DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

autor do original
EVERTON BUZZO

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro,
ornella pacífi co

Autor do original  everton buzzo

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  fabrico

Revisão linguística  aderbal torres bezerra

Imagem de capa  shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Distribuição física, cadeia de suprimentos e análise

integrada de distribuição 10
Logística de distribuição 10
Centros de distribuição 11
Sistemas de controle 13
Gestão dos fluxos de transferência dos produtos 14
Definição de uma logística de distribuição 16
Análise integrada de distribuição 16
Sucesso no processo de distribuição física 17

2. Planejamento e gestão da distribuição física e dos

estoques 28
Distribuição física e estoques 28
Planejamento logístico 29
Fatores fundamentais 31
Atributos do serviço logístico 32
Impactos nas margens de lucro 33
Sistemas de distribuição 33
Transformações nas relações de fornecimento 34
Tipos de distribuição 35
O sistema de empurrar e puxar 35
Planejamento e gestão da distribuição física 39
Distribuição de produtos 39
Centros de distribuição (CDs) 39
 Centros de distribuição: desenvolvimento e características 42
Conceito do cross-docking 44

3. Métodos de previsão da demanda e gerenciamento

dos transportes 48
Métodos quantitativos e qualitativos da definição da demanda 48
Tempos e distâncias percorridas 58

4. Dimensionamento da frota de distribuição e dos

depósitos, armazéns e centros de distribuição 68
Dimensionamento da fota de distribuição 68
Depósitos, armazéns e CDs 72

5. Localização, roteirização e gestão dos canais 86

Localização e redes de distribuição 86

Funcionamento e decisões sobre os canais 90
Prefácio
Prezado(a) aluno(a)
Esta disciplina irá proporcionar o entendimento das atividades de distribui-
ção física, uma das áreas mais complexas da logística.
No capítulo 1, você aprenderá o conceito de distribuição física, de cadeia de
suprimentos e de análise integrada de distribuição.
No capítulo 2, você aprenderá sobre o planejamento e a gestão da distribui-
ção física e dos estoques.
No capítulo 3 são apresentados os métodos de previsão de demanda e sua
utilização na gestão logística e o gerenciamento dos transportes.
No capítulo 4 são apresentados métodos para dimensionamento da frota de
distribuição e dos depósitos, armazéns e centros de distribuição.
No capítulo 5 são discutidas as questões de localização e roteirização e a ges-
tão dos canais de distribuição.

7
 1
Distribuição
física, cadeia de
suprimentos e análise
integrada de
distribuição
1  Distribuição física, cadeia de suprimentos e
análise integrada de distribuição

Este capítulo define o que é distribuição física e logística, sua relação com a
cadeia de suprimentos em uma organização e aborda o conceito da análise in-
tegrada de distribuição.

OBJETIVOS
•  Compreender o conceito de logística, centros de distribuição e sistemas de controle.
•  Entender a gestão dos fluxos de transferência dos produtos.
•  Compreender a gestão integrada da logística e como realizá-la.

REFLEXÃO
A movimentação de produtos de um lugar para o outro é algo que acontece desde o início
do comércio. Você deve se lembrar de suas aulas de história que o comércio mundial faz
parte da história do descobrimento do Brasil, já que inicialmente os portugueses buscavam
uma nova rota para as Índias (visando o transporte de especiarias desta região para a Euro-
pa). Desde os tempos da revolução comercial até os dias atuais, a logística não parou mais
de desenvolver-se, sempre buscando atender os mercados consumidores da melhor forma
possível e ao menor custo possível. Neste capítulo você compreenderá os conceitos funda-
mentais de logística e distribuição física.

1.1  Logística de distribuição

Segundo Peter Drucker (1969), “distribuição física é apenas uma maneira dife-
rente de falar do processo integral dos negócios”.
A logística empresarial é um campo relativamente novo e envolve áreas
como marketing, finanças e produção. Segundo Ballou (2006). o contexto de
novidade nesta área está na gestão coordenada, onde diversas atividades inter
-relacionam-se, partindo do contexto que a logística agrega valor a produtos e
serviços e desta forma aumenta a satisfação dos consumidores e possibilita au-

10 • capítulo 1
mento de vendas.
Chapman et al (2000) aborda a distribuição física como parte da atividade
logística, sendo que esta tem como funções principais a embalagem, o manu-
seio dos materiais, o estoque e o transporte de produtos.
Martins (1999) aponta que a distribuição física possui as funções de nego-
ciação de fretes, a seleção de toas e meios de transporte, incluindo serviços ofe-
recidos e sua qualidade.
Especificamente sobre o conceito de logística, Rodrigues (2002) afirma que
o conceito pode ser entendido como adquirir, manusear, transportar, distri-
buir e controlar eficazmente os bens disponíveis.
A partir dos conceitos abordados observa-se que um negócio pode gerar
quatro tipos de valor em produtos e serviços: forma, tempo, lugar e posse. Para
o consumidor o que interessa é encontrar um produto com na forma adequada,
no lugar certo e disponível para a compra. Um produto ou um serviço só terá
valor efetivo se o cliente encontrá-lo onde e quando precisar.
É neste ponto que a logística possui seu papel, ela administra o valor de tempo
e lugar nos produtos, por meio dos transportes, fluxos de informações e estoques.

1.2  Centros de distribuição

Os centros de distribuição tornaram-se áreas de grande interesse nas ativida-

des empresariais ao tornarem-
se um elo entre a atividade pro-
dutiva e o cliente, sendo fonte
de agregação de valor. Trata-se
de uma área onde as empresas
armazenam temporariamente
seus produtos de forma a distri-
buí-los a seus clientes.
Sotkeviciene (2002) aborda
que o centro de distribuição
tem na embalagem, no geren-
ciamento de estoques, no gerenciamento de pedidos e na prestação de servi-
ços “just in time” as atividades necessárias para seu funcionamento, os tópicos
abaixo discutem cada uma dessas atividades.
•  Embalagem: Ballou (2006) aponta que os profissionais de mercado con-

capítulo 1 • 11
 sideram as embalagens como argumentos de vendas, os engenheiros de
produção como elemento de proteção aos produtos e os gestores de dis-
tribuição como forma ampla, na qual estabelecem alterações no projeto,
dimensões e configurações segundo o modo de transporte dos produtos.
A embalagem do ponto de vista do consumidor é um atrativo de compra,
pois apresenta os atributos do produto, o projete e identifica seu fabri-
cante e marca. No aspecto de proteção, a embalagem destina-se a evitar
danos durante a movimentação do produto e a aumentar a eficiência da
distribuição. Ballou (2006) acrescenta que, após a embalagem, os pro-
dutos são manuseados e esta é a atividade de movimentação de produ-
tos que ocorre em todos os seus deslocamentos tanto internamente, na
indústria ou centro de distribuição, como externamente, no transbordo
entre veículos de transporte. Este manuseio pode ser repetido diversas
vezes até o produto chegar aos consumidores, o que aumenta o risco de
dano ou perda de produto, quando não são observados os requisitos ade-
quados. Uma boa parte da facilitação dos manuseios está em embalar
os produtos adequadamente, dimensionar áreas de estocagem e veícu-
los de movimentação e transporte, bem como especificar os processos e
equipamentos necessários.

•  Gerenciamento de estoques: Johnson et al (1998) asseveram que investi-

mentos em estoques são dispêndios em recursos preciosos de uma em-
presa. A meta principal é reduzi-los ao máximo para que o capital pos-
sa ser liberado para outras atividades, entretanto, a redução não pode
causar falta de produtos que levem à perda de vendas ou de clientes.
Para Ballou (2006) quando se compete por maior participação no mer-
cado, uma eficiente distribuição pode ser a vantagem necessária para
a uma empresa ser competitiva. Desta forma, muitas vezes a manuten-
ção de estoques pode ser necessária para o atendimento de pedidos de
clientes por não ser viável, em alguns casos, uma produção instantânea.

•  Gerenciamento de pedidos: Ballou (2006) define gerenciamento de pedi-

dos como uma atividade primária que inicia a movimentação de produ-
tos e a entrega de serviços. Trata-se de um elemento crítico para levar os
bens aos clientes e sua duração compõe o ciclo total de atendimento. As
formas de transmissão dos pedidos são bastante variadas, envolvendo
comunicação por telefone, formulários específicos, emissão de pedidos

12 • capítulo 1
 formais, uso de sistemas eletrônicos, entre outros. Johnston (1999) in-
clui as seguintes atividades no processamento de pedidos:
a) Checagem completa do pedido quanto à informação necessária ao
processamento;
b) Controle de crédito;
c) Entrada do pedido nos sistemas de gestão de negócios;
d) Crédito ao profissional de vendas que obteve o pedido do cliente;
e) Seleção do pedido no estoque;
f) Disponibilização para embarque;
g) Transporte e entrega ao cliente.

•  Prestação de serviços Just in Time (JIT): o sistema JIT foi desenvolvido na

manufatura, entretanto, serviços podem e oferecem benefícios através da
utilização dos conceitos JIT. Alguns desses conceitos são a redução dos
estoques, a redução no tempo dos processos dos serviços logísticos, a eli-
minação do desperdício (evitar refazer, atentar para especificações, fazer
certo da primeira vez), redução do material em processo, entre outros.

1.3  Sistemas de controle

Os sistemas de controle em logística são semelhantes aos sistemas de controle

de qualquer outra área, onde verifica-se se a execução está ocorrendo conforme
o planejado e, caso não esteja, algum tipo de indicador de controle é acionado,
de forma que a execução possa ser corrigida.
Na área de logística, o gestor visa controlar as atividades de transporte, ar-
mazenamento, estoque, manuseio de materiais e processamento de pedidos.
A figura abaixo apresenta uma representação esquemática do processo de con-
trole da logística.

ATENÇÃO
Controle é uma das funções do administrador definidas por Peter Drucker – Planejar, Orga-
nizar, Dirigir e Controlar. Todas as áreas dentro das organizações precisam ter sistemas de
controle para verificação rotineira da execução das atividades.

capítulo 1 • 13
 Elementos de controle do Padrões ou
processo metas

· Monitoramento
Ação corretiva
· Comparação por
gerente, consultor ou

Relatórios de
desempenho

Entradas · Processo Saídas

Atividades de cadeia de · Atividades correntes Custo da atividade e

suprimentos e níveis de da cadeia de serviço ao cliente
serviço ao cliente suprimentos

Forças externas e
internas e mudanças

Figura 1 – Representação esquemática do processo de controle da logística

Fonte: Ballou (2006)

1.4  Gestão dos fluxos de transferência dos produtos

A Gestão da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM) é defini-

da por Leite (2003) como a coordenação estratégica e sistêmica das funções em-
presariais tradicionais e as táticas entre estas funções dentro de uma empresa, e
entre negócios dentro da cadeia de suprimentos, visando melhorar o desempe-
nho em longo prazo das empresas e da cadeia de suprimentos como um todo.
Guarnieri (2006) diferencia Logística de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, apontando que o segundo é uma tarefa mais complexa que a gerência
logística dos fluxos de produtos, serviços e informações relacionadas do ponto de
origem para o ponto de consumo. Desta forma, a estratégia logística é importan-
te e necessária para gerenciar a cadeia de suprimentos, porém tal gerenciamento
tem uma visão que vai além da logística, buscando uma integração das atividades
das organizações, bem como o estabelecimento de relacionamentos duradouros
com clientes e fornecedores.

14 • capítulo 1
 Viana (2002) apresenta algumas tendências para a logística que foram resul-
tado do conceito de gestão da cadeia de suprimentos, tais tendências podem
ser observadas abaixo.
•  Centralização.
•  Redução do número de centros de distribuição.
•  Utilização de instalações onde são realizadas operações de “crossdoking”
– fracionamento de grandes cargas em pequenas cargas, em docas de des-
carga e despacho – desta forma, tal operação não necessita de estocagem.
•  Transporte intermodal (os tipos de modais serão abordados mais a fren-
tes neste capítulo).
•  Terceirização – utilização de operadores logísticos.
•  Estratégias conjuntas de componentes da cadeia, visando melhorar a efi-
ciência.
•  Utilização intensiva de tecnologia de informação.

A figura abaixo apresenta o posicionamento e as funcionalidades de um sis-

tema de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Estratégico Planejamento de rede

Planejamento de rede

Planejamento
Tático
de demanda
Gestão de Planejamento
estoque de distribuição

Operacional Compras Programação Sistema de Atendimento

controle e
endereçamento

Compras Produção Distribuição Vendas

Figura 2 – Posicionamento dos sistemas de gestão da cadeia de suprimentos.

Fonte: adaptado de Arozo (2003)

capítulo 1 • 15
1.5  Definição de uma logística de distribuição

A definição de uma logística de distribuição pelas empresas consiste em tomar

as decisões relacionadas a estoques, armazéns, tipos de transporte, ou seja,
tudo o que envolve o tema de logística dentro das organizações. Os próximos
tópicos abordam tais decisões.

1.6  Análise integrada de distribuição

A análise integrada de distribuição envolve a busca pela integração da cadeia

logística, de forma a ultrapassar os limites da empresa, devendo incluir forne-
cedores e clientes, visando a obtenção de vantagens competitivas.
Segundo Ching (1999) uma empresa só poderá obter vantagens competiti-
vas através do aumento de produtividade, diferenciação do produto e altos ní-
veis de serviço ao cliente. Assim sendo, para que este processo ocorra, é funda-
mental a estensão da análise a todas as partes envolvidas fora da empresa.
Tal envolvimento gera benefícios como aquisição de suprimentos adequa-
dos, aumento da satisfação dos clientes, aumento nas vendas, redução dos cus-
tos e aumento do giro dos estoques.
A análise integrada da distribuição tem como propósito agregar valor ao
cliente, visando fornecer ao cliente um produto cujo retorno supere o valor in-
vestido. Aplicar o conceito de logística integrada significa escolher a alternati-
va que melhor atenda à relação nível de serviço/custo total mínimo. Ou seja, o
processo analisado tecnicamente sob a ótica de logística integrada otimiza seu
funcionamento, do menor custo total, atendendo ao nível de serviço demanda-
do (ROSA, 2007).
O conceito de custo total na logística integrada baseia-se no inter-
-relacionamento dos custos de suprimento, produção e distribuição. Desta for-
ma, a análise do custo total envolve a otimização dos custos totais de transpor-
te, armazenagem, inventário, processamento de pedidos e sistemas de infor-
mações e do custo decorrente de lotes (BALOOU, 2006).

16 • capítulo 1
1.7  Sucesso no processo de distribuição física

O sucesso no processo de distribuição física é alcançado por meio do atendi-

mento dos objetivos logísticos. Bowersox e Closs (2001) apontam os objetivos
que os sistemas logísticos das empresas devem atingir:
•  Resposta rápida: o atendimento breve e o cumprimento dos prazos pre-
estabelecidos;
•  Variância mínima: cultura do produto/serviço padronizado ou sem va-
riações;
•  Estoque mínimo: utilização de estoques apenas em situações emergenciais;
•  Consolidação da movimentação: aperfeiçoar os processos e torná-los só-
lidos e competitivos;
•  Qualidade: preocupação se o produto/serviço atende os requisitos exigi-
dos e encomendados pelo cliente;
•  Apoio ao ciclo de vida: estender o ciclo de vida do produto/serviço.

Para o atendimento a tais objetivos são necessárias análises das caracterís-

ticas dos clientes e da empresa, para então dwefinir a localização dos armazéns
e definir os meios de transportes. Os próximos tópicos abordam tais aspectos.

1.7.1  Analisar as características dos clientes

Johnson et al (1998) aponta que devido à importância dos clientes, muitas ins-
talações são decididas em função destes, com preferência frente aos demais
fatores. Diserio (2001) aborda a necessidade de focalizar as necessidades dos
clientes sendo que nas empresas pelo menos uma competência central precisa
estar diretamente relacionada ao atendimento e serviço aos clientes.
Lambert (1992) define serviço ao cliente como a medida de quão bem o sis-
tema logístico está atuando de forma a criar uma utilidade de tempo e espaço
para o produto, bem como um suporte pós-venda.
Heskett et al (1997) abordam a visão estratégica de serviços ao cliente como
baseada em quatro elementos básicos, os quais são observados abaixo.
•  O serviço de entrega (logística);
•  A estratégia operacional (coordenação interfuncional);
•  O conceito de serviço (agregração de valor à oferta);
•  Os segmentos de mercado-alvo (características, necessidades e com-
petidores).

capítulo 1 • 17
 O conhecimento sobre as necessidades dos clientes auxilia na definição de
localizações. Em produtos de consumo, busca-se uma localização em grandes
centro consumidores, sendo que os sistemas de distribuição são desenhados
desta forma. Produtos industriais tem suas fábricas ou centros de distribuição
muitas vezes localizados estrategicamente próximos aos consumidores. Há ca-
sos de algumas empresas instalarem centros de distribuição muito próximos
de aeroportos ou de fornecedores logísticos que podem garantir um alto nível
de atendimento de seus clientes pela eficácia de seu processo logístico (JOHN-
SON ET AL, 1998).
Outros pontos podem ser abordados frente a características dos clientes,
são eles:
•  Localização geográfica;

•  Acesso aos pontos de entrega;

•  Restrições de tempo;

•  Tamanho da encomenda;

•  Conhecimento do produto (para reduzir as ineficiência nas operações de

carga e descarga);

•  Nível de serviço requerido e tempo de resposta;

•  Condições de venda;

•  Tipo de assistência e serviço pós-venda.

CONEXÃO
A Dell representa um exemplo de como a abordagem centrada no serviço pode produzir
vantagens mercadológicas. Veja mais em: <http://www.evef.com.br/artigos-e-noticias/ma-
nagement/232-logistica-orientada-para-o-cliente>.

A figura a seguir apresenta um modelo de estratégia de serviço orientada

para o cliente.

