Empreendorismo e Inovação

Ps-Graduao | Unicesumar
EDUCAO A DISTNCIA
SOR ME. RIC
GA | PROFES
K A MISUNA
LDO YUTA
ME. HARO
PROFESSOR
QUERQUE
ARDO ALBU
AZENHA
S
E
A
V
O
N
I
E
UNIDADE I
INTRODUO AO
EMPREENDEDORISMO
UNIDADE II
UNIDADE III
OPORTUNIDADES
EMPREENDEDORAS
Qual a estrutura de
um plano de negcios?
Proteo da
propriedade intelectual
EMPREENDEDORISMO
NA ATUALIDADE
Criatividade, inovao e
empreendedorismo
Tendncias e Desaos
do Empreendedorismo
palavra do reitor
Reitor
Wilson de Matos Silva
Viver e trabalhar em uma sociedade global um

grande desafio para todos os cidados. A busca por
tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de
problemas com eficincia tornou-se uma questo
de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio
Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia
e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Centro
Universitrio Cesumar busca a integrao do
ensino-pesquisa-extenso com as demandas
institucionais e sociais; a realizao de uma

prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por
fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar
almeja ser reconhecida como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade
e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de
linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e
a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade
interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos
de cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relacionamento
permanente com os egressos, incentivando a educao continuada.
Direo Unicesumar
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia:
C397

Empreededorismo e Inovaes / Haroldo Yutaka Misunaga; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Revista e atualizada, Maring - PR, 2014.

126 p.
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Ps-Graduao - EaD.

Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de Administrao Wilson
de Matos Silva Filho, Pr-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi.
1. Empreendedorismo. 2. Inovaes . 3. Franchising. 4. EaD. I. Ttulo.

CDD - 22 ed. 658.421
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900
Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
Direo de Operaes Chrystiano Mincoff, Coordenao de Sistemas Fabrcio Ricardo Lazilha, Coordenao
de Polos Reginaldo Carneiro, Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de Materiais Renato
Dutra, Coordenao de Graduao Ktia Coelho, Coordenao Administrativa/Servios Compartilhados
vandro Bolsoni, Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerncia de Marketing Harrisson
Brait, Superviso do Ncleo de Produo de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Superviso de
Materiais Ndila de Almeida Toledo, Direo de Arte Editorial Jaime de Marchi Junior, Jos Jhonny Coelho,
Reviso Textual Keren Pardini, Ilustrao Nara Emi Tanaka Yamashita, Fotos Shutterstock.
boas-vindas
Pr-Reitor de EaD
Willian Victor Kendrick

de Matos Silva
Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do
Conhecimento.
Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido
conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade.
Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais
daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um
conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, democratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos
aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da educao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em
diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informao e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso
horrio e atravessa oceanos em segundos.
A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje
em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das
desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est
disponvel.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda
uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura
e transformando a todos ns.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos
em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao
mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como
j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso
que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.
sobre ps-graduao
a importncia da ps-graduao
O Brasil est passando por grandes transformaes, em especial
nas ltimas dcadas, motivadas pela estabilizao e crescimento
da economia, tendo como consequncia o aumento da sua importncia e popularidade no cenrio global. Esta importncia tem se
refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais
nas empresas e na infraestrutura do pas, fato que s no maior
devido a uma grande carncia de mo de obra especializada.
Nesse sentindo, as exigncias do mercado de trabalho so cada
vez maiores. A graduao, que no passado era um diferenciador
da mo de obra, no mais suficiente para garantir sua empregabilidade. preciso o constante aperfeioamento e a continuidade
dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.
A ps-graduao Lato Sensu a distncia da UNICESUMAR
conta hoje com 16 cursos de especializao e MBA nas reas de
Gesto, Educao e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados
pensando em voc, aliando contedo terico e aplicao prtica,
trazendo informaes atualizadas e alinhadas com as necessidades deste novo Brasil.
Escolhendo um curso de ps-graduao lato sensu na
UNICESUMAR, voc ter a oportunidade de conhecer um conjunto de disciplinas e contedos mais especficos da rea escolhida,
fortalecendo seu arcabouo terico, oportunizando sua aplicao
no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformao pessoal
e profissional.
Professor Dr. Renato Dutra
Coordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais

NEAD - UNICESUMAR
Misso
Promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria
apresentao do material
Professor Mestre
Haroldo Yutaka Misunaga

Professor Mestre
Ricardo A. L. Albuquerque
uma grande satisfao poder dirigir-se a voc por meio deste

livro. No momento que estvamos escolhendo os assuntos que
seriam abordados ao longo deste material, procuramos trazer
algo que pudesse contribuir para a anlise, compreenso e discusso de um tema que est em voga no atual contexto social
e organizacional: o empreendedorismo. Compreender a dinmica desse fenmeno chamado empreendedorismo torna-se
imperativo, pois trata-se de um processo envolvendo pessoas
com o objetivo de criar algo novo, diferente e com valor, no
somente para o empreendedor em si, mas para o desenvolvimento econmico e social de um local, regio ou pas.
Vamos juntos estudar um pouco mais sobre empreendedorismo, assunto em que ns procuramos trazer os conceitos mais
modernos a respeito do tema para que possamos despertar as
caractersticas empreendedoras em voc.
Trouxemos uma breve introduo a respeito do tema empreendedorismo apresentando os conceitos do tema e pesquisa
recente do GEM - Global Entrepreneurship Monitor , que tem o
objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento
e crescimento econmico dos pases. Tratamos a respeito do
intraempreendedorismo, ou seja, iremos descobrir que colaboradores em empresas privadas e/ou pblicas tambm podem
ser empreendedores, mesmo no sendo donos de seus prprios negcios. Abordamos sobre Franchising, mostrando que,
muitas vezes o caminho para o negcio prprio contratar uma
empresa que j detenha estrutura administrativa/operacional
pronta que possa assessorar no desenvolvimento do negcio, ou
seja, ser empreendedor, necessariamente no obriga as pessoas
a comear seu negcio do zero, podendo iniciar na carreira empresarial com uma franquia.
Esperamos contribuir, pelo menos, com o despertar de uma
centelha empreendedora em voc.
sumrio
Gesto de Negcios
8
01
INTRODUO AO
EMPREENDEDORISMO
12
empreender o que significa isso?
13
empreendedorismo no mundo
16
24
empreendedor entendendo
esse estranho ser
formar empreendedores: realidade
ou mito?
25
plano de negcios
39
polticas pblicas e fontes de

financiamento
52
fontes de financiamento
9
02
OPORTUNIDADES
EMPREENDEDORAS
03
EMPREENDEDORISMO
NA ATUALIDADE
62
propriedade intelectual
102
intraempreendedorismo
72
criatividade, inovao e
empreendedorismo
104
cases de sucesso
84
franchising
105
como desenvolver
intraempreendorismo nas empresas
107
empreendedorismo & globalizao
109
empreendedorismo
tendncias e desafios
Empreendedorismo e Inovaes
10
INTRODUO AO
EMPREENDEDORISMO
Professor Me. Haroldo Yutaka Misunaga / Professor Me. Ricardo Albuquerque Azenha
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Objetivos de Aprendizagem
Compreender o significado e a importncia do
empreendedorismo na atualidade.
Entender a importncia do plano de negcios.
Conhecer a estrutura do plano de negcios.
Relacionar as polticas pblicas ao ambiente
empreendedor.
Conhecer as principais fontes nacionais de financiamento ao empreendedor.
Introduo ao empreendedorismo
Empreendedorismo: o que significa isso?
O empreendedorismo no mundo
O empreendedor: entendendo esse estranho ser
Apresentao do plano de negcios
Por que redigir um plano de negcios?
Mas afinal, o que um plano de negcios?
Qual a estrutura de um plano de negcios?
Polticas pblicas e fontes de financiamento
As Polticas Pblicas e os governos
As Polticas Pblicas no Brasil
Fontes de Financiamento
11
Quando voc caminha por uma rua comercial de uma cidade qualquer, com certeza percebe a presena de vrios pontos comerciais.
Esto ali, talvez, algumas lojas de calados, outras de eletrodomsticos, algumas relojoarias, quem sabe at algumas lanchonetes e
farmcias.
Se voc sai um pouco desta rea central e vai para o entorno
da cidade, percebe tambm a presena de indstrias de pequeno,
mdio e at grande porte, fabricando os mais diferentes tipos de produtos imaginveis. Logo nas primeiras horas da manh e no final da
tarde, outro movimento tambm acontece: so centenas, milhares
de pessoas que se deslocam de e para essas empresas, para trabalhar.
Todo esse panorama que descrevemos acima comum em
nossas cidades, pequenas ou grandes, com menor ou maior intensidade. O fato que as empresas esto presentes em nossas vidas,
fabricando coisas, empregando pessoas, movendo com uma velocidade fantstica as engrenagens da economia. Isto porque no
falamos de centenas de milhares de pessoas que fabricam pes, salgados, consertam, constroem, enfim, exercem atividades das mais
variadas sem ter uma empresa formalmente constituda.
Essa dinmica que vemos acontecer prova de um fenmeno
que no tem nada de recente, mas que est entranhado na vida das
pessoas: o empreendedorismo. Talvez, meu(minha) caro(a) aluno(a),
conversando com voc, poderemos constatar que voc um grande
empreendedor e talvez nunca tenha se dado conta disso.
Precisamos, ento, conhecer esta caracterstica nas pessoas e,
mais do que isso, compreender como essa caracterstica pode levar
algum a ter sucesso na sua vida pessoal e profissional, ao mesmo
tempo contribuindo tambm para que outras pessoas possam realizar seus objetivos por meio de um empreendimento.
Nesta primeira sesso, ento, conheceremos um pouco mais
das caractersticas daquele estranho ser que faz as coisas acontecerem: o empreendedor.
12
empreender
o que significa isso?
e pesquisarmos uma obra de referncia, como um dicionrio, por exemplo,

vamos encontrar uma definio muito
interessante da palavra empreender. Por
exemplo, o Dicionrio on-line Michaellis
(<www.michaelis.uol.com.br>), a define
assim: (em2+lat prehendere) 1 Resolver-se a
praticar (algo laborioso e difcil); tentar, delinear; 2 Pr em execuo; 3 Realizar, fazer.
Este mesmo dicionrio d a origem com a
juno do sufixo em mais a palavra do latim
prehendere.
J o termo empreendedorismo tido
como uma traduo livre para o portugus
da palavra inglesa entrepreneurship. Somente
com estes dois vocbulos, voc j conclui
vrios conceitos interessantes e reais: empreender se refere ao ato de fazer acontecer,
pr algo em curso, pr em prtica uma ideia,
um objetivo. Esses significados todos encontramos naquele que o sujeito de todos estes
atos: o empreendedor.
Historicamente, se voc pesquisar os
pases mais desenvolvidos do mundo, encontrar, via de regra, um grande contingente
de empreendedores que saram a campo,
colocaram seus planos em prtica e, literalmente, mudaram a realidade de onde estavam

inseridos. Outro fato histrico e igualmente
interessante, se revisitarmos a literatura constataremos que os seres humanos sempre foram
empreendedores, alguns como agricultores,
outros como comerciantes, ainda outros como
artesos, buscando formas de prover os meios
de subsistncia para si e para suas famlias.
Este comportamento empreendedor parece ter sofrido uma reduo com o
advento da Revoluo Industrial que trouxe
consigo a massificao do emprego formal.
Este fato tornou a maioria das pessoas apenas
empregados executores de uma srie de
regras prprias da mecanizao do trabalho
humano. A partir de ento, empreender ficou
restrito a um pequeno nmero de pessoas
propensas a, elas mesmas, iniciar um novo
negcio.
Essas pessoas empreendedoras foram
e ainda so responsveis pelo motor da
economia das naes. Essa fora propulsora
despertou, gradativamente, o interesse de
estudiosos sobre o tema, de economistas a
filsofos, de psiclogos a administradores.
13
empreendedorismo
no mundo
Essa fora propulsora interessa aos pases, o
que influencia tambm estudos sobre o grau
de desenvolvimento da atividade empreendedora nas naes.
bom que voc saiba que iniciativas
neste sentido foram formuladas, sendo que
uma delas merece um destaque especial.
Trata-se da contribuio de trs importantes instituies que estudam este assunto a
Babson College, dos EUA, a London Business
School, da Inglaterra e a Universidad Del
Desarrollo, do Chile. Essas Instituies decidiram criar, em 1999, um projeto chamado

GEM Global Entrepreneurship Monitor ,
que tem o objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo
e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econmico dos pases
(MARIANO; MAYER, 2008). Cumprindo essa finalidade, o GEM desenvolveu instrumentos
que permitissem medir a atividade empreendedora dos diversos pases pesquisados.
14
Voc pode ter acesso aos relatrios do GEM

na Internet. No Brasil, as pesquisas para o
GEM esto a cargo do Instituto Brasileiro
de Qualidade e Produtividade, que tem
como um de seus objetivos a promoo e
a valorizao de uma cultura cada vez mais
empreendedora no Brasil (Relatrio GEM,
2010). O resultado uma melhor compreenso do perfil empreendedor do brasileiro. O
SEBRAE tambm parceiro desta iniciativa
no Brasil e publica a verso em portugus
do relatrio, contando com o auxlio de renomados pesquisadores e autores do tema
Empreendedorismo em territrio nacional.
Os critrios da pesquisa do GEM so muito
interessantes. A metodologia leva em conta
as trs categorias de pases para coleta das
amostras, respeitando o seu desenvolvimento
econmico, de acordo com critrios definidos pelo Frum Econmico Mundial. Para se
ter uma ideia de como funciona essa classificao, no primeiro grupo, consideram-se
os pases cujas economias so baseadas na
extrao e comercializao de recursos naturais, considerados menos desenvolvidos,
exemplos da Bolvia e Uganda. Nosso pas faz
parte dos pases impulsionados pela eficincia que considera as economias norteadas
para a eficincia e a produo industrial em
escala, casos tambm do Chile e da China. O
terceiro grupo o dos demais pases que so
impulsionados pela inovao, os pases mais
ricos, como Estados Unidos e Itlia.
Outro critrio utilizado pelo GEM dividir
os pases pesquisados em dois grupos,
segundo o PIB per capita (considerado pela
paridade do poder de compra) (MARIANO;

MAYER, 2008):
a. Pases de renda mdia: PIB per capita
inferior a US$20,000.00.
b. Pases de renda alta: PIB per capita
superior a US$20,000.00.
GEM desenvolveu um ndice para

medir a taxa de empreendedorismo
nos pases participantes da pesquisa, a chamada Taxa de Empreendedores em
Estgio Inicial (TEA), que representa a proporo de pessoas na faixa etria entre 18 e 64
anos envolvidas em atividades empreendedoras na condio de empreendedores de
negcios nascentes ou empreendedores
frente de negcios novos, ou seja, com menos
de 42 (quarenta e dois) meses de existncia. O
clculo simples: se o ndice TEA for de 10%,
por exemplo, basta extrair esse percentual do
total da populao adulta (de 18 a 64 anos) de
um pas. Imaginemos uma populao adulta
de 120 milhes de pessoas num pas que apresente TEA de 15%, significa que 18 milhes de
pessoas iniciaram empreendimentos no pas.
muito proveitoso que voc conhea os
resultados dessa pesquisa, at para que voc
tenha uma viso do grau de desenvolvimento do esprito empreendedor pelo mundo, e
em especial no Brasil.
Os resultados do Brasil tm sido muito
animadores. O relatrio GEM 2010 indica
que o Brasil apresentou, naquele ano, uma
TEA de 17,5%, que a maior j registrada
desde que a GEM comeou a ser realizada
no pas. O nmero de adultos considerados
15
ficou em torno de 120 milhes de pessoas,

valor que representa 21,1 milhes de brasileiros empreendendo em 2010. A pesquisa
destaca que, em nmeros absolutos de empreendedores, este menor apenas que o
registrado na China. Outro fato interessante que ao longo dos onze anos em que o
Brasil participa da GEM, o pas mantm uma
TEA superior a mdia dos pases participantes (GRECO, et al. 2010).
Na figura abaixo, demonstra-se essa evoluo da Taxa no Brasil, entre os anos de 2002
a 2010.
H uma preocupao de que muitas
pessoas acabam por empreender unicamente
pela necessidade, que seria um indicativo que

a pessoa no teve alternativa seno iniciar um
negcio para sobreviver. Mas animador,
na pesquisa GEM 2010, que o crescimento
da atividade empreendedora no pas no
se deu apenas no aspecto quantitativo, mas
tambm no qualitativo. Isto porque o empreendedorismo por oportunidade aquele que
enxerga de fato uma possibilidade real de
explorao de um novo negcio - tambm
registrou alta. Se comparado com o empreendedorismo por necessidade, a proporo
entre os dois foi de 2,1 empreendedores por
oportunidade para cada empreendedor por
necessidade (RELATRIO GEM, 2010).
25%
17,5%
13,5%
13,5%
12,9%
0%
2002
2003
2005
15,3%
12,7%
11,3%
2004
12,0%
11,7%
2006
2007
13,3%
2008
2009
Sonhos da populao
adulta brasileira
Brasil
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Centro-Oeste
Viajar pelo Brasil

Comprar a casa prpria
Ter seu prprio negcio
Comprar um automvel
Viajar para p exterior
Ter um diploma de ensino superior
Ter plano de sade
Fazer carreira numa empresa
Ter seguro de vida
Ter seguro para automvel
Casar ou formatar uma famlia
Comprar um computador
50,2
48,0
43,5
36,4
33,0
31,6
29,9
24,7
20,6
18,3
16,1
15,2
67,6
50,7
54,3
56,6
43,0
48,4
51,8
33,0
39,7
32,9
19,9
31,5
58,1
59,2
51,1
48,8
37,7
36,6
40,2
30,8
26,2
25,5
20,9
25,4
35,0
46,0
37,2
23,3
22,9
20,5
11,5
14,9
7,2
5,9
10,1
3,1
Figura 1 Sonho dos Brasileiros / fonte: GEM BRASIL 2012
2010
2002 : 2010
fonte: Greco, et al. (2010)

Regio
Regio
Sudeste
Sul
51,9
47,1
44,3
31,5
34,2
32,9
30,8
26,7
18,5
16,6
18,3
10,7
38,4
37,0
30,8
22,0
27,2
19,8
15,4
18,4
11,7
10,5
11,2
5,4
16
empreendedor
entendendo esse
estranho ser
ara que voc tenha uma ideia da

diversidade de compreenso do
termo empreendedor, Mariano e
Mayer (2008) trazem as palavras do professor Fernando Dolabela, que considerado
um dos percussores do ensino sobre empreendedorismo no Brasil. Para Dolabela, h
muitas definies do termo empreendedor,
principalmente porque so propostas por
pesquisadores de diferentes campos, que
utilizam os princpios de suas prprias reas
de interesse para construir o conceito. (...) os
economistas, associaram o empreendedor
inovao, e os comportamentalistas, que
enfatizam aspectos atitudinais, com a criatividade e a intuio (MARIANO; MAYER, 2008).
Dentre todos os estudiosos do tema

Empreendedorismo, foram os economistas
os primeiros que emitiram conceitos sobre o
assunto, reconhecendo, desde sempre, a importncia para a economia da presena dos
empreendedores. Uma contribuio importante dos economistas foi a distino entre
EMPREENDEDORES e CAPITALISTAS. Vale a
pena ns conhecermos bem essa diferena, pois muitas pessoas consideram que a
pessoa que investe seu capital num negcio
qualquer um empreendedor. De acordo
com os economistas, ISTO NO VERDADE.
Para Robert Young (apud MARIANO; MAYER,
2008, p. 12), no h empreendedorismo no
ato de investir em um novo empreendimento,
17
assim como no h empreendedorismo no investimento em uma carteira de aes na bolsa

de valores ou numa caderneta de poupana.
Assim, na viso de Young, scios capitalistas
so investidores que trocam riscos pela expectativa de remunerao mais elevada sobre o
capital investido.
Um dos mais destacados economistas,
pesquisador do empreendedorismo, o austraco Joseph Schumpeter, formulou o conceito
de que o empreendedor exerce o papel de
um destruidor criativo ou construtivo, dependendo do ponto de vista. O empreendedor,
por meio do uso de sua imaginao e capacidade de realizao, destri processos,

padres de produo, fontes de mercadoria
e at mesmo indstrias antigas e os substitui
por outros de maior eficcia e produtividade.
A ao dos empreendedores provoca grande
impacto na economia, ao mesmo tempo
em que gera progresso e desenvolvimento
(MARIANO; MAYER, 2008, p. 13).
Encontramos nos estudos de Schumpeter
cinco tipos bsicos de inovao, frutos de
mentes empreendedoras. Veja no Quadro
abaixo a descrio de cada uma delas:
Tipos Bsicos de Inovao na Viso do Empreendedor
Introduo de um novo bem
Lanamento de um bem que os

consumidores ainda no estejam
familiarizados ou de uma
nova qualidade de um bem. Por
exemplo: a internet, o telefone
celular, entre outros.
Conquista de uma fonte de oferta

de matrias-primas ou de bens
semimanufaturados
Esta inovao no depende do fato de

essa fonte j existir ou ter que ser criada.
Exemplo: A cermica que atualmente
um material utilizado pela indstria de
eletricidade, depois que se descobriu a sua
elevada capacidade de conduzir impulsos
eltricos, a chamada supercondutividade.
Antes, este material s era empregado na
produo de objetos de barro, tijolos etc.
Introduo de um novo
mtodo de produo
Desenvolvimento e adoo de um mtodo que

ainda no tenha sido testado pela experincia no
ramo prprio da indstria de transformao que, de
modo algum, precisa ser baseada numa descoberta
cientificamente nova, e pode consistir tambm
em nova maneira de manejar, comercialmente,
uma mercadoria. Por exemplo: a produo de
automveis utilizando uma linha de produo que
se move, enquanto os trabalhadores permanecem
parados em seus postos de trabalho.
Explorao de um novo mercado
Estabelecimento de uma nova

organizao de qualquer indstria.
Inovao no formato de
negcios de uma organizao
empresarial. Exemplo: criao
de uma posio de monoplio
ou a fragmentao de uma
posio de monoplio.
Entrada em um mercado em que o ramo

particular da indstria de transformao do
pas em questo ainda no tenha entrado, quer
esse mercado tenha existido anteriormente ou
no. Por exemplo: a implantao das primeiras
fbricas de automveis no Brasil, nos anos
1950, explorarou pela primeira vez o mercado
brasileiro.
Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, (2008)
18
inda outros autores, como Filion

(2000, p.28 apud SILVA et al. 2008),
ensinam que o termo empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e
indica aquele que assume riscos e comea
algo novo, mesmo dentro de uma corporao existente. Por esta definio, o
empreendedor uma pessoa que imagina,

desenvolve e realiza vises.
Filion desenvolveu um modelo de trs
categorias de viso do empreendedor, partindo de seus sistemas de relaes, aspectos
de liderana, energia e percepes. Podemos
analisar este modelo abaixo:
emergentes
vises do
empreendedor
Renem idias ou percepes

do empreendedor sobre
produtos ou servios que ele
possa lanar no mercado.
Geralmente o empreendedor
investe muito tempo em pesquisa
e reunio de percepes nessa etapa,
cujo sucesso dar subsdios para a percepo
seguinte ser iniciada.
central
complementares
Servem como apoio viso central e
podem tambm ser imprescindveis
continuidade da mesma, envolvendo
processos gerenciais que permitiro
desenvolver componentes como
habilidades de comunicao
e redes de relacionamento.
Resulta de uma ou mais vises emergentes,

tendo agora o alcance de todo o mercado,
procurando por nichos, espao e aberturas de
mercado para atuar. Destacam-se dois focos
nesse processo: o lugar que seu produto ou
servio alcanar no mercado e o tipo de
empreendimento que ele precisa criar pra
lanar seu produto/servio. Essa viso pode se
materializar e chegar a uma misso e
objetivos. a estratgia surgindo.
19
Ento, meu(minha) caro(a) aluno(a),

voc pode perceber a importncia do tema
e, principalmente, das consequncias para
todos ns do trabalho dos empreendedores. Alis, podemos agora mesmo analisar
o perfil deste profissional, que realiza, faz as
Afirmaes da populao adulta brasileira
Afirmam conhecer pessoalmente algum que comeou um

novo negcio nos ltimos dois anos
Afirmam perceber para os prximos seis meses boas oportunidades para se comear um novo negcio na regio onde vivem
Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experincia
necessrios para se comear um novo negcio
Afirmam que no medo de fracassar impediria que comeassem um novo negcio
Afirmam que no pas, a maioria das pessoas gostaria que
todos tivessem um padro de vida parecido
Afirmam que no pas, a maioria das pessoas considera o incio
de um novo negcio como uma opo desejvel de carreira
Afirmam que no pas, aqueles que alcanam sucesso ao iniciar
um novo negcio tm status e respeito perante a sociedade
Afirmam que no pas, se v frequentemente na mdia histria
sobre novos negcios bem sucedidos
Brasil
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Centro-Oeste
Regio
Sudeste
Regio
Sul
33,7
35,7
35,2
32,3
32,5
32,8
50,2
48,7
52,8
50,5
50,3
48,9
54,0
55,9
54,4
53,0
51,5
55,3
35,5
31,1
33,0
39,8
37,0
36,5
83,0
80,3
81,3
86,0
86,5
81,1
88,1
85,2
88,0
92,2
87,4
87,7
84,8
83,0
83,1
88,7
83,8
85,5
85,0
86,7
82,1
87,2
87,7
81,6
Mentalidade empreendedora
Afirmam conhecer pessoalmente algum que comeou um novo

negcio nos ltimos dois anos
Afirmam perceber para os prximos seis meses boas oportunidades
para se comear um novo negcio na regio onde vivem
Afirmam ter o conhecimento, a habilidade e a experincia necessrios
para se comear um novo negcio
Afirmam que o medo de fracassar impediria que comeassem um
novo negcio
Afirmam que no pas, a maioria das pessoas gostaria que todos
tivessem um padro de vida parecido
Afirmam que no pas, maioria das pessoas considera o incio de um
novo negcio como uma opo desejvel de carreira
Afirmam que no pas, aqueles que alcanam sucesso ao iniciar um
novo negcio tm status e respeito perante a sociedade
Afirmam que no pas, se v frequentemente na mdia histria sobre
novos negcios bem sucedidos
fonte: GEM BRASIL 2012
coisas acontecerem, que tem vises e um

pensamento inovador. Ao analisar esse perfil,
procure verificar se voc tem uma ou mais
dessas caractersticas. Depois vamos discutir
se possvel desenvolver um empreendedor
a partir de uma pessoa comum.
Empreendedores
Iniciais
Empreendedores
Estabelecidos
Total de
Empreendedores
49,7
37,5
43,3
59,9
53,2
56,4
76,4
74,9
75,4
27,3
28,4
27,4
84,0
82,1
82,9
84,0
88,9
89,2
89,4
85,7
85,6
87,1
87,0
87,6
20
perfis do empreendedor
alvez voc sempre desejou saber

o que faz com que uma pessoa
decida ser empreendedor(a). Como
comentamos acima, muitos se tornam empreendedores por exclusiva necessidade da
vida: encontramos neste grupo adultos, geralmente responsveis por uma famlia, que
ficam desempregados e, por dificuldade de
recolocao no mercado de trabalho talvez
pela prpria idade , iniciam um empreendimento para ter os meios de subsistncia
para si e para a famlia.
Falando um pouco mais sobre este perfil
de empreendedor, Filion (1999 apud OLIVEIRA;
GUIMARES, 2006) argumenta que iniciou-se
nos anos 90 este novo tipo de empreendedor:
o involuntrio. Filion designa que empreendedores involuntrios so formados por
jovens recm-formados e pelas pessoas que
foram demitidas em funo dos processos
de fuses, privatizaes e reengenharia, os
quais, no conseguindo retornar ao mercado

formal de trabalho, tm na criao do prprio
negcio uma alternativa de trabalho e renda.
Outra observao desse autor que esse
tipo de empreender faz a opo pelo autoemprego, ou empreendimento, mas no
so empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de
negcio, mas no so movidos pelo aspecto
da inovao.
Mas um contingente importante e que
ficou demonstrado pelo relatrio GEM 2010
composto por pessoas que enxergam uma
oportunidade real de negcios e lanam-se
ao, a realizar o que a oportunidade lhes
trouxe porta, o que muitos chamam de
cavalo encilhado.
Mas independente do motivo que os fez
empreender, todos querem que seus ideais
se realizem. Por isso, precisamos compreender o perfil do empreendedor, aquilo que
eles deveriam minimamente
apresentar para que possam
ser bem-sucedidos.
Ao revisitar a literatura
sobre o perfil do empreendedor, encontramos algumas
linhas comuns a todos eles.
Vamos analisar algumas?
Na pesquisa realizada
por Silva, et al. (2008), encontramos as seguintes citaes:
21
Leite (1999)
So multifuncionais com domnio de informtica, fazem o que gostam, possuem amplo conhecimento das
diretrizes e princpios bsicos de administrao, de modo a desenvolver habilidades especficas gesto de
negcios e resultados, transparecem competncia para trabalhar em equipe.
Cunha e Ferla (1997)
Definem suas prprias metas, chegando por vezes obstinao em persegui-las e que essas caractersticas podem ser aprendidas ao longo das experincias, ou seja, o empreendedor formado dentro
do prprio mercado de trabalho.
Gerber (2004)
So estrategistas, que criam mtodos inditos para a gerao de oportunidades em mercados,
transformando possibilidades em probabilidades. E, nessa linha, sua ao tem impacto decisivo em
contextos organizacionais, j que seu dinamismo praticamente dita o ritmo de andamento dos processos.
McClelland (1971)
Alta necessidade de realizao. Preferem depender das prprias habilidades para obteno de resultados.
Relatrio GEM (2010)
um ser inquieto, com aspiraes de criar algo novo ou de no se conformar com o modo como as
coisas esto, de ser til, produtivo e grandemente realizado. Aspiraes estas fundamentais na medida
em que se estimula a inovao e a criatividade.
Fonte: o autor, com base em Silva et al. (2008) e Greco, et al. (2010)
Um dos autores mencionados acima,

