forma para captação dos
recursos; e
3 – administração de capital de giro, que representa os ativos de curto

prazo da organização, apresentando o dia a dia com suas operações e recursos
necessários para seu funcionamento.
19
O administrador financeiro do hospital deve levar em conta as questões

citadas anteriormente e deve se preocupar com os interesses dos proprietários
e dos pacientes. As decisões devem ser tomadas no sentido de minimizar custos
organizacionais sem qualquer prejuízo, atendendo às expectativas dos pacientes/
clientes (MARTINS, 2005).
Conceito e Características de Uma

Organização Hospitalar
As organizações representam de forma simplificada uma unidade social, que
foram criadas com a finalidade de atingir objetivos. Segundo Chiavenato (2007, p.
33), “[...] as organizações formais são caracterizadas por regras e regulamentos
formalizados por escrito e por estruturas de posição e hierarquia que ordenam as
relações entre os indivíduos ou órgãos competentes”.
Existem ainda as chamadas organizações lucrativas e não lucrativas. As

lucrativas são aquelas empresas que formalmente buscam atingir seu objetivo
maior, que é o lucro. Já as organizações não lucrativas são tipos diferenciados de
organizações que não tem o lucro como objetivo, são organizações que buscam o
bem social, filantropias, organizações não governamentais (ONGs) etc.
Nesse contexto, temos as organizações hospitalares que por sua vez podem
ser organizações voltadas para o lucro, que representam de forma geral as
clínicas e hospitais particulares. E as organizações hospitalares não voltadas para
o lucro, que são os hospitais filantrópicos e hospitais administrados e criados por
ONGs com o objetivo apenas de prestar um serviço médico à comunidade.
Independentemente de buscar o lucro ou não, as organizações hospitalares

são complexas porque seus departamentos e processos internos estão ajustados
de tal forma que se houver por alguma razão o não funcionamento de qualquer
uma das partes, haverá prejuízo no processo como um todo (BRASIL, 2001).
O Ministério da Saúde define as organizações hospitalares como

organizações médico-sociais, cuja principal função é proporcionar à população,
da forma mais completa possível, assistência médica e sanitária (BRASIL, 2002).
O Programa de Gestão Hospitalar (GESTHOS) do Ministério da Saúde,

falando sobre o tipo de assistência médica ofertada pelas organizações
hospitalares, prevê que pode ser tanto do tipo curativa quanto preventiva, sob
20
Capítulo 1
qualquer forma de atendimento, mesmo que domiciliar, ou seja, por meio de

encaminhamento a pacientes, cabendo aos hospitais a supervisão e orientação
(BRASIL, 2002).
Falando do ponto de vista mais interno das organizações hospitalares,

Almeida (1983, p. 205) entende que:
[...] a organização hospitalar está destinada para o diagnóstico

e tratamento de doentes internos e externos, planejada e
construída ou modernizada com orientação técnica, bem
organizada e convenientemente administrada consoante
padrões e normas estabelecidas, oficial ou particular, com
finalidades diversas; [...] servindo ao mesmo tempo para
prevenir contra a doença e promover a saúde, a prática, a
pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem
e da dietética, e das demais especialidades afins.
Bezerra (2002) apresenta alguns conceitos importantes relacionados às

organizações hospitalares. Fala do tipo de hospital segundo a especialidade,
dividindo em geral ou especialista. Geral é aquele que se destina a atendimentos
de diversas especialidades e complexidades, independentemente do tipo de
doença. O especialista é aquele que está voltado para um tipo de especialidade
médica, como, por exemplo, um hospital infantil, uma maternidade, um hospital de
cardiologia, entre outros. O mesmo autor ainda determina o tipo de organização
hospitalar de acordo com o tempo que o paciente permanecer internado em
atendimento médico. Caso a média de dias seja inferior a 30 dias, considera-se
que o tipo de internação é de curta permanência. Caso a média seja superior a 30
dias, determina-se como de longa permanência.
Existem outros tipos de classificações contempladas por diversos autores. O

Ministério da Saúde, em sua publicação sobre terminologias da saúde, apresenta
ainda a classificação dos hospitais pela quantidade de leitos existentes. Até 50
leitos são considerados hospitais pequenos; entre 51 e 150 de médio porte;
entre 151 e 500 leitos são considerados de grande porte. Aqueles hospitais que
porventura apresentarem mais de 500 leitos são ditos hospitais com capacidade
extra (BRASIL, 2004).
O Ministério da Saúde também traz a classificação dos hospitais pela área

que estão inseridos e pela quantidade de especialidades de contemplam em sua
estrutura de atendimento, determinando que podem ser regionais ou locais. O
hospital regional é aquele que, além de prestar a assistência própria do hospital
local, presta assistência a pacientes da sua área programática, além de outras
especialidades. Já o hospital local presta e proporciona assistência médica para
21
até quatro especialidades médicas, para uma população de área geográfica

determinada.
Independentemente do tipo de hospital, é necessário que eles possuam a

preocupação com o paciente/cliente e com seus objetivos financeiros, caso hajam.
Devem buscar a máxima excelência na prestação dos serviços oferecidos, de tal
forma que atendam às necessidades apresentadas por seus pacientes/clientes.
É preferível que essas necessidades sejam atendidas com o menor custo, maior
otimização dos recursos aplicados e que tragam resultados satisfatórios para a
organização hospitalar.
Esta disciplina trará exemplos de organizações hospitalares com e sem

fins lucrativos, apresentando suas demonstrações contábeis no sentido de
expor a forma como essas informações auxiliam na tomada de decisão.
Independentemente do tipo de organização hospitalar, é necessário que as
informações sejam pautadas e apresentadas da melhor forma possível, para que
os recursos sejam otimizados e que os objetivos sejam atingidos. Se a organização
hospitalar for com fins lucrativos, as informações precisam trazer a melhor forma
de aplicar os recursos e buscar o lucro organizacional. Se a organização for sem
fins lucrativos, essas mesmas informações financeiras e contábeis devem trazer
subsídios para a melhor tomada de decisão, seja na alocação de um recurso
ou na otimização de uma estrutura de tal forma que beneficie, acima de tudo,
a qualidade do serviço prestado/oferecido, atingindo a necessidade apresentada
pelo cliente/paciente.
ÁREA DA SAÚDE BUSCA COMPETITIVIDADE

COM GESTÃO PROFISSIONAL
Simplesmente trocar os jalecos brancos por ternos bem

alinhados não tem sido mais a estratégia usual das instituições de
saúde para compor seu quadro administrativo. Em um cenário de
competitividade empresarial, essas organizações perceberam que
precisam profissionalizar a administração e já buscam talentos em
outros setores de negócio. “Não é mais possível fazer a gestão
de forma amadora. As instituições se tornaram maiores e mais
complexas”, afirma Haino Burmester, professor da FGVEaesp
(Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getúlio Vargas).
22
Capítulo 1
Pelo viés de mercado, em que recursos são disputados e o

paciente é renomeado como usuário, a saúde do negócio passa a
ser estratégica no planejamento de quem atua nesse segmento.
Nesse contexto, diz Burmester, temas como liderança, resultados,
gestão de informação e de pessoas ganham destaque no dia a dia
de hospitais e laboratórios.
Segundo o professor, nesses locais, existem grandes

particularidades no gerenciamento dos processos e das atividades
realizadas. No que tange aos recursos humanos, é preciso lidar
com uma quantidade significativa e variada de especialistas como
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, psicólogos e nutricionistas,
além de suas subespecialidades cada grupo em defesa de seus
interesses em ambientes de pesada carga emocional. Intensiva
também é a tecnologia, sofisticada no conjunto de equipamentos
usados nas operações.
Fonte: VALENTE, Edson. Área da saúde busca competitividade

com gestão profissional. Valor Econômico. São Paulo, 10 out. 2013.
Atividade de Estudos:
1) De acordo com o artigo apresentado, quais as diferenças

e semelhanças nos empreendimentos do segmento da saúde
com organizações de outros segmentos?
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Algumas Considerações
Eis que finalizamos o primeiro capítulo da nossa disciplina. Com ele você
conseguiu ter uma visão geral da Administração enquanto disciplina, e uma das
suas vertentes que é a Administração Financeira. Apresentamos as funções
administrativas e discorremos um pouco sobre cada uma delas.
Vimos que a Administração Financeira representa uma importante

ferramenta para a gestão porque ela traz informações técnicas e gerenciais
relevantes para a tomada de decisão. É com a Administração Financeira que
saberemos a melhor forma de aplicar os recursos. Com ela poderemos identificar
se, por exemplo, devemos alugar um equipamento ou investir na sua compra,
pois ela trará o retorno esperado em função do tempo e do investimento. Todos
esses aspectos serão ainda abordados ao longo dos demais capítulos, quando
entrarmos mais no aprofundamento das técnicas da administração financeira.
Esse é apenas um exemplo de vários tantos outros que abordaremos ao longo da
disciplina.
Conceituamos ainda as entidades hospitalares, vimos que elas são

complexas pelo seu tamanho e pela quantidade de recursos humanos e técnicos
que estão envolvidos no seu funcionamento. Além disso, tem o fator humano, pois
representa uma entidade que lida e trata da saúde e bem-estar das pessoas, o
que a torna ainda mais complexa.
ReFerÊncias
ALMEIDA, T. R. R. Perspectivas de sobrevivência do hospital. Revista paulista
de hospitais, São Paulo, n. 5/6, p. 104-113, maio/jun. 1983.
BEZERRA, P. R. C. A estatística na organização hospitalar. 2002. 76 f.

Monografia (Graduação em Estatística) – Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, Natal, 2002.
BRASIL. Ministério da Saúde. GESTHOS gestão hospitalar: capacitação à

distância em administração hospitalar para pequenos e médios estabelecimentos
de saúde; módulo II: gestão contemporânea nas organizações de saúde. Brasília:
Ministério da Saúde, 2002.
BRASIL. Ministério da Saúde. Glossário do ministério da saúde: projeto

terminologia em saúde. Brasília: Ministério da Saúde, 2004.
24
Capítulo 1
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual

brasileiro de acreditação hospitalar. 3. ed. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
GITMAN. L. J. Princípios da administração financeira. 7. ed. São Paulo:

Harbra, 2002.
MARTINS, D. dos S. Administração financeira hospitalar. São Paulo: Atlas,

2005.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de

administração financeira. São Paulo: Atlas, 1998.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
25
26
C APÍTULO 2
Demonstrações Contábeis Para
Analisar a Organização Hospitalar

 Diferenciar os tipos de demonstrações contábeis.
 Constatar suas utilidades na análise financeira hospitalar.
 Analisar as demonstrações contábeis de modo a ter subsídios para calcular os

indicadores financeiros da organização hospitalar.
 Examinar os indicadores financeiros e verificar a saúde financeira da

organização a ser analisada.
28
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
Capítulo 2
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR
Contextualização
As Demonstrações Contábeis tentam representar, da forma mais apurada
possível, a composição patrimonial e financeira, bem como o desempenho
econômico de uma entidade. Por isso, o objetivo principal delas é fornecer
informações sobre a posição patrimonial e financeira, do desempenho e dos fluxos
de caixas da empresa a qual elas pertençam, de forma que sejam úteis ao mais
amplo público possível e que sirvam de base para a tomada de decisão deste.
Conforme o Comitê de Pronunciamentos Contábeis – CPC (2011a), órgão

colegiado brasileiro responsável por emitir as normas contábeis, as demonstrações
obrigatórias que uma empresa deve elaborar são:
(a) balanço patrimonial ao final do período;

(b) demonstração do resultado do período;
(c) demonstração das mutações do patrimônio líquido do período;
(d) demonstração dos fluxos de caixa do período;
(e) notas explicativas, compreendendo as políticas contábeis significativas e
outras informações elucidativas;
(g) demonstração do valor adicionado do período.
Neste capítulo trataremos do estudo de três dessas demonstrações: o

Balanço Patrimonial, a Demonstração do Resultado e a Demonstração de Fluxo
de Caixa.
Balanço Patrimonial (BP)

Podemos dizer, grosso modo, que o patrimônio de uma organização O patrimônio de
é composto pelo que ela tem/possui (seus bens e direitos) e pelo que uma organização é
ela deve pagar a terceiros ou aos seus sócios/ /proprietários (suas composto pelo que
obrigações). Entre os itens mais comuns dos bens e direitos que uma ela tem/possui (seus
unidade hospitalar possui, podemos elencar: contas bancárias, valores bens e direitos) e
pelo que ela deve
a receber de clientes, almoxarifado, estoque de materiais médicos,
pagar a terceiros ou
equipamentos hospitalares, veículos, prédios etc. Já entre as obrigações aos seus sócios/ /
são comuns: fornecedores, salários dos empregados, impostos, proprietários (suas
empréstimos e financiamentos, entre outros. obrigações).
29
A contabilidade utiliza o balanço patrimonial para evidenciar em

A contabilidade utiliza
o balanço patrimonial um determinado momento, de uma forma estruturada, esse conjunto de
para evidenciar em bens, direitos e obrigações, que são chamados de ativos e passivos de
um determinado uma organização. No nosso caso aqui, da unidade hospitalar, que é o
momento, de uma
forma estruturada, ponto forte do estudo.
esse conjunto de
bens, direitos e
obrigações, que são Podemos pensar no balanço patrimonial como se fosse uma
chamados de ativos fotografia da unidade hospitalar. E, como tal, ela registra apenas aquele
e passivos de uma breve momento, sendo que a todo o momento ocorrem alterações
organização.
nos bens, direitos e obrigações. Por isso, um balanço apresentado na
manhã de um dia, muito provavelmente não será o mesmo que o apresentado ao
final do mesmo dia.
Figura 5 – Balanço Patrimonial Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fonte: A autora.
A figura anterior representa a forma como um balanço patrimonial é

construído. Esses componentes são apresentados da seguinte forma no balanço
patrimonial: todo o lado esquerdo é utilizado para demonstrar os ativos e o lado
direito é dividido em duas partes, sendo a parte superior destinada aos passivos
e a parte inferior ao Patrimônio Líquido. A seguir faremos um tratamento individual
das partes do Balanço Patrimonial, para um melhor entendimento e evidenciação
da sua estrutura.
a) Ativo
Como dito anteriormente, os ativos são os bens e direitos de uma

Os ativos são os bens
e direitos de uma empresa, sendo que para serem assim caracterizados devem respeitar
empresa, as seguintes condições, conforme o Comitê de Pronunciamentos
Contábeis (2011a):
30
Capítulo 2
• Devem ser controlados pela entidade;

• Devem ser decorrentes de um evento passado;
• Devem gerar benefícios econômicos e futuros; e
• Devem ser mensuráveis em moeda corrente. Os ativos foram
divididos em dois
Os ativos são apresentados de acordo com o grau de liquidez grandes grupos: os
atrelados a eles. Esse grau de liquidez refere-se ao prazo estimado para ativos circulantes
que eles possam ser convertidos em caixa ou equivalentes de caixa (itens com maior
liquidez) e os ativos
pelo hospital. E com o intuito de facilitar a visualização desta liquidez,
não circulantes (com
os ativos foram divididos em dois grandes grupos: os ativos circulantes menor liquidez).
(itens com maior liquidez) e os ativos não circulantes (com menor
liquidez).
O Ativo Circulante é composto por itens que possivelmente trarão benefícios

ou que serão convertidos em caixa (dinheiro) em até 12 meses a partir da data de
publicação da demonstração. Os principais itens deste grupo são: caixa e contas
bancárias; contas a receber de clientes (em hospitais, comumente chamados de
contas médicas); investimentos financeiros de curto prazo e estoques (materiais
de expediente, limpeza, quanto de materiais cirúrgicos, medicamentos, entre
outros).
Já o grupo dos Ativos Não Circulantes representa aqueles itens que serão
convertidos em caixa ou equivalente em um prazo superior a 12 meses, ou
itens que a unidade hospitalar não pretende converter em caixa de forma direta,
utilizando-os para a obtenção de receita. São representantes comuns desse
grupo: os investimentos de longo prazo, participações em outras sociedades,
terrenos, edifícios, máquinas e equipamentos, veículos, dentre outros.
b) Passivo
O passivo de uma unidade hospitalar representa as obrigações exigíveis

para com terceiros e/ou acionistas, que serão cobradas a partir da data de seu
vencimento (MARION, 2009). Segundo o Comitê de Pronunciamentos Contábeis
(2011b), para uma obrigação ser considerada um passivo, ela tem que respeitar
as seguintes condições:
• Ser uma obrigação presente; O passivo de uma

unidade hospitalar
• Ser decorrente de um evento passado;
representa as
• Sua liquidação deve ser feita pela saída de recursos capazes de obrigações exigíveis
gerar benefícios econômicos; e para com terceiros
• Que seja mensurável em moeda corrente. e/ou acionistas, que
Essas obrigações são decorrentes das transações comerciais ou serão cobradas a
partir da data de seu
vencimento.
31
de suas atividades operacionais com pessoas físicas e/ou jurídicas,

Obrigações são
decorrentes tais como: empregados, fornecedores, governo (tributos e impostos),
das transações instituições financeiras etc.
comerciais ou de
suas atividades
operacionais com Os itens do Passivo são classificados de acordo com a data
pessoas físicas e/ou provável em que deve ocorrer sua liquidação (ou seja, pelo seu grau
jurídicas.
de exigibilidade), evidenciando os itens com o maior grau primeiro e
depois os itens de menor grau. Com isso, também são divididos em dois grupos: o
Passivo Circulante e o Passivo Não Circulante.
As obrigações que figuram no Passivo Circulante são aquelas que serão

Passivo Circulante liquidadas em um prazo de até 12 meses após a data do balanço. Os
são aquelas que itens comuns desse grupo são: salários, dívidas com fornecedores,
serão liquidadas em encargos sociais, provisões para pagamento de férias e 13º salário,
um prazo de até 12
meses após a data empréstimos de curto prazo, entre outros.
do balanço.
Já o Passivo Não Circulante apresenta as obrigações que devem
Passivo Não ser liquidadas em um prazo superior a 12 meses. Aqui figuram os
Circulante apresenta
as obrigações que financiamentos de longo prazo, os tributos diferidos, provisões para
devem ser liquidadas litígios, entre outros.
em um prazo superior
a 12 meses.
c) Patrimônio Líquido
Completando o lado direto do Balanço Patrimonial, logo abaixo do Passivo

está o Patrimônio Líquido, que em uma unidade hospitalar representa
Patrimônio Líquido,
que em uma unidade os aportes de capital (recursos) efetuados pelos acionistas, bem como
hospitalar representa as retenções de lucros aprovadas por eles (MARTINS, 2005). Em
os aportes de capital
(recursos) efetuados casos onde a organização apresenta repetidamente prejuízo em suas
pelos acionistas, bem operações, o registro também é realizado nesse grupo e é nomeado de
como as retenções Prejuízo Acumulado. No nosso caso, Prejuízo Acumulado do Hospital.
de lucros aprovadas
por eles
Essa necessidade de aportes na unidade hospitalar se deve ao
fato de que toda entidade vai precisar de uma quantia inicial de recursos (dinheiro)
para efetuar seus primeiros gastos para poder começar a operar, tais como:
compra de equipamentos e insumos, contratações etc. (MARION, 2009). Já a
retenção de lucros é feita no intuito de não descapitalizar o hospital, mantendo
uma parte do lucro em caixa para que a organização não perca sua capacidade
de pagamento das obrigações de curto e longo prazo.
Matematicamente, o Patrimônio Líquido hospitalar pode ser obtido por meio

da chamada “Equação Básica Contábil”, que é expressa da seguinte forma:
Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido
32
Capítulo 2
Para um melhor entendimento, Martins (2005, p. 23) expressa que

“Reflete a hipótese
o Patrimônio Líquido de uma unidade hospitalar “reflete a hipótese de
de que, se o hospital
que, se o hospital liquidasse todos os seus ativos e usasse o dinheiro liquidasse todos
para pagar todas as suas obrigações de curto e longo prazo, a sobra os seus ativos e
pertenceria aos proprietários do hospital”. usasse o dinheiro
para pagar todas as
d) Capital de Terceiros e Capital Próprio suas obrigações de
curto e longo prazo,
a sobra pertenceria
Outra forma comum em que podemos dividir o lado direito (lado das aos proprietários do
obrigações) do balanço patrimonial diz respeito à origem dos recursos hospital”.
que a empresa obtém para poder operar. Conforme Martins (2005, p.
25),
[...] à medida que um hospital busca dinheiro de terceiros

para financiar sua produção médica, implicitamente oferece a
seus credores preferência para seus fluxos de caixa, assim os
proprietários do hospital têm direito somente à sobra depois do
pagamento dos credores.
Esse dinheiro que foi captado de fontes externas é chamado de Capital de

Terceiros, e é composto por todo o Passivo Exigível (Circulante e Não
Capital de Terceiros,
Circulante) da organização hospitalar. A utilização deste tipo de fonte de
e é composto por
recursos é denominada de Alavancagem Financeira, uma vez que este todo o Passivo
capital pode impulsionar (alavancar) o retorno que os sócios da entidade Exigível (Circulante
esperam obter após o aporte inicial de capital que fazem (constituição). e Não Circulante)
da organização
Esse aporte de capital efetuado no início da organização hospitalar, hospitalar.
ou em momentos futuros, bem como as retenções de lucros, são
chamados de Capital Próprio e englobam todo o Patrimônio Líquido Hospitalar.
33
Fonte: A autora.
e) Origens e Aplicações de Recursos
Outro conceito que nos auxilia no entendimento da dinâmica patrimonial e

na compreensão do próprio balanço patrimonial é o das origens e aplicações de
recursos. Todos os recursos que porventura possam entrar em uma empresa
passam pelo passivo exigível ou pelo patrimônio líquido (MARION, 2009). Esses
recursos, financeiros ou materiais, podem ser oriundos dos proprietários na
unidade hospitalar, de seus fornecedores, empregados, governo, das instituições
financeiras etc. Ou seja, ao olharmos para o lado direito do balanço patrimonial,
identificamos as origens de recursos de uma empresa.
Esses recursos, por sua vez, são aplicados na parte esquerda do balanço
(ativo). Essas aplicações são feitas no caixa, nos clientes, nos estoques,
máquinas e etc. Conforme Marion (2009, p. 60), “a empresa, na verdade, só pode
aplicar (ativo) aquilo que tem origem (passivo e PL)”. Uma unidade hospitalar que
possua uma origem no valor de R$ 500 milhões de reais, por exemplo, deverá,
necessariamente, ter uma aplicação dos mesmos R$ 500 milhões de reais.
Esse equilíbrio entre Esse equilíbrio entre as origens e as aplicações fornece a base
as origens e as para o nome Balanço Patrimonial, onde o ativo sempre deve ter valor
aplicações fornece
a base para o nome igual ao passivo mais o patrimônio líquido.
Balanço Patrimonial,
onde o ativo sempre
deve ter valor igual
ao passivo mais o
patrimônio líquido.
34
Capítulo 2
Fonte: A autora.
Notas Explicativas: Mesmo que aqui não sejam discutidas,

as Notas Explicativas são de fundamental importância para a
compreensão das Demonstrações Contábeis, uma vez que têm por
objetivo prover informações complementares e que não tenham
sido apresentadas, mas que sejam relevantes para a compreensão
das mesmas.
Por exemplo, entre as informações que podemos extrair

das Notas Explicativas encontram-se: tipos de aplicações; forma
como foram avaliados os estoques da entidade; quantos e quais
financiamentos e empréstimos possuem, bem como os valores e
taxas de juros deles.
Por isso, sempre que você for analisar as Demonstrações

Contábeis de uma unidade hospitalar, leia sempre suas notas
explicativas para um melhor entendimento delas.
35
Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE)
Como visto anteriormente, o balanço patrimonial evidencia a situação
econômico-financeira de um hospital em um dado momento do tempo, de forma
estanque. Por isso não é possível acompanhar como foi seu desempenho entre
períodos, o que difere da próxima demonstração estudada, que é a DRE.
Apresentação das A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), segundo

operações realizadas Iudícibus et al. (2013), é a apresentação das operações realizadas
pela empresa
durante um período pela empresa durante um período determinado, e demonstra de
determinado, e forma a evidenciar o resultado líquido do período (que pode ser lucro
demonstra de
forma a evidenciar ou prejuízo), inclusive o que se denomina de receitas e despesas
o resultado líquido realizadas. Por isso, diz-se que ela é uma demonstração dinâmica.
do período (que
pode ser lucro ou
prejuízo), inclusive o Podemos imaginar que a demonstração do resultado é um filme
que se denomina de que se passa entre dois balanços (fotos), nos auxiliando a entender
receitas e despesas
realizadas. Por isso, como o hospital saiu de uma situação A e chegou à atual situação B.
diz-se que ela é
uma demonstração Segundo Martins (2005), a identidade do resultado do hospital
dinâmica.
pode ser expressa pela seguinte equação:
Receitas Médicas – Custos / Despesas Hospitalares = Lucro / Prejuízo
Porém, antes de abordarmos a demonstração propriamente dita, faz-se

necessário discutir os conceitos de receitas, despesas e regime contábil.
a) Receitas
O Pronunciamento Conceitual Básico CPC 30 estabelece que a receita é

o “ingresso bruto de benefícios econômicos durante o período proveniente das
atividades ordinárias da entidade que resultam no aumento do seu patrimônio
líquido” (CPC, 2012), sendo que a receita é composta somente de benefícios
econômicos recebidos ou a receber pela entidade.
A receita hospitalar pode ser entendida, então, como o valor bruto

A receita hospitalar
pode ser entendida, cobrado pela prestação do serviço hospitalar (ou venda de produtos
então, como o valor hospitalares), independentemente se ela foi recebida no ato da
bruto cobrado pela prestação ou se será recebida em data futura.
prestação do serviço
hospitalar.
36
Capítulo 2
Com isso temos, então, a distinção entre a receita auferida e a receita

recebida. Dizemos que a receita foi auferida quando a unidade hospitalar presta
o serviço pelo qual foi contratada e o cliente/paciente reconhece que o mesmo
foi prestado (ou vendido, no caso de mercadorias, medicamentos, por exemplo).
Neste momento o cliente/paciente pode ou não pagar pelo serviço, e caso não
quite a dívida, ela será reconhecida como contas a receber (contas médicas). E,
finalmente, quando o pagamento é efetuado, então a receita terá sido recebida.
b) Despesas/Custos
O conceito de despesa será amplamente discutido no Capítulo 4 deste

caderno de estudos, mas aqui vamos apenas abordar a questão de quando
devemos reconhecer uma despesa.
As despesas, conforme o Pronunciamento Conceitual Básico

