Planejamento Da Produção

PLANEJAMENTO
DA PRODUÇÃO
Autoria: William Sbrama Perressim
2ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jairo Martins
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
P455p
Perressim, William Sbrama
Planejamento da produção. / William Sbrama Perressim – Indaial:

UNIASSELVI, 2021.
130 p.; il.
ISBN 978-65-5646-445-9
ISBN Digital 978-65-5646-442-8
1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

ardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Planejamento da Produção, Demanda, Estoque
e Capacidade....................................................................................7
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento e Controle do Planejamento
da Produção..................................................................................51
CAPÍTULO 3
Estratégias e Sistemas de Produção........................................91
APRESENTAÇÃO
Os agentes produtivos diariamente dedicam-se às atividades de produzir e
disponibilizar tudo o que a sociedade necessita para consumo. Tal atividade não
é nada simples, visto que os consumidores exigem condições determinadas de
qualidade e tempo, colocando relevantes imposições a serem atendidas pelas
empresas e organizações.
Nesse contexto, a função produção das organizações passa a desempenhar

um papel chave para competitividade e sustentabilidade dos resultados
empresariais, ou seja, hoje é impensável falar em desempenho organizacional
sem considerar o papel e a relevância da função produção, e seus efeitos sobre a
competitividade da organização.
Nosso curso, Planejamento da Produção, pretende fornecer aos

participantes a apresentação e a construção do conhecimento necessário para
compreensão e atuação dentro do ambiente produtivo. Aos alunos que ainda não
estão ligados diretamente à área produtiva, no trabalho, por exemplo, a linguagem
procura ser a mais didática possível, colocando termos não tão técnicos e que
fazem sentido com o cotidiano geral. Já aos profissionais da área, o curso mostra-
se como um bom roteiro teórico e prático sobre o tema, fornecendo conceitos
importantes que muitas vezes o profissional até nota no dia a dia da organização,
mas não consegue determinar a origem ou quais medidas podem ser tomadas
dado determinado contexto.

No Capítulo 1, “Planejamento da Produção, Demanda, Estoque e
Capacidade”, você, caro leitor, é apresentado aos conceitos centrais do tema,
criando a estrutura necessária para o desenvolvimento do curso. Em seguida,
o Capítulo 2, “Desenvolvimento e Controle do Planejamento da Produção”,
apresenta técnicas e princípios fundamentais para o gerenciamento eficiente do
ambiente produtivo, a destacar o Planejamento Mestre da Produção (PMP) e o
Planejamento dos Recursos Materiais (MRP II). Por fim, o último capítulo (3),
“Estratégias e Sistemas de Produção”, vai entregar ao leitor um nível adequado
de conhecimento para avaliar, diferenciar e se necessário implantar estratégias ou
sistemas de produção.

Boa leitura e bons estudos!
C APÍTULO 1
Planejamento da Produção,
Demanda, Estoque e Capacidade
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Apresentar os conceitos e os princípios fundamentais do Planejamento,

Programação e Controle da Produção de bens e serviços.
• Definir como a gestão da carteira de pedidos e da previsão de demanda
compõem o Gerenciamento da Demanda.
• Descrever os processos e técnicas utilizados no Gerenciamento de Estoques e
na Previsão de Demanda.
• Esclarecer o processo de determinação da Capacidade efetiva da operação
produtiva.
• Analisar os conceitos e os princípios do Planejamento, Programação e Controle
da Produção de bens e serviços.
• Articular os processos necessários para o eficiente gerenciamento da demanda
organizacional.
• Estimar o nível de estoque e aplicar estratégias de gerenciamento para o ativo.
• Estimar a capacidade efetiva da operação produtiva e suas consequências.
Planejamento da Produção
8
Capítulo 1 Planejamento da Produção,
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O planejamento da produção como atividade gerencial e como campo de
estudos poderá exigir de você, caro aluno, o conhecimento e a aplicação de
alguns princípios fundamentais da área. É necessário que você, caro leitor, tome
contato com tais princípios e desperte o interesse em entender a relação desses
com o conjunto de conhecimento e informações que sustentam nosso curso.
Este capítulo, “Planejamento da Produção, Demanda, Estoque e

Capacidade”, tem como objetivo apresentar os principais conceitos do tema e
assim criar a estrutura necessária ao desenvolvimento do curso. É necessário
destacar que o caráter introdutório do capítulo não pode distorcer a importância
dos temas aqui abordados, visto que ao longo de todo nosso curso, e, ainda,
em sua atividade profissional, os princípios centrais do tema são empregados
constantemente.
Grande parte das decisões gerenciais empenhadas pelos profissionais

dedicados ao planejamento e a gestão da produção estão caracterizadas em gerir
e atender a demanda dos consumidores, gerenciar da forma mais eficiente os
custos e os níveis de estoque, e garantir e empenhar as medidas necessárias para
adequação da capacidade produtiva, portanto, este capítulo e o conhecimento
aqui discutido devem acompanhar você, leitor, ao longo do curso e em toda a sua
trajetória profissional.
Iniciamos o curso apresentando os princípios que sustentam a disciplina,

colocando os pontos relevantes que você, caro aluno, deve considerar ao
observar qualquer sistema produtivo. Cabe destacar, por exemplo, a importância
dos objetivos de desempenho da produção e como esses afetam e são afetados
pela estratégia organizacional. Compreender a relação entre a estratégia da
empresa e como a gestão e o planejamento da produção estão intimamente
ligados e devem essencialmente convergir, é essencial para que as organizações
se mantenham competitivas e atinjam seus objetivos.
Em seguida, o capítulo apresenta os conceitos e as formas de gerenciamento

de demanda, dedicando especial atenção ao processo de previsão de demanda.
Tal atividade mostra-se bastante complexa e sujeita a equívocos na realidade
das empresas, contudo seguindo procedimentos técnicos e respeitando o
conhecimento colocado, a qualidade das previsões pode ser elevada. Lembrando
que decisões equivocadas quanto à demanda podem implicar gastos e custos
desnecessários, ou pior, no não atendimento à necessidade dos clientes.
9
Como não podia deixar de ser, dedica-se destacada atenção ao gerenciamento

do estoque, apresentando os principais conceitos do tema e evidenciando como
o recurso tem grande efeito sobre o desempenho organizacional, seja devido aos
custos inerentes (consideravelmente relevantes) ou a possível falta desse ativo.
É esperado que o aluno reconheça a importância do tema e ao deparar-se com
decisões sobre o estoque possua o conhecimento necessário para a construção
de decisões e ações eficientes.
Por fim, a gestão da capacidade é apresentada ao leitor, subsidiada com

os principais conceitos do tema e destacando as possíveis estratégias para
gerenciamento, em especial, os fluxos e sistemas de fila. Como será destacado,
decisões equivocadas quanto a capacidade implica em desperdícios de recursos
e altos custos, em especial na aquisição de ativos produtivos ou na utilização
ineficiente desses e ainda, fluxos e filas quando gerenciados de forma equivocada,
ou não gerenciados, implicará diretamente na disposição do consumidor em
manter a relação comercial com a empresa.
2 FUNDAMENTOS DO
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
O desenvolvimento do conteúdo é fundamentado essencialmente no contato
e no conhecimento com o conjunto de fundamentos e princípios que alicerçam
a disciplina Planejamento da Produção. Você, leitor, ao longo desta seção,
terá contato com os fundamentos da disciplina, compreendendo como esses
sustentam e estão presentes em todas as decisões gerenciais eficientes e que
permeiam a atuação do gestor de operações, de forma direta ou indireta.
Agora, pense e responda: O que é a Administração da Produção?
A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens e serviços (SLACK et al., 2009). Em outras palavras, a
Administração da Produção é o conjunto de atividades que se destinam a
gerenciar a produção e disponibilização de bens e serviços que a sociedade
consome.
Pode-se ainda afirmar que a gestão da produção se ocupa da atividade

de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos,
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem
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e entregam bens e serviços, visando atender à necessidade ou desejos de

qualidade, tempo e custo de seus clientes (CORRÊA, 2017).
O planejamento, a programação e o controle da produção ocorrem

essencialmente na chamada função produção das organizações. A função é a
responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção
e entrega de produtos e serviços, ou seja, é um espaço essencial para que a
organização atenda seu consumidor e continue gerando receita financeira e
resultados.
É importante destacar que toda e qualquer organização possui uma função

produção, já que produz, de certa forma, algum bem ou serviço. É comum o leitor
associar a disciplina apenas à gestão de operações produtivas clássicas, como
as fábricas e as indústrias. Contudo, qualquer atividade econômica destina-se à
produção de algum bem ou serviço, seja ele físico, como um carro ou um avião, ou
um serviço, como o atendimento médico e hospitalar. E, dessa forma, gerenciar
de forma eficiente o ambiente produtivo da organização, de qualquer natureza, é
essencial e ocupará o espaço de ação e trabalho dos profissionais da área.
Caro leitor, convidamos a pensar sobre o nível de complexidade presente na

gestão da produção, por exemplo, de um grande complexo hospitalar.
Ao longo do dia um significativo número de pacientes (com necessidades

diversas) e profissionais convivem no ambiente produtivo, em que uma série
de equipamentos estão distribuídos, cada um com sua função, e necessitando
de insumos específicos para o funcionamento. Gerenciar toda essa operação,
permitindo que os objetivos sejam atingidos, por exemplo, a garantia da saúde
dos pacientes, não é uma tarefa nada simples.
Sendo assim, o desafio pode tornar-se menos complexo se os fundamentos

do planejamento, gestão e controle da produção forem empenhados de forma
eficiente pelos profissionais envolvidos. É isso que vamos construir ao longo
deste capítulo e de nosso curso.
2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle ocupa-se em gerenciar as atividades da operação
produtiva de modo a satisfazer continuamente a demanda dos consumidores. As
atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos
e decisões que agrupam diferentes aspectos da oferta e da demanda (SLACK et
al., 2009). Tem destaque então o ponto central do gerenciamento da produção,
11
ou seja, garantir da forma mais eficiente possível a ligação entre o suprimento e

a demanda.
• Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça em

determinado momento no futuro, é uma declaração de interesse, porém
pode ser algo que não ocorra da forma como planejada.
• Controle: é o processo de lidar com as variações que possam vir a
ocorrer, e realizar intervenções quando necessárias para ajustes e
correções.
O planejamento é uma atividade que trata problemas não estruturados,

de longo prazo, e que estão relacionados às grandes decisões da empresa,
chamadas decisões estratégicas. Já o controle é uma atividade que trata os
problemas semiestruturados, de médio prazo, que dão origem às decisões
de caráter tático, e de curto prazo, como as decisões em nível operacional
(SCARPELLI et al., 2021).
Ao longo da disciplina e em sua atividade profissional, você, leitor, vai notar

que grande parte das decisões relacionadas à gestão da produção envolvem
itens e conceitos relacionados a entrada (inputs), a transformação e a saída
(outputs) de processos produtivos. A Figura 1 ilustra a estrutura clássica de um
sistema de produção, e a seguir estão detalhados os itens que o compõem.
FIGURA 1 - ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
FONTE: O autor
• Recursos de entradas – Inputs: são os recursos que são transformados

no processo, por exemplo, materiais, informações, consumidores e os
recursos que atuam na transformação como instalações e pessoas.
• Processo de transformação: são os arranjos de recursos que produzem
alguma mistura de produtos e serviços.
• Saídas de produtos ou serviços - Output: é o resultado dos processos
de transformação, são os produtos e / ou serviços entregues ao
consumidor.
12
Nessa perspectiva, grande parte das decisões que o gestor de operações

realiza em sua atividade e, por consequência, o desempenho do processo
produtivo, pode ser descrito e avaliado primeiro em relação às decisões de entrada
(ou os inputs da operação), depois quanto aos processos de transformação, e,
por fim, pela eficiência da saída, considerando a qualidade e a quantidade dos
resultados.
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS

PROCESSOS PRODUTIVOS
Os processos produtivos apresentam significativas diferenças entre si, por
exemplo, imagine a produção de um navio cargueiro por um estaleiro, e toda a
infraestrutura necessária, como instalações, equipamentos e pessoas. Agora
considere o ambiente de produção de um restaurante considerado de luxo, com o
pessoal treinado, as instalações apropriadas e a matéria-prima de alta qualidade.
As diferenças são inúmeras e significativamente diversas. Contudo, todos os
processos produtivos podem e devem ser classificados de acordo com o chamado
“4 Vs da Produção”, apresentados a seguir:
• Dimensão Volume: representa o volume produzido (em unidades), tem

efeito no grau de repetição e na sistematização do trabalho, no custo
individual, na especialização das funções, entre outros.
• Exemplo: considere as implicações ocasionadas pelo volume produzido
em duas condições: uma pequena oficina de marcenaria que produz
poucas cadeiras e uma grande fábrica de móveis que produz cadeiras
e distribui para o país todo. Devido ao volume, a repetição do trabalho
será bem maior na grande fábrica, que deve apresentar o menor custo
individual e uma alta especialização do trabalho.
• Dimensão Variedade: refere-se à variedade de produtos ou serviços que
são produzidos, pois quanto menor a variação maior é a padronização,
o que reduz o custo, e a maior variedade implica em maior custo no
processo produtivo.
• Exemplo: considere dois restaurantes, no primeiro o cardápio é enxuto e
apenas 4 pratos estão disponíveis, já no segundo o cardápio é bastante
amplo, de modo que entre combinações e variações o cliente tem à sua
escolha 25 opções. O último deve incorrer em maiores custos, devido à
variedade de pratos, que deve gerar maior estoque de matéria-prima,
maior tempo e investimento em treinamento dos funcionários, assim
como tempo de preparo, já que a padronização é reduzida.
• Dimensão Variação: representa a variação da demanda de outputs, em
que a alta variação vai exigir decisões importantes no processo, quando
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a demanda é nivelada o planejamento da operação é mais simples. É

necessário prever a demanda (ao longo do capítulo trataremos do tema).
• Exemplo: temos uma fábrica que produz parafusos para uma montadora
de veículos, o volume contratado é determinado com meses de
antecedência e mês a mês a variação é nula, considere uma segunda
fábrica que produz os mesmos parafusos só que seus clientes são
autopeças diversas e os pedidos são feitos sem qualquer padrão de
quantidade. A segunda fábrica vai enfrentar significativas diferenças
em seu processo de planejamento da produção, em especial quanto
aos recursos disponíveis, a capacidade produtiva e as estratégias de
produção.
• Dimensão visibilidade: indica o quanto das atividades de uma operação
é percebida pelo consumidor, ou seja, o quanto da operação é exposta
ao consumidor. As operações de serviço são mais expostas, em alguns
casos o consumidor tem acesso total e participa no ambiente produtivo.
• Exemplo: em um restaurante o prato vem pronto, diretamente da cozinha
para a mesa do cliente, em outro, o consumidor tem acesso visual à sua
escolha e pode até participar da montagem do prato (exemplo: a rede
Subway). Esse último é mais exposto ao cliente, portanto, deve adequar
seu processo de operação a tal condição, exemplo, garantindo alto nível
de organização e limpeza.
É importante colocar que a distribuição dos “4 Vs” tem implicações diretas

e relevantes no custo de produção dos produtos e serviços, exigindo que a
organização esteja muito atenta ao tema.
Você, caro leitor, pode estar concluindo que o ideal seria escolher a melhor
distribuição quanto às dimensões para favorecer o resultado da organização – o
menor custo. No entanto, cabe colocar que o nível de cada fator é essencialmente
influenciado por características próprias do processo produtivo e por padrões
muitas vezes já impostos pelo consumidor. Ainda tem destaque a presença
de conflitos, os chamados trade-offs, entre as dimensões, em que escolher ter
vantagem em um, pode implicar em elevar/reduzir o desempenho de outro.
2.3 CONHECENDO OS OBJETIVOS

DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
O eficiente gerenciamento da produção exige a escolha de objetivos a serem
perseguidos, e, em seguida, que decisões sejam tomadas, e recursos e processos
sejam estruturados, de forma a atingir tais objetivos. A conquista ou não desses
objetivos permite mensurar o sucesso da função produção da organização.
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É fundamental conhecer quais são os objetivos de desempenho da

produção, ainda, cabe considerar que esses devem estar baseados no que os
stakeholders da organização esperam – em especial os consumidores, ou seja,
devem garantir que o esperado pelo consumidor seja entregue pela organização.
São eles (SLACK et al., 2009):
1. Objetivo Qualidade: apresentar conformidade e coerência com as

expectativas do consumidor indica o nível de qualidade do produto ou
serviço, significa o “fazer certo as coisas”, e em menor ou maior grau está
presente em todas as operações. Exerce grande influência na satisfação
ou insatisfação do consumidor. Quando presente na operação reduz
custos e aumenta a confiabilidade. A qualidade pode ser expressa, por
exemplo, no desempenho do produto, na conformidade, consistência,
durabilidade, confiabilidade e no conforto proporcionado pelo uso.
2. Objetivo Velocidade: indica o tempo transcorrido entre a requisição
e o recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores. Uma
alta velocidade irá enriquecer a oferta, e por consequência facilitar o
consumo. A velocidade interna (da operação) é também importante, bem
como qualquer etapa do processo comercial, exemplo, resposta a uma
solicitação de compra. A condição reduz o acúmulo de estoques e os
riscos da operação. Pode ser visualizada no acesso, atendimento ou na
entrega e fornecimento do produto ou serviço.
3. Objetivo Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para
os consumidores receberem seus bens e serviços exatamente
quando prometido. É um critério importante visto que ninguém deve
continuar consumindo algo que não tem um fornecimento confiável. A
confiabilidade interna economiza tempo na atividade e capital (dinheiro),
gerando estabilidade e favorecendo a operação. É representado pelo
nível de pontualidade, integridade, segurança e robustez do sistema.
4. Objetivo Flexibilidade: indica a capacidade de alterar a operação
por alguma perspectiva. Podendo ser flexibilidade de (a) produtos/
serviços (introduzir ou modificar produtos e serviços), de (b) composto
(produzir ampla variedade de produtos/serviços), de (c) volume (alterar o
volume produzido) e de (d) entrega (alterar o tempo de entrega). É uma
condição relevante para competitividade, visto a crescente exigência dos
consumidores e a elevada instabilidade presente em alguns mercados.
5. Objetivo Custo: todas as operações possuem interesse em manter
seus custos tão baixos quanto possível, desde que não impactando
nos demais objetivos de produção. É fundamental considerar que os
quatro objetivos anteriores vão influenciar e condicionar o objetivo custo.
É representado pelo custo de produzir os produtos e ou de entregar e
servir ao cliente.
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Após o contato com os cinco objetivos de desempenho da produção, você,

caro leitor, pode imaginar que a escolha de qual ou quais objetivos perseguir é um
processo simples. Vamos com calma!
Primeiro, cabe destacar que não existe uma melhor forma de gerenciar
operações, já que um conjunto amplo de determinantes e aspectos são
importantes para o consumidor, e, notadamente as preferências mudam de
indivíduo para indivíduo. Ainda, muitos desses aspectos, representados pelos
objetivos de desempenho, são conflitantes, ou seja, escolher um implica em
influenciar outro de forma negativa, exemplo, a escolha pela manutenção de um
dado nível de flexibilidade vai gerar custos de produção mais altos. Essa relação
é denominada trade-offs entre os objetivos de desempenho.
De forma geral, a melhor escolha sobre qual objetivo buscar e qual renunciar
(até certo nível), deve basear-se no entendimento de quais são as prioridades do
cliente, e assim empenhar medidas para oferecê-las.
Agora que já conhecemos os objetivos de produção que devem ser

determinados pelas organizações, é necessário definir as possíveis estratégias
adotadas para que esses sejam atingidos e que a organização os coloque dentro
da estrutura produtiva e competitiva que espera alcançar.
2.4 ESTRATÉGIAS DA PRODUÇÃO

O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto
de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens
competitivas de longo prazo (TURBINO, 2017). A estratégia da produção diz
respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os
objetivos e as atividades da produção, por exemplo, são, definir planos amplos
para utilizar os recursos da empresa, com objetivo de sustentar sua estratégia
de longo prazo. Deve significar olhar a função produção considerando uma
perspectiva de longo prazo, além de incluir os meios e as condições que a função
entregará para que a organização atinja seus objetivos.
Um conceito mais contemporâneo para a estratégia de produção deve

considerar que a função produção deve cada vez mais posicionar-se para conciliar
as necessidades amplas do negócio, dando suporte e agindo ativamente para
que a organização atinja seus objetivos, e cada vez menos atuar apenas de forma
reativa atendendo só ao que é demandada. Em outras palavras, a estratégia da
produção deve ser encarada como parte essencial do processo de planejamento,
que vai coordenar a relação entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos e
metas operacionais (da função produção).
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Pode-se então, estabelecer quatro perspectivas para estratégia:
• Perspectiva “de cima para baixo” (top-down): nesse cenário, o

papel da produção é especialmente o de implantar ou “operacionalizar”
a estratégia da empresa; a produção deve implantar as medidas
necessárias para que os objetivos da organização sejam atingidos, é
possível considerar que em relação a estratégia o papel da produção
é apenas reativo, ou seja, tem como função central atender o que a
estratégia da organização determinou.
• Perspectiva de “baixo para cima” (bottom-up): Na perspectiva
a função produção colabora e até guia a formação da estratégia
organizacional. O princípio é moldar os objetivos e as ações da produção
pelo conhecimento e experiência diária. As estratégias são consideradas
emergentes – surgem com a experiência e o tempo. As empresas
devem, sempre que possível, incorporar o conhecimento originado nas
atividades e práticas produtivas.
• Perspectiva dos requisitos do mercado: nesse cenário, o mercado
orienta as prioridades para os indicadores de desempenho e estratégia.
Satisfazer o mercado (consumidor) é um dos objetivos mais evidentes
para qualquer empresa, e a partir desse, estabelecem-se os fatores
competitivos. A estratégia é baseada em definir e alcançar os
critérios ganhadores de pedidos, ou seja, os critérios que direta e
significativamente contribuem para realização do negócio, e os critérios
qualificadores, os quais não são os principais determinantes do
negócio, mas são importantes de outras formas, até os critérios menos
importantes.
• Perspectivas dos recursos da produção: a perspectiva indica que
as empresas conquistam sua vantagem competitiva sustentável devido
a suas competências centrais de seus recursos, ou seja, os recursos
de produção apresentam impacto significativo no sucesso do negócio.
Nesse cenário, empresas de grande porte, ou seja, com disponibilidade
de recursos em larga escala, levariam grande vantagem sobre empresas
menores. Cabe ainda considerar o efeito dos recursos intangíveis, por
exemplo, o relacionamento, a experiência, a tecnologia e as marcas que
as organizações possuem, como relevantes condições para a conquista
de vantagens competitivas.
A Figura 2 ilustra as quatro perspectivas apresentadas, denotando que na

prática as empresas devem sempre que possível considerar seu posicionamento
em uma perspectiva dinâmica, ou seja, a estratégia implantada deve ser
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considerada de forma não isolada ou absoluta, e existindo necessidade é possível

sua adequação interna e ou alteração para outra perspectiva, mais adequada
para o momento e o contexto que a organização enfrenta.
FIGURA 2 - DINÂMICA DA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
FONTE: O autor
Nesse momento, você, caro leitor, deve estar atento à relevância das decisões
gerenciais relacionadas ao planejamento, programação e controle da produção, e
como tais atividades impactam diretamente no desempenho competitivo e até na
sobrevivência da organização. Cabe colocar que as decisões de operações são,
normalmente, difíceis e caras de serem revertidas, ou seja, a partir da decisão
tomada as consequências organizacionais são relevantes e de difícil correção.
Contudo, para nossa sorte, conhecendo os principais conceitos do tema

e construindo um nível de conhecimento adequado, a qualidade das decisões
será efetivamente melhor e os riscos e ineficiências devem ser reduzidos. Na
medida em que a eficiente administração da produção pode reduzir os custos da
atividade, elevar a receita e a satisfação dos consumidores, reduzir o volume de
capital investido, e, ainda, fornecer as bases para o processo de inovação dentro
do ambiente produtivo. Assim, as próximas seções colaboram para construção
das habilidades e conhecimentos necessários ao tema.
3 GERENCIAMENTO DA DEMANDA
O objetivo central de uma organização e por consequência de sua função
produção, é atender da forma mais adequada possível o desejo de seus
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consumidores, entregando os produtos e serviços demandados nas condições

estabelecidas de qualidade e tempo. Então, faz-se extremamente necessário o
gerenciamento da demanda organizacional. É possível afirmar que a demanda é
a variável mais importante na implantação e no gerenciamento de um sistema de
produção, já que decisões fundamentais estão associadas a esse parâmetro.
Gerir a demanda torna-se fundamental, já que algumas condições são

impostas, são elas (CORRÊA, 2017):
• Poucas empresas são flexíveis em responder às alterações na demanda

de forma eficiente.
• Para algumas empresas a demanda vem do ambiente interno,
justificando o esforço para gerenciá-la.
• Empresas que possuem parcerias com clientes podem negociar a
quantidade e o momento de entrega, o que permite o ajustamento da
produção.
• A demanda de muitas empresas, em especial as de produtos de
consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em quantidade quanto
em tempo, via ações comerciais e esforços de venda.
É importante que o leitor não se engane ao considerar que o processo de

gestão da demanda caracteriza-se com uma prática relativamente simples e
trivial das organizações. Pelo contrário, o processo exige ações em diversas e
complexas atividades, por exemplo: (a) a capacidade de prever a demanda, (b) a
presença de um canal de comunicação com o mercado, (c) o poder de influenciar
a demanda, (d) a capacidade de manter os prazos combinados, (e) e a habilidade
de priorizar escolhas e promover alocações de recursos produtivos.
O que é o Gerenciamento da Demanda?
É a função de reconhecer e administrar todas as demandas de produtos da

organização, já que o objetivo maior de uma empresa é atender aos seus clientes.
O processo ocorre a curto, médio e longo prazo e cada horizonte apresenta
particularidades e consequências distintas (ARNOLD JR., 2012).
O objetivo central da gestão da demanda é dentro do possível a rápida e
adequada integração das necessidades do mercado (consumidores), com as
condições dos fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a
demanda com a capacidade produtiva, interna e de forma integrada com a cadeia
de suprimentos.
É importante que todas as possíveis fontes de demanda da organização

sejam identificadas e consideradas no processo de gerenciamento, e não apenas
a demanda direta dos consumidores. Deve-se considerar também as demandas
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internas, as solicitações de outras fábricas da mesma empresa, os depósitos

próprios e de filiais, as necessidades de peças e serviços, e o estoque de
distribuição e em consignação.
3.1 DEMANDA DEPENDENTE E

INDEPENDENTE
Quando a demanda é relativamente previsível e existe uma dependência
direta de algum fator conhecido, como por exemplo, a demanda do número
de pneus necessários para fabricação de uma motocicleta, dizemos que essa
demanda é dependente. Então, as instruções de manufatura e os requisitos
de demanda serão todos dependentes desse fator (número de motocicletas, no
exemplo). Nesse caso a demanda é representada, normalmente, por componentes
de produtos necessários para montagem de produtos finais, ou seja, a demanda
dependente é sempre associada em função de outra demanda já conhecida.
Já quando a demanda não apresenta qualquer visibilidade firme e relação

antecipada com outro fator ou produto, dizemos que a demanda é independente.
Já que o gestor de produção não tem um fator associado para tomar sua decisão,
apenas a exceptiva do consumo que pode ocorrer ou não. Nese cenário, as
decisões de produção devem ser baseadas em previsões de demanda que
possam indicar possível consumo futuro, possibilitando que o risco de falta de
estoque seja minimizado. Apenas a demanda independente precisa ser prevista,
representada pela quantidade de produtos finais.
Como exemplo de demanda dependente, pode-se colocar o número de

portas de veículos necessárias para finalizar uma unidade produzida por uma
montadora. De forma direta, a montadora considera a demanda de veículos, e, se
a venda for confirmada e a produção iniciada, irá demandar o número de portas
necessárias. O racional apresentado aplica-se às demais peças e componentes
que compõem a fabricação de um veículo. Nesse exemplo, a demanda de
veículos é demanda independente, ou seja, não tem relação com outra demanda
ou parâmetro, exigindo que a empresa aplique técnicas e modelos de previsão.
Cabe destacar que constantemente o conceito de “demanda” é confundido

com o de “venda”, devido à natureza dos termos. As vendas apresentam o que
foi realmente vendido, ou seja, houve a compra pelo consumidor, já a demanda
refere-se à necessidade de determinado item. Pode ocorrer de a demanda não
ser satisfeita, portanto não ocorre a venda.
20
Considere a seguinte questão: O gerenciamento da demanda

apresenta as mesmas características para a maioria dos produtos e
das organizações?
A natureza da demanda, se dependente ou independente, e as características

dos mercados em que a empresa atua e dos produtos que comercializa, vão impor
maiores ou menores dificuldades e determinar quais serão as ferramentas, ações
e estratégias que as empresas deverão utilizar no processo de gerenciamento
do parâmetro. Ao longo desta seção, vamos construir juntos o conhecimento
necessário para o eficiente gerenciamento da demanda.
3.2 PREVISÃO DA DEMANDA