McClelland, ainda lista dez competncias
pessoais empreendedoras (CPEs), presentes no empreendedor:
1. Busca de oportunidades e iniciativa.
2. Persistncia.
3. Aceitao de riscos.
4. Exigncia de eficincia e qualidade.
5. Comprometimento com o trabalho.
6. Estabelecimento de metas.
7. Busca de informaes.
8. Monitoramento e planejamento
sistemtico.
9. Persuaso e rede de contatos.
10. Independncia e autoconfiana
(MARIANO; MAYER, 2008).
Silva et al. (2008) destacam que dificilmente os empreendedores que atingem
o sucesso possuem todas as caractersticas mencionadas pelos autores acima, por

si mesmos. Na verdade, um fator importante para seu sucesso est na equipe ou
no meio organizacional em que o empreendedor est inserido, que formando um
conjunto, pode propiciar as condies de
alcance de suas metas. Um fato importante
que os empreendedores no so apenas
aqueles que tm ideias, criam novos produtos ou processos. So tambm os que
implementam, lideram equipes e vendem
suas ideias. difcil encontrar todas essas
caractersticas em uma nica pessoa. Por
isso, a identificao do perfil de cada uma
a chave e o trabalho em equipe pode
ser fundamental para o sucesso dos empreendedores dentro de uma organizao
(SILVA et al. 2008).
22
Poderamos resumir algumas colocaes que estudamos at agora na figura abaixo,

em que vemos demonstrado o que faz algum empreender e abrir uma empresa.
23
perfil dos empreendedores iniciais no Brasil
Gnero
Brasil
Faixa etria
Masc. Fem.
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Centro-Oeste
Regio
Sudeste
Regio Sul
Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem.
18-24
18,9
17,6
20,1
15,0
15,4
11,5
22,4
21,9
22,7
18,7
13,6
22,2
25-34
34,0
33,5
27,9
31,8
37,0
32,8
38,2
36,1
32,0
32,1
35,4
34,8
35-44
26,0
27,2
27,4
30,1
29,6
28,2
22,4
25,2
26,0
29,1
24,5
23,4
45-54
13,4
15,4
16,2
15,6
12,3
21,3
7,6
12,3
12,0
13,4
19,0
13,3
55-64
7,1
6,3
8,4
7,5
5,6
6,3
9,4
4,5
7,3
6,7
7,5
6,3
Grau de escolaridade
Nenhuma educao formal
2,5
0,9
7,3
1,7
1,9
1,7
1,8
0,0
0,0
0,0
0,7
0,6
Primeiro grau incompleto
19,3
18,3
26,3
12,7
23,0
31,6
21,2
16,1
13,3
17,2
10,9
12,7
Primeiro grau completo
10,4
9,8
13,4
9,2
9,9
7,5
5,9
14,2
10,0
7,5
12,9
10,8
Segundo grau incompleto
8,1
8,6
8,4
9,2
5,0
8,6
8,8
11,0
8,0
6,0
10,2
7,6
Segundo grau completo
34,7
39,0
33,0
42,2
39,8
33,9
29,4
34,2
40,0
46,3
32,0
39,9
Curso superior incompleto
10,4
10,2
5,0
14,5
8,1
6,3
15,3
8,4
8,7
9,0
15,6
12,7
Curso superior completo
12,5
10,5
5,6
8,1
11,2
7,5
15,3
12,9
17,3
12,7
14,3
12,0
Ps-graduao incompleta
0,6
1,4
0,6
1,2
0,0
1,7
0,6
1,3
0,7
1,5
1,4
1,3
Ps-graduao completa
1,5
1,4
0,6
1,2
1,2
1,1
1,8
1,9
2,0
0,0
2,0
2,5
Faixa de renda
Menos de 3 salrios mnimos
49,9
44,3
43,2
36,7
47,2
47,7
59,5
39,2
50,7
47,8
49,0
51,0
3 a 6 salrios mnimos
46,0
49,9
47,7
54,4
50,9
44,8
38,1
56,9
45,2
47,8
48,3
45,9
6 a 9 salrios mnimos
2,1
4,3
2,8
5,9
0,6
5,8
1,2
3,3
3,4
3,7
2,8
2,5
Mais de 9 salrios mnimos
2,0
1,4
6,3
3,0
1,2
1,7
1,2
0,7
0,7
0,7
0,0
0,6
24
formar empreendedores:
ou
realidade mito
resposta pergunta de: possvel formar um empreendedor ou

se eles j nascem prontos, no
to simples de responder. bom que voc
saiba que existem debates ferrenhos sobre
o assunto. Os que acreditam que os empreendedores j vm prontos, ou seja,
nascem com as habilidades necessrias
como as que descrevemos anteriormente
so bastante persuasivos na defesa desta
posio. Afinal, dizem eles, no verdade
que existem pessoas que jamais empreendem, que mesmo que recebam educao
superior da melhor qualidade, ainda assim
preferem a estabilidade de um emprego
formal e da segurana que oferece?
Por outro lado, os que defendem que
possvel aprender a empreender argumentam com igual capacidade argumentativa
que qualquer pessoa, ou pelo menos a
maioria, se treinada, preparada, se realmente
se dedicar com afinco, pode sim desenvolver
as habilidades necessrias de um empreendedor com sucesso.
Afinal, quem est com a razo? Apesar
de que, ao revisitarmos as estatsticas sobre
negcios bem- sucedidos, encontraremos
a informao de que a experincia anterior
pesa mais do que os estudos num percentual acima de 50%, de acordo com pesquisas
do Sebrae este argumento falho, pois a
experincia anterior uma forma de aprendizado, no verdade? A diferena que esse

aprendizado foi adquirido ao estilo fazendo-e
-aprendendo e no formalmente, como numa
Universidade. O caso que esse tipo de aprendizado pode sair caro, tanto financeiramente,
com a destruio de patrimnio prprio e de
pessoas que confiaram no empreendimento,
como emocionalmente: no nada glamuroso ver um empreendimento fracassar.
Portanto, por que no aproveitar-se de
todo o conhecimento acumulado, na experincia prtica, na pesquisa, na absoro de
competncias tcnicas e desenvolvimento
de habilidades pessoais por meio de uma
formao continuada? isso que as principais Instituies de ensino procuram fazer.
Esse repositrio de conhecimento est disponvel para quem desejar formar-se como
empreendedor de sucesso.
evidente que no podemos ser ingnuos e acreditar que somente a qualificao
profissional o bastante. H vrios outros
fatores que contribuem para o sucesso de
um empreendimento, tais como polticas
governamentais, fatores externos como taxa
de cmbio, taxa de juros, a existncia ou no
de agncias de apoio, o prprio mercado.
No entanto, sem a preparao individual, o
jogo nem comea. preciso ter competncia para se estabelecer.
25
plano de
negcios
U
m empreendimento representa, na
maioria das vezes, a concretizao
de um sonho. O desejo de tornar
tal sonho realidade faz com que o empreendedor no mea esforos, buscando naquilo
que ele sabe, conhece e, principalmente,
naquilo que vivenciou durante sua vida subsdios para concretizao de tal sonho.
Entretanto, basear-se apenas naquilo que
se sabe ou conhece no suficiente para
garantir a concretizao do sonho do empreendedor, bem como a sua continuidade.
necessrio, alm disso, buscar outros meios

que ajudem-no a sustentar esse sonho. Caso
contrrio, tal sonho pode transformar-se em
um verdadeiro pesadelo!
Desta maneira, esta seo ir dedicarse a apresentar e destacar a importncia da
elaborao de um bom plano de negcios
(tambm conhecido como business plan)
que atua como ferramenta til e necessria
no auxlio ao empreendedor para a concretizao do sonho de ser dono do seu prprio
negcio.
26
por que redigir um
plano de negcios?
Imagine que no prximo feriado, voc e sua
famlia viajaro para a cidade de Santiago, no
Chile. Todos esto bastante animados e empolgados com a viagem uma vez que ainda
no conhecem a capital chilena. Agora, basta
esperar o feriado, pegar o carro, colocar todo
mundo dentro e curtir a viagem... ser?
A maioria das pessoas, quando sai
para viajar, no procede dessa maneira.
Geralmente, necessrio planejar (lembrese desta palavra!) a viagem. O destino j foi
estabelecido, ou seja, a cidade de Santiago. A
partir disso possvel responder a perguntas,
como: quantos quilmetros terei que percorrer da minha cidade at Santiago? Quanto
tempo levar para percorrer essa distncia? Iremos de carro? nibus? Avio? Qual
ser o custo da viagem? Temos dinheiro suficiente para arcar com tais custos? Onde
ficaremos hospedados? Quanto tempo ficaremos na cidade? Quais lugares visitaremos?
Onde faremos nossas refeies? Enfim, so
vrias questes que devero ser analisadas e
respondidas, para que a viagem possa acontecer de forma tranquila e segura e tambm
diminuir o risco de que algo saia errado e prejudique o passeio da famlia.
Da mesma forma, empreender exige planejamento e preparao. Assim, o plano de
negcios se mostra como a ferramenta principal que o empreendedor pode utilizar para
realizar o planejamento das atividades e das
aes do seu empreendimento. Aidar (2007)
destaca que grande parte dos empreendedores inicia o seu empreendimento sem a
elaborao de um plano de negcios. De
acordo com esse autor, muitos empreendedores acabam por concordar que a realizao
de um planejamento como o oferecido pelo
plano de negcios teria sido til principalmente no que diz respeito a evitar erros e
possveis armadilhas encontradas no incio
de um negcio.
mas afinal, o que um
plano de negcios?
O plano de negcios atua como uma ferramenta no auxlio a empreendedores que
pretendem iniciar um negcio e tambm
para empresas j estabelecidas que planejam ampliar suas atividades com vistas
sua consolidao junto ao mercado no qual
atuam. Nesse sentido, Birley e Muzika (2004)
afirmam que o plano de negcios se mostra
til tambm para empresas que planejam
uma mudana de rumo ou estabelecer uma
nova fase com crescimento para a empresa.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um
plano de negcios caracteriza-se como um
documento elaborado pelo empreendedor em que o contedo descreve todos os
possveis elementos internos e externos considerados relevantes para o incio de um novo
negcio. Alm do que, conforme Dornelas
(2003), o plano de negcios se caracteriza
27
como um documento cuja finalidade descrever um empreendimento e o modelo de

gesto que ir sustent-lo.
Complementando esta ideia, Pizo, Pereira
e Tubino (2001) salientam que o plano de negcios um documento capaz de permitir o
amplo conhecimento de um negcio como
um todo bem como permitir a anlise dos
riscos e custos envolvidos na execuo de
qualquer empreendimento. Pierantoni (2012)
destaca que um plano de negcios objetiva auxiliar o empreendedor ou o executivo a
planejar e direcionar suas ideias, considerado
aquilo que foi imaginado e pensado para a
sua empresa, e, ao mesmo tempo, atuando
como um meio de acompanhamento e estabelecimento de metas e gerenciamento
de riscos. Baron e Shane (2011) afirmam que
o plano de negcios deve explicar o que o
novo empreendimento ir tentar realizar e de
que forma alcanar as metas que foram estabelecidas para tal negcio, ou seja, o plano
de negcios deve converter as ideias do empreendedor em realidade.
Entretanto, Viesti (2011) alerta que o plano
de negcios no deve ser visto como uma
camisa de fora, ou seja, no deve ser tratado
como algo rgido composto por regras que
no podem ser alteradas ou ajustadas. Esse
autor destaca que o plano deve servir como
um guia cujo contedo deve abordar as
principais aes e estratgias de um novo
negcio com a flexibilidade necessria para
que o empreendedor (e o empreendimento)
possa reagir s aes impostas pelo mercado
no qual est atuando. Baron e Shane (2011)
o plano de negcios no
deve ser visto como uma
camisa de fora
afirmam que o planejamento realizado por

meio do plano de negcios deve ser cuidadoso, mas ao mesmo tempo flexvel com
vistas a atender as necessidades especficas
do novo empreendimento.
Na verdade, um plano de negcios, conforme destaca Dornelas (2005), deve ser o
meio pelo qual o empreendedor pode expressar suas ideias, em uma linguagem
acessvel e que possibilite o amplo e completo entendimento por quem ir l-lo. Alm
disso, o principal aspecto a ser evidenciado
no plano, conforme esse autor, mostrar a
viabilidade e, principalmente, a possibilidade de sucesso do empreendimento que est
28
sendo descrito. Hisrich, Peters e Shepherd

(2009) salientam ainda que o plano de negcios serve ainda como ferramenta til para
a captao de recursos para financiamento
do negcio.
Por fim, depois de compreender do que
se trata um plano de negcios e a sua importncia para os empreendedores que
pretendem iniciar um negcio, voc deve
estar se perguntando: mas como elaborar
o plano de negcios? O que o plano de negcios deve contemplar exatamente? Quem
deve ser o responsvel pela elaborao do
plano de negcios? A resposta para essas
perguntas sero apresentadas na seo a
seguir. Confira!
qual a estrutura?
Se voc est ansioso(a) espera de uma
receita de como elaborar o plano de negcios, lamento informar, mas tal receita
no existe! O que existe uma estrutura que
pode ser utilizada e ajustada conforme as

necessidades impostas pelo futuro empreendimento. Isso deve ser feito principalmente
devido ao fato de que a realidade na qual os
empreendedores e seus empreendimentos
esto inseridos no serem exatamente iguais.
A preparao de um plano de negcios
exige trabalho rduo, sendo necessrio uma
grande quantidade de horas de pensamento cuidadoso seguidas por uma quantidade
equivalente ou superior de horas para converter tais pensamentos em um documento
escrito (BARON; SHANE, 2011). Hisrich, Peters
e Shepherd (2009) alertam que a elaborao
de um bom plano de negcios pode levar
centenas de horas, dependendo de aspectos
como experincia e conhecimento do empreendedor, bem como o objetivo almejado
pelo plano. Conforme esses autores, o plano
deve ser bastante abrangente com vistas a
proporcionar a um investidor em potencial
uma viso geral e um panorama completo
do novo empreendimento alm de tornar
mais clara a ideia do negcio para o prprio
empreendedor.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009) recomendam que antes de destinar tempo e
energia na elaborao do plano de negcios,
o empreendedor deve realizar um rpido
estudo de viabilidade envolvendo o conceito
do negcio com o intuito de verificar a existncia de possveis barreiras ao seu sucesso.
Complementando, Birley e Muzyka (2004)
indicam que a forma mais fcil de elaborar
um plano de negcios , em primeiro lugar,
reunir informaes para em seguida escrever
29
o plano. Levando em considerao o pas

ou a regio na qual voc vive, esses autores
afirmam que a elaborao do plano de negcios poder encontrar informaes por
meio da combinao de bibliotecas, bases
de dados do governo que so disponibilizadas ao pblico, contadores, advogados, bem
como contatos pessoais do empreendedor.
Alm disso, outras fontes de informao teis,
de acordo com esses autores, so os clientes
e fornecedores em potencial que podero ser
entrevistados e, assim, garantir uma maior
credibilidade ao plano.
Em se tratando de fontes de pesquisa,
Dolabela (2008) destaca duas fontes: primrias e secundrias. Fontes primrias, de
acordo com o autor, caracterizam-se por
informaes que foram produzidas no decorrer da prpria pesquisa, ou seja, oriundas
da coleta e anlise realizadas pelo empreendedor. J as fontes secundrias so definidas
pelo autor como sendo dados e informaes que foram coletados por terceiros e, em
seguida, disponibilizados para o pblico em

geral. Tais dados so coletados por instituies como o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE), o Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), prefeituras, governos estaduais, associaes de
classe, sindicatos etc. As fontes secundrias
de dados e informaes se mostram vantajosas uma vez que o empreendedor ir
economizar tempo e, principalmente, recursos financeiros com a realizao da coleta
de dados, uma vez que esses dados j foram
coletados e tabulados estando disponveis
agora para uso.
De acordo com Degen (2009), o plano de
negcios representa a descrio, em um documento escrito, da oportunidade de negcio
almejada pelo empreendedor. Tal descrio, conforme esse autor, deve considerar o
conceito do negcio, os riscos envolvendo
o empreendimento, bem como as formas
de gerenciamento de tais riscos, a potencial lucratividade e expanso do negcio,
30
projeo de fluxo de caixa, estratgias competitivas envolvendo marketing e vendas,

dentre outras informaes importantes e valiosas para a concretizao do negcio. Alm
disso, para Ferreira, Santos e Serra (2010), o
plano de negcios deve incluir itens como a
explicao do modelo de negcio, a identificao de possveis clientes e concorrentes, a
demanda de pessoal (funcionrios) e o montante necessrio de investimento financeiro
e tambm, elementos operacionais.
onfira a seguir uma estrutura do plano

de negcios sugerido por Ferreira,
Santos e Serra (2010), que contempla os seguintes elementos:
Capa e ndice.
Introduo/ Sumrio executivo.
Apresentao do negcio.
A equipe fundadora e de gesto.
Apresentao da empresa e sua
estrutura.
A anlise do meio ambiente e do
setor.
O plano de marketing e anlise
do mercado.
A estratgia da empresa.
O plano de organizao e de
recursos humanos.
O plano de produo ou
operaes.
O plano econmico-financeiro.
Plano/calendrio de
implementao.
Anexos.
Pode no parecer, mas a capa uma das

partes de maior importncia do plano de
negcios. Trata-se da primeira parte do plano
que ser visualizada pelo seu leitor. Portanto,
deve ser feita com a maior seriedade possvel,
devendo apresentar informaes pertinentes
e necessrias. Ferreira, Santos e Serra (2010)
recomendam incluir os dados de contatos
da empresa: nome, endereo, telefone, endereo eletrnico e, o principal, informaes
para contato com o(s) empreendedor(es).
Em se tratando do sumrio executivo,
Baron e Shane (2011) descrevem-no como
sendo a parte do plano de negcios que deve
ser breve e ir direto ao ponto, apresentando uma viso geral, concisa e clara sobre o
que o empreendimento apresentado pelo
plano. Por isso, o sumrio executivo, sendo
a porta de entrada, uma das partes essenciais do plano de negcios, pois sintetiza
a essncia do negcio e tem o objetivo de
despertar o interesse do leitor nas demais
partes do plano. Ferreira, Santos e Serra (2010)
destacam que, no sumrio executivo, o empreendedor deve dar nfase no modelo de
negcio que se pretende implementar, a
oportunidade de mercado que se pretende
conquistar e o motivo pelo qual tal oportunidade surgiu, do investimento necessrio e
as possveis vantagens competitivas. Hisrich,
Peters e Shepherd (2009, p. 231) apresentam
quatro questes que podem nortear a elaborao do sumrio executivo: (1) Qual o
conceito ou modelo do negcio?; (2) At que
ponto esse conceito ou modelo de negcio
nico?; (3) Quem so as pessoas que esto
31
iniciando esse negcio?, e (4) Como o capital

ser obtido e qual o montante necessrio?
Na apresentao do negcio, o empreendedor deve explicar a oportunidade que
foi identificada como sendo passvel de gerar
uma aplicao comercial a um determinado produto ou servio. Para Ferreira, Santos
e Serra (2010), nessa etapa, o empreendedor
deve descrever o problema a ser resolvido
ou a necessidade a ser satisfeita e como o
empreendimento contribuir para a resoluo desse problema ou satisfao dessa
necessidade. O empreendedor deve ater-se
a explicar, conforme Baron e Shane (2011),
qual a natureza da ideia que direcionar
a empresa e como essa ideia surgiu. Alm
disso, Degen (2009) afirma que a apresentao do negcio deve ser concluda com uma
descrio do potencial de lucratividade e de
crescimento do negcio, os riscos envolvendo o empreendimento e a maneira como
sero administrados pelo empreendedor.
Quem so os empreendedores? Essa
a principal questo feita por possveis investidores do novo negcio. necessrio, de
acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),
detalhar todas as informaes sobre os fundadores do negcio, bem como da equipe
responsvel pela gesto do empreendimento. Se os investidores entenderem que
a equipe e os empreendedores no so suficientemente competentes ou confiveis,
certamente no depositaro o seu valioso dinheiro no negcio e podem preferir mant-lo,
por exemplo, investido em uma caderneta
de poupana, cuja rentabilidade e retorno
so garantidos. Muitos capitalistas de risco

observam que melhor investir em uma
equipe de primeira classe com uma ideia
de segunda classe do que em uma equipe
de segunda classe com uma ideia de primeira classe (BARON; SHANE, 2011, p. 194). Por
isso, apresentar informaes bsicas e verdicas, tais como os dados pessoais, a formao
acadmica e experincia profissional so importantes na descrio da equipe fundadora
e de gesto.
A apresentao da empresa e de sua estrutura deve enfatizar aspectos relevantes,

como: classificao jurdica do empreendimento, composio societria, nome ou
denominao jurdica da empresa, logotipo, organograma da empresa etc. Ferreira,
Santos e Serra (2010) alertam que essa parte
do plano de negcios essencial, mas que
deve ser breve e incluir apenas itens relevantes como os descritos anteriormente.
imprescindvel colocar o futuro empreendimento em um contexto adequado. Para
32
gerenciar pessoas
o maior desafio
que isso seja possvel, necessrio fazer um
estudo aprofundado sobre o ambiente e o
setor nos quais o novo negcio ir atuar. O
objetivo principal da anlise do ambiente, de
acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
a identificao de tendncias e modificaes
ocorridas tanto em nvel nacional como internacional e que podero, de alguma forma,
exercer influncia sobre o novo empreendimento. Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam
algumas variveis ambientais que devem ser
observadas e analisadas pelo empreendedor:
demogrficas, culturais, ambientais, tecnolgicas, econmicas, polticas e legais. J em
relao ao setor, trata-se do estudo da rea
especfica onde o novo empreendimento ir
atuar. Considerar quem so os concorrentes,
onde esto localizados, quais so os produtos e servios comercializados por eles, quais
so os preos e condies de pagamento
praticados etc., so aspectos que, de acordo
com Ferreira, Santos e Serra (2010), devem
ser analisados pelo empreendedor quando
da anlise do setor.
Como voc ir comercializar o seu produto?
Tal pergunta deve direcionar a elaborao do
plano de marketing e a anlise de mercado.
Identificar e analisar a aceitao do produto
ou servio comercializado pelo futuro empreendimento torna-se questo essencial para o

empreendedor, pois ser a comercializao
do produto ou servio que garantir a entrada
de dinheiro no caixa da futura empresa.
Investidores ficam bastante atentos para a
capacidade de converso de uma ideia em
um produto que as pessoas queiram comprar.
Quanto maior a capacidade de realizar tal converso, maior ser a possibilidade de sucesso
do negcio. Mas mais importante do que explicar como o futuro empreendimento pretende
conquistar clientes, o empreendedor deve se
preocupar em explicar tambm como pretende mant-los consumindo seus produtos ou
servios. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), o
empreendedor deve apresentar qual ser sua
estratgia para o composto (mix) de marketing: produto, preo, promoo e ponto de
distribuio (praa).
empreendedor deve estabelecer

quais sero os objetivos no curto,
mdio e longo prazo que pretende alcanar. Definir a estratgia da empresa
mostra ao empreendedor quais so os
caminhos que dever seguir para a implementao e consolidao do negcio. De
33
acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010),

deve ser contemplado, no plano de negcios, uma seo sobre a estratgia a ser
seguida pelo futuro empreendimento. Esses
autores afirmam que tal estratgia deve
contemplar a viso (direo que a empresa
pretende seguir) e a misso (qual a razo de
ser da empresa) empresarial, os objetivos da
empresa, a anlise dos pontos fortes e fracos,
possveis foras e fraquezas do empreendimento (anlise SWOT), alm da estratgia
adotada para atingir o mercado-alvo e lidar
com os concorrentes.
Gerenciar pessoas o maior desafio
o que afirmam Birley e Muzika (2004, p.
108). De acordo com esses autores, gerenciar pessoas uma das tarefas mais difceis
e demoradas, uma vez que necessrio liderana para fazer com que outras pessoas
aceitem a viso do empreendedor, sendo
necessrio motivar e sustentar o comprometimento dessas pessoas para com

o ideal da empresa fazendo-as trabalharem em conjunto visando consecuo
do objetivo estabelecido para o novo empreendimento. Desta maneira, o plano de
organizao e de recursos humanos deve
contemplar o planejamento das formas
de gerenciamento do capital humano do
futuro empreendimento. De acordo com
Ferreira, Santos e Serra (2010), necessrio planejar as necessidades de recursos
humanos, as competncias inerentes e que
estejam relacionadas com o negcio e as
tarefas a serem realizadas.
Descrever como se d o processo de fabricao do produto ou a forma como ser
prestado o servio pelo novo empreendimento tarefa do plano de produo ou de
operaes. Nesta etapa do plano de negcios,
34
necessrio descrever o processo de fabricao do produto que ser comercializado bem

como todos os agentes envolvidos em tal processo. O empreendedor no deve se restringir
em detalhar apenas o processo produtivo mas,
segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
deve tambm descrever o fluxo de produo
de bens e servios da produo at o cliente.
Para Dornelas (2005), o plano de produo
ou de operaes deve contemplar o lead time
produtivo, o percentual de entregas a tempo
(on time delivery), a rotatividade do inventrio,
o ndice de refugo, o lead time do desenvolvimento do produto ou servio etc.
Demonstrar a capacidade do novo
empreendimento quanto viabilidade financeira e possibilidade de sucesso tarefa
do plano econmico-financeiro (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010). De acordo com Baron
e Shane (2011), o plano econmico financeiro deve fornecer uma avaliao de quais
ativos a empresa possuir, quais sero as
dvidas sob sua responsabilidade alm de
apresentar um demonstrativo de fluxo de
caixa (apresentando o valor previsto das
entradas e sadas de caixa) e a anlise do
ponto de equilbrio (apresentando o nvel
de vendas necessrias para que todos os
custos possam ser cobertos).
Elaborar um calendrio de implementao, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010),
favorece a compreenso das diversas etapas a
serem cumpridas no decorrer da implementao do empreendimento. Alm disso, esses
autores salientam que com o auxlio de um
calendrio estabelecido pelo empreendedor,
possvel planejar melhor as necessidades