Decréscimos
CPC 00, são definidas “como decréscimos nos benefícios econômicos nos benefícios
durante o período contábil sob a forma de saída ou redução de ativos ou econômicos
incrementos em passivos, que resultam em decréscimo do patrimônio durante o período
líquido” (CPC, 2011a). contábil sob a
forma de saída ou
redução de ativos
Conforme podemos notar, a despesa é um sacrifício de um ativo ou
ou incrementos
o reconhecimento de um passivo para que a unidade hospitalar possa em passivos,
prestar seu serviço normalmente. O sacrifício de ativos geralmente que resultam em
está associado à saída de caixa, quando efetuamos o pagamento de decréscimo do
valores, ou no consumo de um bem (material de escritório, chapas de patrimônio líquido”.
raios-X, material cirúrgico etc.) durante a prestação dos serviços médicos. Já a
identificação do passivo é quando, por exemplo, reconhecemos o salário a pagar
de empregados, ou concordamos que foi prestado um serviço para o hospital,
mas não iremos pagar naquele momento.
Então, da mesma forma que a receita auferida se difere da receita

recebida, as despesas também possuem diferença entre seu reconhecimento
e seu pagamento. Quando dizemos que uma despesa foi incorrida, estamos
afirmando que algum componente do ativo foi sacrificado ou que algum passivo
foi reconhecido, entretanto, sem atrelar esse fato ao seu efetivo pagamento, ou
desembolso de caixa. Já quando falamos que estamos pagando uma despesa,
como um fornecedor de material cirúrgico que parcelou a compra hospitalar,
que havia sido reconhecida anteriormente, por exemplo, estamos dizendo que a
despesa foi quitada propriamente dita e que houve desembolso de caixa.
37
Existem duas formas

de reconhecermos c) Regime de Competência x Regime de Caixa
a formação do
resultado de uma Existem duas formas de reconhecermos a formação do resultado
empresa em um
determinado período: de uma empresa em um determinado período: pelo regime da
pelo regime da competência e pelo regime de caixa.
competência e pelo
regime de caixa.
No regime de competência, as receitas e despesas devem ser
Regime de apropriadas e confrontadas no período em que elas efetivamente
competência, ocorrem, independentemente se há ou não reflexo no caixa da empresa
as receitas e (neste caso, na organização hospitalar). Além disso, receitas de um
despesas devem
ser apropriadas e período só podem ser confrontadas com despesas do mesmo período
confrontadas no (IUDÍCIBUS et al., 2013).
período em que
elas efetivamente
ocorrem. Esse regime é o de maior adoção em empresas de porte maior,
inclusive em hospitais. Já no regime de caixa, as receitas e despesas
apenas são reconhecidas quando ocorre a entrada ou a saída de caixa (MARION,
2009). É o regime mais utilizado por pequenos negócios, devido à simplicidade
de sua adoção, sendo assim, não tão comumente identificado em clínicas ou
entidades hospitalares.
Neste estudo adotaremos como premissa que as demonstrações que iremos

analisar foram feitas com base no regime de competência, já que, segundo
Martins (2005, p. 26), as receitas e as despesas “[...] registradas na demonstração
de resultados hospitalares são baseadas no regime de competência, que significa
que são consideradas no momento de seu consumo independentemente do
momento em que serão efetivamente pagas”.
d) Principais contas da demonstração do resultado do

A demonstração do
resultado do exercício exercício
deve confrontar as
receitas e despesas
do período de forma Conforme o Comitê de Pronunciamentos Contábeis, no CPC 26
a começar pela (2011b) a demonstração do resultado do exercício deve confrontar
receita e terminar noas receitas e despesas do período de forma a começar pela receita
resultado do período.
e terminar no resultado do período. A seguir temos uma típica
demonstração do resultado de uma entidade hospitalar, de forma
resumida, elaborada de acordo com este CPC:
38
Capítulo 2
Figura 8 – Demonstração do Resultado do Exercício do

Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R% mil)
01. Receitas Médicas 30.650
02. (-) Custos dos Serviços Prestados (26.000)
03. (=) Resultado Operacional Bruto 4.650
04. (-) Despesas com Vendas (300)
05. (-) Despesas Financeiras (deduzidas das receitas financeiras) (440)
06. (-) Despesas Administrativas (610)
07. (-) Resultado das Atividades Descontinuadas 0
08. (+/-) Resultado da Equivalência Patrimonial 500
09. (=) Resultado Antes dos Tributos (Resultado Operacional Líquido) (3.350)
10. (-) Tributos sobre o Lucro (300)
11. (=) Resultado Líquido do Exercício 3.050
Fonte: A autora.
A seguir iremos comentar cada um dos grupos apresentados na figura

anterior.
• Receitas Médicas
Como dito, são os valores que o hospital entende como devidos

Valores que o
pelos serviços que foram prestados aos clientes/pacientes, bem como
hospital entende
a receita oriunda da venda de produtos hospitalares, se estes já não como devidos pelos
estiverem inclusos no preço do serviço. serviços que foram
prestados aos
Cabe ressaltar, aqui, que as receitas médicas devem constar clientes/pacientes.
na demonstração pelo seu valor global, ou seja, pelo valor integral
cobrado dos clientes/pacientes. Caso seja política do hospital fracionar este valor
(recebimento parcelado), isso não irá interferir no valor a ser registrado como
receita auferida.
• Custos dos Serviços Prestados
São registrados aqui todos os gastos que o hospital consiga atrelar

Gastos que o
diretamente à prestação do serviço hospitalar. Estes custos só ocorrem
hospital consiga
para que a unidade hospitalar possa prestar seus serviços. atrelar diretamente à
prestação do serviço
Em um capítulo futuro iremos aprofundar mais o entendimento sobre hospitalar.
os gastos, custos de serviços prestados, despesas e desembolsos.
39
Gastos de promoção,
marketing, • Despesas com Vendas
propaganda,
publicidade, salários
do pessoal ligado As despesas com vendas representam os gastos de promoção,
ao departamento marketing, propaganda, publicidade, salários do pessoal ligado ao
de vendas, perdas
estimadas em departamento de vendas, perdas estimadas em créditos de liquidação
créditos de liquidação duvidosa etc. (IUDÍCIBUS et al., 2013).
duvidosa.
• Despesas Financeiras
Neste grupo são classificadas as receitas oriundas de juros

Receitas oriundas
de juros aplicados aplicados no parcelamento de contas médicas, descontos obtidos
no parcelamento em pagamentos de fornecedores, rendas auferidas de aplicações
de contas médicas,
descontos obtidos financeiras etc.
em pagamentos
de fornecedores, Uma vez que um hospital tem como atividade-fim a prestação de
rendas auferidas
de aplicações serviços médicos, espera-se que as receitas financeiras sejam menores
financeiras. que as despesas financeiras. Por este motivo, estas receitas devem
ser apresentadas deduzindo as despesas financeiras que porventura a unidade
hospitalar venha a ter.
São exemplos desse tipo de despesa os juros pagos a fornecedores (seja por
compra parcelada ou por atraso no pagamento), correções monetárias, descontos
financeiros concedidos a clientes, comissões e despesas bancárias, entre outras.
• Despesas Administrativas
As despesas administrativas representam os gastos, sejam eles

Gastos, sejam eles pagos ou apenas incorridos, para que ocorra a gestão da unidade
pagos ou apenas
incorridos, para que hospitalar. São constituídas de várias atividades gerais, que são
ocorra a gestão da prestadas para as áreas-fins do hospital. São despesas que não estão
unidade hospitalar..
ligadas diretamente à prestação dos serviços hospitalares, mas que de
forma indireta as auxiliam.
Como exemplo temos a remuneração dos diretores, salários do pessoal

administrativo, despesas judiciais, material de consumo (escritório), telefone,
condomínio, entre outros.
Quando uma • Resultado das atividades descontinuadas

empresa pretende
encerrar uma
importante linha Atividade descontinuada, conforme o CPC 31 – Ativo Não
separada de negócios Circulante Mantido para Venda e Operação Descontinuada, de 2009, é
ou operações em quando uma empresa pretende encerrar uma importante linha separada
uma determinada
área geográfica. de negócios ou operações em uma determinada área geográfica,
40
Capítulo 2
e para tanto está fazendo a venda de componentes patrimoniais para concluir

essa operação. Um exemplo disto é quando uma empresa multinacional está
encerrando as operações em um determinado país, ou uma empresa de grande
porte está terminando uma linha de produtos específicos.
e) Despesas que não afetam o caixa
Mais à frente, neste material, será importante conhecermos a diferença entre

despesas que afetam e despesas que não afetam o caixa da unidade hospitalar, o
que nos auxiliará também a compreender o porquê da demonstração do resultado
do exercício não poder ser confundida com a demonstração dos fluxos de caixa.
Como visto anteriormente, o fato de estarmos incorrendo em uma despesa

não quer dizer que estejamos necessariamente tendo um desembolso de caixa.
Por exemplo, se a unidade hospitalar contratou um serviço de copa e cozinha,
no valor de R$ 500,00 (quinhentos reais) para atender aos empregados do setor
administrativo, mas se comprometeu a pagar por este serviço apenas no mês
seguinte, a demonstração do resultado apresentará a despesa de R$ 500,00
(quinhentos reais) com serviço de terceiros, enquanto a demonstração dos fluxos
de caixa apresentará R$ 0,00 de desembolso na mesma rubrica.
Nos meses seguintes, quando ocorrer o desembolso pelo pagamento do

valor estabelecido, ambas as contas terão o mesmo valor, de forma equivalente,
nas duas demonstrações.
Também existem despesas que não afetam o caixa de forma direta, mesmo
quando elas ocorrem, portanto, não haverá, neste caso, um equivalente da rubrica
da demonstração do resultado na demonstração dos fluxos de caixa.
Alguns exemplos desse tipo de despesa:
• Depreciação: a despesa com depreciação busca reconhecer o desgaste/

consumo de equipamentos que a empresa possua durante a sua utilização
no processo de obtenção de receitas (MARION, 2009). Esse tipo de despesa
ocorre mensalmente.
• Provisões: são valores que a contabilidade acredita que possam vir a

se tornar despesas futuras, mas com algum grau de imprecisão quanto
a isso. Um exemplo seria a provisão para crédito de liquidação duvidosa,
que são valores que a unidade hospitalar acredita que talvez não receba
41
de seus clientes/pacientes, ou provisões judiciais, para casos em que uma

organização é acionada judicialmente, mas não se sabe ao certo se ela será
obrigada a pagar algum valor.
• Baixa de imobilizado: quando ocorre a venda de algum ativo imobilizado, ou

mesmo quando ocorre um sinistro com o mesmo, sua retirada dos registros
contábeis (baixa) é reconhecida como uma despesa na demonstração do
resultado.
Demonstração dos Fluxos de Caixa

Fluxo de caixa pode
ser entendido como Um fluxo de caixa pode ser entendido como a diferença entre
a diferença entre o o valor recebido e o pago, em dinheiro, em um determinado período
valor recebido e o pelo hospital. Com isso, buscar o entendimento de como esse fluxo de
pago, em dinheiro,
em um determinado caixa se forma é de suma importância para a administração financeira
período pelo hospital. hospitalar.
Principal objetivo Com esse intuito é elaborada e divulgada a Demonstração dos

dar aos usuários
importantes Fluxos de Caixa – DFC, que tem como principal objetivo dar aos usuários
informações sobre importantes informações sobre os pagamentos e recebimentos, em
os pagamentos e dinheiro, de uma empresa, e com isso ajudar na análise da capacidade
recebimentos, em
dinheiro, de uma da entidade de gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como suas
empresa, e com isso necessidades para utilizar esses fluxos de caixa (IUDÍCIBUS et al.,
ajudar na análise
da capacidade da 2013).
entidade de gerar
caixa e equivalentes A DFC, em conjunto com o Balanço Patrimonial (BP) e a
de caixa, bem como
suas necessidades Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), pode permitir que os
para utilizar esses usuários compreendam, entre outras coisas, se o hospital:
fluxos de caixa.
a) Consegue, por meio da sua atividade-fim (serviços hospitalares), gerar um
fluxo positivo de caixa;
b) Tem capacidade de quitar suas obrigações, bem como pagar os valores
devidos aos sócios (dividendos) e às instituições financeiras;
c) Está em uma expansão de suas instalações/equipamentos, e que tipo de
recursos ele está utilizando para este fim.
a) Classificação dos fluxos de caixa por atividade
A classificação das entradas e saídas de caixa está relacionada com a

natureza das transações que lhe dão origem. E, como pode ser visto nas figuras
42
Capítulo 2
seguintes, os fluxos de caixa de um hospital são classificados em três Classificados

grupos: operacional, de investimento e de financiamento. Iremos discutir em três grupos:
cada uma dessas atividades, conforme orientações estipuladas pelo operacional, de
investimento e de
CPC 03 – Demonstração dos fluxos de caixa.
financiamento.
• Atividades operacionais
O total do fluxo de caixa que é oriundo das atividades operacionais indica se

a atividade-fim da empresa está gerando um fluxo positivo suficiente para pagar
as obrigações rotineiras, os empréstimos obtidos, os dividendos devidos aos
sócios, além de fazer investimentos no hospital sem precisar de financiamento
externo.
Essa atividade é o resultado, conforme Martins (2005, p. 30), “[...] das

operações diárias do hospital, como recebimento pelo consumo de materiais
médicos, medicamentos, exames, uso de salas, equipamentos médicos etc. pelo
paciente e pagamentos a fornecedores”.
Ou seja, são as atividades mais diretamente relacionadas à demonstração

do resultado. Valores negativos para esse grupo indicam que a empresa não está
conseguindo gerar riqueza suficiente para cumprir com suas obrigações diárias.
• Atividades de investimento
Essa atividade está mais relacionada com o aumento ou diminuição dos

ativos não circulantes, ativos esses com os quais o hospital espera que o auxiliem
na prestação de serviço aos seus clientes/pacientes.
Ocorre acréscimo neste grupo quando há o recebimento resultante da

venda de ativos imobilizado, intangível e de outros ativos circulantes, venda de
participação em outras empresas (investimento em outros hospitais), e resgate de
investimentos de longo prazo. O decréscimo geralmente é oriundo do pagamento
de aquisição de terrenos, edificações, máquinas e equipamentos utilizados na
prestação de serviços hospitalares, pagamento na aquisição de participação em
outros hospitais, entre outros.
Quando o grupo está negativo, possivelmente o hospital está apresentando

uma fase de expansão, seja por aquisição de novos equipamentos, seja por
ampliação das instalações hospitalares ou por aquisição em outras unidades
hospitalares. Já valores positivos indicam uma grande venda desses bens.
43
• Atividades de financiamento
Os fluxos de caixa da atividade de financiamento são importantes para

prever qual será a futura necessidade de caixa para honrar compromissos com
entidades financeiras fornecedoras de recursos, bem como a capacidade que a
unidade hospitalar tem de utilizar os recursos obtidos para financiar as atividades
operacionais e de investimento (IUDÍCIBUS et al., 2013).
Como exemplo de entradas de recursos desse grupo temos: empréstimos

de curto e longo prazos obtidos, notas promissórias, recebimentos de aporte
de capital por parte dos sócios, entre outros. Como saídas, temos: quitação de
empréstimos obtidos, pagamentos de dividendos (ou juros sobre capital próprio),
devolução de aporte de capital não convertido em participação do capital do
hospital etc.
Valores positivos nesta atividade indicam que a empresa está se utilizando

de financiamento de terceiros (empréstimos) ou de capital próprio (sócios) para
investir no hospital (caso a atividade de investimento esteja negativa) ou que
está utilizando capital de giro para pagamento das obrigações diárias. Valores
negativos implicam no pagamento aos agentes financiadores.
b) Métodos de elaboração da DFC

É possível evidenciar
as atividades
operacionais da DFC Segundo Perez Junior e Begalli (2009), é possível evidenciar as
por meio de dois
métodos distintos: o atividades operacionais da DFC por meio de dois métodos distintos: o
direto e o indireto. direto e o indireto. O método direto, conforme Marion (2009), destaca,
de forma objetiva, as entradas e saídas de caixa, informando-se a
origem (ou fonte) e o uso (aplicação) do dinheiro da unidade hospitalar. O saldo
final das operações apresenta o montante líquido de caixa que foi provido ou
consumido pela atividade-fim do hospital em um determinado período.
Figura 9 – Demonstração dos Fluxos de Caixa (método direto) do

Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fluxos de caixa das atividades operacionais
Recebimentos de Contas Médicas 30.150
Pagamentos a fornecedores e empregados (27.600)
Caixa gerado pelas operações hospitalares 2.550
Juros pagos (270)

Imposto de Renda pago (900)
44
Capítulo 2
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais 1.380
Fluxos de caixa das atividades de investimentos
Aquisição de participação no hospital ABC (550)

Compra de Raio-X novo (imobilizado) (350)
Recebimento pela veda de Raio-X antigo 20
Juros Recebidos 200
Dividendos recebidos do hospital ABC 200
Caixa líquido consumido pelas atividades de investimentos (480)
Fluxos de caixa das atividades de financiamentos
Recebimento de aporte de capital 250

Recebimento por empréstimo a longo prazo 250
Pagamento de passivo por arrendamento (90)
Dividendos pagos aos sócios (1.200)
Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamentos (480)
Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa 110

Caixa e equivalente de caixa no início do período 120
Caixa e equivalente de caixa no final do período 230
Fonte: A autora.
A figura anterior, adaptada do CPC 03, mostra a DFC elaborada pelo

método direto. Este método, ainda de acordo com o mesmo autor, tem como
ponto positivo ser mais revelador que o indireto, e é facilmente analisado por
qualquer profissional que não necessariamente seja da área contábil. Tem como
ponto negativo a dificuldade em sua elaboração, em virtude da quantidade de
informação que é demandada para sua elaboração (PEREZ JUNIOR; BEGALLI,
2009).
Já o método indireto faz a conciliação entre o lucro líquido do hospital e o

caixa gerado pelas operações hospitalares (IUDÍCIBUS et al., 2013), ou seja,
as despesas e receitas que não interferem diretamente no caixa do hospital
(depreciação, provisões) são retiradas do lucro líquido. Após esse ajuste no lucro
é analisada a variação dos componentes patrimoniais que não estejam sendo
analisados pelas atividades de investimento e pela atividade de financiamento.
45
Figura 10 – Demonstração dos Fluxos de Caixa (método indireto)

do Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fluxos de caixa das atividades operacionais
Lucro líquido antes do IR 3.350
Ajustes por:
Depreciação 450
Perda Cambial 10
Resultado de equivalência patrimonial (500)
Despesas de Juros 400
Lucro líquido ajustado 3.740
Aumento nas contas a receber e outros (500)

Diminuição dos estoques 1.050
Diminuição das contas a pagar (fornecedores) (1.740)
Caixa Gerado pelas operações hospitalares 2.550
Juros pagos (270)

Imposto de renda pago (900)
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais 1.380
Fluxo de caixa das atividades de investimentos
Aquisição de participação no hospital ABC (550)

Compra de Raio-X novo (imobilizado) (350)
Recebimento pela veda de Raio-X antigo 20
Juros Recebidos 200
Dividendos recebidos do hospital ABC 200
Caixa líquido gerado pelas atividades de Investimentos (480)
Recebimento de aporte de capital 250

Recebimento por empréstimo a longo prazo 250
Pagamento de passivo por arrendamento (90)
Dividendos pagos aos sócios (1.200)
Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamentos (480)
Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa 110

Caixa e equivalente de caixa no início do período 120
Caixa e equivalente de caixa no final do período 230
Fonte: A autora.
46
Capítulo 2
A figura anterior, adaptada do CPC 03, mostra a DFC elaborada pelo método
indireto. Como vantagem desse método, tem-se a facilidade de sua elaboração
e a possibilidade de conferência dos valores por meio das outras demonstrações
contábeis publicadas do hospital (PEREZ JUNIOR; BEGALLI, 2009). Já a
desvantagem é a dificuldade inicial de leigos em analisar e compreender os fluxos
de caixa que a atividade operacional gerou no período. Este é o método mais
utilizado pelas empresas no Brasil como um todo.
Análise Financeira A análise financeira

de uma instituição
de saúde reside
Podemos afirmar que a análise financeira de uma instituição de no estudo de
saúde reside no estudo de determinada demonstração contábil com determinada
o intuito de transformar em uma informação para os usuários. Assim, demonstração
contábil com
podemos considerar que a análise financeira se caracteriza como o
o intuito de
tratamento das informações da perspectiva financeira transformando em transformar em uma
subsídios úteis para o fomento e a tomada de decisão do gestor. informação para os
usuários..
Para a efetivação da análise financeira de uma instituição de saúde
normalmente são utilizados índices, que, conforme Matarazzo (1998, p. 153), “é a
relação entre contas ou grupo de contas das demonstrações financeiras, que visa
evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de
uma empresa”. “Os índices ajudam
a análise das
Assim, os índices permitem sumarizar as informações, emitindo demonstrações
financeiras, porque
“uma luz” sobre alguma perspectiva específica que se deseja destacar
eles resumem os
das informações financeiras. Segundo Stickney e Weil (2001, p. 231), “os dados contidos nas
índices ajudam a análise das demonstrações financeiras, porque eles demonstrações de
resumem os dados contidos nas demonstrações de forma conveniente, forma conveniente,
fácil de entender, interpretar e comparar”. fácil de entender,
interpretar e
comparar”.
Ao analisarmos a situação financeira de uma empresa, são
necessários três grupos de indicadores para se avaliar a empresa de
forma global. Estes três grupos de indicadores são denominados “Tripé “Tripé da Análise”,
da Análise”, e segundo Marion (2010), são pontos fundamentais para a liquidez (situação
uma empresa, sendo eles: a liquidez (situação financeira), a rentabilidade financeira), a
rentabilidade
(situação econômica) e o endividamento (estrutura de capital).
(situação
econômica) e o
endividamento
(estrutura de
capital).
47
Figura 11 - Tripé da análise
Fonte: Adaptado de Marion (2010).
Diante do exposto, ao analisarmos a situação financeira (liquidez), patrimonial

(endividamento) e econômica (rentabilidade), conseguimos traçar um diagnóstico
sobre a “saúde” econômico-financeira de uma instituição hospitalar, de forma a
auxiliar o processo de tomada de decisão.
a) Liquidez
A liquidez pode ser

denominada de A liquidez pode ser denominada de situação financeira da
situação financeira empresa, sendo compreendida como a capacidade que a empresa
da empresa, sendo possui para honrar suas obrigações, utilizando dos bens e direitos
compreendida como
a capacidade que disponíveis. De acordo com Marion (2010, p. 73), os índices de liquidez
a empresa possui “são utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da empresa,
para honrar suas
obrigações, utilizando isto é, constituem uma apreciação sobre se a empresa tem capacidade
dos bens e direitos para saldar seus compromissos”.
disponíveis.
Existem diversos indicadores de liquidez, onde podemos destacar:
A Liquidez Geral, a a Liquidez Geral, a Liquidez Corrente, a Liquidez Seca e a Liquidez
Liquidez Corrente,
a Liquidez Seca e a Imediata. A liquidez corrente mede a capacidade que a empresa tem
Liquidez Imediata. para pagar suas dívidas de curto prazo, levando em conta os valores
A liquidez corrente
mede a capacidade disponíveis e realizáveis do período de um ano.
que a empresa tem
para pagar suas LIQUIDEZ CORRENTE = Ativo Circulante
dívidas de curto Passivo Circulante
prazo.
48
Capítulo 2
Por exemplo, considerando que um hospital tem bens e direitos de curto

prazo (caixa, valores a receber em um ano e estoques) no valor de dois milhões
de reais e obrigações de curto prazo (salários, fornecedores, impostos e outras
contas a pagar dentro de um ano) no valor de um milhão de reais. A organização
hospitalar tem uma liquidez corrente igual a dois, ou seja, tem dois reais de bens
e direitos para cada real de dívida no curto prazo.
Para definir o conceito de bom e ruim deve-se considerar o histórico do

hospital, compará-lo com outras empresas do setor e o padrão do setor no
qual ele se encontra, porém, o número “um” acaba servindo de referência,
pois significa que ele tem mais ativos que passivos no curto prazo. Como os
recebimentos e vencimentos possuem prazos diversos dentro de um ano, não
se pode afirmar categoricamente se irá honrar seus compromissos, apenas fazer
inferências.
Todavia, no ativo circulante existem os seguintes grupos de contas,

principalmente: disponibilidades (dinheiro), clientes (direitos a receber em um
ano) e estoques (produtos disponíveis para prestação dos serviços). Sobre os
clientes, existe a possibilidade do não pagamento, mas a inadimplência pode
ser acompanhada e estimada, porém sobre o estoque existe uma incerteza de
realização, quando simplesmente não se consegue alienar a mercadoria do
estoque ou utilizá-la na prestação do serviço.
Para se precaver deste grupo (estoques), existe o índice de liquidez seca,

que se mensura igual ao anterior, porém exclui-se o estoque do ativo circulante.
Desta forma, o índice se mostra mais conservador que o primeiro, principalmente
para empresas com alto grau de estocagem. Caso uma empresa tenha um índice
de liquidez corrente satisfatório e um índice de liquidez seca insatisfatório, para
ela honrar seus compromissos depende basicamente de conseguir realizar os
estoques, ou seja, “girar” seus produtos e serviços.
A liquidez seca é
a capacidade do
A liquidez seca é a capacidade do pagamento de suas dívidas pagamento de suas
utilizando o ativo circulante sem levar em consideração o estoque. dívidas utilizando
Como relata Marion (2010, p. 78), a liquidez seca é: “Se a empresa o ativo circulante
sofresse uma total paralisação de suas vendas, ou se seu estoque sem levar em
se tornasse obsoleto, quais as chances de pagar suas dívidas com consideração o
estoque.
Disponível e Duplicatas a receber?”
LIQUIDEZ SECA = Ativo Circulante – Estoque / Passivo Circulante
Contudo, não se pode focar apenas no curto prazo, por isso existe o índice
de liquidez geral, onde se soma o ativo circulante com o realizável em longo
prazo e divide-se pela soma do passivo circulante com o passivo não circulante.
49
Neste cálculo, caso o resultado seja diminuto e os outros índices de liquidez

não, o segredo está no passivo não circulante. Assim, deve-se analisar o quanto
longo é o prazo das obrigações, pois se a dívida principal vence em dois anos é
preocupante, mas se vence em 15 anos torna-se mais gerenciável.
A liquidez geral
verifica a capacidade A liquidez geral verifica a capacidade de uma instituição pagar
de uma instituição suas obrigações de curto e longo prazo, não precisando usar recursos
pagar suas
obrigações de curto do ativo permanente. Conforme Marion (2010, p. 79), “mostra a
e longo prazo, não capacidade de pagamento da empresa a Longo Prazo, considerando
precisando usar tudo o que ela converterá em dinheiro (a curto e longo prazo), relaciona-
recursos do ativo
permanente. se com tudo o que já assumiu como dívida (a curto e longo prazo)”.
LIQUIDEZ GERAL = (Ativo Circulante + Realizável em Longo Prazo)