Imagine, caro leitor, que uma indústria de móveis espera a chegada de
um pedido, por exemplo, de uma mesa de madeira, para comprar a matéria-
prima necessária (a madeira), contratar o pessoal de produção (mão de obra) e
desenvolver e preparar seus processos produtivos.
Pelos conhecimentos adquiridos até aqui, você enxerga algum risco ou
ineficiência nesse processo? Você deve ter concluído que o prazo de entrega
seria potencialmente longo, descontentando o cliente, ou pior, a empresa poderia
até não entregar o combinado, concorda?
Para evitar tamanha falha e ingerência as empresas devem se dedicar à

previsão de demanda.
A importância da previsão de demanda ganha toda relevância à medida que

a maioria dos recursos em gestão de operações tem materialidade (é físico) e
apresenta inércia decisória, isso significa que existe certo tempo entre a decisão
tomada e a efetiva implantação e uso dos recursos. O gestor deve tomar as
decisões sempre considerando o tempo necessário para a implantação das
medidas, as alterações necessárias e o horizonte de tempo até os resultados
estarem disponíveis.
Pode-se considerar que as previsões são estimativas de como vai se

comportar o mercado demandante no futuro, são expectativas sobre as intenções
e o potencial de compra, portanto, as previsões são necessárias para suportar o
processo decisório em gestão de operações, e, de forma relevante, condiciona os
21
resultados alcançados pelas organizações, em especial sua eficiência operacional

e comercial.
Tome como exemplo, caro leitor, uma empresa varejista que trabalha com
uma diversidade de itens para comercialização bastante expressiva - com milhares
de itens diferentes. É certo que alguns produtos irão apresentar maior volume de
vendas em relação aos demais. Portanto, será essencial considerar parâmetros
que indiquem o potencial de vendas de cada produto ou família de produtos e,
a partir desses parâmetros, que foram gerados em um processo previsão, a
empresa deve empenhar suas ações e decisões produtivas necessárias.
Contudo, para que o gestor construa boas decisões, é sempre necessário

que a visão do futuro seja a mais clara possível, ou seja, a eficiência das decisões
gerenciais (em especial as relacionadas ao planejamento e controle da produção)
é diretamente e expressivamente relacionada a qualidade das previsões
construídas e adotadas pela organização.
As previsões apresentam quatro características ou princípios fundamentais

que o tomador de decisão e o executor da previsão deve considerar, são elas
(ARNOLD JR., 2012).
• As previsões geralmente estão erradas, os erros são inevitáveis e devem

ser esperados.
• Cada previsão deve conter uma estimativa de erro, a pergunta é “em
quanto”?
• As previsões são mais precisas para famílias ou grupos de produtos,
para um item o processo é mais arriscado e mais sujeito a erro.
• As previsões são mais precisas para períodos de tempo mais próximos,
quanto mais longo o período maior a incerteza.
Quanto aos princípios fundamentais apresentados, dois pontos merecem

especial atenção, o efeito do horizonte do tempo sobre a previsão e a preferência
pela previsão construída para família ou grupo de produtos, em oposição à
previsão individual.
Com relação ao horizonte de tempo, coloca-se que previsões de curto prazo

normalmente aceitam a hipótese de que o futuro é uma “continuação” do passado,
guardando as mesmas tendências de crescimento, declínio, sazonalidade
e ciclicidade. A técnica utilizada geralmente é a projeção via expressões
matemáticas, chamados de modelos intrínsecos ou de séries temporais simples,
já que se costuma construir uma correlação entre as vendas passadas e o tempo,
e quanto maior a série histórica melhor é a modelagem. A maioria dos softwares
de previsão de vendas disponibilizam a ferramenta.
22
À medida que o horizonte de previsão aumenta para o médio prazo, a hipótese

de que o futuro irá repetir o passado vai perdendo a validade. É necessário,
então, o uso de modelos extrínsecos ou causais, nesses modelos o ponto central
é identificar as variáveis com efeito sobre a previsão e o comportamento dessas
no futuro. Então, a partir de testes estatísticos é estabelecida uma regressão que
inclui o efeito da variável ou conjunto de variáveis sobre o consumo avaliado,
estabelecendo o modelo de previsão.
O processo de determinação das variáveis causais, ou seja, aquelas que

guardam relação direta com o desempenho da demanda, não é simples, exigindo
do tomador de decisões conhecimento amplo do mercado e das condições que
influenciam a demanda. Esse desenvolvimento pode envolver modelos compostos
por dezenas de variáveis, com diferenças entre o impacto de cada uma sobre a
demanda.
Por fim, quando o horizonte é de longo prazo, os modelos de previsão

passam a ser menos indicados. É esperado que mudanças significativas possam
ocorrer no ambiente e no conjunto de variáveis que afetam a demanda. A previsão
muitas vezes deriva da opinião de especialistas que aplicam métodos específicos
para se chegar a um consenso. Pode-se recorrer a modelos causais em conjunto
com dados qualitativos e contextuais.
Como demonstrado, à medida que o horizonte de tempo aumenta, cresce

também as incertezas incorporadas no processo de previsão, condição que vai
implicar no empenho de alternativas quanto à fonte de informações, técnicas e
resultados para desenvolvimento dos modelos de previsão.
Já quanto ao fato da previsão por família ou grupo de produtos, conhecida

como previsão agregada, apresentar, na média, menor erro que a previsão
individual (por produto), também conhecida como desagregada, recorre-se ao
exemplo a seguir para melhor entendimento.
A Empresa Alpha Equipamentos trabalha com seis modelos de equipamentos.

Há um ano atrás o gerente de produção em conjunto com a área comercial
construíram a previsão de quantas unidades de cada modelo seriam produzidas
no mês atual. A Tabela 1 apresenta os modelos, a previsão em unidades e as
vendas realizadas (real), na primeira parte. Já na segunda parte o erro percentual
para cada produto, o erro médio verificado e o erro em relação a demanda
agregada.
23
TABELA 1 - DEMANDA PREVISTA E REAL ALPHA EQUIPAMENTOS
FONTE: O autor
Note que alguns modelos apresentaram vendas superiores ao inicialmente

previsto, como o modelo “B“ com 1400 unidades, quando o esperado era 1200.
Já outros modelos, como o “E”, apresentaram vendas inferiores, 750 contra
900 unidades esperadas. Então, o erro médio da previsão por modelo foi de
aproximadamente 16%. Contudo, se observarmos o erro agregado, ou seja, do
total das vendas previstas (6.700, para todos os produtos), com o que foi realmente
comercializado (6.400), esse erro cai para 4,48%, ou seja, notadamente inferior
ao erro médio individual.
Esse resultado encontra justificativa na condição de superdimensionamento

de alguns modelos (erros a maior), e no subdimensionamento de outros (erro a
menor). Sendo que quando avaliamos um conjunto de itens, agregados em família
de produtos ou grupos, tais erros tendem a ser compensados, diminuindo assim o
erro agregado. Em resumo, a previsão agregada é menos sujeita a erros do que
a previsão desagregada, colaborando com um processo de decisão sob menor
nível de incerteza.
Nesse momento é possível que algum leitor já tenha “concluído”

algo em relação a ineficiência do processo de previsão devido a
presença de “erros” esperados e a constante incerteza do processo.
Calma, meu caro leitor! A construção eficiente da previsão de
demanda e as informações por ela disponibilizadas são essenciais
para o gerenciamento da demanda e tem efeitos significativos diretos
em todo o processo de planejamento da produção.
24
Conhecer os erros mais comuns encontrados nas previsões empresariais

nos ajuda a evitá-los, ou no mínimo, a reduzir seus efeitos. De forma geral, a
seguir estão detalhados os erros mais comuns e recomenda-se ao leitor atenção.
• Confundir “previsão” com “meta”: a maioria das empresas costuma

aplicar duas métricas em seu processo gerencial, as metas para
comercialização e a previsão de produção. O primeiro tem um caráter
mais motivacional e é frequentemente usado por gestores interessados
em garantir que a empresa atinja seus objetivos, em especial a área
comercial. Já o segundo, deve ser utilizado para subsidiar o processo de
decisão operacional da empresa. Confundi-los pode implicar em erros e
prejuízos operacionais e financeiros relevantes.
• Gastar tempo e esforço discutindo se “acerta” ou “erra” nas
previsões, quando o mais correto é discutir “o quanto” se está
errando: o leitor pode até se assustar, contudo, cabe reforçar que as
“previsões estão sempre erradas”. Os procedimentos e técnicas
descritos nesta obra contribuem para que os erros sejam, na medida
do possível, menores e com efeitos não relevantes. Contudo, muitas
empresas caem na armadilha de discutir apenas a ocorrência do erro,
que certamente irá ocorrer, e deveriam discutir o quanto se está errando
e atacar as causas desse erro. Condição que se mostrará mais frutífera
e eficiente para a empresa, visto que o processo de previsão poderá ser
otimizado levando a melhores resultados (minimizando o erro). O que
faz total diferença, para a gestão de operações, é o quanto se erra nas
previsões.
• Considerar apenas um número, representado pela previsão: é
importante que o departamento de produção (aqui em especial) considere
não apenas a previsão de demanda, mas também o “erro esperado”, ou
seja, considere “dois números”. A estimativa do erro implica em decisões
relevantes do planejamento da produção, por exemplo, dimensionamento
do estoque e a necessidade de recursos e de capacidade extra.
• Não buscar qualidade no processo de previsão ou desistir de fazê-
lo: como exposto, o processo de previsão já considera que o erro irá
ocorrer, e, nesse contexto, algumas empresas podem não se dedicar a
empregar o nível adequado de qualidade necessário no processo, ou
ainda, abandonar de forma completa o emprego de previsões em suas
decisões produtivas. Essas práticas provavelmente vão implicar em
falhas no processo produtivo, e dessa forma, devem ser evitadas. Em
resumo, é relevante ressaltar que as empresas devem se esforçar não
em ter previsões perfeitas, mas sim em alcançar melhores previsões que
as da concorrência.
25
A estrutura do processo de previsão é composta por um encadeamento

de atividades que incluem: (a) coleta de informações; (b) tratamento dessas
informações; (c) a busca de padrões de comportamento (muitas vezes usando
métodos quantitativos, séries e históricos); (d) considerações de fatores
qualitativos relevantes; (e) projeções de padrões de comportamento; (e) a
estimativa de erros da previsão.
A Figura 3 apresenta uma estrutura genérica que pode ser adotada para a
implantação de um modelo de previsão.
FIGURA 3 – ESTRUTURA DE MODELOS DE PREVISÃO
FONTE: O autor
A primeira ação é definir o objetivo do modelo, ou seja, o que pretende

prever (qual produto ou família de produto) e para qual finalidade. Essa ação
parece básica, contudo, caso a empresa e o tomador de decisão não tenham
com clareza essa definição é grande a possibilidade que o modelo incorra em
insucesso quanto aos resultados.
Note ainda que o monitoramento do modelo tem relação com o os objetivos

determinados na etapa inicial, visto que é necessário confrontar os resultados,
nesse caso a previsão, com o objetivo central para qual o modelo foi construído.
Um conjunto bastante amplo de informações são necessárias e essas

informações devem ser utilizadas para subsidiar o processo de previsão de
vendas. Dentre elas, podem-se destacar:
• Dados históricos das vendas.
26
• Dados históricos da demanda.

• Informações que explicam comportamentos atípicos das vendas
passadas.
• Dados de variáveis correlacionadas às vendas passadas.
• Situação atual das variáveis que podem afetar o comportamento das
vendas no futuro.
• Previsão futura das variáveis que podem afetar a venda.
• Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e futura.
Grande parte das informações necessárias são originadas internamente

da empresa, indicando a necessidade que a organização mantenha um nível
adequado de registro de dados e informações, disponível em qualidade e
quantidade satisfatória. Contudo, para a realidade das pequenas e médias
empresas, pode-se constatar a ausência de controles e registros produtivos
eficientes, o que irá ocasionar previsões também ineficientes ou limitadas.
Já quanto à informação externa pode-se recorrer à base de dados

secundárias que estão disponíveis ao acesso geral, por exemplo, séries e dados
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), ou ainda relatórios
econômicos do Banco Central do Brasil (BACEN).
3.2.1 Métodos de Previsão

Essencialmente os métodos de previsão de demanda dividem-se em duas
abordagens complementares, os modelos quantitativos e os modelos qualitativos.
Os métodos qualitativos incorporam em especial fatores de julgamento e

intuição, baseados muito na experiência e percepção, na opinião de especialistas,
julgamentos individuais e outros. São especialmente úteis quando se espera que
fatores mais subjetivos sejam mais eficientes em explicar o futuro, por exemplo,
lançamento de um produto totalmente novo em que dados anteriores não estão
disponíveis.
Diversos métodos qualitativos podem ser aplicados, a destacar dois

(CORRÊA, 2017):
• Método Delphi: o processo Delphi é interativo e permite que

especialistas, às vezes localizados distantes uns dos outros, incorporem
o consenso de suas opiniões subjetivas ao processo de previsão.
Envolve comumente de seis a 12 especialistas, que são estimulados
a colocar sua opinião sobre o desempenho de determinada variável
27
(demanda, por exemplo), em que diversas rodadas podem ocorrer até o

consenso ser atingido.
• Pesquisa de Mercado: o método solicita diretamente dos possíveis
clientes ou consumidores sua intenção de compra futura. É importante
atentar que nem sempre os respondentes são realmente fiéis a suas
respostas já que essa reflete apenas uma intenção de compra e pode
não se concretizar.
Já os métodos quantitativos são os métodos de previsão baseados em

séries de dados históricos nos quais se procura, através de análises, identificar
padrões de comportamento para que esses sejam então projetados para o futuro.
O uso de série de dados exige do usuário procedimentos para decomposição

e tratamento da série, buscando identificar elementos (componentes) essenciais
para o processo de previsão, são eles (SCARPELLI et al., 2021).
• Média: a identificação quantitativa (expressa em volume) dos usuários

ou consumidores sistemáticos do produto investigado, ou seja, que
consomem de forma consistente o produto.
• Tendência: o componente da demanda que identifica os usuários
ou consumidores com tendência a consumir, tendência crescente,
e os consumidores com tendências a deixar de consumir o produto,
tendência decrescente, a cada período, em função de alguma condição
específica, por exemplo, o poder aquisitivo do consumidor, em resumo,
indica o sentido dos dados.
• Sazonalidade: componente que identifica os consumidores que sob
o efeito de algum fator estimulador, passam a consumir o produto em
determinado período, e, posteriormente, sob o efeito de algum fator
desestimulador, deixam de consumir o produto ou serviço. De forma
geral, as estações do ano influenciam em grande medida a sazonalidade
de consumo, por exemplo, consumo de determinados alimentos no
inverno ou de determinada bebida em estações mais quentes, ou ainda,
eventos especiais, como festas de final de ano ou períodos de férias. A
condição também pode ser chamada de ciclicidade, quando os padrões
de variação se repetem de forma constante ao longo do tempo.
• Aleatoriedade: componente da demanda que identifica
quantitativamente os consumidores que consomem ou deixam de
consumir o produto ou serviço influenciados por razões diversas que
não podem ser controladas ou mensuradas pela empresa. A maioria dos
modelos despreza a aleatoriedade, aplicando para isso medidas como o
estoque de segurança, ou outras.
28
3.2.2 Modelos quantitativos

Modelos de Média Móvel assumem que a melhor estimativa do futuro é
dada pela média dos “n” últimos períodos. É possível utilizar médias móveis de
três períodos, de quatro períodos ou mais (CORRÊ, 2017). A média móvel pode
ser expressa pela fórmula:
O Quadro 1 ilustra um exemplo de cálculo da média móvel para 3 períodos

(três meses). Para cada mês temos o registro das vendas realizadas no ano
anterior e dessa forma pode-se projetar a previsão para os meses desse ano.
Para a previsão do mês de abril é necessário considerar a média das vendas
realizadas nos meses de janeiro, fevereiro e março do ano anterior, como no
exemplo, a previsão é de 134 unidades (133,3). Já para o mês de maio considera-
se a média dos meses de fevereiro, março e abril, totalizando 137 unidades, e
para os demais meses do ano repete-se esse mesmo raciocínio.
QUADRO 1 – CÁLCULO DA MÉDIA MÓVEL
FONTE: O autor
É possível aplicar, a critério do autor da previsão, o uso da média ponderada,

e não da aritmética, o que permite atribuir maior ou menor peso para as
previsões mais próximas ou mais longe da data atual, por exemplo, o mês mais
recente recebeu peso 3, o mês intermediário peso 2 e o mais distante peso 1.
Essa distribuição garante que os dados mais novos (recentes) recebam maior
importância no processo de previsão, a critério do tomador de decisões, que
constrói o modelo de previsão.
29
A média móvel tem melhor utilização para previsão de venda de produtos

com demanda estável, que apresentam pouca tendência ou sazonalidade, e são
também úteis para filtrar flutuações aleatórias.
O modelo da suavização exponencial é um caso particular de médias

ponderadas de dados do passado, com o peso de ponderação caindo
exponencialmente. A suavização atribui menor peso à última demanda real, e
maior peso à previsão anterior. Uma vantagem da técnica é que aos novos dados
se pode atribuir qualquer peso desejado. O peso dado à última demanda real
chama-se constante de suavização e é representado pela letra grega alfa (α), e
expressa-se como um valor decimal que varia de 0 a 1(ARNOLD JR., 2012).
A fórmula para nova previsão pode ser expressa por:
Nova previsão = α(última previsão)+α(1-a)(previsão anterior)
O modelo funciona muito bem quando está lidando com itens estáveis, é
considerado satisfatório em previsões de curto prazo, e não satisfatório quando
a demanda é baixa ou intermitente (a demanda pode ser nula em determinados
períodos). A escolha da constante alfa pode ser complexa, já que pode
desequilibrar o peso dado à demanda mais atual e a mais antiga.
É necessário dedicar atenção a dois tipos de erros de previsão: a “amplitude”

ou “tamanho” dos erros e o chamado “viés”. O viés ocorre quando os erros
ocorrem sistematicamente para um lado só, devido a previsões sistematicamente
superdimensionadas ou subdimensionadas. Já a amplitude dos erros pode ser
acompanhada pelo erro médio absoluto e o erro médio quadrático.
Nesse momento, você, leitor, já pode ter se perguntado se a necessidade

de cálculos matemáticos e tratamentos estatísticos não favorece o uso de
ferramentas tecnológicas para construção de previsões. A resposta é sim!
Existem inúmeras ferramentas tecnológicas para apoio às previsões, em especial
de demanda, que as organizações podem utilizar.
São diversos softwares e sistemas de previsão à disposição das organizações

para aplicação e uso, com variados níveis de tecnologia e funções. Contudo,
cabe colocar que mesmo com a disponibilidade de diversas ferramentas o uso
de planilhas eletrônicas ainda é bastante presente, muito devido aos recursos
estatísticos disponíveis e aos resultados satisfatórios alcançados.
30
4 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Em algum momento da sua trajetória profissional ou pessoal, você leitor, já
deve ter se deparado com alguma decisão, informação ou condição em que o
estoque se colocou como uma condição limitante, condicionando a continuidade
das atividades. Denota-se que o gerenciamento de estoques ocupa papel
relevante no ambiente organizacional e em especial na gestão e no planejamento
da produção.
O estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos

materiais em um sistema de transformação. E todas as operações mantêm
algum estoque, o que deve mudar é o tipo e a relevância (SLACK et al., 2009).
Em outras palavras, o estoque é tudo que se pode armazenar com o objetivo de
utilizar posteriormente no processo produtivo.
Cabe levantar a seguinte questão:
Por que as organizações mantêm estoques?
O estoque existe essencialmente para equilibrar a diferença de ritmo (ou

taxa) entre o fornecimento e a demanda, podendo estar posicionado em qualquer
etapa da operação. Diferentes taxas de fornecimento (produção) e consumo
(demanda) vão ocorrer, já que as condições não são perfeitamente ajustadas e
em algum momento (com até grande frequência) não estarão em harmonia.
Além da importância operacional é necessário que o leitor esteja atento ao

fato do estoque ser objeto de atenção e apresentar influência sobre diversas
áreas da empresa, além da produção, como a área financeira e a comercial, e o
impacto da sua falta ou excesso reverbera diretamente nos níveis de atendimento
ao consumidor e nos resultados econômico-financeiros da empresa, representado
pela lucratividade.
O leitor, ao longo desta seção, vai perceber que o estoque (armazenamento)

não agrega valor diretamente ao produto e a atividade da empresa, em contraste,
acaba elevando o custo produtivo e consumindo recursos desnecessários. Nesse
cenário, gerenciar de forma eficiente os estoques é uma atividade extremamente
relevante quando (SCARPELLI et al., 2021):
• O lead time de compra ou fabricação é longo.

• O lead time de compra ou fabricação é pouco confiável.
31
• O número e/ou volume de materiais, insumos ou produtos representa

muito capital financeiro.
• A matéria-prima ou produto acabado pode se deteriorar com certa
facilidade ao longo do tempo.
O lead time (no processo produtivo) representa o tempo entre o pedido

ser efetuado ou a ordem de produção emitida, e o produto ser entregue para
estoque - finalizado e disponibilizado. Nota-se então que em casos em que o
lead time é elevado ou inseguro a empresa deve empenhar-se em gerenciar de
forma eficiente seus estoques, e, ainda, quando esse representa um alto custo
financeiro ou um eminente risco de perdas.
4.1 TIPOS DE ESTOQUE NO

PROCESSO DE PRODUÇÃO
O estoque pode ser classificado em cinco tipos de acordo com a função que
ocupa dentro da função produção. São eles (SLACK et al., 2009):
• Estoque de segurança: tem como objetivo compensar as incertezas

inerentes ao fornecimento e demanda; é um nível mínimo que está lá
para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior que a esperada,
além de suprir possíveis falhas de fornecimento.
• Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não
podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem, mesmo
previsível a demanda o fornecimento pode ser irregular.
• Estoque de desacoplamento: é o acúmulo de recursos transformados
que esperam em cada etapa para serem processados, cada lote
de estoque de material junta-se a uma fila esperando sua vez na
programação.
• Estoque de antecipação: consiste em produzir agora para o consumo
futuro quando for necessário, é mais comum quando as flutuações de
demanda são significativas, mas relativamente previsíveis, ou ainda
quando as variações de fornecimento são significativas.
• Estoque no canal de distribuição: existe porque o material não pode
ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o
ponto de demanda, do momento que o estoque é disponibilizado até
o momento que ele fica disponível para consumo (ponto de venda) ele
passa a ser estoque no canal de distribuição.
32
O leitor, nesse momento, já notou que a manutenção de estoques é em certo

ponto necessária e o ativo pode ocupar diversas funções dentro da estrutura
de produção, porém, é essencial considerar também os efeitos “negativos” de
sua manutenção, já que grande parte das decisões envolvidas no processo de
gerenciamento do estoque envolve considerações sobre seu custo de manutenção
e os efeitos da falta desse recurso.
Você como consumidor já deve ter enfrentado a situação de

escolher um produto no mostruário de uma loja ou no site de
compra e descobrir que o mesmo não está disponível no estoque.
Caso a compra não seja concretizada pela falta do produto, o seu
comportamento como consumidor dessa loja ou empresa pode
ser afetado?
As principais desvantagens da manutenção de estoque são as

seguintes: (a) emprega dinheiro na forma de capital de giro; (b) acarreta altos
custos de armazenamento; (c) pode tornar-se obsoleto; (d) pode danificar-se
ou deteriorar-se; (e) envolve riscos para o armazenamento; (f) consome espaço
físico; e (g) gera custos administrativos e securitários.
Diante do exposto, imagine agora uma grande operação de armazenamento,

por exemplo, uma indústria de produção de alimentos, com centenas de tipos de
matérias-primas, com dezenas de produtos diferentes em produção e já acabados,
com restrições quanto à validade e condições de armazenamento e transporte.
O exemplo ilustra claramente a complexidade e o impacto do gerenciamento do
estoque no resultado da organização.
Além das desvantagens citadas, o estoque ocupa um destacado papel
de direcionador de custos dentro das organizações. O leitor mais prático da
área planejamento da produção e suas variáveis já deve ter se deparado
profissionalmente com frases e informações como “alto volume de estoque é
prejuízo” ou “o alto nível de estoque indica ineficiência na operação”. Essas e
outras considerações têm origem nos custos de manutenção de estoques, são
eles:
• Custo de colocação do pedido: os custos gerados a cada pedido

colocado para suprir o estoque.
• Custos de desconto de preços: custos que podem surgir quando
volumes reduzidos são solicitados.
33
• Custos de falta de estoques: quando o consumidor deixa de consumir

ou a produção é paralisada são gerados custos significativos.
• Custos de capital de giro: o recurso empenhado em estoque eleva a
necessidade de capital financeiro.
• Custos de armazenagem: associados a armazenagem física, como
locação, iluminação, segurança, entre outros.
• Custos de obsolescência: o volume em estoque pode se tornar
obsoleto ou deteriorar-se.
• Custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoque podem
esconder ineficiências produtivas (ao longo dessa disciplina dedicaremos
uma seção sobre o tema produção enxuta).
O impacto dos custos do estoque no desempenho financeiro pode ser

ilustrado, por exemplo, pelo estudo de Perressim, Meirelles e Rossetti (2019). Os
autores analisaram a relação entre o desempenho do estoque e o desempenho
financeiro nas empresas da indústria de veículos e autopeças brasileiras, entre os
anos de 2004 e 2014, em que 9 empresas negociadas na B3 (Bolsa de Valores do
Brasil) foram avaliadas.
Os resultados centrais do estudo evidenciaram que reduções nos níveis de

estoque impactaram na elevação do desempenho financeiro das empresas. A
relação encontra justificativa na redução dos custos associados a esse ativo e ao
melhor uso dos recursos liberados a partir da redução do estoque. Em resumo,
gerenciar de forma eficiente os estoques, em especial com a redução do volume,
tem o potencial de gerar melhores resultados financeiros para a empresa,
favorecendo assim sua competitividade e sustentabilidade de longo prazo.
Colocadas as desvantagens e os custos incorridos na manutenção do

estoque, o leitor já deve imaginar que o grande objetivo do gerenciamento do
ativo é a sua redução. A colocação não é de toda errada. É importante sempre
atentar para as implicações dessa redução e aplicar técnicas e ferramentas
para gerenciamento eficiente. Ao longo dessa seção discutimos alguns modelos
indicados para esse fim.
Quando nos referimos ao estoque, normalmente, estamos nos referindo ao

volume total de estoque que uma organização possui em sua estrutura, volume
que de forma geral é apresentado em valor monetário, porém, o estoque no
processo produtivo é classificado de acordo com a etapa que está posicionado
e quanto ao fim que se destina, podendo receber a seguinte classificação
(CORRÊA, 2017):
34
• Estoque de matérias-primas e componentes: itens que a organização

adquiriu na expectativa de transformar, mas ainda não o fez.
• Estoque de material em processo: itens que já sofreram alguma
operação de processamento, mas ainda não estão prontos para a venda.
• Estoque de produtos acabados: são os itens já acabados e prontos
para a comercialização e consumo.
• Estoques de materiais para MRO (manutenção, reparo e operação):
são parte componente do produto, mas como apoio a atividade.
Pode-se afirmar, de maneira geral, que a maioria das indústrias apresenta

as quatro classificações do estoque dentro de seu ambiente produtivo, sendo
que a predominância de um sobre os demais vai depender das características do
processo produtivo da organização.
4.2 GERENCIANDO O ESTOQUE

O gerenciamento do estoque envolve, basicamente, três decisões
fundamentais, e quase a totalidade das atividades e ações empenhadas no
gerenciamento do ativo estão distribuídas ou são componentes dessas decisões.
São elas:
• “O quanto pedir?”.
• “Quando pedir?”.
• “Como controlar o sistema?”.
4.2.1 Decisão de volume - O quanto

pedir
O tomador de decisão ao estabelecer o volume a ser solicitado ou produzido,
deve considerar quais são os impactos gerenciais e os custos dessa solicitação. A
melhor estratégia ou a mais próxima do ideal é a que minimize os custos totais e
os esforços envolvidos na compra do estoque.
O Lote Econômico de Compra (LEC) é a abordagem mais comum para

decidir quanto de um item particular deve ser solicitado. O método essencialmente
tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de
manter estoques.
35
Para minimizar os custos totais de estocagem do item precisamos de três

informações:
• Custo total de manutenção de uma unidade em estoque por um período

de tempo (Ch), que considera os custos do capital empenhado, os custos
de armazenagem, custos do risco de obsolescência, entre outros.
• Custos totais de colocação de um pedido (C0), que considera os custos
de realizar o pedido, como os administrativos, os descontos perdidos,
entre outros.
• A demanda (D), representada pela demanda estabelecida no período.
Então, o LEC pode ser expresso pela seguinte fórmula:
Vamos ilustrar o LEC com um exemplo:
Uma empresa produz fertilizantes para a agricultura. A empresa sabe

que para a produção anual ela necessita de 30.000 litros da principal matéria-
prima utilizada nas formulações, e pretende adquirir esse produto de um único
fornecedor. O custo de colocação de um novo pedido é aproximadamente
R$30,00, e o custo de manutenção do estoque é de R$18,00 por litro ao ano.
Quantos litros de matéria-prima a empresa deve comprar por vez?
Ch= 18,00; D = 30.000; C0= 30,00
Logo a empresa deve comprar aproximadamente 317 litros por pedido.
O modelo LEC é recomendado para entregas simples, ou seja, o estoque