financeiras requeridas por cada etapa.
Incluir como anexo todos os documentos
e informaes adicionais considerados como
sendo relevantes para uma melhor compreenso do plano de negcios. De acordo com
Dornelas (2005), possvel anexar documentos
como fotos de produtos, mapas de localizao,
resultados de pesquisas, bem como os roteiros utilizados para a sua realizao, material de
campanha publicitria, catlogos, estatutos,
contrato social da empresa, demonstrativos
financeiros detalhados etc.
Degen (2009) apresenta uma diviso do
plano de negcios com o intuito de auxiliar
e orientar o candidato a empreendedor (vide
figura p. 26). O autor classifica as divises do
plano de negcios em trs categorias, considerando para tal classificao os objetivos e
os pblicos de cada parte. A primeira parte
representada pelo sumrio do plano de negcios. De acordo com o autor, essa parte
deve ter no mximo dez pginas e representa
a apresentao completa e autossustentvel
do novo empreendimento, mas de forma
resumida apresentando a oportunidade de
negcio com vistas a conquistar o interesse
de possveis parceiros e investidores. O autor
destaca que o sumrio no substitui a verso
completa do plano.
A segunda parte, conforme Degen (2009),
o plano do negcio. Conforme o autor, a
parte representada pelo plano do negcio
deve ter entre trinta e no mximo cinquenta
pginas e deve abranger todos os aspectos
relacionados com o novo empreendimento,
35
fazendo uma anlise e avaliao mais elaborada da oportunidade de negcio. A terceira

parte o plano operacional e composto por
mais de cinquenta pginas alm de um cronograma detalhando as tarefas, os responsveis,
custos e prazos a serem executados com o
plano caracterizando-se como um roteiro para
o desenvolvimento do novo negcio.
Ainda com relao elaborao do plano
e sua estrutura, Baron e Shane (2011) fazem
algumas recomendaes com vistas a evitar

o que eles chamam de Sete pecados capitais
dos Planos de Negcios de novos empreendimentos (veja a tabela p. 27). Conforme esses
autores, os leitores do plano levam menos
de cinco minutos para avaliar o trabalho que
voc pode ter demorado semanas para concluir e, erros, mesmo que pequenos, podem
condenar todo o trabalho e fazer com que
seja completamente descartado.
36
os sete pecados
capitais dos planos de negcio
de novos empreendimentos
Pecado
A preparao do plano foi feita

de maneira deficiente e no
possui aparncia profissional.
Consequncia
Por exemplo, uma capa m elaborada, com falta de informaes ou

erros de formatao. Isso faz com que o leitor/investidor do plano
reaja considerando: Estou lidando com amadores.
O plano muito pretensioso.
Por exemplo, uso excessivo de recursos como grficos extravagantes, papel da impresso de qualidade exageradamente superior, etc. O leitor/investidor do plano pode considerar: O que est
tentando se esconder sob esses fogos de artifcio?
O sumrio executivo se mostra

muito extenso e desconexo, no
indo direto ao ponto.
O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte

forma: No perderei tempo com pessoas que sequer conseguem
descrever a prpria ideia e a empresa de forma sucinta.
No h clareza quanto ao
desenvolvimento do produto, se
ele existe ou no e se ele pode
ser produzido imediatamente.
No possvel concluir se de fato trata-se de algo real ou se uma

ideia impraticvel. Por isso, passarei para o prximo plano, conclui
o leitor/investidor.
Por que algum iria querer

comprar isso? - no so fornecidas respostas claras para essa
pergunta.
Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja to

bom que ser capaz de vender a si mesmo, desconsiderando, por
exemplo, a importncia de um planejamento de marketing. Esses
realmente so amadores!.
No h uma clara apresentao

das qualificaes da equipe
administrativa.
Provavelmente no possuem experincia relevante nesse tipo de

negcio e talvez nem saibam o que ter experincia relevante,
conclui o leitor/investidor do plano.
As projees financeiras se
mostram em grande parte como
um exerccio de imaginao.
Eles no fazem ideia do que realmente uma empresa e seu

funcionamento e me consideram ingnuo ou estpido, conclui o
leitor/investidor do plano.
Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2011, p. 200).
Por fim, um dos fatores crticos de sucesso na

estruturao e redao de um bom plano de
negcios considerar quem ir l-lo. Evitar
utilizar linguagem demasiadamente tcnica,
bem como considerar possveis dvidas que
possam surgir durante a leitura so fatores
importantes e que devem ser levados em

considerao no momento da redao do
plano. Alm disso, quanto mais claras forem as
informaes apresentadas no plano alm da
boa aparncia do documento final, maiores
sero as chances de o leitor/investidor do
37
plano levar a srio o que est sendo apresentado. No se esquea tambm de utilizar
sempre fontes confiveis e dados e informaes que sero levantadas e utilizadas no
plano. Ademais, no deve haver preocupao excessiva com a quantidade de pginas
do plano, ou seja, no elabore um romance,
para deixar o leitor/investidor simplesmente entediado ou entretido com o que est
sendo apresentado.
apresentao do
plano de negcios
Aps lido o plano, os interessados no que
foi apresentado na parte escrita certamente
solicitaro uma apresentao oral para esclarecimento de dvidas, aprofundamento
de pontos especficos identificados durante
a leitura alm da avaliao do candidato a
empreendedor.
Caso isso ocorra, sinal de que o empreendedor obteve xito na descrio por escrito
do futuro negcio. Mas fique atento: ser convidado para uma apresentao no garante
a conquista do leitor, seja ele um scio, investidor ou possvel financiador do projeto.
A condio principal agora fazer uma apresentao com qualidade que expresse o
conhecimento do futuro empreendedor em
relao ao negcio que est sendo proposto
e principalmente que seja convincente o suficiente para que o negcio possa sair do papel.
Degen (2009) afirma que a apresentao do plano de negcios no a simples

apresentao do contedo resumido do
documento escrito, tampouco a realizao
de um discurso decorado. Para esse autor, a
apresentao o momento em que os interessados no negcio (o empreendedor e seus
possveis investidores) iro se reunir e interagir para analisar tudo que poder dar certo e
dar errado no futuro empreendimento. Para
Baron e Shane (2011), os empreendedores
devem encarar as oportunidades para apresentao do plano de negcios como sendo
uma chance para se destacar ao invs de uma
situao estressante em que ficaro acuados
e sob presso dos possveis interessados no
negcio.
Por se tratar de um momento importante, os empreendedores devem levar a srio
a oportunidade de apresentar o plano de
negcios e tentar fazer um excelente trabalho. Assim, algumas dicas podem ser teis
para que a apresentao seja til e gere bons
resultados. Baron e Shane (2011) recomendam que o empreendedor deve estar o mais
preparado possvel para a apresentao no
somente em relao ao contedo do plano,
mas para possveis perguntas que possam
surgir durante a apresentao bem como
adequar a apresentao ao tempo que lhe
ser disponibilizado.
Verificar quem estar presente na apresentao e, se possvel, conseguir informao
detalhada sobre a audincia (por exemplo,
experincia e outras caractersticas relevantes) pode auxiliar o empreendedor no
38
momento da apresentao, conforme Degen

(2009). Este aspecto se torna relevante uma
vez que a plateia far perguntas investigativas
direcionadas durante e depois da apresentao. Talvez essas perguntas sejam de carter
tcnico, exigindo cuidado na preparao das
respostas e da argumentao.
Outra dica importante utilizar recursos computacionais, tais como softwares na
elaborao da apresentao. Degen (2009)
destaca que a apresentao deve ser feita
de forma simples, curta e sem excessos de
cores e animaes. Alm disso, sempre que
possvel, de acordo com esse autor, apresentar e demonstrar o produto garante maior
ateno apresentao e gera entusiasmo
naqueles que a assistem.
Alm disso, recomenda-se levar em
considerao aqueles que esto assistindo
apresentao, adotando-se, assim, uma
postura compreensiva e de colaborao.
Questionamentos oriundos dos espectadores podero surgir, bem como solicitao de

esclarecimentos acerca daquilo que foi apresentado pelo empreendedor ao longo da
sua fala. O empreendedor deve, ento, de
maneira atenta e demonstrando receptividade, esclarecer tais dvidas e fornecer todos
os esclarecimentos solicitados. Caso contrrio, se houver alguma demonstrao de
rispidez ou falta de vontade para esclarecer
os questionamentos feitos, os espectadores (por exemplo, um possvel investidor
para o novo empreendimento) podem se
afastar da proposta de empreendimento,
no fornecedendo qualquer tipo de apoio
ou ajuda financeira para o novo negcio
(BARON; SHANE, 2011).
Por fim, a apresentao do plano de negcios merece ateno e cuidados especiais.
Uma boa apresentao poder garantir o
sucesso do plano de negcios.
39
pblicas
polticas
e fontes de financiamento
Talvez o principal argumento utilizado

pelas pessoas que tenham dificuldades
em empreender seja a falta de dinheiro para tal. Saiba que isso uma grande
fantasia. O Brasil um pas que detm uma

quantidade muito grande de recursos financeiros disponveis para diversos tipos de
empreendimentos, mas no esto sendo utilizados pela falta de projetos.
Brasil tem investido muito em polticas pblicas de incentivo em

diversas reas, como ambientais,
tecnolgicas, culturais, no esporte e sociais.
Estas so uma maneira do Estado garantir
os direitos fundamentais previstos na constituio brasileira. Para Sampaio (2003), as
polticas pblicas so o resultado de um conjunto de decises de aes do poder pblico,
com interesse em resolver lutas de interesses relacionadas a demandas por parte de
atores sociais, ou seja, conforme Cunha &
Cunha (2002, p.12), as polticas pblicas
tm sido criadas como resposta do Estado
s demandas que emergem da sociedade e

do seu prprio interior, sendo expresso do
compromisso pblico de atuao numa determinada rea em longo prazo.
Voc deve estar se perguntando se as polticas pblicas tm o intuito de garantir os
direitos fundamentais; por que ento existe
tanto recurso financeiro no sendo utilizado?
Melazzo et al. (2003) explicam que a limitao
constitutiva de uma poltica pblica passa por
anlises compreensivas que levam s mltiplas
respostas de acordo com as diferentes possibilidades de anlise e contribuio de diversas
reas de investigao. Ou seja, apesar do interesse no governo em investir em projetos que
possam complementar aes governamentais, necessrio que estes projetos cumpram
determinadas regras impostas pelo Estado
para que o mesmo possa atingir no s benfeitorias para a sociedade, mas, implicitamente
(e infelizmente), sirvam de propaganda poltica para o governo.
Se voc no conseguir os recursos pblicos, ainda assim existem os recursos privados
40
de investidores de risco que apoiam projetos que se mostrem viveis a mdio e longo
prazos. Entretanto, estes investidores de risco
do preferncia para empreendimentos de
alto impacto, ou seja, projetos que tm uma
caracterstica peculiar, revolucionar naquilo
que se propem.
Mas, se o seu empreendimento estiver
voltado para o comrcio de um modo geral,
voc sempre poder contar com recurso
de amigos ou parentes e, em ltimo caso,
recurso de bancos privados com juros
Constantemente observamos empresrios reclamando das polticas

pblicas, esquecendo que podem e
devem participar ativamente do processo de melhoria ou de constituio
dessas polticas. As federaes empresariais tm ocupado parte desse
importante papel de participao ativa nas questes polticas do pas.
exorbitantes que, na maioria das vezes, acaba

por inviabilizar sua ideia.
Ambiente financeiro relacionado ao empreendedorismo

segundo especialistas nas reas questionadas
Uma dificuldade presente no Brasil
aos empreendedores, principalmente aqueles que esto a frente deum
negcio nascente, o ambiente financeiro. O crdito no Brasil um
dos mais caros no mundo, entretanto, apesar destas condies limitantes,

a figura 5 mostra que o ambiente financeiro brasileiro medido como
a mdia das respostas dadas pelos
especialistas consultados que vai de

1 a 5 onde, quanto maior o valor, mais
positiva a avaliao, no se apresenta grandes diferenas em relao
a mdia dos pases do GEM 2012.
Ambiente financeiro relacionado ao empreendedorismo
Em meu pas, disponibilidade de financiamento proveniente de lanamento pblico de aes e ttulos ao pblicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mercado de aes, debntures, comercial papers, lanamento de ttulos ao pblico)
Em meu pas, h disponibilidade suficiente de capital de risco para empresas novas ou em crescimento
Em meu pas, h disponibilidade de financiamento proveniente de investidores privados (exceto fundadores) suficiente para empresas novas e em crescimento (parceiros, scios investidores, angels)
Em meu pas, h disponibilidade suficiente de fundos de participao para empresas novas e em crescimento (do BNDES, por exemplo)
Em meu pas, h disponibilidade suficiente de financiamento para empresas novas ou
em crescimento (por ex: financiamento para capital de giro e investimento)
Em meu pas, disponibilidade de financiamento proveniente de lanamento pblico de aes e ttulos ao pblicos suficiente para empresas novas ou em crescimento (mercado de aes, debntures, comercial papers, lanamento de ttulos ao pblico)
fonte: gem Brasil 2012
Brasil
Pases
1,9
2,3
2,2
2,4
2,3
2,5
2,6
2,7
2,8
2,6
3,1
2,6
41
as polticas pblicas e os governos

Governos da maioria dos pases tm apostado no desenvolvimento empreendedor
como uma maneira de solucionar problemas sociais que tm como consequncia o
desemprego. Voc, com certeza, tem ouvido
h bastante tempo que os empregos esto
diminuindo, um dos fatores que motiva isso
o enxugamento do quadro de pessoal das
grandes empresas. Assim, incentivar o empreendedorismo incentivar que as pessoas
invistam em seus negcios onde, tendo
sucesso, podero absorver a mo de obra
ociosa. Bridge, ONiell; Cromie (2003) corroboram com essa afirmao quando colocam
Leia sobre o empreendedorismo brasileiro na maior pesquisa mundial sobre o assunto. < http://www.gemconsortium.org/docs/download/2806>.
que muitos pases desenvolvidos e em desenvolvimento esto agora intervindo, em

algum sentido, com o objetivo de promover
a habilidade dos empresrios, incentivando
novos empreendedores, assim aumentando o autoemprego e se preocupando com
a informalidade.
Sendo assim, tem se tornado cada
vez mais importante medir os
resultados alcanados com essas
polticas pblicas, de modo que
os envolvidos neste processo de
implantao de gesto possam
acompanhar o andamento das
atividades.
Stokey e Zeckhauser (1978) sugerem
algumas etapas para a anlise de
polticas pblicas, como: anlise do
contexto, identificao e listagem
das alternativas, previso de
consequncias, atribuio de valores
aos resultados e tomada de deciso.
as polticas pblicas no Brasil

No Brasil, a maior parte da capacidade empresarial brasileira se desenvolveu por meio
de programas e polticas governamentais
em diferentes pocas, desde o perodo
colonial, no Imprio, at os dias atuais.
Hardman e Leonardi (1991) colocam que
no perodo colonial, houve uma influncia
muito forte dos interesses portugueses

no desenvolvimento da indstria brasileira e posteriormente os empresrios
brasileiros se deixaram influenciar pelas
pretenses da burguesia britnica, resultado de acordos bilaterais entre Portugal
e Inglaterra daquele perodo.
42
Pode-se dizer que a partir da iniciam-se

vrios projetos federais de apoio regional ao
desenvolvimento nacional que se intensificam nos anos de 1951 e 1952, principalmente
com a divulgao das contas nacionais do
Brasil, mostrando, claramente, diferenas significativas entre o volume e o crescimento
das rendas nacionais.
Em uma tentativa de resolver essa situao,
surge, em 1950, a SUDENE Superintendncia
de Desenvolvimento do Nordeste, a SPVEA
- Superintendncia do Plano de Valorizao
Econmica da Amaznica, transformada em 1966 na SUDAM e a SPVERFDP
- Superintendncia do Plano de Valorizao
Econmica da Regio da Fronteira Sudoeste do
Pas, que se transformou, em 1967, na SUDESUL.
No ano de 1961, a vez do centro-oeste
ser contemplado com uma agncia voltada
ao seu desenvolvimento e criada a CODECO
Comisso de Desenvolvimento do CentroOeste que se transformou em SUDECO em
1967. Ainda neste ano de 1961, iniciam-se os
trabalhos da SUFRAMA instituindo-se a Zona
Franca de Manaus.
O II PND (Plano Nacional de
Desenvolvimento, 1974-1979) considerado
o ltimo programa importante de polticas de
desenvolvimento no Brasil, proporcionando
um contexto favorvel para a substituio de
importaes, em especial de bens de capital
e de Indstria intermediria.
Na dcada de 1980, o modelo de desenvolvimento utilizado pelo governo
brasileiro no possibilita que o pas se
No livro 1808, Laurentino Gomes relata as negociaes comerciais feitas

entre portugueses e ingleses devido
aos interesses militares daquele momento, o interesse dos ingleses no
comrcio com o novo imprio (Brasil)
contribuiu para a falta de estmulo da
industrializao brasileira.
adapte tecnologicamente s novas tecnologias, fazendo com que o parque industrial

brasileiro perca competitividade mundial e
diversificao da base industrial.
Para Santos (1985), neste perodo, a matriz
de Estrato-Central j apresentava sinais de
desgaste lenta e gradual, em consequncia
das profundas mudanas, desencadeadas
pelos projetos desenvolvimentistas postos
em prtica pela ditadura militar, cujo xito
levou ao declnio da ordem regulada e ao
desenvolvimento de uma sociedade complexa e diferenciada.
Em 1988, conforme Santos e Ribeiro (2004),
a dinmica administrativa brasileira muda,
como uma mudana inconsequente, visto
que ao longo do processo constituinte de 1988
percebe-se uma disputa entre os nveis de
governo pela frao da renda nacional apropriada pelo setor pblico. Saindo perdedora
nesta disputa, a Unio redireciona as suas aes,
dando prioridade maior poltica de combate
inflao, deixando em segundo plano os programas de investimentos em setores sociais e
de infraestrutura econmica.
43
Por fim, para Diniz (2003), os anos 90 representaram uma dcada de mudanas
desencadeadas por um conjunto de polticas voltadas para a liberao das foras do
mercado, como a privatizao do patrimnio pblico, a abertura para o exterior, o
estreitamento dos vnculos com o mercado internacional, alm das reformas constitucionais.
Estas mudanas proporcionaram um profundo
corte com o passado, refletindo diretamente sobre a sociedade, a economia e a ordem
poltica. Assim, essas mudanas atingiram o
modelo econmico, o tipo de capitalismo, a
modalidade de Estado, as formas de articulao Estado-sociedade e o regime poltico.
Desestruturou-se o chamado modelo do trip,
Entenda mais sobre as privatizaes no

Brasil e o impacto sobre a economia nacional <http://pt.wikipedia.org/wiki/Privatiza%C3%A7%C3%A3o_no_Brasil>.
sustentado pelo pacto desenvolvimentista,

representado pela nfase nas empresas de
capital nacional, estatal e estrangeira, com
a drstica reduo do setor estatal, o enfraquecimento do segmento privado nacional
e o fortalecimento da empresa estrangeira,
promovendo-se um acentuado processo de
desnacionalizao da economia.
Fatores limitantes ao empreendedorismo

relacionado a politicas pblicas
No Brasil, um problema recorrente ao
empreendedorismo a insegurana
gerada pela constante mudana na legislao tributria e trabalhista (GEM,
2012). Sua consequncia impacta diretamente nos custos das empresas.
Cumprir a lei nessas condies tornase algo to complexo que dificulta o

exerccio regular da atividade empreendedora. A figura 6 retrata justamente
a percepo de especialistas consultados sobre os fatores limitantes ao
empreendedorismo relacionados a
politicas publicas onde, calulou-se a
mdia das respostas dos especialistas
em cada tpico numa escala de 1 a 5
de forma que, quanto maior o valor,
mais positiva a avaliao.
Polticas governamentais: concretas (prioridades e suporte)
Em meu pas, as polticas governamentais (por exemplo, licitaes pblicas) favorecem consistentemente as
novas empresas
Em meu pas, o apoio a empresas novas e em crescimento uma alta prioridade nas polticas dos governos
estaduais e municipais
Em meu pas, o apoio a empresas novas e em crescimento uma alta prioridade nas polticas do governo
federal
fonte: gem Brasil 2012
Brasil
Pases
2,1
2,2
2,2
2,7
2,5
2,8
44
dificuldades apontadas
referentes s polticas pblicas
efeito das mudanas ocorridas nos

anos 80, aps 1988, tem como
consequncia a desarticulao do
modelo de formulao e implementao
de polticas pblicas no Brasil, passando a
exigir dos gestores pblicos municipais e
estaduais maiores esforos de racionalidade
e probidade no processo de gerenciamento dos recursos pblicos. Pacheco (1999),
complementa essa afirmao apontando a
necessidade dos municpios se adaptarem
a um novo desafio, tornarem-se competitivos, utilizando estratgias diferenciadas da
guerra fiscal, e estabelecendo um sistema
virtuoso com competio, com objetivos
de desenvolvimento e, principalmente, com colaborao entre municpios e
sociedade.
Para Junqueira (1998), esse processo de
levar a deciso de polticas pblicas para o
mbito do municpio exige a presena e a
quando o enfoque desenvolvimento social,

equidade e justia.
participao da sociedade civil. No entanto,

esse processo vem promovendo reflexes
nos analistas de polticas pblicas, no que se
refere s verdades consideradas incontestveis do discurso neoliberal, especialmente
paternalistas. Entretanto, Hastenreiter-Filho e

Souza (2005) afirmam que, apesar de existirem
polticas pblicas direcionadas a pequenas e
mdias empresas, essas polticas esto ainda
desconsiderando as diferenas entre os vrios
A questo regional vem adquirindo um

carter estratgico para a insero dos pases
na economia internacional. Entretanto,
preciso reconhecer que o novo paradigma tecno-econmico, bem como os
processos de globalizao e regionalizao
trazem consigo novos parmetros para a
elaborao de polticas pblicas de desenvolvimento regional e integrao nacional
(FERES; KEINERT, 2001, p.13).
Um problema das polticas pblicas no Brasil

o fato de estarem mais direcionadas a questes sociais e culturais. Tendler e Amorim
(1996) explicam que as polticas pblicas no
Brasil tm maior preocupao com demandas sociais como a desigualdade, a pobreza
e o desemprego, do que efetivamente com o
impacto que pode causar no desenvolvimento econmico, o que as torna, de certa forma,
45
setores em que sero implementadas.

Isso mostra ser resultado de um Estado
paternalista que prefere dar o peixe ao invs
de se ensinar pescar. Investir no setor privado
promover a gerao de empregos e consequentemente a gerao de renda.
Muitas vezes o poder pblico argumenta
que a falta de polticas pblicas de desenvolvimento se devem a dificuldades das mais
variadas. Oliveira (2005) argumenta que essa
dificuldade de implantao no um privilgio brasileiro, ocorre em todo o mundo; para
o autor, essa dificuldade estaria relacionada
nfase que se d no Brasil ao planejamento
como forma de se tentar o controle da economia e da sociedade, em vez de v-lo como um
processo de deciso construdo pelos sujeitos interessados. Alm disso, Westphal e Ziglio
(1999) colocam haver grande dificuldade na
realidade brasileira em motivar governantes a assumirem uma nova racionalidade
Existem articulaes polticas com

objetivo de estmulo ao segmento empresarial nas esferas Federal e
Estadual, mas onde tudo acontece
mesmo so nos municpios, por isso
a importncia de empreendedores
organizados viabilizando investimentos nos respectivos municpios.
governamental intersetorial no municpio,

ou seja, falta uma atuao coesa entre setores
administrativos municipais, e a cultura poltica
na busca de solues integradas para os mltiplos problemas dos diferentes segmentos
sociais. Desta forma, muitas secretarias municipais resistem mudana dos seus modelos
de prestao de servios com medo de perder
os recursos, com isso, colocam inmeros
obstculos criao de novos desenhos de
implementao de polticas.
46
Para Castanhar (2005, p.167), cabe observar que:

o sucesso de uma poltica pblica setorial
depender tanto da qualidade e consistncia das polticas propriamente ditas
quanto da capacidade das empresas para:
a) tomar conhecimento de que essas
polticas existem; b) saber quais so os instrumentos disponveis e como utiliz-los;
c) qualificar-se para ter acesso aos benefcios dessas polticas; d) utilizar com eficcia
e competncia os recursos (financeiros ou
de qualquer outra natureza) obtidos atravs
dessas polticas.
Outro fator a ser vencido so as dificuldades

com a grande dimenso territorial, diversidade e contrastes regionais; paralelo a isso,
conforme Carvalho (2005), a anlise de polticas pblicas ainda pouco utilizada no Brasil,
seja devido ao seu alto custo de formulao
ou pela falta de informao de mtodos para

aquele fim. No quadro 04, Lastres, Arroio e
Lemos (2003) apontam os desafios e vantagens para polticas pblicas para a promoo
de micro e pequenas empresas. O estudo
parte de um cenrio de dificuldades, mas com
boas oportunidades que podem ser aproveitadas, principalmente, via mobilizao de
algumas importantes sinergias.
Ncleos setoriais no organizacionais,

geralmente incentivadas pelo SEBRAE,
que trazem grandes benefcios s empresas que participam. Entenda como
funcionam com um exemplo da cidade
de Blumenau. <http://www.ampeblumenau.com.br/portal/2011/como-funcionam-os-nucleos-setoriais/>.
fatores limitantes relacionados burocracia e impostos

Polticas governamentais: burocracia e imposto
Em meu pas, as novas empresas conseguem obter a maioria das permisses, licenas e concesses em cerca de
uma semana.
Em meu pas, relativamente fcil para empresas novas e em crescimento lidar com a burocracia governamental, regulamentaes e permisses.
Em meu pas, a carga de tributos no um fardo para empresas novas e em crescimento.
Em meu pas, os tributos e outras regulamentaes governamentais so aplicados s empresas novas e em
crescimento de forma previsvel e consistente.
Brasil
Pases
1,3
2,2
1,4
2,4
1,7
2,5
2,0
2,7
*Mdia das respostas dos especialistas em cada tpico numa escala de 1 a 5. Quanto maior o valor, mais positiva a avaliao.
47
Polticas Pblicas ...
Vantagens
Desafios
...que promovam a insero e atuao em

redes de empresas de menor porte, como os
arranjos produtivos locais.
Explorao das complementaridades;

integrao vertical e horizontal entre as
MPMEs e com parceiros de diferentes formas
institucionais e portes.
Necessidade de que as especificidades dos

arranjos produtivos locais e seus ambientes sejam bem conhecidas a fim de que a
formulao de polticas pblicas considere sua
estrutura, formas de governana, mercados
atingidos e territorialidade das atividades
produtivas e inovativas.
...que promovam a ocupao de nichos e

aproveitamento das oportunidades associadas
s novas tecnologias e bens e servios, novas
reas do conhecimento e novas formas de
atuao.
Obteno de benefcios derivados

da participao em redes globais,
participando da competitividade
internacional em segmentos de ponta.
As polticas pblicas, neste caso, devem

buscar adequar-se s especificidades
das MPMEs e evitar disperso. Aumento
da disponibilidade de infra-estrutura
nesta rea especificamente.
...que estimulem os programas de incubao

de empresas.
Aprendizado mais intenso e maior

capacidade de sobrevivncias de empresas
submetidas a esse processo.
Articulao das polticas pblicas para que

estas empresas atuem efetivamente da rede
de inovao proporcionada pelo sistema de
incubao.
...que permitam o acesso MPMEs em

segmentos mundiais de comercializao.
O desenvolvimento de capacidade tecnolgica regional.
Incluir efetivamente as MPMEs nos

seguimentos de maior tecnologias.
...que foquem segmentos especficos com

potencial e necessidade de desenvolvimento.
Melhorar o aparato institucional

de apoio s MPMEs.
Superar a cristalizao de um quadro

de inadequaes, superposies
e descoordenaes de aes, as
quais no tm continuidade.
...que promovam a modernizao

de agncias de promoo ao
empreendedorismo, assim como de sistemas
de fomento a financiamentos.
O atendimento eficaz nas necessidades

pertinentes s MPMEs, potencializando
assim sua capacidade de promoo de
desenvolvimento nos mercados em que
atua.
Adequar esses sistemas a realidades de