(Passivo Circulante + Exigível em Longo Prazo)
Por fim, o índice de liquidez imediata considera apenas o que efetivamente

já é dinheiro ou possui uma liquidez instantânea. Portanto, o índice calcula pela
divisão simples das disponibilidades pelo passivo circulante, resultando em um
quociente. O número deste indicador é de difícil interpretação, pois depende muito
da gestão financeira e do capital de giro necessário para o empreendimento,
porém a evolução analisada em conjunto com outros indicadores pode ser
interessante.
LIQUIDEZ IMEDIATA = Disponibilidades

Passivo Circulante
Ao analisar os índices de liquidez, podemos inferir sobre a capacidade de

pagamento de uma instituição de saúde em diversas perspectivas: curto prazo,
longo prazo, imediata e desconsiderando o estoque. Os índices atuam de forma
complementar e não devem ser analisados de forma isolada, buscando observar
tendências e padrões.
1) Uma clínica de fisioterapia chamada “João Joelho” possui

bens e direitos no valor de R$ 220.000,00 no curto prazo e
R$ 120.000,00 a serem realizados no longo prazo. Contudo,
evidencia obrigações no montante de R$ 200.000,00 com
fornecedores, salários e impostos no curto prazo e R$ 60.000,00
de obrigações de longo prazo junto a um financiamento
50
Capítulo 2
bancário. Considerando os dados evidenciados, qual a liquidez

corrente e geral da clínica e a conclusão sobre sua capacidade
de pagamento?
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__________________________________________________
Os índices de
b) Rentabilidade rentabilidade
medem o
Os índices de rentabilidade medem o desempenho econômico de desempenho
uma instituição de saúde, avaliando seu potencial de auferir receitas e econômico de
sua habilidade de gerar resultados, ou seja, verificam o retorno dos uma instituição de
saúde, avaliando
investimentos aplicados na instituição. Os índices utilizados serão TRI
seu potencial de
(Taxa de Retorno sobre o Investimento), TRPL (Taxa de Retorno sobre o auferir receitas e sua
Patrimônio Líquido), Giro do Ativo e Margem do Retorno. habilidade de gerar
resultados.
“A rentabilidade é medida em função dos investimentos. As fontes
de financiamento do Ativo são o Capital Próprio e o Capital de Terceiros. “A rentabilidade é
A administração adequada do Ativo proporciona maior retorno para a medida em função
empresa” (MARION, 2010, p. 141). dos investimentos.
As fontes de
financiamento do
O Giro do Ativo mede a proporção entre receitas e o investimento
Ativo são o Capital
total. Marion diz que “o giro do ativo significa a eficiência com que a Próprio e o Capital
empresa utiliza seus ativos, com o objetivo de gerar receitas. Quanto de Terceiros.
mais for gerado de vendas, mais eficientemente os ativos serão
utilizados” (2010, p. 156). “O giro do ativo
significa a eficiência
GIRO DO ATIVO = Faturamento / Ativo Total com que a empresa
utiliza seus ativos,
com o objetivo
Por exemplo, supondo que uma clínica odontológica tem ativos
de gerar receitas.
totais de R$ 2.500.000,00 (sendo principalmente equipamentos) e um Quanto mais for
faturamento (receita) de R$ 5.000.000,00 ao ano, significa que seu ativo gerado de vendas,
“girou” duas vezes, e quanto mais “girar”, melhor a eficiência da utilização mais eficientemente
de seus ativos. os ativos serão
utilizados”.
51
Outro indicador relevante é a Margem Líquida, o indicador de

Margem Líquida
mede a obtenção Margem Líquida mede a obtenção de lucro líquido em relação
de lucro líquido ao faturamento (receita). De acordo com Marion (2010, p. 156), “a
em relação ao
faturamento (receita). Margem de Lucro Líquido significa quantos centavos de cada real de
receita restaram após a dedução das despesas (inclusive o Imposto de
Renda). Evidente que, quanto maior a margem, melhor”.
MARGEM LÍQUIDA = Lucro Líquido / Faturamento
Ilustrando, ao considerar um hospital com um faturamento (receita) de R$

15.000.000,00 ao ano e um lucro de apenas R$ 500.000,00 anuais, podemos
concluir que sua margem de lucro é de 3,33%, ou seja, cada cem reais que o
hospital aufere de faturamento, apenas 3,33 reais se transformam em lucro, sendo
o restante consumido por custos e despesas.
Ao multiplicar o giro dos ativos com a margem de lucro, derivamos a taxa de

retorno sobre os investimentos. Taxa de Retorno sobre Investimento (TRI) mede
a obtenção de lucro líquido em relação ao Ativo, ou seja, mede a taxa da empresa
do retorno do investimento.
TRI = Lucro Líquido / Ativo Total
A Taxa sobre os investimentos considera todos os ativos da

A Taxa de Retorno
sobre o Patrimônio instituição, já a taxa de retorno sobre o Patrimônio Líquido considera
Líquido (TRPL), de apenas o capital próprio (PL). A Taxa de Retorno sobre o Patrimônio
acordo com Marion,
“é o poder de ganho Líquido (TRPL), de acordo com Marion, “é o poder de ganho dos
dos proprietários, proprietários, o ponto de vista de seus investimentos” (2010, p. 130), ou
o ponto de vista de seja, ele significa a taxa para os proprietários terem o retorno de seus
seus investimentos”
investimentos na empresa.
TRPL = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
Por exemplo, um laboratório de análises clínicas possui ativos no valor de R$

5 milhões, passivos no valor de R$ 2 milhões e, consequentemente, um patrimônio
líquido no valor de R$ 3 milhões. Considerando que em determinado período
obteve um lucro de R$ 1 milhão, ele auferiu um retorno sobre os investimentos de
20% (R$ 1.000.000,00/R$ 5.000.000,00) e um retorno sobre o patrimônio líquido
(capital dos proprietários) de 33,33% (R$ 1.000.000,00/R$ 3.000.000,00).
52
Capítulo 2
1) Uma clínica de odontologia chamada de “SOS Sorrisos”

possui bens e direitos no valor de R$ 1.200.000,00 e evidencia
obrigações no montante de R$ 600.000,00 com fornecedores,
aluguel e impostos. Considerando que a clínica obteve um lucro
de R$ 120.000,00 no período, qual o retorno do investimento e
do capital próprio (PL)?
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c) Endividamento
O endividamento
pode ser analisado
O índice de endividamento mede a proporção de recursos tomados em relação à
de terceiros. O endividamento pode ser analisado em relação à sua sua quantidade
quantidade de dívidas (endividamento ou grau de endividamento) ou à de dívidas
sua qualidade de dívidas (composição do endividamento) que se refere (endividamento
ou grau de
ao perfil de dívida em relação ao prazo.
endividamento) ou
à sua qualidade de
ENDIVIDAMENTO = Passivo / Ativo dívidas (composição
do endividamento)
Por exemplo, um hospital com ativos no valor de R$ 10.000.000,00 que se refere ao
e passivos de R$ 6.000.000,00, possui um endividamento de 60%, ou perfil de dívida em
relação ao prazo.
seja, 60% são financiados com capital de terceiros e 40% financiados
com recursos próprios.
Já o grau de
Endividamento
Já o grau de Endividamento mede a participação na instituição de
mede a participação
Capitais de Terceiros, avaliando e mensurando os riscos de dependência na instituição
em relação ao seu capital próprio. de Capitais de
Terceiros, avaliando
GRAU DE ENDIVIDAMENTO = Passivo / Patrimônio Líquido e mensurando
os riscos de
dependência em
relação ao seu
capital próprio.
53
O mesmo hospital possui um grau de endividamento de 150% (R$ 6.000.000/

R$ 4.000.000), ou seja, para cada real de capital próprio existe R$ 1,50 de capital
de terceiro financiando o hospital.
Por fim, a Composição do Endividamento indica as obrigações em Curto

Prazo da empresa confrontadas com as obrigações totais, uma análise do perfil
da dívida (qualidade), sendo que quanto mais de curto prazo, maior o risco de
inadimplência e descontinuidade.
COMPOSIÇÃO DO ENDIVIDAMENTO = Passivo Circulante / (Passivo circulante

+ Passivo não circulante)
Assim, considerando que o mesmo hospital que possui R$ 6 milhões de

passivos, destes R$ 1,5 milhão é de curto prazo, a composição do endividamento
é de 25% (1.500.000,00/6.000.000,00), ou seja, sobre o perfil da dívida 25% é de
curto prazo e 75% é de longo prazo.
1) Um estabelecimento chamado “Márcia Farmácia” possui

ativos no valor de R$ 5.200.000,00 e passivos no montante de
R$ 2.600.000,00 sendo R$ 2.000.000,00 no curto prazo. Qual
o endividamento e a sua composição? Faça um diagnóstico da
situação patrimonial do estabelecimento.
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54
Capítulo 2
Ao finalizar o segundo capítulo, evoluímos bastante no estudo da
administração financeira, pois inicialmente vimos as principais demonstrações
contábeis aplicáveis a qualquer entidade, inclusive instituição do segmento da
saúde. Com base nas demonstrações, podemos identificar os bens, direitos e
obrigações, assim como calcular o patrimônio líquido.
Também pudemos mensurar o resultado, lucro ou prejuízo para um

empreendimento que visa o lucro, e superávit ou déficit em uma instituição sem
fins lucrativos, identificando sua composição desde o faturamento (Receita) até os
custos e despesas.
Adicionalmente, adentramos no mundo da análise financeira das

organizações, mensurando indicadores que evidenciam a situação financeira,
patrimonial e econômica. Diante do exposto, pudemos diagnosticar os
empreendimentos, subsidiar a gestão e a tomada de decisão.
ReFerÊncias
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS – CPC. Pronunciamento
Conceitual Básico (R1). Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação
de Relatório Contábil-Financeiro. Brasília – DF, 15 dez. 2011a. Disponível em:
<http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/147_CPC00_R1.pdf>. Acesso em:
1 set. 2016.

Técnico CPC 26 (R1). Apresentação das Demonstrações Contábeis.
Brasília – DF, 15 dez. 2011b. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/Arquivos/
Documentos/312_CPC_26_R1_rev%2008.pdf>. Acesso em: 1 set. 2016.

Técnico CPC 03 (R2). Demonstração dos Fluxos de Caixa. Brasília – DF, 7
out. 2010. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/183_
CPC_03_R2_rev%2004.pdf>. Acesso em: 1 set. 2016.

Técnico CPC 30 (R1). Receitas. Brasília – DF, 8 nov. 2012. Disponível em:
<http://www.cpc.org.br/Arquivos/Documentos/332_CPC%2030%20(R1)%20
55
31102012-limpo%20final.pdf>. Acesso em: 1 set. 2016.
IUDÍCIBUS, S. et al. Manual de contabilidade societária: aplicável a todas

as sociedades de acordo com as Normas Internacionais e do CPC. Fundação
Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. FIPECAFI. 2. ed. São
Paulo: Editora Atlas, 2013.
PEREZ JUNIOR, J. H.; BEGALLI, G. A. Elaboração e análise das

demonstrações contábeis. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARION, J. C. Contabilidade básica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade

empresarial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, D. Administração financeira hospitalar. São Paulo: Atlas, 2005.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e

gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas S/A, 1998.
STICKNEY, C. P.; WEIL, R. L. Contabilidade financeira: uma introdução aos

conceitos, métodos e usos. São Paulo: Atlas, 2001.
56
C APÍTULO 3
Critérios de Investimentos

 Conhecer os tipos mais comuns de critérios utilizado para mensurar o retorno

de um investimento.
 Calcular os critérios de investimentos hospitalares.
 Analisar e avaliar quando usar cada tipo de critério.

58
Capítulo 3 CRITÉRIOS DE INVESTIMENTOS
Contextualização
As organizações hospitalares, assim como qualquer outra empresa, possuem
uma quantidade de recursos limitada (sejam financeiros ou não) para alocar em
investimentos de expansão e/ou melhoria na qualidade dos serviços hospitalares
prestados.
A prévia avaliação econômica dessas decisões de investimento é considerada

uma tarefa fundamental no ambiente empresarial, uma vez que elas representam
quantias significativas e geram impactos de longo prazo na organização (SANTOS,
2010), sendo que esse processo é de difícil reversão (MARTINS, 2005).
A análise de investimento tem como objetivo, conforme Santos (2010, p. 128),

“avaliar uma alternativa de ação ou escolher a mais atrativa entre várias, usando
métodos quantitativos”. Mais especificamente, ela nos ajuda a responder uma das
questões fundamentais durante a implantação de um novo empreendimento ou
a ampliação de um já existente: esse projeto vai trazer retorno para o hospital ou
não?
Não obstante, Santos (2010, p. 128) alerta que “a tomada de

decisão com base numa análise quantitativa não elimina a utilidade de “A tomada de
decisão com base
fatores não numéricos e até mesmo a intuição do decisor para subsidiar
numa análise
a escolha do caminho a seguir”. quantitativa não
elimina a utilidade
Entretanto, o foco deste capítulo é a análise feita de forma de fatores não
estruturada e racional, e para tanto, abordaremos três métodos de numéricos e até
análise de investimentos, a saber: o Valor Presente Líquido – VPL, a mesmo a intuição
do decisor para
Taxa Interna de Retorno – TIR e o Período de Payback.
subsidiar a escolha
do caminho a
Conceitos Básicos seguir”.
Antes de começarmos a estudar esses métodos de análise de um projeto

de investimentos, precisamos apresentar a você, aluno, alguns conceitos básicos
que irão permear o restante deste capítulo.
a) Projeto
Projeto para
Adotaremos a terminologia de projeto para designar uma aplicação designar uma
de capital com o propósito de obter benefícios econômicos futuros. Essa aplicação de capital
aplicação pode ser a constituição de uma filial da organização hospitalar com o propósito
de obter benefícios
econômicos futuros.
59
já existente, ou a construção de um anexo para expandir o leque de procedimentos

hospitalares oferecidos aos pacientes, substituição de um equipamento médico
antigo por algo mais moderno ou, até mesmo, uma mudança em serviços ou
procedimentos já executados.
b) Fluxo de Caixa
Investimento possui Todo projeto de investimento possui entradas e saídas de caixas

entradas e saídas de programadas durante o tempo de sua duração projetada. Essas
caixas programadas entradas e saídas são denominadas fluxo de caixa.
durante o tempo
de sua duração
projetada. Iremos adotar o seguinte simbolismo para facilitar o entendimento
do conteúdo:
Figura 1 – Modelo esquematizado de fluxo de caixa
Fonte: A autora.
A linha horizontal do fluxo de caixa representa o período de tempo do projeto.

Essa linha de tempo é dividida em partes iguais relativas à divisão de tempo
considerada (normalmente meses ou anos), sendo que o fluxo se dá da esquerda
(período zero) para a direita (período n). Essa linha também é utilizada para
representar o marco de valor zero (R$ 0,00).
As setas para cima informam os valores que (espera-se) irão entrar no caixa
(receitas) provenientes da execução do projeto, e as setas para baixo representam
as saídas de caixa esperadas (investimento inicial, gastos, custos e despesas).
Acima temos um exemplo de fluxo de caixa representado de forma gráfica,

onde podemos ver que o investimento inicial (saída de caixa no t = 0) é de R$
100.000, com entradas (receitas) iguais e sucessivas de R$ 35.000 durante os
seis períodos analisados e saídas (despesas) no valor de R$ 7.000.
60
c) Valor do Dinheiro no Tempo

Um dos conceitos
mais importantes
Um dos conceitos mais importantes na administração financeira na administração
é que uma mesma quantidade de dinheiro possui um valor diferente financeira é que
entre a data atual e uma data futura. A ideia é que R$ 100,00 que uma uma mesma
organização possui hoje vale mais que R$ 100,00 a ser recebido daqui a quantidade de
12 meses (SANTOS, 2010). dinheiro possui um
valor diferente entre
a data atual e uma
Essa afirmação pode ser verificada como verdadeira em um país data futura.
que possua inflação. O poder de aquisição do dinheiro das empresas
sempre está em queda, seja ela acentuada (como a hiperinflação) ou moderada,
quando as políticas públicas conseguem controlá-la.
Essa perda de poder aquisitivo é representada pelo aumento constante de

preços dos bens e serviços. Com isso, a quantidade de bens e/ou serviços que
uma organização hospitalar adquire hoje por R$ 100,00, muito provavelmente não
será o mesmo que ela irá adquirir daqui a um ano.
Por isso a afirmação de que R$ 100,00 que um hospital possua em seu

caixa vale mais (pode adquirir mais bens/serviços) do que R$ 100,00 que serão
recebidos em 12 meses.
d) Valor Presente – VP
Partindo da ideia de que R$ 100,00 hoje vale mais do que R$ 100,00 no

futuro, podemos apresentar o seguinte exemplo: o hospital acertou com um
cliente de receber os R$ 600,00 referentes a um procedimento médico daqui a
seis meses em uma única parcela, e vamos considerar que a inflação medida
pelo órgão competente seja de 5% a.m. Quanto vale essa quantia futura em poder
aquisitivo de hoje, ou seja, qual é o seu valor presente?
Para tanto, devemos usar a seguinte fórmula:
VF
VP=
(1+i) n
Onde:
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
61
i = taxa (também chamada de taxa de desconto)

n = número de períodos
Resolvendo a equação, teremos:
VF 600,00 600,00
VP= VP= VP= VP=R$ 447,73
(1+i )
n
(1+0,05)6 1,340096
Podemos então perceber que o valor que o hospital irá receber no futuro (VF)
em poder aquisitivo de hoje (VP) apresenta uma perda de R$ 157,27.
O conceito de valor O conceito de valor presente também pode ser usado para
presente também
pode ser usado identificarmos o montante que devemos investir para alcançarmos uma
para identificarmos quantia pretendida no futuro. Por exemplo: devemos pagar um título de
o montante que
devemos investir para R$ 2.623,00 em um prazo de quatro anos, e o hospital conseguiu junto
alcançarmos uma a uma instituição financeira um rendimento de 15% a.a. Quanto será
quantia pretendida no necessário investir para que possamos obter essa quantia? A resposta
futuro.
é aproximadamente R$ 1.500,00.
1) Um hospital prestou um serviço no valor de R$ 1.200.

Entretanto, o cliente não tem condições de pagar esse valor no
momento, sendo que ele deu duas alternativas de pagamento:
ou pagar em uma única parcela daqui a seis meses, ou pagar
em parcelas iguais de R$ 200 pelos próximos meses.
Considerando que a inflação projetada para o período é de 5%

a.m. e que o hospital não irá cobrar juros sobre o montante,
qual a alternativa que o hospital deve aceitar?
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62
e) Valor Futuro – VF
Valor Futuro é o
valor que se terá
Valor Futuro é o valor que se terá em uma data futura, se aplicarmos em uma data futura,
um montante de capital a uma determinada taxa de juros, por um se aplicarmos um
certo período de tempo e segundo um dado regime de capitalização montante de capital
(MARTINS, 2005). a uma determinada
taxa de juros, por
um certo período de
Essa capitalização (o recebimento de juros sobre um determinado tempo e segundo
montante) está associada ao sistema de juros simples ou compostos, e um dado regime
que aqui assumiremos sempre serem juros compostos, que são os juros de capitalização
calculados sobre o valor inicial mais os juros auferidos em períodos (MARTINS, 2005).
anteriores.
Vamos exemplificar este sistema: um montante de R$ 5.000,00 aplicado a

uma taxa de juros de 10% a.m. irá render no primeiro mês R$ 500,00 (R$ 5.000,00
x 10%), acarretando em um investimento de R$ 5.500,00. No segundo mês esse
rendimento será R$ 550,00 (R$ 5.500,00 x 10%). No terceiro, será R$ 605,00 (R$
6.050,00 x 10%), e assim sucessivamente.
Para facilitar o cálculo do valor futuro, temos a seguinte fórmula:
VP x (1 + i )
n
=VF
Onde:
VP = Valor Presente
VF = Valor Futuro
i = taxa (também chamada de taxa de capitalização)
n = número de períodos
Aplicando no exemplo acima, teríamos que:
VF= VP x (1+i) n VF=5.000 x (1+0,1)3 VF=5.000 x 1,331 VF=R$ 6.655
63
1) O gerente financeiro de uma organização hospitalar está

diante de dois investimentos possíveis: o primeiro é aplicar
um montante de R$ 8.000 por sete meses a uma taxa de 9,5%
a.m., e o segundo é aplicar um montante de R$ 10000 por cinco
meses a uma taxa de 7% a.m.
Qual é a aplicação mais vantajosa para a organização?

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f) Taxa Mínima de Atratividade – TMA
O último conceito base para o entendimento dos métodos de

Taxa Mínima de
Atratividade – TMA. análise de investimento que iremos apresentar é a Taxa Mínima de
Atratividade – TMA.
“A taxa de juros
mínima aceitável Para uma organização hospitalar, a TMA pode ser entendida como
quando ela faz “a taxa de juros mínima aceitável quando ela faz um investimento ou a
um investimento
ou a taxa de juros taxa de juros máxima a pagar por um financiamento” (SANTOS, 2010,
máxima a pagar por p. 137).
um financiamento”
(SANTOS, 2010, p.
137). A TMA é específica para cada organização e a sua determinação
varia muito de empresa para empresa. Conforme Santos (2010), em
países com uma economia mais desenvolvida, a TMA está atrelada ao custo
de capital das empresas, principalmente aquelas que têm ações na bolsa.
Já no Brasil, a maior parte das empresas fixa a TMA com base em
TMA é o ponto onde determinações de sua administração.
um investimento
passa a ser viável/
favorável/atrativo para Para melhor entendimento, podemos dizer que a TMA é o ponto
uma organização,
segundo a análise de onde um investimento passa a ser viável/favorável/atrativo para uma
investimento. organização, segundo a análise de investimento.
64
Valor Presente Líquido – VPL Uma das tarefas

da direção
Uma das tarefas da direção hospitalar, entre várias, é buscar hospitalar, entre
várias, é buscar
minimizar os custos organizacionais sem prejudicar a resolutividade
minimizar os custos
e qualidade dos procedimentos médicos, maximizando o valor do organizacionais
patrimônio líquido, e consequentemente aumentando o retorno aos sem prejudicar
sócios (SANTOS, 2010). Executar bons investimentos encontra-se a resolutividade
dentro desta ação de minimizar custos e maximizar retorno. Entretanto, e qualidade dos
o que é um bom investimento e como identificá-lo? procedimentos
médicos.
Segundo Ross et al. (2013, p. 282), “um investimento vale

“Um investimento
a pena quando cria valor para o seu proprietário. No sentido mais vale a pena quando
geral, criamos valor identificando um investimento que vale mais no cria valor para o seu
mercado do que custa para ser adquirido. ” Isto é, um bom investimento proprietário.
é identificado quando a relação entre as entradas de caixa (receitas
oriundas do projeto) sobrepujarem as saídas de caixa do mesmo.
Uma das formas possíveis para fazer essa identificação é o método

do Valor Presente Líquido, que se obtém, segundo Gitman (2004), subtraindo-
se o investimento inicial de um projeto I 0 do valor presente de suas entradas de
caixa FCn , menos as saídas de caixa no mesmo período, descontadas a uma
taxa predefinida i (a TMA) pelo período n em que se espera que o projeto de
investimento dê retorno.
Para melhor entendimento, podemos afirmar que o VPL consiste VPL consiste
em trazer o valor presente às entradas e saídas de caixa de um projeto em trazer o valor
e comparar esse valor com o investimento inicial, verificando se o valor presente às
é positivo ou negativo. entradas e saídas
de caixa de um
projeto e comparar
Um projeto de investimento geralmente será aceito se o valor esse valor com o
presente líquido for positivo, ou será recusado se ele for negativo (ROSS investimento inicial,
et al., 2013). verificando se o
valor é positivo ou
Em notação matemática, o VPL pode ser expresso da seguinte negativo.
forma:
n
FCn
VPL
= ∑ (1 + i )
n =1
n
− I0
65
Vamos a um exemplo: uma unidade hospitalar possui R$ 200 mil em caixa

para investir e a direção da unidade, após considerar os pedidos da equipe
médica, estuda a possibilidade de adquirir um equipamento de raio-X.
Os dados do projeto de investimento são: o novo equipamento irá custar

R$ 50.000, e a construção e adaptação de uma sala para receber o equipamento
irá custar outros R$ 50.000. Pela demanda projetada de exames, espera-se obter
uma receita mensal de R$ 35.000, sendo que mensalmente ocorrerão despesas
de R$ 7.000 entre materiais e salários de empregados. A vida útil do equipamento
é de seis anos. A administração estipulou que a TMA é de 10% a.a.
O fluxo de caixa projetado para este projeto de investimento então, ficaria

assim:
Figura 12 – Fluxo de caixa do projeto de investimento
Fonte: A autora.
Matematicamente, a análise se dá da seguinte forma:
35.000-7.000 35.000-7.000 35.000-7.000 35.000-7.000

VPL= + + + +
(1+0,1) (1+0,1) (1+0,1) (1+0,1)
1 2 3 4
35.000-7.000 35.000-7.000
+ -100.000
(1+0,1) (1+0,1)
5 6
28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000

VPL= + + + + + -100.000
(1+0,1) (1+0,1) (1+0,1) (1+0,1) (1+0,1) (1+0,1)
1 2 3 4 5 6
28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000

VPL= + + + + + -100.000
1,1000 1,2100 1,3310 1,4641 1,6105 1,7716
66
VPL= 25.454,55 + 23.140,50 + 21.036,81 + 19.124,38 +

17.385,80 + 15.805,27 - 100.000
VPL= 21.947,31
No exemplo acima, a direção do hospital optou por executar o investimento,

uma vez que o VPL do projeto é de R$ 21.947,31, ou seja, os fluxos de caixa
futuros superam o investimento inicial que o projeto demanda.
Mesmo o VPL sendo amplamente aceito e utilizado como O VPL possui

método de investimento, ele possui uma limitação: não permitir a uma limitação:
comparabilidade entre projetos de investimentos. Isto é, ele indica se não permitir a
o investimento analisado é atrativo ou não, mas sem comparar o quão comparabilidade
entre projetos de
ele é atrativo em relação a outro investimento (SANTOS, 2010). Ao
investimentos.
analisarmos dois projetos, pode ocorrer que o VPL do projeto A seja
menor que o projeto B, entretanto a lucratividade (retorno) do projeto A
Taxa Interna de
seja maior do que o projeto B. Retorno – TIR,
que nos permite
Uma possível solução para esse impasse é utilizarmos a Taxa visualizar as
Interna de Retorno – TIR, que nos permite visualizar as gradações de gradações de
atratividade dos diversos projetos analisados. Esse é nosso próximo atratividade dos
diversos projetos
assunto.
analisados.
Atividades de Estudos:
1) Um hospital estuda adquirir um equipamento de ressonância

magnética por R$ 600.000, bem como gastar mais R$ 150.000
na construção de uma nova sala para receber o equipamento e
no treinamento dos funcionários para poder operá-lo.
A estimativa é de que, segundo a demanda estimada, esse

novo equipamento gere uma receita anual de R$ 250.000, e os
custos esperados (salários e manutenção) são de R$ 105.000,
também anuais.
A administração acredita que ao final de oito anos o equipamento

deverá ser trocado, e seu valor residual será zero. O hospital
estipulou a TMA em 13% a.a.
67
A administração determinou que o projeto será executado caso

o VPL seja positivo.
Com isso, pede-se que:
a) Elabore o fluxo de caixa do projeto de forma gráfica.