é entregue de forma única e a demanda ocorre após a entrega. No entanto, em
algumas condições é necessário o uso do modelo Lote Econômico de Produção
(LEP), ou de reabastecimento gradual. Esse perfil é típico de estoques de ciclo,
fornecidos em lotes de itens e produzidos internamente e intermitentemente, em
que o pedido chega gradualmente ao longo de um período.
36
Além dos parâmetros aplicados ao LEC (Ch ; C0 ; D) o modelo do lote

econômico de produção (LEP) exige mais dois parâmetros, são eles:
• Taxa que os itens estão sendo feitos e colocados em estoque (P),

geralmente expressa em quantidade de produtos acabados por hora.
• Taxa em que a demanda está consumindo o estoque (D); geralmente
expressa em quantidade de produtos que são consumidos (entregues,
vendidos) por hora, pode ser encontrada dividindo a demanda do período
total pelo número de horas (período).
O LEP pode ser expresso pela fórmula:
É importante que o leitor se atente que o modelo LEC recebe

algumas críticas de profissionais e pesquisadores do tema, muito por
assumir algumas simplificações da realidade que podem não ocorrer
no ambiente produtivo real. Também pelo prisma estratégico coloca-
se que a abordagem pode ser considerada apenas reativa, não
implicando em evoluções no processo produtivo, e ainda, algumas
empresas e setores podem não colher bons resultados quando as
decisões de estoque se baseiam no modelo. Contudo, cabe ressaltar
que seus resultados se mostram bastante assertivos e permanecem
válidos ao fim que se destina.
4.2.2 Decisão sobre o tempo – Quando

colocar um pedido
No dia a dia das operações produtivas os pedidos de reabastecimento não
chegam instantaneamente, em sua maioria. Na realidade existe um intervalo de
tempo entre o pedido efetuado e o reabastecimento com o estoque. Esse intervalo,
ou lapso de tempo, é conhecido como lead time, representando o tempo entre o
pedido efetuado e a entrega do produto para estoque.
37
Nesse cenário, é necessário que você, gestor de operações, considere o

lead time de cada pedido para o monitoramento do nível de estoque. Em termos
práticos, é necessário efetuar o pedido no ponto de ressuprimento, já que o
estoque ainda disponível é o suficiente para ser consumido enquanto dura o lead
time.
A Figura 4 ilustra o funcionamento do ponto de ressuprimento. Note que

no eixo y tem-se o nível do estoque e no eixo x o tempo. O estoque vai sendo
consumido no decorrer do tempo, e em determinado momento o nível chega ao
ponto de ressuprimento, posicionado em determinado volume (n) e tempo (t).
Nesse momento então é necessário efetuar o novo pedido para que em breve o
estoque seja reposto e volte ao nível inicial.
FIGURA 4 – PONTO DE RESSUPRIMENTO
FONTE: O autor
Nesse processo cabe especial atenção o lead time do pedido, ou seja, o

tempo necessário até que os produtos sejam entregues (disponíveis para
estoque), e o nível de estoque no momento do pedido, já que esse deve suportar
a demanda futura, até a reposição, e ainda possíveis variações.
Como já abordado em seções anteriores, a demanda não é perfeitamente

previsível, o que implica em significativo risco de variação, e, ainda, o lead time
também pode sofrer alterações não previstas, assim é necessário que a operação
considere a incorporação do estoque de segurança.
O estoque de segurança garante que mesmo ocorrendo alguma variação não

prevista de demanda exista quantidade para suprir a demanda antes do lead time
e do abastecimento (CORRÊA, 2017). Também pode ser chamado de estoque
38
isolador. O nível mantido do ativo vai cobrir a possibilidade de a demanda vir a

ser maior do que a esperada durante o tempo decorrido na entrega e/ou produção
dos bens.
Outra abordagem relativamente mais simples é a revisão periódica de

estoques. Nesse modelo, os pedidos são efetuados em intervalos regulares
e fixos, e o nível de estoque é checado ao final de determinado período, por
exemplo, todo final de mês, então um novo pedido é colocado.
O sistema de duas ou três gavetas é um método simples e que ilustra

claramente o momento de ressuprimento. Basicamente o modelo prevê duas (ou
três) gavetas com os itens em estoque, o consumo ocorre inicialmente com a
primeira gaveta, ao término do volume, passa-se a consumir a segunda gaveta.
Nesse instante o usuário sabe que é a hora de efetuar novo pedido, visto que o
volume da segunda gaveta é o necessário para suprir a demanda no lead time e
as possíveis variações (estoque de segurança).
4.3 SISTEMAS DE CONTROLE E

ANÁLISES DE ESTOQUE
Nesse ponto do nosso curso, você, leitor, já deve ter atentado para a
complexidade das decisões a serem tomadas dentro do moderno gerenciamento
de estoques, seja pelas condições dos sistemas produtivos, seja pelo amplo
volume de informações e restrições a serem consideradas.
A missão do tomador de decisão, em especial no gerenciamento de estoques,

é altamente complexa e sujeita a imperfeições, a exemplificar por operações
produtivas com volumes expressivos de itens estocados, com relacionamento com
centenas de fornecedores, e talvez milhares de consumidores. Tais condições
impõem a necessidade de medidas efetivas para redução da complexidade e
eficiência no gerenciamento do estoque. Podem-se destacar os sistemas para
processamento de informações e a discriminação e classificação dos diferentes
itens estocados (Sistema ABC).

4.3.1 O Sistema ABC
Ao observarmos os diversos itens que podem estar armazenados em uma
operação produtiva com amplo volume e variedade, o leitor já deve inferir que
determinados itens podem ser mais ou menos importantes quanto ao processo
39
de armazenamento. Essa importância refere-se à taxa de uso de cada item, ou

o quanto esse é consumido, e ao valor monetário do item. Então, é possível
determinar a chamada movimentação de valor de cada item, a partir da
multiplicação da taxa de uso pelo valor individual.
Os itens com movimentação de valor particularmente alta exigem controle

mais cuidadoso, enquanto os com baixo valor podem receber menor atenção.
Geralmente a distribuição de valor segue a chamada Lei

de Pareto (popularmente conhecida como regra 80/20), pode-se
afirmar que segundo a lei “80% das vendas de uma operação são
responsáveis por somente 20% de todos os itens estocados”.
Então, a lei é aplicada para classificar os itens da seguinte forma:
• Itens classe A: são aqueles 20% dos itens de alto valor que representam
cerca de 80% do valor total do estoque.
• Itens classe B: são aqueles de valor médio, usualmente 30% dos itens
que representam cerca de 10% do valor do estoque.
• Itens classe C: são aqueles itens de baixo valor, que apesar de
compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados,
provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de
itens estocados.
Além de estabelecer prioridades (Sistema ABC) no gerenciamento de

estoques é recomendado e necessário que esse seja mensurado de forma
padronizada e que essa medida possa atender os objetivos organizacionais,
além de permitir a comparação com o desempenho de outras operações e até
organizações. Então, duas medidas são destacadas para medir o estoque:
• Cobertura do estoque (CE): indica a quantidade de tempo que o

estoque duraria, sujeito a demanda normal, se não fosse reabastecido,
podemos calcular pela seguinte expressão:
.
• Giro de estoque (GE): apresenta a frequência com que o
estoque é completamente usado em um período, é mais comum
que a cobertura, podemos calcular pela seguinte expressão:
40
O giro do estoque permite à empresa mensurar e comparar a sua eficiência

na gestão do estoque, em especial com empresas do mesmo setor e estratégia
operacional, à medida que o resultado é expresso de forma relativa. O indicador
segue a lógica de quanto maior melhor, ou seja, um giro de 2 vezes indica que a
empresa girou seu estoque 2 vezes no ano, enquanto um giro de 3 vezes indica
que a empresa girou 3 vezes, ou seja, foi mais eficiente na gestão do recurso.
Por fim, é necessário afirmar que mesmo a gerência de produção aplicando

as técnicas e medidas expostas em nosso curso, ou ainda, recorrendo a
modernos sistemas para gerenciamento de estoques, o resultado poderá ser em
certa medida ineficiente se os envolvidos não respeitarem alguns parâmetros. Em
especial, tem destaque a necessidade de correta e exata apuração de qualquer
movimento (entrada ou saída) que afete o estoque, visto que, por sua natureza,
caso ocorra algum erro esse poderá ser apurado e corrigido somente após nova
contagem.
5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade produtiva tem implicações estratégicas,
táticas e operacionais diretas sobre o desempenho financeiro e competitivo das
organizações. É bem conhecido que o papel central de uma unidade de produção
é atender de forma adequada a sua demanda, e, para tal, é necessário que
você, gestor de operações, possa garantir que a operação tenha a capacidade
necessária e suficiente para que a condição ocorra e o consumidor esteja
satisfeito.
O planejamento da capacidade merece atenção especial, à medida que

diversos são impactos estratégicos que decorrem da decisão, podem-se destacar
(CORRÊA, 2017):
• Envolvem grande soma de capital investido.

• Muitas vezes as decisões sobre alteração de níveis de capacidade
produtiva requerem grande antecedência.
• Reverter uma decisão de capacidade é extremamente caro e demorado.
• Uma decisão de capacidade produtiva equivocada tem impacto direto no
desempenho operacional da unidade produtiva.
41
Você, leitor, deve estar se perguntando: O que é a capacidade produtiva?

A capacidade produtiva pode ser entendida como o volume máximo
potencial de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva
sob condições normais de operação. Ou ainda, o planejamento e controle da
capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva,
de forma que ela possa responder à demanda (SLACK et al., 2009). O conceito
não deve ser confundido com os níveis de saída da operação, o que é realmente
produzido, já que a capacidade é o potencial máximo possível.
As decisões de capacidade produtiva incluem as seguintes atividades: (a)

avaliação da capacidade existente; (b) a previsão de necessidades futuras de
capacidades; (c) a identificação de diferentes formas de alterar a capacidade
a curto, médio e longo prazo; (d) avaliação do impacto da decisão a respeito
da capacidade sobre o desempenho da operação; (e) avaliação econômica,
operacional e tecnológica de alternativas que possam incrementar a capacidade;
(f) e a seleção de alternativas para obtenção de capacidade adicional.
Para mensurarmos a capacidade produtiva de uma instalação é necessário

sempre introduzirmos a dimensão tempo (período), na unidade mais adequada,
seja ela qualquer for, e assim transformar a capacidade em um volume fixo
por período, por exemplo, a indústria tem capacidade de processamento de
15.000 toneladas por hora (toneladas/hora), ou o teatro tem capacidade para 150
espectadores por dia (espectadores/dia).
É essencial considerar e até destacar que a capacidade está "sob

condições normais de operação”, o que deixa claro a não existência de
condições extraordinárias. Contudo, no mundo real das empresas e no processo
de produção, muitas das organizações operam abaixo de sua capacidade
máxima, seja por ausência de demanda ou por uma opção deliberada e que
atende às estratégias internas.
5.1 GERENCIAMENTO DA
CAPACIDADE
Você, caro leitor, pode estar se perguntando quais são os efeitos do
gerenciamento da capacidade sobre o desempenho organizacional. Esses são
diversos! Podemos considerar (SLACK et al., 2009):
42
• Os custos de produção serão afetados pelo desequilíbrio capacidade e

demanda, em especial elevando-se com a capacidade ociosa.
• As receitas podem ser afetadas positivamente, com a disponibilidade de
capacidade quando exigida.
• O capital de giro pode ser afetado negativamente, se a empresa
necessita produzir para estoque.
• A velocidade de resposta aos clientes é condicionada a disponibilidade e
uso da capacidade.
• Eleva-se a confiabilidade no fornecimento.
• O nível de flexibilidade, em especial quanto ao volume, é favorecido pela
capacidade.
Agora, para avançarmos no processo de planejamento da capacidade, é

necessário que sejam estabelecidas medidas corretas da capacidade disponível,
sendo possível medir em duas perspectivas:
• Volume de produção possível (outputs): medida indicada para

operações com saída padronizada e repetitiva.
• Volume de insumos (inputs): são os recursos de entrada que serão
processados, medida indicada para processos de produção, o qual
mensurar a saída é menos relevante que mensurar o insumo.
A primeira, volume de produção possível, mostra-se relativamente mais

simples e recomendada a processos de produção altamente padronizados e
repetitivos. Já que, de forma geral, a observação direta da quantidade de itens
produzidos já responde ao questionamento.
Entretanto, muitas operações apresentam uma diversidade grande de

produtos (outputs) e com demanda bastante variável para quantidade de seus
produtos, então, nesses casos, recomenda-se a utilização da segunda medida,
volume de insumos (inputs), como mais adequada para medição da capacidade.
Na prática as empresas podem optar por uma ou aplicar as duas no processo

de gestão da capacidade, sendo a escolha determinada pela estratégia adotada,
por exemplo, uma cervejaria pode mensurar sua capacidade pelo volume dos
tanques de fermentação (insumos) e/ou pelo volume de litros produzidos por
semana (produto).
Independente da medida que utilizamos é relevante destacar que essa será

sempre aproximada, já que no processo de produção a presença de redutores de
capacidade é uma realidade. Um redutor bastante importante é a mão de obra, já
43
que, nós, trabalhadores, não produzimos com a mesma intensidade e volume ao

longo de todos os dias trabalhados, variações são normais.
É agora fundamental que o leitor esteja atento ao fato que a capacidade

teórica, também chamada de nominal, da operação não é exatamente a
quantidade de saídas (outputs) que ela consegue gerar, sendo necessário
considerar a utilização e a eficiência com que a produção opera.
A utilização expressa o quanto da capacidade teórica é disponível para

uso. A capacidade efetivamente disponível considera o efeito das chamadas
“indisponibilidades” no processo de produção, exemplo, paradas, falta de
energia, troca de turnos, entre outros. Pode ser expressa pela fórmula:
Essas “indisponibilidades” não podem ser desprezadas pelos gestores,

visto que seus efeitos são significativos sobre o desempenho operacional da
empresa, e, ainda, podem ter origem em ineficiências gerenciais do processo,
representadas, por exemplo, por desenhos ineficientes de processos.
Já a eficiência vai refletir quão bem o período de disponibilidade do processo

está sendo usado, ou seja, quanta saída de fato vem sendo gerada em relação
com a saída esperada. Pode ser expressa pela fórmula:
As medidas de utilização e eficiência sustentam a correta mensuração da

capacidade para planejamento, ou seja, a capacidade devidamente esperada
para estrutura produtiva, e pode ser calculada pela expressão:
Capacidade para planejamento = Capacidade Total*Utilização*Eficiência
O uso da capacidade para planejamento evita que tomadores de decisão

mais inexperientes considerem a capacidade produtiva sem incorporarem
condições altamente relevantes como os efeitos das indisponibilidades e a
eficiência no processo.
Vamos acompanhar um exemplo:
44
Os sócios de uma fábrica de parafusos perceberam que a capacidade de

produção está muito abaixo do esperado. Você como consultor em planejamento
da produção foi contratado para estabelecer medidas de capacidade. A planta
produtiva tem capacidade teórica para 850.000 unidades por mês. Você em uma
primeira visita já notou que as indisponibilidades mensais impedem a produção de
118.000 unidades. E sabendo que a produção nesse mês foi de 560.000 unidades
aponte a utilização e eficiência da planta.
Outra medida utilizada para mensurar a capacidade é a eficácia geral

do equipamento. A medida considera que a eficácia é condicionada por três
elementos: (a) o tempo de disponibilidade do equipamento; (b) a velocidade que o
produto ou item é processado; e (c) a qualidade do produto ou serviço resultante.
O resultado é encontrado a partir da multiplicação desses fatores, indicando então
a eficácia do equipamento.
O parâmetro considera de forma relevante a existência de erros no processo

de produção, representado pela qualidade dos produtos, tal ação encontra
justificativa na condição em que um produto produzido com defeito se trata de um
desperdício de tempo e ineficiência da operação.
5.1.1 Estratégias Para Gestão da

Capacidade
No processo de planejamento da capacidade, além de mensurar a
disponibilidade é necessário incorporar e considerar as implicações estratégicas
da atividade. É recomendado que os critérios exclusivamente econômicos não
sejam os únicos a justificar a decisão de capacidade, já que o processo deve
considerar critérios também estratégicos, que refletem a forma como a empresa
compete no mercado. Não é possível afirmar que existe estratégia de capacidade
pior ou melhor, o importante é sempre existir coerência entre a estratégia de
capacidade e a estratégia competitiva da organização.
45
As organizações, para atingirem a relação mais adequada entre a capacidade

produtiva disponível e a estratégia de atuação, estabelecem e adotam estratégias
para o gerenciamento da produção, são elas (CORRÊA, 2017):
• Manter a produção nivelada e acomodar as flutuações de demanda via o

uso de estoques.
• Acompanhar a demanda mês a mês, com a atividade produtiva.
• Apresentar uma tática intermediária chamada “nivelamento da produção
por blocos”.
Em qualquer das decisões é importante considerar os custos de variação

dos níveis de produção e os custos de manutenção dos estoques médios.
Considere que uma determinada empresa escolheu a estratégia

de manter a produção nivelada e acomodar as flutuações de
demanda via o uso de estoques. Diante dessa escolha quais são as
principais implicações que podem ocorrer caso a demanda projetada
para o ano seja sensivelmente abaixo do esperado.
5.1.2 Filas e Fluxos

O gerenciamento da capacidade em operações que envolvem o fluxo de
materiais ou pessoas é marcado em menor ou maior grau pela presença de filas
de espera. Quando o fluxo é de materiais a espera recebe o nome de “estoque
em processo”, já quando o fluxo é de pessoas, formam-se as conhecidas “filas de
espera”. Quanto melhor e mais eficiente for a gestão da fila, melhores serão os
níveis de atendimento ao cliente e a ocupação dos recursos.
A formação de filas ocorre, de forma geral, quando a demanda de serviços

não pode ser atendida de imediato. A condição é especialmente verdadeira
quando a chegada dos consumidores (demanda) é uma condição difícil de prever
ou o tempo de produção é incerto, ou ambos os casos.
O gerenciamento de fluxos (filas) pode envolver diversas práticas, e entre

essas, tem importância a ação de alterar o tipo de fila aplicado ao processo, são
eles (CORRÊA, 2017):
46
• Sistema de estágio múltiplo: nesse sistema, os elementos de fluxo

(pessoas, informações ou materiais) têm de ser atendidos em estágios
múltiplos e sequenciais, ou seja, a sequência é obrigatória e não pode
ser flexibilizada. Exemplos: uma ordem de produção que passa por
diversos setores produtivos em determinada sequência; um paciente
que vai realizar um conjunto de exames sequenciais.
• Sistema de estágio único: é um sistema mais simples em que uma
estação de serviço atende um fluxo em estágio único. Exemplo: as
bilheterias de um cinema ou as cabines de um pedágio. Esse sistema
pode se dividir em:
o Sistema de estágio único de servidores paralelos: os consumidores
chegam e tomam a decisão de qual servidor (pontos de atendimento) os
atenderá e são atendidos.
o Sistema de estágio único de fila única: os consumidores chegam
a uma fila única e aguardam até que sua vez chegue, quando chegar
são atendidos pelo servidor disponível, geralmente aplica-se a regra “o
primeiro a chegar no sistema é o primeiro a ser atendido”.
o Sistema de estágio único de múltiplas filas concorrentes: é um
sistema formado por várias filas que aguardam a sua vez seguindo
algum comando denominado “disciplina de sequenciamento”; de forma
geral o sequenciamento aplicado é a ordem de chegada de cada cliente,
porém em alguns casos utilizam-se critérios para indicar a ordem de
atendimento.
o Sistemas de filas discriminadas: neste sistema, os servidores são
dedicados a atender clientes específicos, classificados por algum
critério de preferência; como exemplo pode-se colocar os caixas de
supermercado dedicados a compras menores, chamados de “caixas
rápidos”.
O gerenciamento de filas exige também considerar as características que

afetam o funcionamento desse sistema. O tomador de decisão deve estar atento
aos seguintes parâmetros: (a) número de estágios (etapas) sucessivos do
sistema de filas que o usuário deve passar; (b) número de canais de atendimento
(postos de atendimento) e atribuição de cada um no sistema; (c) a disciplina de
sequenciamento (regra) utilizada; (d) o processo decisório do cliente; (e) a taxa e
a distribuição da chegada dos clientes; e (f) a taxa e a distribuição dos tempos de
atendimento.
A taxa de chegada é a proporção em que os clientes que necessitam ser

servidos chegam ao local de atendimento, e passam a incorporar a fila. Ocorre
que, via de regra, os clientes chegam em uma taxa inconstante e pouco previsível.
47
O gerenciamento de filas e fluxos pode ser melhor desenvolvido e avaliado

a partir da atenção dedicada à percepção do cliente sobre a condição. Coloca-se
que a gestão dos sistemas de filas envolve também, e de forma importante, tentar
administrar as percepções e expectativas dos clientes.
Emprega-se então o conceito de “psicologia da fila”, o qual parte do

pressuposto de que o importante, em termos de “custos de espera”, não é o
tempo real esperado, mas o tempo de espera percebido pelo cliente (CORRÊA,
2017).
Então colocam-se observações relevantes sobre as condições que

influenciam a percepção do cliente e, portanto, o custo da espera:
• A maioria dos clientes superestima o tempo de espera (em mais de

20%).
• O tempo ocioso parece mais longo que o tempo ocupado.
• A espera pré-processo parece maior que o tempo em processo.
• Esperas sem explicação são menos toleradas do que as explicadas.
• Quanto maior o “valor” que o cliente vê no serviço, maior a tolerância
com a espera.
• Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que com
prazos conhecidos.
• Esperas solitárias parecem mais longas do que espera em grupo.
É provável que até o início deste curso o leitor nunca tenha observado as
populares “filas” como algo relacionado ao planejamento da produção, porém, a
partir de agora esse novo olhar já encontra subsídio.
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O capítulo apresentou a você, caro aluno, os principais conceitos que
permeiam o planejamento da produção, e ainda se dedicou a apresentar e discutir
o gerenciamento da demanda, dos estoques e da capacidade. Temas esses
que são centrais em todo o nosso curso e subsidiam grande parte das decisões
gerenciais relacionadas à produção.
Agora que você já foi apresentado aos conceitos centrais do capítulo

recomenda-se que observe e articule o conhecimento adquirido em seu contexto
de trabalho e pessoal. É certo que seja nas organizações ou em nosso dia a
dia a função produção e seus desdobramentos estão claramente expostos e nos
afetam em diversas perspectivas.
48
É esperado que o aluno esteja preparado para atingir os objetivos que

aqui foram propostos. Inicialmente, analisar os conceitos e os princípios do
planejamento, programação e controle da produção de bens e serviços, objetivo
esse que foi suprido logo no início deste capítulo com a apresentação dos
principais conceitos sobre o tema.
Depois, a próxima seção dedica-se ao gerenciamento da demanda, e o

conjunto de conhecimento apresentado permite ao aluno de forma segura atingir
mais um objetivo, a saber, articular os processos necessários para o eficiente
gerenciamento da demanda organizacional. Na seção, em especial, o aluno teve
contato com os principais e modernos conceitos sobre previsão de demanda,
permitindo assim a construção ou análise crítica de previsões.
O estoque, tema tão relevante e até polêmico dentro da administração

da produção, foi apresentado ao aluno com a riqueza de detalhes que exige.
Ao longo da seção, o aluno conheceu as principais ferramentas e indicadores
disponíveis e amplamente utilizados para o gerenciamento do recurso. Então,
outro objetivo é atingido, ou seja, estimar o nível de estoque e aplicar estratégias
de gerenciamento para o ativo.
Por fim, considerando que você leitor, teve conhecimento adequado do

gerenciamento da demanda e dos estoques, era necessário compreender
também o gerenciamento da capacidade, para tal o capítulo dedicou uma seção.
Ao final do conteúdo o leitor pode atingir nosso último objetivo, ou seja, estimar a
capacidade efetiva da operação produtiva e suas consequências.
Você, caro aluno, notou que o capítulo atingiu seu objetivo e agora com a
estrada do conhecimento já pavimentada podemos avançar para nosso próximo
capítulo “Desenvolvimento e Controle do Planejamento da Produção”.
REFERÊNCIAS
ARNOLD JR.; T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo:
Atlas, 2012.
CORRÊA, H. L. Administração de produção e operações: manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
49
SCARPELLI, M. et al. Planejamento e controle da produção agroindustrial. In:

BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão agroindustrial. São Paulo: Atlas, 2021.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.
PERRESSIM, W. S.; MEIRELLES, J. L. F.; ROSSETTI, N. Análise entre o

desempenho do estoque e o desempenho financeiro na indústria de veículos
e autopeças brasileira entre os anos de 2004 e 2014. Brazilian Journal of
Business, v. 1, n. 3, p. 1002-1015, 2019.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2017.
50
C APÍTULO 2
Desenvolvimento e Controle
do Planejamento da Produção
• Apresentar as informações e os processos empenhados no desenvolvimento

do Planejamento Mestre da Produção (PMP).
• Apontar como o planejamento e monitoramento de todos os recursos devem
ser agrupados no Planejamento dos Recursos Materiais (MRP II).
• Relatar as informações e os processos que compõem o Planejamento dos
Recursos Empresariais (ERP).
• Apresentar os processos e a importância estratégica do Planejamento de
Vendas e Operações (S&OP) e do Planejamento dos Recursos de Distribuição
(DRP).
• Desenvolver de forma eficiente o Planejamento Mestre da Produção (PMP).
• Esquematizar as informações necessárias para composição do Planejamento
dos Recursos Materiais (MRP II).
• Articular as informações e os processos e incluí-los no desenvolvimento do
Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP).
• Articular os processos e os recursos necessários para o desenvolvimento
do Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e do Planejamento dos
Recursos de Distribuição (DRP).
52
Capítulo 2 Desenvolvimento e Controle
Definitivamente produzir é uma atividade complexa, neste momento o leitor
mais atento já deve ter chegado a essa constatação. Por esse motivo os esforços
aqui empreendidos na busca do conhecimento sobre planejamento e gestão da
produção são necessários e justificáveis.
As empresas que conhecemos utilizam diversos processos, máquinas,

equipamentos, materiais e recursos humanos, buscando a melhor articulação
destes fatores para que os produtos demandados pelos consumidores sejam
entregues no momento, na quantidade e na qualidade esperada, e, de forma direta
e certa pode-se afirmar que, a melhor organização destes fatores só ocorrerá com
um bom e adequado planejamento e controle da produção.

Este capítulo procura responder questões fundamentais que estruturam
e norteiam as decisões produtivas de qualquer organização manufatureira.
Começamos abordando o Planejamento Mestre da Produção – PMP, o que
nos permite, como gestores de produção, apontar a quantidade e o momento que
os produtos devem ser produzidos, e, assim, direcionar os esforços necessários
para que a demanda seja satisfeita. É necessário destacar que o PMP é, talvez, a
etapa mais importante para o planejamento da produção.
Em seguida, o Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II é

apresentado e discutido. O plano ganha toda sua relevância à medida que
engloba e considera todos os recursos da empresa de manufatura, e não apenas
os da área produtiva. Permite também responder “como produzir” e quais serão
os “recursos necessários”, condições relevantes para o eficiente desempenho da
organização e para permitir que se alcance níveis esperados e adequados de
competitividade.

A evolução dos sistemas de informação e a necessidade de cálculos
relativamente complexos e que agregam diversas áreas funcionais, fomentam o
desenvolvimento e o uso dos chamados sistemas de Planejamento dos Recursos
Empresariais – ERP, nosso próximo assunto do capítulo. Representado por
softwares comerciais, o ERP permite à empresa a gestão ampla de todo o aspecto
produtivo e da relação com as demais áreas funcionais (finanças, marketing,
planejamento, engenharia, etc).

Por fim, na última seção, inicialmente é apresentado o Planejamento de
Vendas e Operações - S&OP (Sales and Operations Planning). O planejamento,
de forma geral, tem como objetivo gerar planos de venda, produção e financeiro,
que sejam viáveis, coerentes e alinhados uns com os outros, e que contribuam
53
para que os objetivos estratégicos organizacionais sejam atingidos. Pode-se

entender que S&OP, mais que uma ação operacional, é uma estratégia gerencial
e ativa da organização na busca de melhores resultados.
Ao final da seção, ganha destaque o Planejamento dos Recursos de

Distribuição – DRP, como ferramenta que permite o gerenciamento integrado
e racional da cadeia de suprimentos, condição que se mostra cada vez mais
essencial para a competitividade das organizações manufatureiras.