MPMEs, considerando que o sistemas
atualmente foram estruturados para
atendimento de empresas de maior porte.
...que promovam a descentralizao do

atendimento s MPMEs.
Atuam sobre as reais necessidades das empresas de acordo com as diferenas regionais
de cada uma delas.
Flexibilizao do sistema gerencial das

polticas pblicas. Diminuir custos inerentes
a esse modelo.
...que promovam o empreendedorismo

a segmentos sociais e regionais
marginalizados.
Adequada incluso ao sistema produtivo de

categorias que mais se expandiram nos ltimos anos, estimulando de forma eficiente o
sistema produtivo.
Requer estruturas especializadas e

condies especficas que contemplem as
particularidades de empreendimentos de
segmentos marginalizados
quadro 04: desafios e vantagens de polticas pblicas - fonte: (LASTRES, H. M.; ARROIO, A.; LEMOS, 2003).
48
polticas
pblicas
e empre
endedo
rismo
Entre os estudos que abordam o
empreendedorismo no mbito de
polticas pblicas, so focados em
problemas, tais como:
1. A criao de novos negcios

(TURGOT; SAY apud BAUMOL, 1993;
HISRISH, 2004).
2. A inovao (SCHUMPETER, 1983;
GARTNER, 2001) e (MACHADO;
CASTRO; SILVA, 2006).
3. O aproveitamento das
oportunidades (KIZNER, 1997;
GIFFORD, 1998); (SHANE;
VENKATARAMAM, 2000, 2005).
4. A mudana no indivduo e no
ambiente (BRUYAT; JULIEN, 2000).
49
5. A influncia de aspectos idiossincrticos no empreendedorismo (SHANE,

2000).
6. A classificao dos tipos empreendedores (GARTNER, 2001).
7. A pesquisa no empreendedorismo
(DAVIDSSON, 2005).
8. A dinmica do campo de estudo do
empreendedorismo (STEARNS; HILLS,
1996).
9. O empreendedorismo e o crescimento econmico (WENNEKERS; THURIK,
1999).
10. O papel do estado na promoo do
empreendedorismo (JULIEN, 2005).
11. A influncia do empreendedorismo no
comrcio internacional (MCDONALD,
2003).
12. As desigualdades sociais relacionadas
formao do capital (MOURA et. al.,
2002).
13. O empreendedorismo e gnero
(MACHADO, 2003).
14. O empreendedorismo e a governana eletrnica (FREY, 2002; FERGUSON,
2002; SILVA; CORREA, 2006).
15. O empreendedorismo juvenil
(MACHADO; SILVA, 2006).
Um fator a se considerar nesse processo
foram as maiores dificuldades de crescimentos econmicos aliados a altas taxas de
desemprego, na transio do milnio, intensificando a busca por meios de fortalecer o
tecido econmico e gerar empregos e renda,
particularmente, via surgimento de micro,
O empreendedor tem um papel social

muito importante, por isso, no mundo inteiro surgiram iniciativas, muitas
delas com incentivo pblico, para a
organizao de entidades que promovam o empreendedorismo social.
pequenas e mdias empresas. Outro fator

apontado foi o aumento da desigualdade
econmica e social entre pases e regies
(LASTRES; ARROIO; LEMOS, 2003).
pesar de suas potencialidades e

do papel que j desempenham
na vida de dezenas de milhes de
brasileiros, os pequenos empreendimentos
enfrentam condies nitidamente adversas,
experimentando, na verdade, uma luta diria
pela sobrevivncia. Sua realidade o convvio permanente com exigncias burocrticas
e encargos que dificultam sua prpria existncia legal, com restries de mercado e
barreiras intransponveis para obteno de
crditos, alm das prprias carncias tcnicas e gerenciais. Sem a eliminao destes
bloqueios e a existncia de polticas especficas de apoio, o potencial das micros e
pequenas empresas, como geradoras de ocupaes, ser em grande parte desperdiado
(SILVEIRA, 1994).O Estado tem incentivado
de diversas formas o empreendedorismo no
Brasil. Destes incentivos destaca-se os voltados principalmente ao empreendedorismo
50
social, tratando-se de uma das principais tendncias dessas novas polticas de incentivo.
Estas organizaes tm contribudo para
as melhorias das condies de vida das
populaes onde as mesmas esto inseridas, tm gerado dezenas de empregos,
renda, conscincia crtica e ambiental
e geralmente surgem da incapacidade
do Estado em atender estas demandas,
bem como, a indiferena de muitas empresas em relao aos problemas sociais
(DUARTE; SANTOS, 2003, p. 16).
De acordo com Vidal Farias e Moreira (2004), o

surgimento de redes de colaborao em que
se objetiva a possibilidade que os participantes possam desenvolver atividades em redes
de colaborao solidria, visando no apenas
a gerao de trabalho com distribuio de
renda em empreendimentos autossustentveis, mas o desabrochar de suas diversas
dimenses humanas (afetivas, cognitivas e
sociais) no exerccio de sua cidadania ativa.
Outro ponto de destaque so os investimentos relacionados tecnologia. Para Hisrich
(2004) o governo tem grande importncia
no suporte ao ambiente empreendedor,
pois atua como um conduto para a comercializao dos resultados da sntese entre
necessidade social e tecnologia. O governo

tem relevante papel no estmulo pesquisa,
apesar desta atuao ainda ter muito espao
para crescer. Investir na capacitao tecnolgica de pequenas e mdias empresas um
caminho seguro para melhorar sua produtividade e competitividade, aprimorando sua
capacidade de identificar oportunidades no
pas e no exterior e de contribuir para o desenvolvimento econmico como um todo.
Alm disso, as polticas pblicas voltadas ao estmulo tecnologia e inovao
podem incluir as empresas locais de pequeno
e mdio porte no cenrio competitivo da
cadeia de fornecedores de grandes empresas
locais e, principalmente, das empresas transnacionais que operam no Brasil (FIGUEIREDO,
2005). Outros exemplos de polticas voltadas
ao empreendedorismo so os programas
de acesso ao microcrdito, como forma de
fomento voltado ao pequeno empreendedor,
que tem grande importncia na expanso
de vendas por meio da disponibilidade de
recursos financeiros e, consequentemente, expanso no processo produtivo desse
segmento (ANDREASSI, 2003). Porm, para
Oliveira e Guimares (2003), as polticas de
microcrdito so ainda escassas, resultando
em dificuldades iniciais para implementao
Conhea o programa do BNDES para microcrdito acessando

<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/
Programas_e_Fundos/Microcredito/>
51
ponto de destaque so os investimentos

relacionados tecnologia
e consolidao dos novos negcios.
No que se refere ao empreendedorismo
feminino, Machado (2001) apresenta alguns
aspectos que exprimem a relevncia do empreendedorismo feminino e que justificam
a adoo de polticas pblicas que visem
reduzir obstculos e criar oportunidades para
o empreendedorismo feminino.
a) Estimular a adequao de estatsticas
econmicas sobre empreendedoras, investigando, dentre outros aspectos relativos aos
setores de atuao, perfil empreendedor e
perfil gerencial.
b) Estimular a criao de empresas por
parte de jovens, criando programas de desenvolvimento de potencial gerencial e linhas
especiais de concesso de crdito.
c) Difundir preceitos de empreendedorismo nos diversos nveis escolares.
d) Estimular programas de "apadrinhamento", nos quais empresrias mais
experientes forneam orientaes para
outras com menor experincia.
e) Estimular a produo de casos sobre
empreendedoras de sucesso, enfatizando as
formas de superao de problemas, como
um instrumento de motivao e orientao
s demais.
f ) Estimular a participao da mulher
como empreendedora em setores tradicionais, nos quais sua presena ainda de difcil
acesso, como na rea agrcola e agroindustrial.
g) Criar aconselhamento e suporte

para exportao a empresas dirigidas por
mulheres.
h) Estimular a criao de programas de
pesquisa nas universidades, visando o desenvolvimento de estudos de gnero que
busquem produzir interfaces e eliminar
marginalizaes.
No que se refere legislao brasileira,
em 2004, o Brasil inicia um grande debate
para a promoo do crescimento que aconteceu nos anos posteriores, que foi a entrada
em vigor, em 2007, da Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa e no ano seguinte, da Lei
do Empreendedor Individual, que so marcos
da regulamentao ao estmulo ao empreendedorismo brasileiro. Destaca-se nessa
regulamentao o Simples que j existia anteriormente e foi rediscutido com objetivo
de deixar a tributao a micro e pequenas
empresas mais justa, reduzindo a burocracia
proporcionando mais crdito e maior acesso
s compras governamentais.
Um dos componentes do juro a

inadimplncia, logo, uma boa gesto
dos recursos financeiros das empresas poderia levar a uma sensvel diminuio dos juros cobrados hoje.
52
fontes de
financiamento
leitor j deve ter percebido que

quando abordamos questes
polmicas acerca do empreendedorismo, aponta-se o outro lado
da moeda, ou seja, as polticas pblicas tm suas
dificuldades na aplicabilidade ou em sua formulao, porm o envolvimento e a articulao
dos empreendedores tambm so limitados.
Assim, tambm existe a similaridade em relao
ao financiamento, com certeza vamos abordar
as dificuldades de acesso que empreendedores
brasileiros tm de captar recursos financeiros
com custos viveis, no entanto, abordamos
tambm como esses recursos so mal administrados dentro da empresa.
Qual o pano de fundo desse problema?
Um dos componentes do clculo de juros a
inadimplncia, e uma vez que o recurso administrado com deficincia nas empresas, isso
gera a inadimplncia, o que leva ao aumento
das taxas gerais de juros. Ou seja, quando
estudamos alternativas de financiamento e as dificuldades de captao plausvel

abordar as duas questes, ou os dois lados da
moeda, primeiro os custos elevados, a burocracia interminvel e a dificuldade na captao
e segundo o pouco preparo, principalmente
dos pequenos empresrios, na administrao
dos recursos financeiros da empresa.
Existe tambm, no sistema bancrio
brasileiro, uma dificuldade considervel em
relao ao aval. Faa o experimento, imprima
um bom plano de negcios e apresente aos
gerentes de agncia bancria da sua cidade.
interessante a cena, provavelmente ele vai
olhar para seu plano de negcios, achar ele
muito interessante, talvez at lhe falar que
tem uma baita oportunidade nas mos, mas
no fim, vai pedir um imvel, carro ou terreno
em garantia para lhe conceder o valor necessrio para iniciar a empresa, e isso, em geral,
com um juro impeditivo ao empreendimento.
53
As justificativas para a impossibilidade

do emprstimo so as mais interessantes,
empresa sem histrico de movimentao
no banco, baixo faturamento, falta de relacionamento com a instituio financeira,
enfim, um crculo vicioso no qual no se tem
recurso financeiro para quem novo, e no
conseguindo o recurso, a empresa no inicia
e sempre fica na condio de empresa nova.
Alternativas existem para sair dessa situao, em algumas regies do Brasil, j existem
o crdito solidrio, os Angels ou similares que
so pessoas ou organizaes que procuram
investir em negcios promissores para se
tornarem scios ou para permanecer temporariamente nas empresas.
Outras alternativas de crdito podem
ser as relacionadas operao da empresa,
como a negociao do prazo de compra
de produtos de revenda ou de matria-prima com fornecedores, crditos mais caros,
como cheque especial e cartes, que geralmente so impeditivos tambm, e o crdito
informal com familiares ou com pessoas que
emprestam dinheiro no mercado informal,
como o caso dos agiotas. Seja qual for a alternativa, o empreendedor deve entender
qual o risco envolvido na operao e evitar se
expor demasiadamente a esse risco. A seguir,
abordaremos as alternativas mais comuns de

financiamento no mercado brasileiro.
microcrdito
Com forte tradio na sia, o microcrdito tem
ganhado fora no Brasil na ltima dcada, pois
em geral uma opo de captao de pequenas quantias de recursos financeiros com
um grau de burocracia relativamente menor,
em alguns casos existem linhas para empresas
que ainda no se formalizaram. Entre as instituies que oferecem o microcrdito esto
organizaes no governamentais, rgos
pblicos, organizaes sem fins lucrativos,
associaes locais, sendo que os valores vo
de R$500,00 chegando a R$20.000,00 com
juros baixos, 12% ao ano, e em alguns casos,
com sistema de amortizao contnua ou at
mesmo com juros simples.
importante para ter acesso ao microcrdito que o empreendedor faa parte da
comunidade em que o agente de microcrdito est instalado, alm disso, na maioria
dos casos, esse empreendedor no pode ter
seu nome constando nos rgos de proteo ao crdito.
Assista ao vdeo da Agncia Sebrae que fala sobre o crdito para micro e pequenas empresas
<http://www.agenciasebrae.com.br/video_int.kmf?cod=127>.
54
crdito de bancos
pblicos e privados
Tanto bancos pblicos como bancos privados
tm linhas de crdito direcionadas a pequenas
empresas, essas linhas de crditos so viabilizadas em sua maioria por recursos advindos do
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social. Para definir o que
pequena ou mdia empresa, o BNDES usa critrios diferentes dos adotados na Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa. Para o BNDES, a microempresa aquela que aufere at 1,2 milho
ao ano, pequenas empresas entre 1,2 e 10,5
anual e mdia empresa acima disso.
FINAME
Uma fonte interessante de financiamento o FINAME, sigla de Financiamento de
Mquinas e Equipamentos, que tem como
foco a promoo do crescimento empresarial por meio do incremento da produo
e da comercializao de equipamentos nacionais, dando acesso a recursos financeiros,
tanto para quem produz como para quem
compra essas mquinas e equipamentos.
O grupo de bens que podem ser financiados bastante diversificado, desde estrutura
de informtica at mquinas e equipamentos
que visem ao aumento e comercializao de
produtos e servios. Existem subdivises no
FINAME, como o Finame leasing, que oportuniza o financiamento de equipamentos
importados que no tm similar nacional e
o Finame componentes que se destinam a
peas que constituem o equipamento final
produzido.
Ao contrrio de linhas de financiamento do BNDES, em que a comisso do agente
55
financeiro fixa, no Finame o valor do juro

pode variar de acordo com a instituio, pois o
adicional que cada banco pe nas operaes
diferente. Quanto ao prazo, este tambm
negociado, podendo chegar at 120 meses,
com carncia em geral de seis meses para o
incio do pagamento. J a garantia fiduciria,
ficando o bem em nome do agente financeiro.
(BNDES, 2012), em que se tem a opo de

um grupo de empresas, geralmente formado
em ncleos setoriais, juntarem-se e exportarem por intermdio de uma terceira empresa.
Neste caso, o financiamento j estabelecido, podendo ser seis a doze meses antes
do embarque, como o caso do Programa
Embarque gil. Os produtos nacionais que
se enquadram nessa modalidade esto apresentados no site do BNDES.
BNDES Automtico
Quando h necessidade de recursos para
montagem de parte ou de toda a estrutura
de uma pequena, mdia ou grande empresa,
existe a opo do BNDES Automtico, apesar
de mais complexo o acesso a essa linha de financiamento, ela est disponvel para quem
tem um bom plano de expanso ou de montagem de um negcio. Este recurso se limita
a dez milhes de reais, sendo possvel incluir
nessa linha a necessidade de capital de giro
da empresa.
Apoio Exportao
Quando a opo do empreendedor pela
exportao, que existem vrias opes de financiamento para este fim, para pequenas
empresas, o Pr-embarque Empresa ncora
Carto BNDES
Crdito de at 1milho de Reais, pr-aprovados, com juros que geralmente so os mais
baixos do mercado financeiro, em que podem
ser adquiridos mquinas e equipamentos, e em alguns seguimentos especficos,
insumos para a atividade fabril. Os fornecedores e distribuidores que pretendem adquirir
o equipamento ou insumos esto cadastrados no site do carto, assim como para ter
acesso ao carto BNDES necessrio cadastro no mesmo site.
O banco atua como avalista das operaes e permite o parcelamento das compras
em at 48 vezes, e todas as operaes acontecem por intermdio de bancos comerciais
nacionais e por meio das duas principais operadoras de cartes de crdito do Brasil Carto
(BNDES, 2012).
56
Speak (2002 apud Albuqueque, 2012) destaca como outras fontes de financiamento, no
necessariamente de recursos pblicos:
Instituies multilaterais de financiamento, entidades como a Organizao das Naes Unidas (ONU) e suas
muitas agncias, o Banco Mundial e os Bancos regionais de desenvolvimento.
Agncias financiadoras bilaterais, como os governos nacionais de pases como o Canad, a Frana e os Estados
Unidos da Amrica, entre outros.
ONGs do hemisfrio norte divididas em dois grupos: as grandes ONGs transnacionais, que tm programas
de captao de recursos e de sensibilizao em vrios pases do norte (por exemplo, Oxfam, CARE, Save the
Children, Viso Mundial), e agncias nacionais menores estabelecidas em um s pas. Exemplos canadenses
deste ltimo tipo incluem CODE, CUSO, Match International Centre e Partners in Rural Development.
Grupos Religiosos e Seculares que tambm so considerados ONGs.
Outras entidades como sindicatos com programas internacionais de desenvolvimento, por exemplo, The
Steelworkers Humanities Fund o fundo dos Siderrgicos para a Humanidade. Associaes profissionais,
Clubes como o Rotary, tm abrangncia internacional h vrios anos. Em quase todos os casos, esses grupos
preferem trabalhar com, ou atravs de, um grupo parceiro local no pas em desenvolvimento que os interessa.
Empresas internacionais, nacionais e locais.
Fundaes de empresas. Criadas pelas prprias empresas, a fim de poder atender s muitas solicitaes de
financiamento recebidas todo ano.
Fundaes Familiares. Muitas vezes so uma ampliao dos interesses filantrpicos de uma s pessoa. So
criadas por um indivduo ou uma famlia que transfere montantes generosos de dinheiro para um fundo de
legado (endowment fund). A fundao faz doaes com o rendimento sobre o valor do legado para grupos
comunitrios.
Fundaes comunitrias. Normalmente distribuem seu rendimento residual para atender as necessidades
da comunidade.
Fonte: SPEAK (2002, pp. 34-37).
O BNDES investe em empreendimentos de organizaes e pessoas fsicas

segundo critrios que priorizam o desenvolvimento
com incluso social, criao
de emprego e renda e gerao de divisas.
O apoio financeiro pode

se dar por meio das seguintes modalidades: financiamentos, recursos no reembolsveis e subscrio de
valores mobilirios.
Em alguns casos especficos, o apoio financeiro
pode se dar de forma conjugada, por meio de financiamento a uma parte de

projeto e via subscrio de
valores mobilirios em outra. A deciso de utilizar as
duas modalidades fica a critrio do BNDES.
Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro>
57
consideraes finais
Nesta unidade, trabalhamos com os conceitos sobre o empreendedorismo, o surgimento
e significado desta palavra, que tem razes no
latim. Complementamos esta parte com informaes a respeito do empreendedorismo
no mundo apresentando dados do GEM Global Entrepreneurship Monitor.
Pode-se estudar a respeito do empreendedor, suas caractersticas, qualidades
pessoais e comportamentais comuns aos
empreendedores, mas que podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa, desde que esta
tenha realmente desejo nisso, sendo capaz
de desenvolver o perfil necessrio para se
tornar um empreendedor de sucesso.
Foi possvel conhecer tambm a importncia da elaborao de um plano de
negcios. Conhecemos os principais aspectos na elaborao do plano, bem como a
importncia dessa ferramenta no
que tange ao planejamento do novo
empreendimento. Mais do que um simples
documento escrito, o plano de negcios

se mostra como um instrumento essencial para a captao de recursos, conquista
de scios e investidores, alm de servir como
carto de visitas do empreendedor.
Apesar dos esforos conjuntos dos governos Federal, Estadual e Municipal, em
conjunto com organizaes como o Sebrae
e Associaes Comerciais, empreender no
Brasil ainda uma tarefa complexa, seja pela
burocracia, seja pelo pouco acesso ao crdito.
Diante disso, a importncia do estudo do
empreendedorismo e suas facetas como o
estudo do ambiente empreendedor.
nesse ambiente empreendedor que se
estudam as polticas pblicas voltadas promoo do empreendedorismo, bem como suas
aplicaes como o crdito e as leis especficas.
Assim, conclumos esta unidade com os
conceitos que achamos serem de grande
importncia no processo de estudo sobre o
empreendedorismo.
Vrios portais na Internet tm o objetivo de auxiliar os empreendedores na busca de uma

maior qualificao. Nos endereos abaixo, voc encontrar informaes preciosas sobre o
assunto:
<www.endeavor.org.br>.
<www.portaldosempreendedores.com.br>.
<www.empreenderparatodos.com.br>.
<www.sebrae.com.br>.
<www.empreendedor.com.br>.
58
atividade de autoestudo
1. Explique qual a importncia de um plano de negcios no que
diz respeito reduo nos ndices de mortalidade prematura de
micro e pequenas empresas.
2. De acordo com o que foi apresentado nesta unidade, o empreendedorismo bastante discutido e assume posio de destaque na
sociedade, uma vez que proporciona desenvolvimento econmico e social a regies, pases e naes. Sendo assim, pesquise na
sua cidade como est o desenvolvimento do empreendedorismo:
quantas empresas foram abertas no ltimo ano? Qual o ramo de
atuao dessas empresas? Quem o empreendedor? Quem so
os scios? Existem estatsticas oficiais sobre a abertura de novas
empresas na sua cidade?
3. Analisando os pontos levantados no texto de polticas pblicas
voltadas ao empreendedorismo, voc v seu municpio como um
ambiente que promove o empreendedorismo? Por qu?
4. Pesquise com dois ou trs empresrios da sua cidade quais so as
fontes de financiamento que eles conhecem, com isso compare
com as apresentadas no livro.
59
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Sextante, 2008.

Em O segredo de Lusa, Fernando Dolabela narra o surgimento
de uma empreendedora e quais so os caminhos por ela trilhados para a criao de um negcio. Ao contar a histria de Lusa, o
livro busca mostrar aos leitores que possvel transformar a paixo
por uma ideia em algo real e concreto. Mostra ainda que o empreendedorismo pode ser um agente de mudana e transformao
levando as pessoas a repensar suas trajetrias pessoais e profissionais, buscando mais do que estabilidade financeira ou profissional,
mas principalmente a realizao pessoal. Apesar de ser fico, a histria de Lusa retrata a realidade de muitos empreendedores, alm
de dar ao leitor importantes contribuies e esclarecimentos acerca
do empreendedorismo e abertura de um negcio. Por fim, resta
saber agora qual o segredo de Lusa. Curioso? Ento, boa leitura!
Pesquisas apontam que 75%

das empresas sobrevivem
aos dois primeiros anos
Reportagem publicada no jornal
Gazeta do Povo (em sua verso
digital) afirma que a taxa de
sobrevivncia das empresas paranaenses est crescendo. De
acordo com a reportagem, tal
melhora no ndice pode ser atribuda ao planejamento realizado
pelos empreendedores antes
de abrir o seu prprio negcio.

A reportagem apresenta ndices
comparando a taxa de sobrevivncia de empresas no
estado do Paran e o Brasil de
forma geral. Para ler a reportagem na ntegra, acesse o link.
Boa leitura!
<http://www.gazetadopovo.com.
br/economia/empreender-pme/
conteudo.phtml?id=1389817>.
filme
O HOMEM QUE MUDOU O

JOGO (Moneyball, 2012),
No filme o ator Brad Pitt
interpreta a histria real
de Billy Beane, gerente do
time de baseball Oakland
Athletics. Na histria,
Beane, com pouco dinheiro
em caixa, desenvolve um
sofisticado programa de
estatsticas para o clube,
que fez com que ficasse
entre as principais equipes
do esporte nos anos 80.
Assista ao filme que, apesar
de no tratar de um esporte
muito praticado por aqui,
uma lio do que um empreendedor pode fazer com
criatividade e persistncia.
O BRILHO DA OUSADIA
Casos de sucesso como Natura, Microsiga, Gol, TAM, Grupo Ultra deveriam ser mais
comentados e discutidos. So
lies de empreendedorismo
que valem a pena conhecer.
Quando Joo Hansen Jnior
resolveu optar pelo PVC em
tubos e conexes para sistemas
hidrulicos no final da dcada de
1950, sua atitude foi considerada
coisa de maluco. Sua empresa,

Tigre, localizada em Joinville,
Santa Catarina, estava apenas
comeando. Hansen precisou
vencer forte resistncia, pois no
se acreditava nem se aceitava
que o PVC pudesse substituir o
ferro usado nas tubulaes, em
uma poca em que tinha incio
o processo de urbanizao do
pas. Hansen foi para Hannover,
na Alemanha, para participar

de uma feira de plstico na qual
adquiriu os equipamentos necessrios para sua fbrica. Acreditou
em sua viso e partiu decisivamente para o empreendimento.
Hoje, a Tigre uma empresa
de grande porte, responsvel
pelo saneamento bsico, principalmente em residncias, em
90% dos municpios do pas.
Fonte: CHIAVENATO. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 2.ed. rev. e atualizada. - So Paulo: Saraiva, 2007.
Gesto de Negcios
60
OPORTUNIDADES
EMPREENDEDORAS
Entender a importncia da propriedade intelectual.
Estudar os principais tipos de proteo da propriedade
intelectual.
Conhecer o conceito de inovao.
Analisar a relao entre inovao, mudana e negcios.
Definir criatividade e a sua importncia para a
inovao.
Conhecer o conceito de franchising.
Analisar o franchising como um modelo de negcio.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
Proteo da propriedade intelectual
Patentes
Marcas
Direitos autorais
Criatividade, inovao e empreendedorismo
Inovao e empreendedorismo
Tipos de inovao
Criatividade e inovao
Fases da criatividade
Franchising - conhecendo um pouco mais sobre o
termo
Franchising - a dimenso do modelo de negcios
Tipos de franquias
61
Empreender, na maioria das vezes, caminha lado a lado com a inovao. Inovar gerar receita com uma inveno, entretanto, para
isso, fundamental buscar proteo da sua propriedade intelectual.
Nesta unidade, iremos discutir justamente a importncia da
propriedade intelectual, analisar os principais tipos de proteo da
propriedade intelectual de modo a estar protegendo suas invenes. Continuaremos tratando a respeito da inovao, pois, como
dissemos, se a sua inveno gerar receita ento teremos uma inovao. Deste modo, importante conceituarmos inovao, analisar
sua relao com mudanas e negcios, definir criatividade e apresentar sua importncia para a inovao.
Para concluir essa unidade, vamos conhecer o conceito de franchising e analis-lo como um modelo de negcio.
O que esperamos com esta unidade ajudar a fortalecer o seu
conhecimento e contribuir em sua caminhada empreendedora.
Gesto de Negcios
62
propriedade
intelectual
63
ertamente, voc, em algum momento

da sua vida, deve ter tido uma ideia
para tentar resolver algum problema
do dia a dia que foi vivenciado por voc ou
por algum que voc conhea. Todos ns
j tivemos ideias, algumas mais geniais e
outras nem tanto, para esse tipo de situao.
A grande maioria delas passa despercebida,
sem pretenso alguma de se tornar realidade.
Ficam confinadas no imaginrio de quem as
teve, reservadas a uma simples representao mental de uma situao real ou abstrata.
Entretanto, algumas ideias consideradas realmente boas acabam por se tornar
realidade, concretizando-se na forma de
um novo negcio. De acordo com Ferreira,
Santos e Serra (2010, p. 47), o empreendedor deve ter uma boa ideia de negcio,
porque, de incio, uma boa ideia facilitar
o sucesso. Alguns empreendimentos iro
surgir no mercado graas a uma ideia nova,
seja ela relacionada com um produto inovador e totalmente novo ou, ento, um produto
resultante de novas formas de fabric-lo ou
comercializ-lo.
Sendo assim, uma vez que a ideia que ir
sustentar o novo negcio foi identificada e
desenvolvida, torna-se importante o empreendedor tentar proteger tal ideia, com vistas
a evitar que essa ideia seja apropriada por um
concorrente ou mesmo que seja utilizada
de forma indevida. Proteger a ideia garantir ao empreendedor a posse da propriedade
intelectual originada por tal ideia.