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b) Encontre o valor do VPL deste projeto.

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c) Indique se o projeto é atrativo ou não.

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Taxa Interna de Retorno – TIR

Como visto anteriormente, a TIR tem por objetivo, conforme Ross et al.
(2013, p. 294) “encontrar uma única taxa de retorno que resuma os méritos de
68
um projeto. Além disso, queremos que essa taxa seja taxa ‘interna’, no sentido de
que depende apenas dos fluxos de caixa de determinado investimento, e não das
taxas oferecidas em outro lugar”, ou seja, a TMA.
Sob uma óptica puramente matemática, a TIR é a taxa de juro

A TIR é a taxa de
usada para igualar o VPL das entradas de caixa do projeto de inves- juro usada para
timento com o VPL das saídas de caixa do mesmo projeto (SANTOS, igualar o VPL das
2010). entradas de caixa
do projeto de
investimento com
Para melhor compreendermos o conceito da TIR, vamos anal- o VPL das saídas
isar o mesmo projeto apresentado com o exemplo no tópico anterior, a de caixa do mesmo
aquisição de um equipamento de raio-X. projeto
Identificamos que o VPL do projeto de investimento foi de R$ 21.947,31,

utilizando um custo de capital (TMA) de 10% a.a. Mas vamos pensar de outra
forma: qual é a taxa de retorno que esse investimento irá trazer? Ou ainda, dando
outro enfoque para a análise: a administração espera ter um retorno de 15% com
a aquisição do equipamento de raio-X. Esse retorno será obtido?
Como observado por Gitman (2004), a TIR é valor da variável i (taxa de

desconto) utilizada na fórmula do VPL para que seja zerada a equação. Então,
para a equação:
28.000 28.000 28.000 28.000

VPL = + + + +
(1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i )
1 2 3 4
28.000 28.000
+ − 100.000
(1 + i ) (1 + i )
5 6
Esperamos que o resultado do somatório dessas entradas de caixa seja

exatamente igual ao valor inicial invertido, conforme abaixo:
28.000 28.000 28.000 28.000 28.000 28.000

+ + + + + 100.000
=
(1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i )
1 2 3 4 5 6
O que tornou o VPL igual a zero. O processo de resolução desta equação é

interativo, e se dá por tentativa e erro.
69
Caso você deseje ver como ocorre esse processo, sugerimos

consultar o livro Matemática Financeira Através da HP-12c, do
professor Fernando Guerra. Mas como nosso objetivo aqui não é
nos aprofundarmos tanto na parte matemática, e sim na análise
financeira, iremos utilizar outros métodos para a obtenção da taxa
TIR.
Felizmente, a maioria das calculadoras financeiras disponíveis no mercado

(notoriamente a HP12c da empresa Hewlett-Packard) e softwares de planilhas
eletrônicas (Excel da Microsoft) possuem funções capazes de determinar a TIR.
Aqui iremos usar o Excel para auxiliar nosso estudo, e para tanto
construiremos uma tabela que evidencie as etapas do projeto de investimento,
bem como as entradas e saídas de caixa previstas para o mesmo. Segue abaixo:
Figura 13 – Modelo de fluxo de caixa em planilha eletrônica para cálculo da TIR
Fonte: A autora.
Na coluna “A” estão as descrições dos eventos associados ao projeto de

investimento, na coluna “B” e “C” estão os valores relacionados a esses eventos,
divididos em entradas de caixa e saídas, e por fim, na coluna “D”, o montante
líquido de cada evento. Na célula D9 inserimos a fórmula “TIR()”, sendo que foram
selecionados como variáveis os valores das células D2 a D8, o que resultou em
uma TIR de 17,19%.
70
Utilizando o valor encontrado como a variável i da fórmula anterior,

montamos a seguinte figura:
Figura 14 – Fluxo de caixa ajustado pelo valor presente líquido
Fonte: A autora.
Geralmente, quando estamos utilizando a TIR como forma de análise,

podemos fazer duas perguntas: a) o retorno do projeto é maior que o custo de
captação de capital (ou seja, é maior que a TMA)? ou b) o retorno estipulado pela
administração é obtido? (GITMAN, 2004; ROSS et al., 2013).
No exemplo da aquisição do equipamento de raio-X, a TMA estipulada

foi de 10% a.a., sendo que é menor que a TIR obtida, 17,19% a.a. Neste caso, o
projeto deve ser aprovado e executado pelo hospital.
No caso de a administração estabelecer um percentual mínimo de

rentabilidade para o projeto (15%), a análise também é de executar o projeto, uma
vez que a TIR obtida superou este percentual.
71
Atividade de Estudos :
1) Na atividade de estudo anterior, vamos considerar que

a administração do hospital decida executar o projeto de
aquisição de equipamento de ressonância magnética, caso seu
retorno seja maior que 13%.
Com isso, calcule o valor da TIR com o auxílio de uma planilha

eletrônica ou de uma calculadora financeira, e indique se o
projeto deve ser aceito ou não.
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PAYBACK E PAYBACK Descontado

Outro tipo de análise efetuada pelas empresas é o período
Payback indica
quantos períodos de retorno de um investimento, ou payback. De um modo geral,
serão necessários payback indica quantos períodos serão necessários para recuperar
para recuperar o
investimento inicial o investimento inicial de um projeto (ROSS et al., 2013). Melhor
de um projeto dizendo: quantos períodos teremos que esperar até que os fluxos de
quantos períodos caixa acumulados de um determinado investimento sejam iguais ou
teremos que esperar
até que os fluxos de maiores do que o custo do investimento?
caixa acumulados
de um determinado
investimento sejam Com base nessa análise, um investimento será aceito e
iguais ou maiores executado pela administração hospitalar sempre que ele for igual ou
do que o custo do menor ao número de períodos estipulado por ela.
investimento?
72
Voltemos ao exemplo da aquisição do equipamento de raio-X. Ele será aceito

ou não, caso a condição para executá-lo seja que o retorno financeiro para o
hospital ocorra em até quatro anos?
Vamos analisar a figura a seguir:
Figura 15 - Análise do investimento por Payback
Fonte: A autora.
Podemos observar que o fluxo de caixa acumulado do projeto passa de um

saldo acumulado negativo (R$ 15.997) para um saldo positivo (R$ 12.006) entre
o período 3 e o período 4. Com isso já é possível determinar que a administração
deve aceitar o projeto, mas caso fosse necessária uma maior precisão, poderíamos
utilizar a fórmula apresentada por Santos (2010, p.134), que nada mais é que a
divisão do investimento inicial pelo fluxo líquido do período esperado:
Investimento Inicial
Payback =
Fluxo de caixa período
Segundo Gitman
Com isso, é possível determinar que o investimento analisado (2004), o método
possui um payback de 3,6 anos, ficando abaixo do período estipulado de payback é
pela administração. amplamente
utilizado por grandes
empresas para
Segundo Gitman (2004), o método de payback é amplamente analisar pequenos
utilizado por grandes empresas para analisar pequenos projetos, ou por projetos, ou por
pequenas empresas para analisar a maioria dos seus investimentos. pequenas empresas
Isso se deve à facilidade de cálculo e pela natureza simplista e intuitiva para analisar a
do conceito envolvido. maioria dos seus
investimentos.
73
Entretanto, sua adoção possui algumas desvantagens, como apontam Ross

et al. (2013). Entre elas podemos elencar:
a) o payback não leva em consideração o importante conceito de valor do

dinheiro no tempo;
b) requer que os tomadores de decisão arbitrem um período de retorno, o que
pode indicar como não atrativos projetos que possuam VPL positivo;
c) tem tendência contrária a projetos reconhecidamente de longo prazo, tais
como pesquisa e desenvolvimento.
Para tentar sanar pelo menos uma dessas desvantagens – não reconhecer
o valor do dinheiro no tempo –, surge o conceito do payback descontado, onde
se tenta buscar o período onde a soma dos fluxos de caixa descontados de
um investimento seja igual ao investimento inicial (ROSS et al., 2013), e para
obtermos esses fluxos de caixas descontados deve-se adotar o conceito de VPL.
Figura 16 – Comparação entre Payback e Payback Descontado
Fonte: A autora.
Analisando o projeto de investimento pelo payback descontado, observa-

se que o retorno do investimento, financeiramente falando, irá ocorrer entre os
períodos 4 e 5, ficando fora do parâmetro estabelecido pela administração (que
era de até quatro anos).
Infelizmente, o payback descontado ainda não consegue sanar a segunda

desvantagem apresentada, a arbitragem de período de retorno. Como visto
nos tópicos anteriores, a aquisição do equipamento de raio-X se mostrou
um bom investimento, com um VPL positivo e com uma taxa de retorno de
aproximadamente 17%. Por esse motivo, sempre é aconselhável utilizarmos mais
de um método de análise (quando for possível) para identificarmos projetos que
irão trazer retorno para o hospital.
74
1) Com base na atividade de estudo que analisa se deve ou

não ser adquirido um equipamento de ressonância magnética,
vamos supor que a administração do hospital tenha estipulado
como desejável que o projeto tenha um período de payback de
cinco anos.
Com base nessa informação, calcule o payback e o payback

descontado e indique se a administração deve ou não executar
o projeto.
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Uma das tarefas mais desafiadoras para um gestor financeiro é analisar se as
diversas opções de investimentos no mercado são atrativas para a organização,
bem como conseguir dar suporte aos tomadores de decisões quando da
identificação da viabilidade e execução de projetos de investimentos.
Para ajudar nestas tarefas, foram expostos conceitos fundamentais para

auxiliar estes gestores em suas rotinas diárias, tais como o entendimento do valor
do dinheiro no tempo, valor presente e valor futuro de montantes de capitais, taxa
média de atratividade, entre outros.
Também apresentamos as três ferramentas mais utilizadas por empresas

para a análise de investimentos: o Valor Presente Líquido, a Taxa Interna de
Retorno, e a Análise de Payback e Payback Descontado. Essas ferramentas são
fundamentais para podermos identificar se um investimento é ou não atrativo/
rentável para a organização hospitalar.
75
Esperamos que com a conclusão do estudo deste capítulo, você consiga

melhor identificar os projetos de investimentos que trarão maior retorno para a
empresa diante das necessidades demandadas pela alta direção (taxa de retorno,
prazo de retorno etc.).
ReFerÊncias
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São
Paulo: Addison Wesley, 2004.
GUERRA, Fernando. Matemática Financeira Através da HP-12c. 4. ed.

Florianópolis: EdUFSC, 2013.
MARTINS, Domingos dos Santos. Administração Financeira Hospitalar. São

Paulo: Atlas, 2005.
ROSS, Stephan A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D.; LAMB,
Roberto. Fundamentos da Administração Financeira. 9. ed. Porto Alegre:
McGraw Hill, 2013.
SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração Financeira da Pequena e Média

Empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
76
C APÍTULO 4
Análise do Ponto de Equilíbrio
Hospitalar

 Diferenciar as terminologias aplicadas para gestão de custos.
 Classificar os custos dos serviços da saúde em diretos, indiretos, fixos e

variáveis.
 Analisar a margem de contribuição dos serviços praticados por uma organização

hospitalar.
 Mensurar o ponto de equilíbrio com ferramenta de análise e tomada de decisão

em uma empresa de serviços do setor da saúde.
78
Capítulo 4 ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO HOSPITALAR
Contextualização
Na atividade comercial os custos representam o valor efetivamente
Na atividade comercial
pago por algo que está sendo vendido, porém, com a Revolução
os custos representam
Industrial, as empresas passaram a adquirir matéria-prima, construir o valor efetivamente
parques fabris e contratar mão de obra. Neste cenário econômico, surge pago por algo que
a contabilidade de custos com o objetivo de mensurar os estoques está sendo vendido.
e, posteriormente, gerar informações para o controle e análise para
auxiliar no processo de tomada de decisão.
Seguindo esse panorama evolutivo e histórico, as organizações prestadoras

de serviços adaptaram os modelos industriais para atender suas necessidades
informacionais, inclusive as organizações de serviços relacionadas com a saúde,
gerando informações para subsidiar diversas decisões.
Conceitos e Terminologias em
Custos
Diversos conceitos e terminologias em custos foram desenvolvidos e
aprimorados de acordo com a necessidade de classificar diferentes operações.
Nesse sentido, na sequência apresentaremos alguns desses conceitos, conforme
quadro a seguir:
Quadro 1 – Conceitos e terminologias da contabilidade de custos
Terminologias Conceitos
Desembolso “Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço” (MAR-
TINS, 2003, p. 17).
Custo Recurso sacrificado para conseguir um objetivo específico e é
normalmente medido por uma quantia monetária que precisa
ser paga para adquirir um bem ou serviço (HORNGREN;
DATAR; FOSTER, 2004).
Investimento Gasto que gera benefícios futuros e integra o ativo (MARTINS,
2003).
Despesa "Gasto que provoca a redução do patrimônio... Bem ou serviço
consumidos direta ou indiretamente para obtenção de receitas"
(BERTI, 2007, p. 20).
79
Gasto Gastos são transações que diminuem o valor do disponível ou

quando se contraem obrigações que decorreram da compra
de algum bem de investimento ou de consumo (HORNGREN;
DATAR; FOSTER, 2004).
Perda "São gastos não intencionais decorrentes de fatores externos,
fortuitos ou da atividade produtiva normal da empresa" (BERTI,
2007, p. 21).
Fonte: Baseado em Martins (2003), Horngren, Datar e Foster (2004) e Berti (2007).
Para melhor entendimento desses conceitos, podemos citar, por exemplo,

em um dado ambiente hospitalar, a aquisição de material médico, que nesse caso
seria um investimento (ativo). Já o material médico utilizado seria um custo. O
material de expediente administrativo empregado é uma despesa. Contudo, se um
lote inteiro de material fosse necessário descartar em função do seu vencimento,
isso seria considerado como uma perda. Já em contrapartida, o efetivo pagamento
do material é um desembolso. O gasto é um termo mais genérico, podendo ser
um custo, despesa ou perda.
Outra forma de entendimento, para melhor compreensão: a remuneração dos

profissionais da saúde seria um custo e a remuneração do pessoal administrativo
seria uma despesa, pois não está relacionada com a prestação de serviço da
saúde, mas ambos, no efetivo pagamento, seriam desembolsos. Assim, os gastos
relacionados com a prestação do serviço de saúde seriam custos e as outras
atividades classificam-se como despesas.
1) Considerando uma empresa hospitalar, classifique os

elementos a seguir:
a) Desembolso ( ) Material médico estragado durante uma enchente.

b) Custo ( ) Pode ser custo, despesa ou perda.
c) Investimento ( ) Aquisição de medicamentos.
d) Despesa ( ) Consumo de material administrativo.
e) Gasto ( ) Material médico utilizado em um procedimento cirúrgico.
f) Perda ( ) Efetivo pagamento de salário dos colaboradores.
80
HOSPITAL DA BAHIA NA MIRA DOS CHINESES
O Hospital da Bahia, em Salvador, está em negociações

adiantadas para a venda de seu controle para o conglomerado chinês
de investimentos Fosun, por cerca de R$ 1 bilhão. A intenção dos
chineses, conforme apurou o Valor, é investir mais R$ 2 bilhões na
aquisição de outros ativos para criar uma rede de hospitais no Brasil.
Segundo fontes da área, o hospital tem margem operacional de

25%, semelhante à da Rede D’Or e muito acima da média do setor,
de 10,7%.
No ano passado, o faturamento do hospital aumentou 37%, para

R$ 195 milhões, e neste ano poderá chegar a R$ 300 milhões. Mas a
maior expansão deverá ocorrer a partir de 2017, porque está prevista
para os próximos meses a inauguração de uma nova torre que vai
dobrar o tamanho do empreendimento.
Fonte: Disponível em: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3

%B4mico/20161005/281509340687575>. Acesso em: 15 jan. 2017.
ClassiFicação de Custos Pode-se considerar

como custos de
Para mensurar o custo, faz-se necessário conhecer as produção, em
características e comportamentos de cada elemento que compõe o que uma organização
industrial, todos
se deseja custear, um produto ou um serviço, por exemplo, juntamente
aqueles necessários
com as atividades desenvolvidas pelas organizações. “Desta forma, para fabricar o
pode-se considerar como custos de produção, em uma organização produto e colocá-lo
industrial, todos aqueles necessários para fabricar o produto e colocá- em condições de ser
lo em condições de ser comercializado” (HORTA, 2004, p. 39). comercializado”.
Os custos aplicados na prestação de serviços da saúde são

Os custos aplicados
diversos e variam conforme a complexidade que a unidade hospitalar
na prestação de
apresenta. Para Martins (2003), os custos podem ser classificados, de serviços da saúde
acordo com a produção, em diretos ou indiretos, e de acordo com o são diversos e
volume de produção, em fixos e variáveis. variam conforme a
complexidade que a
unidade hospitalar
apresenta.
81
Os custos diretos para organizações do setor de saúde são aqueles

Os custos diretos que se identificam com o serviço com facilidade como um material ou
para organizações
medicamento utilizado, ou ainda, por exemplo, o custo das horas dos
do setor de saúde
são aqueles que profissionais da saúde. Para Leone (2006, p. 49), “os custos diretos são
se identificam aqueles custos que podem ser facilmente identificados com o objeto de
com o serviço custeio. São os custos diretamente identificados aos seus portadores”.
com facilidade
como um material Os custos indiretos em uma organização hospitalar podem ser, por
ou medicamento
exemplo, a depreciação do equipamento e o aluguel das instalações,
utilizado.
onde, para se alocar para um determinado serviço terá que fazer a
mensuração por meio de um rateio. Para Martins (2003), os custos
Para Martins (2003), indiretos são aqueles que não são possíveis de identificar por meio de
os custos indiretos
medidas corretas de alocação a cada produto e, portanto, devem ser
são aqueles que
não são possíveis apropriados de maneira estimada.
de identificar por
meio de medidas Adicionalmente, tem-se a classificação relacionada ao volume em
corretas de alocação fixo ou variável. Os custos fixos são aqueles que, independentemente
a cada produto e, do aumento ou diminuição do volume de prestação de serviço num
portanto, devem
período de tempo, não variam seu valor. De acordo com Leone (2006,
ser apropriados de
maneira estimada.. p. 55), “custos ou despesas fixas são custos ou despesas que não
variam com a variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total
dos custos permanece praticamente igual mesmo que a base de volume
Os custos fixos selecionada como referencial varie”.
são aqueles que,
independentemente
do aumento ou Contudo, os custos variáveis alteram-se com a prestação de
diminuição do serviço, como a remuneração da hora de um profissional da saúde ou
volume de prestação o material utilizado em determinado procedimento. No entanto, existem
de serviço num custos que possuem tanto característica do custo fixo como do custo
período de tempo,
variável. “São custos que, após serem analisados, se verifica que
não variam seu
valor. possuem uma parte variável que se comporta como se custo variável
fosse, e uma parte fixa que se comporta como se custo fixo fosse”
(LEONE, 2006, p. 56).
“São custos
que, após serem
No conceito de Bruni e Famá (2010, p. 31), “os custos semifixos
analisados, se
verifica que correspondem a custos que são fixos em determinado patamar,
possuem uma parte passando a ser variáveis quando esse patamar é excedido”. Possuem
variável que se dentro de si uma parcela fixa e uma parcela variável, ou seja, se não
comporta como se houver nenhuma atividade produtiva ou de venda, a empresa incorrerá,
custo variável fosse, assim mesmo, em uma parcela do custo, a parte fixa.
e uma parte fixa que
se comporta como
se custo fixo fosse”. Por fim, temos os custos semivariáveis, que são os custos que
apresentam variação em relação à quantidade produzida ou vendida,
mas não na relação direta. O custo é considerado semivariável quando
82
Os custos
se nota que, aumentando ou diminuindo o volume de produção, há semivariáveis,
um aumento ou diminuição no valor total do custo, porém sem uma que são os custos
relação direta e proporcional, mantêm-se fixos dentro de certos limites que apresentam
(PADOVEZE, 2004), conforme a figura a seguir: variação em relação
à quantidade
produzida ou
vendida, mas não na
Figura 17 – Evolução dos diferentes custos relação direta.
Fonte: Bruni e Famá (2010, p. 31).
Outras classificações para custos são apontadas por Leone (2006), que
aborda os custos necessários ao exercício do controle das operações e das
atividades, por exemplo:
Quadro 2 – Outras classificações para custos

Custos-padrão É o custo que pode ser calculado levando em consideração
as condições normais de produção.
Custos estimados Relacionam-se com operações não padronizadas como produtos
e serviços exclusivos feitos por encomenda, utilizam-se de orça-
mentos para estimar os custos.
Custos por atividades Alocação dos custos aos produtos baseados na sua identificação
pelas atividades.
Fonte: Leone (2006).
83
Outras nomenclaturas também são frequentemente utilizadas em custos,

como os custos primários e de transformação. Para Horngren, Datar e Foster
(2004, p. 38), os custos de transformação “são todos os custos de produção
incorridos para converter materiais diretos em produtos acabados”. Para Martins
(2003), os custos primários são somente a matéria-prima e a mão de obra direta,
e não se deve confundir com o custo direto, pois não podem ser incluídos outros
custos de produção nesta classificação.
Independentemente destas diferentes formas de classificação, do ponto de

vista gerencial, inclusive da gestão de organizações de saúde, a classificação em
relação ao volume (fixo e variável) evidencia uma série de aplicações. Uma delas
reside no cálculo da margem de contribuição, que traremos na sequência, para
um maior aprofundamento.
1) Considerando uma empresa hospitalar, classifique os custos

a seguir em Fixos (F) ou Variáveis (V), baseado no volume de
atendimentos:
( ) Material médico consumido.

( ) Medicamentos utilizados.
( ) Aluguel da sala do hospital.
( ) Remuneração do profissional da saúde (por hora).
( ) Depreciação dos equipamentos médicos (calculada pela vida útil
dos equipamentos).
( ) Gastos com manutenção dos equipamentos médicos.
“A diferença
entre o preço de
venda e o Custo Margem de Contribuição
Variável de cada
produto; é o valor Para determinar a Margem de Contribuição (MC) é necessário
que cada unidade conhecer os custos e despesas variáveis, pois a MC é definida por
efetivamente traz à Martins (2003, p.128) como “a diferença entre o preço de venda e o Custo
empresa de sobra
Variável de cada produto; é o valor que cada unidade efetivamente traz
entre sua receita e
o custo que de fato à empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e
provocou e que lhe que lhe pode ser imputada sem erro”.
pode ser imputada
sem erro”.
84
Assim, podemos pensar, por exemplo, que se um procedimento médico

gerasse uma receita de R$ 250,00 e apresentasse custos e despesas variáveis
de R$ 55,00, então R$ 195,00 seria para cobrir os custos e despesas fixas e
formar o resultado, ou seja, a margem de contribuição.
Podemos exemplificar a questão acima por meio da seguinte fórmula:
MC = PS – (DV+CV)
Onde tem-se que:

Para Horngren,
Datar e Foster (2004,
MC = Margem de Contribuição p. 118), “a margem
PS = Preço do Serviço de contribuição
DV = Despesas Variáveis nos proporciona
CV = Custos Variáveis analisar a maneira
mais adequada de
compararmos os
Para Horngren, Datar e Foster (2004, p. 118), “a margem de lucros e o retorno
contribuição nos proporciona analisar a maneira mais adequada de que nos possibilita
compararmos os lucros e o retorno que nos possibilita a dar”. a dar”.
A margem de contribuição possui uma relação direta com o resultado, por

exemplo, uma empresa com o lucro acumulado de R$ 10.000,00 realiza um novo
serviço de saúde com margem de contribuição de R$ 60,00, o lucro será de R$
10.060,00, ou seja, cresce na mesma proporção linearmente.
Supondo que existam dois serviços médicos, o primeiro gerando uma receita
de R$ 1.000,00 e o segundo uma receita de R$ 800,00. Neste mesmo cenário,
se os serviços possuírem margem de contribuição de R$ 400,00 e R$ 600,00,
respectivamente, apesar de o primeiro gerar mais faturamento, o segundo serviço
será aquele que impactará mais o resultado.
Destaca-se ainda que nem sempre o serviço que oferece maior faturamento
(receita) será o que vai possuir a maior margem de contribuição, pois dependerá
dos custos e despesas variáveis. Para melhor compreensão, a seguir
demonstraremos mais um exemplo prático de margem de contribuição.
85
1) Considerando as informações do quadro a seguir, calcule as

margens de contribuição e indique qual serviço (A, B, C ou D)
gera maior impacto no resultado do hospital:
Serviço A B C D
Receita R$ 500,00 R$ 400,00 R$ 300,00 R$ 200,00
Custos Variáveis R$ 150,00 R$ 120,00 R$ 90,00 R$ 60,00
Despesas Variáveis R$ 150,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 30,00
Margem de Contribuição
Ponto de Equilíbrio
Uma das muitas aplicações de margem de contribuição para a tomada de
decisão encontra-se no cálculo do Ponto de Equilíbrio. Para Horngren, Datar e
Foster (2004, p. 58), o ponto de equilíbrio pode ser definido como a “quantidade
de produtos vendidos em que as receitas totais se igualam aos custos
“Quantidade de
produtos vendidos totais – ou seja, a quantidade de produção vendida em que o lucro
em que as receitas operacional é R$ 0”.
totais se igualam
aos custos Supondo que o ponto de equilíbrio seja 200 procedimentos médicos
totais – ou seja, e cada procedimento tenha uma margem de contribuição de R$ 75. Se
a quantidade de
realizarmos em um período 199 procedimentos, teremos um prejuízo de
produção vendida
em que o lucro R$ 75. No entanto, se realizarmos 201 procedimentos teremos um lucro
operacional é R$ 0”. de R$ 75. Caso efetue 210 procedimentos, mensurará um lucro de R$
750,00. Portanto, podemos perceber que através do conhecimento do
ponto de equilíbrio e da margem de contribuição, teremos subsídios para identificar
o impacto dos procedimentos médicos diante dos resultados pretendidos.
86
Tem-se, então, que o ponto de equilíbrio se caracteriza como o