18 • capítulo 1
 1. Compreender os 2. Analisar as 3. Analisar
requisitos dos capacidades capacidades da
clientes internas concorrência

4. Identificar
diferenças

5. Identificar as
opções para
ganhar vantagens
estratégicas

6. Avaliar
alternativas

7. Selecionar
características do
serviço em que
competir

8. Estruturar oferta
de serviços e
estabelecer
objetivos

Figura 3 – Estratégia de serviço orientada para o cliente

Fonte: adaptado de MOURA (2006)

1.7.2  Analisar as características da empresa

Todas as empresas, invariavelmente, possuem recursos escassos. Desta forma,

não adianta definir objetivos de distribuição sem conhecer os recursos dispo-
níveis e as políticas da empresa, que deverão estar alinhados aos objetivos a se-
rem definidos. Na análise das características da empresa podem ser verificados
os pontos abaixo.

capítulo 1 • 19
 •  Política de nível de serviço: qual política de nível de serviço a empresa
quer seguir, o mínimo necessário para atender os clientes, prestar o me-
lhor serviço possível, atingir um nível intermediário? Quanto maior o ní-
vel de serviço maior o custo envolvido.
•  Política de tempos de entrega: assim como o nível de serviço, é necessá-
rio estudar os tempos de entrega que a empresa pretende trabalhar, qual
o tempo máximo que os clientes suportam esperar? A empresa está dis-
posta a pagar mais a transportadoras que entreguem mais rápido.
•  Vendas territoriais: a empresa segmenta seus clientes de forma geográ-
fica? Há territórios nos quais devem ser dadas prioridades de entrega ou
serviço? Ou todos os clientes podem ser tratados da mesma forma?
•  Localização de armazéns e centros de distribuição: onde estão localiza-
dos e quantos são os armazéns e centros de distribuição atuais?
•  Localização de instalações fabris: onde estão localizadas as instalações
fabris da empresa, estão próximas ou distantes dos maiores clientes? Es-
tão próximas ou distantes dos centros de distribuição?
•  Políticas financeiras: qual a política financeira da empresa no que diz
respeito a investimentos na área de logística?
•  Performance da concorrência: qual a performance da concorrência em rela-
ção à logística, nível de serviço, tempo de entrega, etc?

1.7.3  Definir a localização de armazéns

Fernandes e Correia (2012) abordam que algumas empresas fecham por não
administrarem corretamente e não darem a devida atenção à armazenagem de
seus produtos, considerando o ambiente adequado sob aspectos como refrige-
ração, ventilação, luminosidade, umidade, espaço suficiente e equipamentos.
Armazenagem é definida como uma denominação genérica que inclui ati-
vidades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de ma-
teriais. Já estocagem trata-se de uma das atividades do fluxo de materiais no
armazém e ponto destinado à locação estática dos materiais (MOURA, 1997).
A armazenagem visa utilizar o espaço nas três dimensões da forma mais efi-
ciente possível, sendo que as instalações de um armazém precisam proporcio-
nar a movimentação rápida e fácil de suprimentos a partir do recebimento até
a expedição (VIANA, 2000).

20 • capítulo 1
 Segundo Candido e Campos (2010) o problema de localização de armazéns
se insere no estudo de localização de facilidades, visando minimizar custos de
transporte. Moreira (1990) afirma que a questão da localização de facilidades
remete a escolher um ou mais locais dentre uma série de locais possíveis, que
servirão como pontos de oferta de determinados tipos de serviços para atender
a demanda de outro conjunto de pontos, considerados de demanda, buscando
encontrar a localização que maximize o resultado, obedecendo as restrições do
problema específico em estudo.
Para Ballou (2006) os custos de transporte e a distância de transporte tem
sido os parâmetros mais usados nos estudos sobre a seleção dos locais das fa-
cilidades, principalmente dos armazéns. Taniguchi (2001) aponta que os ele-
mentos básicos para localização de facilidades são os seguintes:
•  Número de facilidades a serem localizadas;
•  Tamanho de cada facilidade;
•  Número de facilidades existentes;
•  Objetivo do tomador de decisão;
•  Demanda (distribuição, demanda atual, variação);
•  Locais candidatos a facilidades (distribuição, número);
•  Comportamento do usuário da facilidade;
•  Limites de capacidade das facilidades.

1.7.4  Definir os meios de transporte

Para Ballou (2006) o transporte é uma atividade importante não somente pela
responsabilidade na movimentação física dos produtos como também pelos dis-
pêndios envolvidos que têm participação nos custos logísticos. Os transportes são
subdivididos em várias formas, conhecidas como modais de transporte: aéreo, ro-
doviário, marítimo/fluvial e ferroviário. A intermodalidade consiste no emprego de
mais de um modal para a execução da atividade de transporte até o cliente.
Chapman (2000) aponta as características e os custos de cada modal de
transporte, conforme os tópicos apresentados abaixo.
•  Modal a éreo: apresenta um custo maior. Oferece a habilidade de redução
no tempo de transporte, entregas de um dia para o outro em localidades dis-
tantes, garantia de disponibilidade e facilidade de rastreamento. É um tipo
de transporte destinado especificamente ao atendimento de entregas emer-
genciais, ou transporte de produtos de alto valor unitário, de forma a evitar
sinistros com este tipo de produtos.

capítulo 1 • 21
 •  Modal rodoviário: emprega menor capital em seu investimento quando
comparado com o ferroviário. Oferece serviço de porta a porta, rápido e com
flexibilidade. Em particular atende melhor a volumes menores de carga.

•  Modal aquaviário (marítimo/fluvial/lacustre): a via aquaviária oferece o

menor custo por peso comparado com as distâncias percorridas, opera
lentamente e não oferece serviço porta a porta. Aplica-se mais a grandes
volumes de carga que podem aguardar o tempo de viagem para chega-
rem aos seus destinos.

•  Modal ferroviário: é um modal que possui menor frequência de saídas

que o rodoviário. É economicamente efetivo na cobertura de grandes
distâncias, pode ser confiável e é flexível quanto aos tipos de produtos
transportados.

•  Modal dutoviário: a carga é transportada através de dutos, sempre na for-

ma de granéis sólidos, líquidos ou gasosos.

•  Cabotagem: navegação realizada entre portos interiores do país pelo lito-

ral ou por vias fluviais.

Segundo Johnson et al (1998) a intermodalidade consiste no emprego inte-

grado de mais de um modo em um único embarque para a execução do trans-
porte até o cliente. Tal sistema conta com a atuação dos fornecedores de solu-
ções logísticas, conhecidos como agentes embarcadores.

22 • capítulo 1
 As principais variáveis envolvidas na seleção dos modais de transporte são:
•  Disponibilidade e frequência do transporte;
•  Confiabilidade do tempo de trânsito;
•  Valor do frete;
•  Índice de faltas e/ou avarias;
•  Nível de serviços prestados.

O gestor logístico precisa levar em consideração essas variáveis para decidir

os modais a utilizar, sempre levando em consideração características dos clien-
tes, características da empresa e a localização dos seus armazéns.

ATIVIDADE
1. Explique com suas palavras o que é logística.

2. Como a logística pode agregar valor aos produtos/serviços de uma empresa?

3. Quais os possíveis tipos de modais que existem? Escolha um dos tipos e descreva suas
características.

REFLEXÃO
Lembre de cinco produtos que você tenha comprado recentemente, reflita sobre todo o pro-
cesso logístico para que tais produtos chegassem até você, quais modais provavelmente fo-
ram utilizados, por quantos tipos de empresas eles passaram, entre outros.

LEITURA
Recomenda-se a leitura do seguinte artigo:
FERNANDES, A. P. L. M.; CORREIA, J. D. Processo de Armazenagem e Distribuição Físi-
ca dos Produtos do Gênero Alimentício. VII Congresso Nacional de Excelência em Ges-
tão, 2012. Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg8/
anais/t12_0563_2860.pdf>. Acesso em: 14 out. 2014.

capítulo 1 • 23
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VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.

capítulo 1 • 25
 NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo você aprenderá sobre o planejamento e a gestão da distribuição física
e dos estoques.

26 • capítulo 1
 2
Planejamento e
gestão da
distribuição física e
dos estoques
2  Planejamento e gestão da distribuição física e
dos estoques

Este capítulo apresenta os conceitos de planejamento e gestão da distribuição

física e dos estoques.

OBJETIVOS
•  Entender o conceito de planejamento logístico e seus fatores fundamentais;
•  Entender os atributos logísticos e sua influência na margem de lucro das organizações;
•  Compreender os sistemas de distribuição;
•  Entender o papel dos centros de distribuição.

REFLEXÃO
No capítulo 1 você estudou os conceitos fundamentais de distribuição física, cadeia de su-
primentos e análise integrada da distribuição. Neste capítulo aprofundaremos mais nestes
conceitos, discutindo aspectos de planejamento logístico, sistemas de distribuição e centros
de distribuição.

2.1  Distribuição física e estoques

Segundo Lacerda (2000) a distribuição física de produtos é um permanente de-

safio logístico. Escolher o posicionamento e a função das instalações de arma-
zenagem é uma definição estratégica, sendo parte de um conjunto integrado
de decisões, envolvendo políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de
transporte e de produção que buscam realizar um fluxo eficiente de materiais e
produtos acabados por toda a cadeia de suprimentos.
Rodrigues e Pizzolato (2003) apontam que tal definição tem passado por
transformações profundas, pois a distribuição está envolvendo serviços que vão
muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. As empresas estão
buscando agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimen-
to e a entrega dos pedidos, visando redução do nível de investimentos em esto-

28 • capítulo 2
que. Desta forma, a armazenagem passa a cumprir um papel de prover capacida-
de de resposta rápida, sendo que muitos dos serviços executados visam reduzir
as necessidades de estoques.

ATENÇÃO
Nos dias atuais, a distribuição passou a ser fator de competitividade das organizações. Em um
ambiente com consumidores cada vez mais informados e adquirindo produtos por meio de sis-
temas eletrônicos, uma distribuição precisa pode fazer toda a diferença para as organizações.

2.2  Planejamento logístico

Para Ballou (2006), o planejamento logístico visa desenvolver estratégias que

possam resolver os problemas de quatro áreas em empresas em transporte:
•  nível de serviços oferecido aos clientes;
•  localização das instalações de centros de distribuição;
•  decisões de níveis de estoque;
•  decisões de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de
todo o processo.

Tais estratégias precisam fazer com que os clientes recebem os produtos

ou serviços nos locais apropriados segundo suas necessidades, nos prazos es-
perados e nas condições físicas esperadas. Novaes (2001) aponta que a logísti-
ca busca otimizar as atividades da empresa gerando retorno pela melhoria no
nível de serviço ao cliente e promovendo condições competitivas pela redução
de custos.
O desenvolvimento de um planejamento logístico, dentro de um mercado
de rápidas mudanças, é fundamental para a manutenção do controle das orga-
nizações, pela promoção de equilíbrio dos recursos financeiros e da oferta de
serviços com valor agregado sem afetar a rentabilidade da empresa. Segundo
Heikkilä (2002) o desenvolvimento de um sistema de serviços que possa aten-
der às necessidades dos clientes é mais fácil quando há um planejamento lo-
gístico estruturado.
O planejamento da logística deve estar alinhado ao planejamento estratégi-
co da empresa, ou seja, precisam estar coerentes de forma que os objetivos pre-
vistos sejam atendidos. Especificamente sobre a implementação da estratégia

capítulo 2 • 29
logística, Wright et al (2000) apontam que após a implementação de determi-
nada estratégia, muitas vezes são necessárias modificações devido a mudanças
ambientais ou organizacionais, pois muitas vezes tais alterações são difíceis de
prever, como por exemplo, quebras de veículos, incêndios em centros de dis-
tribuição, interrupção de estradas e greves, fatores estes que podem dificultar
o desenvolvimento do nível de serviço inicialmente programado com o cliente.
É importante durante o planejamento logístico levar em consideração o
conceito de logística integrada, discutido no capítulo 1, sendo que a logística
deve atender os níveis de serviço ao cliente (estabelecidos pela estratégia de
marketing) ao menor custo total de todos os seus componentes (transporte,
armazenamento, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas). A
figura a seguir apresenta o modelo conceitual de logística integrada.

Produto

Preço Promoção

Praça

Serviço
ao cliente

Compras
Transporte
ou vendas

Estoques Armazenagem

Serviço
ao cliente

Figura 4 – Modelo conceitual de logística integrada

Fonte: Fleury (2000)

30 • capítulo 2
2.3  Fatores fundamentais

Existem alguns aspectos fundamentais que o planejamento logístico deve levar

em consideração. Ballou (1993) destaca que uma estratégia logística deve abor-
dar os seguintes objetivos:
•  Redução de custos: a estratégia deve minimizar os custos variáveis as-
sociados à movimentação e estocagem. Formula-se a estratégia através
da avaliação de meios alternativos de ação, como, por exempo, a escolha
entre diferentes localizações de armazéns ou a seleção de diferentes mo-
dais de transporte. É importante salientar que os níveis de serviço devem
permanecer constantes, enquanto as alternativas de custo mínimo são
estabelecidas, de forma a visar a maximização do lucro.
•  Redução do capital: estratégia para minimizar o nível de investimento
no sistema logístico. Esta redução do capital parte do princípio de evitar
despesas de armazenagem, selecionar uma abordagem se suprimentos
JIT ao invés de trabalhar com manutenção de estoques e, se possível, ter-
ceirizar alguns serviços logísticos.
•  Melhorias no serviço: estratégias que reconhecem que as receitas depen-
dem do nível de serviço fornecido, entretanto, os custos aumentam rapi-
damente conforme o aumento dos níveis de serviço.

Ballou (1993) ainda define as atividades da função logística decompostas

em três grandes grupos:
•  Atividades estratégicas: decisões relacionadas à gestão estratégica da
própria empresa. A função logística deve fazer parte de decisões sobre
serviços, produtos, mercados, alocação de recursos, entre outros, para
um período de longo prazo.
•  Atividades táticas: de médio prazo, exigem um conhecimento profundo do
problema em questão e abordagens específicas devem ser personalizadas.
•  Atividades operacionais: tomada de decisão no curto prazo. Operação
com dados acurados e utilização de métodos para manipular grande vo-
lume desses dados.

capítulo 2 • 31
2.4  Atributos do serviço logístico

Tontini e Zanchet (2010) pesquisaram e analisaram trabalhos na literatura so-

bre as diferentes dimensões da qualidade de serviços logístico, os autores suge-
riram a existência de 13 dimensões para tais qualidades, as quais são apresen-
tadas a seguir.
•  Confiabilidade do prazo de entrega: Este atributo diz respeito à capaci-
dade da empresa prestadora de serviço em entregar o pedido no prazo
acertado e de forma constante.

•  Agilidade na entrega: Relacionada ao tempo de ciclo de pedido – a rapi-

dez com que o pedido é entregue. Relacionada ao desempenho médio de
prazo de entrega.

•  Confiabilidade da quantidade correta: Capacidade da empresa prestado-

ra de serviço em atender às solicitações integralmente, sem quebra dos
pedidos ou variações na quantidade.

•  Confiabilidade do produto correto: Relacionada à não existência de erros

nos pedidos ou substituição de produtos na entrega. Quando observada
para empresas de transporte, engloba a entrega do produto no local correto.

•  Entrega sem danos ao produto: Relacionada aos índices de defeitos dos

produtos e danos ocorridos durante o transporte.

•  Flexibilidade no serviço prestado: Capacidade da empresa prestadora do ser-

viço em se adequar às necessidades do cliente, com relação a pedidos espe-
ciais, de urgência, capacidade de transportar cargas especiais ou perigosas,
tamanho de lote de entrega e flexibilidade dos horários de coleta e entrega.

•  Recuperação de falhas: Relacionada ao comportamento da empresa

quando ocorrem falhas em seu serviço, frente ao tratamento das recla-
mações e frente à velocidade de correção dos problemas.

•  Rastreabilidade: Capacidade de fornecimento de informações ao cliente

sobre a situação do pedido e ao controle das operações de entrega.

•  Comunicação: Todos os aspectos de comunicação da empresa com o

cliente, como aviso antecipado de atrasos, clareza nas condições de con-
trato, qualidade das informações técnicas, prazos, etc.

32 • capítulo 2
 •  Confiança e conhecimento da equipe de contato com o cliente: Conhe-
cimento e profissionalismo demonstrado pela equipe e a confiabilidade
das informações prestadas por estes.

•  Disponibilidade dos produtos e dos serviços: Disponibilidade em esto-

que dos produtos solicitados ou a disponibilidade de meios para a pres-
tação do serviço.

•  Apoio pós-entrega: Ações da empresa prestadora de serviço após entre-

gar as mercadorias da empresa, como serviços de intermediação com
fornecedores e apoio na entrega dos produtos para os clientes.

•  Preço: Política de preços e condições de venda.

2.5  Impactos nas margens de lucro

Segundo Martel (2010), os custos logísticos do Brasil chegam a 12% do PIB, en-
quanto nos EUA eles correspondem a 9% do PIB. Em termos mundiais, a média
é de 11%. As empresas brasileiras trabalham com custos logísticos que variam
de 4 a 30% das vendas, dependendo do tipo de segmento de mercado.
Santos (2011) aponta que somente os custos do produto são maiores que
os custos logísticos, e estes envolvem grandes dispêndios financeiros, muitas
vezes sendo maiores inclusive que a margem de lucro. Assim sendo, qualquer
redução em ais custos representaria um aumento nas margens de lucro.
Ainda segundo a autora, para um país com dimensões continentais e infra-
estrutura logística deficiente, focar em custos logísticos é bastante crítico, os
gestores precisam ter uma maior visibilidade dos custos envolvidos e analisa-
rem detalhadamente os custos logísticos totais.

2.6  Sistemas de distribuição

Os sistemas de distribuição dizem respeito aos membros que fazem parte do

processo de distribuição das empresas, que exercem funções como posse físi-
ca, propriedade, promoção, negociação, financiamentos, riscos, pedidos, in-
formações e pagamentos (NEVES, 1999) a figura a seguir apresenta os fluxos
existentes nos canais de distribuição.

capítulo 2 • 33
 Posse física Posse física Posse física

Propriedade Propriedade Propriedade

Promoção Promoção Promoção C

I A V O
N T A N
D Negociação A Negociação R Negociação S
Ú C E U
S Financiam. A Financiam. J Financiam. M
T D I I
Riscos Riscos Riscos
R I S D
I S T O
A T A R
S A S E
Informações Informações Informações
S S
Pedidos Pedidos Pedidos

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Figura 5 – Fluxos existentes nos canais de distribuição

Fonte Neves (1999)

2.7  Transformações nas relações de fornecimento

Para Santos (2011) enquanto nos EUA a perspectiva em transportes é a busca

pela eficiência e qualidade por meio de parceria (comprometimento e interde-
pendência), no Brasil o compartilhamento de informações e o planejamento
das atividades logísticas são quase inexistentes.
Desta forma faz-se necessário que toda a cadeia de suprimentos e de distri-
buição hajam com integração, consolidando parcerias e otimizando e raciona-
lizando processos internos que de alguma forma facilitem os fluxos de mate-
riais e de informações.
A partir da globalização, as relações comerciais forma drasticamente modi-
ficadas. Desta forma, é primordial o estabelecimento de parcerias ou alianças
logísticas entre empresas e distribuidores, bem como das estratégias de gestão
da cadeia de suprimentos existentes. Neste aspecto, a confiança mútua é fun-
damental, visando ganhos como interface coordenada, eficiente e previsível aos
clientes (SANTOS, 2011).