Assim, nesta seo, voc conhecer e
aprender sobre o conceito de propriedade intelectual e as formas de sua proteo. Entender
como se d o processo envolvendo as patentes,
o direto autoral e a proteo de marcas, que
representam as principais formas jurdicas de
proteo da propriedade intelectual.
Ento, antes de tratarmos a proteo
da propriedade intelectual, importante
compreendermos do que trata a propriedade intelectual, ou seja, conhecer a sua
definio. De acordo com Hisrich, Peters e
Shepherd (2009), a propriedade intelectual
representada por ativos importantes para
o empreendedor, mas que por no saberem
exatamente do que se trata a propriedade
intelectual, ignoram as etapas consideradas
vitais para proteger esses ativos. Para Ferreira,
Santos e Serra (2010), a propriedade intelectual intelectual, pois fruto de uma
inveno, da criatividade e da imaginao resultante de uma atividade intelectual, sendo
considerada como produto do intelecto
humano que possui caractersticas intangveis, mas com valor comercial no mercado.
Desta maneira, torna-se importante conhecer e compreender as principais formas
jurdicas de proteo da propriedade intelectual: as patentes, as marcas e os direitos
autorais, bem como a legislao que trata
desse assunto (no Brasil, a Lei de Propriedade
Intelectual - Lei 9.279/96).
Gesto de Negcios
64
patentes
Para Teh, Kayo e Kimura (2008), conferindo
exclusividade de explorao pelo autor, o registro de patente impede que um produto
seja produzido e tenha seus processos utilizados por terceiros por um determinado
perodo de tempo. Ferreira, Santos e Serra
(2010) consideram a patente como sendo
um benefcio concedido pelo governo, no
qual o empreendedor adquire o direito de
excluir outros na produo, comercializao
e uso de uma inveno enquanto a patente
durar. Esse direito, conforme esses autores,
concedido por um perodo de cerca de vinte
anos, dependendo do tipo de patente.
Baron e Shane (2011) afirmam que a
patente representa um direito jurdico concedido por um governo nacional, no qual
garantido o direito de explorao de uma inveno, pelo seu inventor, por um perodo de
vinte anos, mediante a divulgao completa
de como tal inveno funciona. Revelar detalhadamente todo o contedo tcnico do
que est sendo protegido pela patente contribui, segundo a Agncia USP de Inovao
(2012), para o desenvolvimento tecnolgico mundial, tornando a patente em um
importante instrumento com vistas a divulgar informaes tecnolgicas, bem como
estimular novas formas de desenvolvimento cientfico.
Em contrapartida, Hisrich, Peters e
Shepherd (2009) consideram que a patente
concede aos seus proprietrios uma espcie
de direito negativo, uma vez que impede que
qualquer outra pessoa passe a produzir, usar

ou comercializar a inveno definida no registro de patente.
o Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual

(Lei 9.279/96) ir regular sobre o registro de patentes. De acordo com essa
lei, patentevel a inveno que atenda os
requisitos de novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial. Conforme a Agncia USP
de Inovao (2012), a novidade existe quando
o invento no est compreendido no estado
da tcnica. Por estado da tcnica, entende-se
tudo aquilo que estava acessvel ao pblico
antes da data em que o pedido de patente
foi feito, por meio de uma solicitao escrita
ou oral, no Brasil ou no exterior. Em relao
atividade inventiva, trata-se de um quesito
subjetivo, uma vez que necessita que o ato
inventivo deve ser oriundo de trabalho intelectual. J em relao aplicao comercial,
deve haver garantia de que a inveno tenha
uma aplicao comercial e que seja passvel
de produo em escala industrial.
De acordo com a Lei 9.279/96, no so
considerados invenes:
descobertas, teorias cientficas e
mtodos matemticos;
concepes puramente abstratas;
esquemas, planos, princpios ou
mtodos comerciais, contbeis,
financeiros, educativos, publicitrios,
de sorteio e de fiscalizao;
as obras literrias, arquitetnicas,
65
A reportagem de Natlia
Cancian, publicada no jornal Folha de So Paulo, em
sua verso online, trata da
criao do sistema de chamada telefnica a cobrar.
Tal sistema foi desenvolvido por Adenor Martins de
Araujo e tem como principal marca a frase Chama-
da a cobrar. Para aceit-la,

continue na linha aps a
identificao. Araujo foi o
responsvel por criar todo
o sistema eletrnico de gerao da chamada a cobrar
e a veiculao da gravao
com a frase indicativa do
tipo de chamada. Solicitou
ento o registro de patente
recebendo a carta patente

no ano de 1984. Entretanto,
Araujo no pde receber os
benefcios de sua criao
decorrentes da patente e
acabou tendo que buscar
na justia seus direitos de
autor da propriedade intelectual. Leia a reportagem
disponvel no link:
<http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/10/1362767-minha-historia-inventor-ganhana-justica-a-autoria-da-frase-chamada-a-cobrar.shtml> (CANCIAN, 2014).
artsticas e cientficas ou qualquer

criao esttica;
programas de computador em si;
apresentao de informaes;
regras de jogo;
tcnicas e mtodos operatrios
ou cirrgicos, bem como mtodos
teraputicos ou de diagnstico, para
aplicao no corpo humano ou animal;
todo ou parte de seres vivos naturais
e materiais biolgicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados,
inclusive o genoma ou germoplasma
de qualquer ser vivo natural e os
processos biolgicos naturais.
Alm disso, conforme o artigo 18 da Lei
9.279/96, no patentevel:
o que for contrrio moral, aos bons
costumes e segurana, ordem e
sade pblica;
as substncias, matrias, misturas,
elementos ou produtos de qualquer
espcie, bem como a modificao de

suas propriedades fsico-qumicas e
os respectivos processos de obteno
ou modificao, quando resultantes
de transformao do ncleo atmico;
o todo ou parte dos seres vivos,
exceto os micro-organismos
transgnicos que atendam aos
trs requisitos de patenteabilidade
- novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial - previstos no art.
8 e que no sejam mera descoberta.
Destaca-se aqui a atuao do Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI), rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio que, de acordo com a
Lei 9.279/96, ser o rgo responsvel por
receber os pedidos de patente e publicar/
divulgar os registros concedidos.
Os passos para solicitar o registro de
patente no Brasil, conforme Ferreira, Santos
e Serra (2010), so descritos a seguir:
Gesto de Negcios
66
fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, pp. 66-67)
67
Vantagens
De acordo com o Instituto Nacional de

Propriedade Intelectual (2014), o pedido
inicial de patente, em papel, custa R$ 235,00.
Esse valor diminui para R$ 95,00 nos casos de
pessoas naturais, microempreendedores individuais, microempresas, empresas de pequeno
porte e cooperativas assim definidas em lei,
instituies de ensino e pesquisa, entidades
sem fins lucrativos, bem como por rgos pblicos, quando se referirem a atos prprios. Mas
o processo de patente inclui outras taxas entre
elas, a taxa do pedido de exame de inveno,
certides de busca, servios de expedio de
carta-patente dentre outras.
Embora as patentes ofeream muitas
vantagens, Baron e Shane (2011) alertam
que em muitas situaes, as desvantagens
podem superar as vantagens, fazendo com
que nem sempre os empreendedores patenteiem suas invenes.
Ajuda a levantar o capital demonstrando a existncia de uma

vantagem competitiva.
Aumenta o custo da imitao por parte da concorrncia.
Oferece direito de monoplio, impedindo que outras pessoas
faam a mesma coisa.
Evita que outra parte use a inveno como segredo comercial.
Desvantagens
Exige a divulgao da inveno.
Oferece monoplio temporrio: 20 anos.
Pode ser contornada se a concorrncia realizar a mesma meta
esquivando-se da proteo por patente.
Requer exigncias jurdicas rigorosas para serem vlidas e
mostrarem infrao, o que torna difcil e caro proteger uma
patente, em especial contra grandes empresas.
menos efetiva do que outros mecanismos na proteo de
propriedade intelectual da maior parte das tecnologias.
Pode ser irrelevante no momento em que a patente for concedida
se a tecnologia ficar obsoleta rapidamente.
Exige um pedido de patente em todos os pases do mundo, caso
contrrio, as pessoas podem usar a divulgao feita no Brasil para
saber como utilizar a inveno em outros pases.
vantagens e desvantagens das patentes
fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 313)
marcas
possvel que na sua cidade ou em alguma
que voc tenha ido para trabalhar, visitar ou
simplesmente passear, voc tenha se deparado com uma letra M na cor amarela,
bem grande, com estilo a formar dois arcos.
Bastou olhar para isso e voc imediatamente
identificou se tratar de uma rede de lanchonetes conhecida internacionalmente e que
vende sanduches (hambrgueres) dos mais

variados tipos. Outra situao semelhante diz
respeito aos postos de combustveis: voc
j deve ter abastecido o seu veculo ou ao
menos passado em frente de um posto cuja
identificao feita pelas letras BR. Bastou
olhar para essas letras e identificar se tratar
de uma rede de postos de combustveis.
Gesto de Negcios
68
Ao observar o smbolo acima, voc e muitas

pessoas podem associ-lo com eventos esportivos, uma vez que tal smbolo representa
uma empresa fabricante de artigos esportivos mundialmente conhecida.
Usada como forma de identificao da
fonte ou a procedncia dos produtos ou servios, bem como forma de distinguir produtos
ou servios das outras empresas, a marca
pode ser representada por qualquer palavra,
smbolo, nome ou instrumento (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010). Alm disso, Hisrich,
Peters e Shepherd (2009) afirmam que uma
marca pode ser representada por um slogan
ou um som especfico que possibilite a identificao da fonte ou o patrocnio de alguns
produtos ou servios. De forma diferente das
patentes, a marca (marca registrada) pode
durar por tempo indeterminado desde que
continue a desempenhar a funo indicada
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
Dornelas (2005, pp. 218-219) apresenta

algumas classificaes da marca:
Quanto origem: a marca pode ser brasileira (quando foi depositada no Brasil por
pessoas domiciliadas no pas) ou estrangeira (depositada tanto no Brasil como no
pas de origem que esteja vinculado a um
tratado ou acordo do qual o Brasil tambm
seja participante).
Quanto ao uso: a marca pode ser de produtos ou servios (uso destinado distinguir
produtos e servios semelhantes ou afins),
coletivas (funo de identificar produtos ou
servios oriundos de membros de uma determinada entidade) e de certificao (marcas
destinadas a atestar a conformidade de um
produto ou servio).
Quanto apresentao: considerando
a apresentao, a marca pode ser classificada como nominativa (composta por uma ou
mais palavras do alfabeto romano e abrangendo tambm novas palavras - neologismo
- alm de combinaes de letras e/ou algarismos), figurativa (a proteo neste caso
recai sobre o smbolo ou ideograma representado pela marca e no sobre a palavra
ou termo que a representa, sendo composta assim por uma imagem, desenho, figura
ou qualquer tipologia estilizada de letra e
nmero de forma isolada, bem como qualquer forma de ideogramas de lngua como,
por exemplo, japons, rabe etc.), tridimensional (composta pela conformao fsica
- forma plstica, de produto ou de embalagem) e mista (combinao entre elementos
figurativos e nominativos).
69
De acordo com o Instituto Nacional de

Propriedade Intelectual (INPI), necessrio
definir o uso e a natureza da marca, uma vez
que no momento do registro, tal definio
ser solicitada. J em relao aos itens da
marca passveis de proteo, Ferreira, Santos
e Serra (2010, p. 67) destacam:
Palavras, nmeros e letras: representadas pela combinao de palavras, nmeros e
letras, sejam elas soltas, frases curtas e slogans.
Designs e logos: os designs e
logotipos que compem uma marca.
Sons: apesar de mais raro, esse
tipo de registro abrange os sons
distintivos associados marca.
Fragrncias: passvel de registro
somente se o reconhecimento e
identificao do produto no for
possvel sem a fragrncia.
Formas: o registro possvel, nesse
caso, se o formato do produto no
exercer impacto sobre a sua funo.
Cores: o registro da cor possvel
desde que a cor no afete a
funcionalidade do produto/servio (leia
na seo Saiba mais o caso da disputa
entre empresas pela cor vermelha do
solado de sapatos femininos).
Aparncia: consiste no registro
da embalagem, do design e da
configurao do produto.
enganosos, descritivos (no passvel de registro as expresses que apenas representem

a descrio de um produto ou servio) e sobrenomes (o sobrenome, por exemplo, Silva
poder ser registrado somente se estiver
combinado com outras palavras que distingam um produto ou servio).
No Brasil, a lei nmero 9.279/96 ir tratar
da questo do registro de marcas. De acordo
com o artigo 133 dessa lei, o registro de marca
ter vigncia de dez anos, contados partir
da data em que o registro foi concedido alm
de haver a possibilidade de prorrogao por
perodo igual e sucessivo.
Para proceder com o registro da marca, o
interessado deve realiz-lo junto ao INPI. Alm
da apresentao dos documentos exigidos pelo
INPI, necessrio fazer o pagamento da retribuio relativa do depsito cujo valor atualmente
de cerca de R$ 355,00 para depsito inicial (INPI,
2012). Esse valor diminui para R$ 140,00 para
pessoas fsicas, microempreendedores individuais, microempresas, empresas de pequeno
porte e cooperativas alm de instituies de
ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrativos e rgos pblicos (INPI, 2012).
Alm disso, Ferreira, Santos e Serra (2010, p.

68) destacam tambm um conjunto de itens
que no so passveis de proteo: aqueles
considerados imorais ou escandalosos,
Tambm conhecidos como copyrights (representado pelo smbolo ), os diretos autorais

caracterizam uma forma de proteo da propriedade intelectual, na qual concedido ao
direitos autorais
Gesto de Negcios
70
autor o direito legal paternidade da obra

com o intuito de assegurar sua genuinidade e integridade (FERREIRA; SANTOS; SERRA,
2010). O direito autoral concede autorizao
ao seu proprietrio e s pessoas por ele designadas de reproduzir, copiar ou exibir aquilo
que foi protegido. De acordo com Baron e
Shane (2011), o direito autoral torna ilegal a
publicao do material todo ou parte dele
por outra pessoa ou o uso desse material de
qualquer outra maneira.
Conforme Baron e Shane (2011), a partir
do momento que uma obra produzida,
tal obra j possui direitos autorais. No Brasil,
a lei nmero 9.610/98 trata da questo dos
direitos autorais. Conforme essa lei em seu
artigo 19, facultado ao autor o registro de
sua obra em rgo pblico. Ainda de acordo
com essa lei, caso o autor queira assegurar
seus direitos, poder proceder com o registro da obra, de acordo com sua natureza nos
seguintes rgos (descritos no caput e no

1 do art. 17 da Lei n 5.988/73): na Biblioteca
Nacional, na Escola de Msica, na Escola de
Belas Artes da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, no Instituto Nacional do Cinema,
ou no Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia. Os itens passveis
de proteo pelos direitos autorais so, de
acordo com o quadro a seguir.
Voc sabia que a brasileira Gradiente

e a norte-americana Apple foram
protagonistas de uma disputa envolvendo a marca iPhone no Brasil?
Entenda o que houve com a marca
iPhone em realo essas duas empresas assistindo ao vdeo disponvel
no link: <http://www.youtube.com/
watch?v=RkRf6Gv4NtU>
71
Item
Descrio
Trabalhos literrios
Faz parte dessa categoria qualquer trabalho escrito, tais como: livros, poesias, discursos,
publicidade, jogos, slogans publicitrios, manuais diversos etc.
Composio musical
So protegidos os versos e a composio musical.
Trabalhos dramticos
Incluem-se aqui as peas de teatro, msica, comdia ou show de TV.
Trabalhos coreogrficos Diz respeito aos movimentos de dana de uma composio.

Trabalhos de escultura,
grficos ou de imagem
Referem-se a uma diversidade de trabalhos, dentre eles fotografias, impresses,

desenhos animados, mapas, reprodues de artes etc.
Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 69)
s ideias, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), no so

cobertas pela proteo dos direitos autorais. Conforme esses
autores, a ideia no passvel de proteo, em contrapartida, a
sua expresso especfica sim. Por exemplo, o empreendedor tem a ideia
de criar uma mquina para vender na praia gua de coco engarrafada.
Essa ideia propriamente dita no pode ser protegida pelo direito autoral.
Ao contrrio disso, a descrio completa e minuciosa de como ser constituda essa mquina, bem como se dar o seu funcionamento, possvel
de ser protegida. Ferreira, Santos e Serra (2010) denominam tal princpio
de dicotomia ideia-expresso.
Gesto de Negcios
72
criatividade
inovao
emprendedorismo
Dois indivduos, um professor universitrio e um empreendedor esto

caminhando na floresta quando avistam
um urso pardo feroz avanando em sua
direo. O professor, cuja especialidade era a fsica, estimou a velocidade
que eles poderiam alcanar na fuga.
Ele ento afirma: Pare de correr. No
h jeito de conseguirmos escapar desse
urso. Ele nos alcanar em 15 segundos.

O empreendedor, entretanto, continuou
correndo. Quando o professor perguntou por que, o empreendedor gritou
para trs, sobre os ombros: Voc est
certo - eu jamais poderei correr mais
que o urso. Porm, eu no tenho que
correr mais que ele: tudo o que preciso
correr mais que voc!.
73
Iniciamos esta seo, imaginando a situao

apresentada por Baron e Shane (2011, p. 73),
conforme descrito ao lado.
E voc, o que faria? Ficaria conformado espera do urso ou pensaria em algo
para tentar salvar a sua vida? Talvez a grande
maioria das pessoas ficasse ali aguardando
o triste desfecho da histria, esperando ser
devorado pelo urso. Outras, pelo contrrio,
tentariam descobrir uma forma diferente,
nova, para sobreviver ao eminente ataque
do urso pardo.
E assim o que acontece no atual cotidiano organizacional, seja de micro, pequenas,
mdias e grandes empresas. A cada dia as
empresas se veem na constante necessidade de fugir do urso pardo que as persegue.
Perceber e compreender o que acontece
nossa volta, identificar problemas e oportunidades e descobrir formas de sobreviver a
esses problemas e aproveitar as oportunidades, torna-se um imperativo almejado pelas
empresas.
No que tange a empreendedores, Fabrcio
e Machado (2010) afirmam que os empreendedores procuram identificar oportunidades
de negcio consideradas novas, por meio
de um processo visionrio, combinando habilidades e recursos de maneira inovadora,
possibilitando transformar uma simples ideia
em algo concreto. Assim, conseguiro sobreviver e se manter competitivas no mercado
aquelas empresas cujo seus empreendedores e gestores forem capazes de fazer com
que a empresa responda de maneira rpida
s mudanas ocorridas no seu ambiente.
Desta maneira, trataremos, nessa seo, a

inovao como forma diferente de criar algo
novo, de promover transformaes no ambiente no qual um empreendimento atua ou
ir atuar. Alm do que, tambm trataremos da
criatividade, importante aspecto para o processo de inovao. A criatividade, segundo
Ferreira, Santos e Serra (2010), figura como
a capacidade de olhar as mesmas necessidades ou problemas a partir de pontos de
vista diferentes. E essa nova maneira de enxergar as coisas certamente influenciar e
contribuir para o desenvolvimento de inovao eficiente.
inovao e
empreendedorismo
A dinmica atual do mundo dos negcios,
de acordo com Chr (2008), patolgica.
Conforme esse autor, torna-se necessrio
criar-se e recriar-se a todo tempo. Os ciclos
de vida dos produtos e servios foram encurtados, houve uma popularizao das
tecnologias tornando-as acessveis a uma
maior quantidade de pessoas, alm da necessidade constante de rever as estratgias
do negcio, no deixando que o negcio no
presente seja superado por um futuro incerto.
A constante necessidade de diferenciar-se
dos demais faz com que o empreendedor redefina constantemente o seu negcio. Para
manter o seu negcio no presente e no futuro,
Gesto de Negcios
74
voc precisar transform-lo algumas vezes

isso porque para ser superado, no preciso
parar. Para ser atropelado, basta se manter
na mesma velocidade, no mesmo ritmo, na
mesma estratgia (CHR, 2008, p. 190).
Como ento enfrentar esta nova realidade de se fazer negcios com as mesmas
premissas, metodologias, ferramentas e estratgias de antigamente?, a questo que
Chr (2008, p. 191) coloca em pauta para
que empreendedores novos e j atuantes
possam refletir sobre as mudanas constantes que afetam os negcios. Tudo isso acaba
por indicar uma necessidade bvia: inovao
permanente (CHR, 2008).
O conceito de inovao, bem como sua
prtica, no novo, afirma Dornelas (2003).
Para esse autor, a inovao relacionada com
a criao de um produto novo ou um servio
diferente, a inovao de processos produtivos
ou formas de gesto, sempre estiveram presentes no cotidiano organizacional. De acordo
com esse autor, a inovao refere-se a mudanas, ou seja, realizar as coisas de maneira
diferente, proporcionar a criao de algo novo,
de promover a transformao do ambiente
no qual se est atuando. Alm disso, Bessant
e Tidd (2009) afirmam que a inovao no
implica necessariamente em comercializar
apenas grandes invenes, algo totalmente
novo, mas tambm pequenas alteraes ou
explorar com sucesso novas ideias.
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual
eles exploram a mudana, como uma oportunidade para um negcio diferente [...] os
empreendedores precisam buscar, de forma

deliberada as fontes de inovao (DRUCKER,
2003, p. 25).
Existe uma grande variedade, e at certa
falta de consenso sobre a definio de inovao. necessrio, entretanto, diferenciar
inovao de inveno. Para Leite e Moori
(2008), invenes dizem respeito a descobertas, sejam elas formas de tecnologias, patentes
ou frmulas. Em se tratando de inovao, esses
autores afirmam que a inovao possui uma
dimenso mais ampla e pode ocorrer tanto
no desenvolvimento de novos produtos, bem
como em processos. Complementando essa
ideia, Dornelas (2003) salienta que a diferena entre o empreendedor e o inventor est
pautada no fato de que o empreendedor alia
criatividade s suas habilidades gerenciais e
conhecimento dos negcios de forma a possibilitar a identificao de oportunidades de
inovar. Em contrapartida, destaca o autor, o
inventor almeja apenas a criao e a descoberta, no objetivando a criao de algo com
finalidade econmica.
Inovao a criao de um produto

ou de um processo melhor, atravs
da criao de valor pela explorao
de alguma forma de mudana, a saber: tcnica, materiais, preos, taxao, demografia e at geopoltica. Ou
ainda, a gerao de novas demandas
ou de novas maneiras de explorar um
mercado existente (SALIM; SILVA,
2010, p. 213).
75
Os empreendedores, de acordo com

Dornelas (2003), esto constantemente buscando algo novo, sempre querendo ir alm,
motivando-os para a busca da inovao.
Assim, para esse autor, a busca da inovao
sistemtica, ou a prtica de inovao, torna-se comum como atividade relacionada
com os empreendedores, tanto para aqueles
que se lanam no mercado com um novo
empreendimento como para aqueles que
j possuem ou trabalham em organizaes
j estabelecidas.
tipos de
Voc j ouviu falar em gua em p?

Essa a novidade criada por Srgio
Jesus Rico Velasco, um engenheiro
qumico mexicano. Velasco inovou
ao recriar um composto qumico que,
misturado ao solo, aumentaria a sua
capacidade de reter gua, aumentando assim a produtividade de lavouras
al cultivadas. Mais detalhes sobre a
gua em p esto disponveis na reportagem gua em p pode tornar
seca um problema do passado, publicada no jornal Folha de So Paulo, em
sua verso online o link para a reportagem este: <http://www1.folha.uol.
com.br/bbc/2013/08/1328763-aguaem-po-pode-tornar-a-seca-um-problema-do-passado.shtml>
inovao
Quando pensamos em inovao, a primeira

coisa que nos vem mente aquele tipo de
inovao voltada apenas para o produto, em
que ser aplicado algum tipo de modificao
a um produto existente ou a criao e incorporao de um produto totalmente novo.
Realizar algum tipo de alterao das caractersticas ou funo a que se destina o produto,
bem como a criao de algo totalmente novo
certamente so formas de inovar. Mas de
acordo com Chr (2008), no so essas as
nicas maneiras de pensar e implementar a
inovao. Para esse autor, existem modelos
e formas menos tangveis de inovar, porm,
no menos importantes.
Um fator a ser considerado na classificao da inovao, de acordo com Bessant e
Tidd (2009), o grau de novidade envolvido.
Para esses autores, nveis diferentes de novidade existem e caracterizam-se desde

melhorias incrementais menores (inovao
incremental - fazer o que j se faz, s que
melhor) at mudanas de grande porte, radicais e de certa forma difceis e que podem
alterar a prpria base da sociedade (inovao radical - fazer o que fazemos de forma
diferente).
Segundo Dornelas (2003), para que seja
possvel para empresas definirem qual o grau
de inovao devem promover, necessrio
que utilizem ferramentas que possam auxili-las com a avaliao dos riscos e retornos
da oportunidade de inovar, bem como quais
so os tipos de inovao correspondentes.
Um mtodo apresentado por esse autor diz
respeito classificao das oportunidades de
Gesto de Negcios
76
fazer o que fazemos de

forma diferente
inovao em trs categorias, diversificando

assim o portflio de produtos da empresa,
para os quais sero destinados recursos com
objetivo de novos desenvolvimentos na rea.
As categorias de classificao das ideias
e oportunidades de inovao, segundo
Dornelas (2003), so:
Ideias derivadas - caracterizada como
uma adaptao ou extenso de produtos e/
ou servios que so oferecidos atualmente
cujo resultado representar uma nova verso
desse produto e/ou servio com possvel
reduo de custos. Os riscos relacionados
com essa categoria de inovao so consideravelmente baixos, mas igualmente baixo
tambm o retorno proporcionado. Referemse ao conjunto de competncias essenciais
da empresa e possuem carter de aprovao mais fcil internamente pelas gerncias
de inovao.
Nova plataforma - a oportunidade de
inovao representada pela possibilidade
de lanar-se em mercados e negcios totalmente novos. O risco dessa categoria de
inovao bastante alto, mas o retorno garantido por ela possui um potencial considervel.
Tal tipologia de inovao requer da empresa

mudana de processos e de produtos/servios que sero ofertados no novo mercado
almejado pela empresa.
Avanadas - esto muito alm das competncias essenciais da organizao, pois
requerem muito mais esforo, tempo e recursos, essa categoria de inovao envolve
um alto risco, mas com altos retornos potenciais. Esse tipo de inovao diz respeito
a produtos e/ou servios totalmente novos
e, devido a isso, acabam por serem criadoras de mercados considerados inexistentes
at ento.
Esse mtodo de classificao da inovao,
de acordo com Dornelas (2003), proporciona
auxlio para que a organizao possa tomar a
deciso de como ir direcionar seus recursos
para as oportunidades de inovao, tentando
balancear os riscos e obter o maior retorno
possvel.
Outro tipo de classificao de inovao
apresentado por Bessant e Tidd (2009). Esses
autores consideram a dimenso da mudana
e apresentam os 4Ps de inovao: produto,
processo, posio e paradigma. De acordo
77
com esses autores, a inovao do produto diz

respeito mudana nos produtos/servios
que uma empresa oferece. Recentemente, foi
lanada no Brasil a garrafa de cerveja de 1 litro.
Essa garrafa tradicionalmente vendida em
pases como a Argentina, em que o consumo
da cerveja geralmente feito em casa (as
pessoas preferem comprar a bebida e levar
para consumir no conforto e na privacidade
da sua casa), diferentemente do Brasil, onde
a maioria dos consumidores prefere beber
a cerveja em bares, restaurantes e lanchonetes. A mudana, nesse caso, diz respeito
forma de como o produto ser armazenado e, posteriormente, comercializado nessa
nova embalagem.
J em relao inovao de processo,
Bessant e Tidd (2009) destacam que nessa dimenso, as mudanas acontecem na forma
como os produtos/servios so feitos e ofertados/apresentados para o consumidor.
Vamos considerar como exemplo de inovao de processo a venda de passagens

areas. Nas dcadas de 1980 e 1990, as passagens areas eram emitidas em papel pelas
companhias areas e agncias de turismo.
Atualmente, praticamente no h a impresso de nenhum documento relacionado
com a passagem area. Toda a transao de
compra at o check-in se d por meio eletrnico, com uso de computadores, telefones
celulares e internet.
Mudanas no contexto em que produtos/servios so introduzidos representam
a inovao de posio, de acordo com
Bessant e Tidd (2009). Exemplo de inovao
de posio o uso de veculos utilitrios, em
especial caminhonetes, nas cidades. A priori,
os veculos utilitrios possuem a funo de
trabalho, ou seja, carregar e transportar uma
grande quantidade de carga, geralmente na
zona rural ou em empresas. Entretanto, nos
Gesto de Negcios
78
ltimos anos, percebe-se a utilizao de tais

veculos tambm na cidade, como veculo
de passeio. Nesse caso, houve mudana na
funo a qual o veculo se destinava, talvez
no pelo direcionamento do fabricante do
veculo, mas pelo fato dos consumidores utilizarem tal veculo como veculo de passeio
ao invs de transporte de cargas. Perceba
que a finalidade inicial para qual o produto
foi destinado foi alterada.
Sobre a inovao de paradigma, Bessant
e Tidd (2009) afirmam que nessa dimenso,
as mudanas ocorrem nos modelos mentais
bsicos que iro nortear o que a empresa faz.
Como exemplo, vamos considerar o perodo
pr e ps-Revoluo Industrial (ocorrida no
sculo XVIII). No perodo pr-Revoluo, a
tradio empresarial estava baseada na produo artesanal de bens. Com o advento
da Revoluo, a produo deixa o carter
artesanal e passa a ser de larga escala, principalmente com o uso de grandes mquinas,
esteiras - linha de produo.
preciso esclarecer, de acordo com Chr
(2008), que nem toda inovao igual e nem
sempre a inovao boa. Conforme esse
autor, necessrio estabelecer um objetivo
claro ou optar por um modelo de inovao
para que no ocorram distores no processo
de inovao. Alm do que, necessrio que o
empreendedor demonstre sempre aes efetivas colocando em pauta a prioridade que a
inovao enseja e quais sero as vantagens
oriundas delas com vistas a comprometer
todos os envolvidos, desde funcionrios at
o mercado, alerta Chr (2008).
Percebe-se na realidade brasileira, conforme Leite e Moori (2008), que pequenas

empresas, apesar de perceberem a importncia de implementao de um processo
de inovao, a gesto do negcio, em certa
medida, amadora e alguns entraves, tais
como, falta de recursos financeiros, acabam
por impedir que os empreendedores realizem
aes mais elaboradas do tipo de contratao de consultoria, realizao de pesquisa de
mercado, testes de mercado etc., com vistas
a apoiar o processo de inovao.
Por fim, para Leite e Moori (2008), no
esperado das pequenas empresas o uso de
estratgias semelhantes das grandes, mas
acredita-se que a questo da inovao deve
ser repensada por seus gestores.
criatividade e
inovao
Uma das pr-condies da inovao a criatividade. Chr (2008, p. 203) afirma que para
haver inovao, preciso criatividade. Para
Ferreira, Santos e Serra (2010), a criatividade
que possibilita ao empreendedor a criao
de novos negcios a partir da combinao
e recombinao de partes que j existem,
criando assim novos modelos de negcio,
novos produtos e servios, enfim, olhar para
aquilo que j est sendo ofertado e enxergar
algo que os outros ainda no detectaram.
Alm do que, para Baron e Shane (2011), a
79
criar
produzir
inventar
criatividade importante, pois leva descoberta de novos conhecimentos, produtos,
alm de poder contribuir com a qualidade
A criatividade a criao e a comunicao de novas conexes importantes

que nos permitem pensar em muitas
possibilidades, experimentar formas
variadas e utilizar diferentes pontos
de vista; que nos permite pensar em
possibilidades novas e incomuns; e
que nos leva a gerar e selecionar alternativas [...] resultando em algo valioso
para o indivduo, o grupo, para a empresa ou sociedade. (BESSANT; TIDD,
2009, p. 60).
de vida das pessoas.