Tem-se, então, que
momento em que as receitas totais são iguais aos custos e despesas o ponto de equilíbrio
totais, sendo o resultado igual a zero. De forma prática, analisando se caracteriza como
o assunto estudado, isso significa que se o hospital prestar serviços o momento em que
acima do valor no ponto de equilíbrio terá lucro e, consequentemente, as receitas totais são
se prestar serviços abaixo do valor no ponto de equilíbrio, terá prejuízo. iguais aos custos
e despesas totais,
Analise o gráfico a seguir para melhor visualização do que estamos
sendo o resultado
apresentando no material: igual a zero.
Figura 18 – Representação do ponto de equilíbrio
Fonte: Martins (2003).
Para Leone (2006, p. 350), “a capacidade teórica de produção e de vendas

vai de zero unidade até o ponto em que, para se produzir ou vender mais, será
necessário alterar a estrutura física e o uso dos recursos”. Portanto, o ponto de
equilíbrio pode ser calculado em unidades pela seguinte fórmula:
CDF
PEu =
MCu
Legenda:
PEu = Ponto de Equilíbrio em unidades

MCu = Margem de Contribuição unitária
CDF= Custos e Despesas Fixas
A análise do ponto de equilíbrio permite a visão das relações entre custo-

volume-lucro e o diagnóstico da situação econômica de uma organização
hospitalar. Deste modo, identificam-se as condições de liquidação das obrigações
em razão da quantidade de serviços prestados para então atingir os lucros
almejados. Adicionalmente, o ponto de equilíbrio pode ser classificado como:
87
a) Ponto de equilíbrio contábil – quando não há lucro ou prejuízo, a margem de

contribuição cobre os custos e despesas fixos.
b) Ponto de equilíbrio econômico – consiste naquele em que o resultado cobre
os gastos fixos e ainda custo econômico do capital próprio investido (um
lucro mínimo pretendido).
c) Ponto de equilíbrio financeiro – considera somente os valores que geraram
desembolso financeiro, voltado para gestão de caixa.
Embora possua utilidade, o ponto de equilíbrio possui limitações, inclusive

em organizações hospitalares que possuem uma diversidade muito grande de
serviços; assim, seu cálculo global torna-se dificultoso devido aos custos fixos
que não podem ser alocados em um único serviço. Para tanto, pode-se calcular
o ponto de equilíbrio de múltiplos produtos em razão do mix de prestação de
serviços, conceituado por Horngren, Datar e Foster (2004, p. 66) como sendo a
“quantidade de vários produtos (ou serviços) que constituem o total de unidades
vendidas por uma empresa”.
Para melhorar sua compreensão acerca do assunto que estamos abordando,

supondo um hospital que apresente diversos procedimentos e todos com uma
margem de contribuição de R$ 50 por hora, sendo que os custos e despesas fixas
totalizem R$ 1.000.000,00 por período, seu ponto de equilíbrio seria de 20.000
horas de procedimentos médicos (R$ 1.000.000,00/50). Caso os procedimentos
tiverem uma margem de contribuição diferente, teríamos que calcular uma
margem média, ponderada pela quantidade de procedimentos.
1) Considerando as informações do quadro a seguir, calcule

os pontos de equilíbrio e indique qual hospital (Santa Catarina,
Santa Paulina, Santa Clara ou Santa Helena) alcança mais fácil o
ponto de equilíbrio:
Hospital Santa Catarina Santa Paulina Santa Clara Santa Helena

Receita Unitária por R$ 500,00 R$ 400,00 R$ 300,00 R$ 200,00
hora
Custos Variáveis R$ 150,00 R$ 120,00 R$ 90,00 R$ 60,00
Despesas Variáveis R$ 125,00 R$ 100,00 R$ 75,00 R$ 50,00
Margem de Contribuição
Custos Fixos por R$ 1.000.000,00 R$ 750.000,00 R$ 562.500,00 R$ 421.875,00
período
88
Despesas Fixas por R$ 250.000,00 R$ 150.000,00 R$ 140.625,00 R$ 105.468,75

período
Total de Gastos Fixos
Ponto de Equilíbrio em
horas
PERTO DE 3 MILHÕES DE PESSOAS

DEVEM FICAR SEM CONVÊNIO
Num cenário de desemprego crescente, cerca de 3 milhões

de pessoas devem perder o convênio médico até o fim deste ano,
considerando o período de 2015 e 2016, segundo estimativas da
Associação Brasileira de Planos de Saúde (Abramge).
Deste total, 1,6 milhão de pessoas ficaram sem o plano de

saúde entre janeiro de 2015 e março deste ano, principalmente por
causa da redução do emprego formal. “Essa estimativa de 3 milhões
é porque há um ‘delay’ (atraso) entre a demissão do funcionário e o
cancelamento do contrato do plano de saúde. Os convênios médicos
podem ser mantidos de seis meses a dois anos após a demissão, nos
casos em que o funcionário pagava uma parcela do benefício”, disse
Pedro Ramos, diretor da Abramge. Os planos médicos empresariais
representam cerca de 65% do mercado.
Neste ano, as operadoras e seguradoras de saúde estão

pleiteando um aumento médio de 18% a 20% nos convênios
médicos empresariais, segundo levantamento da AON, consultoria
especializada em saúde. Nos planos corporativos, vale a livre
negociação. O percentual de reajuste para cada empresa pode
ser maior ou menor dependendo da sinistralidade do ano anterior.
Quando a taxa de sinistralidade fica acima de 75%, ou seja, quando
os usuários gastam mais do que esse percentual da receita, o
reajuste pode ultrapassar a média pedida pelas operadoras. A regra
vale na mesma proporção quando o gasto é inferior aos 75%, esse
número é considerado o ponto de equilíbrio.
Fonte: KOIKE, Beth. Perto de 3 milhões de pessoas devem ficar sem

convênio. Valor Econômico. São Paulo, 23 maio 2016.
89
Neste capítulo trabalhou-se com a análise do ponto de equilíbrio hospitalar,
para fomentar e subsidiar o planejamento estratégico, tático e operacional, desde
a concepção de um projeto até a execução de um orçamento. Portanto, buscou-
se primeiramente diferenciar as terminologias aplicadas para gestão de custos e
classificar os custos dos serviços da saúde em diretos, indiretos, fixos e variáveis.
Além disso, mensurou-se e analisou-se a margem de contribuição dos

serviços praticados por uma organização hospitalar, podendo observar o
impacto financeiro dos diversos serviços prestados. Derivando-se da margem
de contribuição, pode-se mensurar o ponto de equilíbrio econômico, financeiro e
contábil como ferramenta de análise e tomada de decisão em uma empresa de
serviços do setor da saúde.
Diante do exposto, a informação de custos torna-se relevante

para o planejamento, controle e análise para tomada de decisão, onde,
independentemente da deliberação, a variável “custos” normalmente é uma das
variáveis envolvidas. A gestão de custos caracteriza-se muito maior que o simples
“corte sumário” em momentos de crise, representando uma informação que auxilia
no curto e longo prazo, auxiliando para o sucesso do empreendimento.
ReFerÊncias
BERTI, Anélio. Contabilidade e análise de custos. Curitiba: Juruá, 2007.
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços.

São Paulo: Atlas, 2010.
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George. Contabilidade

de custos. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
HORTA, Eduardo Duarte. Apuração e análise de custos nas pequenas

empresas da indústria do vestuário da cidade de Juiz de Fora (MG). 2004.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Tecnológico. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Florianópolis, 2004.
LEONE, George S. Guerra; LEONE, Rodrigo José Guerra. Os 12 mandamentos

da gestão de custos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
90
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
91
92
C APÍTULO 5
Fluxo de Caixa Hospitalar

 Diferenciar as terminologias aplicadas para um fluxo de caixa hospitalar.
 Elaborar um fluxo de caixa projetado para uma unidade hospitalar.
 Analisar a ferramenta de fluxo de caixa para o planejamento, o controle e a

tomada de decisão.
 Mensurar diferentes cenários por meio do fluxo de caixa simples e descontado.

94
Capítulo 5 FLUXO DE CAIXA HOSPITALAR
Contextualização
O fluxo de caixa no ambiente público e empresarial apresenta-se como uma
importante ferramenta para o planejamento, o controle e como subsídio na tomada
de decisão. No ambiente hospitalar, independe de ser uma organização pública
ou privada, esta ferramenta também pode nortear os gestores em diferentes tipos
de decisões estratégicas, táticas e principalmente operacionais.
Para Zdanowicz (1986, p. 24)
[...] o fluxo de caixa tem como objetivo básico, a projeção

das entradas e das saídas de recursos financeiros para
determinado período, visando prognosticar e necessidade
de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas
operações mais rentáveis para a empresa.
O fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, em que se projetam

as entradas e saídas de recursos financeiros nos períodos futuros, identificando
períodos de déficits e superávits com antecedência. Neste ambiente, podem-se
buscar fontes de recursos menos onerosas nos períodos de déficits, assim como
disponibilizar para investimentos os saldos superavitários.
Segundo Gitman (1997, p. 88), o “fluxo de caixa permite ao

“Fluxo de caixa
administrador financeiro e a outras pessoas interessadas analisar o permite ao
passado e possivelmente o futuro fluxo de caixa da empresa”. administrador
financeiro e a
Ao visualizar o futuro objetiva-se um planejamento identificando as outras pessoas
variáveis internas, como: material, recursos humanos e infraestrutura interessadas
analisar o passado
disponível. Contudo, também se consideram as variáveis externas,
e possivelmente o
como fatores tecnológicos, ecológicos, culturais, legais, econômicos, futuro fluxo de caixa
políticos, sociais e demográficos. da empresa”.
Fluxo de Caixa ProJetado

O fluxo de caixa projetado pode assumir a periodicidade diária, mensal ou
anual. Na sequência apresenta-se um modelo mensal resumido e adaptado para
a atividade hospitalar:
95
Quadro 3 – Modelo de fluxo de caixa hospitalar

Períodos jan./17 fev./17 mar./17 abr./17 maio/17 jun./17 Total
Saldo Inicial
A Operacionais
1. Entradas
1.1 Convênios
1.1.1 Plano A
1.1.2 Plano B
1.1.3 Plano X
1.2 Particular
1.2.1 Dinheiro
1.2.2 Cheque
1.2.3 Cartão de débito
1.2.4 Cartão de crédito
2. Saídas
2.1 Insumos
2.1.1 Medicamentos
2.1.2 Material
2.1.3 Outros Insumos
2.2 Pessoal
2.2.1 Salários
2.2.2 Encargos
2.2.3 Benefícios
B Investimentos
3.1 Equipamentos
3.2 Imóveis
3.3 Móveis
C Financiamentos
4.1 Empréstimos
4.2 Financiamentos
4.3 Aporte de capital
4.4 Outros
Saldo Final
Fonte: A autora
96
O fluxo de caixa evidenciado não objetiva ser uma “receita de bolo” pronta
e acabada, mas apenas um exemplo, sendo que cada caso se deve adaptar
com as necessidades da instituição hospitalar. No exemplo proposto, elaborou-
se um detalhamento maior nas atividades operacionais, em que as entradas
são os efetivos recebimentos projetados e as saídas os pagamentos estimados,
relacionados com as atividades fins da instituição.
Desta forma, Assaf Neto e Silva (2002, p. 22) destacam como “ciclo
“Ciclo de caixa
de caixa exclusivamente as movimentações de caixa, abrangendo exclusivamente as
determinado período de desembolso inicial de caixa e o recebimento movimentações de
da venda do produto”. caixa, abrangendo
determinado período
As atividades de investimento são aplicações de recursos em bens de desembolso
inicial de caixa e
duráveis (móveis, equipamentos e imobilizados), no fluxo de caixa serão
o recebimento da
negativos na aquisição (saída de caixa) e positivos na venda (entrada venda do produto”.
de caixa). Por fim, as atividades de financiamentos são relacionadas
com as fontes de recursos, de terceiros (empréstimos e financiamentos) e própria
(com aporte de capital dos proprietários).
Para a projeção dos valores, deve-se partir dos valores históricos, registrados
na contabilidade e projetar os valores futuros observando as tendências, como
crises econômicas, ou variações, como uma sazonalidade das atividades.
Uma projeção de fluxo de caixa não visa ser assertiva com uma precisão
matemática, mas apenas uma estimativa, uma aproximação dos valores previstos
com os posteriormente realizados. Neste aspecto, mais do que a precisão, a
tempestividade, a consistência e a confiabilidade são virtudes que devem ser
buscadas.
PROFARMA ANUNCIA COMPRA DA PRODIET FARMACÊUTICA

Por Stella Fontes
A distribuidora de medicamentos Profarma informou há pouco,

em documento encaminhado à Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), que assinou na sexta-feira contrato para compra da Prodiet
Farmacêutica.
Conforme a Profarma, a Prodiet tem sede em Curitiba (PR) e

distribui medicamentos para o segmento hospitalar. No ano passado,
faturou R$ 200,1 milhões, com resultado antes de juros, impostos,
97
depreciação e amortização (Ebitda, na sigla em inglês) de R$ 8,4

milhões.
Pelo acordo, a Profarma comprará imediatamente 60% do

capital total da Prodiet, por R$ 8 milhões. Outros R$ 18 milhões
serão desembolsados em aquisição secundária, além de haver
um pagamento adicional condicionado a ganhos cujo valor será
calculado a partir do fluxo de caixa.
A Profarma informa ainda que o valor pago pelos 40% restantes

corresponderá a um múltiplo EV/Ebitda (valor de mercado da
empresa mais dívida/Ebitda) de 4,3 vezes.
Fonte: FONTES, Stella. Profarma anuncia compra da Prodiet Farmacêutica. Valor

Econômico, 24 out. 2011. Disponível em: <http://www.valor.com.br/empresas/1065414/
profarma-anuncia-compra-da-prodiet-farmaceutica>. Acesso em: 7 mar. 2017.
1) Com base no quadro anterior (Quadro 1), indique 1 para contas

que são entradas de caixa e 2 para contas que representam
saídas de caixa:
( ) Convênios
( ) Medicamentos
( ) Dinheiro
( ) Benefícios
( ) Plano A
( ) Cartão de crédito
( ) Salários
( ) Material
( ) Cheque
( ) Cartão de débito
98
Fluxo de Caixa Operacional

O fluxo de caixa operacional apresenta-se como uma importante O fluxo de caixa
medida de desempenho da organização hospitalar, sendo a gestão operacional
do caixa operacional essencial para um empreendimento de sucesso. apresenta-
Normalmente, uma empresa lucrativa terá um fluxo de caixa operacional se como uma
positivo e, inversamente, uma organização no prejuízo terá um déficit importante medida
de desempenho
operacional de caixa, mas existem importantes exceções.
da organização
hospitalar, sendo
Primeiro devemos considerar que existem despesas que não a gestão do
são saídas de caixa, como depreciação dos equipamentos, provisão caixa operacional
de juros não pagos, o aprovisionamento de décimo terceiro, um essencial para um
adicional de férias ou uma contingência. Segundo Hendriksen e Van empreendimento de
sucesso.
Breda (1999, p. 288), uma contingência consiste em “uma condição ou
situação existente, um conjunto de circunstâncias envolvendo incerteza quanto a
ganhos ou perdas possíveis”. Por isso, a organização hospitalar pode apresentar
prejuízo com um superávit de caixa operacional.
Segunda questão importante de ser analisada, refere-se ao fato de que

os resultados contábeis (lucro ou prejuízo) são considerados pelo regime de
competência (independente do recebimento ou pagamento) e o fluxo de caixa
pelo regime de caixa (projeção dos pagamentos e recebimentos), causando um
descasamento entre o resultado financeiro (caixa) e econômico (resultado).
Neste ambiente, uma organização hospitalar para ser sadia deve

Uma organização
apresentar lucro e geração de caixa, pois caso ela apresente apenas
hospitalar para
lucro faltará recursos para pagamentos de obrigações prejudicando as ser sadia deve
atividades operacionais da empresa, porém se tiver apenas a geração apresentar lucro e
de caixa (com prejuízo) resultará em dificuldades futuras com valores geração de caixa.
provisionados ou reposição de máquinas e equipamentos médicos.
A seguir apresentaremos um fluxo de caixa operacional, onde evidenciaremos

o exercício de 2015 e 2016 realizados (histórico) e os exercícios de 2017, 2018 e
2019 projetados (estimados), ou seja, usando agora um modelo de fluxo de caixa
de periodicidade anual, ao invés de mensal como o apresentado anteriormente.
99
Quadro 4 – Fluxo de caixa hospitalar operacional projetado
Realizados Projetados
Períodos
2015 2016 2017 2018 2019
Saldo Inicial 100.000 400.000 500.000 300.000 100.000
A Operacionais
1. Entradas 3.500.000 3.400.000 3.200.000 3.200.000 3.400.000
1.1 Convênios 1.750.000 1.700.000 1.600.000 1.600.000 1.700.000
1.1.1 Plano A 700.000 680.000 640.000 640.000 680.000
1.1.2 Plano B 525.000 510.000 480.000 480.000 510.000
1.1.3 Plano X 525.000 510.000 480.000 480.000 510.000
1.2 Particular 1.750.000 1.700.000 1.600.000 1.600.000 1.700.000
1.2.1 Dinheiro 350.000 340.000 320.000 320.000 340.000
1.2.2 Cheque 525.000 510.000 480.000 480.000 510.000
1.2.3 Cartão de débito 525.000 510.000 480.000 480.000 510.000
1.2.4 Cartão de crédito 350.000 340.000 320.000 320.000 340.000
2. Saídas 3.200.000 3.300.000 3.400.000 3.400.000 3.300.000

2.1 Insumos 960.000 990.000 1.020.000 1.020.000 990.000
2.1.1 Medicamentos 480.000 495.000 510.000 510.000 495.000
2.1.2 Material 320.000 330.000 340.000 340.000 330.000
2.1.3 Outros Insumos 160.000 165.000 170.000 170.000 165.000
2.2 Pessoal 2.240.000 2.310.000 2.380.000 2.380.000 2.310.000
2.2.1 Salários 1.280.000 1.320.000 1.360.000 1.360.000 1.320.000
2.2.2 Encargos 640.000 660.000 680.000 680.000 660.000
2.2.3 Benefícios 320.000 330.000 340.000 340.000 330.000
Variação 300.000 100.000 - 200.000 - 200.000 100.000
Saldo Final 400.000 500.000 300.000 100.000 200.000
Fonte: A autora.
No exemplo do Quadro 4, o hospital possui dois anos realizados com

geração de caixa operacional (R$ 300.000,00 em 2015 e R$ 100.000,00 em
2016). Contudo, em função da crise econômica e insolvência de alguns planos de
saúde está projetando uma situação pior para os dois próximos anos, consumindo
caixa operacionalmente (R$ 200.000,00 em 2017 e 2018).
Desta forma, como tem um caixa inicial de R$ 500.000,00 em 2017 (saldo

inicial sempre é o saldo final do ano anterior) consegue manter as operações até
100
o exercício de 2019, onde volta a gerar caixa, sem a utilização de empréstimos de

terceiros. A seguir um novo exemplo de projeção:
Quadro 5 – Fluxo de caixa hospitalar operacional deficitário
Realizado Projetado
Períodos
2015 2016 2017 2018 2019
Saldo Inicial 100.000 150.000 100.000 - -
A Operacionais
1. Entradas 3.250.000 3.250.000 3.200.000 3.200.000 3.400.000
1.1 Convênios 1.625.000 1.625.000 1.600.000 1.600.000 1.700.000
1.1.1 Plano A 650.000 650.000 640.000 640.000 680.000
1.1.2 Plano B 487.500 487.500 480.000 480.000 510.000
1.1.3 Plano X 487.500 487.500 480.000 480.000 510.000
1.2 Particular 1.625.000 1.625.000 1.600.000 1.600.000 1.700.000
1.2.1 Dinheiro 325.000 325.000 320.000 320.000 340.000
1.2.2 Cheque 487.500 487.500 480.000 480.000 510.000
1.2.3 Cartão de débito 487.500 487.500 480.000 480.000 510.000
1.2.4 Cartão de crédito 325.000 325.000 320.000 320.000 340.000
2. Saídas 3.200.000 3.300.000 3.400.000 3.400.000 3.300.000

2.1 Insumos 960.000 990.000 1.020.000 1.020.000 990.000
2.1.1 Medicamentos 480.000 495.000 510.000 510.000 495.000
2.1.2 Material 320.000 330.000 340.000 340.000 330.000
2.1.3 Outros Insumos 160.000 165.000 170.000 170.000 165.000
2.2 Pessoal 2.240.000 2.310.000 2.380.000 2.380.000 2.310.000
2.2.1 Salários 1.280.000 1.320.000 1.360.000 1.360.000 1.320.000
2.2.2 Encargos 640.000 660.000 680.000 680.000 660.000
2.2.3 Benefícios 320.000 330.000 340.000 340.000 330.000
Variação 50.000 - 50.000 - 200.000 - 200.000 100.000
Empréstimo - - 100.000 200.000
Saldo Final 150.000 100.000 - - 100.000
Fonte: A autora.
Neste novo exemplo (Quadro 5), o hospital trabalha com uma folga financeira
menor no ano de geração de caixa operacional (R$ 50.000,00 em 2015). A partir
de 2016 inicia-se um processo de consumo do caixa e no exercício de 2017 e
2018 necessita-se de recursos de terceiros (empréstimos de R$ 100.000,00 em
2015 e R$ 200.000,00 em 2016) para conseguir “fechar as contas”.
101
Cabe frisar que empréstimos acarretaram em despesas financeiras, por

vezes tornando-se uma “bola de neve”, aumentando continuamente, até derivar
na descontinuidade do empreendimento. Assim, um empréstimo planejado e
programado permite analisar as melhores opções, relacionadas com os prazos de
pagamentos e onerosidades (custo efetivo total do empréstimo).
1) Considerando um incremento de 10% nas entradas e 15% nas

saídas de caixa, linearmente em todas as rubricas, projete o caixa
de 2017 baseado nos resultados de 2016:
Realizado Projetado
Períodos
2016 2017
Saldo Inicial 400.000
A Operacionais
1. Entradas 3.400.000
1.1 Convênios 1.700.000
1.1.1 Plano A 680.000
1.1.2 Plano B 510.000
1.1.3 Plano X 510.000
1.2 Particular 1.700.000
1.2.1 Dinheiro 340.000
1.2.2 Cheque 510.000
1.2.3 Cartão de débito 510.000
1.2.4 Cartão de crédito 340.000
2. Saídas 3.300.000
2.1 Insumos 990.000
2.1.1 Medicamentos 495.000
2.1.2 Material 330.000
2.1.3 Outros Insumos 165.000
2.2 Pessoal 2.310.000
2.2.1 Salários 1.320.000
2.2.2 Encargos 660.000
2.2.3 Benefícios 330.000
Variação 100.000
Saldo Final 500.000
102
Fluxo de Caixa Descontado

Nos modelos apresentados até o presente não foram considerados o custo
do dinheiro no tempo, ou seja, os valores foram expressos nominais, mas existe
uma perda de valor ao longo do tempo. Por isso, ao utilizar uma taxa de desconto
utilizam-se todos os valores em uma data-base, em valores reais, considerando o
poder de compra.
O fluxo de caixa descontado também se caracteriza como uma forma de

avaliação de um negócio, onde se utiliza como taxa de desconto uma taxa de
remuneração do capital, ou seja, uma taxa livre de risco acrescida de um prêmio
de risco.
De acordo com Póvoa (2007, p. 105), “dentre todos os instrumentos de

precificação de ativos, o Fluxo de Caixa Descontado (FCD) é considerado o mais
completo”. A seguir evidencia-se um modelo de fluxo de caixa descontado para
precificação de um negócio.
Quadro 6 – Fluxo de caixa descontado

Ano 1 2 3 4 5
Entradas 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Saídas 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Variação 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Taxa 20% 20% 20% 20% 20%
Coeficiente de desconto 1,2000 1,4400 1,7280 2,0736 2,4883
Variação descontada 333.333,33 277.777,78 231.481,48 192.901,23 160.751,03
Soma 1.196.244,86
Fonte: A autora.
103
No exemplo proposto (Quadro 4) projetaram-se resumidamente cinco

períodos de uma organização hospitalar e desconto dos valores a uma taxa fixa
de 20% ao ano (definida arbitrariamente considerando a taxa básica da economia
– SELIC). Lembrando que como são juros compostos, o coeficiente de desconto
deve ser calculado em (1+t)p, onde “t” é a taxa e “p” o período. Neste exemplo, o
valor do negócio estaria próximo de R$ 1,2 milhões, considerando as projeções.
Este valor serviria de base em um processo de aquisição, mas claro que

o valor final dependeria da habilidade de negociação do comprador e também
do vendedor. Ainda existem modelos matemáticos para calcular o fluxo de caixa
descontado considerando uma perpetuidade, além de diversas métricas para
uma taxa de desconto, que não fazem parte do escopo do presente material, pela
sofisticação quantitativa.
Outra ferramenta relevante que está relacionada com o fluxo de caixa é a

elaboração de cenários. Trataremos esse assunto para seu melhor entendimento
e aprofundamento na sequência.
Análise de Cenários
O fluxo de caixa projetado representa uma importante ferramenta de
planejamento que assim como qualquer estimativa é passível de interpretações
equivocadas pelo elaborador ou mudança dos pressupostos da estimativa, como
um processo de falência de um importante plano de saúde, por exemplo. Portanto,
ao trabalhar com cenários e análise de sensibilidade da projeção permite-se
verificar a robustez dos resultados projetados. Para seu melhor entendimento
acerca do que estamos tratando, a seguir apresentaremos um modelo de
elaboração de cenários.
Quadro 7 – Análise de cenários com variação de entradas

Cenários Pessimista Realista Otimista
Sensibilidade -30% -15% 0% 15% 30%
Saldo Inicial 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Entradas 840.000 1.020.000 1.200.000 1.380.000 1.560.000
Saídas 850.000 925.000 1.000.000 1.075.000 1.150.000
Saídas Fixas 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Saídas Variáveis 350.000 425.000 500.000 575.000 650.000
Variação - 10.000 95.000 200.000 305.000 410.000
Saldo Final 90.000 195.000 300.000 405.000 510.000
Fonte: A autora.
104
No modelo apresentado (Quadro 7) trouxemos três cenários clássicos

(pessimista, realista e otimista), sendo que no cenário pessimista trabalhou-se
com duas sensibilidades (-30% e -15%) e no cenário otimista também (+15% e
+30%). A variação da sensibilidade depende basicamente da variação histórica
da instituição hospitalar, sendo que o resultado passado não significa a garantia
absoluta do resultado futuro.
Você poderá observar que no modelo foram alterados inicialmente dois

campos, a receita e as saídas variáveis, porém os outros campos alterados são
derivados destes dois. Destaca-se que com o cenário pessimista e sensibilidade
de -30% a organização hospitalar possui uma variação negativa das atividades,
porém ainda teria um saldo de caixa para proteção. Veja como se apresenta um
novo modelo de variação a seguir.
Quadro 8 – Análise de cenários com variação de saídas

Cenários Otimista Realista Pessimista
Sensibilidade 5% 10% 15% 20% 25%
Saldo Inicial 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Entradas 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000
Saídas 1.050.000 1.100.000 1.150.000 1.200.000 1.250.000
Variação 150.000 100.000 50.000 - - 50.000
Saldo Final 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000
Fonte: A autora.
Nesta nova simulação (Quadro 8) consideremos um ambiente inflacionário

e com forte influência da concorrência, sem espaço para aumento de receitas.
Consequentemente, considera-se uma entrada de recursos fixas de R$
1.200.000,00 e variam-se as saídas (R$ 1.000.000,00 corrigido pela inflação do
período na sensibilidade).
Neste cenário, o hospital teria resiliência até 20% de inflação, acima disso a
variação de caixa seria evidenciada de forma deficitária, mas ainda resultaria em
um saldo final residual. Em outros exemplos de projeções podemos considerar as
variações de câmbio em hospitais com empréstimos em moeda estrangeira ou
uma variação dos planos de saúde, por exemplo.
Assim, diante do exposto, pudemos explicitar que o fluxo de caixa, sua

projeção, a mensuração do caixa descontado e a elaboração de cenários são
importantes ferramentas de um administrador financeiro, ou no nosso caso de
estudo, de um gestor hospitalar, assim como comparativamente, o martelo, a
105
serra e chave de fenda são importantes para um marceneiro. Nesse sentido, com
a aplicação, elaboração e prática o gestor hospitalar terá acesso a uma “caixa de
ferramentas” para diversos cenários desafiadores, a fim de auxiliá-lo no processo
decisório em melhores alternativas de investimentos e mesmo de manutenção da
sua unidade hospitalar em gerenciamento.
1) Elabore uma análise de cenários, partindo do cenário realista

e simulando conforme apontado na sensibilidade, variando as
entradas e as saídas variáveis:
Cenários Pessimista Realista Otimista

Sensibilidade -20% -10% 0% 10% 20%
Saldo Inicial 50.000
Entradas 600.000
Saídas 500.000
Saídas Fixas 250.000
Saídas Variáveis 250.000
Variação 100.000
Saldo Final 150.000
COMPRA DA AMIL SAIU CARA PARA A UNITED HEALTH

Por Lucas Amorim
Três anos atrás, a United Health pagou 10 bilhões de reais pela

Amil. Parecia caro. Agora, com a Amil no vermelho e com custos em
alta, parece mais caro ainda.
A compra de uma empresa está longe de ser uma ciência exata.