Desse modo, caro leitor, este capítulo colabora para avançarmos no
conhecimento e no desenvolvimento de medidas e ações que permitam
gerenciar de forma mais eficiente e racional o planejamento da produção, e, de
forma especial, subsidiar a tomada de decisão dos agentes envolvidos direta ou
indiretamente no planejamento e gestão da produção.
2 PLANEJAMENTO MESTRE DA
PRODUÇÃO (PMP)
O planejamento é essencial para a gestão da produção. A inércia
decisória é presente em todas as decisões gerenciais da atividade, ou seja, é
importante empenhar hoje medidas e recursos que só terão efeitos no futuro. As
decisões que apresentam inércia menor vão envolver recursos em níveis mais
moderados, e, por consequência, seus efeitos são relativamente menores, como
o uso de hora extra na atividade produtiva. Já decisões com inércia maior vão
envolver maiores recursos e acarretar grandes consequências, como a expansão
da capacidade produtiva de uma fábrica.
Ainda, como já discutido quando abordamos a atividade de previsão, à

medida que o horizonte de planejamento (tempo) aumenta, também se elevam
as incertezas e riscos do processo decisório. Evidenciando que as decisões
consideradas mais importantes, também são as com maior possibilidade de erro,
já que guardam maior incerteza.
No entanto, você leitor, atuando direta ou indiretamente no ambiente

produtivo deve empenhar-se em empregar decisões gerenciais eficientes no
desenvolvimento do planejamento de produção.
Entre essas atividades têm destaque fundamental o Planejamento Mestre

da Produção (PMP) em inglês Master Production Scheduling (MPS). Alguns
autores e profissionais utilizam a denominação Programa Mestre de Produção ao
invés de Planejamento, contudo, estamos nos referindo ao mesmo conceito.
54
O PMP possibilita à empresa coordenar a demanda do mercado com os

recursos produtivos internos, de forma a programar taxas adequadas de produção
de produtos acabados. Se eficiente, o planejamento favorece um melhor processo
de promessa de datas de entrega e quantidades de produtos disponíveis aos
clientes, e ainda, a melhor gestão do estoque, o uso mais eficiente da capacidade
produtiva e sustentando assim decisões mais adequadas.
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) contém uma declaração da

quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos, o
programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado
e comprado (SLACK et al., 2009). É possível afirmar que o PMP é a fase mais
importante do planejamento e controle de uma empresa manufatureira.
Neste momento, você, caro leitor, já deve estar se perguntando, “Do ponto
vista prático, o que justifica a importância atribuída ao PMP?”.
A demanda de determinados produtos, de forma geral, pode variar de forma

significativa entre períodos, e como já vimos, a previsão é uma tarefa bastante
complexa. No entanto, a atividade produtiva exige um conjunto de ativos
(máquinas, equipamentos, matéria-prima, mão de obra, entre outros) e decisões
complexas e relevantes para seu desenvolvimento.
Caso a empresa busque atender às variações de demanda (para mais ou

para menos) no momento que essas ocorrem, essa decisão irá de forma certa
implicar em altos custos no processo, em ineficiências e falhas de desempenho.
No entanto, o desenvolvimento e a adoção do PMP proporcionarão à empresa o
planejamento mais adequado de seus recursos produtivos, permitindo um nível
satisfatório de alinhamento entre a produção e a demanda, evitando falhas e
ineficiências produtivas severas.
Pode-se recorrer às colocações de Arnold (2012) para compreender e

ilustrar melhor a relevância do PMP. Para o autor, este é o elo vital no sistema de
planejamento da produção, pois:
• Forma o elo entre o planejamento da produção e o que a produção

realmente realizará.
• Forma a base para o cálculo da capacidade e dos recursos necessários.
• Orienta o Planejamento dos Recursos Materiais (que vamos tratar ao
longo do capítulo), como uma programação de itens a ser formulada,
o PMP e as listas dos materiais determinam quais componentes são
necessários desde a produção até a compra.
• Mantém válidas as prioridades, pois o PMP é um plano de prioridades
para a produção.
55
Em resumo, o PMP vai colaborar diretamente com o grande objetivo de uma

empresa de manufatura, e por consequência, dos profissionais da área, ou seja,
ofertar o máximo de serviço ao cliente, reduzir ao mínimo os estoques e ocupar
ao máximo os ativos produtivos. Contudo, no mundo real alcançar esse objetivo
mostra-se tarefa quase impossível, ou no mínimo, improvável. Concorda, caro
leitor?
Antes de avançarmos para a construção do PMP é importante conhecermos

três decisões ou estratégias produtivas que as organizações, e seus gestores
de produção, devem adotar no desenvolvimento de um Plano de Produção (que
vão influenciar o PMP), são elas: produzir Make-to-stock, Make-to-order ou
Assemble to order, apresentadas a seguir (ARNOLD JR., 2012).
Em um plano de produção Make-to-stock os produtos são fabricados

e colocados no estoque antes que os consumidores façam suas compras
ou encomendas. As vendas então, são retiradas do estoque para entrega. O
modelo é particularmente importante quando a empresa: (a) apresenta demanda
constante e previsível; (b) existem poucas opções de produtos; (c) o mercado
exige entrega rápida; e (d) o produto pode ser armazenado sem riscos.
Já em um ambiente Make-to-order, a organização espera até que uma

encomenda seja recebida do consumidor, para neste momento começar a
fabricar os bens demandados. Pode-se colocar como exemplo grandes máquinas
e equipamentos para um uso muito particular. As empresas trabalham neste
modelo, geralmente, quando: (a) os bens são fabricados segundo especificações
dos clientes; (b) o cliente pode esperar até a fabricação ocorrer; (c) o produto é
caro para se fabricar para estoque; e (d) existem muitas opções de produtos.
Em alguns casos, existem muitas opções de produtos, o que dificulta a

produção para estoque, contudo, o cliente não deseja esperar o tempo de
fabricação, esperando ter acesso ao produto de forma mais rápida. Neste
contexto, pode-se adotar a estratégia Assemble to order, em que o fabricante
produz peças e componentes padronizados, que são armazenados, após a
encomenda a empresa apenas monta o produto e entrega ao consumidor. A
estratégia claramente reduz o tempo entre o pedido e a entrega.

É importante comentar que não é possível apontar a estratégia considerada
mais ideal ou considerada perfeita. Como em outros momentos do nosso curso
cabe colocar que a melhor estratégia é aquela que atende ao planejamento
estratégico e o posicionamento da organização, colaborando no alcance de seus
objetivos e resultados.
56
2.1. DESENVOLVENDO O PMP

O desenvolvimento do PMP é essencialmente a construção de um processo
decisório, no qual tem-se como objetivo, responder quais produtos devem
ser produzidos (e acabados), em que quantidade e em que período produzir.
Colocando de outra forma, a principal função do plano é balancear produção
(suprimento) e demanda dos produtos acabados, período a período, com um
horizonte de prazo médio (entre um e seis meses, geralmente).

Estruturado basicamente na forma de uma matriz, a construção do PMP
pode apresentar diferenças básicas na sua apresentação. Cabe informar ao leitor,
que outras formas de apresentação podem ser aplicadas em outros estudos e
materiais sobre o tema, porém, algumas informações são essenciais e serão
abordadas neste capítulo, o que garante o acesso aos conceitos centrais do tema.
A Figura 5 apresenta a estrutura básica do Planejamento Mestre da Produção

- PMP, adotada em nosso livro. A estrutura e as definições apresentadas estão
baseadas na obra de Corrêa (2017).
FIGURA 5 – MATRIZ DO PMP
FONTE: O autor
• Atraso: a coluna atraso, registra a produção, em quantidade, que deveria

ter acontecido ou era esperado que acontecesse em períodos anteriores,
mas não ocorreu, se positivo indica o estoque restante ou final do período
anterior.
• Período: indica os períodos futuros de planejamento até o final do
horizonte de tempo do PMP (exemplo, semana um, semana dois e
semana x). O número de períodos vai depender das características e
objetivos do PMP.
• Previsão de demanda independente: deve registrar a previsão
para demanda independente que espera que ocorra. Os conceitos
relacionados à previsão e demanda independente já foram abordados no
capítulo anterior.
57
• Demanda dependente: indica a quantidade do item, com demanda

dependente, que será vendida no futuro, exemplo, produtos que
compõem outros produtos ou que a demanda é controlada por alguma
estratégia da empresa.
• Pedidos em carteira: apresenta os pedidos dos clientes, expresso em
quantidade de produtos, que já estão vendidos, mas que ainda não
foram entregues.
• Demanda total: é o resultado da soma das três linhas anteriores, a
previsão da demanda independente, da demanda dependente e dos
pedidos em carteira. Atente que à medida em que os pedidos são
fechados, a quantidade é deduzida da linha previsão sendo incluída na
linha pedidos em carteira, até a entrega.
• Estoque projetado disponível: projeta a quantidade que estará
disponível em estoque em determinado período, geralmente o projetado
é zero, porém se a empresa trabalhar com estoque de segurança,
a quantidade projetada deve ser igual a esse parâmetro. O sistema
trabalha com o conceito de necessidade “líquida”, ou seja, busca a
quantidade extra necessária para complementar o estoque, de modo a
atender a demanda. Pode-se utilizar uma equação que considera o saldo
entre entradas e saídas do estoque (SCARPELLI et al., 2021): Estoque
no período t = Estoque no período t -1 + Quantidade a ser produzida no
período t - Demanda efetiva no período t.
• Disponível para promessa: é usado para suportar a promessa de
entrega em determinada data e volume, indica a quantidade que pode
ser prometida sem alterar o PMP. Pode ser usado como uma forma
de estratégia comercial da empresa para o relacionamento com seus
clientes.
• Planejamento Mestre da Produção – PMP: apresenta as ordens
de produção (ou de compras para empresas comerciais) para que a
demanda de cada período seja satisfeita, período a período. Indica a
quantidade de cada item que deve estar pronta naquele período. É
necessário considerar o lead time de produção, para garantir que o
produto esteja pronto no período requerido.
Diante de tantos conceitos, você pode estar um pouco preocupado e até

confuso, vamos com calma. O exemplo a seguir ajuda a ilustrar o desenvolvimento
do PMP.
Exemplo prático:
Considere que o produto “A” é feito para estoque (os produtos acabados são
enviados para o estoque), e que a quantidade em estoque na data atual (atraso) é
de 220 unidades. Devido às condições produtivas o lote de produção deve ser de
58
190 unidades, e ainda, a previsão de demanda indica 150 unidades por período
ao longo dos 6 próximos períodos. Com esses dados é possível desenvolver o
PMP – apresentado na Figura 6.
FIGURA 6 – PMP PARA O PRODUTO “A”
FONTE: O autor
Note, leitor, que o período 1 inicia-se com 220 unidades em estoque com
origem em períodos anteriores (coluna atraso). Logo, se a demanda prevista é
de 150 unidades neste período, não será necessário produzir (linha PMP) e ainda
restam 70 unidades em estoque.

O período 2 tem início com 70 unidades em estoque e a demanda é de
150, ou seja, o PMP vai indicar a necessidade de produção do lote mínimo, 190
unidades, então ao final teremos 110 unidades em estoque. Para compreender
melhor esse cálculo, note que, as 110 unidades em estoque resultam da soma
das unidades produzidas (190) com o estoque no período anterior (70), menos a
demanda total (150).

O mesmo raciocínio é repetido para todos os períodos, ao final o PMP indicou
produção nos períodos “2”, “3”, “5” e “6”, sendo que neste último o estoque final
ficou em 80 unidades. Nos períodos “1” e “4” não foi necessário a produção do
produto “A”, já que o estoque no início destes períodos era o suficiente para
atender a demanda.
Diante da exposição, se nota que o desenvolvimento PMP é uma tarefa não

tão complexa, se a estrutura básica de informações da matriz e a sequência de
cálculo forem respeitadas e seguidas.
Além dos parâmetros apresentados, a construção do PMP necessita ser

subsidiada pelo Plano de Produção. O documento deve determinar (ARNOLD
JR., 2012), de forma geral:
59
• A quantidade de cada produto, que deve ser fabricada a cada período.

• Os níveis de estoque desejados.
• Os recursos necessários a cada período (equipamentos, força de
trabalho e materiais).
• A disponibilidade de recursos necessários.
A disponibilidade de recursos necessários é traduzida pelas restrições de

capacidade da organização, informação relevante visto que vai condicionar todas
as ações e o potencial produtivo.
2.2 CONDIÇÕES RELEVANTES PARA

O PMP

É importante colocar um questionamento, como o estoque de segurança
(assunto que já abordamos no capítulo anterior) deve ser considerado no PMP,
visto que para diversas empresas a sua manutenção é uma estratégia necessária
e constante?
Você, caro leitor, tem alguma ideia de como considerar o estoque de

segurança?
Conceito técnico: A inclusão do estoque de segurança no PMP

funciona de forma relativamente simples, caso a empresa não
trabalhe com estoque de segurança (como no exemplo da Figura 6),
o cálculo vai procurar sempre a colocação de ordens de produção
que não permitam estoque negativo (falta de produtos). Já, se a
empresa trabalhar com estoque de segurança o estoque projetado
mínimo será sempre o valor estabelecido para o parâmetro, em
outras palavras, em todos os períodos o estoque final será igual ou
superior ao estoque de segurança.
É fundamental, no desenvolvimento do PMP, entender e considerar que o

planejamento pode ser construído com o objetivo de nivelar ou acompanhar a
demanda.
60
Nos casos em que o PMP aumenta, ou seja, são emitidas ordens de

produção, à medida que a demanda aumenta, pode-se dizer que o planejamento
está “acompanhando” a demanda – exemplo da Figura 6. Neste cenário o estoque
gerado tende a ser menor, visto que a produção só ocorre quando necessário.
Já, quando o PMP produz na média uma mesma quantidade definida de

produtos, denomina-se que o programa está “nivelando” a demanda. Neste
cenário a presença de picos e vales de produção são suavizados, ou seja, não
ocorrem momentos sem produção e momentos com produção “extrema”, porém
o estoque gerado é maior, o que acarreta maiores custos de manutenção para o
ativo e na imobilização de capital na forma de estoque.
A escolha da melhor estratégia, nivelar ou acompanhar a demanda, é

particular de cada organização, influenciada pelas condições competitivas e
restrições de produção, como capacidade instalada, custos de produção e de
manutenção do estoque.
A relevância do PMP vai além de indicar a quantidade e o tempo (período)

que os produtos devem ser produzidos. O planejamento também dirige o cálculo
dos componentes e recursos necessários para garantir a capacidade de
produção e o atendimento no tempo e nas condições desejáveis. O cálculo e as
informações são ordenados em estruturas de produtos, que podem receber
outras denominações como fórmula ou receita, a depender do setor produtivo.
Os dados e as informações apresentadas, na estrutura de produtos, são

muito importantes para a organização, à medida que definem e influenciam, por
exemplo, o custo padrão dos produtos, os programas de compra e produção, os
serviços prestados, entre outras condições.
No entanto, ao observarmos a realidade das empresas de manufatura

algumas falhas são percebidas, por exemplo, é comum a presença de estruturas
diferentes dentro da mesma empresa - para um mesmo produto, condição
bastante negativa à medida que gera falta de informação, falhas de processo e
ausência de padronização.
O desenho da estrutura de produtos é influenciado por alguns fatores, sendo

dois os mais relevantes. São eles o lead time exigido pelo mercado (cliente)
comparado ao lead time de fabricação e compra de produtos, e depois, a definição
de quais itens pretende-se prever a demanda e fazer a programação mestre.
Tome como exemplo, um produto que em sua fabricação exige alguns

componentes e matéria-prima que são importados. Considere que esse processo
de importação pode implicar em esperar até alguns meses, entre a compra e a
61
efetiva disponibilidade para uso dos itens comprados. No entanto, se espera que
o consumidor não tenha a paciência e a disponibilidade de esperar alguns meses
até a chegada dos componentes e a posterior fabricação do produto. Então, neste
exemplo, a estrutura do produto ganha toda relevância.
2.3 LISTA DE MATERIAIS

Definido o PMP e estabelecido a programação de produção, são executados
os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de
montagem, submontagem e materiais, de modo a sustentar o desenvolvimento do
programa. Estes cálculos são expressos na chamada lista de materiais. A lista de
materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar
outro item (SLACK et al., 2009)

Um ótimo exemplo para ilustrar o conceito da lista de materiais, é observar
o trabalho de um cozinheiro realizando uma receita escolhida. Essa receita
deve registrar quais ingredientes são necessários e em que volume devem ser
aplicados. Você, caro leitor, concorda?
Em nosso contexto, o planejamento e gestão da produção, nossa receita (a

lista de materiais) indica quais peças, subprodutos e componentes compõem
o produto e em que volume serão utilizadas para a fabricação ou montagem do
produto final.

O Quadro 2 apresenta um exemplo de lista de materiais para a produção de
mesas de madeira.
QUADRO 2 – LISTA DE MATERIAIS: MESA DE MADEIRA
FONTE: O autor

Para a produção da Mesa de Madeira do exemplo é necessária 1 unidade
do item “Tampo de madeira”, além de 4 unidades do item “Perna”, depois 8 do
“Parafuso fixação perna” e 4 do item “Parafuso fixação tampo”.
62
O exemplo é bastante simples, considere, porém, que no mundo real uma

lista de materiais pode ter centenas de itens, distribuídos em diversos níveis, o
que eleva consideravelmente a complexidade. Imagine, leitor, a lista de materiais
da produção de um veículo, e quantos itens distintos são necessários. Deste
modo, fica evidente a complexidade e a importância que este documento tem
dentro do processo de produção.
A coluna nível, que neste exemplo é o “1” para todos os itens, indica a ordem
de estrutura que forma o produto. Alguns itens são formados por outros itens e
essa condição vai indicar os níveis da estrutura. Nível “0” representa o produto
final, no nosso caso a mesa, o nível “1” os demais componentes, por exemplo, os
parafusos, e caso esses componentes fossem compostos por outros itens, estes
receberiam classificação no nível “2”, assim sucessivamente. Condição essa que
é frequente no mundo real.
Vamos agora testar os conhecimentos adquiridos na construção

do Planejamento Mestre da Produção - PMP para a situação
apresentada a seguir.
Considere que a empresa “Alpha Móveis” produz mesas de

madeira. A previsão de demanda para os próximos 6 meses indicou a
seguinte distribuição: (120) unidades para o mês 1, (140) para o mês
2, (150) no mês 3, (140) no mês 4, (120) no mês 5, e, por fim (110) no
mês 6. O gestor de produção optou por nivelar a demanda, ou seja,
produzir sempre a mesma quantidade, definida em 120 unidades.
O estoque disponível no início do período é de 80 unidades e a
empresa não trabalha com estoque de segurança. De acordo com
os dados apresentados, construa o PMP para os próximos 6 meses.
3 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

MATERIAIS – MRP II
Na medida que o planejamento da produção avança é possível notar
que garantir a disponibilidade de materiais não é o suficiente para viabilizar
um adequado processo de produção. Outras questões e necessidades vão
surgindo com frequência e relevância, por exemplo, é preciso garantir que exista
63
capacidade suficiente para colocar o plano de produção em execução, e ainda se

os recursos humanos e equipamentos serão suficientes.
Torna-se evidente que a complexidade das decisões vai crescendo, e de

forma quase natural colocam-se a necessidade de desenvolvimento e de uso de
novos padrões e técnicas para a tomada de decisão no ambiente produtivo e
organizacional.
Neste contexto, tornou-se essencial que os sistemas de planejamento da

produção proporcionem a elevação da capacidade de planejamento e ganhem
integração, sendo eficientes em considerar restrições e capacidade de
forma integrada e interativa. Condição que justifica a adoção do MRP II, com
maior intensidade no fim da década de 1970, buscando aumentar a eficiência no
planejamento e na gestão dos planos produtivos.

Os cálculos do MRP II permitem reduzir os custos com capacidade ociosa e
estoques em excesso, mantendo níveis de confiabilidade para entrega (garantindo
a satisfação do consumidor). Em outras palavras, o resultado pode ser bastante
positivo para o desempenho da empresa manufatureira.
O elemento-chave que diferencia o antigo MRP, do MRP II, é o fato do último

não considerar apenas a necessidade de materiais, mas também as necessidades
de outros recursos essenciais ao processo de manufatura.
O Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II diferencia-se do MRP pelo

tipo de decisão de planejamento que orienta. Enquanto o segundo orienta as
decisões de “o que”, “quanto” e “quando” produzir e comprar, o primeiro - MRP
II, engloba também as decisões referentes a “como produzir”, ou seja, quais
“recursos são necessários” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
A Figura 7 ilustra a amplitude das decisões e a relação existente entre os

dois sistemas. A informação de quais são os recursos necessários (como) mostra-
se extremamente relevante, sem a qual, o planejamento da produção será
certamente incompleto ou no mínimo ineficiente. Corre-se o risco da ausência de
recursos fundamentais ao processo de produção.
Em uma perspectiva mais ampla, o MRP II pode ser considerado como um

plano global para planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma
empresa de manufatura – produção, marketing, finanças e engenharia (SLACK et
al., 2009). A ferramenta é baseada em um sistema integrado que contém, ou deve
conter, uma base de dados acessada e utilizada por toda a empresa.
64
Pode-se dizer que do ponto de vista exclusivamente prático, o MRP

II integra diversas decisões e áreas funcionais da empresa para a tomada de
decisão orientada entre essas. Por exemplo, são integrados o PMP, o cálculo da
capacidade, o gerenciamento do chão de fábrica e outras condições e níveis de
planejamento.
FIGURA 7 – MRP e MRP II ESTRUTURA DE DECISÕES
FONTE: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
3.1 PRINCIPAIS MÓDULOS DO MRP II

O ponto central para a compreensão do funcionamento do MRP II, é
considerar que este trata-se de um sistema integrado, que se estrutura em uma
base de dados que pode ser acessada e utilizada por todas as áreas da empresa,
atendendo às necessidades individuais. Sendo assim, esse sistema integrado é
representado e empregado na forma de um software.
Os procedimentos de planejamento e cálculos realizados pelo MRP II, ou

seja, as diversas funções disponíveis e adotadas pelas empresas, são comumente
denominadas como Módulos. Se observarmos os softwares comerciais
disponíveis, algumas diferenças quanto à disponibilidade e denominação dos
módulos podem ser encontradas, contudo, em nosso texto, são abordadas as
principais funções (ou módulos).
O desenvolvimento do MRP II exige a eficiente implantação e manutenção

do módulo (1) Cadastro. As informações e dados incluídos são fundamentais
para condicionar a qualidade e a confiabilidade dos cálculos realizados pelo
sistema. Contudo, o conjunto de informações necessárias tem origem em setores
65
distintos da empresa, como era de se esperar, o compartilhamento completo de

informações e a eficiente comunicação entre setores pode não ocorrer de forma
livre e ser marcado por conflitos e ruídos.
No entanto, os gestores da empresa, em especial das áreas relacionadas à

produção, devem sempre se atentar que a eficiência do sistema é função direta
da disponibilidade compartilhada e da qualidade dos dados incluídos em uma
base que deve ser única e centralizada.
É importante alertar que existe o risco de que o investimento financeiro e de

tempo empenhado para adoção do MRP II não atinja o retorno esperado, se os
envolvidos não colaborarem na comunicação, exemplificada pelo cadastro.
Outro módulo essencial ao sistema é o módulo de (2) Capacidade, também

chamado de “necessidades de capacidade de produção (CRP)”. O papel do
módulo é central ao MRP II, devido a automação dos cálculos realizada pela
função.
De forma geral, o funcionamento do módulo vai utilizar informações de

cada centro produtivo da manufatura, como o tempo e o roteiro de produção,
apontando a necessidade de capacidade de cada centro, período a período.
Isso permite identificar a necessidade de capacidade (falta) ou a presença de
ociosidade (sobra), fornecendo aos gestores parâmetros para tomada de decisão.
Geralmente as informações são apresentadas em gráficos, chamados gráficos de
carga.

Então, já verificado se o plano é viável quanto à capacidade, e em caso
negativo, indicados os ajustes necessários, é possível disponibilizar o plano
detalhado de materiais e capacidade, que deve conter, a saber:
• O que e quanto produzir em cada período.

• O que e quanto comprar em cada período.
• As providências e medidas a serem tomadas para alterar a capacidade
de produção (apressar ordens, subcontratação, contratação de turnos
extras e/ou horas extras).
Outra função ou módulo é o (3) Planejamento Mestre de Produção (MPS).

O módulo é responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais,
detalhando quais são os itens, período a período, e sua função é em especial a
de tomada de decisão. O MPS pode ser expresso pela seguinte equação:
Estoque Final = Produção - Previsão de vendas - Carteira + Estoque Inicial.
66
Note, caro leitor, que a previsão de vendas e os pedidos em carteira já

estão de certa forma definidos, assim como o estoque inicial considerado, então
a decisão central refere-se a decisão de produção, ou seja, quanto e em que
momento produzir. Concorda?
Como já discutimos no capítulo anterior, o gerenciamento da demanda

é uma das ações relevantes para o desempenho operacional e até para a
competitividade da organização. Neste contexto, no sistema temos o módulo (4)
Gestão da Demanda (o tema foi discutido no Capítulo 1).

A gestão eficiente da demanda vai exigir uma série de ações, entre elas tem
destaque a qualidade da previsão de demanda, talvez a principal ação, e ainda, a
construção de um bom canal de comunicação com o mercado, e a capacidade de
cumprir prazos e priorizar alocação de recursos.
Além dos módulos citados, colocam-se a presença, de forma geral, das

seguintes funções: Controle do chão de fábrica; Compras; e Planejamento de
Vendas e operações (o qual trataremos mais à frente).
3.2 ESTRUTURA E
CARACTERÍSTICAS DO MRP II
A estrutura do MRP II pode ser dividida em três grandes blocos, que recebem
as seguintes denominações (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Comando: o bloco comando é composto pelos níveis mais altos do

planejamento da organização, como o Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) e Gestão da Demanda, entre outros. É responsável
por “dirigir” a empresa e sua atuação no mercado, recaindo a
responsabilidade sobre o desempenho e a competitividade da empresa.
• Motor: o nível mais baixo de planejamento, é responsável por desagregar
as decisões tomadas no "comando", gerando decisões como “o quê”,
“quanto” e “quando” produzir ou comprar, além de decisões relacionadas
à gestão da capacidade.
• Rodas: formado pelas funções de execução e controle, por exemplo
o módulo compras, responsável por apoiar a execução detalhada do
que foi determinado no bloco anterior, controlando o cumprimento e
permitindo que o foi planejado seja realizado.
67
A Figura 8, ilustra a estrutura “Comando – Motor – Rodas”, e ajuda a ilustrar

o conceito.
FIGURA 8 – ESTRUTURA COMANDO – MOTOR – RODA DO MRP II
Note, caro leitor, a existência de uma clara hierarquia em decisões e ações,

o primeiro nível, o comando, representa as ações estratégicas e centrais da
empresa, que em sua maioria são tomadas de forma estratégica e por níveis
superiores de gestão, a diretoria, por exemplo.
Já no segundo nível, o motor, são empenhadas decisões e ações que

executam as ações estratégicas definidas no nível anterior. Decisões essas, que
são fundamentais no processo de planejamento e gestão da produção (o que,
quanto e quando produzir), em que recaem grande parte da responsabilidade dos
profissionais da área.
Por fim, o bloco roda, é responsável por apoiar a execução das ações
planejadas e em execução, por exemplo, com a área de compras entregando
os materiais necessários. De forma ilustrativa, pode-se considerar que o módulo
roda sustenta o sistema.
68
Ao decidir implantar o sistema, a empresa ou você, como tomador de decisão

e usuário, deve estar ciente das características que podem impactar a eficiência
dos resultados e a conquista dos objetivos esperados para adoção, minimizando
assim a ocorrência de falhas e ineficiências severas.
Observando as principais características do MRP II, nota-se que, se tem

como ponto positivo o fato de ser um sistema dinâmico. Essa condição permite,
por exemplo, que mudanças no Planejamento Mestre da Produção sejam
rapidamente incluídas no processo de planejamento e nos cálculos necessários. A
característica ganha ainda mais relevância, dada à dinâmica atual dos mercados,
que exige das empresas a todo o momento respostas rápidas às necessidades
dos consumidores.
É possível, por exemplo, que marketing, finanças e produção entrem em

acordo sobre um plano totalmente exequível, expresso no plano de produção.
Logo, o MRP II destaca-se como um método para construção eficaz do
planejamento de uma empresa de manufatura (ARNOLD JR., 2012). Ainda,
a adoção do sistema irá obrigar a extrema integração operacional entre as
diferentes áreas funcionais da empresa – alta gerência, planejamento, vendas,
produção, finanças e outras.
O sistema é caracterizado por um processo de decisão

bastante centralizado, já que existe reduzida possibilidade de
alteração ou influência para quem aplica as informações geradas.
Depois, é comum alguns críticos classificarem como um sistema
“passivo”, ou seja, ele apenas aceita parâmetros impostos e não
propõe considerações para que os resultados sejam melhorados e
otimizados de alguma forma.
3.3 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MRP

II
Em algumas empresas, a implantação do MRP II é considerada apenas como
a simples aquisição e implantação de um software. No entanto, essa percepção
é altamente negativa à medida que implica, provavelmente, que os recursos e
69
benefícios do sistema serão subutilizados, o que não justifica o investimento

financeiro dedicado e não melhora as condições operacionais da organização.
A Figura 9 apresenta a estrutura do processo de implantação do MRP II.
FIGURA 9 – PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO MRP II
Para alguns autores, o processo de implantação do sistema é, em grande

medida, responsável pelo insucesso que possa vir a ocorrer. Neste contexto, a
organização deve considerar algumas condições para garantir que o processo
leve aos resultados esperados – positivos. Como colocado na Figura 9, o processo
mostra-se relativamente complexo, exigindo uma série de ações da empresa.
A implantação é parte de uma intervenção mais ampla, em que antes da

escolha do software que será utilizado, é essencial considerar se a empresa já
apresenta um nível adequado de desenvolvimento para os sistemas básicos de
administração da produção. E ainda, se as características da empresa favorecem
ou limitam a adoção do MRP II.
Depois, é relevante que a empresa tenha bem definido seus objetivos de

desempenho, permitindo assim que as ações empenhadas pelo sistema busquem
atingir níveis satisfatórios para estes critérios. A empresa deve ter bem claro seu
objetivo de longo prazo.
Em seguida, é certo que diversos processos e até mesmo o sistema de

produção podem e devem passar por redesenho e ajustes. Estes são naturais
e necessários, visto que denotam a realização de ajustes reconhecidos como
necessários pela organização.
É fundamental também que alguns princípios sejam atendidos, condicionando

o sucesso ou não do sistema, são eles:
70
• Comprometimento da alta direção.