Chr (2008) afirma que a palavra criatividade tem origem na palavra criar, cujo
significado remete a dar origem a, produzir,
inventar. Conforme esse autor, a criatividade representa o processo cujo resultado
um produto novo, comportamento ou
servio, que aceito como sendo algo de
utilidade, satisfatrio ou que ter valor em
um dado momento. Alm do que, esse autor
afirma que haver sempre uma possibilidade para inovao onde houver um padro
e costume passveis de serem quebrados e,
tambm, haver possibilidade de inovao
onde houver conhecimento, pois h a possibilidade de seu rearranjo.
Gesto de Negcios
80
Em se tratando de conhecimento, possvel afirmar que, conforme Chr (2008), o

conhecimento atua como fonte das novas
ideias. Assim, de acordo com esse autor, o
indivduo criativo aquele que possui uma
bagagem de conhecimento, mas que alm
disso, possui atitudes as quais iro definir
se mais ou menos criativo. Alm disso, o
preo de ser criativo o de no ser aceito
uma vez que passamos por um processo
de domesticao que nos leva a pensar nas
coisas simplesmente como elas so e no
como poderiam ser (CHR, 2008).
Seguir as normas e agir conforme os
padres aceitos no conduziro inovao. De acordo com Chr (2008), romper
com as normas estabelecidas no necessariamente culmina em ideias criativas, mas
uma possibilidade. Conforme esse autor,
Alguns estudos indicam que os adultos utilizam menos percentagem do

potencial criativo que as crianas. Em
parte, isso pode acontecer porque,
com o crescimento, os indivduos encontram maiores restries aos seus
comportamentos e estas diminuem
o espao para o processo criativo. Alguns autores questionam o papel da
educao formal sobre a criatividade,
porque o modelo de aprendizagem
atual baseado em uma lgica de
repetio de esteretipos, relegando
o potencial criativo. (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 51).
E voc, concorda ou discorda com o
que foi mencionado?
necessrio perguntar-se constantemente:

e se?, arriscando e buscando possibilidades de ideias criativas.
fases da
criatividade
possvel gerenciar o processo criativo?
possvel gui-lo? Podemos nos conduzir por suas diferentes etapas de modo a
produzir deliberadamente atos criativos
ao seu final? Essas questes so discutidas
por Chr (2008, p. 213), no que diz respeito s fases da criatividade. De acordo com
esse autor, talvez no seja possvel conduzir o processo de criatividade obedecendo
fases distintas e que acontecem de forma
organizada mas, que conhecer essas fases e
como elas se desenvolvem pode se tornar
uma vantagem.
Assim, Kneller (1999) define as etapas
da criatividade: (1) Insight - funciona como
um alerta no qual o pensamento predomina e surge a inspirao para uma ideia
que poder resolver um determinado problema. (2) Preparao - aqui investigam-se
as possibilidades geradas pela ideia obtida
durante o insight. Surgem ponderaes
acerca das vantagens e desvantagens da
implementao da ideia. (3) Incubao depois de realizar a investigao e o estudo
da ideia, nesta fase que a ideia ser maturada, desenvolvida, incubada espera do
81
momento exato para ser implementada.

(4) Iluminao - esta fase se d por meio do
uso de estratgias para estimular e complementar a cadeia de ideias que haviam sido
incubadas, ou seja, o momento da inspirao, momento no qual a imaginao
toma conta e delineia a soluo de certo
problema. (5) Verificao - a fase na qual
se prepara para comunicar a ideia criativa
e, assim, verificar a reao das pessoas que
sero comunicadas de tal ideia.
J para Baron e Shane (2011), a abordagem da confluncia (figura abaixo)

responsvel pelo estmulo criatividade.
De acordo com esses autores, a abordagem
da confluncia considera que a criatividade
surge devido convergncia (confluncia)
de diversos fatores tais como habilidades
intelectuais, uma ampla e rica base de conhecimento, estilo apropriado de pensamento,
atributos de personalidade, motivao e ambiente que d apoio a ideias criativas.
Gesto de Negcios
82
Outra forma de delinear as fases do processo criativo, de acordo com Bessant e Tidd
(2009), pautada em trs etapas: compreenso da oportunidade, gerao de novas ideias
e planejamento para a ao. A compreenso da oportunidade, de acordo com esses
autores, o primeiro estgio do processo
criativo, sendo caracterizado pela formulao de um problema ou estabelecimento de
metas ou objetivos. Essa etapa envolve um
processo de construo ativa pautada no indivduo ou em grupos para a estruturao
do problema que necessita de soluo por
meio de ideias criativas. Tais ideias podem ser
obtidas por meio de ferramentas, tais como,
a anlise de Pareto e o diagrama de causa e
efeito (ou diagrama de Ishikawa - figura 5).
O efeito (ou o problema) identificado diz
respeito s reclamaes feitas por clientes
de um restaurante. A partir disso, identificam-se causas e subcausas de tal problema.
Solucionando-se as causas, consequentemente o problema ser solucionado.
O segundo estgio representado pela
gerao de novas ideias. Bessant e Tidd (2009)
afirmam que nesta etapa, ideias que possam
promover soluo para o problema identificado so geradas. Alm de gerar, preciso
focalizar e escolher dentre as muitas ideias
geradas com o intuito de agrup-las, revis-las e, posteriormente, selecionar aquelas
consideradas mais promissoras
O planejamento para a ao representa o
terceiro e ltimo estgio. Nessa fase, conforme Bessant e Tidd (2009), necessrio que
se reconhea quais ideias, dentre as diversas
83
Jovem brasileira cria cerveja

com vitaminas e recebe
apoio de cervejaria multinacional a colocar a ideia
em prtica. Priscila Fins,
poca, estagiria da cervejaria Heineken, participou
de um programa interno
de inovao promovido
pela empresa e props a
criao de uma cerveja

saudvel, com vitaminas.
A ideia foi to apreciada
pela Heineken que Priscila
foi at a sede da empresa
Amsterd (Holanda) apresentar a inovao e receber
incentivo para coloc-la no
mercado. O final dessa histria de criatividade voc
geradas, no sero teis ou no iro produzir resultados valiosos ou vlidos. Critrios

podem ser estabelecidos para definir o que
e o que no promissor uma vez que a partir
das ideias promissoras que ser formulado
um plano de ao para desenvolvimento e
implementao de tais ideias.
Por fim, de acordo com Chr (2008),
praticamente todos os grandes avanos
conquistados pela humanidade aconteceram quando algum resolveu questionar as
normas vigentes e tentou um outro caminho.
pode conferir lendo a reportagem da revista Exame,

de autoria de Marcela Ayres,
publicada em sua verso
digital disponvel no link
<http://exame.abril.com.
br/negocios/noticias/
como-na-heineken-funcionaria-de-22-anos-conhececeo-global>.
Para esse autor, o indivduo inovador no

satisfeito com o que vivencia e, por isso,
sempre questiona as regras atuais do jogo
e busca resultados fora delas. Alm do que,
o autor complementa que o pensamento
criativo tambm destrutivo, uma vez que
rompe com os padres atuais e estabelece
novas regras para o jogo.
shutterstock / JuliusKielaitis
shutterstock / Tupungato
Gesto de Negcios
84
franchising
shutterstock / Rob Wilson
85
mpreender ao mesmo tempo fascinante e desafiador. O desejo de

empreender, que move muitas pessoas
tenazes, s vezes, sufocado pelas dificuldades que se apresentam no caminho desses
realizadores.
Voc talvez se ainda no fez isso
tambm pode se lanar a um novo negcio,
buscando a realizao pessoal, a independncia financeira e, num objetivo nobre,
contribuir para o desenvolvimento da sociedade em que vive. Neste caso, os mesmos
obstculos que todos os empreendedores
enfrentam tambm estaro no seu caminho.
O Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio

s Micro e Pequenas Empresas num relatrio de 2005, computou que, das 4,9
milhes de empresas comerciais e de servios existentes no Brasil, 99,2% so micro
e pequenas empresas. Esse relatrio ainda
mostrou que o ndice de empresas que
fecham as portas at o terceiro ano de funcionamento gira em torno de 55% a 73% e,
60% das restantes no passam dos quatro
anos. Pelo estudo do Sebrae, pode-se atribuir as causas desta mortalidade a fatores,
como: falta de capital, deficincia de gesto
e as crises econmicas que afetam o acesso
Gesto de Negcios
86
ao crdito, tecnologia e, por consequncia, ao mercado.

Certamente, voc no gostaria de engrossar essas estatsticas, no verdade?
Que caminho voc poderia seguir para
evitar esse destino fatdico? Pode ser que
voc j tenha pensado numa alternativa:
o franchising.
Por mais popularidade que o termo tenha
obtido nos ltimos anos, ainda muito mal
compreendido pelas pessoas em geral.
Alguns acreditam que uma franquia um
passaporte para o sucesso. Outros afirmam
que o franqueado nada mais do que um
funcionrio de luxo.
Precisamos conhecer mais profundamente essa ferramenta para o empreendedor,
para que possamos formar nossa prpria convico sobre o assunto antes de cogitarmos
uma parceria como essa.
conhecendo um pouco
mais sobre o termo
Mas, afinal, o que so franquias? De acordo
com Luiz et al. (2006), as franquias podem
ser definidas como contratos em que uma
empresa (franqueador) concede o direito de
uso de um ou mais elementos do seu negcio
a outra empresa (franqueado). Em troca, o franqueador recebe um fluxo de receita.

Siqueira (2009, p. 21) define que franchising
o termo em ingls que traduzido para o
portugus como franquia. Este autor define
Franchising como um mtodo para a distribuio de produtos e/ou servios cujo
sucesso depende, fundamentalmente, da
capacidade de se reproduzir, em diferentes
locais e sob a responsabilidade de diferentes
pessoas, um mesmo conceito de negcio.
Um elemento sempre presente e essencial
para o modelo a formalizao por meio
de um contrato entre as duas pessoas jurdicas envolvidas.
a dimenso do
modelo de negcios
A atratividade do modelo de franchising
explica em parte o grande sucesso deste
modelo de negcios no Brasil e no mundo.
Ao avaliarmos a evoluo do setor, tambm
constatamos os setores que mais se desenvolveram. Alm disso, comprovamos a fora
do modelo para a economia e para a gerao
de emprego e renda.
Vamos analisar um pouco destes
nmeros?
87
nmeros do franchising de 2003 a 2013
evoluo do
nmero de franquias
2.426
1.643
678
814
971 1.013
1.197
1.855
2.703
63,120
55,032
29,044
31,639
35,820
39,810
46,039
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
21%
11%
10%
redes de franquias
por atividade - 2013
6%
5%
22%
4%
12%
4%
19%
5%
3%
2%
19%
6%
88,854
75,987
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1%
2%
3%
103,292
2.031
1.379
faturamento
por segmento - 2013
115,582
evoluo do faturamento
do setor de franquias
6%
7%
24%
8%
Negcios, servios e outros varejos

Alimentao
Esporte, beleza, sade e lazer
Vesturio
Educao
Acessrios pessoais e calados
Limpeza e conservao
Hotelaria e turismo
1100000
1.029.681
940.887
evoluo na gerao
de empregos diretos
no sistema de franchising
500000
0
fonte: http://www.portaldofranchising.com.br
Casa e construo
Veculos
Comunicao, informtica e eletrnicos
509.076
553.122
531.252
563.256
837.882
719.892
777.285
589.977
647.586
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Gesto de Negcios
88
como funciona o
sistema?
Como funciona um sistema de franquias na

prtica? bom saber que o sistema exige
investimentos do empreendedor, no caso o
franqueado, assim como em qualquer outro
tipo de negcio. No caso das franquias, o
franqueado investe recursos em seu prprio
negcio, que ser operado sob a marca do
franqueador e de acordo com todos os
padres estabelecidos e supervisionados
por ele. O outro lado da parceria o franqueador, este tambm um empreendedor
- recebe royalties do franqueado como forma
de remunerao pelo uso da marca e de tecnologias para a administrao da unidade
franqueada (SIQUEIRA, 2009).
Como funciona o pagamento dos royalties?
Via de regra, um percentual sobre o faturamento da unidade franqueada. Em outros
casos, esse percentual incide sobre compras
de produtos ou servios do franqueador.
tipos de franquias
H vrios nveis de franquias. Pode iniciar-se
com a utilizao do nome e do logotipo da
empresa e incluir tambm prticas de gesto
como gesto de suprimentos e distribuio.
Os tipos de franquias podem ser classificados de acordo com quatro critrios. No
Quadro abaixo, temos detalhado os critrios
para esse tipo de classificao.
Quanto modalidade de negcio
Franquia Individual No h diviso de espao com outros negcios ou mesmo outras franquias. A franquia utiliza sozinha o ponto comercial.
Franquia de A vivncia comercial do franqueado ser repassada para o franqueador, muitas vezes o ramo de atividade que o
converso franqueado est montando com o franqueador o mesmo que ele tem na atualidade s que no tem o respaldo de
uma marca franqueada por trs. O franqueado passar as experincias obtidas naquele ponto comercial, onde est
instalado, para que o franqueador absorva as dificuldades reais.
Franquia Um mesmo franqueado vai gerenciar mais de uma franquia num mesmo espao comercial. So estilos de negcios
combinada de franquia normalmente complementares ou no conflitantes. Busca vantagens no intuito de somar, em um mesmo
espao, servios que atendam a necessidade do mesmo pblico-alvo e divide os custos operacionais para um resultado mais seguro de cada um dos negcios.
Franquia Tambm conhecida como Corner (Esquina), essa modalidade de franquia voltada a negcios que comportam colocar
shop in shop um espao de uma unidade franqueada dentro de uma unidade de negcio j em funcionamento. a loja dentro da
loja. A reduo de custo o principal fator de sucesso dessa modalidade, uma vez que no h necessidade de abertura
de um negcio e sim associar ao negcio existente. So pequenas unidades que funcionam dentro de lojas maiores.
89
Quanto atuao geogrfica
Franquia unitria O franqueado recebe do franqueador o direito de montar uma unidade do negcio, sendo que o franqueador exige que
aquela unidade seja especfica, no cedendo o direito de abrir novas unidades sem consulta prvia ao franqueador.
Franquia mltipla H um acordo prvio de que o franqueado poder abrir novas unidades, dentro do limite para o perfil do pblico de
cada regio e sempre sob o controle do franqueador.
Franquia regional O franqueado negocia um espao geogrfico especfico com o franqueador que dar um tempo limite para abertura
de novas unidades naquelas reas determinadas. Normalmente, o pagamento das taxas de franquias negociado
conforme a abertura de novas regies.
Franquia de O franqueado adquire o direito de abrir unidades prprias da franquia ou unidades em parceria dentro do espao
desenvolvimento negociado como franqueador. Os contratos de franquia so assinados conforme os negcios forem surgindo, sempre
de rea assinados como franqueador.
Franquia mster D direito subfranquias por parte do franqueado, e negociada por reas geogrficas. A Master pode criar outras
unidades individuais, at mesmo franquias internacionais. Tudo sempre estabelecido em contrato entre o franqueado principal e a franquia Master. A Master Franquia fica com a responsabilidade de ter uma estrutura de suporte aos
novos franqueados que vai ceder o negcio.
Franquia de O franqueado tem a responsabilidade de prestar servios aos novos franqueados com: treinamentos, superviso,
representao comunicao. E tem o papel de vender a franquia para o franqueador.
Quanto remunerao
Franquia de O franqueado no tem custos com royalties ou taxa inicial de franquia com esse tipo de negcio. O franqueador
distribuio remunerado no momento que vende seus produtos ou presta algum servio.
Franquia pura O franqueador no fornece produtos para a venda ou mesmo sobre servios terceirizados. O franqueado quem
produz e comercializa diretamente com o cliente. Nesse tipo de franquia a transferncia, de know how remunerada
ao franqueador por meio de royalties e taxas sobre as vendas ou rentabilidade do negcio.
Franquia mista O franqueador tanto remunerado pelos servios de transferncia de tecnologia como tambm na cobrana de
royalties e taxas.
Quanto ao estgio
Franquia de primeira H a concesso de produto e/ou servio para comercializao alm da marca para que o franqueado seja reconhecido
gerao como participante daquele negcio. O nvel de profissionalizao desse estgio de franquias baixo e a tendncia de mercado para franquias de primeira gerao que elas venham a desaparecer. Em funo do baixo nvel de profissionalizao,
os riscos tanto para o franqueado quanto para o franqueador so grandes. Nesse estgio de franquia, comum no haver
um contrato formal entre as partes. No h exclusividade na distribuio dos produtos do franqueador.
Franquia de segunda Tem caractersticas muito prximas das franquias de primeira gerao, a principal diferena est na questo da disgerao tribuio, onde as franquias de segunda gerao tm exclusividade da distribuio dos produtos.
Franquia de terceira O franqueador tem um maior controle sobre o negcio. O produto, servio e a marca so concedidos para que a comercializagerao o seja feita. Alm do projeto arquitetnico, h um estudo para verificar a viabilidade do espao quanto ao ponto escolhido.
Nesse tipo de franquia, a unidade o nico canal de distribuio existente. A profissionalizao mdia/alta e os riscos baixos.
Franquia de quarta Tambm conhecida como franquia de aprendizado contnuo. O nvel de profissionalizao alto. As regras do dia a dia
gerao so menos rgidas (naquilo em que a rigidez no essencial). A padronizao est menos baseada no tpico esquema
de "comando e controle" e mais na conscientizao e na motivao da rede. O funcionamento e a padronizao da
rede esto fundamentados mais no senso de Misso e em Valores (estes sim, bastante rgidos, especialmente naquilo
que afete a "essncia competitiva" da organizao), em objetivos claros e compartilhados e em relacionamentos
fundados no respeito mtuo.
Franquia de quinta Tambm conhecidas como franquias sociais. Se possvel fazer um negcio economicamente rentvel repetir o
gerao modelo, tambm possvel fazer um negcio com resultado social repetir o modelo. Desde uma ONG at mesmo uma
idia de cunho social de uma organizao pode ser contemplada com as ferramentas da franquia para que a replicao seja feita e os resultados sejam colhidos conforme seu crescimento.
Franquia de sexta Na franquia de sexta gerao, as redes de negcios fazem uso das ferramentas e tcnicas utilizadas no sistema de
gerao franquia para gerir seus negcios. No so franquias, so empresas que operam em rede que pegam o modelo de
franquia para gerir o negcio.
fonte: o autor, com base em Siqueira (2009)
Gesto de Negcios
90
vantagens e riscos
Reduo dos custos de monitoramento e controle

do negcio. No necessrio o desenvolvimento de
outros mecanismos de incentivo e controle sobre os
empreendimentos, alm dos prprios contratos.
franqueador
Os ganhos de escala em marketing se traduzem nos

benefcios do valor da marca e no acesso propaganda.
A utilizao compartilhada de uma marca permite
investimentos difceis de serem alcanados isoladamente
franqueado
Que vantagens existem no sistema de franquias? So apontadas algumas vantagens

bastante significativas: ganhos de escala em
marketing e na adoo de tecnologia, a obteno de capital para ampliao do negcio e a
reduo do custo de monitoramento e controle quando comparado com a expanso do
negcio com lojas prprias (LUIZ, et al. 2006).
Na figura ao lado, podemos observar
mais algumas vantagens para o franqueado
e franqueador no sistema de franquias:
Um atrativo muito forte no modelo de
negcios de franquia que os pequenos
j nascem grandes, em razo de poderem
contar com o suporte de toda uma rede de
lojas de franqueados ou, ao menos, poderem
contar com o sucesso do franqueador que
conseguiu superar as dificuldades e sabe
como gerir o negcio (SIQUEIRA, 2009).
Alguns candidatos a empreendedor costumam acreditar que o sistema de franquias,
por ser um modelo mais consolidado de negcios, no oferece riscos e que garante um
retorno sobre os investimentos realizados.
Essa afirmao to verdadeira quanto
afirmar que no existem riscos nos jogos de
cassino ou em aplicaes financeiras, ou seja,
totalmente infundada. Porm, ao contrrio
de jogos de azar, que contam exclusivamente com a sorte para o sucesso, as franquias
contam com fundamentos bastante comprovados de seu modelo que, se no garantem,
pelo menos conferem probabilidades
bem melhores de que o empreendimento
Vantagens do Sistema de Franquias
Obteno de capital para ampliao do negcio permite a

produo de produtos/servios por terceiros, permitindo
sua expanso no mercado sem o dispndio de capital
necessrio para a sua ampliao.
Compartilha custos para consolidao e propaganda
da sua marca. Desenvolvimento de novas prticas
gerenciais e tecnolgicas permite o acesso a pequenos
empreendimentos. Mediante a cobrana de taxas de
franquias, pode realizar investimentos necessrios em
tecnologia.
fonte: o autor, com base em Luiz et al (2006)
prospere. De fato, Leite e Campos sugerem

que h uma taxa de sucesso 80% maior para
franquias do que num empreendimento convencional (LEITE; CAMPOS, 2009).
claro que os riscos no devem ser ignorados. Alis, no s no devem ser ignorados,
mas devem ser conhecidos em profundidade.
Vamos conhecer um pouco mais desses
riscos associados ao negcio de franquias.
Para comear, devemos nos lembrar que
as duas partes envolvidas esto sob condies de risco, e ambos so empreendedores.
O franqueador , pelo menos a princpio,
um empreendedor mais experiente. Afinal,
foi ele quem formatou o negcio, testou o
produto, passou pela avaliao do mercado,
enfim, adquiriu o know how necessrio para
shutterstock / bibiphoto
91
que o negcio tenha chances de prosperar. Na outra ponta, temos o empreendedor

franqueado, que, alm de seus sonhos, conta
com muita disposio e algum capital para
que seja um parceiro vivel para o franqueador. Considerando ento que se trata de dois
empreendedores, no devemos ter a viso
mope de que o franqueado seja a parte mais
frgil da relao, pois o franqueador tambm
deposita no franqueado sua confiana para
Na escolha de uma rede

franqueadora que possa
dar o suporte necessrio ao
empreendedor franqueado,
perenizar sua marca e produto.