É da natureza humana: quem vende sempre acha que seu negócio
vale mais do que o comprador está disposto a pagar. Para chegar
a um preço que agrade aos dois lados, uma infinidade de variáveis
106
entra na conta – desde dívida e geração de caixa até o potencial de

expansão do negócio com os novos donos.
Só mesmo o tempo pode mostrar se o preço pago foi alto ou

baixo. Em outubro de 2012, quando a United Health, maior operadora
de saúde dos Estados Unidos, assinou um cheque de 10 bilhões
de reais para comprar a Amil, líder do mercado brasileiro, o preço
pareceu salgado – pelo menos levando-se em conta critérios como
faturamento, lucro e dívida da Amil.
Mas como os americanos eram reconhecidos pela rigorosa

gestão de custos e pela aplicação de tecnologia de ponta na saúde,
imaginava-se que eles mostrariam logo ao mercado que todos
aqueles bilhões haviam valido a pena. Mas, passados três anos, o
preço pago parece mais salgado do que nunca.
A empresa que os americanos compraram do médico Edson
de Godoy Bueno era líder do mercado de planos de saúde no
Brasil e fechava seu balanço no azul. De lá para cá, começou a
perder dinheiro. Em 2014, teve prejuízo de 259 milhões de reais. O
faturamento cresceu 64% em dois anos, para 15 bilhões de reais,
mas não o suficiente para compensar a disparada nos custos dos
serviços.
As despesas médicas e hospitalares, por exemplo, passaram de

6,9 bilhões para 12,3 bilhões de 2012 a 2014. No início de 2015,
a Amil perdeu a liderança no mercado de planos de saúde para
o Bradesco Saúde – são 4 milhões de clientes de um lado e 4,4
milhões de outro. Em qualquer aquisição, leva tempo até os novos
controladores entenderem o negócio e começar a deixar sua marca.
Mas na Amil os próprios executivos reconhecem que as coisas

não saíram dentro do planejado. “Claro que queríamos ter resultados
melhores”, diz Erwin Kleuser, diretor de planejamento da Amil. “Mas
estamos trabalhando para voltar ao azul já neste ano”. Edson Bueno,
que continua na presidência da Amil, não deu entrevista.
As coisas não saíram conforme o planejado pela United Health,

em grande medida porque o Brasil não ajudou. A inflação médica,
que inclui todos os gastos com produtos e serviços de saúde,
cresceu 14,5% em 2013, 16% em 2014 e deverá avançar outros 18%
em 2015. É uma das maiores taxas do mundo, puxada pelo aumento
no preço dos tratamentos e também por desvios lamentavelmente
107
comuns no mercado brasileiro – desde serviços cobrados e não

realizados até equipamentos superfaturados.
Isso, afeta a rentabilidade das operadoras. Na média, a

sinistralidade (que mede a relação entre custos e receitas) do setor
passou de 75% em 2010 para mais de 80% em 2014. A Agência
Nacional de Saúde Suplementar ainda encurtou, em 2011, o prazo
máximo para agendamento de consultas, de 30 para sete dias.
Isso obrigou as empresas a aumentar sua estrutura própria

e a acelerar os convênios com hospitais e clínicas particulares.
Somado a tudo isso, a retração da economia dificulta o repasse de
custos a clientes e está levando empresas a trocar os planos mais
conceituados, como os da Amil, por concorrentes mais em conta.
Mas, Brasil à parte, a United Health encontrou uma empresa que

precisava de muitos ajustes. Para abrir vantagem da concorrência,
a Amil passou, segundo investidores e ex-executivos, a ser menos
rigorosa na assinatura de novos contratos e nos reajustes de clientes
antigos. “A Amil que a United Health assumiu tinha a carteira inchada.
Estava preocupada em vender, e não em tomar decisões difíceis”,
diz um ex-diretor. “Quando o mercado virou, a empresa foi pega de
surpresa”. A primeira medida dos novos controladores foi passar um
pente-fino na carteira. Alguns deles receberam propostas de reajuste
que chegavam a 70%. Quem não aceitou os novos valores teve o
contrato encerrado – um exemplo é a rede de supermercados Pão de
Açúcar, que trocou a Amil pela Intermédica.
“Não aceitamos contratos deficitários para ganhar escala”, diz

Erwin Kleuser. Nos últimos 12 meses a Amil perdeu 300.000 clientes
– o que ajudou na perda da liderança para a Bradesco Saúde. Uma
das empresas que mais se aproveitaram da nova política da Amil
foi a cearense Hapvida, que conseguiu dobrar de tamanho em três
anos, chegando a 2 milhões de clientes.
A Amil também teve mais trabalho do que o previsto para

implementar um sistema integrado que gerencia o relacionamento
com os hospitais. O desafio é gigantesco. Depois de dezenas
de aquisições, a Amil chegou a ter 32 sistemas, em 2007, e vem
enxugando a estrutura desde então. Com a entrada da United Health,
o objetivo passou a ser não haver mais nenhuma cobrança indevida
por parte dos hospitais e das clínicas.
108
Para isso, a Amil implementou um formulário eletrônico

superdetalhado. Os dados de todos os procedimentos e de todos os
pacientes poderiam ser acessados por todos os hospitais próprios
e credenciados. A ideia era ganhar agilidade e evitar despesas
desnecessárias. Mas, por enquanto, a novidade atrapalha mais do
que ajuda.
Dos 4 milhões de guias médicas que a Amil recebe por mês,
40% são devolvidos por algum problema no preenchimento. Segundo
a Amil, apenas 4% dessas guias têm o pagamento recusado. Mas
clientes ouvidos por EXAME dizem que a simples devolução de um
formulário já é um transtorno.
Nesses casos, pagamentos que, segundo a Amil, levariam

em média 30 dias passam a ser feitos em até cinco meses – o que
desgasta a relação com hospitais e levanta na rede credenciada
suspeitas de que as devoluções são incentivadas para ajudar no
fluxo de caixa da companhia. A Amil reconhece que a implantação do
sistema está sendo mais difícil do que previsto.
Para recuperar o espaço, a rentabilidade e parte da credibilidade

perdidas, a Amil está ampliando seus investimentos. Em 2014, a
empresa investiu o volume recorde de 1 bilhão de reais. Inaugurou o
maior complexo hospitalar do país, o Americas Medical City, na Barra
da Tijuca, no Rio de Janeiro. E comprou hospitais em Fortaleza e em
cinco cidades de São Paulo.
A ideia é continuar aumentando a rede própria, especialmente

em regiões com menos opções de convênio e em tratamentos
de casos mais complexos, como câncer, acidentes vasculares e
problemas cardiológicos. Como os custos de tratamento dessas
doenças são totalmente imprevisíveis, a Amil avalia que é vantagem
fazer tudo na própria rede.
Neste ano, prevê inaugurar um hospital especializado em

cardiologia, em São Paulo. No início do ano, já havia comprado um
Centro Oncológico Integrado no Rio de Janeiro. No total, a Amil já
tem 31 hospitais no Brasil, quatro a mais do que a rede de hospitais
D’Or, do cardiologista Jorge Moll Filho, avaliada recentemente em 18
bilhões de reais.
109
Para segurar os custos, a Amil também começou a monitorar

mais de perto um grupo de 40.000 clientes considerados doentes
crônicos — a ideia é incentivá-los a fazer check-ups e exames
preventivos para evitar gastos desnecessários. Nos primeiros seis
meses deste ano, o custo de internação desses pacientes caiu 40%
em relação a 2014.
A United Health aposta que seu maior diferencial para conquistar

clientes vai ser o uso científico dos dados. Como no caso dos doentes
crônicos, quer aproveitar a experiência acumulada nos Estados
Unidos para melhorar o tratamento aqui no Brasil. A empresa lançou
neste ano um aplicativo para os pacientes localizarem o hospital
credenciado mais próximo.
Implantou também biometria em seus hospitais para agilizar o

cadastro — não é mais necessário passar pela burocracia de dizer
o nome e esperar o atendente acessar o histórico. O agendamento
de consultas, que antes precisava ser feito por telefone, agora pode
ser on-line. Todas essas novidades foram importadas da Optum,
empresa de tecnologia da United Health, que sozinha fatura 45
bilhões de dólares por ano. “Uma base de dados de qualidade vai
ser cada vez mais importante para o setor. E ninguém está investindo
tanto quanto nós”, diz Antônio Jorge Kropf, diretor institucional da
Amil.
O desempenho da United Health à frente da Amil ganha

especial relevância porque, em janeiro, o governo liberou a entrada
de investidores estrangeiros no mercado de hospitais do Brasil
(como a United opera os próprios hospitais, não enfrentava essa
limitação). Automaticamente, redes como a D’Or entraram no radar
de investidores e de grandes grupos internacionais.
O potencial do mercado é enorme. Mas, para estrangeiros

toparem o desafio de investir por aqui, seus riscos não podem ser
ainda maiores. A United Health tomou um choque de Brasil. Agora
tem muita gente querendo saber como será sua recuperação.
Fonte: Adaptado de AMORIM, Lucas. Compra da Amil saiu cara para a United Health.
Revista Exame, 7 out. 2015. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/
compra-da-amil-saiu-cara-para-a-united-health/>. Acesso em: 7 mar. 2017.
110
Neste capítulo trabalhou-se com Fluxo de Caixa Hospitalar, uma importante
ferramenta da gestão na perspectiva financeira, sob o aspecto histórico e
prospectivo. Assim, inicialmente observou-se a diferenciação das terminologias e
classificações aplicadas em um fluxo de caixa para uma entidade hospitalar.
Na sequência, elaborou-se um fluxo de caixa projetado para uma unidade

hospitalar, respeitando as peculiaridades deste segmento e considerando os
fatores relevantes de observação. Adicionalmente, analisou-se a ferramenta
de fluxo de caixa para diferentes funções administrativas, com destaque para o
planejamento, o controle e a tomada de decisão.
Diante do exposto, ainda pode-se mensurar diferentes cenários por meio do

fluxo de caixa simples e descontado, trabalhando-se também com uma análise
de sensibilidade. Para diversos gestores, o fluxo de caixa é uma das principais
ferramentas de gestão financeira, pela simplicidade e objetividade da sua
informação, permitindo o planejamento e retificações de não conformidades com
tempestividade, assim guiando os gestores para a melhor tomada de decisão.
ReFerÊncias
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
GITMAN, J. L. Princípio de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra,

1997.
HENDRIKSEN, E. S.; VAN BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. São Paulo:

Atlas, 1999.
PÓVOA, A. Valuation: como precificar ações. 2. ed. São Paulo: Globo, 2007.
ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controles

financeiros. Porto Alegre: Luzzatto, 1986.
111
112
C APÍTULO 6
Risco e Retorno

 Diferenciar os conceitos aplicados para o risco e retorno de um empreendimento

hospitalar.
 Mensurar as variáveis de risco e retorno no contexto da tomada de decisão.
 Analisar os retornos esperados e a variância como medida de risco empresarial

em uma entidade do segmento da saúde.
 Identificar o risco sistemático e não sistemático como ferramenta de

planejamento e controle.
114
Capítulo 6 RISCO E RETORNO
Contextualização
O retorno de um empreendimento é um dos principais balizadores do
êxito empresarial na perspectiva econômico-financeira e norteador de medidas
corretivas de rumo. Nas organizações voltadas para o segmento da saúde também
se revela importante o retorno para remuneração do capital empregado, ampliação
do negócio e manutenção das atividades com efetiva qualidade. Desta forma, o
gestor de organizações hospitalares necessita ter este indicador como
um orientador para a sua tomada de decisão, planejamento estratégico Para Póvoa (2007, p.
e operacional. 76), “o retorno obtido
por uma empresa,
seja em relação ao
Para Póvoa (2007, p. 76), “o retorno obtido por uma empresa,
seu ativo médio, seja
seja em relação ao seu ativo médio, seja em relação ao seu patrimônio em relação ao seu
líquido médio do ano, é o objetivo principal do negócio”. O mesmo autor patrimônio líquido
ainda destaca que “compreender a evolução passada e prospectiva médio do ano, é o
do indicador deve ser o centro das atenções”. Em um investimento objetivo principal do
qualquer, o retorno significa não apenas as entradas de caixa originadas negócio”. O mesmo
autor ainda destaca
pelo ativo, mas também a valorização do referido ativo.
que “compreender
a evolução passada
Porém, nem tudo são flores, pois em qualquer investimento, e prospectiva do
incluindo em organizações do segmento hospitalar, identifica-se indicador deve
também um risco envolvido, ofertando incerteza. Para Gitman (1997, p. ser o centro das
202), risco caracteriza-se como "a possibilidade de prejuízo financeiro”, atenções”.
e ainda destaca que “o termo risco é usado alternativamente com
incerteza ao referir-se à variabilidade de retornos associada a um dado Para Gitman (1997,
ativo". Consequentemente, os ativos mais arriscados possuem maiores p. 202), risco
caracteriza-se como
possibilidades de prejuízos, e para os de menor risco as possibilidades
“a possibilidade de
de perdas são diminutas. prejuízo financeiro”,
e ainda destaca
Neste contexto, uma das premissas básicas de finanças que “o termo
empresariais reside em que o risco estimado, invariavelmente, é risco é usado
proporcional ao retorno de um ativo. Assim, um retorno esperado alternativamente
com incerteza
elevado pressupõe um risco de prejuízo também alto; já para um
ao referir-se à
retorno esperado diminuto, espera-se um risco de igual maneira, ou variabilidade de
seja, pequeno. Por isso, ao comparar diferentes produtos financeiros, retornos associada a
como caderneta de poupança e investimento em ações, torna-se um dado ativo”.
míope a análise apenas do retorno passado, pois se deve considerar
que possuem diferentes perfis de risco.
Pense no seguinte exemplo: imagine três hospitais distintos denominados de

Santa Clara, Santa Helena e Santo Antônio, com porte e estruturas patrimoniais
relativamente parecidas. O primeiro hospital obteve um retorno de 10%, 8% e
115
12% nos últimos três anos, já o segundo com um retorno de 14%, 6% e 10%,
sendo que o terceiro obteve um retorno de 10% nos três períodos. Os três
hospitais obtiveram um retorno médio de 10% nos últimos três anos, mas o
terceiro (Santo Antônio) apresenta um risco menor, pois possui menor incerteza e,
consequentemente, menor risco.
Em contrapartida, o segundo hospital (Santa Helena) possui maior risco, pois

varia significativamente seus resultados, ponderando incerteza com relação ao
futuro. Como os retornos médios são iguais, o melhor investimento caracteriza-se
no hospital de menor risco (Santo Antônio) e o pior investimento reside no hospital
com risco maior, Santa Helena. Percebe-se que neste momento consideramos
apenas a variável “risco e retorno”, ignorando-se outros aspectos que também
podem ser relevantes, como o potencial de crescimento, qualidade dos serviços
ou a tendência dos valores.
NÃO BASTA CORRER MAIS RISCO PARA

AUMENTAR O RETORNO
Por Marcelo d’Agosto
O interesse de todo investidor é aumentar a taxa de retorno das

aplicações. No entanto, na maioria das vezes a contrapartida para a
maior rentabilidade é a necessidade de conviver com a chance de
sofrer algum tipo de perda.
Como nenhum investidor gosta de descobrir que o valor da

carteira diminuiu, o desconforto com possíveis prejuízos termina
gerando forte aversão pelas aplicações em ativos mais arriscados.
Por isso é natural que após um período suficientemente

longo as altas e baixas momentâneas do mercado devam ser,
necessariamente, compensadas por retornos maiores. O fundamento
é que mais risco deve proporcionar maior retorno.
A condição de coproprietário de um negócio rentável e que

cresce continuamente ao longo dos anos compensa o desconforto
das oscilações de preço no curto prazo.
Por isso a afirmação, frequentemente ouvida, de que

investimentos em ações são boas alternativas para o longo prazo.
Infelizmente, é difícil comprovar e medir matematicamente o
116
chamado prêmio de risco das ações. Particularmente porque, no

mundo financeiro, a rentabilidade passada não é um bom guia para
estimar o desempenho futuro dos investimentos.
Para ganhar mais é preciso correr mais risco, mas buscar

indiscriminadamente ativos de risco significa apenas que suas
possibilidades de perder dinheiro aumentaram.
Fonte: Disponível em: < http://www.valor.com.br/valor-investe/o-

consultor-financeiro/2594714/nao-basta-correr-mais-risco-para-
aumentar-o-retorno>. Acesso em: 8 mar. 2017.
Retornos Médios
O retorno pode ser calculado para diferentes bases, como um determinado
projeto futuro, para um equipamento adquirido ou para um investimento realizado.
Além disso, o retorno pode ser mensurado exclusivamente com bases históricas,
olhando somente para o passado, ou projetado prospectivamente, estimando
retornos futuros. Não restam dúvidas de que os valores passados são muito mais
objetivos e precisos, mas os valores futuros são, em alguns momentos, mais úteis
para uma tomada de decisão empresarial.
De qualquer forma, os valores passados são relevantes para projetar os

valores futuros, pois servem como um parâmetro de razoabilidade de uma
projeção. Contudo, o resultado passado não reflete exatamente os valores futuros;
assim, para uma projeção fazem-se necessárias, além dos dados históricos,
observação de tendências e alteração de cenários. Por exemplo, uma ampliação
do hospital ou a eliminação de algum tipo de especialidade médica do rol de
atividades.
Adicionalmente, o cálculo do retorno demanda uma variável de tempo, que

pode ser diária, mensal, trimestral, anual ou qualquer outra dentro do escopo
da análise. Contudo, a variável mais usual são os valores anuais, pois evitam
distorções pontuais (como as diárias) e os efeitos sazonais (como as mensais
e trimestrais). Entretanto, em alguma análise específica pode-se estar buscando
mensurar exatamente este prisma, por exemplo, o impacto da sazonalidade,
assim, outra periodicidade pode ser mais relevante.
Assim sendo, diante de diversas observações de rentabilidades realizadas,

estimadas ou mistas (históricas, prospectivas ou híbridas), pode-se mensurar
117
A média caracteriza- uma rentabilidade média. Neste contexto, a metodologia de cálculo do

se como “a soma retorno médio não difere de uma média final escolar ou o número médio
dos valores de gols sofrido por um time de futebol. Portanto, a média caracteriza-
observados, dividida se como “a soma dos valores observados, dividida pelo número de
pelo número de observações” (BARBETTA, p. 101, 2003).
observações”
(BARBETTA, p. 101,
2003). Imagine um aluno que sempre obteve notas altas em todas as
disciplinas do curso e irá cursar o último semestre, esperam-se notas
igualmente altas do acadêmico. Contudo, naquele semestre ele pode ter algum
problema familiar, amoroso ou de saúde e os resultados serem frustrados com as
expectativas. Ou ainda, ele pode trocar de empresa e esta mudança demandar
mais tempo e dedicação, prejudicando os estudos e falhando com as estimativas.
Todavia, considere um acadêmico igualmente no último semestre, que sempre

passou no limite da nota mínima de aprovação, coloquialmente denominado de
“passou raspando”. Ao cursar o último semestre, estima-se igual desempenho
medíocre, já que o histórico releva este comportamento linear. Contudo, no último
semestre ele pode adorar a disciplina, ou simplesmente resolve direcionar a sua
vida aos estudos, talvez incentivado por um novo amor.
Estes dois exemplos expõem que resultados históricos demonstram

tendências, que são relevantes para projetar dados futuros, mas não são garantias,
nem verdades absolutas. Da mesma forma, ao projetar o retorno esperado, os
dados históricos subsidiaram a estimativa, mas deve-se atentar aos elementos
externos, por vezes até qualitativos e de difícil mensuração objetiva. Porém, não
se pode desprezar os valores históricos completamente, pois a projeção “corre
risco” de mensurar dados completamente distantes da realidade.
Não existe o número ideal de observações de retorno para se calcular

o retorno médio de um empreendimento hospitalar ou de um investimento em
outro ativo. Este número depende basicamente do número de observações e da
base de dados disponíveis, sendo que quanto maior melhor, dentro dos limites de
razoabilidade. Desta forma, quando se tem uma grande base de informações, os
dados extremamente ultrapassados ou valores berrantes, atípicos (denominados
de pontos fora de curva ou outlier), que apresentam grande afastamento da série,
devem ser desprezados e descartados (para mais ou para menos).
Entretanto, existem ferramentas estatísticas para mensurar a qualidade de

uma média, que podem ser utilizadas na métrica do retorno médio esperado ou
realizado. A seguir, relata-se sobre a principal ferramenta estatística associada à
qualidade de uma média e sua aplicação como mensuração da variável risco.
118
1) Calcule a rentabilidade média de cada um dos três hospitais

abaixo, indicando qual possui maior retorno médio.
Hospital Santa Hospital Santa Hospital Santo

Ano
Paulina Bárbara Apolônio
2012 12% -3% 10%
2013 10% 20% 10%
2014 9% 20% 9%
2015 8% 15% 8%
2016 12% 13% 12%
Retorno
Médio
Anual
Retornos Esperados e VariÂncias

Conforme comentado, por vezes a média não se caracteriza como um
bom indicador. Por exemplo, considere que no recreio escolar uma criança se
alimentou com dois sanduíches, enquanto outra ficou em jejum. Na média entre
outros dois alunos, cada criança comeu um sanduíche e está satisfatoriamente
alimentada. Contudo, na prática tem-se uma criança que pode ter problemas de
obesidade, enquanto outra pode ter tonturas ou até desmaiar em função de baixa
glicose no sangue.
Em outro exemplo típico, imagine uma pessoa com uma mão em uma
panela de água fervente e outra mão em cubos de gelo; na média possui uma
temperatura agradável, mas evidentemente não está. Adicionalmente, reflita sobre
uma doença específica que leve a óbito apenas crianças da primeira infância e
idosos de senilidade avançada. Talvez a idade média de óbito seja na casa dos 40
anos, mesmo sem nenhuma pessoa com óbito neste perfil.
Estes exemplos, alguns demasiadamente exagerados, servem apenas para

ilustrar como a média, em alguns casos, não se evidencia como uma medida
eficiente para representar um grupo. De forma similar, pode distorcer no cálculo do
119
retorno médio realizado ou esperado, prejudicando consideravelmente a análise.