34 • capítulo 2
2.8  Tipos de distribuição

No capítulo 5 serão discutidos os tipos de distribuição conforme a seleção de

membros do canal (distribuição intensiva, seletiva e exclusiva) que referem-se
à estratégia de marketing e disponibilização dos produtos. Neste capítulo discu-
tiremos os tipos de distribuição com relação à gestão dos estoques no canal de
distribuição, que tratam dos sistemas de empurrar e puxar.

2.9  O sistema de empurrar e puxar

Há duas filosofias básicas para distribuição dos produtos pelo canal de distri-
buição, o sistema de empurrar e o de puxar, que serão discutidos abaixo.

2.9.1  O sistema de empurrar

Segundo Ballou (2006), o sistema com a filosofia de empurrar é um método

adequado sempre que a produção ou as compras excederem as necessidades
de curto prazo dos estoques aos quais se destinam tais quantidades. Se tais
quantidades não puderem ser armazenadas no lugar da produção por falta de
espaço ou por outros motivos, deverão então ser armazenadas nos pontos de
estoque, desde que de alguma forma faça sentido em termos econômicos. Se-
gundo o autor, os métodos para empurrar quantidades aos pontos de estoca-
gem apresentam os seguintes passos:
•  Determinar, utilizando previsão ou outros meios, as necessidades para o
período entre hoje e o próximo processo de produção ou a próxima com-
pra de fornecedores;
•  Verificar as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque;
•  determinar o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de es-
tocagem;
•  Calcular as totais necessidades das previsões mais as quantidades adi-
cionais que são necessárias para cobrir incertezas na previsão de deman-
da;
•  Determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as neces-
sidades totais e as quantidades disponíveis;
•  Distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de es-
toque com base na taxa de demanda média – demanda prevista;
•  Somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os exceden-

capítulo 2 • 35
 tes, de forma a determinar o total a ser alocado em cada ponto de estoca-
gem.

2.9.2  O sistema de puxar

Segundo Ballou (2006), o sistema de estoque puxado resulta em níveis reduzi-

dos de estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições
de demanda e custos específicos de cada um desses pontos. O autor estabele-
ce métodos para orientação conforme tipos de situações, são elas: demanda
única, altamente sazonal ou perpétua; ordens de compras desencadeadas por
um determinado nível de estoque ou por revisão de nível de estoque; grau de
incerteza em demanda e no tempo médio de reposição. Os próximos tópicos
abordam os conceitos discutidos pelo autor.

•  Quantidade de pedido único

São características dos produtos perecíveis, os quais têm uma vida útil curta
e definida e, consequentemente, não têm disponibilidade para períodos subse-
quentes de vendas. Outros casos são de produtos de determinada estação, lan-
ches para torcedores que vão a um jogo de futebol, todos têm nível de demanda
única e são de difícil previsão. A questão básica é: qual deveria ser o volume do
pedido único?
Para responder à pergunta recorre-se à análise econômica marginal, encon-
trando a quantidade no ponto em que o lucro marginal sobre a próxima unida-
de vendida se iguala ao prejuízo marginal da não venda da próxima unidade.

- Cálculo do lucro marginal por unidade:

Lucro = preço por unidade – custo por unidade

- O prejuízo por unidade não vendida é:

Prejuízo = custo por unidade – valor residual por unidade

Levando em conta a probabilidade de venda de um determinado montante

de unidades, os lucros e prejuízos se equilibram neste ponto, ou seja:

CPn(prejuízo) = (1-CPn)(Lucro)

36 • capítulo 2
 Onde CP representa a frequência cumulativa de vender pelo menos n unida-
des do produto, resolve-se a expressão anterior para CPn tem-se:

Lucro
CPn =
Lucro + prejuízo

Assim deve-se continuar a aumentar a quantidade do pedido até a proba-

bilidade cumulativa da venda de unidades adicionais igualar a razão de lucro/
(lucro+prejuízo).

•  Quantidade de pedidos repetitivos

Em contraste com o caso anterior, em alguns casos a demanda pode ser
perpétua, ou seja, os pedidos de reposição de estoques se repetem ao longo do
tempo e podem ser atendidos instantaneamente ou os itens dos pedidos po-
dem ser supridos em determinados períodos.
- Reposição instantânea: quando a demanda é contínua e a essencialmen-
te constante, controlam-se os níveis do estoque por meio da quantidade a ser
usada para reposição do estoque periodicamente e pela frequência de abaste-
cimento do estoque, calculando-se assim a quantidade econômica de pedido
- EOQ (HARRIS 1913 apud BALLOU, 2006).
A fórmula básica é a seguinte:

Ds ICQ
TC = +
Q 2

Onde:
TC = custo do estoque total anual relevante, em valor financeiro
Q = tamanho do pedido para reposição do estoque, em unidades
D = demanda anual dos itens ocorrendo a uma taxa determinada e constan-
te no tempo, unidades/ano
S = custo de aquisição – valor financeiro/pedido
C = valor de manutenção do item no estoque – valor financeiro/item
I = custo da manutenção como porcentagem do valor do item, %/ano

Assim, o termo D/Q apresenta quantas vezes por ano um pedido de reposi-
ção é encaminhado à fonte de suprimento e o termo Q/2 o total médio do esto-
que disponível. Conforme Q varia em tamanho, um custo aumenta enquanto

capítulo 2 • 37
o outro diminui. Assim há uma quantidade ótima de pedidos quando os dois
custos estão em equilíbrio:

2 DS
Q* =
IC

*Q*
Sendo o intervalo ótimo de pedidos: T =
D
D
E o número ótimo de pedidos anuais para ser feito: N=
Q*
- Reposição com prazo de entrega: neste caso há a ideia de ponto de repo-
sição, o qual seria a quantidade que se permite que o estoque baixe antes de
encaminhar o pedido de reposição. O ponto de reposição (ROP) é dado por:

ROP = d x LT

Onde:
ROP = quantidade de pontos de reposição, em unidades
D = taxa de demanda, em unidades de tempo
LT = prazo médio de entrega, em unidades de tempo

•  Sensibilidade a dados inexatos

Não é sempre que se conhece com precisão a demanda e os custos, entre-
tanto a computação da quantidade econômica não é muito sensível a estimati-
vas inexatas de dados. Um exemplo é o seguinte, se a demanda for na verdade
10% superior à antecipada, Q* deveria ser aumentado apenas em raiz de 1,10 =
4,88%. Se o custo de manutenção for 20% menor do que o presumido, Q* deverá
ser aumentado em raiz de (1/1-0,20) = 11,8%, ou seja, se as quantidades de pe-
dido incorretas tivessem sido usadas nesses dois casos, os custos totais teriam
incorrido em pequenas margens de erro.
Há diversos outros métodos mais avançados para controle de estoque pu-
xado, todos eles partem do princípio da impossibilidade de determinar com
exatidão a demanda e os prazos de entrega.

38 • capítulo 2
2.10  Planejamento e gestão da distribuição física

A distribuição física tem por objetivo cumprir todas as etapas entre a produção
e o consumidor final: estocagem, armazenagem, embalagem e transporte, sen-
do que seu planejamento e gestão levam em consideração os diversos aspectos
referentes a tais atividades, como decisões sobre armazéns, veículos, equipa-
mentos de movimentação, mão de obra, formas de manutenção de estoque
entre outros. Os próximos tópicos deste e dos próximos capítulos discutirão o
processo de planejamento e gestão da distribuição física.

2.11  Distribuição de produtos

O objetivo central da distribuição física é distribuir os produtos em perfeitas

condições durante todo o tempo necessário à sua comercialização e no local
em que o cliente deseja encontrá-lo.
Conhecimento sobre as características dos produtos e características dos con-
sumidores desses produtos são fundamentais para o planejamento de todo o
processo de distribuição física, que leva em conta fatores relacionados à locali-
zação geográfica do mercado consumidor, número de clientes, número e volu-
me dos pedidos, características e variedades dos itens fornecidos, entre outros.

2.12  Centros de distribuição (CDs)

Os centros de distribuição são configurações regionais de depósitos onde são

recebidas cargas consolidadas de uma série de fornecedores. Tais cargas são
fracionadas de modo a agrupar os produtos em quantidade e sortimento cor-
reto para então serem encaminhadas aos pontos de vendas mais próximos. A
figura a seguir ilustra esta definição.

capítulo 2 • 39
 Fornecedor Cliente

Centro de
distribuição

Carga Carga
consolidada fracionada

Figura 6 – Centro de distribuição

Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2001)

O centro de distribuição tem funções que ultrapassam as tradicionais fun-

ções dos depósitos ou armazéns. Segundo Alves (2000), os depósitos operados
no sistema de empurrar são instalações com o objetivo principal de armazenar
produtos para ofertar aos clientes. Já os centros de distribuição são instalações
operadas no sistema de puxar, com o objetivo principal de receber produtos
just-in-time de modo a atender aos clientes.
Calazans (2001) e Rodrigues e Pizzolato (2003) abordam as funções básicas
de um centro de distribuição, as quais são apresentadas na figura a seguir, os
próximos tópicos explicam tais funções segundo o autor.

Recebimento Movimentação Armazenagem

Endereçamento

Crossdocking Suporte

· Embalagem

· Etiquetagem

Expedição Separação

Figura 7 – Funções do centro de distribuição

Fonte: Adaptado de Rodrigues e Pizzolato (2003)

40 • capítulo 2
 •  Recebimento: o recebimento é a primeira etapa da trajetória do produ-
to no centro de distribuição, ela envolve o descarregamento de cargas, a
conferência de quantidades e da qualidade dos produtos entregues.

•  Movimentação: trata-se do transporte de pequenas quantidades de pro-

dutos dentro do armazém. É uma atividade que absorve tempo, mão de
obra e dinheiro, sendo que visa-se sempre reduzir a movimentação ao
mínimo e investir em tecnologias de movimentação.

•  Armazenagem: trata-se da guarda temporária de produtos para a distri-

buição. Tais estoques são necessários para equilibrar a oferta e a deman-
da. As empresas buscam manter estoques baixos pois estes geram custos
elevados: custos administrativos associados à aquisição dos produtos,
custos de manutenção das instalações, mão de obra e equipamentos e
custo de oportunidade, já que há capital empregado em estoque.

•  Separação de pedidos: trata-se da coleta do mix correto dos seus produ-

tos, em quantidades corretas da área de armazenagem de modo a satis-
fazer as necessidades do consumidor (LIMA, 2002).

•  Expedição: é a última etapa. Consiste em verificar e carregar os produtos

nos veículos, podendo envolver atividades como a conferência do pedi-
do, preparo de documentos e pesagem da carga para determinar o custo
de transporte.

Segundo Hill (2003), há alguns fatores que levam as empresas a optarem por
utilizar centros de distribuição, são eles:
•  Redução do lead time;
•  Desempenho nas entregas;
•  Localização geográfica;
•  Melhoria no nível de serviço;
•  Redução dos custos logísticos;
•  Aumento do marketshare.

capítulo 2 • 41
 CONEXÃO
Veja matéria publicada pela exame em 20/02/2014, que trata sobre a atração de investi-
mentos em depósitos devido ao crescimento da Walmart.com - http://exame.abril.com.br/
negocios/noticias/crescimento-da-walmart-com-atrai-investimentos-em-depositos.

2.13  Centros de distribuição: desenvolvimento e características

Santos (2006) propôs um conjunto de planejamento de tarefas que devem ser

executadas de forma sistêmica, para que ao final o centro de distribuição (CD)
esteja apto a iniciar suas atividades. Tais tarefas estão dispostas abaixo.
a) O processo decisório de implantação de centros de distribuição:
• Tipos de centros de distribuição: para a indústria, varejo, atacado
ou serviços;
• Estabelecimento da localização dos CDs estabelecendo os objeti-
vos estratégicos e identificando as restrições;
• Levantamento do tipo de infraestrutura necessária;
• Decidir entre comprar, construir, alugar ou terceirizar as operações
de distribuição;
• A quantidade de CDs e o impacto nos custos de distribuição;
• Definir a capacidade de movimentação e armazenagem.

b) Desenvolvimento do layout de um CD:

• Identificação e quantificação dos fluxos de produtos a serem arma-
zenados;
• Definição das políticas de estoque;
• Cálculo dos volumes e áreas de estocagem;
• Atendimento às normas técnicas de segurança e qualidade.

c) Recebimento de mercadorias no CD
• Planejamento do recebimento pelo agendamento das entregas dos
fornecedores;
• Recebimento e expedição de mercadorias de forma rápida pelo uso
de “cross-docking”;

42 • capítulo 2
 • Adoção de dispositivos e equipamentos para descarga e movimen-
tação de materiais;
• Input de dados por meio de código de barras e rádio frequência.

d) Armazenamento de mercadorias no CD:

• Escolha de dispositivos, equipamentos e estrutura de armazena-
gem;
• Adoção de ferramentas de tecnologia de informação para a gestão
dos estoques.

e) Separando e expedindo pedidos de transferência para lojas e pedidos de

clientes:
• Modelos de separação por agrupamentos, pedidos ou lotes;
• Fracionamento de embalagens e reembalagem;
• Montagem de kits;
• Unitização de cargas.

f) Transportando e entregando as mercadorias para os clientes:

• Utilização de transit points e redespacho;
• Entregas especiais;
• Logística reversa;
• Roteirização e controle dos veículos de entrega;
• Multimodalidade e intermodalidade.

g) Segurança de pessoas, prédios e mercadorias:

• Ergonomia e EPI’s;
• Boas práticas de movimentação e armazenagem de materiais;
• Sistema de combate a incêndios, falta de energia, entre outros.

h) Indicadores de desempenho na gestão dos CDs:

• Estabelecimento de metas;
• Avaliação dos resultados;
• Aplicação de penalidades ou bonificações.

capítulo 2 • 43
2.14  Conceito do cross-docking

O termo cross-docking já foi usado anteriormente neste capítulo e apontado

como vantagem possibilitada pelo uso de centros de distribuição. O processo
de croos-docking envolve a movimentação e separação de cargas sem que haja
processo de estocagem. À medida que os produtos são recebidos, eles são se-
parados por clientes, e movimentados de uma plataforma a outra, para serem
carregados em veículos que os levarão aos clientes. Tais veículos são liberados
à proporção que são carregados com o sortimento de produtos de vários fabri-
cantes, desejados por cada cliente (BOWERSOX; CLOSS, 2007).

ATIVIDADE
1. Quais os fatores fundamentais que uma estratégia logística deve abordar?

2. Cite cinco atributos do serviço logístico.

3. O que é centro de distribuição e quais suas funções?

REFLEXÃO
O canal eletrônico de vendas está cada dia mais presente na vida das pessoas, cada vez
mais o brasileiro tem comprado através de sistemas eletrônicos, como computadores, tablets
e celulares. Reflita sobre as implicações desta realidade sob o ponto de vista da logística.

LEITURA
Recomenda-se a leitura do seguinte texto: SANTOS, I. Eficiência Logística e seus Impac-
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44 • capítulo 2
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NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo você conhecerá os métodos de planejamento da demanda e de geren-
ciamento de transportes.

46 • capítulo 2
 3
Métodos de previsão
da demanda e
gerenciamento dos
transportes
3  Métodos de previsão da demanda e
gerenciamento dos transportes

Este capítulo apresentará os métodos qualitativos e quantitativos de previsão da

demanda, com as possíveis aplicações para cada método. Discutirá as implica-
ções que as previsões trazem para as empresas. Abordará os fatores que afetam a
demanda e, a partir destas previsões, demonstrará como é realizada a distribui-
ção de produtos e as operações de gerenciamento de transportes.

OBJETIVOS
•  Conhecer os diferentes métodos de previsão da demanda;
•  Entender o efeito chicote e a sua implicação no canal de distribuição;
•  Conhecer os fatores que afetam a demanda;
•  Entender sobre o processo de operações e gerenciamento dos transportes.

REFLEXÃO
No capítulo 2 você estudou o planejamento e a gestão da distribuição física e dos estoques.
Neste capítulo você aprenderá sobre outros aspectos que são importantes também para o
planejamento e para a gestão dos processos logísticos de uma empresa.

3.1  Métodos quantitativos e qualitativos da definição da demanda

Segundo Bowersox e Closs (2007), as previsões da demanda dividem-se por lo-

cal, por quantidade de produto e por período de tempo, e tem a finalidade de
auxiliar no planejamento das operações logísticas.
Para desenvolver uma metodologia de previsão da demanda, os gestores de
logística precisam considerar todas as possíveis fontes de informações e as ca-
racterísticas dos possíveis usuários.
Existem dois tipos de técnicas de previsão, as qualitativas e as quantitativas.
As técnicas qualitativas utilizam informações baseadas em opiniões de espe-
cialistas para preverem o futuro. Já as técnicas quantitativas podem ser base-

48 • capítulo 3
adas em séries temporais (concentrando-se em padrões históricos e variações
destes padrões para fazer previsões) ou em relações causais (que utilizam, por
exemplo, técnicas de regressão e prevêem a demanda utilizando variáveis expli-
cativas ou independentes para descrever uma relação entre um evento e suas
principais causas).

3.1.1  Métodos de previsão

Os métodos de previsão são divididos entre os qualitativos, que são baseados

em opiniões e os quantitativos, que são baseados em séries históricas ou em
relações causais entre as variáveis, as características de cada um dos métodos
serão discutidas nos tópicos seguintes.

3.1.1.1  Métodos qualitativos

Bowersox e Closs (2007) apontam que as técnicas qualitativas baseiam-se na
experiência e no conhecimento especializados, sendo relativamente custosas
em relação a custo e tempo. Tais técnicas são idéias para casos nos quais há
pouca disponibilidade de dados históricos. Um possível exemplo é a utilização
de dados oriundos de equipes de vendas como base para prever vendas em uma
nova região ou vendas de determinado produto.
Entretanto, para a logística, os métodos qualitativos não são os mais apro-
priados, pois absorvem muito tempo para serem elaboradas, já que dependem
de pesquisas, painéis e reuniões para o atingimento de consenso.

Um dos métodos que podem ser utilizados para auxiliar na precisão das técnicas qua-
litativas de previsão de vendas é o Delphi. O método Delphi parte do princípio que
as previsões por um grupo estruturado de especialistas serão mais precisas do que
aquelas de grupos não estruturados ou individuais. O método consulta um grupo de
especialistas sobre previsões de vendas futuras por meio de um questionário, que é
repassado seguidas vezes até que seja obtida uma convergência entre as respostas,
que representa um consenso. Suas premissas são o anonimato dos respondentes, a
representação estatística da distribuição dos resultados e o feedback de respostas ao
grupo. A grande vantagem deste método é evitar o efeito de grupo.

capítulo 3 • 49
3.1.1.2  Métodos quantitativos
Os métodos quantitativos são divididos entre os baseados em séries temporais
e os baseados em relações causais.