Assim, tendo claro que os riscos so de
ambas as partes, para os franqueadores,
existe um risco elevado de perda de valor da
marca relacionado com produtos, processos
ou servios fora dos padres especificados.
Considerando este fato, entendemos a razo
das exigncias impostas e o controle exercido
em toda a cadeia de suprimentos, especialmente naquelas do ramo alimentcio. Ainda
preciso obter o mximo links abaixo vo direcion-lo

de informaes possveis. para alguns portais sobre
muito til consultar portais franquias:
especializados no assunto. Os
<http://www.portaldofranchising.com.br/>.
<http://www.franquia.com.br/>.
<http://www.suafranquia.com/>.
<http://www.revistafranquia.com.br>.
Gesto de Negcios
92
h o fato de que ex-franqueados podem utilizar e at transferir o conhecimento adquirido

poca da parceria.
Pelo lado do franqueado, o risco pode
advir pela abertura indiscriminada de unidades de uma mesma franquia em uma
mesma rea geogrfica, com impacto direto
no aumento da concorrncia e reduo
dos lucros. Alguns franqueados tambm
sofrem quando o franqueador no investe
em marketing e no desenvolvimento de
novos produtos, o que leva a estagnao do
negcio e perda do posicionamento competitivo ao longo do tempo (LUIZ, et al. 2006).
Para resumir os desafios do sistema
de franchising, o Quadro 10 abaixo traz as
vantagens e desvantagens, sob a tica do
franqueador e do franqueado, o que pode
auxiliar um futuro empreendedor interessado neste modelo de negcios.
franqueado
franqueador
Vantagens - franqueado
Vantagens - franqueador
Know-how adquirido
Maior garantia de sucesso
Marca conhecida
Facilidade de instalao
Expanso veloz
Assessoria na escolha do ponto
Mais eficincia
Projeto para instalao da Unidade
Estrutura central reduzida
Assessoria na aquisio dos materiais, instalaes, estoques e

insumos
Feedback
Ingresso em novos mercados
Treinamento e orientao quanto a prticas administrativas e

comerciais
Canal diferenciado para seus produtos/servios
Propaganda e marketing cooperados
Fortalecimento da Marca
Desenvolvimento Contnuo
Menos riscos trabalhistas
Maior poder de negociao
Reduo de custos
Desenvolvimento de novos mtodos e produtos
Desvantagens - franqueador
Desvantagens - franqueado
Perda de controle sobre os pontos de venda
Riscos inerentes m escolha do franqueador
Diviso da receita
Menos liberdade de ao
Retorno a prazos mais longos
Risco vinculado performance do franqueador
Possibilidades de disputa com os ex- franqueados
Risco vinculado imagem da marca
Risco vinculado a atuao dos franqueados
Limitaes venda do negcio

Limitaes na escolha de produtos e de fornecedores
93
consideraes finais
Nesta unidade, foi possvel conhecer a necessidade da proteo da propriedade intelectual,
principalmente aquela originada a partir da
criao de novos negcios. Compreendemos
como a patente, o direito autoral e a marca
registrada atuam como ferramentas de proteo da propriedade intelectual, assegurando
ao autor da propriedade intelectual o direito
de explor-la comercialmente e por um determinado perodo de tempo. Alm disso,
foram descritos os principais aspectos e as
etapas que devem ser cumpridas para o registro da propriedade intelectual no Brasil e a
atuao do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial (INPI) como um dos principais
agentes depositrios dos direitos de propriedade intelectual no pas.
Tambm trabalhamos os conceitos de inovao e criatividade que esto intimamente
ligados atividade empreendedora. A necessidade de criar e recriar sempre, faz com que
empreendedores busquem em novos produtos
e servios a renovao de estratgias de negcios e mercados. Os tipos de inovao abordados

nesta unidade podem abrir caminhos para
anlises mais aprofundadas e refinadas acerca
dos novos produtos e servios a serem desenvolvidos por empreendedores com vistas
a explorar uma oportunidade de negcio diferente daqueles j existentes e atuantes no
mercado. A adoo de um processo criativo
se mostra bastante til ao desenvolvimento
de inovaes.
Por fim, encerramos esta unidade falando
a respeito do Franchising, no qual apresentamos os caminhos para aqueles que desejam
iniciar no mundo corporativo. As Franquias
podem ser um bom negcio uma vez que
oferecem estrutura de apoio operacional.
Analisadas com cautela, existe uma grande
chance de abrir um negcio utilizando uma
Franquia, possvel minimizar os erros que
normalmente empreendedores iniciantes
cometem.
compreendemos como a patente, o direito

autoral e a marca registrada atuam como
ferramentas de proteo da propriedade intelectual
Gesto de Negcios
94
1. So exatamente 09h da manh de uma segunda-feira. Esto todos reunidos na sala
de reunio da Cheirozin, atendendo a uma convocao feita por Juliana. Todos os
diretores da Cheirozin, gerentes e alguns tcnicos esto presentes. Juliana exerce a
funo de coordenadora de P&D (pesquisa e desenvolvimento) nesta conceituada
indstria de cosmticos e agendou essa reunio para apresentar dois produtos desenvolvidos por ela e sua equipe. O primeiro produto um gel para barbear destinado
ao pblico masculino. A utilizao do gel faz com que o tempo de crescimento da
barba seja retardado, exigindo menos barbeares por semana, reduzindo problemas
como danificao da pele causada pela lmina de barbear. O outro produto uma
caneta hidratante e esfoliante labial voltado para o pblico feminino. A caneta possui
duas pontas, tendo uma delas um esfoliante para remover as clulas mortas e impurezas o que deixa os lbios com uma textura aveludada, e a outra possui hidratante
para deixar os lbios renovados aps a esfoliao. Diante disso, possvel afirmar que
a forma adequada de PROTEGER a PROPRIEDADE INTELECTUAL constituda na criao
desses dois produtos o DIREITO AUTORAL? Justifique sua resposta considerando os
contedos apresentados nesta unidade.
2. Pesquise na sua cidade os tipos de franquias existentes. Entre em contato com o empreendedor (franqueado) e realize uma entrevista. Algumas sugestes de questes
para a entrevista:
Qual o tipo de franquia?
Qual o ramo de atuao da franquia?
Quantas unidades dessa franquia existem na cidade?
Desde quando essa franquia est instalada na cidade?
Como est formatado o sistema de franchising?
Quem so os proprietrios/scios?
Quais foram os motivos que levaram o empreendedor a adquirir tal franquia (ou
se tornar um franqueador)?
95
O Franchising como surgiu

Embora certos arranjos e prticas que deram origem ao Sistema possam ser rastreados
at muito antes disso (alguns
historiadores afirmam que o
conceito nasceu na Idade Mdia, quando a Igreja Catlica
e, mais tarde, os monarcas
passaram a conceder licenas
ou Franquias a senhores de terras e outras pessoas para que,
em seu nome, coletassem impostos e taxas), o Franchising,
tal como o conhecemos hoje,
surgiu nos Estados Unidos por
volta de 1851 ou 1852, quando
a Singer Sewing Machine Company, (fabricante de mquinas
de costura de que o leitor j
deve ter ouvido falar), sediada
na regio da Nova Inglaterra,
resolveu outorgar vrias licenas de uso de sua marca e de
seus mtodos de operao a
comerciantes interessados em
revender seus produtos em lojas exclusivas situadas em cidades e vilarejos de todos os tamanhos e localizadas nos mais
diversos estados da federao
norte-americana.
Alguns anos mais tarde, em

1898, foi a vez da General Motors iniciar a utilizao do sistema para expandir a rede de
pontos de venda dos carros que
produzia, criando o conceito de
negcio que mais tarde veio a
ser chamado de Concessionria
de Veculos. At ento, os carros
e outros veculos eram vendidos
diretamente pelas empresas
montadoras aos consumidores.
Em 1899, a Coca-Cola criou a
primeira Franquia de Produo
(tambm chamada Franquia de
Fabricao) de que se tem notcia, passando a outorgar licenas para empresrios e grupos
empresariais interessados em
produzir e comercializar seus refrigerantes no mbito de reas
geogrficas definidas por contrato, mais ou menos nos moldes do que faz at hoje, no Brasil
e em outros pases.
A partir do incio do sculo XX, o
uso do Franchising se difundiu
nos Estados Unidos. Em 1917,
por exemplo, surgiram as pri-
meiras Franquias de mercearias

ou mercados de vizinhanas (as
chamadas grocery stores), que
depois evoluram para supermercados. Em 1921, foi criada
a primeira Franquia de servios
puros de que se sabe: a da locadora de veculos Hertz.
Em 1925, surgiu a primeira
Franquia de fast-food, a A&W.
E nos anos 1930 foi a vez das
companhias de petrleo partirem para a adoo do sistema,
convertendo em Franquias os
postos de revenda de combustvel que operavam diretamente
e autorizando oficinas de reparos a colocarem suas marcas nas
respectivas fachadas e a revender a gasolina, os lubrificantes
e demais itens que produziam
e distribuam.
A partir dos anos 1930, o Franchising se tornou cada vez mais
popular como mtodo para a
criao e expanso de redes
de negcios dos mais variados
ramos da economia norte-americana.
Extrado de: <http://www.franquia.com.br/como_surgiu>. Acesso em: 10 mar.2012.
Gesto de Negcios
96
Como um processo de seleo

para comprar uma franquia
por Marco Millitelli
Uma das coisas que as redes
franqueadoras devem conhecer bem o perfil ideal de franqueado para sua rede. Cada
negcio tem caractersticas diferentes. Logo, esse perfil ideal
de franqueado tambm varia
conforme o ramo de atuao
da empresa. O processo de seleo baseado em perfis bom
para o franqueador, que mira
no alvo certo, e bom para o
candidato a franqueado, que
conhecer melhor a franquia antes de fechar negcio.
Redes franqueadoras mais estruturadas tm um processo seletivo mais rigoroso. Elas aprenderam que franqueados com
perfil adequado tm possibilidades maiores de serem mais
bem-sucedidos que os outros.
Um erro comum confundir
gosto do candidato com aptido para o negcio - uma pessoa pode adorar chocolates,
mas isso no significa que ela tenha talento para gerenciar uma
franquia de lojas de chocolate.
Por isso, fundamental que o

franqueado pesquise profundamente os detalhes operacionais
da franquia que deseja comprar,
procurando deixar de lado todos os aspectos emocionais que
tenha com o produto ou servio
da franquia.
importante que, depois de selecionar uma franquia, e fazer
uma pesquisa preliminar, o candidato converse abertamente
com o franqueador. Nessa fase,
no h compromisso entre as
partes e, assim, h maior facilidade de obter informaes
complementares importantes
para a tomada de deciso de
compra.
Nas entrevistas, o franqueador deve fazer uma srie de
observaes e testes para se
certificar de que os escolhidos
realmente tm maior chance
deter sucesso.
Independentemente de qual
seja a rede e marca, h trs fatores que se destacam:
Capacidade de gerir uma

franquia - seguindo os conceitos e padres da franquia
em questo;
Capacidade financeira de investimento do candidato, que
deve ser compatvel s necessidades da franquia;
Grau de motivao que o candidato demonstra em se tornar
parte integrante da sua rede.
Como cada sistema de franquia
tem um procedimento especfico de seleo de franqueados,
importante que, no primeiro
contato com o franqueador, o
candidato pergunte quais so os
passos do processo de seleo.
Tambm importante fazer uma
autoanlise antes de qualquer
passo para assegurar de que a
deciso de ser franqueado a
mais adequada para o seu caso.
Se preferir, procure terceiros para
auxili-lo em sua escolha. Opinies de fora sempre so construtivas em processos decisrios..
Extrado: de: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?codA=15&codAf=20&codC=5&origem=artigos>. Acesso em: 10 mar.2012
97
O maior franqueado do Brasil

A Cidade de Salvador (BA), na
Bahia, possui 13 shoppingcenters, segundo a Associao
Brasileira de Shopping Centers
(Abrasce). O nmero faz da capital baiana a maior receptora
de centros comerciais na regio
Nordeste. A vizinha Recife (PE)
tem quase a metade disso, sete
shoppings. Tanto a cidade do carnaval, quanto a capital pernambucana tm sido dois dos destinos de investimentos nos ltimos
anos, cada uma no seu ritmo. No
entanto, os centros comerciais
das duas cidades possuem um
ponto em comum: Christopher
Hannigantem uma loja l.
O empresrio de 48 anos o
maior franqueado da rede O Boticrio, com 120 das mais de 3,5
mil unidades. Isso o faz o maior
franqueado de uma marca em
atividade no Brasil, uma vez que
no existe empreendedor com
mais de cem unidades entre as
dez maiores redes de franquias
identificadas no ranking da Associao Brasileira de Franchising
(ABF), de acordo com levantamento feito pela reportagem. (...)
Coisa de famlia
A empresa est nas mos do
empresrio h 18 anos, mas O
Boticrio est na famlia Hanni-
gan h muito mais tempo, antes

at mesmo do franchising. Em
1979, os pais de Christopher conheceram Miguel Krigsner com
sua ento farmcia de manipulao, em Curitiba (PR). O casal
gostou tanto do produto que
levou para revender em Varginha (MG), onde morava poca.
Minha me fez um ch da tarde,
chamou as amigas e perguntou
o que achavam dos produtos e
se venderia. O retorno foi superpositivo, minha me se animou,
e abriram uma lojinha.
A loja de Varginha encerrou as
atividades quando o casal Hannigan se mudou para Salvador,
mas os produtos ganharam outro
ponto de venda na capital baiana. Algum tempo depois, com a
padronizao do franchising, o
casal se tornou um dos primeiros
franqueados da marca. (...)
Profissionalizamos o negcio
com governana corporativa e
crescemos absurdamente, samos de mdio para grande porte.
O crescimento foi ainda mais expressivo em 2013, com a abertura de dez lojas em Salvador e
dez em Recife. Para 2014 a meta
de Christopher a remodelao
das lojas, instituda pelo Grupo
no ltimo ano, mas mesmo assim
pretende crescer uma loja O Boticrio, duas quem disse, benerice?

E duas Nativa SPA, por praa de
atuao. Estou sempre aberto
e disposto a crescer, mas espero
oportunidades. A autonomia sobre expanso da franqueadora.
Gesto
Apesar do porte de franqueadora,
a gesto de Christopher tenta ser
o mais prximo de um franqueado possvel, de acordo com o empresrio. Algumas lojas de menor porte tm uma gerente que
atende duas a trs pequenas e as
maiores tm gerente exclusiva.
(...)
Cada vez mais perfis como o de
Christopher devem aparecer, na
viso do diretor de franqueados
da ABF, Erik Cavalheri. O sonho
anterior, guiado pela emoo, d
cada vez mais lugar razo, na
viso do diretor, e dessa forma a
opo por investimento em franquia por ser um negcio rentvel, e no por falta de opo. O
maior preparo do investidor de
franquias benfico para todo
o setor. Quanto mais profissionalizado for o franqueado, mais
as solues para o sucesso sero
compartilhadas e a probabilidade de sucesso ser potencializada, afirma. (...)..
Disponvel em: <http://www.portaldofranchising.com.br/revista-de-negocios/edicao-fevereiro-de-2014/o-maiorfranqueado-do-brasil>. Acesso em 17/02/2014
Gesto de Negcios
98
EMPREENDEDORISMO
NA ATUALIDADE
Entender o conceito de intraempreendedorismo.
Conhecer as formas de desenvolvimento do
intraempreendedorismo nas empresas.
Analisar a influncia da globalizao no
empreendedorismo local.
Identificar as tendncias e desafios do
empreendedorismo.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar
nesta unidade:
Intraempreendedorismo: entendendo o termo
Intraempreendedorismo: como
desenvolv-lo nas empresas
Tendncias e Desafios do Empreendedorismo
99
Crescer o desejo de dez entre dez empreendedores. O sucesso de

suas empresas a realizao de sonhos acalentados durante anos.
O prprio desafio de empreender, agora superado, parece coroado
quando a empresa expande suas fronteiras, ganha mercados e se
consolida em sua rea de atuao.
Muitas vezes, algumas pessoas podem questionar a necessidade de desenvolver sua caracterstica empreendedora justamente
por no terem interesse em abrir um negcio. Entretanto, ser empreendedor no necessariamente abrir empresas, mas desenvolver
caractersticas comportamentais que faro a diferena no dia a
dia do indivduo, mesmo como funcionrio ou tambm conhecido como intraempreendedor.
justamente a respeito do intraempreendedor que iremos
tratar nesta unidade, onde, em um primeiro momento, definiremos o termo, na sequncia, veremos como desenvolv-lo nas
empresas e, por fim, apresentaremos tendncias e desafios do
empreendedorismo.
Acreditamos que voc poder aproveitar muito esta unidade
e lhe desejamos bons estudos.
Gesto de Negcios
100
o desejo de crescer:
empreender
Crescer o desejo de dez entre dez empreendedores. O sucesso de suas empresas a
realizao de sonhos acalentados durante
anos. O prprio desafio de empreender,
agora superado, parece coroado quando a
empresa expande suas fronteiras, ganha mercados e se consolida em sua rea de atuao.
Este sonho, no entanto, traz um grande
paradoxo: crescer, agigantar-se, pode ser o
garrote que sufoca o processo de inovao
e agilidade que fez com que a empresa crescesse. Como assim?
Num mercado mundial, cada vez mais
acirrado, as grandes corporaes sofrem com
a concorrncia de outras grandes empresas
e, ao mesmo tempo, de pequenas empresas
que abocanham pedaos de seu mercado.
Lutar nas duas frentes no fcil. evidente,
como voc talvez j tenha concludo, que o
fato de serem grandes facilita a utilizao de
recursos, que elas tm em abundncia. No
entanto, a agilidade e a inovao apresentadas
pelas pequenas empresas mesmo carentes
de recursos como as grandes so de fato,
uma ameaa bem real. So muitos os relatos
de pequenas empresas que acabaram por
superar as gigantes corporaes por meio de
suas competncias em agilidade e inovao.
Conforme Chieh (2007), ao explicar esse

paradoxo,
se, de um lado, h uma exigncia crescente para que os gestores dessas empresas
tenham mais criatividade e assumam
cada vez mais riscos, por outro lado, seus
modelos de negcio/gesto foram os
mesmos gestores a gastar uma frao cada
vez maior do seu tempo lidando com as
amarras corporativas, tais como oramentos rgidos, elaborao de relatrios
de controle semanal e uma infinidade de
outros relatrios, memorandos, justificativas e explicaes (CHIEH, 2007, p.15).
No entanto, uma vez que elas conseguem

tambm se agigantar, comeam a padecer
dos mesmos males das anteriores concorrentes: o gigantismo torna a reao aos
pequenos concorrentes lenta e difcil.
Buscando vencer estas dificuldades que
se apresentam ao longo do caminho, interessante observar um artigo publicado na
revista Director em 2005 e citado por Chieh
(2007), em que se conclui, por estudos, que
simplesmente converter o estilo organizacional, adotando o das empresas .com, no
suficiente e muitas vezes nem vivel
para que as grandes corporaes ganhem
101
coisas espantosas acontecem

quando as pessoas se sentem
valorizadas por suas ideias
agilidade. Os especialistas autores desse artigo, no entanto, afirmam que

essas empresas devem incentivar os empreendedores internos para assumirem riscos calculados para inovar. Aliado a isso, devem tambm
acompanhar o progresso dessas iniciativas e tomar aes para mitigar
os riscos e as dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria.
Ou seja, eles tambm concluram que o incentivo ao intraempreendedorismo seja uma alternativa concreta para a sobrevivncia das grandes
corporaes engessadas. Chieh (2007) cita ainda um comentrio de
Ronald Jonash, diretor da consultoria Monitor: Coisas espantosas acontecem quando as pessoas se sentem valorizadas por suas ideias e podem
exercitar o prprio julgamento e sabedoria.
Ento, as perguntas: o que fazer para que as empresas, no importa
o seu tamanho, continuem a ser geis e inovadoras? Como preservar
aquela fome por vencer, por acreditar, por inovar? - j tem uma resposta: o intraempreendedorismo.
Gesto de Negcios
102
intra
empreendedorismo
e alguns anos para c, principalmente com o foco das empresas

voltado para a inovao, ganhou
fora a ideia do intraempreendedorismo. O
termo parece autoexplicativo: ser empreendedor dentro das organizaes. Voc talvez
j tenha concludo isso somente pelo ttulo
desta unidade, no mesmo?
No entanto, apesar de guardar a ideia
central, esta interpretao do termo no
pode ser to reducionista assim. A prpria
ideia de intraempreendedorismo tem vertentes muito amplas de definies. Vamos
olhar um pouco do desenvolvimento do entendimento deste termo.

De acordo com Ferraz et al. (2006), o
conceito de intraempreendedorismo ou
intrapreneurship originalmente atribudo a
Gifford Pinchot III, derivando do termo empreendedorismo tradicional, associando
insero competitiva empresarial pela via
dos processos de inovao internos (grifo
acrescentado).O termo desenvolveu-se para
abarcar a noo de competncia organizacional e coletiva que permite a identificao,
desenvolvimento, captura e implementao
103
de oportunidades de negcios (DORNELAS,

2003 apud FERRAZ, 2006).
Podemos entender ento que a ideia de
intraempreendedorismo, embora tenha se
desenvolvido no incentivo inovao por
processos internos, no ficou restrita apenas a
isso. Com o tempo, passa tambm a integrar
a noo de que a empresa pode aproveitar-se
de oportunidades de negcio identificadas
por empreendedores internos.
Outros autores, ampliando nosso conhecimento sobre o assunto, explicam que o
empreendedorismo corporativo, empreendedorismo interno ou intraempreendedorismo,
o empreendedorismo praticado em organizaes j existentes, independentemente
de seu tamanho ou mercado em que atua
(FERRAZ et al., 2008). Dessa forma, o intraempreendedorismo relaciona-se alm da criao
de novos negcios corporativos, tambm a
outras atividades inovadoras, por exemplo,
o desenvolvimento de novos produtos,
servios, tecnologias, prticas administrativas, estratgias e posturas competitivas.

Talvez o grande desafio das empresas seja
no sufocar o esprito de empreender presente em seus funcionrios. Na verdade, esse
desafio to grande que muitas empresas
no sabem lidar com isso. Acabam acreditando que no possvel conciliar o desejo de
empreender dos funcionrios com os interesses organizacionais. Algumas at incentivam
que o funcionrio se desligue da empresa e
passe a ser um fornecedor ou prestador de
servios, modelo que, segundo essas empresas, atenderia o mpeto empreendedor
de alguns funcionrios alinhando a poltica
de controle interno da empresa.
Embora voc possa achar que essa
ideia tem algum fundamento e na prtica,
algumas vezes funciona a concluso
bvia: a empresa estar abrindo mo de ter
em seus quadros algum com esprito empreendedor em ebulio. Quanto vale isso?
Gesto de Negcios
104
cases de
sucesso
Para quebrar a lgica cruel que mencionamos
anteriormente, em que a empresa abre mo
do funcionrio para manter sua rgida estrutura de controle, vamos examinar casos de
sucesso em que a promoo do intraempreendedorismo mudou a cultura empresarial
de forma definitiva.
Um dos casos mais clssicos o Post it,
da 3M. Basicamente, a inovao que resultou neste produto revolucionrio poca
deu-se da seguinte forma:
1. Tolerncia ao erro (um cientista da
3M precisava criar um adesivo muito
forte para uma aplicao industrial,
mas acabou inventando um adesivo
fraco, que no colava).
2. Gesto do Conhecimento (este insucesso foi compartilhado para que
outros cientistas colaborassem com a
ideia e encontrassem eventualmente
uma utilidade para o adesivo).
3. Pacincia e Gesto de Longo prazo
(foram necessrios 5 anos para que
outro cientista da 3M investigasse
aquele adesivo e iniciasse um novo
projeto).
4. Empreendedorismo (Art Fry, o cientista da 3M que criou o Post-it tinha uma
necessidade, le cantava num coral e
sonhava com um marcador de pginas
auto-adesivo que no danificasse as
partituras e usou a poltica 3M que
incentiva seus funcionrios de P&D
a empregar 15% do seu tempo para

projetos de sua paixo, no necessariamente solicitados por seus chefes).
5. Perseverana e Paixo (mesmo com
algumas resistncias iniciais, Art Fry
se dedicou a criar um business case,
mostrando o potencial da ideia ao
distribuir amostras a centenas de funcionrios e obter feed-back positivo
para o produto em gestao).
Extrado de: <http://www.mkmconsulting.com.br/blog/gestao-do-conhecimento/gestao-do-conhecimento-aplicado-a-inovacao-%E2%80%9

3-case-post-it-3m/>. Acesso em: 19
abr. 2012.
Assista ao vdeo no YouTube, link:
<http://youtu.be/WelIo6EOPvA>,
mostrando um pouco mais desse
produto inovador.
Agora pense: a empresa 3M teria obtido o

sucesso neste produto se tivesse uma cultura
rgida e sufocante? Onde estariam os intraempreendedores da 3M se isso fosse verdade?
Outro caso muito interessante o da
Apple. Essa empresa todos ns conhecemos,
especialmente pela figura emblemtica de
seu recentemente falecido fundador, Steve
Jobs. Falar da Apple hoje falar de inovao,
de produtos de qualidade, de exclusividade e
tecnologia. Apesar de muitas empresas terem
produtos similares hoje no mercado, basicamente podemos dizer que so seguidoras
105
dos produtos Apple. Se voc possui ou

conhece um iMAC, um iPod, um iPAD, voc
sabe do que estou falando.
Pois bem, como a Apple atingiu este
nvel de inovao? Incentivando seus intraempreendedores. Chieh (2007) cita o ento
Vice-Presidente da companhia, Jonathan Ive,
que explica o processo de desenvolvimento
da Apple, que, em vez de passar por diversos estgios de desenvolvimento e diferentes
times de forma sequencial, as equipes de
todos os departamentos da companhia trabalham simultaneamente nos projetos. Este
executivo menciona que o perfil da equipe
de criao de gente to afinada que bebe o
mesmo sabor de refrigerante e tem um senso
de autocrtica exacerbado em relao aos
produtos que criam mas despreza relatrios com tendncias de mercado e pesquisa
com consumidores (CHIEH, 2007, p. 19).
como desenvolver
intraempreendorismo
nas empresas
Parece que at agora j encontramos a
soluo para vrios problemas de que so
acometidas as empresas, ou seja, incentivar
um esprito empreendedor entre seus funcionrios. Se fosse to simples fazer isso, todos
fariam, no verdade?
O fato que desenvolver o intraempreendedorismo passa por uma mudana radical
na cultura organizacional.
O ideal seria atingir o nvel descrito por
Hashimoto (2006, p. 23 apud FERRAZ, 2008):
a organizao intraempreendedora sendo
a empresa que consegue recuperar o esprito empreendedor presente em seus tempos
ureos de infncia, poca em que era mais criativa, dinmica, ousada, gil, flexvel, proativa e
realizadora. Este patamar seria atingido sem
perder os benefcios que a burocracia trouxe
para torn-la mais organizada e administrvel,
aproveita ao mesmo tempo seu aprendizado
em outras iniciativas, como descentralizao, terceirizao, fuso e downsizing. Para
Hashimoto, a organizao intra-empreendedora aproveita o melhor dos dois mundos,
mantendo sempre vivo o desafio de se reinventar e de se adaptar continuamente para
no entrar no estgio da velhice (HASHIMOTO,
2006, pp. 52-53 apud FERRAZ, 2008).
O estgio a ser atingido de uma
empresa em que as barreiras comunicao so eliminadas, em que o fomento
da inovao, a busca da identificao de
oportunidades, o trabalho criativo, para
a organizao do trabalho e dos processos empresariais de forma mais integrada
aconteam o tempo todo. Este comportamento deve contaminar todos os nveis
organizacionais, principalmente com foco
nas pessoas, que devem se sentir motivadas para agirem de forma empreendedora,
sendo recompensadas por buscar algo
novo, muitas vezes assumindo riscos
e a possibilidade de fracassar (FERRAZ,
2008, p. 38).
Gesto de Negcios
106
Ferraz (2008) elaborou uma pesquisa em que possvel identificar as

caractersticas das empresas intraempreendedoras. O resultado pode ser
analisado no Quadro abaixo:
CARACTERSTICAS
Apoio dos gerentes da alta administrao
autonomia e participao.
Transmisso da misso, da viso e dos objetivos
estratgicos para a base.
Liberdade para que os demais nveis estabeleam
suas prprias estratgias de ao.
Funcionrios e equipes dotados de
autonomia / empowerment.
Descentralizao do processo decisrio.
Comunicao intensa e aberta,
em todos os nveis.
Livre acesso s informaes necessrias ao
trabalho e s estratgias.
Auto-seleo / Permisso para
contribuies voluntrias.
AUTORES
Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005),
Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004), Kuratko e
Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Kuratko e Hornsby
(1996), Pinchot e Pellman (2004).
Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).
Bom ngelo (2003), Dornelas (2003), Hashimoto (2006),
Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Antoncic (2007), Bringhenti et al. (2005), Cozzi e Arruda (2004), Fillion (2004),
Hashimoto (2006), Machado e Zottes (2005), Pinchot e Pellman (2004).
Antoncic (2007), Bom ngelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas
(2003), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).
Bom ngelo (2003), Hisrich e Peters (2004), Pinchot
Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Senso de comunidade (inexistncia de conflitos).
Christensen (2005), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Reconhecimento e recompensa pelas iniciativas,

inovaes e resultados obtidos.
Antoncic (2007), Bom ngelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Christensen (2005),
Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker (2005), Hashimoto (2006), Hisrich e
Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
Polticas de recrutamento e seleo para favorecer

competncias empreendedoras.
Capacitao para reforar
Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Pinchot e Pellman (2004).