A seguir, com o objetivo de ilustrar a questão, evidencia-se um exemplo, com o
retorno de três hospitais e suas respectivas médias.
Quadro 9 – Exemplo de retornos médios de três hospitais

Média do
Ano Hospital X Hospital Y Hospital Z
Período
2007 10% 10% 10% 10,00%
2008 12% 5% 12% 9,67%
2009 9% 15% 9% 11,00%
2010 10% -10% 10% 3,33%
2011 12% 20% 12% 14,67%
2012 12% -3% 80% 29,67%
2013 10% 20% 10% 13,33%
2014 9% 20% 9% 12,67%
2015 8% 15% 8% 10,33%
2016 12% 13% 12% 12,33%
Média do
10,40% 10,50% 17,20% 12,70%
Hospital
Fonte: A autora.
O primeiro hospital (X) possui pouca variação em comparação aos outros,

e o cálculo do retorno médio de 10,40% ao ano parece representar o histórico
do hospital com significância. O segundo hospital (Y) possui uma variação muito
maior nos retornos médios, assim, mesmo com um retorno um pouco maior que o
primeiro, apresenta mais incerteza e, consequentemente, maior risco.
Já o terceiro hospital (Z) possui uma rentabilidade bem superior (17,20% ao

ano), mas no ano de 2012 ocorreu um fato anormal, por exemplo, a venda de uma
unidade. Neste caso, o valor de 17,20% ao ano não representa bem a
“Melhorar o resumo realidade “normal” da atividade, e ao excluí-lo mensura-se um retorno
dos dados, podemos
médio de 10,22%, mais adequado ao empreendimento.
apresentar, ao lado
da média aritmética,
uma medida de Com o intuito de “melhorar o resumo dos dados, podemos
dispersão destes apresentar, ao lado da média aritmética, uma medida de dispersão
dados, como a destes dados, como a variância ou o desvio padrão” (BARBETTA, p.
variância ou o 103, 2003). A variância caracteriza-se como uma medida que demonstra
desvio padrão”
o quanto os valores observados se distanciam da média, e essa medida
(BARBETTA, p. 103,
2003). é dada em forma quadrática (segunda potência). Ela é mensurada pela
fórmula (BARBETTA, p. 104, 2003):
120
A variância é igual
A fórmula significa que a variância é igual à soma dos desvios à soma dos desvios
quadráticos, dividido pelo número de elementos menos um, sendo que quadráticos, dividido
os desvios quadráticos representam quanto cada número se distancia pelo número de
elementos menos
da média ao quadrado. Contudo, para facilitar e agilizar os trabalhos,
um, sendo que os
existem diversas planilhas eletrônicas que calculam a variância, que desvios quadráticos
podem ser encontradas com uma simples busca na internet. No representam quanto
exemplo anterior, ao incluir os dados das variâncias, mensura-se os cada número se
seguintes valores: distancia da média
ao quadrado.
Quadro 10 – Variância dos retornos
Média do
Período
2007 10% 10% 10% 10,00%
2008 12% 5% 12% 9,67%
2009 9% 15% 9% 11,00%
2010 10% -10% 10% 3,33%
2011 12% 20% 12% 14,67%
2012 12% -3% 80% 29,67%
2013 10% 20% 10% 13,33%
2014 9% 20% 9% 12,67%
2015 8% 15% 8% 10,33%
2016 12% 13% 12% 12,33%
Média do
10,40% 10,50% 17,20% 12,70%
Hospital
Variância 0,02% 1,06% 4,89% 0,45%
Fonte: A autora.
Contudo, a variância não tem sua utilidade apenas na mensuração da

qualidade da média, pois tem uma utilidade muito mais nobre na análise do
risco e retorno. Destaca-se que a incerteza evidencia uma situação de dúvida ou
insegurança de resultados, sem possibilidade de quantificar situações positivas
ou negativas, e o risco deriva da incerteza. Portanto, a variância do retorno pode
ser uma forma de mensurar o risco deste retorno, pois mede quantitativamente
esta incerteza.
121
Contudo, a análise de dois indicadores conjuntamente para uma gama de

empreendimentos pode ser de difícil visualização, ponderação e, principalmente,
interpretação. Para sanar esta dificuldade, mensura-se o coeficiente de variação
do risco e retorno, gerando um terceiro indicador, a ser analisado isoladamente.
Para Assaf Neto e Silva (2003, p. 158), “a grande utilidade do coeficiente de
variação é permitir comparações mais precisas entre dois ou mais conjuntos de
valores”, conforme se evidencia a seguir:
Quadro 11 – Coeficiente de variação de risco e retorno

Média do
Período
2007 10% 10% 10% 10,00%
2008 12% 5% 12% 9,67%
2009 9% 15% 9% 11,00%
2010 10% -10% 10% 3,33%
2011 12% 20% 12% 14,67%
2012 12% -3% 80% 29,67%
2013 10% 20% 10% 13,33%
2014 9% 20% 9% 12,67%
2015 8% 15% 8% 10,33%
2016 12% 13% 12% 12,33%
Retorno Médio do Hospital 10,40% 10,50% 17,20% 12,70%
Variância 0,02% 1,06% 4,89% 0,45%
Coeficiente de Variação de
0,22% 10,06% 28,42% 3,54%
Risco e Retorno
Fonte: A autora.
Este coeficiente se mensura pela simples divisão do risco (medido pela

variância) pelo retorno médio do hospital. Como o numerador é o risco e o
denominador o retorno, quanto menor o indicador, melhor a relação risco/retorno.
Neste critério evidencia-se que, apesar de menor retorno, o hospital X tem menor
coeficiente de variação, ou seja, apresenta melhor resultado. Contudo, o risco
é um elemento complexo, de abordagem ampla e pode ser desmembrado em
diferentes atributos, conforme será relatado a seguir.
122
1) Com base nos dados apresentados, calcule o coeficiente de

variação de risco/retorno dos hospitais, indicando qual teve
melhor desempenho na relação risco e retorno.
Hospital Santa Hospital Santa Hospital Santo
Ano
Paulina Bárbara Apolônio
2012 12% -3% 10%
2013 10% 20% 10%

2014 9% 20% 9%
2015 8% 15% 8%
2016 12% 13% 12%
Retorno Médio Anual 10,20% 13,00% 9,80%
Variância (Risco) 0,03% 0,90% 0,02%
Coeficiente (Risco/
Retorno)
Riscos: Sistemático e Não

Sistemático Os riscos
sistemáticos afetam
todo o sistema, ou
Ao se fazer um investimento, seja ou não na área da saúde, deve- seja, todo o ativo,
se observar os riscos diversos, sendo que se pode classificá-los em não sendo possível
riscos sistemáticos e não sistemáticos. Os riscos sistemáticos afetam dilui-los por meio
da diversificação
todo o sistema, ou seja, todo o ativo, não sendo possível dilui-los por
dos investimentos,
meio da diversificação dos investimentos, também definidos como não também definidos
diversificáveis. Em contrapartida, os riscos não sistemáticos referem- como não
se ao empreendimento, ao negócio ou ao país, desta forma, são diversificáveis.
passíveis de diversificação.
Os riscos sistemáticos ocorrem de fatos não controláveis, como um atentado

terrorista, um efeito climático, uma guerra com qualquer evento significativo de
123
natureza semelhante. Dificilmente um modelo quantitativo pode prever este tipo

de acontecimento, menos ainda saber qual o exato momento dele. Portanto,
por mais complexo que seja o modelo, sempre existem os riscos sistemáticos e
podem derivar em não conformidades e prejudicar a alocação de recursos.
Os riscos diversificáveis (não sistemáticos) podem ser divididos em

três grandes grupos: do empreendimento, do negócio e do país. O risco do
empreendimento envolve problemas na produção, dificuldade de colocação do
produto no mercado, escassez de recursos humanos ou capacitação, problemas
logísticos diversos, dificuldades financeiras com crédito ou inadimplência, entre
outros diversos. Estes riscos devem ser gerenciados pelos gestores visando
extingui-los quando possível, caso contrário, mitigá-los ou ao menos buscar
alguma proteção, como um seguro.
Os riscos Os riscos do negócio envolvem a obsolescência tecnológica

diversificáveis (não dos produtos ou equipamentos, concorrência e produtos importados
sistemáticos) podem ou substitutos, retração da demanda por aspectos demográficos
ser divididos em três ou culturais, escassez de matéria-prima etc. Estes riscos são mais
grandes grupos: do dificultosos para o gerenciamento, pois envolvem fatores externos à
empreendimento, do
organização para poderem ser gerenciados ou controlados por meio
negócio e do país.
de contratos e planejamentos operacionais, táticos e, principalmente,
estratégicos.
O risco do país dispõe de decisões de política econômica, legislação,

variáveis econômicas, aspectos tributários e outros fatores que influenciam
variáveis dos negócios e interferem nos resultados de empreendimentos. Neste
aspecto, por vezes, somente as empresas multinacionais ou transnacionais
conseguem diversificar este risco com empreendimentos em diferentes nações ao
redor do globo.
Por fim, cabe a reflexão de que ao analisar o retorno, seja de um investimento,

empreendimento ou projeto, não se deve negligenciar a variável de risco,
analisando-a conjuntamente. Quanto maior o retorno, maior é o risco, assim como
quanto maior o tempo, incrementa-se a incerteza, e para riscos muito elevados
buscam-se retornos vultosos. O risco é inerente à atividade empresarial e o gestor
da saúde deve se adaptar ao risco com tranquilidade, desde que bem gerenciado.
124
2017 SERÁ O ANO DA GRANDE INCERTEZA

Por Humberto Saccomandi
Sob quaisquer aspectos, 2016 foi um dos anos mais

surpreendentes para a ordem mundial ocidental desde a Segunda
Guerra Mundial. Foi o ano da grande revolta, da rejeição das
elites liberais pelos eleitores, do retorno do nacionalismo, do
populismo. Esse processo deverá continuar, mas boa parte das suas
consequências começará de fato a ser sentida em 2017, que tem
tudo para ser o ano da grande incerteza.
A começar pelos EUA. Pela primeira vez, o país líder do

Ocidente será governado por um presidente neófito e populista. Ou
ainda, como escreveu nesta semana o colunista Nicholas Kristof, no
jornal “The New York Times”, pelo político americano “mais evasivo,
ignorante e pueril”. O grau de incerteza ligado ao governo de Donald
Trump não poderia ser maior.
A expectativa inicial de que passada a eleição ele adotaria uma

versão light já se dissipou. No plano econômico há otimismo, pois
os prometidos cortes de impostos e aumento de gastos públicos
devem resultar num crescimento mais forte nos EUA neste ano, o
que puxaria os mercados e valorizaria o dólar. Isso pode fazer o Fed
acelerar o aumento da taxa de juros, mas mesmo o banco central
americano destacou as suas incertezas na ata de sua última reunião
antes da posse de Trump. Com isso, as taxas de juros de longo prazo
tendem a subir.
O crédito ficará mais caro em todo o mundo. Possíveis efeitos

negativos da “Trumponomics”, o aumento, talvez explosivo, do déficit
e da dívida pública não serão sentidos de início. As consequências
das surpresas de 2016 serão sentidas agora. No plano externo, os
riscos são maiores e bem mais imediatos. Há 30 anos o Ocidente
vem praticando uma política de abertura comercial e relações
cordiais com a China, que nesse período se tornou a segunda maior
potência mundial.
Trump sinaliza com uma mudança radical, para uma atitude

de confronto com Pequim. E recheou a sua equipe de governo
com críticos da China. Como reagirá a cúpula chinesa em relação
a um Ocidente hostil? É difícil prever. O país atravessa um período
complexo, de transição de uma economia baseada em investimentos
125
para uma economia baseada em consumo. Como lembra o

economista Michael Pettis, na maior parte dos países que fizeram
essa transição, ela não foi pacífica. Isso fez o presidente Xi Jinping
reforçar o seu poder.
No fim do ano ele deverá ser reconduzido ao cargo pelo Partido

Comunista. Precisa assegurar que o crescimento econômico até lá
continue forçosamente vigoroso, o que vem ampliando as distorções
na economia chinesa, que serão mais difíceis de corrigir no futuro.
Que nível de provocação americana Xi poderá suportar? Haverá uma
Guerra Fria entre essas duas superpotências? Há ainda a incógnita
da recém-assertiva Rússia, do presidente czar Vladimir Putin.
Trump promete uma nova era, de aproximação com Moscou,

revertendo sete décadas de hegemonia russa como maior inimigo
dos EUA. Apesar de ser uma economia pequena em relação aos
EUA e China, a Rússia ainda tem tecnologia militar e disposição de
projetar o seu poder no seu entorno. Fez isso com desenvoltura nos
últimos anos, na Ucrânia e na Síria. Essas regiões serão “cedidas”
por Trump a Putin, numa nova divisão geopolítica do mundo? Isso
causaria ondas de choque globais. E uma Rússia cada vez mais
atuante significa um mundo tripolar (ou até multipolar), o que também
seria uma novidade. Na Europa, as eleições na Holanda (legislativas,
em março), na França (presidencial, em abril e maio) e na Alemanha
(legislativas, em setembro) ameaçam reforçar o avanço de partidos
extremistas, de caráter nacionalista e/ou populista.
Os resultados, especialmente uma possível vitória de Marine Le

Pen, na França, colocaria em risco o euro (a moeda comum europeia)
e talvez até o próprio projeto de integração representado pela
União Europeia. As pesquisas de intenção de voto francesas serão
acompanhadas com ansiedade em todo o mundo. A tendência de
pulverização do espectro político continuará dificultando a formação
de governos na Europa.
O Brexit, a saída do Reino Unido da UE, decidido em plebiscito

no ano passado, deve também começar a ter impacto econômico
neste ano, quando serão iniciadas formalmente as negociações
da saída. Hoje, tudo indica que essas negociações serão duras e
devem causar danos aos dois lados. Tanto na economia como na
política, ameaçar mudar repentinamente muitas das regras do jogo
pode causar efeitos difíceis de prever. As relações econômicas e
políticas funcionam lastreadas na confiança mútua, confiança de
126
que pactos e acordos serão respeitados. Se o Japão e a Coreia do

Sul não sentirem mais confiança no apoio militar dos EUA, podem
ser tentados a desenvolver armas nucleares. Será que planos de
contingência nesse sentido já não estão em andamento? Se aliados
não tiverem mais confiança na disposição dos EUA de conter a
China ou a Rússia, podem ter de rever suas relações com Pequim e
Moscou, submetendo-se.
Se acordos e compromissos comerciais foram ignorados, uma

onda de protecionismo e guerra cambial pode acontecer, como no
final do século XIX. As principais entidades globais preveem um ano
de atividade fraca, mas todas alertam para o risco das incertezas. O
crescimento mundial neste ano deve ser só um pouco superior ao de
2016, segundo o FMI (3,4%, contra 3,1%). O comércio mundial, que
em 2016 deve ter crescido 1,7% (ficando abaixo da expansão do PIB
global pela primeira vez em 15 anos), cresceria entre 1,8% e 3,1%.
Segundo a OMC, essa faixa ampla por si só já indica as indefinições
em relação a 2017.
Para a América Latina, essa profusão de incertezas é ruim,

pois tende a afugentar o investidor estrangeiro. Um crescimento
maior nos EUA deve favorecer as exportações da região, mas a
onda protecionista de Trump pode inibir novos investimentos, como
acabou de acontecer no México, onde a Ford desistiu de construir
uma fábrica, num projeto orçado em US$ 1,6 bilhão. Juros maiores
nos EUA devem elevar os custos de captação no exterior e a saída de
capitais, o que em princípio favorece a desvalorização das moedas
locais. Mas, sobretudo, ficará mais difícil definir rumos estratégicos
num cenário novo e cada vez mais imprevisível.
Fonte: Disponível em: <http://www.valor.com.br/colunistas/

Humberto%20Saccomandi>. Acesso em: 8 mar. 2017.
127
Neste capítulo trabalhou-se os conceitos e mensurações relacionadas ao
risco e retorno, dois elementos que possuem uma correlação inversa, mas estão
constantemente relacionados. Inicialmente, destacou-se a diferenciação dos
conceitos aplicados para o risco e retorno de um empreendimento hospitalar,
considerando as especificidades e adaptações necessárias.
Na sequência, apresentou-se a mensuração das variáveis de risco e retorno

no contexto da tomada de decisão, ressalvando que existem diferentes perfis de
risco e a gestão deve buscar aderência neste aspecto. Em tempo, analisaram-se
os retornos esperados e a variância como medida de risco empresarial em uma
entidade do segmento da saúde.
Adicionalmente, buscou-se identificar o risco sistemático e não sistemático

como ferramenta de planejamento e controle, pois o risco ultrapassa as barreiras
da organização e influencia-se por aspectos mais amplos, como o segmento e o
próprio país. Por fim, reforça-se a ideia de que apenas observar o retorno, sem
mensurar a variável risco, caracteriza-se como uma análise míope, e somente
ponderando estas duas variáveis deriva-se no êxito da gestão.
ReFerÊncias
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Mercado Financeiro. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2003.
BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 5. ed. Florianópolis:

UFSC, 2003.

1997.
PÓVOA, A. Valuation: como precificar ações. 2. ed. São Paulo: Globo, 2007.
128
C APÍTULO 7
Custo de Capital e Políticas de
Financiamento de Curto e Longo
Prazo

 Diferenciar o custo de capital próprio e o custo do capital de terceiros na política

de financiamento de entidades hospitalares.
 Mensurar a alavancagem financeira hospitalar para maximização do

desempenho do capital próprio.
 Analisar o ciclo operacional e financeiro em uma instituição do segmento da

saúde.
 Identificar algumas formas de financiamentos aplicáveis ao segmento da saúde.

130
CUSTO DE CAPITAL E POLÍTICAS DE
Capítulo 7 FINANCIAMENTO DE CURTO E LONGO PRAZO
Contextualização
Uma decisão relevante para o administrador hospitalar consiste na
determinação da estrutura de capitais da entidade de forma a financiar suas
atividades. Para tomar esta decisão, o administrador deve buscar uma série de
informações para subsidiá-lo e ponderar de forma holística com outros elementos
quantitativos e qualitativos. Contudo, uma das questões envolvidas reside na
variável financeira que envolve o custo de capital, a alavancagem financeira,
o ciclo operacional e financeiro, além de analisar as formas de financiamentos
existentes.
Com relação ao custo de capital, deve-se observar que existem

Com relação ao
duas grandes fontes de recursos, que financiam as aplicações da custo de capital,
empresa, seja em caixa, material médico ou equipamentos. Estas deve-se observar
fontes são o capital próprio, fruto de capital integralizado pelos que existem duas
proprietários ou de lucros retidos, e o capital de terceiro, fruto de outras grandes fontes de
entidades. As duas fontes são igualmente relevantes e possuem um recursos, o capital
próprio e o capital de
custo ao empreendimento, possibilitando a alavancagem financeira.
terceiro.
A alavanca, na física, possibilita potencializar uma força, ou seja, quando

usamos uma alavanca, o indivíduo se torna mais forte do que a força que realmente
evidencia. De forma similar funciona a alavanca financeira, onde a entidade se
utiliza de recursos de terceiros para tornar “mais forte” os recursos próprios.
Contudo, ao utilizar recursos de terceiros, surgem obrigações que afetam o ciclo
da instituição, refletindo na necessidade de capital de giro do empreendimento.
Uma empresa do segmento de serviços, inclusive da saúde, adquire

materiais, presta um determinado serviço e recebe pelo serviço efetivado, sendo
que este período se caracteriza como o ciclo operacional da instituição. Todavia,
ao adquirir materiais, surge uma obrigação que resultará em uma saída de
recursos, sendo que na diferença entre a saída e entrada de recursos deriva-se
o ciclo financeiro. Dependendo do ciclo financeiro e da necessidade
de capital da empresa, será necessário buscar financiamentos e Um financiamento
pode ser a
empréstimos para manutenção e ampliação das atividades.
solução de muitos
problemas, mas,
Ao buscar este tipo de recurso deve-se analisar primeiramente se mal analisado,
a necessidade, ou seja, o objetivo do capital, para alinhar e tornar pode incrementar
aderente com o modelo de financiamento. Posteriormente, cabe consideravelmente
analisar a onerosidade, ou seja, o custo do financiamento, a ser os problemas,
levando para a
mensurado pela taxa de juros e também pelo CET (Custo Efetivo Total)
insolvência ou até
que considera os demais gastos. Neste contexto, um financiamento descontinuar o
pode ser a solução de muitos problemas, mas, se mal analisado, pode negócio.
131
incrementar consideravelmente os problemas, levando para a insolvência ou até

descontinuar o negócio.
Diante do exposto, ressalta-se que as decisões de estrutura de

As decisões de
estrutura de capital capital são relevantes para a continuidade do empreendimento, assim
são relevantes para como para sua ampliação. Desta forma, ao negligenciar esta análise,
a continuidade do pode-se derivar na obtenção de financiamentos inadequados e
empreendimento, onerosos, prejudicando até a qualidade dos serviços. Em contrapartida,
assim como para o excesso de conservadorismo neste ponto pode resultar na mitigação
sua ampliação.
do potencial de crescimento, impedindo o crescimento da entidade.
Custo de Capital Hospitalar

Uma organização Uma organização hospitalar possui dois grandes tipos de capitais,
hospitalar possui os capitais próprios e os capitais de terceiros, assim como qualquer outra
dois grandes tipos empresa industrial, comercial ou de serviços. Entre os capitais próprios
de capitais, os existem os recursos entregues pelos proprietários do empreendimento
capitais próprios (capital social integralizado) ou os lucros retidos (evidenciados em
e os capitais de
reservas de lucro dentro do Patrimônio Líquido). Já entre os capitais
terceiros.
de terceiros existem os passivos de curto prazo, como fornecedores,
salários e impostos a pagar, assim como os de longo prazo, a exemplo
de financiamentos e empréstimos de prazos dilatados (superior a um ano).
Ambos os capitais (próprio e de terceiros) possuem um custo da

Para Gitman (1997,
p. 444), o custo instituição, porém o custo do capital de terceiros evidencia-se mais
médio ponderado visivelmente com juros e encargos. Já o custo do capital próprio está
de capital “reflete relacionado com a remuneração dos proprietários, onde se busca
o custo médio uma taxa livre de risco acrescida por um prêmio pelo risco. Para
esperado futuro de Gitman (1997, p. 444), o custo médio ponderado de capital “reflete o
fundos de longo
custo médio esperado futuro de fundos de longo prazo; é obtido pela
prazo; é obtido pela
ponderação de ponderação de cada tipo específico de capital por sua participação na
cada tipo específico estrutura de capital da empresa”. Ao mensurar o custo de capital próprio
de capital por sua e de terceiros, pode-se calcular o Custo Médio Ponderado de Capital
participação na (WACC do inglês Weighted Average Capital Cost), conforme fórmula a
estrutura de capital seguir:
da empresa”.
132
Supondo um Hospital X que possui sua estrutura de capital composta 50%

de capital próprio e 50% de capital de terceiro, e que o hospital possua 20% ao
ano de custo de capital próprio e 10% ao ano de custo de capital de terceiro,
neste caso o custo médio ponderado de capital seria 15% ao ano. Porém, neste
caso a estrutura é igual, não sendo necessário calcular uma ponderação, como o
exemplo relatado na sequência.
Na ilustração adicional verifica-se que o Hospital Y possui 70% de capital

próprio e 30% de terceiro, em uma composição mais conservadora que o hospital
anterior. Considerando o mesmo custo de capital (20% ao capital próprio e 10%
ao capital de terceiro), o Hospital Y possui um custo médio ponderado de capital
de 17% ao ano, conforme detalhado na planilha a seguir:
Figura 19 – Custo Médio Ponderado de Capital
Custo
Estrutura de Custo do capital
Ponderado
capital (1) (2)
3=1X2
70% 20% 14%

30% 10% 3%
Custo Médio
Ponderado de Capital (soma das 17%
linhas da coluna 3)
Fonte: A autora.
Para o cálculo específico do custo do capital próprio, em empresas Mensura-se o

que possuem ações na bolsa de valores, normalmente utiliza-se o CAPM pela seguinte
modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model). Mensura-se o CAPM pela fórmula: R = RF + β
seguinte fórmula: R = RF + β (RM - RF), onde: R = Retorno esperado (RM - RF), onde: R
de um título ou custo de capital das ações ordinárias, RF = Taxa livre = Retorno esperado
de um título ou custo
de risco, RM = Prêmio de risco do mercado e β = Beta da empresa
de capital das ações
(DAMODARAN, 2002, p. 87). ordinárias, RF =
Taxa livre de risco,
Nos casos de empresas que não possuem ações negociadas na RM = Prêmio de
bolsa de valores (a maioria das organizações da saúde), normalmente risco do mercado e
o valor é arbitrado por uma taxa livre de risco acrescido de um prêmio β = Beta da empresa
(DAMODARAN,
de risco definido pelo proprietário. Por exemplo, a Taxa SELIC (taxa
2002, p. 87).
referencial do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia) mais
cinco por cento de prêmio de risco. Neste exemplo, considerando uma SELIC de
14% ao ano, tem-se uma taxa de custo de capital próprio de 19% ao ano.
133
Já o custo de capital de terceiro torna-se mais evidente, calculado pelos

custos dos financiamentos, empréstimos e outras obrigações (juros e demais
encargos) dividido pelo capital de terceiros. Por exemplo, se um hospital obteve
despesas financeiras de R$ 3 milhões em um ano e possui passivo de R$ 10
milhões, então o custo do capital de terceiro mensura-se em 30% (3/10).
Assim, com o custo do capital próprio e de terceiros calculados, pode-se

derivar o custo médio ponderado de capital, que serve de referência ao testar a
viabilidade de um projeto. Veja: se existe um novo projeto com retorno estimado
em 20% e o hospital possui um WACC de 17%, logo o projeto possui viabilidade
econômica, segundo este indicador. Contudo, ao se utilizar de capital de terceiros,
a entidade incorre em risco e alavanca seus capitais próprios, conforme detalhado
no próximo tópico.
1) Calcule o Custo Médio Ponderado de Capital dos hospitais a

seguir:
Contas (R$ milhões) Hospital A Hospital B Hospital C
Ativos 100 100 100
Passivos 10 50 90
Patrimônio Líquido (PL) 90 50 10
Custo do Capital Próprio 17,00% 25,00% 30,00%
Custo de Capital de Terceiro 12,00% 15,00% 20,00%
Custo Médio Ponderado
COMO CALCULAR O CUSTO DO CAPITAL

PRÓPRIO NO SEU NEGÓCIO
Por Rodrigo Zeidan
O custo médio ponderado de capital (wacc, em inglês) revela

quanto custa para a empresa financiar suas atividades, usando como
fontes o capital próprio e o de terceiros. Para determinar o wacc em
situações reais, a única variável difícil de ser mensurada é o custo do
134
capital próprio. O custo de capital de terceiros é uma informação fácil

de ser extraída, pois o setor financeiro da empresa sabe o quanto
paga de juros em cima das suas linhas de crédito.
Em empresas de capital aberto, o wacc é obtido através do

capital asset pricing model (CAPM). Nesse modelo, o custo do capital
próprio é obtido por meio da estimação de um prêmio de risco que
compara a taxa de juros livre de risco e o prêmio de risco do mercado
como um todo.
O cálculo do custo de capital próprio não é simples nem direto,

seja para empresas listadas em Bolsa ou empresas de capital fechado.
Uma forma mais pragmática é pegarmos informações diretamente
dos acionistas das empresas. Afinal, se um empreendedor consegue
entender seu papel de acionista, deverá saber responder a uma
simples pergunta: qual o prêmio de risco aceitável para manter seus
recursos investidos na empresa?
O prêmio de risco é a diferença entre a remuneração exigida

pelos acionistas e a taxa de juros livre de risco. Essa taxa, no
Brasil, é a SELIC. Poupadores brasileiros podem, sempre que
quiserem, comprar letras financeiras do tesouro (LFT), que paga aos
investidores a taxa SELIC anual.
Em diversos grupos empresariais, o conselho de administração

da holding determina o custo de capital próprio a ser utilizado nas
outras empresas do grupo. Isso torna o cálculo do wacc direto e
simples para a gestão da empresa. Assim, um empresário que
considere um prêmio de risco de 7% como razoável exigiria, da sua
empresa, um retorno sob o capital de 16,5% ao ano (9,5% da SELIC
mais 7% do prêmio de risco).
Fonte: Revista Exame, 25 nov. 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/

como-calcular-o-custo-do-capital-proprio-no-seu-negocio/>. Acesso em: 8 mar. 2017.
135
Alavancagem Financeira Hospitalar