3.1.1.2.1  Métodos baseados em séries temporais

Tais métodos são técnicas estatísticas que utilizam dados históricos de vendas
representativos de relações e tendências estáveis. São utilizados para a identifi-
cação dos seguintes fatores:
•  variações sistemáticas resultantes de fatores sazonais;
•  padrões cíclicos;
•  tendências;
•  taxa de variação das tendências.

As técnicas baseadas em séries temporais partem da premissa que o futuro

será similar ao passado, ou seja, os padrões de demanda coexistem no futuro.
Segundo Bowersox e Closs (2007) geralmente tal premissa é razoavelmente cor-
reta a curto prazo, e, desta forma, tais métodos são mais apropriados para este
tipo de planejamento.
As técnicas baseadas em séries temporais trabalham com diversos métodos
que realizam análise nos padrões e variações de dados históricos, alguns desses
métodos serão abordados a seguir, em ordem crescente de complexidade.

3.1.1.2.1.1  Média móvel

A média móvel trabalha com a média dos períodos mais recentes dos dados his-
tóricos disponíveis. Elas podem contemplar qualquer quantidade de períodos
anteriores, sendo que as mais comuns são de um, três, quatro e doze períodos.
A técnica leva em conta que o período seguinte sempre seja projetado a partir
do último período de vendas. Por exemplo, a média móvel de 4 períodos, diga-
mos, mensais, é calculada como a média dos últimos quatro meses. A média
móvel matematicamente é expressa pela fórmula abaixo.
t

∑ Ai
MMSt +1 = i =t +1− n

50 • capítulo 3
 Onde:
MMSt+1 = Média móvel simples no final do período t (pode ser usada como
previsão para o período t+1)
Ai = demanda atual no período i
n = Número de períodos incluídos em cada média

Exemplo, calcular uma previsão pela média móvel com base em vendas de
356, 387 e 288:

356 + 387 + 288

P( próximo mês ) = = 343, 7
3

A grande vantagem da utilização da média móvel é a facilidade do cálculo,

entretanto, o método tem deficiências, como não responderem ou terem res-
posta lenta às alterações nos padrões da demanda.
Para contornar tais deficiências passaram a ser utilizadas as médias móveis
ponderadas.

3.1.1.2.1.2  Amortecimento exponencial simples

O amortecimento exponencial é um tipo de forma de média móvel ponderada.
Este tipo de técnica estima as vendas futuras a partir de médias ponderadas dos
níveis anteriores de vendas reais e de vendas previstas.
A nova previsão se dá em função da previsão anterior somada a uma fração
da diferença entre as vendas projetadas anteriormente e as respectivas vendas
reais alcançadas. A magnitude o do ajuste é denominada fator alfa ou constante
de amortecimento.
A fórmula é a seguinte:

Pt = Rt-1 + (1 - a) x Pt-1

Onde:
Pt = vendas projetadas para o período t
Pt-1 = previsão para o período t-1
Rt-1 = demanda real para o período t-1
a = fator alfa ou constante de amortecimento (0<a<1,0)

capítulo 3 • 51
 Como exemplo, suponhamos que a previsão do período mais recente tenha
sido de 80 unidades e as vendas reais de 95 unidades. Considerando um fatos
alfa de 0,3, a nova previsão seria a seguinte:

Pt = Rt-1 + (1 - a) x Pt-1
= (0,3) (95) + (1-0,3) (80)
= 28,5 + 56
= 84,5
Desta forma, a nova previsão de vendas é de 84,5 unidades.

O amortecimento exponencial simples permite cálculo rápido de novas pre-

visões sem que seja preciso trabalhosas atualizações nas bases de dados.
Um aspecto importante é entender o funcionamento do fator alfa para esco-
lhê-lo adequadamente. Quanto maior o seu valor, maior será o peso para o pe-
ríodo mais recente. Por exemplo, ao escolher um valor alfa igual a 1, a venda do
período mais recente será a venda prevista, já valores muito baixos, próximos a
zero, a previsão torna-se praticamente uma média móvel simples.
O amortecimento exponencial simples tem a desvantagem de não identi-
ficar diferenças entre sazonalidade e flutuações aleatórias, sendo que, desta
forma, não elimina a necessidade de julgamento posterior. As técnicas de utili-
zação de amortecimento exponencial com outros componentes resolvem esta
desvantagem.

3.1.1.2.1.3  Amortecimento exponencial com outros componentes

Segundo Bowersox e Closs (2007), o modelo de amortecimento exponencial
simples pode ser ampliado para incluir fatores como tendência (no caso do
amortecimento exponencial duplo) e sazonalidade (no caso do amortecimento
exponencial triplo).
A diferença entre essas técnicas é a inclusão de outras constantes de amor-
tecimento e outros fatores. A principal características dessas técnicas amplia-
das é que são incluídos componentes de tendência e sazonalidade. Tal aspecto,
por um lado é uma vantagem, entretanto, é também uma fraqueza. Pelo fato
das técnicas serem consideradas muito sensíveis, devido à sua incapacidade de
distinguir adequadamente seus componentes, assim, essa excessiva sensibili-
dade pode causar problemas na precisão das previsões.

52 • capítulo 3
3.1.1.2.2  Técnicas causais
A previsão de vendas por regressão leva em consideração a relação entre variá-
veis e o conhecimento sobre variáveis independentes. Por exemplo, as vendas
de pneus se dão em função das vendas de automóveis.
O exemplo abaixo mosta uma tabela hipotética de vendas de pneus e auto-
móveis em 12 períodos.

PERÍODO VENDA DE AUTOMÓVEIS NOVOS VENDAS DE PNEUS

1 58.000 295.800

2 60.000 318.000

3 75.000 367.500

4 65.000 344.500

5 63.000 327.600

6 80.000 448.000

7 53.000 270.300

8 57.000 307.800

9 86.000 438.600

10 90.000 468.000

11 74.000 392.200

12 72.000 388.800

y = 5,2432x - 43,041 r2 = 0,96

onde:
y = venda de pneus
x = venda de automóveis

capítulo 3 • 53
 A relação quantitativa, calculada por regressão linear, tendo a venda de
automóveis como variável independente, é mostrada no fim da tabela. O co-
eficiente de correlação (r2) indica o grau de associação entre duas variáveis e
varia de 0 a 1, sendo que o valor 1 indicaria que as duas variáveis, dependentes
e independentes correspondem perfeitamente. No caso do exemplo citado, a
variação na venda de automóveis explica 96% da variação da venda de pneus.
Quando são identificadas boas relações entre duas variáveis, como no
exemplo citado, a informação pode ser útil para a determinação de previsões.
No caso, bastaria ter acesso a informações sobre vendas de automóveis para
prever com bastante precisão a venda de pneus.
Entretanto, conforme apontam Bowersox e Closs (2007), tais tipos de situa-
ções não são muito comuns na logística.
Adicionalmente, se a previsão de um produto é baseada em uma única va-
riável explicativa, a técnica tem o nome de regressão simples, se SAP utilizadas
mais de uma variável explicativa, ela recebe o nome de regressão múltipla.

3.1.2  Previsões da demanda e seu impacto sobre a produção

Segundo Bowersow e Closs (2007), as previsões de demanda podem ser clas-

sificadas com independentes e dependentes. A demanda dependente tem por
característica uma sequência interligada de atividades de compra e produção.
Um exemplo dessa interligação é a ligação entre componentes usados para a
montagem de um produto final, as necessidades de teclados de notebooks de-
pendem da programação da sua produção. Tal dependência pode se estender a
vários níveis do canal, envolvendo fornecedores de matérias-primas, fabrican-
tes de componentes, montadoras e distribuidores.
No caso de itens de demanda dependente dentro de um processo produti-
vo, não há a necessidade de previsão, sua necessidade no processo produtivo é
calculada a partir de necessidades dos itens independentes (estes sim, precisão
da utilização de técnicas de previsões de demanda). A previsão dos itens depen-
dentes podem derivar diretamente da previsão dos itens independentes.

3.1.3  Impactos em função da variabilidade da demanda

A variação da demanda, quando contraria os valores estimados pelas técnicas

de previsão leva a impactos que as organizações precisam enfrentar e buscar
uma solução.

54 • capítulo 3
 Divergências entre oferta e demanda resultam em alto custo, levando a pre-
juízos com efeito cascata nos demais componentes da cadeia de suprimentos.
Para a área de vendas, um aumento na demanda não previsto pode significar
uma não entrega de produtos ou entrega com prazos muito maiores do que o
esperado, reduzindo a relação de confiança entre vendedores e clientes. Em re-
lação à gestão de logística, a previsão incorreta pode levar a problemas relacio-
nados à utilização da capacidade de armazenamento (ou um armazenamento
superior ao necessário, levando a altos custos ou inferior ao necessário, levan-
do a problemas com entregas) e quebra de estoque (levando a perdas de vendas
devido a indisponibilidade do item necessário no estoque).

CONEXÃO
Saiba mais sobre os erros de previsão e os impactos que podem causar em <http://produ-
caoonline.org.br/rpo/article/viewFile/959/926>. Acesso em: 20 out. 2014.

3.1.4  Efeito chicote

O efeito chicote, também conhecido como efeito Forrester (1961) é resultado

da discrepância entre a demanda real à prevista, em conjunto com a intenção
das empresas em alinharem sua oferta a esta demanda, para não deixar de aten-
dê-la. Pelo fato das empresas não possuírem informações precisas sobre seus
clientes, elas buscam proteger-se por meio de estoque para garantir o atendi-
mento devido uma possível variação na demanda.
Lee et al (1997) abordam o efeito chicote como um fenômeno que acontece
quando as ordens de compra para os fornecedores tende a uma variância maior
do que as vendas no elo mais próximo do consumidor, o que causa uma percep-
ção de distorção da demanda, que se propaga para os outros membros da cadeia
de suprimentos com variações mais acentuadas.
Como é comum da demanda prevista não se concretizar, as organizações
ficam com excesso de estoque, e, desta forma reduzem suas compras. Já em
uma situação de falta de estoques as organizações aumentam seus pedidos, o
que cria nos fornecedores uma falsa impressão de aumento na demanda. Esta
situação vai passando de membro para membro no canal de distribuição, até o
final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote.

capítulo 3 • 55
 Lee et al (2004) verificaram que uma pequena variação no consumo de de-
terminado produto levava a uma grande variação nos pedidos dos clientes no
canal de distribuição.
Segundo Svensson (2005) o efeito chicote indica que a variabilidade no nível
de estoques tende a ser maior quanto maior a distância do membro do canal
de distribuição do ponto de consudo. Os fatores que podem causar o efeito são
a deficiência no compartilhamento de informações e insuficiência de dados
mercadológicos, que geram previsões incorretas.
Coelho, Follman e Rodriguez (2009) fizeram a adaptação de uma ilustração
gráfica do efeito chicote de Slack at al (1999), que pode ser observada na figura
abaixo.

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
–50

Fornecedor Distribuidor Mercado

Montadora Varejista

Figura 8 – Ilustração gráfica do efeito chicote

Fonte: Coelho, Follman e Rodriguez (2009)

A ilustração está dividida em dez períodos, em cada um dos períodos consi-

derou-se que o mercado determinaria uma demanda real, então, o varejista, para
equilibrar seu estoque, compra o número de unidades que completam a deman-

56 • capítulo 3
da atual, sendo que o distribuidor, a montadora e o fornecedor, sucessivamente,
fazem o mesmo. Desta forma, pode ser observado que uma pequena variação de
demanda no mercado pode causar grande variação no fornecedor inicial.
Diversos autores estudaram o efeito chicote e verificaram que o mes-
mo pode ser danoso para as organizações. Coelho, Follman e Rodriguez (2009)
propuseram o alinhamento estratégico e o compartilhamento de dados entre
os membros do canal de distribuição como forma de reduzir o efeito chicote.

3.1.5  Estudo da demanda no sistema de distribuição física

3.1.5.1  Contexto do estudo da demanda

O estudo da demanda possibilita o planejamento e a coordenação entre os flu-
xos de informação e os produtos físicos de uma empresa, impactando a gestão
comercial e de marketing, a cadeia de suprimentos, a programação e controle
da produção e as operações logísticas.
Desta forma, o estudo da demanda influencia o serviço que os clientes re-
cebem e percebem, influenciando também os custos das empresas. O estudo
eficiente da demanda vai além de realizar uma boa previsão de vendas, ele con-
siste em alocar de forma correta os recursos da empresa de forma a garantir os
resultados estratégicos. Em ambientes cada vez mais mutáveis, com alto cresci-
mento de concorrentes e itens, levaram as empresas a buscarem cada vez mais
o aprimoramento de métodos de estudo da demanda.

3.1.5.2  Fatores que afetam a demanda

Há diversos fatores que influenciam a demanda, alguns deles são fatores in-
ternos, os quais podem ser controlados e outros são externos, os quais as em-
presas não conseguem controlar, entretanto, precisam acompanhar possíveis
mudanças e as influências (JULIANELLI, 2011); (MAS-COLELL, WHINSTON;
GREEN, 1995).
Alguns dos fatores internos são os seguintes:
•  Preço;
•  Qualidade dos produtos;
•  Investimento e publicidade;
•  Número de pontos de vendas;
•  Lançamento de produtos substitutos pela própria empresa.

capítulo 3 • 57
 Já com relação aos fatores externos, alguns exemplos são:
•  Preço de bens substitutos dos concorrentes;
•  Preço de vens complementares;
•  Renda dos consumidores;
•  Regulamentação governamental;
•  Comportamento do consumidor

3.2  Tempos e distâncias percorridas

Os tempos e as distâncias percorridas para as diferentes entregas são utiliza-

dos pelos operadores logísticos de forma a planejar previamente as entregas
de produtos.
Ballou (2007) aborda que quando uma empresa possui sua própria frota,
muitas vezes ela encontra problemas quando despacha veículos saindo de uma
base central para um conjunto de paradas intermediárias e devendo retornar
para a base central.
Desta formam as empresas têm investido em roteirização, a partir do co-
nhecimento sobre tempo e distância a serem percorridos na rota, capacidade
de carta, número de entregas a serem realizadas por cada veículo, juntamente
com o tempo médio de entrega. Todas essas variáveis geram matrizes que po-
dem ser utilizadas para a roteirização dos veículos, para as quais cada vez mais
são utilizados sistemas de informação e softares específicos.

3.2.1  Distribuição de produtos

Segundo Kapoor e Kansal (2004), a distribuição de produtos é o processo da lo-

gística responsável pela administração dos materiais desde a saída dos produ-
tos da linha de produção até a entrega ao destino final, envolvendo a passagem
por diversos elos do canal de distribuição.
Os autores complementam que o marketing vê a distribuição como um dos
processos mais críticos, pelo fato de problemas como o atraso na entrega, que
refletem diretamente no cliente. Uma vez que determinado produto é vendi-
do, a distribuição passa a ter papel fundamental e ela pode trazer benefícios ou
problemas dependendo da sua atuação.

58 • capítulo 3
3.2.2  Atividades de transporte

Segundo Ribeiro e Ferreira (2002), para a maioria das empresas o transporte re-
presenta o elemento mais importante do custo logístico. Ele pode variar entre
4 e 25% do faturamento bruto, superando em muitos casos o lucro operacional.
Bowersox e Closs (2007) abordam que a economia de transporte é afetada
pelos fatores a seguir.
•  Distância: a distância afeta diretamente os custos variáveis, como o com-
bustível, a manunteção e, algumas vezes, a mão de obra.

•  Volume: existem economias de escala em transporte para a maioria das

viagens, ou seja, o custo de transporte por unidade de peso diminui à
medida que o volume da carga aumenta.

•  Densidade: a densidade é a relação entre peso e espaço. Normalmente,

o custo de transporte é cotado em unidade de peso. Em relação a peso e
espaço, normalmente um veículo tem mais restrições de espaço do que
peso. Uma vez lotado um veículo, não é possível aumentar a quantidade de
carga a ser transportada, mesmo que esta seja leve. Desta forma, pelo fato
das despesas de mão de obra e combustível do veículo não serem subs-
tancialmente afetadas pelo peso, as cargas de maior densidade possibili-
tam que custos relativamente fixos de transporte sejam diluídos por pesos
maiores. Geralmente os executivos se esforçam para aumentar a densida-
de de carga e, desta forma, conseguirem custos de transporte mais baixos.

•  Facilidade de acondicionamento: este fator depende das dimensões das

unidade da carga e da forma como elas afetam a utilização de espaço
do veículo. Unidades com formas retangulares e padronizadas são mui-
to mais fáceis de acomodar e, consequentemente, possibilitam custos
mais baixos.

•  Facilidade de manuseio: este fator diz respeito ao manuseio necessário

para carregar e descarregar os meios de transporte. Quanto mais fácil o
manuseio, menor o custo.

•  Responsabilidade: este fator inclui seis características, relacionadas à

carga, que podem afetar o risco de danos e o número de incidência de
reclamações. São elas: susceptibilidade de dano, dano ocasionado pelo

capítulo 3 • 59
 veículo, possibilidade de deterioração, suscetibilidade de roubo, suscep-
tibilidade de combustão ou explosão expontânea e valor por unidade de
peso. Todos estes fatores demandam a contratação de seguro e, conse-
quentemente, aumentam os custos.

•  Mercado: fatores como intensidade e facilidade de tráfego afetam o cus-

to de transporte. É muito comum o desequilíbrio, por exemplo entre lo-
cais de produção e locais de demanda. No Brasil, muitos produtos são
fabricados principalmente no sudeste, e são consumidos no Brasil todo,
como, por exemplo, no nordeste. Já no nordeste não há tanta produção
quanto no sudeste. O resultado é que existe um volume de carga maior
do sudeste para o nordeste do que o inverso. Consequentemente, os fre-
tes do nordeste para o sudeste tem custos relativamente mais baixos.
Desta forma, o direcionamento e a sazonalidade da demanda tem efeito
nas taxas de frete.

3.2.3  Operações e gerenciamento de transportes

Segundo Fleury (2004) o gerenciamento dos transportes é realizado sob o ponto

de vista estratégico (que diz respeito a impactos de longo prazo e aspectos estru-
turais e as decisões da operação, que são discutidas abaixo.
•  Escolha de modais: a escolha de modais diz respeito ao tipo de modal ou
tipos de modais a serem utilizados, a diferença entre estes foram discu-
tidas no capítulo 1.

•  Decisão sobre propriedade de frota: neste ponto decide-se sobre ter frota
própria ou utilizar ativos de terceiros, levando em consideração o custo,
a qualidade do serviço e a rentabilidade financeira das alternativas. Algu-
mas características da operação e também do setor também contribuem
para a decisão, como o tamanho da operação, a competência gerencial
interna da empresa, a competência e a competitividade do setor, a exis-
tência de carga de retorno e os modais a serem utilizados.