• Educação e treinamento de todos os envolvidos.
• Escolha adequada do sistema, hardware e software.
• Acurácia dos dados de entrada.
• Nível adequado de gerenciamento do processo de implantação.
4 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

EMPRESARIAIS – ERP
O Planejamento dos Recursos Empresariais – ERP (Enterprise Resource
Planning) informa às decisões de planejamento e controle, quando as atividades
devem ocorrer, em que devem ocorrer e quem deve executá-las, além de quanta
capacidade será necessária (SLACK et al., 2009). Em outras palavras, permite
organização à gestão ampla, de todo o aspecto produtivo e a relação com as
demais áreas funcionais da empresa.

Os chamados Sistemas ERP são representados por um software, que
permite integrar todos os departamentos e funções de uma empresa em um
único sistema informatizado. Pode-se dizer então que o ERP é um software
que gerencia toda a empresa, indo além da gestão da produção, ao incluir, por
exemplo, suprimentos, gestão de custos, finanças e contabilidade, entre outras
áreas. Em níveis mais avançados, o sistema pode ainda integrar em rede clientes
e fornecedores da organização em um mesmo ERP.

Olhando para o desempenho organizacional, o sistema destaca-se por
permitir a integração vertical e horizontal da produção, o que possibilita que a
empresa busque por melhoria contínua em seus processos, em especial na
cadeia de suprimentos. Tal condição é sustentada pelo processo de gestão da
informação mais flexível e baseado na necessidade dos clientes, e ainda, pela
identificação e aplicação de melhores práticas e de ferramentas gerenciais
adequadas.

Pode-se colocar que o surgimento dos sistemas ERP derivam diretamente
de avanços nas funções e módulos presentes nos chamados MRP II (assunto
abordado anteriormente), na medida que a integração de funções distintas das
relacionadas a manufatura passam a exigir e possibilitar uma nova abordagem
de negócios, ao mesmo tempo que necessitam de tecnologia e de ferramental
próprio para funcionamento, por exemplo, permitindo a comunicação integrada.
71
O grande crescimento no uso de sistemas ERP foi sustentado a partir dos

avanços da informatização das empresas, durante a década de 1990, já que
a ferramenta é essencialmente um sistema computacional, o que implica na
necessidade de máquinas (computadores) e redes compatíveis.
A importância do sistema ERP pode ser ilustrada pela sua função de

suportar e fornecer as informações essenciais para a tomada de decisão
gerencial da empresa de forma global (todas as áreas e funções). Colaborando
com significativa eficiência e agilidade no processo, levando então a melhores
resultados.
4.1 O ERP COMO SOLUÇÃO DE

NEGÓCIOS
O ERP mais que uma ferramenta isolada ou um conjunto de ações ligadas
ao processo de planejamento da produção deve ser visto com uma importante
solução de negócios, que vai favorecer a competitividade e melhores resultados.
Não é ousado colocar que os sistemas ERP ocupam hoje o espaço de uma das
mais importantes ferramentas utilizadas na gestão empresarial. Sendo quase
certo que as médias e grandes empresas vão em algum momento recorrer ao seu
uso.
O sistema consiste em módulos de apoio, como o marketing, vendas,

manufatura, desenvolvimento de produtos, finanças, projetos, entre outros, que
operam de forma integrada e sem a duplicação de informações. Essa configuração
vai colocar o ERP como uma poderosa ferramenta de planejamento e controle,
não só da produção, mas de toda a organização e até da cadeia de suprimentos.
O sistema permite que as decisões e as bases de dados de todas as partes

da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões
de uma área sejam refletidas no restante da organização e incorporadas ao
sistema de planejamento e controle. O ponto chave para o sucesso deste
processo é gerar, integrar e organizar todas as informações relevantes no
planejamento e controle da empresa.
Como o leitor já deve ter notado, o MRP é associado a uma ferramenta de

gestão e a tecnologia da informação, contudo, deve-se destacar que o sistema
se desenvolve a partir de cálculos e evoluções necessárias do MRP II, ou seja,
a essência continua sendo o planejamento da produção e as ações necessárias
para tal.

72
O uso do ERP tem o reconhecido potencial de colaborar de forma relevante

para o desempenho das empresas nos mais diversos setores e atividades, os
benefícios colhidos são originados, de forma geral, devido à(ao) (SLACK et al.,
2009):
• Comunicação via software que facilita a integração da empresa.

• Disciplina empregada que força mudanças nos processos de negócio.
• Senso de controle que colabora para melhoria contínua.
• Comunicação eficiente com diversos stakeholders.
• Integração na cadeia de suprimentos.
É relevante colocar que os benefícios proporcionados pela implantação

do ERP são sustentados, em grande medida, pelas mudanças na maneira que
as empresas fazem seus negócios. As corporações são atraídas pela ideia de
transformar seus sistemas de informação em uma vantagem competitiva que seja
integrada e funcione de forma constante.
Contudo, é necessário que a organização apresente internamente as

condições necessárias para sustentar essas vantagens – o software não garante
desempenho se o modelo de negócio adotado já for ineficiente ou falho em
seus aspectos próprios.
É provável, que você leitor, em especial se apresenta

experiência de trabalho em empresas médias e pequenas, já tomou
conhecimento de empresas, ou até já participou desse processo, que
resolvem adotar algum software, seja um ERP ou para outra função
pontual, esperando colher resultados positivos com sua implantação.
No entanto, após alguns meses descobre-se que o software não
é a “solução mágica” para os problemas organizacionais, e neste
momento, considerável volume financeiro e de tempo já foram
dedicados para a implantação sem sucesso.
73
4.2 MÓDULOS DO ERP

Devido à característica comercial e as particularidades setoriais, os módulos
do ERP podem variar de fornecedor para fornecedor, contudo, alguns blocos estão
presentes na maioria dos sistemas disponíveis.
O leitor vai notar que os módulos, via de regra, estão distribuídos pelas
diversas funções organizacionais e visam atender às principais áreas e
necessidades impostas para gestão estruturada e coordenada de uma empresa.
A seguir, abordaremos os principais módulos a partir das colocações de

Corrêa, Gianesi e Caon (2019).
• Módulos relacionados à Operação e a Gestão da Cadeia de

Suprimentos:
o Previsão e análise de vendas: o módulo realiza, entre outras atividades,
o processo de previsão de vendas da empresa (abordada no capítulo
anterior). É importante que a empresa tenha a certeza que os métodos de
previsão são ideais a sua necessidade e as características de negócio.
o Listas de materiais: é responsável pelo apoio à manutenção das
estruturas de produtos da organização, sustenta a substituição de
componentes e mudanças de engenharia.
o Compras: apoia informacionalmente o processo decisório da função
de suprimentos da empresa, auxilia nas cotações, emissão e gestão de
pedidos, cadastro de fornecedores, entre outras atividades.
o Controle de estoques: o módulo realiza as ações voltadas ao controle
de inventário, como posição quanto aos níveis, distribuição e registro
(para maiores informações rever a seção Gerenciamento de Estoques do
capítulo anterior).
o Engenharia: é responsável por apoiar a função engenharia e a relação
com processo de planejamento operacional e organizacional.
o Gerenciamento de transporte: o módulo é responsável por suportar as
decisões de transporte da organização, como distribuição de veículos e
rotas, montagens de cargas em veículo, entre outras necessidades.
o Gerenciamento de projetos: é mais utilizado por empresas que
trabalham “por projeto”, em que cada projeto tem suas particularidades e
necessidades distintas.
o Apoio a produção com características específicas – Repetitiva, Por
Processos, Capacidade finita de produção discreta: Empresas que
trabalham com produção repetitiva e por processos e com capacidade
finita, podem não ter suas demandas atendidas pelo MRP II e outras
ferramentas de gestão da produção, sendo necessário outras funções
desempenhadas pelo ERP.
74
o Planejamento mestre da produção (PMP): o módulo realiza as funções

que já abordamos na seção específica do tema neste capítulo.
o Planejamento dos Recursos de Distribuição (DRP): o módulo realiza
as funções que vamos abordar ao final deste capítulo.
Como o leitor deve ter notado, os módulos relacionados à gestão da

produção e cadeia de suprimentos da organização são extremamente relevantes
e essenciais para a gestão e o desempenho competitivo da empresa. Neste
cenário, denota-se que a implantação do ERP, quando positiva, deve trazer
significativos benefícios para integração das atividades, simplificando e facilitando
o desenvolvimento das ações que compõem cada módulo.
• Módulos relacionados a gestão financeira, contábil e fiscal:

o Contabilidade geral: incorpora todas as funções necessárias para
atender as necessidades contábeis.
o Custos: módulo com grande importância à medida que apoia a apuração
de custos de produção da empresa, permite aplicação dos critérios de
custeio e rateio.
o Contas a pagar e receber: disponíveis de forma separada, os módulos
apoiam a empresa nas atividades relacionadas às funções.
o Faturamento: apoia a emissão e controle de faturas e duplicatas da
empresa e suporta o controle de receitas fiscais.
o Gestão de caixa: assim como o módulo Custos, o módulo Caixa é
bastante importante na medida que sua gestão favorece a capacidade
financeira da empresa.
Os módulos relacionados à gestão financeira, contábil e fiscal, mesmo

afastando-se do planejamento e gestão da produção são de grande relevância e
essenciais para o gerenciamento da empresa. Via de regra, algumas empresas
podem apresentar significativas dificuldades em gerenciar seus custos e também
na organização de caixa, em que os módulos do ERP podem nortear esse
processo e reduzir possíveis falhas e inconsistências.
• Módulos relacionados a gestão de recursos humanos:

o Pessoal: controla as decisões e informações relacionadas aos recursos
humanos, como programação de férias, treinamento, avaliação, seleção,
entre outros.
o Folha de pagamento: apoia e fornece folha de pagamento da empresa.
Os módulos relacionados à gestão de recursos humanos são talvez os

mais distantes do ambiente produtivo. Contudo, o leitor deve estar atento a
relevância destes. Como é bem definido, os colaboradores são essencialmente
os responsáveis pela qualidade do desempenho de qualquer organização.
75
Como o leitor deve ter notado, a estrutura do ERP é em sua essência

formada por um conjunto de módulos, que representam funções ou até áreas
organizacionais da empresa. A Figura 10 ilustra a estrutura padrão do ERP e ajuda
o leitor a compreender como o sistema está organizado. Cabe atentar que as
versões comerciais apresentam diferenças quanto aos módulos, contudo, grande
parte dos módulos apresentados estão presentes nas maiorias das versões.
FIGURA 10 – ESTRUTURA SISTEMA ERP
FONTE: O autor
4.3 FATORES CRÍTICOS PARA O

SUCESSO DO ERP
O sucesso na implantação de um ERP, ou seja, que esse possibilite a
empresa atingir os objetivos que inicialmente eram esperados, vai exigir a
presença de alguns fatores relevantes que vão condicionar a menor ou maior
possibilidade de sucesso.
Baseado no estudo de Oliveira e Hatakeyama (2012), que buscou analisar

nas 50 maiores empresas industriais atuantes no Brasil quais são fatores que
dificultam ou contribuem para o processo de implantação de sistemas ERP, pode-
se destacar quais são os fatores críticos para o sucesso, ou seja, fatores que
estão presentes de forma considerável nas empresas que atingem o sucesso na
implantação e no uso do ERP, que serão melhor discutidos a seguir.
O sucesso na implantação do ERP depende, de forma significativa, da

presença de objetivos estratégicos bem definidos e uma abordagem estruturada
na forma de gestão de projetos. A presença de estrutura bem definida e
documentada para implantação, condição que é presente na gestão de projetos,
76
reduz desvios e falhas, e ainda, esse plano deve direcionar as ações em busca
dos objetivos definidos. A formação de uma equipe qualificada que conduza esse
projeto é importante, à medida que diversas ações multidisciplinares e envolvendo
múltiplos stackholders serão necessárias.
Depois, o comprometimento da alta direção tem o potencial de determinar

o resultado da implantação. O papel de liderança desempenhado pela direção
deve ser favorável à atividade, visto a necessidade de minimizar riscos, a
resistência interna e o temor pela mudança, condições essas que a alta direção
pode e deve corrigir, se presente.
A introdução dos sistemas ERP, de forma geral, implica na ocorrência de

mudanças organizacionais. Portanto, o gerenciamento da mudança é condição
relevante e que deve ser observada. As principais alterações podem ocorrer
em especial quanto à estrutura organizacional e aos procedimentos internos da
empresa.
Outro ponto relevante é a acurácia do sistema. É essencial que os dados

utilizados para a tomada de decisões sejam precisos e confiáveis, e, para isso,
os usuários do sistema devem estar empenhados em cumprir procedimentos
necessários e, dentro do possível, evitar o uso inadequado ou fora de
conformidade do sistema.
A implantação e o posterior uso do ERP caracteriza-se como uma atividade

essencialmente nova dentro da empresa, e, desta forma, demanda um adequado
nível de treinamento e educação. O treinamento tem o potencial de construir o
conhecimento e a aptidão das pessoas para a atividade. Alguns autores colocam
que o correto investimento em treinamento e educação vai elevar em até 80% as
probabilidades de sucesso.
É relevante também avaliar o desempenho do sistema e seu efeito sobre

os indicadores que a empresa acredita serem relevantes, exemplo, margem de
lucro, tempo de entrega de seus produtos, satisfação dos usuários, entre outros.
Neste contexto, os profissionais que colaboram para o bom desempenho podem
ser recompensados.

Por fim, mas não menos importante, a organização deve atentar para a
condição de implantação múltipla, ou seja, nas diversas áreas da empresa é
esperado diferenças quanto a aceitação, participação e facilidade encontrada
no processo de implantação. Cabe então à empresa empenhar-se para
reduzir diferenças significativas, e dentro do possível construir um processo de
implantação eficiente, sem diferenças entre as áreas.
77
4.4 INVESTIMENTO E
FORNECEDORES COMERCIAIS
Como demonstrado, o ERP pode gerar significativos benefícios às empresas
que o adotam, e ainda, denota-se sua capacidade de apoiar quase a totalidade
das necessidades e áreas funcionais de uma organização (representado pelos
módulos).
Neste contexto de benefícios, pode-se afirmar que, via de regra,

a implantação do sistema é muitas vezes cara, demandando altos
investimentos, seja na contratação do software, na modernização de ativos de
TI ou em treinamento e ajustes internos.
Muitas empresas que adotam o ERP colocam que entre as dificuldades

deste processo encontra-se o custo alto para implantação, demandando altos
investimentos e orçamentos bem estruturados. O já citado estudo de Oliveira e
Hatakeyama (2012) identificou, entre as empresas investigadas, que apenas em
treinamentos (não considerando outros itens) 27% das empresas gastaram entre
R$200.000,00 e R$500.000,00 anuais. O que evidencia que essa necessidade
pode limitar a participação de um grande número de empresas, em especial as
médias e pequenas ou em condições financeiras deficitárias.
Essa condição implica então que o sistema seja usado por médias e grandes
empresas, na maioria dos casos. Destaca-se que os principais fornecedores
de sistemas ERP são grandes empresas com presença intensa no mercado
internacional e que concentram grande participação de mercado.
Agora, leitor, indique a partir de pesquisa via internet ou

consultando profissionais da área, quais são as principais empresas
fornecedoras de ERP no mercado nacional.
78
5 PLANEJAMENTO DE VENDAS
E OPERAÇÕES (S&OP) E DOS
RECURSOS DE DISTRIBUIÇÃO (DRP)
Esta última seção está dividida em dois blocos. Primeiro, abordamos o
Planejamento de Vendas e Operações - S&OP, em seguida o Planejamento dos
Recursos de Distribuição – DRP.
5.1 PLANEJAMENTO DE VENDAS E

OPERAÇÕES – S&OP
O Planejamento de Vendas e Operações – S&OP (Sales and Operations
Planning) pode exercer uma função de grande relevância para a eficiente gestão
organizacional. O planejamento representa um elo entre as diferentes funções da
empresa que passam a atuar na mesma direção (ou deveriam atuar).

A crescente inclusão do S&OP nas atividades de negócios das empresas
encontra justificativa na busca de ganhos de eficiência operacional, originados, de
forma geral, na (a) integração horizontal dentro de um mesmo nível estratégico,
ou na (b) integração vertical ao desdobrar as ações estratégicas em práticas do
dia a dia, e, ainda, por proporcionar o (c) melhor balanceamento entre suprimento
e demanda (TOMAS; SATO; ALCANTARA, 2012).
É importante que o leitor compreenda que o S&OP é o nível mais alto de

planejamento dentro da filosofia MRP II (já abordada neste capítulo). É por essa
ação que a alta administração da empresa pode obter maior nível de controle e
gestão sobre as operações totais.
O processo de desenvolvimento do S&OP pressupõe que os elementos

das áreas centrais da empresa sejam considerados em conjunto. As decisões
de planejamento devem convergir e considerar todas as atividades e níveis
organizacionais, por exemplo, deve-se considerar e condicionar todas as decisões
de produção, marketing, finanças, P&D e outras, em um processo que seja
coerente e integrado de tomada de decisão representado e expresso pelo S&OP.
Um dos principais objetivos do S&OP é gerar planos de vendas, produção,

financeiro e de introdução de novos produtos, que sejam realistas, viáveis e
coerentes uns com os outros e alinhados com os objetivos estratégicos da
organização (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019). O processo de desenvolvimento
79
deve ser contínuo, com revisões periódicas e ajustes recorrentes, alinhados

com os planos da empresa e a partir do comportamento da demanda, da
disponibilidade de recursos internos e dos suprimentos e serviços externos.
Outros objetivos, também importantes, são apresentados a seguir, pode-se

inferir que se estes forem atingidos o S&OP foi exitoso:
• Suportar o planejamento estratégico de negócio.

• Garantir que os planos sejam realísticos.
• Gerenciais mudanças de forma eficaz.
• Gerenciar o estoque de produtos finais e a carteira de pedidos.
• Permitir a avaliação de desempenho.
• Desenvolver o trabalho em equipe.
É possível questionar se o desenvolvimento do trabalho em equipe não se

distingue dos conceitos produtivos e gerenciais abordados na quase totalidade do
nosso curso. Contudo, é essencial destacar que o trabalho em equipe é um dos
pontos importantes para o desenvolvimento do plano.
É necessário que a empresa, principalmente nos níveis gerenciais, apresente

um nível adequado e a cultura do trabalho em equipe, visto que a ação conjunta
além de um pressuposto do plano, é extremamente necessária, e, ainda, espera-
se que o processo de resolução de conflitos ocorra com eficiência mínima, na
medida com que forem ocorrendo.
O funcionamento eficiente do S&OP irá exigir a presença de dois princípios

centrais. São eles:
• Entendimento do processo: os participantes devem entender o

processo, é necessário que todos compreendam o que é e quais são
os benefícios do sistema, e desenvolvam atitudes que favoreçam o
funcionamento, como compartilhar informações.
• Comprometimento: os participantes devem estar comprometidos e
envolvidos em todas as etapas do processo, em especial a diretoria
e gestores da alta administração, visto que estes podem facilitar a
coordenação e a construção final do plano.
80
Baseado em sua opinião e na experiência adquirida nas

atividades profissionais você acredita que o comprometimento
da equipe é importante para o desenvolvimento de atividades
consideradas desafiadoras no ambiente de trabalho?
5.1.1 Conceitos importantes

O desenvolvimento do sistema exige o entendimento claro de alguns
conceitos relevantes que sustentam a sua construção. Essa seção discorre sobre
esses conceitos e apresenta ao leitor o conhecimento essencial sobre o tema.
O processo de desenvolvimento do planejamento deve ocorrer com os

(a) produtos agregados em família, já que o uso de produtos individuais traz
significativas incertezas ao processo de previsão. Depois, o (b) horizonte de
planejamento deve ser adequado, geralmente de no mínimo 1 ano, e todas
as áreas envolvidas devem ter tempo hábil para empreender as alterações
necessárias.
Dentro do horizonte de planejamento deve-se atentar ao conceito de “Time

Fences”. Isso representa o tempo que a empresa não consegue realizar mudanças
nas condições já planejadas, e, se conseguir, o custo incorrido será relativamente
muito alto, em que apenas mudanças de extrema urgência deveriam ocorrer.
É fundamental que o plano estabeleça de forma clara quem são os

responsáveis pelas decisões, em cada nível, atribuindo diretamente a (c)
responsabilidade aos decisores e evitando falhas gerenciais. Ainda, é importante
que os (d) resultados esperados para cada ciclo de planejamento sejam
especificados, indicando, por exemplo, a meta mensal de faturamento, projeção
de lucro, projeção de estoques, fluxo de caixa, investimento previsto, entre outros
indicadores. E, por fim, cabe aos gestores responsáveis a (e) revisão crítica do
desempenho do plano, com aprimoramento contínuo do processo e a realização
de ajustes necessários.
81
5.1.2 Informações relevantes a serem

consideradas

Essa seção apresenta algumas informações essenciais a serem
consideradas no processo de desenvolvimento do S&OP. A qualidade dessas
informações colabora diretamente com a eficiência do plano, e, por consequência,
do desempenho organizacional.
• Desempenho passado: é necessário analisar de forma crítica os dados

passados da organização, sem a análise o processo de planejamento
pode tornar-se apenas uma carta de intenções, sem resultado efetivo.
• Desempenho atual: deve-se considerar o estado atual da produção, das
vendas, estoque, carteira de pedidos, entre outros, contudo empresas
com menor organização administrativa podem não apresentar essas
informações consolidadas e confiáveis.
• Parâmetros: são os dados que permitem a transformação das
informações utilizadas no planejamento, em especial devem vir
agregadas e de acordo com as famílias de produtos avaliadas.
• Previsões: a atividade é o ponto chave de qualquer processo de
planejamento, inclusive o S&OP, as previsões são estruturadas em curto
e médio prazo para o plano.
• Restrições externas importantes: as limitações importantes (gargalos)
para a organização devem ser mapeadas, exemplo, matéria-prima,
insumos, serviços, capacidade de distribuição, fornecedores chave,
entre outros.
5.1.3 Desenvolvendo o S&OP

As etapas apresentadas a seguir são sucessivas e ocorrem simultaneamente,
ou seja, podem e devem ocorrer a superposição entre o ciclo de planejamento
e o período planejado. Porém, quanto mais rápido e eficiente for o ciclo de
planejamento é menor a ocorrência de sobreposição entre o plano e o que ocorre
no momento atual (prática).
A Figura 11 apresenta as etapas empreendidas no desenvolvimento do

S&OP e a seguir essas são melhor apresentadas.
82
FIGURA 11 – ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO S&OP
1. Preparação dos dados históricos: na etapa são definidos os

mecanismos de coleta de dados e quais serão os ajustes e tratamentos
necessários para padronizar e aplicar as informações, mesmo
preparatória a etapa é fundamental, devido a necessidade de garantir a
qualidade dos dados.
2. Planejamento da demanda: representado pelo plano de vendas para
o período, é responsabilidade da área de marketing e vendas, contém
a quantidade esperada de venda, mês a mês, e ao longo dos períodos,
pode ser agregado ou desagregado por produto.
3. Planejamento de produção: é desenvolvido pela manufatura da
empresa com apoio das áreas de suprimentos e planejamento, tem
como objetivo elaborar um plano de produção que atenda a demanda,
produzindo com o menor nível de estoque e utilizando a capacidade de
forma eficiente.
É importante reconhecer quais e em que condições estão os recursos e

materiais críticos de produção, e, se necessário, antecipar as decisões e medidas
necessárias para evitar falhas no futuro. São exemplos de decisões relevantes:
(a) antecipar a produção produzindo para estoque; (b) ampliar a capacidade de
produção; (c) aquisição de materiais críticos; e (d) desenvolvimento de novos
fornecedores;
4. Pré-reunião: evento em que são elaboradas as recomendações que

serão apresentadas para a alta administração da organização, neste
momento as diversas áreas funcionais devem discorrer sobre os conflitos
verificados e quais serão os ajustes no plano – todas as áreas funcionais
devem colaborar.
As decisões devem considerar qual o objetivo de desempenho competitivo

(já tratamos no Capítulo 1) a empresa tem como foco e quais medidas serão
necessárias para alcançá-lo.
83
5. Reunião executiva: no evento a alta administração deve validar

e direcionar as ações do plano apresentado para que os objetivos
estratégicos sejam atingidos, a quantidade de decisões, informações
e conflitos abordados na reunião é inversamente proporcional a
qualificação e maturidade da média gerência da empresa – quanto mais
maduro, menor são as demandas da reunião.
A estrutura e a pauta comum de uma reunião executiva contêm:
• Introdução e tópicos especiais.

• Avaliação de desempenho da empresa (com análise de indicadores).
• Revisão das hipóteses assumidas e restrições relevantes.
• Análise dos planos para cada família de produtos.
• Discussão da introdução de novos produtos.
• Projetos especiais.
• Revisão das decisões tomadas.
• Revisão crítica do processo.
Entre as condições para a eficiência do encontro tem-se a necessidade da

presença e participação dos envolvidos, a distribuição antecipada das informações
que serão tratadas, e a criação de um ambiente positivo, pré e durante o evento.
Você já deve ter notado que o desenvolvimento do S&OP é relativamente

complexo, o que pode ser exemplificado pela quantidade de informações e dados
necessários, e, ainda, pelo número de etapas a serem cumpridas. Contudo, é
importante ressaltar a relevância do plano e dos efeitos que dele resultam sobre
os demais níveis de planejamento da organização e sobre o desempenho.

É importante destacar que todo o esforço empreendido no desenvolvimento
do S&OP tem efeito direto sobre outras dimensões do planejamento operacional
da organização. O plano dirige, e até certo ponto restringe, o processo de geração
do Planejamento Mestre da Produção – PMP, em outras palavras, o PMP atende
o que foi previsto no S&OP em especial com relação à demanda.
Em caso positivo, com funcionamento eficiente do plano, são esperados os

seguintes resultados e benefícios:
• Permite a resolução de conflitos entre as áreas funcionais, funciona

como mecanismo de arbitragem.
• Estabelece para cada área objetivos claros, traduzidos para sua
especificidade, esse processo garante que estes estejam coesos e
integrados aos objetivos organizacionais.
• Melhora a comunicação entre os departamentos implicando que estes
84
atuem de forma orquestrada e em sinergia.