Antoncic (2007), Bom ngelo (2003), Cozzi e Arruda (2004), Dornelas (2003), Drucker
(2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich e Peters (2004).
Polticas de reteno (carreira/promoes)

valorizando competncias empreendedoras.
Bom ngelo (2003), Pinchot Iii (1989).
Avaliao de desempenho levando em conta

Drucker (2005), Fillion (2004), Hashimoto (2006), Hisrich

E Peters (2004), Pinchot e Pellman (2004).
Tolerncia aos erros /aprendizado.
Bom ngelo (2003), Bringhenti et al. (2005), Dornelas (2003), Hashimoto (2006), Hisrich e
Peters (2004), Kuratko e Hornsby (1996), Pinchot Iii (1989), Pinchot e Pellman (2004).
fonte: Ferraz et al. (2008)
Isto no uma utopia. Conforme vimos nos

cases acima, perfeitamente possvel conseguir atingir este estgio. No o caso somente
de empresas americanas e europeias. O Brasil

tambm um pas que conta com muitas empresas que j apresentam estas caractersticas.
107
&
empreendedorismo
globalizao
empre que escrevo sobre globalizao lembro de uma aula nos Estados
Unidos em que um professor americano apresentava nossa turma do MBA
Executivo a diferena entre empreendedores brasileiros e americanos. Dizia ele, isso
no fim da dcada de 90, que os empreendedores americanos, quando decidem abrir
um negcio, se preocupam inicialmente em
ser o melhor na sua cidade, depois no seu
estado, a quer ser o melhor no pas e depois
no mundo, enquanto os brasileiros que
abrem uma empresa e tm algum sucesso
logo se preocupam em imobilizar o recurso
da empresa, com carros de luxo, apartamentos, propriedades rurais e por a vai.
Por essas caractersticas que americanos

dominavam at quela altura grandes negcios mundiais, e o pior, o professor estava
certo. Porm, passados quase quinze anos,
o que vemos bem diferente. O descrdito que o sistema americano aumentou e o
Brasil fazendo sua lio de casa nas contas
pblicas e melhorando as condies de formao e capacitao de empreendedores
fizeram com que a situao hoje mudasse
consideravelmente. Hoje somos uma economia mundial e que conserva fundamentos
importantes da democracia e do bom capitalismo que a solidez de nossas instituies,
e melhor ainda, muitos dos negcios brasileiros se tornaram mundiais.
Gesto de Negcios
108
oje, um brasileiro que procura uma

instituio de ensino superior ou
instituies como o SEBRAE j so
orientados que esto abrindo um negcio
no mundo, ou seja, circunstancialmente seu
registro empresarial ser numa cidade brasileira, porm, caso sonhe, seu negcio atuar
em todo o mundo.
Os empreendedores globalizados
procuram alternativas para isso, seja no investimento em inovao e produtividade,
seja na juno de empresas em arranjos produtivos locais e clusters que tm um efeito
importante no incio da atuao mundial. E
isso os brasileiros tiram de letra, pois somos
um dos povos mais criativos do mundo.
Cabe destacar aqui o efeito distribuio
de renda que o fenmeno do empreendedorismo permite, uma vez que o grande
gerador de empregos so as pequenas empresas, atuando globalmente, provvel que
a empresa venda seus produtos em vrias
partes do mundo e gere emprego e renda
na cidade onde est instalada.
O ambiente empreendedor, conforme j destacamos, depende tambm da
A Coreia do Sul, depois de passar por perodos de guerra e de ditadura, superou todas
as suas dificuldades com o empreendedorismo, inovao e tecnologia. Tudo isso foi
globalizao, pois oportunidades surgem

medida que os pases decidem cooperar, seja
por meio de parcerias comerciais ou num
nvel muito maior, caso dos blocos econmicos em que essa integrao econmica
muito mais desenvolvida permitindo maiores
possibilidade aos empreendedores.
Se voltarmos nosso olhar para a gesto
do negcio, o empreendedor tem que estar
muito mais preparado, segundo Garcia (2009),
pois assim como a empresa pode competir em
outro mercado em algum pas, outras empresas
podem vir para disputar a fatia desses mercados
locais e isso exige um nvel de profissionalismo
da gesto muito maior que em ambientes anteriores ao fenmeno da globalizao.
E, por fim, a globalizao exige investimentos considerando que uma nova varivel
surgiu nas conquistas desses mercados que
a diferena cultural. Empresas no conseguem impor sua cultura local no mundo,
ao contrrio, necessrio investir em pesquisa para entender qual nicho de mercado
essa empresa pode explorar, e na maioria dos
casos, adaptando sua produo s necessidades culturais de outro pas.
possvel devido aos investimentos que fez

em educao. De certa forma, no meio empresarial, passamos pelo mesmo fenmeno, a educao transformando a realidade.
109
empreendedorismo
tendncias
e
desafios
o lidarem com a ideia do negcio,

tanto em situaes onde o negcio
ainda uma ideia embrionria ou
em fases mais avanadas em que o negcio
j est concretizado e funcionando, muitos
empreendedores se deparam com situaes
de dvida, incerteza e at mesmo insegurana em relao ao empreendimento: ser
que vai dar certo? No passado, o desafio de
superar as incertezas e dvidas parecia insupervel. Os empreendedores poderiam
contar apenas com a sorte e talvez a ajuda
de familiares, amigos e, em alguns casos, empreendedores mais experientes para vencer
as dificuldades e incertezas pelas quais passariam. Entretanto, com a evoluo dos
negcios, o aumento da atividade empreendedora e principalmente o incentivo dado

s pessoas para que se tornassem empreendedores fizeram com que o ato de carregar
um fardo de incertezas e o caminho que o
empreendedor teria que trilhar, muitas vezes
tortuoso e cheio de obstculos, pudesse ser
compartilhado. nesse contexto que surgem
as possibilidades de assessoria para o novo
empreendimento.
Garantir a sobrevivncia do negcio
a primeira e mais difcil tarefa que todo o
negcio na fase inicial deve executar. To
importante quanto conseguir capital para
financiar o empreendimento, sobreviver se
mostra como sendo o principal objetivo
Gesto de Negcios
110
dos negcios de maneira geral. E, no incio,

quando o produto ou servio ainda desconhecido do mercado, a marca ainda no
est consolidada e o prprio empreendedor
sofre com a nova rotina do empreendimento, caso no haja um trabalho de apoio e
acompanhamento amparando o negcio de
forma adequada, o que era sonho poder se
transformar em pesadelo (DORNELAS, 2005).
Assim, para superar os desafios iniciais, destaca-se o trabalho de agentes, cujo objetivo
o de assessorar o empreendedor e seu empreendimento nas fases iniciais bem como
quando j estiver consolidado no mercado
e que visam garantir a sobrevivncia e continuidade do negcio buscando perpetuar
sua atividade junto ao mercado no qual atua.
As incubadoras de empresas so consideradas um agente de assessoria bastante
importante junto a novos negcios. As incubadoras de empresas do amparo aos
negcios em fases iniciais oferecendo
O Sebrae disponibiliza diversos materiais instrucionais tais como artigos e informaes alm de vdeos e
solues de negcio em sua pgina
na internet. Para acessar o contedo
consulte o endereo:
<www.sebrae.com.br>
Conhea mais detalhes do trabalho
da Endeavor no Brasil alm dos casos
de empreendedores de alto impacto
acessando o site :
<www.endeavor.org.br>
facilidades, alm de um ambiente flexvel e

de apoio ao novo empreendimento. As empresas incubadas por uma incubadora de
empresas devem atender a determinados requisitos estabelecidos pela incubadora, sendo
necessrio passarem por um processo seletivo para ento serem incubadas. Com tais
requisitos atendidos, a empresa passa a ser
incubada e recebe todo o apoio tcnico e de
gesto necessrios conduo do negcio
bem como a possibilidade de compartilhar
recursos de infraestrutura, tais como: laboratrios, energia eltrica, telefone, internet,
instalaes fsicas de escritrios e parque produtivo etc. Dessa maneira, a incubadora de
empresas atua como um agente de suporte
junto s empresas incubadas por meio de
regime de compartilhamento de infraestrutura bem como servios de suporte e amparo
tcnico. As incubadoras geralmente so entidades sem fins lucrativos, sendo mantidas
por entidades governamentais, institutos de
pesquisa, universidades, grupos empresariais
etc., visando principalmente tornar aquelas
ideias de negcio por elas incubadas em negcios de sucesso (DORNELAS, 2005).
O Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas) busca estimular o
empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenos negcios de forma sustentvel atuando
como agente que capacita e promove o desenvolvimento de negcios no Brasil. Caracterizado
como um entidade privada sem fins lucrativos,
o Sebrae atua no Brasil desde 1972 assessorando empreendimentos de micro e pequeno
porte, fazendo com que tais empreendimentos
111
Sebrae busca estimular

o empreendedorismo e
o desenvolvimento de
pequenos negcios
possam tornar-se competitivos e consigam

manter-se no mercado. O Sebrae presta assessoria aos empreendedores por meio de
informaes sobre diferentes economias e negcios, consultorias, cursos, publicaes sobre
os mais variados assuntos de interesse de quem
pretende abrir ou j possui um negcios alm
de premiaes para reconhecer, divulgar e incentivar a atividade empreendedora no pas. O
Sebrae atua assessorando negcios nas reas
industriais, comrcio e servios e agronegcio
(SEBRAE, 2014).
O Instituto Empreender Endeavor (ou
Endeavor) atua no Brasil desde a dcada de
1990 sendo uma entidade internacional cujo
foco dar suporte ao empreendedorismo
em pases em desenvolvimento. A Endeavor
trabalha buscando transformar pases tornando-os mais empreendedores. Busca por
empreendedores que inovam, quebram paradigmas, colocando paixo em tudo o que
fazem e assim moldando um pas melhor
para todos. Assim, em 2000, a Endeavor inicia
oficialmente suas operaes no Brasil tornando-se referncia em programas de educao

empreendedora no pas levando aos brasileiros diversos casos de empreendedores
de sucesso. A Endeavor atua selecionando empreendedores de alto impacto cujo
empreendimento possua potencial de
crescimento e uma vantagem competitiva
sustentvel, potencializa tais empreendimentos fazendo com que possam gerar emprego,
renda e desenvolvimento do pas e, multiplica os casos de sucesso pois entende que uma
sociedade impactada pelos exemplos de empreendedores de alto impacto inspirada a
ser mais empreendedora (ENDEAVOR, 2014).
Vivemos em um mundo permeado de
incertezas. Alm disso, o ambiente de negcios bastante dinmico, fazendo com
que mudanas tanto em questes mercadolgicas quanto de comportamento da
sociedade afetem diretamente as operaes
e estratgias das organizaes. nesse contexto que novos negcios tero que atuar
Gesto de Negcios
112
ocasionando assim a necessidade de calcular riscos e determinar estratgias para lidar

com eles. O risco tem significados diferentes dependendo do contexto e da situao
em que percebido. Empresarialmente,
os riscos so caracterizados como sendo a
possibilidade de que alguma adversidade
ocorra e assim comprometa os resultados
que haviam sido planejados e que seriam
desejados (LONGENECKER et al, 2007). Dessa
forma, um dos grandes desafios para empreendedores e seus negcios lidar com
tais riscos.
Os riscos podem estar associados a
decises de investimento, posse de bens,
responsabilidades perante pessoas e o
prprio negcio e, principalmente, de
perdas. Assim, torna-se necessrio gerenciar tais riscos de forma a tentar minimizar
o impacto das perdas caso isso ocorra. O
processo de gesto de risco envolve, de
acordo com Longenecker et al (2007), cinco
passos: (1) a identificao dos riscos (na
qual determina-se os riscos que o empreendimento pode enfrentar), (2) a avaliao
dos riscos (calcula-se seu potencial de
perdas e a possibilidade de ocorrncia),
(3) a seleo dos mtodos de gesto de
risco (pautados principalmente no controle
e financiamento dos riscos), (4) a implementao da deciso de gesto de riscos
(implementao efetiva do mtodo de
controle de risco escolhido) e, por fim, (5)
a avaliao da deciso de controle de risco
tomada aplicando-se reviso da deciso
tomada caso seja necessrio.
Tratados alguns desafios relacionados ao

empreendedorismo, necessrio destacar
algumas tendncias envolvendo a questo
empreendedora, novos empreendimentos e
micro e pequenas empresas. Com modelos
de negcios cada vez mais diferenciados e
competitivos, alm da mudana no comportamento da sociedade, principalmente
em relao aos hbitos de consumo, tornase cada vez mais importante compreender
como essa nova dinmica do mercado pode
influenciar a criao de novos negcios bem
como a atuao daqueles j existentes.
primeiro aspecto a ser destacado

como uma tendncia em empreendedorismo so as redes de
relacionamento. As redes de relacionamento no so uma novidade propriamente dita
pois o ser humano, desde os primrdios, vive
em sociedade e forma relacionamentos. Mas o
fato que com o advento e a consolidao da
internet, a forma como as pessoas se relacionam e constroem seus relacionamentos sociais
mudou. Assim, aprender a manter contatos e
cultivar relaes e uma rede de relacionamentos torna-se cada vez mais importante para
empreendedores e seus empreendimentos.
Ferreira, Santos e Serra (2010) afirmam que
as pessoas trocam ideias, informaes, experincias e at mesmo a possibilidade de desenvolver
algum projeto em conjunto, por meio das redes
de relacionamento. Alm do que, as redes de
relacionamento exercem influncia na identificao e reconhecimento de oportunidades
(FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).
113
o ambiente de negcios bastante

dinmico fazendo com que mudanas,
tanto em questes mercadolgicas
como de comportamento da sociedade,
afetem diretamente as operaes
e estratgias das organizaes.
Gesto de Negcios
114
Destaca-se no contexto de redes sociais, a

fora dos laos fracos (GRANOVETTER, 2005).
As redes sociais so permeadas por laos (ligaes) entre os indivduos. H assim, duas
categorias de laes: os fortes e os fracos.
Os laos fracos so aqueles que formam relacionamentos consolidados e consistentes.
Entretanto, os laos fortes sofrem devido a
proporcionarem o fluxo de informaes e experincias redundantes uma vez que as pessoas
ligadas por tais laos acabam por vivenciar
sempre as mesmas experincias e acessam
basicamente os mesmos tipos de informao.
J nos laos fracos, os relacionamentos no se
mostram to constantes. O relacionamento
existe, mas a intensidade com que acontece
muito menor do que aquela registrada nos
laos fracos. Assim, o fluxo de informaes
novas e experincias diferenciadas se mostra
como sendo mais propcio nesse tipo de relacionamento. Assim, pessoas que constituem
relacionamentos sociais por meio de laos
fracos tm muito mais chances de visualizar
novas oportunidades e vivenciarem novas experincias do que aquelas que possuem laos
fortes (GRANOVETTER, 2005). Convm destacar que tanto os laos fortes como os fracos
so necessrios e desempenham papel importante na rede de relacionamentos.
Outra tendncia em relao ao empreendedorismo contemporneo o crowdfunding.
O crowdfunding um modelo de financiamento de negcios no qual indivduos ou
empresas captam recursos para financiarem
seus projetos por meio de doaes coletivas. A iniciativa simples: o empreendedor
Intitulado como a maior comunidade

de financiamento coletivo do Brasil,
o site Cartase busca viabilizar financeiramente projetos de negcios no
Brasil. Segundo o site, as iniciativas
inovadoras, criativas e ambiciosas
de artistas, designers, gamers, empreendedores e ativistas, se tornam
realidade a partir da colaborao
de pessoas que se identificam diretamente com elas (CARTASE, 2014).
Conhea o sistema de crowdfunding
do Cartase acessando o link:
<http://catarse.me/pt>
apresenta sua proposta de negcio em uma

plataforma virtual (no Brasil, a principal plataforma de crowdfunding o site Cartase)
e especifica quanto de dinheiro precisar para tornar a ideia em um negcio real.
Dessa forma, as pessoas e empresas que se
mostrarem interessadas no negcio podem
doar qualquer quantia com intuito de colaborar no financiamento da ideia de negcio.
Quando a ideia atinge o valor estabelecido
para as doaes, a plataforma virtual repassa
o dinheiro para o detentor da ideia para que
esse possa iniciar as suas atividades. Caso o
valor no seja atingido, o empreendedor no
recebe nada e o dinheiro arrecadado devolvido aos doadores (MOREIRA, 2014).
Essa prtica de financiamento colaborativo de negcios comea a despontar no Brasil,
mas em pases estrangeiros se mostra como
uma prtica j comum, principalmente no financiamento de produes cinematogrficas
115
alternativas fora do meio hollywoodiano.

Ademais, a captao de recursos para o novo
empreendimento ou uma ideia de negcio
se mostra facilitada principalmente por meio

da divulgao feita pela plataforma online.
consideraes finais
Nesta unidade, introduzimos conceitos sobre
Intraempreendedorismo nos quais procuramos
mostrar que mesmo funcionrios devem desenvolver suas caractersticas empreendedoras
para ajudar no desenvolvimento da empresa.
O mundo corporativo no oferece mais oportunidades para pessoas que desejam apenas
um trabalho, atualmente, as empresas procuram profissionais que consigam inovar, serem
criativas e proativas, ou seja, que antecipem
problemas antes mesmo deles acontecerem.
Em suma, os colaboradores precisam ser empreendedores corporativos.
Ainda nesta unidade, apresentamos argumentos para analisar e compreender o
processo empreendedor em relao globalizao, como tais aspectos se tornam
importantes, uma vez que servem de balizadores para a busca e aproveitamento de
oportunidades empreendedoras.
O Brasil tem evoludo no contexto econmico mundial e para que esse crescimento
se torne sustentvel, necessrio que os
empreendedores estejam preparados, por
isso o desafio comea dentro da empresa,
em que o empreendedor tem que organizar todos os processos e gerir o negcio
com planejamento e eficincia. Aliado aos
desafios internos, existem os desafios externos, nos quais se destacam os incentivos ao
empreendedorismo.
Espero que este material estimule as boas
prticas na gesto de novos negcios ou de
antigos negcios que necessitam de maior
profissionalismo. Porm, se voc no tem interesse em abrir um negcio, ento que seja
um excelente intraempreendedor, pois as organizaes esto sedentas por este tipo de
profissional.
1. Faa uma pesquisa no site da sua prefeitura e identifique que informaes apresentadas ali so voltadas promoo do empreendedorismo.
2. Qual sua avaliao quanto ao preparo da empresa em que trabalha ou trabalhou
para os desafios e tendncias apresentadas no texto?
Gesto de Negcios
116
Inovao
Envolvimento dos colaboradores o caminho para o intraempreendedorismo.
A afirmao de Antonio Carlos

Teixeira Alvarez, diretor superintendente da empresa paulista
Brasilata, cujo case de sucesso
foi apresentado no Dilogo Intra-Empreendedor, promovido
pelo IEL e Unindus.
A busca pela abertura de canais
de comunicao entre funcionrios e diretoria trouxe um
maior envolvimento das pessoas, e com isso o intra-empreendedorismo aconteceu naturalmente, mostrando que no
temos 900 colaboradores, mas
sim, 900 inventores. Essa a realidade da empresa paulista de
embalagens metlicas, Brasilata,
cujo processo de implantao
do empreendedorismo corporativo foi exposto pelo diretor
superintendente da organizao e professor da Fundao
Getlio Vargas (FGV), Antonio
Carlos Teixeira Alvarez. Ele participou nesta segunda-feira
(17), em Curitiba, do Dilogo
Intra-Empreendedor, evento
promovido pelo Sistema Federao das Indstrias do Estado
do Paran (Fiep), por meio do
IEL e da Unindus, e que integra

as atividades da Semana Global
de Empreendedorismo, realizada mundialmente entre os dias
17 e 23.
O primeiro passo foi ouvir as pessoas, envolv-las nas decises e
proporcionar um ambiente em
que elas se sentissem vontade
e inspiradas para criar, explicou
Alvarez. Segundo ele, o ambiente inovador s foi possvel com a
implantao de um programa de
sugestes na empresa, denominado Projeto Simplificao, em
que cada funcionrio depositava
ideias de melhorias de processo e negcios. Com isso o intra
-empreendedorismo aconteceu.
Comeamos a ter ideias e mais
ideias, e hoje temos uma mdia
de mais de 110 mil por ano, disse
o empresrio.
Modelo japons
O sistema escolhido para o programa de sugestes, contou Alvarez, foi o modelo japons, que
se difere do sistema americano
por ter um acmulo gradual de
pequenas ideias, enquanto que

o americano apresenta grandes ideias, porm pequenas. A
implantao do programa na
Brasilata aconteceu em 1985 e,
atualmente, 81% das ideias sugeridas pelos funcionrios so
aprovadas e colocadas em prtica. Tudo comea com o administrador. Ele deve cuidar do
ambiente de trabalho, abrindo
canais de comunicao e mostrando para seus funcionrios
que tem uma poltica de integridade, tolerncia a erros, segurana, e relao de emprego
a longo prazo, pontuou Alvarez, destacando que a empresa
acredita que sua fora tem origem no seu pessoal.
A Brasilata est entre as dez
organizaes brasileiras no
ranking de empreendedorismo
corporativo. A classificao feita pela Revista Exame e pelo Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao. De acordo
com o diretor superintendente,
a organizao a primeira em
seu segmento, com um faturamento anual de R$ 384 milhes.
Extrado de: <http://www.unindus.org.br/News544content61992.shtml>. Acesso em: 19 abr. 2012.
117
Atitude Empreendedora
Estmulo contnuo na formao de um ambiente criativo e inovador
Durante dois anos, Roberta Lippi, coordenadora de Comunicao Corporativa da Brasilprev

e atual lder do Vida Ativa, comandou o pilar atitude empreendedora, que promove o comportamento empreendedor na
empresa, alinhado estratgia
corporativa. Antes de iniciar a
implementao de aes voltadas ao empreendedorismo, o
grupo atitude empreendedora
buscou compreender melhor o
tema por meio de capacitao
e do relacionamento com professores e especialistas. Esse era
um assunto novo, que demandou muita dedicao do grupo,
justamente por no existir no
mercado algo que fosse prximo
ao que espervamos implementar, conta Roberta. Com maior
conhecimento do assunto, o
time decidiu por uma atuao
voltada a toda empresa, para
mostrar que todos, independentemente do perfil, podem ser
empreendedores corporativos.
No perodo de dois anos, o grupo
divulgou para os funcionrios o
conceito da atitude empreendedora, incentivando os colaboradores a pensar diferente, inovar,
gerar valor e observar melhor o

prximo. Para isso, realizou palestras e aes de comunicao
interna, alm de dois importantes movimentos que obtiveram
forte adeso da empresa:
1. A campanha da Atitude Empreendedora, de 2005 a 2006,
teve como meta fazer com que
os colaboradores enxergassem
atitudes empreendedoras em
seus colegas. Mais de 250 atitudes foram indicadas. Alm de
mobilizar a companhia em torno
do tema, estimulou o reconhecimento entre os funcionrios; e
2. A ferramenta Fbrica de Idias,
lanada em fevereiro de 2007,
cujo objetivo fazer com que
as idias geradas, que tragam
melhorias e inovaes, sejam registradas e efetivamente saiam
do papel, por meio de aes de
equipes de trabalho.
Com esses trabalhos realizados,
a Brasilprev obteve reconhecimentos importantes, como o
prmio Empreendedor Corporativo, realizado pela revista Exame em parceria com o Instituto
Brasileiro de Intra-empreende-
dorismo, por dois anos consecutivos. Alm disso, a pesquisa

de clima da empresa apontou
resultados expressivos nos quesitos de indicadores de inovao (considerados favorveis por
mais de 80% dos funcionrios,
nos ltimos dois anos).
Apesar do grande apoio e incentivo recebidos pela alta direo
da Brasilprev, a equipe enfrentou algumas dificuldades para
implementar o projeto. Os principais desafios foram: Fazer as
pessoas perceberem que essas
aes agregam valor aos negcios, a resistncia mostrada
por alguns gestores e obter o
comprometimento de todos os
integrantes do grupo, afirma.
Ela ainda ressalta o aprendizado
obtido com a experincia, que
surpreendeu at os mais cticos
da organizao. A grande lio
foi perceber que, quando as pessoas so estimuladas, so capazes de fazer coisas que nunca
imaginaram. A Atitude Empreendedora prova que incentivo
e estmulo so os principais ingredientes de um programa de
Empreendedorismo Corporativo
de verdade.
Extrado: <http://prezadoscolaboradores.wordpress.com/2009/08/04/case-atitude-empreendedora-da-brasilprev-empreendedorismo-corporativo-de-verdade/>. Acesso em: 19 abr. 2012.
Gesto de Negcios
118
concluso
Compreender a dinmica econmica atual,
em que mercados esto cada vez mais globalizados e interligados, torna-se essencial para
empresas que almejam sobreviver e prosperar. Alm disso, a realidade social atual,
envolvendo povos e naes, contribui para
a modificao da relao entre pessoas e o
mercado.
Diante desse contexto, apresenta-se
como fato importante analisar e compreender um assunto que est em voga no
momento: o empreendedorismo. Mais do
que a criao de novos empreendimentos, o
fenmeno do empreendedorismo proporciona a gerao de emprego e renda, fazendo
com que micro e pequenas empresas sejam
verdadeiros motores capazes de mover a
economia de pases, e tambm melhorando
condies sociais da sua populao.
Este livro abordou de forma equilibrada
as diversas facetas relacionadas ao empreendedorismo, desde a sua essncia at temas
mais atuais como o franchising. Foram consideradas as caractersticas e tambm as
motivaes pessoais que levam indivduos
a se tornarem empreendedores. A possibilidade de transformao de um sonho ou
uma ideia em algo concreto foi tratada com
base em planejamento oriundo da elaborao de um plano de negcios.

Alm do que, o enfoque dado aos assuntos
tratados neste livro foi o de trazer tona o universo e peculiaridades do ambiente empresarial
brasileiro, em que as micro e pequenas empresas podero atuar. As fontes de financiamento
apresentadas bem como as formas de proteo
da propriedade intelectual, oriunda da criao
de produtos e servios, condizem com as atuais
prticas realizadas no contexto brasileiro. Com
isso, buscou-se situar o(a) ps-graduando(a)
na realidade vivenciada por grande parte das
micro e pequenas empresas em geral.
Por fim, esperamos que ao ler e discutir
os assuntos abordados por este livro, muitas
dvidas possam ter sido esclarecidas, bem
como a possibilidade de tornar-se empreendedor tenha sido desmistificada. Sabe-se
que, no Brasil, tornar-se um empreendedor
bem-sucedido no uma tarefa das mais
fceis. necessrio uma boa dose de criatividade, ousadia, capacidade de aprender sempre,
mas, principalmente, muita persistncia. Ento,
as portas para o universo do empreendedorismo foram abertas para que voc possa
escolher qual ser o melhor caminho a trilhar.
A viagem est apenas comeando.
119
necessrio
uma boa dose
de criatividade,
ousadia e
capacidade de
aprender sempre
Gesto de Negcios
120
referncias
AGNCIA USP DE INOVAO: Construindo pontes entre os desafios da sociedade e a criatividade da USP.
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1. Empreendedorismo. 2. Inovaes . 3. Franchising. 4. EaD. I. Ttulo.

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Willian Victor Kendrick

Coordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais

Haroldo Yutaka Misunaga

uma grande satisfao poder dirigir-se a voc por meio deste

empreender o que significa isso?

polticas pblicas e fontes de

empreendedorismo & globalizao

o que significa isso?

e pesquisarmos uma obra de referncia, como um dicionrio, por exemplo,

colocaram seus planos em prtica e, literalmente, mudaram a realidade de onde estavam

Desarrollo, do Chile. Essas Instituies decidiram criar, em 1999, um projeto chamado

Voc pode ter acesso aos relatrios do GEM

paridade do poder de compra) (MARIANO;

GEM desenvolveu um ndice para

ficou em torno de 120 milhes de pessoas,

pela necessidade, que seria um indicativo que

Viajar pelo Brasil

Figura 1 Sonho dos Brasileiros / fonte: GEM BRASIL 2012

fonte: Greco, et al. (2010)

ara que voc tenha uma ideia da

Dentre todos os estudiosos do tema

assim como no h empreendedorismo no investimento em uma carteira de aes na bolsa

por meio do uso de sua imaginao e capacidade de realizao, destri processos,

Tipos Bsicos de Inovao na Viso do Empreendedor

Introduo de um novo bem

Lanamento de um bem que os

Conquista de uma fonte de oferta

Esta inovao no depende do fato de

Desenvolvimento e adoo de um mtodo que

Estabelecimento de uma nova

Entrada em um mercado em que o ramo

Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, (2008)

inda outros autores, como Filion

empreendedor uma pessoa que imagina,

Renem idias ou percepes

Resulta de uma ou mais vises emergentes,

Ento, meu(minha) caro(a) aluno(a),

Afirmam conhecer pessoalmente algum que comeou um

Afirmam conhecer pessoalmente algum que comeou um novo

coisas acontecerem, que tem vises e um

alvez voc sempre desejou saber

quais, no conseguindo retornar ao mercado

Um dos autores mencionados acima,

o sucesso possuem todas as caractersticas mencionadas pelos autores acima, por

Poderamos resumir algumas colocaes que estudamos at agora na figura abaixo,

perfil dos empreendedores iniciais no Brasil

Primeiro grau incompleto

Primeiro grau completo

Segundo grau incompleto

Segundo grau completo

Curso superior incompleto

Curso superior completo

Mais de 9 salrios mnimos

fonte: GEM BRASIL 2012