•  Seleção e negociação com transportadoras: uma vez que a empresa deci-

de utilizar transporte de terceiros, ela precisa selecionar e negociar com
tais prestadores de serviços utilizando os seguintes critérios:

60 • capítulo 3
 • Confiabilidade;
• Preço;
• Flexibilidade operacional;
• Flexibilidade comercial;
• Saúde financeira;
• Qualidade do pessoal operacional;
• Informações de desempenho.

•  Política de consolidação de cargas: a principal forma de reduzir os custos

de transporte é por meio do trabalho com grandes volumes e utilizando
os maiores veículos possíveis. O método mais simples para a realização
disto é postergar embarques de determinada rota até a existência de car-
ga suficiente para a capacidade máxima do veículo. Entretanto, neste
caso, o serviço ao cliente pode ficar prejudicado, deixando indefinida a
frequência de saídas e consequentemente de prazos de entrega. Os ges-
tores precisam definir uma política de consolidação de cargas levando
em consideração a redução dos custos e a satisfação dos clientes.

3.2.4  O sistema rodoviário

O sistema rodoviário traz uma vantagem indiscutível no que diz respeito ao ofe-
recimento de um serviço porta a porta, pois os outros modais estão limitados a
instalações fixas como trilhos, hidrovias, dutovias e aerovias (CAIXETA FILHO;
MARTINS, 2001).
Segundo Rosa (2007), o transporte rodovidário é um dos mais simples e efi-
cientes, sua única exigência é a existência de rodovias. Entretanto, este modal
apresenta um elevado nível de consumo de combustível.
Ainda segundo o autor, as principais vantagens do sistema rodoviário são
as seguintes:
•  Alta disponibilidade de vias de acesso;
•  Serviço porta a porta;
•  Facilidade na substituição do veículo em caso de quebra ou acidente;
•  Velocidade de entrega.

capítulo 3 • 61
 Com relação às desvantagens, são as seguintes:
•  Maior custo operacional e menor capacidade de carga;
•  Congestionamento nas estradas em épocas de safras;
•  Desgaste prematuro da infraestrutura da malha rodoviária.

ATIVIDADE
1. Quais os principais métodos de previsão da demanda e qual a aplicação de cada um?

2. O que é efeito chicote?

3. Quais as decisões básicas que precisam ser tomadas no gerenciamento de transportes?

REFLEXÃO
Em 12 de novembro de 2013, a revista Logística publicou o artigo abaixo, de Antonio Carlos da
Silva Rezende. Disponível em <https://logisticatreinamentos.wordpress.com/2014/09/13/
transporte-de-cargas/> . Acesso em: 20 out. 2014. Leia o artigo, faça uma relação com o
conteúdo aprendido neste capítulo e reflita sobre as implicações na logística das empresas
brasileiras.

Qual a situação dos diversos modais no país?

Como “nunca antes neste país” tivemos tantos “especialistas” (palpiteiros) falando sobre lo-
gística e infraestrutura, e para dar uma visão mais técnica sobre um assunto tão importante,
nesta edição daremos início a uma série de artigos que têm por objetivo relatar como anda
a situação dos diversos modais de transporte de cargas, a infraestrutura, as privatizações e
a legislação.
Para facilitar o entendimento, neste primeiro artigo daremos uma visão geral da situação dos
diversos modais e da infraestrutura.
Vamos começar com uma visão da matriz de transportes, ou seja, a distribuição dos volumes
transportados entre os diversos modais.
De acordo com a FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo - a matriz de
transportes do Brasil e do Estado de São Paulo demonstra um desequilíbrio entre os dife-

62 • capítulo 3
rentes modais, o que aponta para a necessidade de readequações que promovam maior
competitividade e desenvolvimento econômico sustentável.
Porém, o desequilíbrio em si não é o problema, e sim a grande diferença de custos e a ade-
quação a cada um dos modais. Por exemplo: para a safra de grãos de 2013, que segundo a
Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) está prevista para 184 milhões de tonela-
das (10,8% maior que a safra passada), os transportes mais adequados são prioritariamente
os modais ferroviário e aquaviário (marítimo, cabotagem e hidroviário), ideais para grandes
volumes, longas distâncias e de baixo valor agregado, e não o transporte rodoviário de cargas
(TRC), que é adequado para produtos de médio e alto valor agregado para médias e curtas
distâncias e para operações “porta a porta”.
Para uma análise um pouco mais detalhada vamos analisar cada modal:

Transporte rodoviário
O TRC (Transporte Rodoviário de Cargas) é, segundo a matriz de transportes, de longe o
mais utilizado (59%), e bom (custo e agilidade) para operações “porta a porta”, para produtos
de médio e alto valor agregado para médias e curtas distâncias, como já citei acima. Entre-
tanto existem grandes distorções, como por exemplo o transporte de grãos do Mato Grosso
para os portos de Santos e Paranaguá. Além da distorção citada acima, o TRC enfrenta um
grave problema devido à deficiência da infraestrutura, ou seja, em grande parte do país as
estradas estão em péssimo estado de conservação (buracos, acostamento, etc), e naquelas
em bom estado os pedágios são considerados elevados.
Recentemente foi aprovada a lei 12.619/12 que regulamenta a jornada de trabalho, que por
um lado eleva a segurança nas estradas, mas por outro causa apreensão devido à falta de
locais adequados para o repouso e o provável aumento dos fretes gerado pela diminuição
da ocupação dos veículos.

Transporte ferroviário
O modal ferroviário representa apenas 24% do volume transportado, porém considerando
as dimensões do país e o grande volume de produtos agrícolas, minérios, etc, (baixo e médio
valor agregado) transportados a grandes distâncias, indica que tal percentual deveria ser
no mínimo o dobro para permitir significativa redução dos custos de transportes, com maior
competitividade na exportação e aumento na margem de lucro e no saldo da balança de co-
mércio exterior. Existem grandes projetos em andamento (ferrovias Norte-Sul e Integração
Centro-Oeste), porém o andamento está muito abaixo das necessidades e com registros de
enormes atrasos.

capítulo 3 • 63
Transporte aquaviário
O modal aquaviário representa 13% do volume transportado e, por motivos semelhantes
ao do transporte ferroviário, considerando os valores dos produtos transportados e grandes
distâncias, indica que o percentual deveria ser bem maior, principalmente com a utilização
dacabotagem (transporte marítimo na costa). Como aproximadamente 60% da economia
do Brasil está a menos de 250 km da costa, este seria um modal extremamente adequado.
No caso específico do transporte aquaviário existem dois pontos críticos. O primeiro é a in-
fraestrutura portuária, que é absolutamente insuficiente e inadequada para as necessidades
do país. O segundo é a legislação, que somada à deficiência dos órgãos de fiscalização são
gargalos absolutamente graves.

Transporte aeroviário
O modal aeroviário tem um impacto muito pequeno no transporte de carga, sendo relevante
apenas para produtos de altíssimo valor agregado e carga expressas, representando maior
preocupação para transporte de passageiros.

Transporte dutoviário
O modal dutoviário é um transporte específico principalmente de derivados de petróleo e que
poderia ser ampliado, mas depende de Projetos específicos.
Nos próximos artigos detalharemos os assuntos tratados acima e que certamente serão
muito mais esclarecedores que aqueles emanados pelos “palpiteiros de plantão”.

**Antonio Carlos da Silva Rezende é instrutor e gerente de projetos da IMAM Consultoria

LEITURA
É sugerida a leitura do texto: PEIXOTO, E. C.; PINTO, R. L. Gerenciamento de estoques via
previsão de vendas agregadas utilizando simulação. Produção, v. 16, n. 3, p. 569-581, 2006.
Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n3/a16v16n3>. : 20 out. 2014.

64 • capítulo 3
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial.
5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial – O Processo de Integração

da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2007.

CAIXETA FILHO, J. V.; MARTINS, R. S. Gestão Logística do Transporte de Cargas. São

Paulo: Atlas, 2001.

COELHO, L. C.; FOLLMAN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. O impacto do compartilhamento de

informações na redução do efeito chicote na cadeia de abastecimento. Gest. Prod., São
Carlos, v. 16, n. 4, p. 571-583, 2009.

FLEURY, P. F. Logística e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo:

Atlas, 2004.

FORRESTER, J. Industrial Dynamics. Harvard Business Review, n. 36, Julho – Agosto

1958.

JULIANELLI, L. Previsão de Vendas. Ed. 2. São Paulo: Atlas, 2011.

KAPOOR, S. K.; KANSAL, P. Basics of Distribution management: a logistical appro-

ach. New Delhi: Prentice Hall, 2004.

LEE, H. L.; PADMANABHAN, V.; WHANG, S. Information distortion in a supply chain: the
bullwhip effect. Management Science, v. 43, n. 4, p. 546-558, 1997

MAS-COLELL, A.; WHINSTON, M. D.; GREEN, J. R. Microeconomic Theory. Oxford Uni-

versity Press, 1995.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

wRIBEIRO, P. C. C.; FERREIRA, K. A. Logística e Transportes: uma discussão sobre os mo-

dais de transporte e o panorama brasileiro. XXII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, Curitiba-PR, 2002.

capítulo 3 • 65
ROSA, A. C. (2007) Gestão do Transporte na Logística de Distribuição Física: uma
análise da minimização do custo operacional. Dissertação (mestrado) Universidade
de Taubaté, Taubaté, São Paulo, 2007.

PEIXOTO, E. C.; PINTO, R. L. Gerenciamento de estoques via previsão de vendas agregadas

utilizando simulação. Produção, v. 16, n. 3, p. 569-581, 2006. Disponível em <http://www.
scielo.br/pdf/prod/v16n3/a16v16n3>. Acesso em: 20 out. 2014.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo você aprenderá sobre o dimensionamento da frota de distribuição e a espe-
cificação de veículos e conhecerá sobre os princípios de armazenagem e as instalações de arma-
zenagem.

66 • capítulo 3
 4
Dimensionamento da
frota de distribuição
e dos depósitos,
armazéns e centros
de distribuição
4  Dimensionamento da frota de distribuição
e dos depósitos, armazéns e centros de
distribuição
Este capítulo abordará os conceitos de dimensionamento da frota de distribui-
ção e dos depósitos, armazéns e centros de distribuição.

OBJETIVOS
•  Conheçer os tipos de veículos utilizados para a frota de distribuição;
•  Entender como calcular a frota de distribuição;
•  Conhecer os princípios básicos da operação de armazenagem;
•  Compreender como é feito o planejamento dos depósitos de distribuição.

REFLEXÃO
No capítulo 3 você aprendeu sobre previsão de demanda e gerenciamento de transportes.
Neste, você aprenderá um pouco mais sobre o gerenciamento de transportes (a partir de
conhecimentos sobre tipos de veículos e dimensionamento de frotas) e aprenderá sobre o
planejamento dos depósitos a serem utilizados para o processo de distribuição.

4.1  Dimensionamento da frota de distribuição

Antes de discutir o dimensionamento da frota de distribuição, vamos relem-

brar a importância da logística e o papel de cada membro do canal de distribui-
ção, depois discutiremos os tipos de veículos utilizados na distribuição e por
fim conheceremos um método para dimensionamento de frota.

4.1.1  Importância da logística

Bowersox e Closs (2007) apontam que a logística tem como missão satisfazer
as necessidades dos clientes e tenta atingir esta necessidade utilizando sua ca-
pacidade operacional, sendo desafiada a equilibrar as expectativas de serviços

68 • capítulo 4
e os gastos para atingir os objetivos do negócio. De forma que a logística busca
integrar informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de ma-
teriais e está relacionada com a disponibilidade de tais materiais e produtos no
local onde são demandados e com a menor despesa possível.
Baloou (2006) aborda que a logística estuda como os administradores po-
dem aproveitar melhor o nível de rentabilidade nos serviços prestados de dis-
tribuição aos clientes, por meio de planejamento, organização e controle da ati-
vidades de movimentação e armazenagem que possuem como objetivo facilitar
o fluxo de mercadorias.

4.1.2  Visão dos atores participantes do processo de distribuição

Segundo Hugos (2003), a cadeia logística é composta por grupos básicos de

participantes, cada um deles exercendo funções e possuindo visões diferentes
sobre o processo de distribuição. Tais participantes são abordados nos tópicos
a seguir.
•  Fabricantes ou produtores: são empresas que produzem matérias-pri-
mas e empresas que fabricam produtos finais. São organizações das
mais variadas áreas, e estão em uma das pontas do processo de distribui-
ção, iniciando o processo. Do ponto de vista deles, o processo de distri-
buição é a forma pela qual seus produtos chegam até o consumidor final.
•  Distribuidores: vão buscar, em grande volume, produtos dos fabricantes
ou dos produtores para entregarem aos clientes ou ao próximo elo do
canal de distribuição. São organizações que controlam os estoques de
produtos, comprando de produtores e vendendo a varejistas ou aos con-
sumidores finais diretamente. Possui diversas funções, como promoção
e vendas dos produtos, administração de estoques, operações de arma-
zenamento, transporte dos produtos, suporte ao cliente e serviço pós
venda. Do ponto de vista dos distribuidores o processo de distribuição é
seu próprio negócio, já que ele cria valor por meio desse processo, pois
nem fabrica nem consome os produtos.
•  Varejistas: os varejistas, dentro dos canais de distribuição, são as organi-
zações que estão mais próximas aos consumidores finais, controlando
de perto suas preferências e suas procuras. Tem como função armaze-
nar estoques e vender em quantidades pequenas ao público geral, sele-
cionando produtos, e prestando serviços e conveniência aos clientes. O

capítulo 4 • 69
 ponto de vista dos varejistas com relação ao canal é parecido com o ponto
de vista dos consumidores, o processo de distribuição é seu próprio ne-
gócio, a diferença básica é que o varejista cria valor principalmente pela
conveniência e pelo seu conhecimento íntimo sobre os consumidores.
•  Clientes: os clientes estão na outra ponta do canal de distribuição, eles
compram ou utilizam os produtos oriundos dos fabricantes que chega-
ram até eles por meio dos diferentes elos do canal.
•  Fornecedores de serviços: outros atores importantes do processo de dis-
tribuição são os prestadores de serviços, que oferecem serviços aos pro-
dutores, distribuidores, varejistas e clientes, tendo interesse direto no
processo de distribuição e exercendo atividades particulares dentro da
cadeia logística. Exemplos de prestadores de serviços são transportado-
res, bancos, consultores, prestadores de serviços de engenharia e presta-
dores de serviços de tecnologia da informação.

CONEXÃO
O site http://www.varejista.com.br/ possui diversas informações sobre o varejo, números do
setor e artigos com diversos conteúdos.

4.1.3  Especificação de veículos para a frota de distribuição

Rodrigues (2002) apresenta os veículos mais utilizados no transporte rodoviário

classificando-o sobre os aspectos de capacidade de carga, distância entre eixos e
as finalidades as quais eles se destinam. Tais veículos são apresentados abaixo.
•  Caminhão plataforma: utilizado para contêineres e cargas de volume

70 • capítulo 4
 grande ou peso unitário.

•  Caminhão baú: a carroceria deste caminhão possui estrutura semelhante

à dos contêineres, protegendo a carga transportada de todas intempéries.

•  Caminhão com caçamba ou tremonha: utilizado para transporte de cargas

a granel, descarregado por gravidade, através da basculação da caçamba.

•  Caminhão aberto: utilizado para mercadorias não perecíveis e para peque-

nos volumes. No caso de chuva, são utilizados encerados para cobri-los.

•  Caminhão refrigerado: utilizado para gêneros perecíveis. Possui siste-

mas próprios para refrigeração e manutenção da temperatura em seu
compartimento de cargas.

•  Caminhão tanque: a sua carroceria é um reservatório dividido em tan-

ques, utilizado para o transporte de derivados de petróleo e outros líqui-
dos a granel.

•  Caminhão silo ou graneleiro: tem uma carroceria adequada para trans-

portar granéis sólidos. É descarregado por gravidade através de porti-
nholas que se abrem.

•  Caminhões especiais: de diversos tipos, rebaixados e reforçados para

transporte de carga pesada, podem possuir guindaste sobre a carroceria,
cegonhas para transporte de automóveis, entre outros.

•  Semi-reboques: possuem carrocerias de diversos tipos e tamanhos, sem

propulsão própria, que são acoplados a caminhões-trator ou cavalosmecâ-
noicos, formando os articulados chamados de carretas. É um tipo de veí-
culo bastante versátil, pois pode ser desengatado e deixado nos terminais
de carga, liberando o cavalo mecânico para a realização de outros serviços.

Ao estudar a especificação de veículos para constituição de frotas, o gestor

precisa adquiri-los somente segundo sua necessidade, levando em considera-
ção capacidade de carga, distâncias que serão percorridas e as finalidades às
quais se destinarão.

capítulo 4 • 71
4.1.4  Cálculo simplificado da frota de distribuição de carga urbana

O modelo de Stringher (2004) determina o tamanho ideal de frota baseando-se

no ciclo do ativo. Tal modelo é realizado em três partes: cálculo do tempo de
ciclo, cálculo da produtividade de cada rota e por fim o cálculo da quantidade
de veículos.
•  Cálculo do tempo de ciclo:
O tempo de ciclo para cada rota é baseado nos tempos que compõem uma
viagem completa, de ida e volta, ou seja:

T ciclo = T carregamento de ida + T de viagem de ida + T descarga de ida +

T carregamento de volta + T viagem de volta + T descarga de volta + T esperas

•  Cálculo da produtividade de cada rota

A produtividade de cada rota é calculada da seguinte forma:

Punit = T disponível
Ciclo

•  Cálculo da quantidade de veículos

Por fim, a quantidade de veículos é calculada com base na demanda de via-
gens por mês:

Nveículos = D
Punit

4.2  Depósitos, armazéns e CDs

Pela legislação brasileira, um depósito fechado é o estabelecimento que o con-

tribuinte mantiver exclusivamente para armazenar suas mercadorias, desde que
seja localizado no mesmo estado do estabelecimento mãe. Já armazém geral é
um tipo de estabelecimento que tem por objetivo social a exploração de ativida-
de de guarda e conservação de mercadorias e gêneros pertencentes a terceiros.
Já o conceito de centros de distribuição foi amplamente discutido no capítulo 2.
Todas as entidades citadas são instalações de armazenagem, os próximos
tópicos discutirão aspectos relacionados à armazenagem, ao planejamento e

72 • capítulo 4
à operação de áreas de armazenagem, independente dessas serem depósitos,
armazéns, ou centros de distribuição.