• Permite que ajustes frequentes sejam realizados no plano estratégico de
longo prazo e no plano de negócios da organização a partir dos dados
contidos no plano e nas informações geradas.
Para compreender melhor os benefícios práticos alcançados após a

consolidação do S&OP, recorre-se ao estudo de Tomas, Sato e Alcântara (2012),
que teve como objetivo conhecer e entender qual era o estágio de maturidade
da implantação do sistema em uma empresa multinacional de grande porte do
segmento de bens de consumo.
Os autores destacaram que após a consolidação diversos benefícios foram

encontrados, a saber: (a) redução do volume financeiro empregado em estoque;
(b) melhora no nível atendimento ao cliente (entrega); (c) redução no número de
hora-extra; (d) maior efetividade no desempenho das vendas; (e) maior precisão
em previsões enviadas aos fornecedores; e (f) maior flexibilidade no atendimento
às demandas do mercado.
Por fim, nota-se que o processo de implantação do plano guarda certo nível
de complexidade e exige da empresa determinado esforço e eficiência. Contudo,
como demonstrado, se empenhado de forma correta e guardando alguns
princípios centrais, os resultados e os benefícios alcançados pela empresa serão
bastante satisfatórios.
5.2 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

DE DISTRIBUIÇÃO – DRP
O Planejamento dos Recursos de Distribuição DRP (Distribution
Requirements Planning) ou “Planejamento de Necessidades de Distribuição”
proporciona o gerenciamento integrado da cadeia de distribuição. O
desenvolvimento da estrutura logística pelas organizações tem como objetivos,
de forma geral (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Redução do lead time de entrega: estratégias e ações empenhadas

podem reduzir o tempo de entrega, por exemplo, a adoção de estoques
e centros de distribuições regionais; a redução é um fator importante
para a conquista de clientes e para elevar a competitividade da empresa.
• Redução dos custos de transporte: o eficiente planejamento da
distribuição irá, de forma esperada, reduzir o custo de transporte,
na medida que o planejamento deve concentrar e otimizar cargas e o
transporte.
85
• Controle do canal de distribuição: é importante, em especial para

alguns produtos e mercados, que o sistema de armazenagem e
distribuição esteja localmente distribuído e controlado pela empresa,
favorecendo o consumo e as ações estratégicas da empresa, sem
enfrentar restrições.
Em resumo, as empresas ao adotarem o DRP devem apresentar melhorias

sucessivas de serviços aos clientes, reduzir os estoques e o tempo que o produto
fica no canal de distribuição, condições que levam de forma certa a melhores
resultados financeiros.
É importante considerar alguns pontos fundamentais que caracterizam

o DRP. Em sua essência o sistema é orientado pela demanda da cadeia de
suprimentos, depois é aplicável em ambientes de demanda independente,
colocando a componente incerteza no processo de planejamento. E, ainda, o
DRP tem sua responsabilidade iniciada pela coordenação depois que os produtos
acabados são recebidos no depósito da fábrica (BOWERSOX et al., 2013).
5.2.1 Entendendo o DRP

Para o entendimento da importância do DRP para organização pode-se
recorrer a um exemplo simples, mas que guarda grande semelhança com as
condições reais encontradas nas organizações. Vamos ao exemplo.
Uma fabricante de autopeças tem uma única fábrica no estado de São

Paulo, e para melhor atendimento aos seus clientes implantou dois centros de
distribuição, um no Paraná e outro no Espírito Santo. A distribuição dos produtos
pode ocorrer de duas formas, direto aos clientes ou enviado até os centros de
distribuição e de lá estes serão enviados aos clientes conforme a necessidade.
Considere, no entanto, que cada centro de distribuição atende uma demanda

distinta quanto a quantidade e tipo do produto mais demandado, e, ainda, devido
a limitações de espaço o tamanho dos lotes enviados aos centros pode variar,
bem como o tempo de transporte da fábrica para cada centro também é diferente.
Logo, torna-se evidente que a empresa deve enfrentar significativa

complexidade para estabelecer sua política e estratégia de distribuição para
atender de forma eficiente (custo reduzido) e em um nível adequado de serviço
a demanda por seus produtos. Neste cenário, a implantação do Planejamento
dos Recursos de Distribuição DRP pode proporcionar as condições
necessárias para a empresa atender às restrições impostas.
86
A Figura 12 apresenta uma estrutura clássica de uma decisão empenhada

pelo DRP, e ilustra de forma geral o exemplo colocado. Nota-se que, em resumo, o
DRP coordena os níveis de estoque de produtos acabados do local de fabricação
para os depósitos de distribuição, e, por fim, para os clientes.
Note, caro leitor, de acordo com a Figura 12, que a empresa tem alternativas
para sua distribuição, como entregar via atacadista ou entregar direto ao
consumidor, implicando na manutenção de depósitos principais e intermediários.
Denota-se então, que este exemplo simples já indica as complexas decisões e os
investimentos necessários para implantação da estratégia DRP.
FIGURA 12 – ESTRUTURA DO DRP
FONTE: Adaptado de Bowersox et al. (2013)
Uma vez implantado corretamente, toda a cadeia de suprimento pode ser

conectada – o cliente é ligado diretamente à fábrica. O plano busca uma condição
ideal, representada por um fluxo uniforme de produtos pela cadeia, com estoques
reduzidos e balanceados, partindo de operações que forneçam produtos para
operações que os demandam.
O processo de organização e planejamento das necessidades de distribuição

vão permitir que os recursos de distribuição sejam melhor aproveitados –
otimizando recursos que quase sempre são de alto custo. Então, caro leitor, pode-
se imaginar a importância do planejamento visto a escassez de recursos que
marca grande parte das empresas, em especial quando consideramos o porte
do investimento necessário para ativos dedicados ao transporte e armazenagem.
87

Considere, por exemplo, que determinado produto tem quantidade definida
que deve ser transportada, além de ocupar um dado volume e ter peso próprio.
Logo, o planejador de transporte, de posse dessas informações, pode construir
suas decisões de forma mais completa, reservando níveis mais adequados de
capacidade de transporte, atendendo às ordens de envio e reduzindo custos
totais de deslocamento.
5.2.2 Construindo conexões com

clientes
Se observarmos o modelo clássico da relação entre um consumidor (empresa
compradora) e um fornecedor (empresa produtora), notamos que, de forma geral,
o cliente realiza um pedido, por exemplo, um conjunto de peças de metal, e a
empresa produtora vai então empenhar os recursos necessários para iniciar o
processo de produção – matéria-prima, máquinas, pessoas, outros ativos.

Contudo, no mundo real essa relação pode não ser tão simples assim, já que
a informação quanto ao que é demandado e em que quantidade pode não ser tão
precisa, e, ainda, diversos conflitos entre empresa e seus fornecedores podem
ocorrer, por exemplo, o fornecedor mesmo assumindo a obrigação de entregar o
pedido pode não o fazer, devido a diversos problemas.

Então, em uma abordagem estruturada pelo DRP, considerada mais
moderna, é possível a construção de um canal de comunicação direta entre
empresa produtora e seus clientes, em que além da informação fluir mais rápida
e certa, é possível potencializar a criação de um planejamento conjunto das
necessidades de materiais.

Ainda, a ação conjunta evita diversos mal-entendidos por falhas e ruídos na
comunicação, depois favorece que alterações produtivas (em especial quanto a
demanda), sejam rapidamente incorporadas pelos agentes envolvidos. Pode-se
dizer que no modelo DRP todos ganham na integração.

Contudo, é importante que você, leitor, esteja atento às restrições presentes
na abordagem DRP para gerenciamento de estoques. Apresentadas a seguir, a
partir das colocações de Bowersox et al., (2013). Primeiro, o sistema vai exigir
previsões acuradas e coordenadas para cada unidade de depósito. A previsão irá
orientar o fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos.
88

Depois, o planejamento de estoque exige movimentações consistentes e
confiáveis de produtos entre as unidades de armazenamento. Esse processo irá
reduzir a incerteza entre o ciclo de entrega e a movimentação.

Por fim, os sistemas de planejamento integrados estão sujeitos a
instabilidades do sistema ou a reprogramação frequente devido a falhas que
interrompam o processo de produção ou atrasos na entrega. Essa condição é
conhecida como “agitação” dentro do DRP.
O capítulo apresentou a você o conhecimento necessário para
compreensão e atuação direta e ativa sobre as principais dimensões
do planejamento da produção e a articulação deste com o desempenho
organizacional.

Iniciamos apresentando os conceitos centrais e destacando a importância do
Planejamento Mestre da Produção – PMP, como colocado o plano é fundamental
para organização da produção na empresa de manufatura. O aluno teve contato
com o processo necessário para o desenvolvimento do plano, e, ao final, espera-
se que este tenha adquirido o conhecimento e as informações necessárias para a
construção do PMP, quando necessário.

Em seguida, o Planejamento dos Recursos Materiais – MRP II é apresentado
e discutido, dedicando especial atenção aos efeitos positivos do plano e como
este mostra-se quase que essencial a qualquer empresa manufatureira. Assim,
o leitor é capaz de compreender o funcionamento e a estrutura de operação do
MRP II, e, se necessário, atuar diretamente em funções e no desenvolvimento do
plano.

A próxima seção abordou o Planejamento dos Recursos Empresariais – ERP,
o aluno foi apresentado para as principais informações e módulos que compõem
o ERP, bem como, a estrutura que garante a coordenação entre as diversas
funções organizacionais. É esperado que ao final da seção o leitor possa atuar
de forma crítica e ativa sobre o software, seja como usuário ativo do sistema ou
como usuário indireto.

A importância estratégica do Planejamento de Vendas e Operações -
S&OP é conceituada e discutida, destacando a relevância estratégica do plano
e os avanços que este pode proporcionar a organizações que apresentam
89
pouca integração entre as funções internas. Destacando que a conquista dos

elevados níveis de competitividade imposto pelo mercado passa diretamente pela
integração proporcionada pelo sistema.
A última seção destaca o Planejamento dos Recursos de Distribuição -

DRP e seus efeitos para operação logística integrada e eficiente, cada vez mais
necessária para competitividade. Em especial retomando a importância da gestão
e do balanceamento do estoque ao longo da cadeia de suprimentos.
Dessa forma, caro leitor, podemos seguir para nosso próximo e último
capítulo deste curso, “Estratégia e Sistemas de Produção”. Vamos em frente.
REFERÊNCIAS
ARNOLD JR., T. Administração de Materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2012.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto

Alegre: AMGH Editora, 2013.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e

Controle da Produção: MRP II/ERP. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
OLIVEIRA, L. S. de; HATAKEYAMA, K. Um estudo sobre a implantação

de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas
industriais. Production, v. 22. n. 3. p. 596-611, 2012.
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estudo de caso na indústria do polo de Camaçari. 2005. Disponível em: https://
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operações (S&OP) no segmento de bens de consumo: uma análise envolvendo
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10, n. 3, p. 1-25, 2012.
90
C APÍTULO 3
Estratégias e Sistemas
de Produção

• Descrever o processo e os fundamentos do Planejamento, Programação e

Controle da Produção JIT.
• Conhecer estratégias e sistemas de produção - JIT e MRP II - e suas
potencialidades.
• Relatar os processos e os atores empenhados no Planejamento, Programação
e Controle da Produção em Cadeias de Suprimentos
• Definir as especificidades e a complexidade do Planejamento, Programação e
Controle da Produção em Serviços
• Aplicar os conceitos do JIT no Planejamento, Programação e Controle da
Produção.
• Compor diferentes estratégias e sistemas de produção - JIT e MRP II.
• Coordenar os processos, recursos e atores para o Planejamento, Programação
e Controle da Produção em Cadeias de Suprimentos.
• Esquematizar o Planejamento, Programação e Controle da Produção em
Serviços.
92
Capítulo 3 Estratégias e Sistemas de Produção
Ao longo do desenvolvimento do nosso curso, fomos construindo o conjunto
de conhecimento necessário para compreensão e atuação do leitor na complexa
atividade de Planejamento e Gestão da Produção.
Até esse momento, abordamos os conceitos fundamentais e que sustentam o

entendimento do tema, no Capítulo 1, depois avançamos para o desenvolvimento
e controle do planejamento da produção (Capítulo 2), e agora, incorporamos
as estratégias e sistemas de produção essenciais e presentes na maioria das
organizações industriais.

O Capítulo 3, intitulado Estratégias e Sistemas de Produção, vai
entregar ao leitor um nível adequado de conhecimento para avaliar, diferenciar
e se necessário implantar alguma estratégia ou sistema de produção. Pode-se
então afirmar que o caminho do conhecimento é percorrido com sucesso, assim
esperamos, partindo dos conceitos fundamentais até a diferenciação e adoção de
estratégias e sistemas avançados de produção.

Na primeira seção os conceitos fundamentais do Sistema Just in Time (JIT)
são apresentados. Dedica-se especial atenção à diferenciação entre os sistemas
tradicionais de produção e o JIT. Bem como, os princípios e as condições para
sua implantação são colocados e debatidos. O leitor deve atentar-se para cada
vez mais necessária eficiência dos processos produtivos e empresariais, hoje
deve-se sempre produzir mais com o menor volume de recursos possíveis.
Em seguida, as condições necessárias para implantação da estratégia JIT

são colocadas na próxima seção. Com o conjunto de conhecimento apresentado,
o leitor pode avançar significativamente na implantação, mesmo que parcial, da
técnica enxuta. Ainda, se necessário, pode corrigir as falhas e limitações de dado
sistema produtivo.

Depois, o planejamento e controle da produção na cadeia de suprimentos
ganha destaque. Ao longo da seção os principais conceitos do tema são discutidos
e contextualizados. A complexidade da ação é constantemente ressaltada para
o leitor, bem como a importância estratégica da cadeia de suprimentos para
competitividade da empresa nos dias atuais. É certo afirmar que as empresas
só podem alcançar um nível adequado de competitividade se atuarem em uma
cadeia coordenada e ativa, com benefícios aos diversos stakeholders envolvidos.
Por fim, o planejamento e controle da produção em serviços fecha nosso

capítulo. Cabe ao leitor se atentar para importância e o crescimento do setor de
93
serviços na economia, considerando que a cada momento as empresas caminham

para ofertar algum tipo de serviço indireto ou direto. Os chamados pacotes de
valor “bem-serviço”, em que a empresa oferta de forma agregada um bem e um
serviço, ocupam espaço crescente nas estratégias empresariais. É fundamental
reconhecer as particularidades do tema, que condicionam sua gestão, porém sem
esquecer boa parte dos princípios que já discutimos ao longo de nosso curso.
Agora, caro aluno, vamos para a última etapa de nossa jornada.

Bons estudos!
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO JIT

O Sistema de Produção Just in Time (JIT) surgiu no Japão, no período
posterior a Segunda Guerra mundial, tem seu embrião inicial atribuído a
montadora Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração da
produção que pudesse coordenar a produção com a demanda de veículos com
um atraso considerado mínimo.
O JIT tornou-se mais que uma técnica de administração da produção, sendo

posteriormente considerado uma filosofia - um conceito, que inclui aspectos
diversos, como administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico,
projeto do produto, organização do trabalho, gestão de recursos humanos,
entre outros pontos. Os aspectos da filosofia JIT, geralmente, são expressos por
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Produção sem estoques.

• Produção enxuta (Lean Production).
• Eliminação de desperdícios.
• Manufatura de fluxo contínuo.
• Esforço contínuo na resolução de problemas.
94
Para pensar: Quando o assunto é produção enxuta, você leitor,

já ouviu qual dos termos acima?
É importante esclarecer que constantemente os conceitos “Just in Time”

e “Lean” são aplicados como sinônimos. Quase sempre indicando a condição
“enxuta” da produção. O primeiro, como já colocado, tem origem no Japão,
em específico na Toyota, já o segundo origina-se a partir da observação de
pesquisadores e consultores sobre as técnicas de produção aplicadas em
montadoras líderes na década de 1980. Pode-se afirmar que os princípios centrais
do JIT e do Lean são bastante similares, o que explica a aplicação dos conceitos.
Na verdade, o leitor deve se atentar que quando falamos de Just-in-

time estamos nos referindo a uma das técnicas ou elementos que compõem o
chamado Sistema Toyota de Produção (STP). Coloca-se que o JIT e o “Kanban”
foram inicialmente identificados como os elementos-chave da eficácia e do
sucesso referido ao sistema (GHINATO, 1995). Em outras palavras, o STP entre
seus princípios e ferramentas adota técnicas e conceitos do JIT, porém, outros
conceitos e princípios formam o sistema produtivo.
Os princípios da produção enxuta, aplicados no processo de produção,

foram alocados e direcionados a gestão (em uma abordagem mais moderna), no
entanto a tarefa não é simples. Gestores e consultores empresariais dedicam-
se com constância a aplicar os conceitos do sistema enxuto de produção nas
rotinas e atividades organizacionais, nos mais diversos processos, atividades e
setores empresariais, por exemplo, da contabilidade enxuta ao Lean aplicado ao
ambiente hospitalar.
Entre os princípios da produção enxuta talvez a padronização é o que causa

o maior estranhamento e representa uma das grandes barreiras para aplicação
da técnica na dimensão administrativa de uma organização. Para nossa sorte na
atividade produtiva o princípio já é incorporado com maior facilidade.
2.1 OBJETIVOS DO JIT

Os objetivos operacionais fundamentais do JIT são a qualidade e a
flexibilidade no processo produtivo, o que vai ocasionar diretamente efeito
substancial sobre o custo (redução). Ainda duas metas são perseguidas, quase
de forma fanática, a melhoria contínua e o ataque incessante ao desperdício.
95
A tolerância zero ao desperdício é por muitas vezes definida como a essência

do modelo JIT. É possível indicar que a filosofia just-in-time foi construída
na identificação de sete tipos de perdas, que devem ser evitadas, são elas
(ANTUNES, 2009): (a) perdas por superprodução; (b) perdas por transportes;
(c) perdas por processamento; (d) perdas por fabricar produtos defeituosos; (e)
perdas por estoques; (f) perdas por espera; e (g) perdas no movimento. Ao longo
do nosso capítulo voltaremos a discutir essas fontes de desperdício, já ressaltando
que boa parte das atividades relacionadas ao JIT estão centradas em evitá-los.

A busca por níveis adequados de qualidade e por flexibilidade é
sustentada, de forma direta, por meio da redução de estoques, já que o ativo
reconhecidamente esconde falhas no processo produtivo. Nosso livro já abordou
o tema estoques, para maiores informações sugerimos retomar o Capítulo
1. O estoque, de forma geral, é utilizado para evitar falhas de fornecimento no
processo produtivo. Já que problemas de produção são relativamente constantes,
por exemplo, problemas de qualidade; de quebra de máquina; de reparação de
máquinas; falta de matéria-prima, entre outros.

De acordo com os princípios das técnicas enxutas de produção, quando
o estoque é reduzido, problemas, ineficiências e demais falhas operacionais
passam a ser evidenciadas, o que permite que os gestores de produção e a
organização atuem com esforços concentrados e determinem prioridades na
resolução desses. A Figura 13 representa o papel do estoque (e de sua redução)
no processo produtivo.
FIGURA 13 – O PAPEL DA REDUÇÃO DE ESTOQUES NA

EXPOSIÇÃO DE PROBLEMAS DO PROCESSO PRODUTIVO
FONTE: Corrêa, Gianesi e Caon (2019)
96
Como evidenciado o estoque, representado pela água do lago, esconde

os problemas e as falhas produtivas (as pedras e riscos), e, na medida que o
nível de estoque é reduzido as falhas e ineficiências passam a ser percebidas
(visualizadas), exigindo ações imediatas e eficientes da organização e de seus
gestores operacionais.
Na medida que a empresa identifica uma falha e emprega medidas para

correção, o sistema produtivo passa a entregar melhores resultados, destacar
índices de qualidade, confiabilidade e maior flexibilidade. Nesse processo
contínuo de identificar e corrigir pode-se alcançar padrões esperados de produção
(mais eficientes) coroando o emprego da filosofia JIT e da produção enxuta.
2.2 ENTENDENDO OS CONCEITOS

DO JIT
A seção apresenta alguns conceitos centrais do sistema JIT. A aplicação
desses conceitos diferencia o sistema das demais estratégias operacionais,
consideradas não enxutas. Vamos conhecê-los.
2.2.1 Um Sistema “Puxado”

Pode-se dizer que a principal diferença do sistema JIT em relação aos
modelos tradicionais de produção esteja na condição de “puxar” a produção ao
longo do processo. No processo “puxado” o material só é processado em uma
operação se for requerido pela próxima operação do sistema, que envia uma
ordem de produção indicando a necessidade de iniciar a atividade produtiva.

Na perspectiva operacional é correto afirmar que o sistema JIT determina
que cada processo deve ser suprido com os itens e quantidades certas, no
tempo e lugar certo (GHINATO, 1995).
É bem provável que você, caro leitor, já tenha ouvido a colocação anterior,
apenas de outra forma. Já que é comum muitos interessados sobre o tema
afirmarem que, “o JIT significa produzir algo apenas no momento que é necessário
(hora certa)”.
Você já ouviu ou conhecia a afirmação? Em resumo e com certa flexibilização

a afirmação é correta, o sistema ocupa-se diretamente em evitar atividades
desnecessárias, sejam elas a produção e/ou a movimentação de materiais e
recursos.
97
A abordagem tradicional, a que o JIT se contrapõe, é o sistema “empurrado”,

em que a partir da disponibilidade de matéria-prima o processo é iniciado gerando
a produção do produto acabado para disponibilidade em estoque. O sistema MRP
que discutimos no Capítulo 2 é o exemplo típico em que a produção é empurrada.

É importante visualizar as distintas situações que ocorrem com cada
sistema, se esse apresentar uma interrupção em uma de suas etapas. No
sistema “empurrado” caso uma máquina ou processo pare, as etapas anteriores
(ou processos) continuam ocorrendo, ou seja, se formará um estoque antes desta
etapa, que agora está interrompida – o que consome recursos desnecessários e
implica em ineficiência produtiva severa.
Já no sistema “puxado” ocorrendo a interrupção de uma etapa essa não

solicitará o componente/produto da etapa anterior, assim sucessivamente, ou
seja, o processo produtivo é interrompido até a correção e a volta à normalidade
de funcionamento.
2.2.2 Um Sistema “Ativo”

O sistema JIT incentiva a ação ativa para superar características que
não agregam valor à produção. Os problemas do processo não são aceitos
passivamente, pelo contrário, o sistema busca a eliminação desses problemas,
que são encobertos pelo estoque, sendo a busca um dos pressupostos para
utilização do JIT.

Em oposição, os sistemas tradicionais, considerados “passivos”, assumem
uma série de características do processo produtivo, por exemplo, o nível de
qualidade obtido e a partir desses parâmetros procura-se minimizar o custo
do processo, sem necessariamente impor qualquer ação para ajustar as
características verificadas no sistema.
2.2.3 Estoque
Nos sistemas considerados tradicionais o estoque tem função essencial
e útil no processo produtivo, já que protege o sistema de eventuais problemas
que podem ocasionar a interrupção do processo. Pode-se considerar que o ativo
promove a independência entre as etapas da produção.

Já no sistema JIT o estoque é classificado como negativo, um problema a ser
reduzido ou até eliminado, já que ocupa espaço físico, exige altos investimentos
98
financeiros, e, em especial, esconde as falhas e ineficiências presentes no

processo produtivo.
A presença do estoque tira a atenção da gerência para problemas sérios

de qualidade e falta de confiabilidade nos equipamentos, os quais a filosofia JIT
procura eliminar (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
As empresas que empregam o JIT devem manter algum estoque em

processo para que a produção possa fluir, no entanto, esse estoque é
significativamente menor do que caso a empresa não adotasse o sistema enxuto.
Essa prática vai exigir alguns ajustes no processo de trabalho, em especial na
ação dos trabalhadores (mão de obra), e, como se sabe, nem todas as empresas
conseguem empenhar níveis significativos de redução no estoque.
2.2.4 Tamanho do lote de produção ou

compra
O JIT defende a redução dos lotes de produção ou de compra. Parte-se
do pressuposto que as equações e formas de mensuração e gerenciamento do
estoque (ver Capítulo 1) não são completamente eficientes em captar o real custo
do ativo.
Destaca-se que os custos de manutenção do estoque, ocasionados pelo

tamanho do lote de produção ou de compra, são sensivelmente maiores que os
apurados pelos modelos e parâmetros tradicionais, e todo o processo empenhado
para definir o lote de compra ou produção pode ser otimizado, e não apenas
aceito de forma passiva.
2.2.5 Erros
Enquanto a abordagem tradicional considera que os erros e defeitos são
inevitáveis, e que devem ser considerados no processo de produção, o JIT
considera que os erros e defeitos são evitáveis, e assume claramente a meta de
eliminá-los totalmente.
Contudo, sabe-se que esse nível de total eliminação de defeitos é inacessível

– “zero defeitos”, porém a partir do estabelecimento de metas é possível alcançar
níveis bastante satisfatórios na redução de defeitos e erros, o que colabora para
a construção e o atingimento dos objetivos do JIT. Os erros e defeitos no sistema
99
JIT devem ser interpretados como fonte de informação, já que lançam luz sobre
ineficiências e indicam caminhos para corrigi-las. Em outras palavras, deve-se
procurar a causa ou origem dos erros, e, em seguida, corrigir essa causa.
2.2.6 Ênfase no fluxo de produção

O JIT vai colocar ênfase no fluxo de produção, objetivando que os produtos
possam fluir suave e continuamente através das etapas do processo, e, sendo
possível com um tempo de fluxo cada vez menor. Nesse contexto, nota-se que
a máxima utilização dos ativos (máquinas, equipamentos, etc.) não é priorizada,
condição quase constante em estratégias de produção aplicadas em diversos
setores e sistemas.

A importância do fluxo leva a necessidade de dois pressupostos para a
implantação do modelo JIT de produção, são eles a demanda razoavelmente
estável ao longo do tempo e variedade de produtos restrita. Em cenários em
que a demanda é instável e a variedade de produtos requeridos é alta pode-se
esperar significativa dificuldade na adoção do JIT.
2.2.7 Organização e limpeza do

ambiente produtivo
A limpeza do espaço produtivo e em especial dos equipamentos e máquinas
é condição essencial no modelo JIT de produção. A limpeza tem o potencial
de evitar falhas e defeitos em máquinas e equipamentos, além de favorecer a
ação do trabalhador (torná-la mais fácil) e deixar evidente qualquer pequeno
desperdício. Esse princípio é chamado de “Visibilidade” da filosofia JIT.

Ainda, coloca-se a relevância da organização do ambiente de trabalho,
condição que favorece e influencia a qualidade do processo produtivo. Os
problemas tornam-se mais visíveis em um espaço organizado, em que a
padronização é presente, tanto de componentes como de processos. Pode-se
colocar, por exemplo, a necessidade de organizar de forma adequada os diversos
componentes e recursos que são necessários para a montagem de qualquer
produto.
100
É possível desenvolver uma tarefa/atividade produtiva com o

mínimo de eficiência em um local desorganizado e sujo?
2.3 REDUÇÃO DE DESPERDÍCIO E

MELHORIA CONTÍNUA
É comum diversos profissionais e autores da área de planejamento da
produção afirmarem que o objetivo central do JIT é a redução do desperdício,
e que essa redução pode ser conquistada com a otimização de processos e
procedimentos.