A alavanca na física ajudou o homem a construir obras as quais não teria
força para erguer as pesadas pedras e madeiras sem o seu conhecimento
e utilização. Os princípios e o funcionamento da alavanca na física foram
desvendados por Arquimedes, no século III a.C., e sua aplicação reside até os
dias contemporâneos, por vezes como parte de outras máquinas. A alavanca
física consiste em um objeto rígido com um ponto fixo para multiplicar a força
mecânica exercida.
Quanto maior Na alavanca física é utilizado um objeto terceiro externo para

a alavancagem aumentar a própria força, similar à alavancagem financeira, onde se
financeira, maior utiliza um capital externo de terceiro para incrementar o retorno do
o retorno do
capital próprio. Quanto maior a alavancagem financeira, maior o retorno
capital próprio,
mas também do capital próprio, mas também maior o risco de descontinuidade.
maior o risco de A seguir evidenciaremos um exemplo introdutório de alavancagem
descontinuidade. financeira para facilitar seu entendimento.
Quadro 12 – Exemplo de Alavancagem Financeira

Contas (R$ milhões) Hospital A Hospital B Hospital C
Ativos 100 100 100
Passivos 10 50 90
Patrimônio Líquido (PL) 90 50 10
Lucro Antes da despesa financeira 12 12 12
Despesa Financeira (5% Passivo) 0,50 2,50 4,50
Lucro Líquido 11,50 9,50 7,50
Retorno sobre o Ativo 11,50% 9,50% 7,50%
Retorno sobre o PL 12,78% 19,00% 75,00%
Fonte: A autora.
Podemos verificar no quadro acima que os três hospitais possuem o mesmo

porte mensurado pelas estruturas dos ativos, mas estruturas de capital bem
diferentes com relação ao passivo. Observa-se ainda que o Hospital A possui
uma estrutura mais conservadora (R$ 10 milhões de dívidas), o Hospital C o mais
arrojado (R$ 90 milhões de dívidas) e o Hospital B classifica-se no meio-termo.
Os três hospitais também possuem o mesmo resultado (R$ 12 milhões) antes das
despesas financeiras.
Neste exemplo, qual hospital tem mais chance de “quebrar”? Com certeza, o
Hospital C, mas também possui melhor remuneração do capital dos sócios (75%
136
ao ano). Enquanto isso, o Hospital A tem menor chance de insolvência e falência,

mas remunera o capital dos sócios apenas em 12,78% ao ano. Este fenômeno
ocorre porque o Hospital C está demasiadamente alavancado, com alto risco, mas
utilizando significativo capital de terceiros para aumentar os ganhos do
capital próprio. Para o cálculo
do Grau de
Alavancagem
Quando se trata de estrutura de capital, não existe uma
Financeira (GAF)
receita pronta e ideal para todas as empresas, pois dependerá pode-se utilizar a
das características do setor e do perfil de risco dos gestores e seguinte fórmula:
proprietários. Para o cálculo do Grau de Alavancagem Financeira GAF=[RSA+(RSA-
(GAF) pode-se utilizar a seguinte fórmula: GAF=[RSA+(RSA-CD) P/ CD) P/PL]/RSA,
PL]/RSA, onde RSA=retorno operacional líquido dos ativos; CD=Custo onde RSA=retorno
operacional
Líquido do Passivo Oneroso. P= Passivo Oneroso e PL=Patrimônio
líquido dos ativos;
Líquido (MARTINS, DINIZ e MIRANDA, 2012, p. 231). Contudo, mais CD=Custo Líquido
relevante que o cálculo propriamente dito, encontra-se o conceito e a do Passivo Oneroso.
compreensão da alavancagem. P= Passivo Oneroso
e PL=Patrimônio
O conceito básico consiste em utilizar capital de terceiros para Líquido (MARTINS,
DINIZ e MIRANDA,
remunerar melhor o capital próprio, trabalhar com o recurso do outro,
2012, p. 231).
como fazem os bancos. Contudo, este incremento do retorno também
fomenta significante o risco do negócio, podendo em casos extremos
levar à descontinuidade. Em contrapartida, o conservadorismo
Em utilizar capital
demasiado pode levar à paralisação do negócio ou o crescimento em de terceiros para
ritmo letárgico, então um meio-termo, respeitando um perfil de risco, remunerar melhor o
deve ser objetivado, fugindo dos dois extremos. capital próprio.
Ciclo Operacional e Ciclo

Financeiro Hospitalar
Considerando um empreendimento comercial, inicialmente ocorre uma
compra de mercadorias, depois de um decurso de tempo ocorre a venda e,
posteriormente, incide o efetivo pagamento. No período entre a compra e a venda
de mercadoria caracteriza-se o Prazo Médio de Rotação dos Estoques
Ciclo Operacional
(PMRE) e no período entre a venda e o recebimento classifica-se o (CO=PMRE+PMRV).
Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMRV). Neste contexto,
ao somar os dois prazos, da compra da mercadoria até o efetivo
recebimento, tem-se o Ciclo Operacional (CO=PMRE+PMRV). O ciclo operacional
deriva do início
da prestação do
Em uma empresa prestadora de serviço, no nosso caso a entidade serviço até o efetivo
hospitalar, o ciclo operacional deriva do início da prestação do serviço recebimento do
até o efetivo recebimento do pagamento. O pagamento de serviços de pagamento.
137
saúde pode ser originário do cliente (uma consulta particular), de um

Quanto maior
o prazo para o plano de saúde público (SUS) ou privado. Quanto maior o prazo para o
recebimento, recebimento, seja do cliente, público ou um plano privado, mais longo
mais longo será o será o ciclo operacional do hospital, normalmente mensurado em dias.
ciclo operacional
do hospital, Contudo, quando uma empresa adquire mercadorias, no caso de
normalmente
um hospital, material médico, também adquire uma obrigação, ou seja,
mensurado em dias.
uma dívida a ser honrada à vista (na aquisição) ou a prazo (financiado).
O tempo médio para o pagamento caracteriza-se como Prazo Médio de
O tempo médio
para o pagamento Pagamentos das Compras (PMPC), também mensurado em dias. Assim,
caracteriza-se como relacionando o efetivo pagamento (PMPC) com o efetivo recebimento
Prazo Médio de (CO), tem-se definido o ciclo financeiro (CF) do empreendimento.
Pagamentos das
Compras (PMPC). O Ciclo Financeiro pode ser favorável (primeiro recebe o recurso
financeiro e depois realiza o pagamento) ou desfavorável (primeiro
Quanto mais realiza o pagamento e depois ocorre o recebimento). Algumas
desfavorável o organizações nunca conseguiram ter um ciclo financeiro favorável, em
ciclo financeiro,
função das características do setor onde atuam. Como consequência,
mais precisarão de
recursos para se estas necessitam de uma maior necessidade de capital de giro, pois
financiar. quanto mais desfavorável o ciclo financeiro, mais precisarão de recursos
para se financiar. A seguir apresentaremos um quadro com as principais
fórmulas para o cálculo do ciclo operacional e financeiro:
Quadro 13 – Fórmulas para o cálculo do ciclo operacional e financeiro
Fórmulas:
PMRE = 360 X Estoque / Custo
PMRV= 360 X Duplicatas / Vendas
PMPC= 360 X Fornecedores / Compras
Ciclos Operacionais= PMRE+PMRV
Ciclo Financeiro=PMPC-CO
Fonte: Adaptado de Marion (2010, p. 113).
Uma informação que a análise do ciclo operacional e financeiro fornece é que

a gestão dos recursos está interligada, por exemplo, a gestão dos estoques com o
ciclo financeiro. Assim, quando se opta por pagar o fornecedor em um prazo mais
longo, está diminuindo a necessidade de capital de giro. Adicionalmente, quando
um plano de saúde aumenta o prazo de pagamento, também afeta negativamente
o ciclo financeiro e, consequentemente, o caixa da unidade hospitalar.
Considere, por exemplo, um hospital nomeado hipoteticamente de Santo

Apolônio, que possui um tempo médio de internação de 15 dias e um prazo médio
138
de recebimento do convênio de 30 dias, derivando em um ciclo operacional de

45 dias. Supondo que o mesmo hospital demore em média 40 dias para pagar os
fornecedores, ele possui um ciclo financeiro de cinco dias desfavoráveis (40-45).
Contudo, ele negocia com os fornecedores para um novo prazo de 60 dias, sem
ônus, derivando em um ciclo financeiro favorável de 15 dias (60-45), necessitando
menos capital de giro para manter suas atividades.
Diante do exposto, identificam-se os ciclos operacionais e financeiros como

indicadores relevantes para subsidiar a gestão financeira, porém possuem
algumas limitações. Entre as limitações, temos as questões relacionadas às
médias que podem distorcer e o fato de utilizar dados estáticos e dinâmicos
simultaneamente. Outra limitação é que estes indicadores não são suficientes
para o cálculo do capital de giro e gerenciamento do caixa, que serão tratados na
sequência.
1) Considerando que um hospital tem um tempo de internação médio

de três dias, prazo médio de recebimento do cliente via convênio
de 30 dias e prazo de pagamento dos fornecedores de 20 dias,
qual o ciclo operacional e financeiro do hospital?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
Gestão de Caixa e A gestão de caixa de

curto prazo refere-
Financiamentos da SaÚde se à necessidade
de capital de giro
líquido.
Ao fazer a gestão de caixa de uma organização da saúde,
devemos inicialmente desmembrá-la em duas perspectivas, uma de
Já a gestão de longo
curto e outra de longo prazo. A gestão de caixa de curto prazo refere- prazo envolve as
se à necessidade de capital de giro líquido, calculado pela diferença estruturas de capital
dos ativos e passivos operacionais circulantes. Já a gestão de longo e as fontes de
prazo envolve as estruturas de capital e as fontes de financiamentos financiamentos.
139
para viabilizar a expansão dos negócios, identificando a origem e a aplicação do

recurso.
Entre os ativos circulantes de uma empresa existem os ativos operacionais

(cíclicos), como a conta estoque, material de médico e créditos a receber
de clientes (duplicatas, por exemplo). Entre os ativos circulantes também
se encontram ativos financeiros (erráticos), como a conta caixa, banco ou
aplicações de liquidez imediata. Os ativos operacionais são recursos aplicados
para manutenção do negócio e o montante representa o capital de giro para o
empreendimento, que aumenta conforme a instituição se desenvolve.
No outro lado encontramos o passivo circulante, que também pode ser

dividido em passivos operacionais (cíclicos) e financeiros (erráticos) que
financiam o giro da empresa. Entre os passivos operacionais encontram-se
salários a pagar, impostos a recolher, fornecedores e contas com estas naturezas.
Já entre os passivos financeiros encontram-se principalmente os empréstimos e
financiamentos, apenas o montante que será honrado no curto prazo (um ano).
O montante dos
Desta forma, o montante dos ativos circulantes operacionais
ativos circulantes
operacionais diminuídos dos passivos circulantes operacionais deriva na Necessidade
diminuídos dos de Capital de Giro Líquido (NCGL). Portanto, para este recurso devem-
passivos circulantes se buscar passivos financeiros de baixa onerosidade para saldar esta
operacionais deriva diferença, que deve ser gerenciada. Porém este valor é dinâmico e se
na Necessidade altera conforme o desempenho e evolução da instituição, devendo a
de Capital de Giro
situação ser analisada rotineiramente. A seguir apresenta-se o exemplo
Líquido (NCGL).
do Hospital Capital para ilustrar:
Quadro 14 – Necessidade de Capital de Giro

Hospital Capital (valores em R$ mil)
Ativos circulantes operacionais Passivos circulantes operacionais
Estoque (material médico) 10.000 Salários a pagar 5.000
Convênio a receber 50.000 Impostos a recolher 10.000
Duplicatas a receber 60.000 Fornecedores 20.000
Total 120.000 Total 35.000
Necessidade de Capital de Giro Líquido 85.000 (120.000-35.000)
Fonte: A autora.
Com o crescimento das atividades da instituição, incrementa também a

necessidade de capital de giro e, por vezes, os recursos retidos da instituição não
acompanham a necessidade. Diante do cenário, quando o recurso for menor que a
140
necessidade, deve-se planejar e buscar fontes pouco onerosas para a instituição.

Contudo, nos momentos de pequenas folgas financeiras pode-se direcionar este
recurso para aplicações de alta liquidez, remunerando o recurso.
Contudo, para projetos de longo prazo, como aquisição de imobilizado ou

equipamentos, o recurso utilizado pode ser próprio (retenção de lucro) ou a busca
de financiamentos de longo prazo. A primeira alternativa (capital próprio) é mais
conservadora e de menor risco, mas deriva em um crescimento mais lento (menor
alavancagem). Já a segunda alternativa (financiamento de longo prazo) fornece
à instituição um crescimento mais rápido, mas possui o ônus (juros) e o risco da
capacidade de pagamento. A seguir apresenta-se um artigo em que se evidenciam
opções de financiamento disponíveis no mercado financeiro brasileiro.
CINCO MODELOS DE FINANCIAMENTO

PARA O SETOR DE SAÚDE
Por Fernando Cembranelli - 16/03/2012
Quando se fala em aprovação de crédito, do lado de quem

empresta, existem alguns setores mais complicados de lidar, como
igrejas, mídia e hospitais. Não tem como mandar tirar um leito da UTI,
por exemplo. O que se faz é criar produtos mais direcionados, com
garantias diferentes dos outros, explica o professor do Laboratório
de Finanças da Fundação Instituto de Administração (FIA), Ricardo
Humberto Rocha.
A diferença básica é que a saúde, de uma forma geral, ainda

está numa fase de pré-adolescência quando se fala em maturidade,
afirma o fundador da Lógika consultores associados, Andre Staffa.
“É mais difícil conseguir investimentos. Outros setores conseguem
mais facilmente, pois já têm governança corporativa e auditoria
incorporada”, completa.
Quando não para financiar ou quitar dívidas, captar

recursos pressupõe uma intenção de gerar valor a curto ou longo
prazo. Atualmente, o meio mais utilizado para a compra de
equipamentos médicos, construção, modernização ou ampliação de
empreendimentos em saúde é o Banco Nacional de Desenvolvimento
Social (BNDES).
O BNDES é excelente alternativa, devido aos juros mais

baixos, equivalentes, em média, a 14% ao ano, enquanto bancos
141
comerciais cobram, no mínimo, 20%, diz Staffa. Porém, o executivo

faz a ressalva de que o banco participa apenas de uma parte do
financiamento que, em geral, é de 50%.
Outra forma de captação de recursos para as empresas de

saúde, permitido para hospitais, é o Fundo Imobiliário. O modelo
é uma alternativa para os hospitais conseguirem captar dinheiro e
investir em seu verdadeiro core business. Nele, o interessado emite
títulos no mercado, os investidores os compram e com o recurso
investido se constrói um novo empreendimento; dessa forma, a
instituição passa a pagar o aluguel para o fundo e pode utilizar os
recursos que seriam aplicados na compra ou construção de um
imóvel no dia a dia da instituição, por exemplo.
Um caso conhecido no setor de saúde é o do Grupo Nossa

Senhora de Lourdes, que aderiu a dois fundos imobiliários
estruturados pela Brazilian Mortgages; um com o Hospital da
Criança, em 2000, e outro com o Hospital Nossa Senhora de Lourdes
(HNSL) que, em 2008, conseguiu captar R$ 107 milhões. O montante
foi utilizado para liquidação de endividamento bancário e ampliação
do edifício do hospital, que ganhou também em 2008 um prédio
com 219 leitos e novos equipamentos médicos. Vale lembrar que a
Brazilian Mortgages foi comprada pelo banco BTG Pactual, sócio da
Rede D’Or, no final do ano passado. Até o fechamento desta edição
circulavam boatos de que a Rede D’Or adquiriria o controle do HNSL.
Para Costa, da FIA, o fundo imobiliário é uma boa alternativa

para as empresas no geral, pois com a captação de recursos advindos
da operação com o fundo é possível usar o dinheiro para capital de
giro e investir realmente naquilo que é o objetivo da empresa.
Qualquer negócio que não seja virtual precisa de um espaço

físico, ou se constrói um ou se aluga. Ao se optar por um fundo, são
emitidas cotas para os investidores. Assim capta-se dinheiro, se faz
caixa para empresa e a operação fica direcionada para o negócio,
explica Costa.
Mas, como em todo investimento, esta pode ser uma manobra

arriscada. Os riscos podem estar nos trâmites contratuais se a
estrutura jurídica não for elaborada corretamente e, se, com a receita
gerada não se conseguir pagar o aluguel. Além disso, os investidores
142
têm de lembrar que despejar ou substituir um inquilino quando se

trata de uma instituição de saúde será sempre mais difícil por causa
do caráter social da instituição.
Uma modalidade ainda pouco utilizada é o Project Finance.

Trata-se do financiamento de um projeto sem garantia nenhuma.
Quem faz são fundos de investimentos que analisam e financiam o
projeto, independentemente de garantia. Fazem por sua qualidade,
confiabilidade e viabilidade da proposta em si. Quem faz, de
uma maneira geral, são bancos e fundos internacionais como o
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Banco Mundial /
International Finance Corporation (IFC).
O André Staffa comandou uma operação no modelo de Project

Finance quando estava à frente da rede paulistana São Luiz, em
2006. Os recursos, cerca de US$ 30 milhões, foram tomados do
Banco Mundial/IFC para equipamentos, capital de giro e despesas
pré-operacionais da unidade Anália Franco. A construção do
empreendimento foi viabilizada via fundo imobiliário.
A maioria ainda escolhe o caminho mais seguro, de

financiamento pelo BNDES, mas há quem invista em operações
mais ousadas, como é o caso da Rede DÓr São Luiz, a maior rede
hospitalar do Brasil.
Quanto à procura das empresas de saúde por financiamentos

para crescer no mercado, para o executivo, as instituições podem se
endividar, porém é preciso trazer capital permanente e escolher os
parceiros certos, alerta.
Quem também optou pelo fundo de Private Equity com modelo

semelhante ao da Rede DÓR foi o Grupo Vita, rede com dois
hospitais em Curitiba (PR) e dois em Volta Redonda (RJ). A rede é a
única no Brasil que recebe investimentos de capital de risco. As quatro
unidades são sociedades anônimas, com debêntures colocadas no
mercado e metas desafiadoras de resultado econômico-financeiro.
Alemanha, França e Estados Unidos foram os países em que

o Hospital Sírio-Libanês encontrou os parceiros ideais. Para sanar
uma demanda crescente, a entidade começou a colocar em prática,
143
desde 2008, um plano de dobrar a capacidade de atendimento da

unidade Bela Vista (SP), passando de 358 leitos para 692 até 2020.
Tamanha ambição impulsionou a entidade a levantar cerca de R$ 1
bilhão. O montante é proveniente de recursos internos, do BNDES,
e de contratos com os bancos DEG, da Alemanha, Proparco, da
França e BID, dos Estados Unidos.
O valor acordado com os bancos DEG e Proparco foi de US$

40 milhões, o equivalente a R$ 75 milhões na época da negociação.
Ambas as instituições compartilham o risco mediante as seguintes
condições: quatro anos de carência, taxa de correção de 4,3% ao
ano e dez anos para pagar.
Para consultores de mercado, o aumento de renda,

principalmente das classes C e D, contribui para que as empresas
de saúde tenham um desempenho promissor na Bolsa de Valores,
Mercadorias e Futuros (BM&F Bovespa) – outra alternativa de
captação de recursos.
BNDES
Prós: juros baixos, em média 14% ao ano, se comparado aos

oferecidos pelos bancos de varejo, em torno de 20%, financiamento
de até 10 anos, em geral; estímulos para empresas que contribuem
com o SUS; regiões e municípios de baixa renda, o banco chega a
financiar 90% da compra de equipamentos.
Contras: financia apenas uma parte que, em geral, é de 50%;

exige contrapartida em relação aos produtos financiados.
FUNDO DE INVESTIMENTOS IMOBILIÁRIOS
Prós: investimento inicial pode ser utilizado para giro de caixa e

outros investimentos; empresa economiza o recurso que iria investir
em um patrimônio físico; é difícil se despejar um inquilino de um
fundo imobiliário quando se trata de um hospital.
Contras: não há muito interesse, uma vez que a legislação

protege os hospitais brasileiros, no caso de despejo e substituição de
inquilino, por exemplo; cuidado para que a operação não fique mais
cara do que se fosse empregar o capital e construir sua própria sede;
é preciso saber se a geração de receita conseguirá pagar o aluguel.
144
IPOs
Prós: estímulo para estruturar processo de governança e gestão

corporativa; relação de proximidade com a demanda do mercado;
estimula transparência e competitividade.
Contras: artigo constitucional 199, parágrafo 3º, proíbe empresas

de capital estrangeiro a participarem, direta e indiretamente,
na assistência à saúde do Brasil, exceto para planos de saúde,
com respaldo legal na Lei 9.656; falta de maturidade de gestão
corporativa, o que dificulta investimentos.
PROJECT FINANCE
Prós: não são exigidas as mesmas garantias que em um

financiamento normal; os prazos de financiamento chegam a 15
anos; são financiados valores altos, em torno de US$ 40 milhões;
Governança Corporativa: é preciso transparência em seus processos.
Contras: projeto precisa ser bem estruturado; aprovação

pode demorar; valores baixos não são financiados; Investimentos
dependem do “humor” do mercado externo; “espécie” de sócio para
prestar contas.
PRIVATE EQUITY
Prós: Governança Corporativa estruturada.
Contras: filantrópicos não podem ceder parte do capital; no caso

dos hospitais, não é permitido o emprego de capital estrangeiro, ou
seja, um fundo internacional.
Fonte: Adaptado de: <http://saudebusiness.com/noticias/5-modelos-de-

financiamento-para-o-setor-de-saude-2/>. Acesso em: 8 mar. 2017.
145
Neste capítulo final do livro trabalhou-se o custo de capital e políticas de
financiamento de curto e longo prazo. Neste contexto, inicialmente capacitou-se
para diferenciar o custo de capital próprio e o custo do capital de terceiros, duas
fontes relevantes na política de financiamento de entidades hospitalares.
Na sequência, introduziu-se conceitos de mensuração da alavancagem

financeira hospitalar, pois para maximização do desempenho do capital próprio
a estrutura de capital deve ser analisada e planejada de forma eficiente.
Adicionalmente, analisou-se o ciclo operacional e financeiro em uma instituição do
segmento da saúde, informando indicadores relevantes para a gestão hospitalar e
derivando na necessidade de capital de giro.
Por fim, buscou-se identificar algumas formas de financiamentos aplicáveis

ao segmento da saúde, ressalvando que os produtos financeiros são dinâmicos e
a cada dia pode surgir um novo produto. Neste ensejo, não existe uma “receita de
bolo” melhor para todos os casos, assim, cada situação deverá ser diagnosticada,
analisada e derivar na melhor tomada de decisão, consequentemente, no sucesso
da gestão.
ReFerÊncias
DAMODARAN, A. Finanças corporativas aplicadas: manual do usuário. Porto
Alegre: Bookman, 2002.

1997.
MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade

empresarial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, E.; DINIZ, J.; MIRANDA, G. J. Análise avançada das

demonstrações contábeis: uma abordagem crítica. Ed. Atlas, 2012.
146

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ADMINISTRAÇÃO

Autoria: Cláudia Hernandez Crispim

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Ana Paula Poerschke

Possui graduação em Administração

O livro tratará os critérios de investimentos mais utilizados na área hospitalar,

Apresentaremos ainda o Fluxo de Caixa Hospitalar, demonstrando como elaborar

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Entender o papel da administração dentro de uma organização.

 Conhecer a importância da administração financeira para a gestão.

 Identificar os principais tipos de organizações hospitalares e apontar suas

 Constatar a importância da administração para as organizações modernas.

 Classificar os diversos tipos de organizações hospitalares.

Nesse sentido, os gestores buscam cada vez mais embasamento técnico

Com isso, buscaremos, nas sessões seguintes, apresentar os principais

O Papel da Administração nas

As organizações diferem entre si pelo tipo de atividade que executam ou pelo

É normal pensarmos em administração não só como uma disciplina teórica

Esse contexto de necessidade competitiva é moderno e faz com que cada

O gestor de todo o processo organizacional necessita não só administrar

Toda organização, independentemente do seu tipo, tamanho e objetivos,

Alguns autores da área da administração determinam que ela possui funções

“A função planejamento representa a primeira das quatro funções da

Figura 1 - Planejamento dentro do processo administrativo

Fonte: Chiavenato (2007, p. 138).

O planejamento pode ser classificado em três tipos: estratégico, tático e

A função administrativa da organização compõe todos os meios

A organização, dentro da Administração Geral, representa uma atividade

Figura 2 - Organização dentro do processo administrativo

Fonte: Chiavenato (2007, p. 191).

Falando ainda sobre organização, é necessário que não confundamos a

As organizações hospitalares são entidades complexas em função das

“A função direção corresponde ao nível institucional mais elevado da

Na função direção o tema mais relevante e mais tratado refere-se às relações

Os esforços são dirigidos a um propósito comum, as pessoas são comunicadas

A gestão de conﬂito se faz necessária e as recompensas e reconhecimentos

Figura 3 - Direção dentro do processo administrativo

Fonte: Chiavenato (2007, p. 270).

Na entidade hospitalar a direção representa um papel fundamental para o

A função controle encerra o ciclo das funções da administração. Ela

O controle está diretamente relacionado à questão cultural da organização. A

Segundo Chiavenato (2007), são basicamente dois tipos de estilo de direção

A Teoria Y é a teoria mais comumente vista nas organizações hospitalares,

Figura 4 - Controle dentro do processo administrativo

Fonte: Chiavenato (2007, p. 332).

Ressalta-se que todas as funções administrativas devem estar intimamente

Nosso estudo trata da administração financeira hospitalar, que mesmo sendo

SEIXAS, Maria Auxiliadora Souza; MELO, Hermes Teixeira

O Que é Administração Financeira

A análise financeira está inserida num contexto operacional e estratégico,

A análise financeira precisa ter um enfoque holístico, abrangendo

sua responsabilidade com os objetivos e políticas nacionais,

O administrador financeiro, através dessas informações, busca identificar

A necessidade de financiamento em dado momento da vida da organização

Segundo Silva (2001, p. 26), a análise financeira de uma empresa envolve

Coleta: obtenção das demonstrações contábeis e outras

A administração financeira representa as competências que o administrador

Os administradores financeiros administram ativamente as

Existe na administração financeira um relacionamento com outras áreas,

As principais atividades desempenhadas pelo administrador financeiro,

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1998), o administrador financeiro deve

1 – orçamento de capital que gere os investimentos de longo prazo