4.2.1  Princípios da armazenagem

Segundo Bowersow e Closs (2007), a estocagem sempre foi um aspecto impor-

tante no desenvolvimento econômico. No passado os consumidores estocavam
grande quantidade de produtos em suas residências, assumindo os riscos res-
pectivos. Atualmente, os elos da cadeia de distribuição assumem esses riscos e
os consumidores estocam por períodos bastante curtos.
Nos anos atuais os depósitos têm concentrado seus esforços em flexibilida-
de (de modo a responder às crescentes exigências de clientes frente a produtos
e necessidades de entrega) e em tecnologia de informação (para, além de auxi-
liar na questão da flexibilidade, responder rapidamente a possíveis mudanças
no ambiente e possibilitar a avaliação de desempenho em uma ampla faixa de
condições) (ACKERMAN, 1993).
A armazenagem estratégica traz vantagens do ponto de vista econômico e
de serviço. Conceitualmente, nenhum depósito deve fazer parte de um sistema
logístico, a não ser que a inclusão se justifique por meio de análises de custo-be-
nefício. Tais vantagens são apresentadas a seguir (BOWERSOX; CLOSS, 2007).

ATENÇÃO
Os estoques são necessários basicamente para corrigir divergências entre a oferta e a de-
manda, porém são sempre custosos, desta forma, o princípio básico é a manutenção de
estoques no menor nível possível. Consequentemente, o mesmo raciocínio deve ser seguido
para os depósitos.

4.2.1.1  Vantagens econômicas

As vantagens econômicas possibilitadas pela estocagem estão relacionadas a uma
redução direta de custos logísticos causada pela utilização de áreas de estocagem.
•  Consolidação de cargas: a consolidação de cargas é uma vantagem eco-
nômica pelo fato do depósito poder receber e consolidar produtos de
várias fábricas, para o envio a um cliente específico, em uma só entrega.

capítulo 4 • 73
 •  Break Bulk e Cross-dock: tais operações são similares à consolidação de car-
ga, com a diferença que neste caso não há estoque de produtos. No caso
do break bulk são recebidas quantidades do fabricante para atender a di-
versos clientes, tais quantidades são separadas e enviadas a clientes indivi-
duais. O depósito responsável pelo break bulk seara pedidos individuais e
providencia entregas locais. Já o cross-dock envolve mais de um fabricante.
Os operadores recebem carretas completas de diversos fabricantes, sepa-
ram por clientes e realizam as entregas.

•  Processamento/adiamento: neste caso os depósitos servem para poster-

gar ou adiar a produção. Por exemplo, um depósito que possa embalar e
etiquetar produtos permite a postergação de acabamento final dos pro-
dutos até que o destino final destes seja conhecido. Esta operação traz
vantagens econômicas devido à minimização de riscos (pois o empaco-
tamento final não é efetuado até ser recebido um pedido para um cliente
e uma embalagem específica) e devido ao total do estoque poder ser re-
duzido (já que estocam-se somente produtos básicos e grandes quanti-
dades de etiquetas e embalagens).

•  Formação de estoque: o uso de armazéns permite a formação de estoque

sazonal, essencial a certos tipos de negócio. Produtos sazonais exigem for-
mação de estoques para dar apoio aos esforços de comercialização, pois
proporciona regulação de fluxos, possibilitando eficiência na produção
dentro das condições impostas por condições de suprimento e clientes.

4.2.1.2  Vantagens de serviço

As vantagens de serviço são oriundas de melhorias ligadas a tempo e localiza-
ção, são apresentadas abaixo (BOWERSOX; CLOSS, 2007).
•  Estoque ocasional: ao invés de acumular estoque em depósitos durante
o ano inteiro ou fazer as entregas diretamente das fábricas, o prazo de
entrega pode ser reduzido por meio de levar o estoque para perto de mer-
cados estratégicos, possibilitando melhoria de serviço.

•  Sortimento: há depósitos que prestam serviço de sortimento, estocando

certa variedade de produtos de diferentes fornecedores, proporcionando
vantagens aos clientes pela diminuição da quantidade de fornecedores
com os quais esses precisam tratar.

74 • capítulo 4
 •  Combinação: no caso da combinação, quando fábricas são separadas ge-
ograficamente, o custo de transporte e as necessidades de armazenagem
podem ser reduzidos pela combinação de cargas em trânsito, por meio
da utilização de depósitos de transbordo. Utilizam-se carretas fechadas
das fábricas para os depósitos e, à chegada, os produtos são descarrega-
dos e combinados com outros, segundo desejos dos clientes ou necessi-
dades do mercado.

•  Apoio à produção: os estoques podem prestar serviços à produção por

meio da alimentação de setores de montagem com materiais processados,
componentes e subconjuntos, de forma econômica e em tempo hábil.

•  Presença no mercado: o fator presença de mercado decorre da percepção

ou da convicção de que depósitos locais podem aumentar a capacidade
de resposta às necessidades dos clientes, proporcionando entregas mais
rápidas do que depósitos que estão localizados em regiões mais distantes.

4.2.2  A operação e as instalações da armazenagem

São três os princípios básicos de

operação de armazenagem, critérios
de projeto, tecnologia de manuseio
e plano de armazenagem (BOWER-
SOX; CLOSS, 2007).
•  Critérios de projeto: os proje-
tos de depósitos dependem
de características das instala-
ções físicas e das movimenta-
ções de produtos, e levam em
consideração o número de andares, a altura útil e o fluxo de produtos.
O projeto ideal para um depósito é de um só nível, ou um só andar, para
que os produtos não sejam movimentados verticalmente, pois sistemas
de transporte de um andar para outro consomem tempo e energia, entre-
tanto, este é um ideal nem sempre possível. Em relação à altura útil, um
projeto deve dar ênfase em utilizar o total do espaço cúbico disponível,
desta forma, utilizando ao máximo a altura de cada pavimento. Tal altura

capítulo 4 • 75
 é limitada pela segurança de equipamentos de manuseio, pela capacida-
de de elevação de equipamentos e regulamentos contra incêndios, por
exemplo, entretanto, deve-se sempre buscar a máxima altura útil. Em re-
lação ao fluxo dos produtos, os projetos devem permitir a movimentação
dos produtos em linha reta, ou seja, devem ser recebidos em uma ponta
do edifício, armazenados no meio e despachados pela outra ponta. A fi-
gura abaixo apresenta este fluxo. Logicamente, as condições ideais nem
sempre são possíveis, entretanto, devem sempre ser buscadas.

Área de recebimento

Área de Área de
armazenagem armazenagem
no solo no solo

Área de separação de pedidos

Área de embalagem ou unitização

Área de espera para carregamento

Figura 9 – Fluxo de produtos

Fonte: Bowersox e Closs (2007)

•  Tecnologia de manuseio: a tecnologia de manuseio está relacionada à

tecnologia adotada para manusear materiais e seus componentes são
continuidade de movimento e economia de escala na movimentação. A
continuidade pode ser obtida por um movimento mais longo, realizado
por um encarregado ou um equipamento de manuseio, desta forma ten-
do vantagens frente a numerosos e curtos movimentos feitos por vários
encarregados ou por vários equipamentos, o que pode acarretar perda
de tempo e aumento de risco de dados nos produtos. Já a economia de

76 • capítulo 4
 escala na movimentação obtem-se quando todas as atividades são exe-
cutadas com a maior quantidade possível de produtos, ao invés de mo-
vimentos caixa a caixa, as atividades devem ser programadas para movi-
mentar grupos grandes de caixas, por meio de pallets ou contêineres, o
que é chamado de processo de unitização. Tal processo exige que grande
quantidade de produtos ou pedidos sejam separados ao mesmo tempo,
tal recurso reduz a quantidade todal de atividades e o respectivo custo.

•  Plano de estocagem: o projeto de depósitos deve levar em consideração

as características dos produtos, relacionadas a volume, peso e acondicio-
namento na estocagem. Produtos de alta estação precisam ser armaze-
nados em localizações nas quais as distâncias a serem percorridas sejam
menores, pertos de saídas e em posições baixas. Desta forma, as distân-
cias dos percursos são reduzidas e é reduzida a necessidade de movi-
mentação vertical de produtos. Já no caso de produtos de baixa rotação,
estes devem ser colocados distantes de saídas ou posições mais altas.

Plataformas de recebimento

Espaço de armazenagem de
Espaço de produtos de alta rotação Espaço de
armazenagem de armazenagem de
produtos de baixa produtos de baixa
rotação rotação

Figura 10 – Plano de armazenagem baseado na movimentação dos produtos

Fonte: Bowersox e Closs (2007)

capítulo 4 • 77
4.2.3  Planejamento dos depósitos de distribuição

O planejamento dos depósitos de distribuição levam em considerações diver-

sos aspectos, Bowersox e Closs (2007) discutiram alguns desses aspectos, os
quais são abordados nos tópicos a seguir.
•  Escolha de localização: os principais fatores para o processo de seleção
de escolha de localização são a disponibilidade de serviços e custo. Em
geral os depósitos não precisam ser localizados em grandes distritos
industriais, a localização não costuma ter impedimentos legais para a
maioria dos depósitos, já que quase a totalidade deles podem operar
dentro das restrições normalmente impostas às áreas comerciais.

•  Considerações sobre a arrumação dos produtos: o projeto e a operação

dos depósitos de distribuição estão relacionados às características dos
produtos que serão distribuídos. Cada produto precisa ser analisado em
relação a vendas anuais, estabilidade da demanda, peso, volume emba-
lagem e aspectos como tamanho, volume e o peso do pedido médio a ser
processado pelo depósito.

•  Expansão: a possibilidade de expansão futura muitas vezes não é levada

em consideração pelas empresas quando estão implantando um depó-
sito. Entretanto, é necessário incluir planos de expansão nos projetos, é
comum que empresas comprem (ou tenham opção de compra) de terre-
nos três a cinco vezes a área da estrutura inicial.

•  Escolha do sistema de manuseio de materiais: movimentar materiais é

a principal função dos depósitos. Desta forma, suas estruturas precisam
facilitar o fluxo dos produtos. Há uma série de diretrizes para ajudar a
projetar sistemas de manuseio de materiais, são elas:

uso de equipamentos o mais padronizados possíveis;

sistema projetado para proporcionar o fluxo de produtos mais contí-
nuo possível;
investimentos em equipamentos de manuseio, de preferência, estáticos;
equipamentos de manuseio devem ser usados o mais intensamente
possível;

78 • capítulo 4
 os equipamentos escolhidos precisam ter a menor relação possível
entre peso e carga útil;
sempre que for possível a força da gravidade deve ser aproveitada em
projetos de sistema de manuseio.
•  Layout de depósitos: os layots de depósitos devem ser idealizados para
atender requisitos específicos. Deve-se sempre buscar a utilização de pal-
lets de tamanho padrão, adotar um sistema de arrumação de pallets (o mo-
delo básico é o perpendicular ao solo, que é demonstrado na figura abaixo.

90º ou posicionamento perpendicular

Corredor

Figura 11 – Método básico de arrumação de pallete.

Fonte: Bowersow e Closs (2007)

•  Determinação precisa de espaço de depósitos: diversos métodos são

usados para projetar o tamanho de depósitos, todos eles utilizam previ-
são de vendas ou uma projeção do peso total movimentado durante certo
período, de forma a calcular o estoque de segurança. Uma boa regra é
sempre considerar um espaço adicional de 20% para aumentos de volu-
me e novos produtos, por exemplo.

4.2.3.1  Início das operações de armazenagem

Para iniciar as operações de armazenagem são necessárias as seguintes ativi-
dades: armazenar mercadorias, contratar pessoal, estabelecer um método de
faturamento e de controle de estoque e colocar em operação um sistema de
entregas locais. Bowersox e Closs (2007) discutiram cada uma dessas atividades
conforme os tópicos a seguir.

capítulo 4 • 79
 •  Estoque inicial do depósito: idealmente deve-se compor o estoque inicial
de produtos com a lista completa dos mesmos, antes de iniciar as opera-
ções, a dificuldade está na chegada das mercadorias, para o trabalho ser
feito num fluxo ordeiro de entrada. O tempo necessário para efetuar o su-
primento inicial de um depósito irá depender da quantidade de itens e da
quantidade a ser adquirida de cada item. Na área de armazenamento são
designados endereços para conjuntos completos de pallets de produtos.

•  Treinamento de pessoal: por maior que seja a eficiência dos sistemas

adotados, a contratação e o treinamento de pessoal qualificado é funda-
mental para o bom desempenho. Antes da entrada em operação é dese-
jável a realização de simulações das várias atividades que cada grupo de
colaboradores desempenhará.

•  Desenvolvimento de procedimentos de trabalho: os procedimentos de

trabalho devem ser elaborados paralelamente ao treinamento de pessoal,
é responsabilidade dos encarregados conseguir que o pessoal aprenda e
cumpra tais procedimentos. Os procedimentos não devem ser restritos ao
pessoal chamado “chão de fábrica”, devem ser elaborados procedimentos
adequados para manuseio de informações e controle de estoques.

•  Método de faturamento e controle de estoque: a maior parte das empresas

que trabalha com muitos produtos diferentes considera mais econômico
utilizar computadores para faturamento e controle de estoque. A lista de
inventário emitida por computador deve sempre ser verificada contra o
estoque físico, de forma a garantir a precisão dos registros de entrada e
saída. De forma periódica, todo o estoque deve passar por uma contagem
física, para verificar discrepâncias entre estoque físico e contábil.

•  Iniciando e programando entregas locais: a maior parte das entregas de

centros de distribuição é realizada por meio de caminhões. No caso de
uso de caminhões próprios, há o problema de programação das viagens
para que se atinja a máxima utilização ao menor custo. A tarefa de se pro-
gramar entregas locais visa minimizar o custo de distribuição, sendo este
função direta do tempo gasto e da distância percorrida pelos veículos.

80 • capítulo 4
 ATIVIDADE
1. Cite três tipos de veículos utilizados para o processo de distribuição.

2. Quais as principais decisões que precisam ser tomadas para planejar os depósitos de
distribuição? Explique cada uma dessas decisões.

REFLEXÃO
Leia o texto abaixo que foi publicado no meio & mensagem em 05/11/2013 21/10/2013
e reflita sobre as aplicações dos seus conhecimentos em distribuição física no investimento
realizado pelo Habbibs. Disponível em: <http://www.meioemensagem.com.br/home/marke-
ting/noticias/2013/11/05/Habibs-investe-R-35-milhoes-para-crescer.html#ixzz3GjBiVn-
cA>. Acesso em: 20 out. 2014.
Habib’s investe R$ 35 milhões para crescer
No aniversário de 25 anos, rede apresenta reposicionamento e anuncia loja conceito próxima
ao novo estádio do Corinthians
Em agosto de 1988, o imigrante português Alberto Saraiva inaugurou a primeira unidade do
Habib´s. Pouco mais de 25 anos e mais de 7,6 bilhões de Bib’sfihas depois, a rede conta com
430 lojas espalhadas pelo país e traça planos agressivos. O Grupo Habib’s, que inclui ainda as
marcas Ragazzo, Box30, Tendall e Picanha Grill, pretende investir cerca de R$ 400 milhões nos
próximos 10 anos no crescimento e consolidação da rede, atingindo a marca de mil lojas (são
480 atualmente).
Nos próximos dois anos, apenas a rede Habib’s irá desembolsar R$ 35 milhões para abrir
um centro de armazenagem e distribuição de frios, uma empresa de vegetais processados e
outra de frutas e sucos congelados, e para modernizar e transferir a Arabian Bread (confei-
taria, panificadora e sorveteria) do município de Diadema para Itapevi, ambos em São Paulo.
A iniciativa faz parte da estratégia de verticalização dos processos da companhia, que possui
as empresas Upstage/Voxline (delivery e call center), Franconsult (consultoria em franchi-
sing), Vector 7 (projetos e estruturas), PPM – Propaganda, Promoção e Marketing (housea-
gency) e Promilat (laticínios), além da própria Arabian Bread.

capítulo 4 • 81
Aniversário e Copa do Mundo
A comemoração dos 25 anos conta ainda com um projeto de branding implementado em
parceria com o GADLippincott que resultou numa releitura de logos, tipografia e cores, e num
novo posicionamento, sintetizado pelo slogan “Muito Mais”. Foram investidos R$ 2 milhões
no trabalho.
O Habib’s fará uma mudança gradual da marca em todos os pontos de contato até o final
de novembro, quando será inaugurada sua primeira loja conceito. Localizada na Zona Leste
da capital paulista, a unidade fica próxima ao novo estádio do Corinthians, que será palco da
abertura da Copa do Mundo de 2014.

LEITURA
Recomendamos a leitura do artigo: SANTOS, A. CRUZ, R.; PACHECO, D. A. J. Análise das
implicações do layout em um centro de distribuição logístico. VIII SAEPRO – Simpósio Aca-
dêmico de Engenharia de Produção – Universidade Federal de Viçosa, 2013.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKERMAN, K. B. The changing role of warehousing. Warehousing Forum, v. 8, n. 12, p. 1,
1993.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial.

5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial – O Processo de Integração

da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2007.

HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management. Nova Jersey: John Wiley and
Sons, Inc., 2003.

RODRIGUES, P. R. A. Introdução aos Sistemas de Transporte no Brasil e à Logísti-

ca Internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2002.

SANTOS, A. CRUZ, R.; PACHECO, D. A. J. Análise das implicações do layout em um centro

82 • capítulo 4
de distribuição logístico. VIII SAEPRO – Simpósio Acadêmico de Engenharia de
Produção – Universidade Federal de Viçosa, 2013. Disponível em: <http://www.sae-
pro.com.br/downloads/41.pdf>. Acesso em: 20 out. 2014.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo você aprenderá sobre a localização de redes, sobre a roteirização e progra-
mação de veículos, sobre as decisões de canais de marketing e os conflitos de canal.

capítulo 4 • 83
 5
Localização,
roteirização e
gestão dos canais
5  Localização, roteirização e gestão dos
canais

Este capítulo apresenta como devem ser localizadas as estruturas de distribuição,

como são feitas as roteirizações do transporte e os aspectos de gestão de canais.

OBJETIVOS
•  Compreender a teoria sobre localização de áreas de distribuição;
•  Conhecer os fundamentos de roteirização;
•  Compreender os fundamentos de gestão de canais de distribuição.

REFLEXÃO
No capítulo 4 discutimos questões de dimensionamento de frota e dos depósitos, arma-
zéns e CDs, neste capítulo discutiremos como decidir localização dos depósitos, como
definir roteiros de distribuição e por fim como fazer a gestão dos canais de distribuição.

5.1  Localização e redes de distribuição

Segundo Ballou (2006), a localização das instalações na rede é o mais importan-

te problema de planejamento estratégico de logística e cadeia de suprimentos
para a maior parte das empresas. Ela estabelece condições para uma adequada
seleção e um bom gerenciamento dos serviços de transporte e dos níveis de es-
toque.
Ainda segundo o autor, em muitas formas, a localização é o esqueleto da
cadeia de suprimentos.