Tal otimização irá exigir o redesenho das tarefas e processos produtivos com
foco especial em eliminar qualquer tarefa, movimento ou ação que não agregue
valor à produção, e, portanto, figuram como desperdício de recursos.
Sete categorias de desperdícios são evidenciadas e devem ser foco dos

gestores de produção, são esses (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Desperdício de transporte: o transporte e a movimentação de materiais

não agregam qualquer valor ao produto e deve ser eliminado ou
otimizado.
• Desperdício de superprodução: sempre que ocorre produção em
excesso (para estoque), ocorre desperdício de tempo e recursos, e ainda
ficam escondidas falhas e ineficiências do processo de produção, deve-
se produzir só o que é necessário.
• Desperdício de espera: o material que aguarda para ser processado
representa um desperdício, o ideal é ajustar o fluxo de processamento,
sem fila de espera entre as etapas, pode ser representado pelo conceito
de “produzir na hora certa”, atribuído ao JIT.
• Desperdício de processamento: o processamento pode apresentar
desperdício, e geralmente apresenta, a atividade de processamento
pode (e geralmente) apresentar desperdício, seja em componentes
desnecessários ou em tarefas e processos.
• Desperdício de movimento: as operações realizadas dentro de
uma fábrica envolvem movimentos que podem ser considerados
desnecessários, a economia dos movimentos aumenta a produtividade
e reduz o tempo associado ao processo produtivo, deve-se buscar a
otimização de qualquer movimento.
101
• Desperdício com produtos defeituosos: os problemas de qualidade

são altamente impactantes para o desperdício, visto que o descarte de
um produto implica em desperdício da operação e de todos os insumos
e processos empenhados até o momento, portanto deve-se evitar ao
máximo que falhas de qualidade (defeitos) ocorram.
• Desperdício de estoques: os estoques, como já discutimos,
representam altos investimentos financeiros e escondem as falhas nos
processos produtivos, portanto reduzi-lo é essencial, via a eliminação
das causas e a das necessidades de manutenção.
Cabe destacar que a busca pela máxima redução de desperdício passa pelo
estabelecimento de metas bastante ousadas e quase inatingíveis do ponto de
vista prático, são elas: (a) zero defeito; (b) tempo zero de setup (preparação); (c)
movimentação zero; (d) quebras zero; (e) lead time zero e (f) lote unitário. Contudo,
a filosofia JIT necessita desses objetivos para conquistar seus resultados.
Para ilustrar a adoção dos conceitos (ou princípios) do JIT em um ambiente

produtivo real recorremos ao estudo de Saurin e Ferreira (2008), que teve como
objetivo apresentar uma avaliação qualitativa da implantação de práticas de
produção enxuta, entre elas as do JIT, em uma fábrica de máquinas agrícolas.
Os autores identificaram 12 práticas que são usualmente aplicadas em

empresas e estudos sobre a produção enxuta, e posteriormente avaliaram a
presença dessas na empresa. O Quadro 3 apresenta as práticas identificadas.
QUADRO 3 – PRÁTICAS DE PRODUÇÃO ENXUTA
FONTE: Adaptado de Saurin e Ferreira (2008)

A ocorrência de erros ou “zero defeitos”, para o caso investigado,
mostrou-se insatisfatória. O processo de controle de qualidade da empresa era
basicamente reativo, ou seja, preocupava-se apenas em identificar o defeito e não
em corrigir a sua causa. A empresa, de forma equivocada, não aplicava qualquer
método científico para identificar e corrigir a origem dos defeitos encontrados na
linha de produção.
102
A busca pela melhoria contínua também mostrou certa limitação na

empresa. Contudo, o processo produtivo e os trabalhadores diretos apresentavam
ações nesse caminho, como a participação em grupos que buscam a qualidade
na produção, e, ainda, pela adoção de ferramentas para análise e resolução de
problemas (Diagrama espinha de peixe e Brainstorming).
O gerenciamento visual, ou o conceito de organização e limpeza do local

de trabalho, foi observado de forma positiva. Os autores exemplificam com a
ocorrência de indicação clara dos locais de armazenamento de matérias-primas
e ferramentas, e ainda, a responsabilidade bem clara dos funcionários pela
limpeza do piso da fábrica, equipamentos e prateleiras. Limpeza essa avaliada
periodicamente por auditorias internas.
A característica de sistema puxado e do fluxo contínuo, como era de se

esperar, foi encontrada no processo produtivo. Contudo, o contexto mercadológico
da empresa impõe algumas restrições, visto que a sazonalidade da demanda
impede que a produção seja totalmente “puxada” ou contra pedido.
Nesse cenário, a empresa trabalha em uma estrutura mista, o chão de

fábrica, com ações como a solda e pintura, operando de forma puxada, ou seja,
só após o pedido as etapas ocorrem, já os setores de corte e dobra de chapas
trabalham de forma empurrada, devido à grande diversidade de itens produzidos.
A estrutura mista é bastante comum no mundo real das empresas, visto a

necessidade de equilibrar as limitações e os benefícios que a escolha única de
uma estratégia iria impor. Cabe colocar que o estoque, determinante fundamental
dentro do modelo JIT, recebeu atenção dentro da estratégia puxada do sistema,
em que a empresa procura manter um nível reduzido de acúmulo do ativo em seu
processo produtivo.
A ênfase no fluxo de produção pode ser exemplificada através da busca pelo

balanceamento na produção. A área de planejamento e controle da produção,
adota uma sequência de produção que busca minimizar o desequilíbrio na
carga de trabalho entre os operários e equipamentos. Basicamente a estratégia
consiste em produzir os produtos em uma ordem definida composta por produtos
de grande porte e depois produtos de menor porte, sempre alternando, o que
garante a produção dos dois grupos ao longo de determinado período.
Por fim, a característica de sistema JIT como “ativo”, é representado pelo

mapeamento do fluxo de valor encontrado no caso investigado. A empresa
realizava o mapeamento para determinada linha de produto em seu portfólio de
produção, visando reduzir processos ou condições que não geram valor de forma
direta.
103
O Sistema JIT apresenta um conjunto de conceitos centrais que

o diferencia dos modelos tradicionais de produção. Quais são esses
conceitos?
3 ESTRATÉGIAS E PROJETOS DE
SISTEMAS DE PRODUÇÃO - JIT
Esta seção vai apresentar, a você, caro leitor, alguns conceitos e princípios
que são necessários para o desenvolvimento e a implantação de estratégias
JIT de produção. Esses conceitos, somados aos fundamentos apresentados
anteriormente, garantem que o leitor ou qualquer interessado no tema possa
avaliar ou até aplicar a técnica JIT de forma parcial ou completa. Vamos conhecê-
los.
3.1 AMACIAMENTO DA PRODUÇÃO
Como já comentado o JIT trabalha com o princípio de que o fluxo de materiais

é suave e contínuo na fábrica. Busca-se restringir a variedade de produtos
acabados, entregando uma faixa de produtos limitada e em grande quantidade
– em um cenário ideal. Grandes variações no volume de produção de curto
prazo não são bem aceitas pelo sistema, e esse deve reagir buscando adequar a
demanda esperada às condições do sistema produtivo.
Nesse cenário o JIT adota a técnica conhecida como “amaciamento da

produção”. Nesta técnica a linha de produção pode produzir vários produtos
diferentes a cada dia, atendendo a demanda de mercado. Sua implantação é
construída em duas fases:
1. Programação mensal: desenvolvido a partir do planejamento mensal

da produção resultando em um programa mestre em que se registra a
quantidade de produtos finais a serem produzidos por mês, o nível médio
de produção diária de cada etapa e a capacidade reserva necessária.
2. Programação diária: é construída a partir da programação mensal em
horizontes (geralmente) de três ou dois meses, a produção mensal deve
então ser distribuída de forma homogênea a cada dia ao longo do mês.
104
O amaciamento da produção faz-se necessário para proporcionar as

condições necessárias para que o JIT possa entregar níveis mínimos de eficiência.
Sua aplicação é geralmente condicionada a ambientes e condições produtivas
divergentes ao esperado pela filosofia.
Para ilustrar um exemplo real da aplicação da estratégia JIT de produção,

e outros conceitos, recorremos ao estudo de Feitosa et al. (2009), em que os
autores investigaram a aplicação do sistema JIT em uma indústria de calçados de
grande porte, que é referência no setor, comercializando seus produtos em todo
o mundo.
A empresa adota duas formas diferentes de produção. A produção empurrada,

ou feita para estoque é dedicada para suprir a demanda do mercado em geral,
em especial o mercado nacional. Já a produção puxada (sob encomenda) é
disparada quando ocorre um pedido de cliente, e, quase a totalidade atende o
mercado externo, para exportação. A estratégia adotada pela empresa denota
que no cenário real das empresas não é tão simples definir qual será a melhor
estratégia ou como deve ser melhor o equilíbrio destas.
3.2. O KANBAN
No início do capítulo já discutimos que no sistema JIT a produção é
“puxada”, ou seja, é produzido só o que for necessário e solicitado pela etapa
anterior do processo de produção.
Então, perguntamos a você, caro leitor, como ocorre a comunicação entre

as etapas de produção, indicando em que momento e em que quantidade certo
produto deve ser produzido?
A resposta para o questionamento é o Kanban, termo japonês que indica

“cartão”.
O Kanban tem a função de autorizar/requerer a produção de centros

produtivos anteriores dentro do processo de produção, o que permite
coordenar a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos
finais. Um sistema comumente adotado, com grande eficiência, é o sistema de
dois cartões. São eles o Kanban de Produção e o de Transporte.
• Kanban de produção: autoriza (dispara) a produção de um lote de

determinado item em um centro de produção da fábrica. São informações
105
que constam no cartão: (a) número da peça (código interno); (b) descrição
da peça; (c) tamanho do lote (quantidade de peças) – informação
altamente relevante; (d) centro de produção; (e) local de armazenagem.
• Kanban de transporte: como o próprio nome indica, o cartão irá
autorizar a movimentação do material dentro da fábrica, saindo do centro
de produção em que foi produzido, até o centro local que será consumido
ou processado. São informações que constam no cartão: (a) o número
da peça; (b) descrição; (c) tamanho do lote que será movimentado; (d)
centro de origem; (e) centro de destino.
Uma forma didática de entender a função do Kanban é compará-lo com uma

autorização expressa para produção ou para transporte. Sem esse “documento” o
operador no centro produtivo não pode iniciar a produção de determinado produto,
e, ainda, as informações que constam no cartão serão essenciais para balizar
o processo de produção. Depois, o deslocamento dentro da fábrica, entre os
centros produtivos, só é autorizado com o cartão de transporte, em que constam
as informações fundamentais, como o local de destino do material transportado.
Pode ser notado que mesmo relativamente simples, envolvendo apenas

cartões, o sistema Kanban é frutífero e essencial para o desenvolvimento do
JIT. Podemos ilustrar novamente com estudo de Feitosa et al. (2009), agora
observando o uso da técnica Kanban na produção de sandálias.
No ambiente de produção estão presentes dois equipamentos na forma de

prateleiras, um dedicado à borracha e outro às correias que formam a sandália, e
atrelado a essas prateleiras tem-se afixados os quadros Kanban. O comando de
produção ocorre quando o quadro Kanban está vazio, indicando a necessidade
de processamento, já se o quadro está completo, tem-se a indicação que a etapa
anterior de produção deve diminuir seu ritmo. É interessante também destacar
que a cor do cartão vai determinar a cor dos produtos que serão produzidos,
devendo ser da mesma cor.
É importante, leitor, que você não despreze a importância do Kanban,

devido ao fato de sua definição ser resumida em um cartão. Na verdade, esse
instrumento, como demonstrado no exemplo, representa um importante sistema
de informação dentro do ambiente produtivo.
106
A comunicação entre os centros produtivos no sistema JIT ocorre

com a aplicação de uma ferramenta prática, que entre outras funções
garante o caráter “puxado” do sistema. Qual é essa ferramenta e
quais formas ela pode assumir?
3.3 PROJETO DO PRODUTO E

ESTRATÉGIA JIT
O ponto central para aplicação de estratégias JIT de produção é reduzir a
variedade e a complexidade dos processos, e mesmo assim manter relativamente
alta a variedade de produtos oferecidos ao mercado. A seguir são colocadas
estratégias que podem ser adotadas.

• Projeto modular: quando o projeto reduz o número de componentes
necessários para a produção de determinado produto, pode-se afirmar
que o projeto alcançou certo nível de sucesso. Nesta mesma direção os
produtos podem ser projetados baseados no enfoque modular, ou seja,
vários componentes e submontagens serão comuns para uma variedade
de produtos.
• Projeto visando a simplificação: quanto mais simples for fabricar e
montar um produto mais vantajoso é para a empresa. A inclusão de itens
padronizados ou componentes que exigem poucos testes e ajustes de
ferramenta, subsidia esse tipo de projeto.
• Projeto adequado a automação: algumas características do projeto
do produto simplificam o processo de alimentação, posicionamento e
montagem das peças. Dessa forma facilitam o processo de automação
que pode vir a ser desenvolvido, já que alguns processos de acordo com
seu desenho são bastante complexos para serem automatizados.
É importante indicar que a adequação do projeto do produto às condições

que facilitem a estratégia JIT é de certa forma limitada, visto que características
do produto e do mercado que a empresa atende vão condicionar as mudanças
possíveis, que em alguns casos não são possíveis.
107
3.4 O LAYOUT JIT

Para que o JIT atinja seus objetivos é necessário um layout próprio que
permita o adequado funcionamento do sistema produtivo. Sistemas tradicionais
de produção, via de regra, adotam o layout por processo ou funcional. Já o JIT
adota o layout celular, geralmente.

A disposição dos recursos parte de um layout linear, em que os equipamentos
estão dispostos segundo o roteiro de produção dos produtos, e nesse desenho é
reduzido ao mínimo o movimento dos materiais, as filas e tempos de preparação
de máquina, o espaço utilizado e o estoque em processo. Porém, para possibilitar
o processamento de uma maior variedade de produtos é recomendado a adoção
do Layout Celular.

Em forma de “U”, geralmente, as células são formadas pelos equipamentos
necessários para processar de forma completa os componentes de cada família
de produto. Nesse modelo a movimentação de materiais e o espaço necessário é
significativamente reduzido. As vantagens do layout que são compatíveis com o
JIT, são (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019):
• Menor estoque de produtos em processo.

• Menores custos de movimentação de materiais.
• Menores lead times de produção.
• Planejamento de produção mais simplificado.
• Melhor controle visual das operações.
• Menos trocas de ferramentas.
Apesar da sinalização do layout celular como o mais eficiente para o modelo

JIT, cabe colocar que características do processo produtivo, em especial do
produto, podem impossibilitar a escolha desse layout.
Pode-se recorrer ao exemplo de Saurin e Ferreira (2008), para ilustrar a

afirmação. Os autores ao avaliarem o sistema de produção em uma empresa de
produção de máquinas agrícolas, relataram que o arranjo escolhido se assemelha
a uma reta – linear.
A escolha justifica-se pelo porte dos equipamentos produzidos, colheitadeiras

agrícolas, consideradas grandes, e apresentou como benefícios, segundo os
relatos: (a) reduzir o deslocamento entre estações de trabalho, (b) facilitar a
comunicação entre operadores na linha, e (c) permite maior flexibilidade na
produção, já que em uma mesma linha é possível produzir os diversos tipos de
máquinas comercializadas pela empresa.
108
3.5 IMPLICAÇÕES PARA OS

FORNECEDORES NO MODELO JIT
Para a eficiente aplicação do modelo JIT faz-se necessário significativos
ajustes no processo de fornecimento e no relacionamento com os fornecedores
da organização. Se faz necessário, por exemplo, que os lotes de fornecimento
sejam reduzidos, que o recebimento seja frequente e confiável, o lead time
de fornecimento seja reduzido e a presença de altos níveis de qualidade. Tais
condições vão exigir que o relacionamento entre empresa e fornecedor seja
cooperativo, e não competitivo e marcado por divergências.

Ainda, na medida do possível, busca-se a redução do número de
fornecedores, sendo possível até a adoção de fornecedor único (condição
quase impraticável). Um menor número de fornecedores implica na construção
de relacionamentos e compromissos de longo prazo e gera menores custos
no desenvolvimento desses fornecedores. A presença de compromissos de
longo prazo entre fornecedor e empresa destaca-se como uma das condições
necessárias para implantação satisfatória do JIT.

Retomando o exemplo já citado de Feitosa et al. (2009), quanto ao
relacionamento com os fornecedores, a condição encontrada na prática guardou
relação direta com o esperado pela teoria. A empresa investigada trabalha com
apenas dois fornecedores para sua principal matéria-prima (a borracha), a relação
com esses fornecedores é regulada por contratos de longo prazo, confiáveis e
estáveis. O contato com o fornecedor ocorre desde o projeto do produto, em que
a empresa especifica todas as diretrizes esperadas para atendimento ao JIT.

Contudo, cabe colocar, que algumas divergências ocorrem em relação ao
esperado pelos princípios JIT. Em especial a ocorrência de compras em lotes
considerados não muito pequenos, ou seja, ocorre acúmulo de estoque de
matéria-prima. A condição ocorre devido às longas distâncias para localização
dos fornecedores, o que implica em maiores aquisições e ajustes logísticos, por
exemplo, um dos fornecedores de borracha é localizado na Coréia, condição que
implica em significativa complexidade logística.
Nesse momento de nosso curso, em especial neste capítulo, você, caro

leitor, pode estar preocupado com a quantidade de conceitos relacionados ao
Just-in-time e as possíveis estratégias de aplicação. Com o objetivo de facilitar
a visualização e a compreensão dos conceitos centrais sobre o tema, a seguir
apresentamos a Figura 14, que destaca os princípios fundamentais da técnica e
as ações estratégicas, que somadas, levam a construção e a adesão do JIT.
109
FIGURA 14 – SÍNTESE DOS PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIAS JIT
FONTE: O autor
A Figura 14, além de sintetizar os conceitos que tratamos no tema, pode,

a critério do leitor, colaborar na forma de uma estrutura para consulta imediata,
sempre que alguma dúvida sobre os fundamentos e conceitos do tema venha a
surgir. Esperamos ter ajudado.
4 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
A competitividade crescente entre as organizações e as mudanças
estruturais que avançam com rápida velocidade no ambiente de negócio, vem
impondo crescentes níveis de terceirização de atividades e a compra de materiais
e serviços de fornecedores especializados. Nesse contexto, o planejamento da
cadeia de suprimento ganha caráter estratégico e essencial para as organizações.

A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das
empresas, que se relacionam entre si, por meio de ligações a montante e a
jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos
e serviços para o consumidor final (SLACK et al., 2009). Trata-se, em especial, de
organizar e gerenciar o fluxo de bens e serviços através dos canais ou ramos – as
cadeias de suprimentos.
110

O gerenciamento da cadeia de suprimentos ocupa-se das interações
logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção
no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações entre e com outras
empresas separadas no canal de fluxo de produto (BALLOU, 2009).

Nesse momento, ainda inicial, cabe ressaltar ao leitor que a Gestão da
Cadeia de Suprimentos, ou do termo em inglês, Supply Chain Management -
SCM, tem seu conceito e objeto central em relação a todos os processos entre
fornecedor, empresa (produtora) e consumidor, ou seja, extrapola os limites
físicos e de relacionamento da organização.
Tal colocação é relevante, visto que não é incomum alguns leitores

relacionarem o tema apenas à função logística, em especial a dimensão
transportes, esquecendo a amplitude e a relevância da cadeia de suprimentos,
que extrapola os limites da empresa e sustenta-se em ativos físicos e no
relacionamento entre diversos stakeholders.

É importante que o leitor tenha sempre claro que o objetivo central da gestão
da cadeia de suprimentos é satisfazer o consumidor final. Todos os estágios e
elos da cadeia devem considerar essa missão, mesmo que estejam fisicamente
longe do consumidor. Para atender os requisitos do consumidor final, a gestão
da cadeia, se eficiente, deve fornecer produtos e serviços adequados, quando
necessário (tempo) e com preços competitivos.

A satisfação do consumidor é indiretamente a forma de garantir que a
coordenação do fluxo de produtos dentro da cadeia atinja seu objetivo de
produzir vantagens competitivas e lucratividade para todas as empresas e demais
envolvidos na cadeia.
4.1 OBJETIVOS DE DESEMPENHO NA

CADEIA
O sucesso do planejamento e controle da cadeia de suprimentos passa
pela entrega de níveis adequados de desempenho, dos cinco objetivos de
desempenho. Para maiores detalhes retome o Capítulo 1, em que foi tratado
os objetivos de desempenho. Aqui vamos conhecer os objetivos no contexto da
cadeia de suprimentos.
• Qualidade: para o consumidor encontrar o nível de qualidade que

espera no produto final é necessário que cada elo (operação) da cadeia
111
de suprimentos cumpra seu papel. Na ocorrência de uma falha em uma

das operações todas as demais ficarão comprometidas e o impacto
negativo será significativo.
• Rapidez: a rapidez dentro da cadeia de suprimentos pode ser
observada por duas abordagens: a primeira indica o período de tempo
transcorrido entre um consumidor solicitar um produto ou serviço e obtê-
lo completamente, nessa perspectiva o acúmulo de estoque e recursos
ao longo da cadeia favorece o resultado, porém gera custos adicionais;
a segunda é representada pelo tempo que leva para bens e serviços
movimentarem-se ao longo da cadeia, que se reduzido implicará em
menor custo e empenho de recursos e ativos na cadeia. A empresa deve
equilibrar as duas abordagens de uma forma que atenda sua estratégia
de operação. A rapidez também é denominada de “Responsividade” por
alguns autores.
• Confiabilidade de entrega: indica a condição de garantia de entrega
“pontual”, sem atraso, e ainda do tempo de atravessamento dentro da
cadeia e da quantidade de produtos ou serviços entregues, ou seja,
refere-se a pontualidade e volume entregue de acordo com o esperado.
Tal condição implica em diversas dimensões na cadeia, porém a
confiança denota-se como bastante sensível a falhas de confiabilidade.
A dimensão pode ser expressa pela capacidade de entrega do produto
certo, nas condições e embalagens certas, nas quantidades certas, com
a documentação certa, e ao cliente certo (BALLOU, 2009).
• Flexibilidade: representa a capacidade que a cadeia tem de lidar com
mudanças e distúrbios, representadas pela flexibilidade da cadeia (ou
agilidade). Essa deve reagir tanto às mudanças na natureza da demanda
do consumidor como no suprimento das operações dentro da cadeia.
Quando adequada a flexibilidade permite à empresa responder às
mudanças no mercado de forma rápida e assim aumentar sua vantagem
competitiva (BALLOU, 2009).
• Custos: além dos custos próprios do processo de produção a cadeia de
suprimentos absorve e até gera custos adicionais a partir da transferência
dos bens e serviços entre os elos. Destaca-se em especial os custos
de transação, gerados por exemplo, na procura de fornecedores, no
desenvolvimento e monitoramento de contratos, entre outros pontos.
O objetivo merece especial atenção dos gestores da área, visto que
ineficiências representadas por custos altos devem implicar em reduções
no resultado da organização, e, dentro do possível, as organizações
devem empenhar-se em reduzir seus custos.
112
Além dos objetivos de desempenho colocados é relevante considerar

a qualidade com que a empresa gerencia seus ativos envolvidos na cadeia
de suprimentos. É esperado que a organização otimize ao máximo o uso dos
recursos utilizados, que representam altas somas financeiras.
4.2 ATIVIDADES DA GESTÃO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um conjunto amplo de atividades e ações compõem as atividades de
planejamento e gestão da cadeia de suprimentos, muitas delas fazem parte de
ações comuns de todas as organizações, mesmo aquelas que não fazem de forma
completa a gestão da cadeia de suprimentos ou consideram estrategicamente a
dimensão.
Pode-se colocar, inicialmente, que o planejamento logístico procura resolver

quatro problemas ou estratégias centrais, são esses (BALLOU, 2009):
• Estratégia de estocagem: decisões sobre os níveis de estoque, sobre a

disposição do estoque e os métodos de controle que serão utilizados.
• Estratégia de transporte: os meios de transporte utilizados, estratégias
de roteamento e cronograma de envio, decisões sobre tamanho e
condições dos embarques.
• Estratégia de localização: define a quantidade, área e localização das
instalações, os pontos de estocagem, as características das unidades
para produção e armazenamento.
• Estratégia de serviços ao cliente: o nível de atendimento aos clientes
é função das outras três decisões.
É possível afirmar que grande parte das decisões e ações empenhadas

dentro da gestão da cadeia de suprimentos vão ocorrer ligadas de forma direta ou
indiretamente às estratégias abordadas.
4.2.1 Gestão de suprimentos, compras e

fornecedores:
A função compras é a responsável por adquirir os materiais e serviços que
a organização necessita. É de sua competência fazer a ligação entre a operação
e os seus fornecedores. Para que o setor atenda plenamente a produção é
necessário que ocorra a compreensão clara dos requisitos técnicos e absolutos
113
que são determinados pela operação, e, então, a área encontra o fornecedor

ideal.

Entre as ações da função compras é possível destacar (BALLOU, 2009):
• O desenvolvimento da relação fornecedor - comprador.

• A contratação, seleção de fornecedores e compras antecipadas.
• A liberação de pedidos e dar prioridade para compras estratégicas.
É importante se atentar que o setor de compras pode a partir de suas ações

colaborar (ou até prejudicar) com desempenho organizacional, em especial o
resultado financeiro. Vamos pensar juntos um pouco?
Imagine, leitor, o esforço e as medidas necessárias para reduzir em 7%

as despesas fixas de uma empresa ou ainda a folha de pagamento de seus
funcionários. Concorda que uma série de medidas serão necessárias, muitas
delas de difícil implantação, e que conflitos podem surgir?
Agora, vamos pensar que o setor de compras, a partir de uma ação

estratégica, decide renegociar as compras futuras exigindo um desconto médio
de 7% nos preços. Mesmo com certa dificuldade é bem provável que a energia
empenhada e os efeitos negativos internos sejam bem menores que reduzir o
mesmo percentual nas despesas fixas ou na folha de pagamento.
4.2.2 Selecionando fornecedores

Em determinado porte organizacional, quando a operação trabalha com
certo nível de desenvolvimento, a seleção de fornecedores não é uma tarefa tão
simples, em especial a dificuldade de classificar de forma relativa os diferentes
fornecedores. Nesse contexto, pode-se estabelecer um ranking a partir de alguns
atributos. O Quadro 4 indica possíveis fatores.
QUADRO 4 – CRITÉRIOS PARA CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

Fornecimento a curto prazo Fornecimento a longo prazo
Diversidade de produtos e serviços Potencial para inovação
oferecidos
Qualidade de produtos e serviços Facilidade de fazer negócio
Capacidade de resposta Disponibilidade de assumir riscos
Confiabilidade de suprimentos Comprometimento de longo prazo
Flexibilidade de entrega e volume Habilidade de transferir conhecimento
Custo total suprido Capacidade técnica e Operacional
Habilidade em entregar quantidade Capacidade Financeira e Gerencial
solicitada
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2009)
114
Além de classificar e selecionar os fornecedores, as empresas, em sua

estratégia na cadeia de suprimentos, necessitam escolher se vão adotar uma
estratégia de fonte única ou de fonte múltipla de fornecedores. Cada escolha
irá implicar em vantagens e desvantagens, o que obriga o alinhamento entre a
decisão e o posicionamento estratégico da organização.
Ao adotar a fonte única, entre as vantagens, pode-se destacar qualidade

potencialmente melhor, a construção de relações mais fortes e duradouras e
maior economia de escola. Já entre as desvantagens temos maior vulnerabilidade
caso ocorram problemas de fornecimento, risco que o fornecedor altere preços
de forma forçada e incapacidade de atendimento na ocorrência de flutuações
extremas.

Já com fonte múltipla entre as vantagens destacam-se o poder do
comprador em barganhar preço, as possibilidades de mudar de fornecedor
caso ocorram falhas e fonte diversa de informação e conhecimento. Entre as
desvantagens, por exemplo, tem-se a maior dificuldade em estabelecer um
nível de comprometimento, em conquistar níveis satisfatórios de qualidade e a
dificuldade em obter economia de escala.
4.3 GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO

FÍSICA
O transporte físico dos produtos até o cliente é essencial para consumar
o relacionamento dentro da cadeia. A maioria dos autores, e você leitor,
provavelmente já ouviu o termo logística ou distribuição, ações essas que
representam a distribuição física.
Um tema importante na atividade, e por consequência na gestão da cadeia

de suprimentos, é a aplicação da internet e de ferramentas de comunicação e
monitoramento em tempo real. A incorporação da internet na distribuição implica
em duas mudanças importantes.

Primeiro, a informação é disponibilizada de uma forma mais ampla e
prontamente na cadeia de suprimentos. Os atores envolvidos, como as empresas
de transporte, armazéns, fornecedores e consumidores que integram a cadeia
podem acessar o conhecimento de onde os produtos estão em dado momento. A
integração de informação entre os atores tem o potencial claro de reduzir custos e
gerar significativos resultados.

115
Outro ponto relevante é o crescimento expressivo, nos últimos anos, do

comércio eletrônico direto. Quando um consumidor efetua uma compra via internet
esse espera receber no momento e nas condições combinadas. Contudo, esse
processo de distribuição é pulverizado e marcado por pedidos únicos, condições
que elevam significativamente a complexidade e exigem um novo padrão de
comportamento das organizações.
Você, leitor, provavelmente já tem alguma experiência negativa quanto

a falhas e conflitos ocorridos em um processo de compra via internet. Então
pode concluir o quanto negativo a ocorrência é para a imagem da empresa,
prejudicando sensivelmente a sua disposição de efetuar novas compras nessa
organização.
4.4. RELACIONAMENTO E
COMPORTAMENTO DENTRO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um dos pontos essenciais para o eficiente planejamento e gestão da cadeia
de suprimentos, é como ela administra o relacionamento com seus fornecedores
e consumidores imediatos. Já que esse relacionamento implica em decisões e
ações que estruturam todo o desenho da cadeia e a qualidade do relacionamento.
Nesse momento focamos nossa observação no elo final da cadeia, ou seja, o

relacionamento com o consumidor. A seguir estão detalhados os relacionamentos
clássicos com o consumidor (SLACK et al., 2009).
• Relacionamento negócio a negócio (business to business): o mais

comum na cadeia de suprimentos, envolve o relacionamento entre
duas empresas, a que fornece e a que recebe, para posteriormente
comercializar.
• Relacionamento negócio a consumidor (varejista): é representado
pelas operações de varejo em lojas físicas e em lojas virtuais (varejistas
on-line), por exemplo, a Amazon.com.
https://www.amazon.com.br/
116
• Relacionamento consumidor a negócio: nesse modelo o consumidor

oferece ou indica sua necessidade e as empresas respondem via o
atendimento ou não, por exemplo, operadoras de passagem.
• Relacionamento de consumidor a consumidor: inclui trocas on-line
e serviços de leilões ofertados por algumas empresas, por exemplo,
Mercado Livre.
Outro tema bastante importante e com grande adoção, em especial nas

grandes empresas, é a Gestão do Relacionamento com o Consumidor,
conhecido pela sigla CRM - Customer Relationship Management. O método é
usado para compreender mais sobre as necessidades e os comportamentos dos
consumidores de modo a desenvolver um relacionamento mais estreito e forte
com eles.
O conceito central é agrupar todas as informações isoladas sobre os

consumidores de modo a construir estratégias de ação, ou seja, o CRM ajuda
as organizações a compreender quem são seus consumidores e quais são seus
valores durante a vida.
O crescimento do relacionamento, que tem como objetivo a elevação das

receitas, é construído via o (a) fornecimento de serviços e produtos que são
exatamente o que os consumidores desejam, a (b) retenção de consumidores
existentes e descoberta de novos, (c) oferecimento de um serviço melhor ao
consumidor, e (d) venda cruzada de produtos de forma mais eficaz.
As cadeias de suprimentos apresentam um movimento dinâmico e bastante

conhecido que pode causar erros, inexatidão e volatilidade na cadeia e em seus
atores. Esse movimento é conhecido como “Efeito Chicote”.