5.1.1  Planejamentos logísticos

O planejamento logístico envolve diversas decisões dentro das organizações,

conforme viemos discutindo nos diversos capítulos anteriores, os próximos tó-
picos discutirão mais três princípios importantes do planejamento logístico, a

86 • capítulo 5
localização, a roteirização e a programação de veículos e os canais de marketing/
distribuição.

5.1.2  Princípios e conceitos de localização

Ballou (2006) classifica os problemas de localização em um número limitado

de categorias, em especial:
•  Por força direcionadora;
•  Número de instalações;
•  Descontinuidade de escolhas;
•  Grau de agregação de dados;
•  Horizonte de tempo.
Atualmente, para avaliar a localização de instalações são utilizadas técnicas
de matemática aplicada, computadores e pesquisa operacional. Um dos mode-
los é o de localização única, de uma fábrica, de um terminal, armazém, varejo
ou serviço, conhecido como abordagem do centro de gravidade exato. A tarifa
de transporte e o volume no ponto são os únicos fatores de localização, o obje-
tivo é minimizar a soma do volume em um ponto multiplicado pela tarifa de
transporte para embarcar para o ponto multiplicada pela distância até o ponto,
que é o custo de transporte, sendo assim:

Mín TC = ∑ Vi Ri di

Onde:
TC = custo total do transporte
Vi = volume no ponto i
Ri = taxa de transporte até o ponto i
di = distância até o ponto i da instalação a ser localizada
A localização é então determinada pela resolução de equações para as coor-
denadas de localização.

5.1.3  Problema de fluxo máximo

Segundo Lachtermacher (2002), o problema de fluxo máximo é utilizado quando

se deseja maximizar a quantidade de fluxo de um ponto de origem para um ponto
de destino, com restrições de capacidade de fluxo nos arcos. Normalmente esses

capítulo 5 • 87
problemas envolvem o fluxo de materiais como água, óleo, gás através de uma
rede de tubos ou cabos; entretanto, também podem representar o fluxo máximo
de carros em uma malha rodoviária, por exemplo. O problema a ser considerado
também é de pesquisa operacional, tratando-se de maximizar o escoamento de
dois nós especiais, um chamado de origem (nó o) e outro chamado de destino (nó
D), sujeito às limitações das capacidades dos arcos.

10
25
D (destino)
8
O (origem)
25
15
B

Figura 12 – Problema de fluxo máximo

Fonte: adaptado de Lachtermacher (2002)

5.1.4  Problema de roteirização e programação de veículos

Segundo Cunha (2000), a roteirização trata do processo de determinação de um

roteiro ou mais de sequências de paradas as serem cumpridos pelos veículos
de uma frota.
A roteirização visa utilizar uma série de pontos dispersos geograficamente,
em locais predeterminados, que precisam de atendimento.
Caracteriza-se a roteirização por n clientes que deverão ser servidos por uma
frota de veículos, sem apresentarem restrições ou a ordem em que deverão ser
atendidos, representando uma configuração espacial do movimento do veículo
em uma rede (BOSE, 1990).
Laporte et al (2000) aponta que as principais características dos problemas
de roteização são:
•  Tamanho da frota disponível;
•  Tipo de frota;
•  Garagem dos veículos;
•  Natureza da demanda;
•  Localização da demanda;

88 • capítulo 5
 •  Características da rede;
•  Restrições de capacidade dos veículos;
•  Requisitos de pessoal;
•  Tempos máximos de rotas;
•  Operações envolvidas;
•  Custos;
•  Objetivos.

Segundo Cunha (1997), os problemas reais de roteirização podem ser divi-

didos em dois grupos:
•  Roteirização em meio urbano, quando as bases e os atendimentos loca-
lizam-se na mesma área urbana. Este tipo de problema tende a ser mais
complexo do ponto de vista do número maior de alternativas de cami-
nhos e roteiros viáveis, além da existência de restrições à circulação e in-
certezas quanto a tempos de viagem.
•  Roteirização intermunicipal, quando os atendimentos localizam-se em
municípios diferentes da base e os roteiros são predominantemente ro-
doviários. Neste tipo de problema, as distâncias entre diferentes cidades
são normalmente longas e podem ser facilmente determinadas pela ma-
lha rodoviária de interesse. Além disso as incertezas associadas às restri-
ções e condicionantes de tráfego são menores.
Bodin et al (1983) chama de problema de roteirização pura aqueles que não
consideram as variáveis temporais ou precedências entre as atividades para a
elaboração dos roteiros de coleta ou entrega. Neste tipo de problema há um
conjunto de nós e/ou arcos para serem atendidos que formarão uma sequência
de locais (rota) visando alcançar a minimização do custo total de transporte.

5.1.5  Problemas de programação de veículos e tripulações

Bodin et al (1983) aponta que enquanto a programação de veículos foca na se-

quência das atividades para os veículos no espaço e no tempo, a programação
de tripulações foca na movimentação da tripulação no espaço e no tempo.

capítulo 5 • 89
5.2  Funcionamento e decisões sobre os canais

Até o momento foram discutidos aspectos relacionados à logística e a distribui-

ção física, agora vocês verão o relacionamento da logística e da distribuição em
um contexto holístico, envolvendo seu papel nas empresas e especificamente
na área de marketing.

5.2.1  Funcionamento dos canais de Marketing

Os canais de marketing ou canais de distribuição compreendem o p “praça” do

marketing, e dizem respeito a onde e com que conveniência os clientes encon-
trarão a oferta da empresa (que é dada pelos outros ps: produto, preço e promo-
ção). Os tópicos abaixo discutem os aspectos relacionados à gestão dos canais
de distribuição.

5.2.2  Decisões sobre o canal de distribuição

Existem importantes decisões que precisam ser tomadas no gerenciamento

dos canais de distribuição, os próximos tópicos abordarão tais decisões.

5.2.2.1  Gestão de produtos nos canais

Existem diversos pontos de interface entre a gestão de produtos e a gestão dos
canais, os próximos tópicos abordarão alguns desses pontos.

5.2.2.1.1  Planejamento de novos produtos

O sucesso dos novos produtos depende de diversos fatores, como, por exemplo,
a inovação, a qualidade, o preço e a promoção eficaz (CHU, 1992). Além desses
fatores, um aspecto muito importante é o grau de suporte que um produto lan-
çado recebe dos membros do canal de distribuição.
Diante disto, Rosenbloom (2008) aponta diversas questões que o gestor pre-
cisa considerar frente ao planejamento de produtos e a gestão de canais, elas
estão listadas abaixo.
•  Qual contribuição, caso haja, pode ser fornecida aos membros do canal
no planejamento de novos produtos?
•  O que a empresa tem feito para garantir que os novos produtos sejam
aceitos pelos membros do canal?

90 • capítulo 5
 •  Os novos produtos ajustam-se aos sortimentos atuais dos membros do
canal?
•  Serão necessários treinamentos especiais para preparar os membros do
canal a fazerem um trabalho eficaz de venda para os novos produtos?
•  O novo produto poderá causar algum problema especial aos membros
do canal?

5.2.2.1.2  Estimulando a participação dos membros do canal no planejamento de novos

produtos
Um dos métodos para estimular a aceitação dos novos produtos pelos membros
do canal é por meio do estímulo à participação destes no processo de planeja-
mento dos novos produtos, obtendo a opinião destes e nos testes de mercado.
Entretanto, conforme aponta Rosenbloom (2008), realizar tal solicitação aos
membros do canal pode exigir que os fabricantes passem informações sobre os
planos de novos produtos, o que, em alguns casos pode ser crítico por razões
competitivas. Entretanto, se o ambiente competitivo não exigir segredo, os fabri-
cantes têm muito a ganhar ao obter contribuição dos membros do canal ao com-
partilhar planos de novos produtos com estes.

5.2.2.1.3  Promovendo a aceitação de novos produtos pelos membros do canal

Conforme abordado anteriormente, o sucesso dos novos produtos depende
bastante da aceitação destes pelos membros do canal. Alguns aspectos são
abordados por Rosenbloom (2008) da seguinte forma:
•  Os membros do canal precisam acreditar que podem vender o produto,
ou não ficarão estusiasmados;
•  A facilidade da estocagem e de exibição tornou-se um aspecto importan-
te, pois diversos produtos competem por espaços nas prateleiras;
•  A importância do potencial de rentabilidade dos novos produtos deve ser
levada em consideração, em geral, os varejistas e em crescente extensão
os atacadistas, têm reconhecido que o único ativo real que têm para ven-
der é o espaço de prateleira e, desta forma, não estão mais permitindo
que tal espaço precioso seja saturado por produtos não rentáveis.

5.2.2.1.4  Posicionamento de novos produtos

O posicionamento dos produtos refere-se à tentativa dos fabricantes em fazer
com que os consumidores percebam seus produtos de maneira particular fren-
te aos concorrentes. Neste conceito, os tipos de lojas que vendem os produtos

capítulo 5 • 91
e a forma como estes são exibidos, divulgados e vendidos podem ser muito im-
portantes para o posicionamento.
Desta forma, o gestor de canal precisa examinar as interações entre a estra-
tégia de posicionamento dos produtos que está lançando e onde estes produtos
serão exibidos e vendidos aos consumidores finais, para então realizar a gestão
deste posicionamento com os canais, realizando adequações nos canais, treina-
mentos, incentivos de propaganda cooperativa, negociações especiais, etc, visan-
do o compromisso dos canais com o posicionamento desejado dos produtos.

5.2.2.2  Educando os membros do canal

O gestor do canal deve sempre levar em consideração a necessidade de treina-
mento aos membros do canal sobre os novos produtos. Tal treinamento variará
conforme o setor envolvido e a complexidade técnica dos produtos, havendo
muitas variações nas exigências de treinamento. Rosenbloom (2008) aborda
que vale a pena o esforço de educação dos membros do canal na fase de desen-
volvimento dos produtos, podendo haver um planejamento dos programas de
treinamento necessários aos membros do canal, ao invés destes terem de acei-
tar um programa de improviso após os produtos estarem em suas prateleiras.

5.2.2.3  Questões de preços na gestão do canal

Os preços nos canais de distribuição são formados pela divisão do preço total
do produto (preço pago pelo consumidor final) entre os participantes dos di-
versos níveis do canal. A figura abaixo apresenta o papel do gestor de canal nas
decisões de preços do fabricante.

Principais áreas de consideração em uma decisão de preço do fabricante

Considerações
Considerações Considerações Considerações
de mercado-
internas de custo competitivas do canal
alvo

O gestor de canal deve focar as considerações do canal

e trabalhar para incorporá-las nas decisões de preço
da empresa

Figura 13 – Papel do gestor de canal nas decisões de preço do fabricante

Fonte: Rosembloom (2008)

92 • capítulo 5
5.2.2.3.1  Diretrizes para o desenvolvimento de estratégias eficazes de preços no canal
Há algumas diretrizes básicas para o desenvolvimento de estratégias eficazes
de preços no canal. Rosenbloom (2008) apresenta algumas, que são demons-
tradas abaixo.
1.  Cada revendedor eficiente precisa obter margens brutas unitárias que
excedam os custos operacionais unitários.
2.  Cada classe de margens do revendedor deve variar proporcionalmente
de forma direta ao custo das funções que ele desempenha.
3.  Em todos os pontos da cadeia vertical, os preços cobrados devem estar
alinhados aos preços cobrados por marcas rivais comparáveis.
4.  Arranjos especiais de distribuição (como separações do fluxo usual do
produto) devem estar acompanhados de variações correspondentes
nos arranjos financeiros.
5.  As margens permitidas para qualquer revendedor devem estar de acor-
do com as normas convencionais de porcentagem.
6.  As variações das margens dos modelos e estilos individuais de uma li-
nha de produtos são permitidas e esperadas, porém precisam ficar pró-
ximas à margem convencional do comércio.
7.  Uma estrutura de preço precisa conter ofertas de preços especiais,
quando estas ofertas são possíveis.
8.  A estrutura de preços de um fabricante precisa refletir variações na atra-
tividade das ofertas de seus produtos individuais.

5.2.2.3.2  Margens de Lucros

Os membros do canal precisam de margens que sejam mais do que adequadas
para cobrir os custos associados ao trabalho com um produto específico.
Warshaw (1962) aponta que os fabricantes compram serviços mediante as
margens que oferecem aos membros do canal. Se as margens não forem boas,
no longo prazo os fabricantes não terão condição de comprar seus serviços em
um ambiente de alta competição.
Desta forma, Rosenbloom (2008) coloca que o gestor de canal deve estar en-
volvido em uma revisão contínua das estruturas das margens dos membros do
canal para determinar se estas são adequadas. Ainda complementa que uma
atenção particular precisa ser dada às mudanças no ambiente competitivo e
como tais mudanças influenciam as percepções dos membros do canal sobre
as estruturas das margens existentes.

capítulo 5 • 93
5.2.2.3.3  Diferentes Classes de Revendedores
Guiltinan (1987) aponta que os gestores de canal em geral gostariam de estabele-
cer margens que variassem proporcionalmente às funções desempenhadas pelos
diferentes tipos de membros do canal. Todavia, conforme aponta Rosenbloom
(2008), poucos fabricantes tem o poder necessário ou os dados sobre custos para
estabelecer margens conforme esta diretriz. O que os gestores precisam e têm
condições de fazer é verificarem sempre as estruturas de margens para os dife-
rentes membros de canal e revisarem tais estruturas sempre que necessário.

5.2.2.3.4  Marcas Rivais

É extremamente comum que membros do canal vendam marcas concorrentes.
As diferenças de margens entre tais marcas precisam ser mantidas dentro de
limites toleráveis. Os gestores precisam ponderar os diferenciais de margens
entre suas marcas e as concorrentes em relação ao tipo de suporte e o qual nível
de apoio os membros do canal esperam. Desta forma, ele pode adequar as mar-
gens que ele proporciona se necessário.

5.2.2.3.5  Arranjos Especiais

Se a forma como as tarefas de distribuição são alocadas alterar-se de forma sig-
nificativa, a estrutura das margens precisa refletir esta mudança. Rosenbloom
(2008) exemplifica como, por exemplo, um fabricante que ao invés de vender
seus produtos ao canal, passe a trabalhar com consignação, desta forma, os
varejistas não precisam mais comprar o estoque, deixam de ter investimentos
financeiros e consequentemente os riscos envolvidos. Neste caso, os varejistas
aceitam menores margens e o gestor de canal precisa fazer esta adequação.

5.2.2.4  Estratégias de Comunicação e Cooperação dos Membros do Canal

A comunicação sobre os produtos deve sempre envolver os membros do canal de
alguma forma. Assim, há dois tipos de estratégias básicas para a comunicação
com relação ao canal. A denominada estratégia de puxar significa construir uma
forte demanda do consumidor (tanto usuário quanto industrial) para determina-
do produto, assim o fabricante forçará os membros do canal a promovê-lo auto-
maticamente, pois é de seu interesse esta promoção (GERSTNER; HEZZ, 1995).
Já com relação à chamada estratégia de empurrar, busca a cooperação de partici-
pação dos membros do canal, por meio de estratégias promocionais e de incenti-
vos (LEVY; WEBSTER; RERIN, 1983). A figura abaixo ilustra tais estratégias.

94 • capítulo 5
 Estratégia de puxar Estratégia de empurrar

Fabricante Fabricante Fluxo de

*1 comunicação

Fluxo de
2 3 + negociação

Membros do canal Membros do canal

Notas: *os números indicam a

sequência dos fluxos.

Usuários finais Usuários finais + A sequëncia dos fluxos é

simultânea.

Figura 14 – Estratégias de comunicação de puxar versus empurrar

Fonte: Rosenbloom (2008)

As estratégias de comunicação de “empurrar” que envolvem os membros do

canal, segundo Rosenbloom (2008) podem ser classificadas em seis categorias:
•  propaganda cooperada;
•  concessões promocionais;
•  mostruários e suportes de vendas;
•  promoções em loja;
•  concursos e incentivos;
•  acordos promocionais especiais e campanhas comerciais.

O autor ainda aborda que além destas seis estratégias de comunicação de

“empurrar” há outras mais sutis:
•  programas de treinamento;
•  especificação de quotas;
•  venda missionária;
•  feiras e exposições.

É função do gestor escolher o tipo de estratégia de comunicação utilizar

(conforme características do seu produto) para, desta forma, criar um plano de
comunicação que envolva os membros do canal de distribuição para atingir os
objetivos propostos.

capítulo 5 • 95
5.2.3  Decisões de projeto do canal

São diversas as decisões que envolvem o planejamento e o projeto dos canais

de distribuição. Segundo Rosembloom (2008), o desenho de canal refere-se às
decisões que envolvem o desenvolvimento de novos canais de marketing ou à
modificação de canais existentes. O desenho de canal é similar às outras áreas
de decisão do composto de marketing, produto, preço e promoção, e o gestor
deve tomar decisões em cada uma dessas áreas.
O desenho de canal pode ser dedicado a qualquer um dos membros de de-
terminado canal de distribuição. Normalmente quando pensamos em desenho
de canal temos a visão de fabricante/produtor, porém ele é aplicado também a
outros intermediários. Por exemplo, os varejistas olham “canal acima” em seu
esforço de conseguir fornecedores. A figura a seguir apresenta o fluxograma do
paradigma de decisão do desenho de canal.

Reconhecer a necessidade de uma

decisão de desenho de canal

Definir e coordenar os objetivos

de distribuição

Especificar as tarefas de
distribuição

Desenvolver alternativas de
estrutura de canal

Avaliar as variáveis relevantes

Escolher a “melhor” estrutura

de canal

Selecionar os membros do canal

Figura 15 – Um fluxograma do paradigma de decisão de desenho de canal

Fonte: Rosenbloom (2008)

96 • capítulo 5
5.2.3.1  Reconhecer a Necessidade de Uma Decisão de Desenho de Canal
Diversas situações podem requerer a necessidade de uma decisão de desenho de
canal. A lista abaixo apresenta algumas dessas situações (ROSEMBLOOM, 2008):
•  desenvolver um novo produto ou linha de produtos;
•  levar um produto existente a um novo mercado-alvo;
•  fazer uma grande mudança em algum outro componente do composto
de marketing;
•  estabelecer uma nova empresa, começando do zero ou resultado de fu-
sões/aquisições;
•  adaptar-se a mudanças;
•  lidar com mudanças na disponibilidade de tipos de intermediários;
•  abrir novas áreas geográficas de comercialização;
•  enfrentar a ocorrência de grandes mudanças ambientais;
•  lidar com o conflito ou outros problemas comportamentais.