Segundo esse efeito, uma pequena perturbação em uma ponta da cadeia
causa perturbações cada vez maiores na cadeia, conforme caminha para outra
ponta. A justificativa para essa consequência encontra razão no desejo (natural)
de que cada elo (empresa) tem de gerenciar as suas taxas de produção e os
níveis de estoque de maneira independente dos demais elos.

Com relação à demanda e ao efeito chicote, é possível entender o movimento
quando observamos que, de forma geral, cada membro da cadeia (ou elo) prevê
sua demanda com base em informações obtidas dos padrões de pedido de um
elo da cadeia situado imediatamente à frente. Portanto, se cada elo da cadeia
incorre em pequenos erros de projeção, é certo que ao final, quando agregamos
todos os envolvidos na cadeia o erro esperado é bastante expressivo.
117

Outra questão com alto potencial de impacto dentro do planejamento e gestão
da cadeia de suprimentos é a falha de comunicação entre os atores. Quando
envolvemos dois ou mais agentes em uma operação estruturada a possibilidade
de falhas de comunicação é presente, e, de forma certa, quanto maior o número
de elos (empresas, agentes, atores) pelo qual a informação passa, maior tende
a ser a distorção. É essencial que as partes envolvidas sejam claras quanto às
expectativas do consumidor, e quanto aos direitos e deveres dos envolvidos.
4.5 PROCESSOS-CHAVE NA GESTÃO

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Conforme o conjunto de operações logísticas passa a compor de forma
integrada e sistêmica a cadeia de suprimentos, os processos centrais da
operação ganham relevância com a possibilidade de criação de valor e de garantir
o atendimento das necessidades dos consumidores.
Nesse contexto, emerge-se a necessidade de atentarmos aos chamados

“processos-chave” de negócios para a cadeia de suprimentos. Esses processos
são representados por conjuntos estruturados de atividades que buscam sustentar
o atendimento ao cliente, e definem a forma como as organizações se posicionam
dentro da cadeia.

Para ilustrar esses processos-chave recorremos ao estudo de Marchesini e
Alcântara (2014). As autoras buscaram propor atividades logísticas necessárias à
operação eficiente e eficaz dos diferentes processos-chave de negócios da cadeia
de suprimentos. Dentre os resultados apresentados colocam, de forma valiosa,
oito processos-chave de negócios e suas características centrais, apresentados
aqui no Quadro 5.
QUADRO 5 – PROCESSOS-CHAVE E SUAS CARACTERÍSTICAS

Processos de Negócio Características Centrais
Estruturação da forma dos relaciona-
mentos com os clientes são desen-
Gestão do Relacionamento com Clien- volvidos e mantidos ao longo do
tes (CRM) tempo, principalmente através da seg-
mentação e da identificação dos clien-
tes-chave.
118
Representa o contato da empresa com

os clientes, visando monitorar proati-
Gestão do Serviço ao Cliente vamente os acordos de produtos e
serviços e intervir em nome do cliente
quando necessário (ocorrências, fal-
has, situações imprevistas, entre out-
ros).
Busca o balanceamento entre as ex-
igências dos clientes (demanda) e a
Gestão da Demanda capacidade da cadeia de suprimentos.
São necessárias atividades como a
previsão de demanda, sincronização,
e o desenvolvimento de um plano de
contingência.
Envolve gerar, preencher e entregar os
pedidos dos clientes, e ainda empen-
Atendimento dos Pedidos har as ações para atender a expecta-
tiva dos clientes e reduzir o custo en-
trega.
Compreende as atividades necessárias
à movimentação dos produtos através
Gestão do Fluxo da Manufatura das plantas e a obtenção, implemen-
tação e gestão da flexibilidade da man-
ufatura ao longo da cadeia de supri-
mentos.
Processo “espelho” do CRM, ao estru-
turar a forma como os relacionamentos
Gestão do Relacionamento com For- com fornecedores são desenvolvidos e
necedores mantidos ao longo do tempo.
Fornece a estrutura para desenvolver
novos produtos e levá-los ao mercado,
Desenvolvimento e Comercialização de em um esforço conjunto com clien-
Produtos tes-chave e fornecedores-chave.
Trata do processo de gestão efetiva do
retorno de produtos. O processo está
Gestão do Retorno relacionado à logística reversa.
FONTE: Adaptado de Marchesini e Alcântara (2014)

Agora, que você, caro leitor, já conhece os processos-chave para a gestão
da cadeia de suprimentos, é importante destacar que as ações empenhadas
119
pelas organizações e pelos profissionais da área estão diretamente relacionadas

a esses. Podemos então afirmar, que nos casos que esses processos estão
organizados e operando de forma eficiente, o planejamento, organização e
controle da cadeia de suprimentos atingiu seu objetivo.
5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM
SERVIÇOS
Até esse momento, em nosso material abordamos conceitos, técnicas e
exemplos relacionados majoritariamente a produtos e os processos de produção
a eles associados. Agora, caro leitor, é importante destacarmos o planejamento,
programação e controle da produção em serviços.
O setor de serviços vem a cada ano ocupando maior espaço na economia,

seja na quantidade de empregos gerados, seja no número de atividades ofertadas
ou na importância que o consumidor e as empresas dedicam aos serviços,
isolados ou em conjunto com algum produto. A título de exemplo, nas maiores
economias do mundo o setor de serviços gera mais de 65% dos empregos totais.
É cada vez mais complexo, em alguns casos, a separação entre produtos

e serviços. Uma das diferenças mais relevantes é a tangibilidade, em que os
serviços são intangíveis, ou seja, você não pode tocar no serviço, por exemplo,
um serviço de consultoria na área de operações, você pode observar os efeitos e
até o serviço sendo desenvolvido, mas é impossível tocar.
Depois a impossibilidade de armazenagem, já que é impossível

armazenar um serviço para utilização futura, como por exemplo, armazenamos
matéria-prima. A impossibilidade de armazenagem leva a outra particularidade, o
consumo simultâneo dos serviços.

Pode-se recorrer a Corrêa (2017) para exemplificar as três principais
diferenças entre produtos e serviços:
• Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente,

produto, não.
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos,
produtos, não.
• Serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis.
120
Uma abordagem mais contemporânea em gestão de operações coloca que

produtos e serviços estão fundindo-se, ou seja, “todas as operações produzem
produtos e serviços” de alguma forma, e, ao dedicarmos tempo para classificar
se uma empresa oferece produto ou serviço podemos estar incorrendo em
desperdício de tempo e recursos.

Nesse cenário, tem destaque o conceito relevante do pacote de valor bens-
serviços. Já que todas as operações são estruturadas para entregar o pacote
de valor que o cliente espera, e, em muitos casos, esse pacote vai entregar bens
físicos e outros sem materialidade – os serviços.
O deslocamento para estratégia de entregar o pacote bens-serviços, permite

estrategicamente, os seguintes benefícios (CORRÊA, 2017):
• Diferenciação: ao agregar a oferta de serviços a empresa pode

diferenciar seu produto, permitindo assim acessar mercados com maiores
margens na comercialização, e diferenciando-se da concorrência.
• Retenção: transações que envolvem serviços são baseadas, geralmente,
em relacionamento de consumo que pode se manter por longo prazo, o
que favorece a fidelização do cliente. Relações que envolvem apenas
produtos são menos propícias à construção de relacionamentos.
• Proteção da operação de manufatura: quando a empresa opta por
prestar um serviço em conjunto com um bem, essa se responsabiliza
pela organização e acesso a cadeia de suprimentos na qual esse bem é
inserido, pode-se afirmar que a empresa passa a ser a responsável por
esse bem, garantindo a qualidade, por exemplo.
Ao longo da seção o leitor vai perceber que muitos dos princípios aplicados
aos serviços já foram exaustivamente colocados ao longo de nosso material,
quando tratamos “exclusivamente” de produtos.
No entanto, cabe alertar ao leitor, que o gerenciamento de operações em

serviços é uma função bastante complexa e desafiadora. O ambiente pode
mudar constantemente, o consumidor é peça importante na operação e gerenciar
expectativas e desejos reconhecidamente não é uma tarefa simples. Contudo,
vamos ao longo da seção colocar os conceitos e informações essenciais nesta
jornada.
121
Quais são as características fundamentais que diferem um

serviço de um produto?
5.1 GERENCIAMENTO DE
CAPACIDADE E DA DEMANDA
Para compreender a grande particularidade do gerenciamento de serviços
pode-se recorrer a seguinte afirmação: a capacidade dos serviços é uma
commodity perecível (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014). Podemos ilustrar
com o exemplo de uma sala de cinema que inicia a sessão com 50 poltronas
vazias. Nesse caso, os recursos não utilizados, ou seja, 50 poltronas, do ponto
de vista da geração de receita foram perdidos, já que não será mais possível
consumi-los, pelo menos nesse espaço de tempo que ocorre a sessão.

Outro exemplo bastante impactante, em especial quanto aos custos
consequentes, é uma companhia aérea que levanta determinado voo com a
capacidade da aeronave abaixo do limite. Esse desperdício de serviço (os locais
não ocupados) deve impactar significativamente a receita da empresa e não será
mais recuperado. Não podemos armazenar esse serviço para consumi-lo depois.

Em outras palavras, podemos armazenar um produto em um depósito para
consumir no futuro. Já um serviço é uma experiência pessoal intangível que não
pode ser transferida entre pessoas, ele é produzido e consumido ao mesmo
tempo. Diante desta condição, quando a demanda de um serviço é menor que
a capacidade disponível, teremos instalações e funcionários ociosos. Condição
comum em alguns momentos já que pela natureza da atividade a variabilidade
na demanda de serviços é muito grande, até por condições naturais e sociais
imutáveis, como por exemplo, as estações do ano.
5.2 GERENCIANDO A DEMANDA EM

SERVIÇOS
Talvez o maior desafio dos gestores de operações em serviços quando tentam
equilibrar capacidade e demanda é a variabilidade nas taxas de chegadas dos
clientes. As estratégias para gerenciar a variabilidade induzida pelo cliente são
divididas em duas categorias: (1) acomodação e (2) redução.
122

As estratégias baseadas em acomodação estão mais alinhadas para
favorecer a experiência do cliente, ou seja, a percepção do uso, e em menor
nível a eficiência operacional do serviço prestado. Já as estratégias de redução
favorecem mais a simplicidade operacional (condições de operação) do que a
experiência que o consumidor tem do serviço e, ainda podem-se apresentar
estratégias híbridas entre as duas abordagens.
A Figura 15 apresenta as condições necessárias para aplicação das duas

abordagens
FIGURA 15 – CONDIÇÕES PARA ACOMODAÇÃO E REDUÇÃO DA DEMANDA

Momento/Ação Acomodação Redução
Chegada Disponibilizar um bom Clientes fazem res-
número de funcionários erva
Capacitação Adaptar-se às capacidades Selecionar clientes de
dos clientes acordo com a capaci-
tação do negócio
Solicitação Dar treinamento multifuncio- Limitar a amplitude
nal aos funcionários dos serviços
Esforço Trabalhar em prol dos cli- Bonificar o aumento
entes do esforço do cliente
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)
Como exposto na Figura 15, a escolha entre a estratégia de acomodação

ou redução implica em diferenças significativas no processo de atendimento e
na percepção do consumidor. Portanto, a organização deve escolher a melhor
estratégia que atinja seus objetivos e em especial vai na direção da expectativa
dos clientes.

Outra alternativa para gerenciar a demanda é sua segmentação. De forma
geral a demanda por um serviço nunca é totalmente homogênea, o que pode
impossibilitar sua segmentação. Pode-se afirmar que a estrutura da demanda é
formada por ocorrências aleatórias e planejadas.

Uma significativa parte da demanda deve seguir um índice regular ao longo
do dia e por horário, condição que permite certo nível de planejamento. Já uma
outra parte da demanda, geralmente menor, ocorre de forma completamente
aleatória, ou seja, é impossível prever como será sua distribuição.

Podemos tomar como exemplo uma clínica médica que atende com horário
agendado, e, em alguns casos, sem a necessidade de agendamento. A agenda
123
do dia representa a demanda que pode ser planejada e no qual a clínica tem
certo controle, já os pacientes que buscam atendimento sem agenda claramente
representam a demanda aleatória. A qualidade do atendimento e o nível de
serviço ofertado dependerá da capacidade da organização de equalizar as duas
dimensões da demanda.
Constantemente a demanda é gerenciada, ou pelo menos tenta-se, via a

oferta de incentivos de preços. O objetivo desse incentivo é levar o consumidor
a requerer o serviço em um período em que a demanda padrão é relativamente
mais baixa, assim o desperdício do recurso que comentamos no início da seção
não ocorre e a organização gera receita e ocupa seus recursos.

Alguns exemplos comuns de incentivo são: (a) tarifas distintas por horário ou
dia de semana para ligações telefônicas, (b) preços reduzidos durante a semana
em cinemas, (c) diárias reduzidas fora da temporada em hotéis, e (d) preços
menores em passagens aéreas ou terrestres em horários distintos.

Além do incentivo em preço é possível a adoção de certos usos alternativos
para as instalações de serviço, por exemplo, um hotel que é mais atrativo no
verão, devido às características ambientais e próprias, pode durante o inverno
ofertar o espaço para treinamentos corporativos.

Por fim, uma estratégia mais recente que vem emergindo é o desenvolvimento
de serviços complementares enquanto o consumidor espera seu atendimento.
O exemplo recorrente vem dos restaurantes que incluíram um bar, no qual os
clientes podem esperar. Desta forma, o cliente não se sente tão incomodado em
esperar, a empresa acomoda sua demanda nos períodos de maior pico, e ainda o
consumo do cliente gera receita adicional para operação.
5.3 GERENCIANDO A CAPACIDADE

EM SERVIÇOS
Quando apresentamos as estratégias de gerenciamento da demanda o leitor
mais atento pode ter notado que essas estão baseadas em formas e estímulos
para condicionar o cliente para consumir em momentos mais favoráveis para a
operação. Agora o gerenciamento da capacidade volta-se mais diretamente para
estratégias operacionais e relacionadas a ações de gerenciamento da produção.

A capacidade do serviço é definida em unidade de produção por unidade de
tempo, por exemplo, número de atendimentos (consultas) que um médico realiza
por hora, ou ainda é representada pelo número de unidades de determinada
124
instalação do serviço, por exemplo, o número de leitos de um hotel ou o número

de assentos de ônibus para uma viagem de longa distância.

Infelizmente, o gestor de operações em serviços dispõe de severas limitações
quando busca articular a oferta e a demanda de serviços. Na prática o gestor tem
à sua disposição duas estratégias para gerenciar a capacidade (e sua relação
com a demanda). A primeira é o seguimento da demanda e a segunda são as
ações sobre a demanda (CORRÊA, 2017).

O seguimento da demanda vai exigir que o prestador de serviço tenha
sempre à disposição capacidade ociosa para ser ofertada em momentos de
elevação da demanda, por exemplo, um hotel que segue a demanda deve ter
um número de quartos disponíveis que supra a flutuação diária da demanda.
A estratégia implica em investimentos adicionais e elevação de custos para
manutenção da estrutura.

Já a ação sobre a demanda consiste na aplicação de medidas, geralmente
comerciais, visando condicionar o consumo para dado momento. Os serviços
de hotelaria e eventos costumam aplicar essa técnica, por exemplo, com preços
diferenciados para determinadas datas e horários.

O leitor já deve ter notado que gerir operações em serviços não é nada
simples. No mundo real das organizações a capacidade é influenciada por vários
fatores, como a mão de obra disponível, a qualificação necessária da equipe e
a estrutura geral da empresa. Vamos então entender algumas estratégias para
gerenciar a capacidade.
5.3.1 Programação diária de turnos de

trabalho
A partir da programação eficiente dos turnos de trabalho é possível adequar a
oferta de serviços de uma forma que se aproxime da demanda – gerando o menor
desvio possível. O processo de programação é alicerçado em três atividades
centrais, apresentadas a seguir (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
• Previsão de demanda: é necessário prever a demanda diária em

intervalos de tempo, geralmente meia hora, sendo fundamental
considerar as diversas condições que podem impactar a demanda, como
dia da semana, horário, eventos públicos, etc.
• Conversão para as necessidades operacionais: com a previsão de
demanda os dados são convertidos em necessidades operacionais, por
125
exemplo, o número de operadores necessários para atendimento, para

cada intervalo de tempo determinado e visando atingir o nível de serviço
esperado.
• Programação de turnos: na última etapa, os turnos são definidos,
indicando o horário de início e de término de cada jornada, e nesses são
alocados os recursos necessários para atendimento ou o mais próximo
possível para equalizar a capacidade com a demanda.
A programação por turno parece razoavelmente simples, contudo, na prática,

diversos obstáculos podem surgir. Pode-se destacar, por exemplo, a qualidade
das informações utilizadas para previsão da demanda, a presença de regras e
normas legais e sindicais que condicionam o trabalho e os possíveis eventos
aleatórios que ocorrem com o trabalhador, como faltas, afastamento, baixa
produtividade e respeito à rotina de folga.
5.3.2 Aumento da participação dos

clientes
Alguns serviços vêm aplicando a estratégia de aumentar a participação dos
clientes no processo produtivo, com destaque tem-se o exemplo dos restaurantes
fast-food, e ainda, com pouca aplicação no Brasil tem o autoatendimento em
caixas de supermercados.
Provavelmente, você leitor, já até participou da operação de um desses

serviços sem perceber. Normalmente, o cliente inicia a operação realizando
o pedido, depois leva o produto até a mesa, e por fim, limpa a mesa e leva a
bandeja e demais resíduos até um ponto central.
Nesse cenário, a atuação do consumidor no processo produtivo também é

acompanhada de uma expectativa real de que o preço seja relativamente menor
e o serviço mais rápido. Já para a empresa os ganhos estão no número de
funcionários alocados na operação, agora provavelmente menor.
Contudo, alguns riscos estão presentes, por exemplo, a empresa não tem
mais o controle total da operação, já que não é garantia que todos os clientes irão
limpar a sua mesa (para o nosso exemplo). Ainda, dependendo do serviço a ação
do consumidor, se equivocada ou não seguindo os padrões esperados pode gerar
perdas relevantes e com efeito para os demais consumidores, por exemplo, a
contaminação de alimentos manuseados por diversos consumidores.
126
A participação do consumidor diretamente na operação de serviços,

conhecida como simultaneidade, gera também severa implicação para o controle
da qualidade na gestão de operações em serviços. As ferramentas e os métodos
disponíveis e aplicados para a gestão da qualidade em operações unicamente de
bens não se aplicam de forma direta na avaliação da dimensão em serviços.
O leitor vai concordar que uma inspeção de qualidade, nos moldes feitos
em produtos, não pode ser aplicada aos serviços (CORRÊA, 2017). Imagine, por
exemplo, que seria necessário inspecionar a qualidade junto ao consumidor, ou
seja, interrompendo o consumo do serviço e atrapalhando o uso, em resumo,
operações de serviços não permitem inspeção no “produto” final.
Nesse contexto, a inspeção de qualidade deve ser realizada no processo de

produção do serviço e sobre os itens que compõem o pacote de valor entregue
ao cliente, por exemplo, em um restaurante é possível inspecionar a limpeza
do ambiente e da cozinha, condições que em desacordo podem atrapalhar a
percepção do cliente.
Cabe destacar que quanto maior a intensidade da interação do cliente com o

processo, mais o cliente vai usar sua percepção do processo (etapas do serviço)
em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido (CORRÊA, 2017).
Em outras palavras, visto que aumenta a participação do cliente, aumenta

também o peso de sua participação e como ele avalia todo o processo, para
construção de sua menor ou maior satisfação. Nesse caso, você, atuando como
gestor de operação, deve saber reconhecer o grau de interação com o cliente e
os processos e recursos que compõem o fornecimento do serviço
O nível de interação do consumidor no processo de fornecimento do serviço

vai implicar também que quanto maior o grau de interação, maior é a necessidade
que o profissional no fornecimento/atendimento possua determinadas habilidades
adequadas para relacionamento e comunicação. Vamos conhecê-las (CORRÊA,
2017):
• Saber “ouvir” a comunicação emitida pelo cliente, de forma explícita e

implícita.
• Saber interpretar o que ouviu.
• Saber reagir adequadamente ao que interpretou.
É bem provável que você, caro leitor, em algum momento na posição

de consumidor de algum serviço já presenciou alguma situação no qual o
atendimento de alguma forma falhou nas habilidades colocadas. Ineficiências,
127
falhas ou ruídos na comunicação, que sustentam as experiências de consumo em

serviços, infelizmente são muitas vezes presentes.
5.3.3 Criação de capacidade ajustável e

compartilhada

As empresas também podem adaptar seu espaço de produção por meio de
um design que permita o uso de capacidade variável. Ao longo do atendimento,
e de acordo com a demanda, se pode expandir ou retrair a capacidade de
atendimento. Empresas aéreas podem a seu critério deslocar áreas menores ou
maiores de um avião para atender determinada classe de passageiros.
Já um restaurante pode separar espaços menores para criar um ambiente

mais adequado a determinado perfil de cliente, e, em outros momentos,
“desmontar” a operação para explorar todo o espaço de seu salão.

O compartilhamento de capacidade é bastante comum em alguns setores
de serviços. Um sistema de distribuição de cargas, por exemplo, exige altos
investimentos em ativos e estruturas. Para empresas de menor porte uma
alternativa possível é compartilhar a capacidade, quando ociosa, com outras
empresas que requerem ativos e capacidade similar. Nessa ação ambos ganham.

Uma alternativa emergente e que pode ser adequada a alguns serviços
é a utilização de empregados em jornada parcial. O uso adequado exige certo
nível de previsibilidade e consistência na demanda, já que para incorporar os
trabalhadores faz-se necessário certo nível de planejamento e alinhamento com
os colaboradores.
Chegamos ao fim deste capítulo e de nosso curso. Este capítulo, Estratégias
e Sistemas de Produção, teve como objetivo permitir ao leitor o contato e o
conhecimento direto das estratégias e sistemas de produção relevantes para o
planejamento e gestão da manufatura e de serviços.
Na primeira seção apresentamos o histórico, o fundamento e os

objetivos da estratégia Just-in-time de produção. O leitor agora consegue apontar
claramente quais ações e iniciativas diferem o sistema enxuto de produção - JIT
dos demais sistemas, e a seu critério pode empenhar ações na direção de elevar
a eficiência da produção.
128
Em seguida, dedicamos nossa atenção aos conceitos e iniciativas

necessárias para a implantação prática de estratégias de produção just-in-time.
Nesse cenário, o leitor teve contato com um razoável manual de boas práticas
que se desenvolvido garante a adoção da referida estratégia de produção.
Até aquele momento em nosso curso tínhamos olhado quase que

exclusivamente para a dimensão interna da empresa, em especial o ambiente
produtivo. Todavia, é essencial considerar o planejamento e gestão da cadeia
de suprimentos, e, com esse objetivo, dedicamos uma seção. O conteúdo
apresentado deixou evidente a importância da integração da empresa em sua
cadeia de suprimentos, e, em especial, apresentou os principais conceitos sobre
a cadeia de suprimentos e as ferramentas para sua gestão.
Por último, abordamos o planejamento, controle e gestão da produção em

ambientes de serviços. O texto procura deixar claro ao leitor a importância do
tema, em especial com o avanço das estratégias de comercialização do pacote
de valor bens-serviços. Ainda, destacam-se todas as particularidades impostas
quando gerenciamos serviços, e as ações e estratégias possíveis de serem
adotadas pelos gestores e empresas. Com isso chegamos ao fim do capítulo e de
nosso curso.
O caminho que percorremos em nosso curso proporciona ao leitor a aquisição

de um adequado nível de conhecimento sobre o Planejamento da Produção.
Contudo, não esperamos que todas as respostas foram aqui oferecidas, pelo
contrário. Esperamos que o aluno se apodere das informações e condições
essenciais para aprofundar sua investigação no tema, seja na qualidade de
aprendiz (que somos todos) ou em sua atuação profissional, para os que se
aventuram nessa desafiadora jornada da gestão da produção.
Terminamos colocando que os desafios para busca da competitividade e de

resultados sustentáveis em longo prazo mostram-se cada vez mais poderosos.
Contudo, o primeiro passo para vencermos essa batalha é compreendermos
a importância de um nível adequado de conhecimento e de aplicarmos as
ferramentas e estratégias necessárias e mais eficientes possíveis. É isso que
esse curso proporciona.
Tenha a certeza, caro leitor, que este material sustenta boa parte do
conhecimento e das informações necessárias para o gerenciamento da produção
de bens, serviços e da cadeia de suprimentos. A parte restante é com você, e,
temos a certeza que será bem desenvolvida.
129
Obrigado pela companhia nessa viagem! Vamos em frente!
REFERÊNCIAS
ANTUNES, J. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e
gestão da produção enxuta. Bookman Editora, 2009.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística

Empresarial. Bookman Editora, 2009.

FEITOSA, MJSF et al. Análise da aplicação do sistema Just in Time em uma

indústria calçadista de Campina Grande-PB: um estudo de caso na São Paulo
Alpargatas. INGEPRO–Inovação, Gestão e Produção, v. 2, n. 09, 2009.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços:

Operações, Estratégia e Tecnologia da Informação. Amgh Editora, 2014.
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-

time. Production, v. 5, n. 2, p. 169-189, 1995.
MARCHESINI, M. M. P.; ALCÂNTARA, R. L. C. Proposta de atividades

logísticas na Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM). Production, v. 24, p.
255-270, 2014.
SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de

práticas da produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas
agrícolas. Gestão & Produção, v. 15, p. 449-462, 2008.
130

Planejamento Da Produção

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PLANEJAMENTO

Autoria: William Sbrama Perressim

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Perressim, William Sbrama

Planejamento da produção. / William Sbrama Perressim – Indaial:

130 p.; il.

1. Administração da produção. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-

Nesse contexto, a função produção das organizações passa a desempenhar

Nosso curso, Planejamento da Produção, pretende fornecer aos

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

• Apresentar os conceitos e os princípios fundamentais do Planejamento,

Este capítulo, “Planejamento da Produção, Demanda, Estoque e

Grande parte das decisões gerenciais empenhadas pelos profissionais

Iniciamos o curso apresentando os princípios que sustentam a disciplina,

Em seguida, o capítulo apresenta os conceitos e as formas de gerenciamento

Como não podia deixar de ser, dedica-se destacada atenção ao gerenciamento

Por fim, a gestão da capacidade é apresentada ao leitor, subsidiada com

Agora, pense e responda: O que é a Administração da Produção?

A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações

Pode-se ainda afirmar que a gestão da produção se ocupa da atividade

e entregam bens e serviços, visando atender à necessidade ou desejos de

O planejamento, a programação e o controle da produção ocorrem

É importante destacar que toda e qualquer organização possui uma função

Caro leitor, convidamos a pensar sobre o nível de complexidade presente na

Ao longo do dia um significativo número de pacientes (com necessidades

Sendo assim, o desafio pode tornar-se menos complexo se os fundamentos

2.1 O PLANEJAMENTO E CONTROLE

ou seja, garantir da forma mais eficiente possível a ligação entre o suprimento e

• Planejamento: é a formalização do que se pretende que aconteça em

O planejamento é uma atividade que trata problemas não estruturados,

Ao longo da disciplina e em sua atividade profissional, você, leitor, vai notar

FIGURA 1 - ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

• Recursos de entradas – Inputs: são os recursos que são transformados

Nessa perspectiva, grande parte das decisões que o gestor de operações

2.2 CARACTERÍSTICAS DOS

• Dimensão Volume: representa o volume produzido (em unidades), tem

a demanda é nivelada o planejamento da operação é mais simples. É

É importante colocar que a distribuição dos “4 Vs” tem implicações diretas

2.3 CONHECENDO OS OBJETIVOS

É fundamental conhecer quais são os objetivos de desempenho da

1. Objetivo Qualidade: apresentar conformidade e coerência com as

Após o contato com os cinco objetivos de desempenho da produção, você,

Agora que já conhecemos os objetivos de produção que devem ser

2.4 ESTRATÉGIAS DA PRODUÇÃO

Um conceito mais contemporâneo para a estratégia de produção deve

Pode-se então, estabelecer quatro perspectivas para estratégia:

• Perspectiva “de cima para baixo” (top-down): nesse cenário, o

A Figura 2 ilustra as quatro perspectivas apresentadas, denotando que na

considerada de forma não isolada ou absoluta, e existindo necessidade é possível

FIGURA 2 - DINÂMICA DA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

Contudo, para nossa sorte, conhecendo os principais conceitos do tema

consumidores, entregando os produtos e serviços demandados nas condições

Gerir a demanda torna-se fundamental, já que algumas condições são

• Poucas empresas são flexíveis em responder às alterações na demanda

É importante que o leitor não se engane ao considerar que o processo de

O que é o Gerenciamento da Demanda?

É a função de reconhecer e administrar todas as demandas de produtos da

É importante que todas as possíveis fontes de demanda da organização

internas, as solicitações de outras fábricas da mesma empresa, os depósitos

3.1 DEMANDA DEPENDENTE E