5.2.3.2  Definir e Coordenar os Objetivos de Distribuição

Nesta etapa é importante que os objetivos de distribuição da empresa estejam
muito bem formulados e documentados. Para tanto, Rosembloom (2008) suge-
re que os gestores de canal executem três tarefas:
•  familiarizem-se com os objetivos e estratégias das outras áreas do com-
posto de marketing ou com quaisquer outros objetivos e estratégias da
empresa que sejam relevantes;
•  defina os objetivos de distribuição e expresse-os com clareza;
•  verifique se os objetivos de distribuição são coerentes com os objetivos e
estratégias do marketing da empresa e da empresa de forma geral.

5.2.3.3  Especificar as Tarefas de Distribuição

O gestor do canal, nesta etapa, deverá definir e enunciar claramente as tarefas
de distribuição requeridas para atingir os objetivos de distribuição.
Cada tipo de empresa terá tarefas específicas que deverão ser definidas pela
equipe responsável. Rosembloom (2008) exemplifica as seguintes tarefas de
distribuição para uma empresa fabricante de produtos de consumo:
•  reunir informações sobre os padrões de compra do mercado-alvo;
•  disponibilizar o produto no mercado-alvo;
•  manter estoques para garantir a disponibilidade dos produtos no tempo
certo;
•  reunir informações sobre as características do produto;

capítulo 5 • 97
 •  permitir a experimentação do produto;
•  processar e preencher pedidos específicos de clientes;
•  transportar o produto;
•  estruturar o fornecimento de crédito;
•  prestar serviços de garantia;
•  prestar serviços de conserto e reparo;
•  estabelecer procedimentos de devolução.

5.2.3.4  Desenvolver Alternativas Possíveis Para a Estrutura de Canal

Após definir as tarefas o gestor precisa considerar as diferentes alternativas
para alocar tais tarefas. Isso pode ser feito a partir de três dimensões (RO-
SENBLOOM, 2008), conforme abaixo.
1.  Número de níveis: conforme já discutido anteriormente, o número de
níveis em um canal pode variar de dois níveis (fabricante atendendo
diretamente o usuário final) até diversos níveis, envolvendo diversos
intermediários entre essas duas pontas.
2.  Intensidade nos vários níveis: conforme também discutido anterior-
mente, a intensidade em cada um dos níveis pode variar de distribuição
intensiva (quando são usados tantos estabelecimentos quanto possível
em cada nível do canal); passando pela seletiva (quando são escolhidos
seletivamente os intermediários em cada um dos níveis) e distribuição
exclusiva (quando há um padrão extremamente seletivo, no qual o fa-
bricante dá exclusividade de distribuição a alguns intermediários).
3.  Tipos de intermediários: Nesta fase de decisão o gestor deve ter uma no-
ção dos intermediários possíveis para atender o seu setor.

5.2.3.5  Avaliar as Variáveis que Afetam a Estrutura de Canal

Após levantar as alternativas possíveis de estrutura do canal, o gestor deve ava-
liar as possíveis variáveis que influenciarão a estrutura do canal, são elas:
1.  variáveis de mercado (geografia, tamanho, densidade, comportamento);
2.  variáveis de produto (volume e peso, perecibilidade, valor unitário, grau
de padronização, técnico versus não técnico, novidade);
3.  variáveis da empresa (tamanho, capacidade financeira, experiência ge-
rencial, objetivos e estratégias);
4.  variáveis dos intermediários (disponibilidade, custo, serviços);
5.  variáveis ambientais;
6.  variáveis comportamentais.

98 • capítulo 5
5.2.3.6  Escolher a “Melhor” Estrutura de Canal
Após avaliar todas as variáveis anteriores, o gestor deverá definir a “melhor”
estrutura de canal. Esta “melhor” está entre aspas porque na realidade não é
possível para o gestor atingir uma estrutura ótima, isso só seria possível se o
gestor tivesse considerado todas as alternativas possíveis para a estrutura do ca-
nal e pudesse calcular os retornos exatos associados a cada uma das estruturas
alternativas segundo um critério (por exemplo, lucro) (SIMON, 1959).
Entretanto, o modelo proposto prevê que a partir das tarefas anteriores
o gestor tenha condições de estar preparado para escolher estruturas que se
aproximem de uma alocação ótima das tarefas de distribuição.

5.2.3.7  Selecionar os Membros do Canal

Após a decisão da estrutura, o gestor deverá selecionar os membros do canal,
para tanto utilizando critérios de seleção, conforme seus interesses. A partir
disso ele deverá trabalhar para que os membros do canal estejam alinhados
com os objetivos de distribuição propostos.

5.2.4  Serviços Desejados Pelo Cliente

Os clientes que serão atendidos pelo canal de distribuição desejam os produtos

no lugar correto, na hora certa e no estado certo. Nem sempre todas essas con-
dições são viáveis economicamente para que possibilite a venda pelo preço que
o cliente está disposto a pagar. Desta forma, as empresas precisam trabalhar
para equilibrar as condições, o próximo tópico discute este equilíbrio.

5.2.5  Trade Off

Os custos envolvidos em uma rede de distribuição muitas vezes são conflitan-

tes e esse aspecto deve ser resolvido através de um estudo de trade off (compen-
sação de custos), tal conflito pode ser visualizado na figura abaixo.

capítulo 5 • 99
Custo total Custo total

Custo de manutenção

Custo mínimo

Custo de ressuprimento

Tamanho do lote
Figura 16 – Trade off dos custos de distribuição
Fonte: Ballou (2006)

Para Ballou (2006), nem todos os produtos podem ser oferecidos ao mesmo
nível de serviços aos clientes. A existência de demandas diferentes exige tam-
bém uma distribuição diferenciada conforme o nível de exigências.
Há a possibilidade, por exemplo, de postergar operações, tornando o pro-
duto semiacabado, para no momento da entrada do pedido fazer a conclusão,
uma operação que possibilita até a personalização do produto, conforme a von-
tade do cliente, o que melhora o nível de serviços e piora os custos.
Outra possibilidade é consolidar uma carga, que significa obter grandes vo-
lumes que tornem a unidade de carga completa, aproveitando perfeitamente a
capacidade de carga de transporte e possibilitando a redução de custos, entre-
tanto, isso pode reduzir o nível de serviços pelo aumento do prazo de entregas.
Desta forma, é papel do gestor resolver o trade off segundo o que trará mais
retorno para a organização.

ATENÇÃO
Não há uma tradução ideal para o termo trade off em português, alguns autores traduzem
como “relação de compromisso” ou “perde ganha”, trata-se de uma expressão que define
uma situação em que há conflito de escolha, normalmente usa-se o termo em inglês.

100 • capítulo 5
5.2.6  Canal de Distribuição Escolhido e Implementado

Após a escolha dos membros do canal e o treinamento dos mesmos, o canal

precisa ser implementado, sendo que trata-se de uma administração dinâmica
e ferramentas de controle precisam ser implementadas para verificar se o pla-
nejado está sendo colocado em prática.

5.2.7  Tipos de Distribuição

Os tópicos abaixo discutirão os tipos de distribuição.

5.2.7.1  Canal Direto

No canal direto não existem intermediários, os fabricantes comercializam seus
produtos e entregam ao consumidor final. Neste tipo de distribuição a vanta-
gem é o alto controle dos clientes e a desvantagem é a área de abrangência ge-
ográfica.

5.2.7.2  Canal Longo

No tipo de distribuição denominado canal longo ou canal completo, há a pre-
sença do distribuidor e do varejista. Esta forma de canal possibilita um alcance
geográfico mais amplo, entretanto a gestão das relações internas do fluxo é tra-
balhosa e complexa.

5.2.7.3  Canal Curto

Este tipo de canal elimina a presença do distribuidor ou ata-
cadista, as mercadorias vão diretamente do produtor ao varejista.
O canal curto permite uma boa abrangência no mercado, porém
pulveriza bastante as entregas para diversos varejistas.

5.2.7.3.1  Modalidades de Distribuição

Há diversas modalidades de distribuição, as quais são apresentadas nos próxi-
mos tópicos.

5.2.7.3.2  Distribuição Extensiva

Utiliza-se um canal de distribuição longo, permitindo grande abrangência geo-
gráfica, e consequentemente um número maior de consumidores, entretanto,
impõe elevados custos e uma perda parcial de controle sobre o canal.

capítulo 5 • 101
5.2.7.3.3  Distribuição Exclusiva
Utilizam-se distribuidores exclusivos para determinadas áreas, de preferência
que o distribuidor mantenha exclusividade com a marca do fabricante. Este
tipo de distribuição permite uma parceria de longo prazo com o distribuidor
e uma boa gestão da estratégia de marketing, porém o controle sobre os resul-
tados precisa ser bem apurado (um mal desempenho do distribuidor exclusivo
representará um mal desempenho para aquela região atendida).

5.2.7.3.4  Distribuição Seletiva

Não há exclusividade com distribuidores, entretanto, o fabricante adota um nú-
mero reduzido de distribuidores, que precisam cumprir certas premissas para
poderem distribuir os produtos.

5.2.7.3.5  Distribuição Intensiva

Não há nenhum processo de seleção de distribuidores, qualquer um (desde que
tenha crédito aprovado e outras questões burocráticas) pode distribuir os pro-
dutos, garante-se ampla cobertura de mercado, entretanto, os distribuidores
serão pouco fiéis à marca e a estratégia de marca pode ter seu controle perdido.

5.2.8  Sistemas de Distribuição

Os sistemas de distribuição dizem respeito à forma como estão organizadas as

relações entre os intervenientes do sistema, e podem ser das seguintes formas:
•  sistema convencional: compreende o produtor e os intervenientes como
entidades independentes, com interesse individuais.
•  sistema vertical: o produtor e os intervenientes atuam como um todo,
um componente dirige a festão das funções. A função da distribuição é
centralizada. Todos os elos do canal atuam como um sistema, respon-
dendo ao capitão do canal, que pode ser o fabricante, o atacadista ou o
varejista.
•  sistema horizontal: cooperação de duas ou mais empresas, independen-
tes entre sim para atuarem com recursos em conjunto, por meio de um
contrato ou a criação de nova empresa.
•  sistema multicanal: um produtor opta pela utilização de um canal longo
e paralelamente usa um canal curto, visando atender os consumidores
de diversas formas. Um exemplo seria um fabricante que utiliza um ca-
nal tradicional e também possui uma loja de fábrica.

102 • capítulo 5
 CONEXÃO
Um exemplo de sistema multicanal são as lojas próprias da Nike. Veja no link uma matéria
sobre o tema: <http://www.francap.com.br/noticia/varejistas-temem-avanco-de-lojas-da-ni-
ke-no-brasil> . Acesso em: 23 out. 2014.

5.2.9  Gerência de Canais

A gerência de canais é o processo de planejamento, implementação e controle do

fluxo de bens, serviços e informações, que vão desde o ponto de origem até o pon-
to de consumo, que possui como objetivo atender às necessidades dos clientes.

5.2.10  Como o Ciclo de Vida dos Produtos Impacta os Canais de Distribuição

Todos os produtos possuem o chamado ciclo de vida, constituído pela introdu-

ção, crescimento, maturidade e declínio. Conforme a fase do ciclo de vida de
um produto, diferentes variáveis influenciarão a gestão dos canais, as quais são
discutidas abaixo.
•  Introdução: são poucos os parceiros de canal que querem trabalhar com
o produto, entretanto, é possível buscar parceiros que prestem bons ser-
viços e possam contribuir para o lançamento do produto no mercado.
•  Crescimento: quando há o crescimento, aparecem canais de maior volu-
me (como redes especializadas e lojas de departamentos), que oferecem
serviços, mas não no mesmo nível que os canais da introdução.
•  Maturidade: na fase de maturidade não há mais crescimento, trata-se de
um produto maduro. Nesta fase o gestor precisa trabalhar com um forte
controle sob os canais de forma a manter os resultados, pois a concor-
rência tende a ser mais forte e o mercado para de crescer.
•  Declínio: quando começa o declínio, surgem canais de custo mais redu-
zido (vendas pelo correio, lojas de descontos), pois a busca pelo produto
está diminuindo e o apelo para vendas deverá ser outro.

capítulo 5 • 103
5.2.11  Tipos de Conflitos de Canal

Devido ao fato dos canais serem um sistema social e interdependente, é co-

mum o surgimento de conflitos entre os membros. Um conflito surge quando
existem diferenças de metas a alcançar e discordância sobre o papel que cada
membro deve desempenhar, o que leva a um contraponto entre os membros
(ROSENBLOOM, 2008).
Para Coughlan et al (2002), o conflito não é totalmente negativo e ele pode
inclusive colaborar para o aperfeiçoamento dos membros e com a satisfação
dos consumidores. O conflito, desta forma, pode levar a uma melhora na co-
municação, à revisão crítica das ações passadas e a uma melhor distribuição
dos recursos entre os membros. Entretanto, dependendo do nível de conflito
que existe, ele pode ser destrutivo e causar aumento dos custos ou até a saída
de membros do canal.
Rosenbloom (2008) aborda que as diferenças entre conflito e competição.
Segundo o autor, a competição é centrada de forma direta e impessoal, enquan-
to o conflito é um comportamento direto, pessoal e centrado no oponente, e
propõe a avaliação do conflito sob quatro aspectos:
•  as questões mais relevantes entre as duas partes no relacionamento;
•  a importância dada para cada questão relatada;
•  a frequência na qual a discordância aparece;
•  a intensidade da disputa.

Churchill e Peter (2003) apontam que os conflitos podem ser verticais ou

horizontais. Os verticais ocorrem entre empresas em níveis diferentes no ca-
nal, enquanto os horizontais entre empresas no mesmo nível. Tais conflitos
são inerentes ao canal e eles sempre irão ocorrer, desta forma é papel do gestor
administrar tais conflitos de forma que eles não prejudiquem a estratégia de
canal. O quadro a seguir apresenta as possíveis fontes de conflito.

104 • capítulo 5
 FONTES DE DESCRIÇÃO
CONFLITO
Objetivos e metas dos
Objetivos
membros muito diferentes
concorrentes
entre si.
Um membro do canal
Conflitos de “invade” a responsabilidade
domínio esperada ou uma função de
domínio de outro.
Os membros do canal são
Competição
potencialmente concorrentes
Intracanal
entre si pelo mesmo negócio.
Os estímulos podem ser os
Diferenças de mesmos, mas os membros
percepção do canal podem interpretá
-los de maneira diferente.
OBSERVAÇÃO
Relacionados principalmente a
objetivos financeiros, públi-
co-alvo desejado e produtos e
contas desejados.
Tarefas como suporte, pesqui-
sa de mercado, serviços pré
e pós-venda geram muitas
disputas de domínios, quando
não fica bem estabelecido que
fará o que
Utilização de canais múlti-
plos de venda em um mesmo
território.
O material de mercandising,
interpretado pelo fabrican-
te como uma importante e
dispendiosa arma estratégia
pode ser encarada como uma
“parafernália inútil” pelo ataca-
dista, que possui a função de
posicioná-la nos varejistas.
capítulo 5 • 105
 FONTES DE DESCRIÇÃO OBSERVAÇÃO
CONFLITO
Normalmente os membros
do canal possuem entre si
expectativas sobre resulta-
Diferenças de
dos e comportamento futuro.
expectativa
Essas expectativas podem
ser inexatas, gerando previ-
sões frustadas.

Um papel é um conjunto de
prescrições que definem Se um franqueador observar
Incongruência que seu franqueado opera fora
como deveria ser o compor-
de papéis dos padrões, um conflito pode
tamento de cada um dos se estabelecer.
membros do canal.

Podem ser recursos financeiros,

Discordância entre os mem-
determinação do número de
Escassez de bros sobre a alocação de
franqueadores em um território,
recursos recursos para o atingimento
varejistas que serão atendidos
de metas.
pelo fabricante ou atacadista.

O desarranjo nas informa-

ções entre os membros,
Dificuldades de
transformando uma relação
comunicação
cooperativa numa relação
conflitante.

Quadro 5.1 – Descrição de fontes de conflito

Fonte: Dissertação – baseado em GOUGHLAN ET AL (2002) e ROSENBLOOM (2002).

Desta forma, os gestores devem avaliar a existência de conflitos e resolvê

-los. Os argumentos econômicos, em conjunto com uma boa comunicação e
um bom relacionamento interpessoal são eficazes para resolver os conflitos
(COUGHLAN ET AL, 2002). A figura abaixo apresenta uma maneira de concei-
tuar como os membros do canal lidam com os conflitos.

106 • capítulo 5
 Alta cooperação
Colaboração
Acomodação Cooperação: ou resolução
Interesse pelos de problemas
resultados da outra
parte.

Transigência

Baixa agressividade Alta agressividade

Agressividade:
Abstenção Competição ou Interesse pelos
agressão próprios resultados

Baixa cooperação

Figura 17 – Estilos de resolução de conflito

Fonte: Coughlan et al (2002)

A estrutura de Couglan et al (2002) baseia-se em uma via de acesso de um

membro do canal para barganhar. Os autores exemplificam com o varejista em
suas negociações com o fornecedor, que traz para a mesa de barganhas um cer-
to nível de agressividade (força por exemplo e ênfase em atingir seus objetivos,
como criar movimento de loja ou aumentar margens), e um nível de coopera-
ção (com interesses nos objetivos de outra parte, como objetivos do fornecedor
em desenvolver volume de venda).

ATIVIDADE
1. O que significa roteirização de veículos?

2. Quais as etapas de decisões para projeto de canal?

3. Quais os tipos de conflito de canal?

capítulo 5 • 107
 REFLEXÃO
Um dos canais de distribuição que mais tem crescido nos últimos anos é o canal eletrônico.
Reflita sobre os possíveis conflitos que podem surgir entre os canais tradicionais e o eletrô-
nico e como os gestores podem resolver estes conflitos.

LEITURA
Recomenda-se a leitura do artigo ENOMOTO, L. M.; LIMA, R. S. Análise da distribuição fí-
sica e roteirização de um atacadista. Produção, v. 17, n. 1, p. 94-108, 2007. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132007000100007&script=sci_arttext>
. Acesso em: 23 out. 2014.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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crews: The state of the art. Computers and Operations Research, v. 10, n. 2, 1983.

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Paulo, Departamento de Engenharia de Transportes, São Paulo.

CHURCHILL, G. A., PETER, P. J. Marketing criando valor para os clientes. 2. Ed. São
Paulo: Saraiva, 2003.

COUGLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Canais de marketing e

distribuição. Tradução de Lucia Simionini. 6. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

CUNHA, C. B. Aspectos Práticos da Aplicação de Modelos de Roteirização de Veículos a

Problemas Reais. Transportes, v. 8, n. 2, p. 51-74, 2000.

ENOMOTO, L. M.; LIMA, R. S. Análise da distribuição física e roteirização de um atacadista.

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GERTSNER, E.; HESS, J. D. Pull promotions and channels coordination. Marketing Scien-
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108 • capítulo 5
GUILTINAN, J. P. The price bundling of services: a normative framework. Journalof Marke-
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LACHTERMACHER, G. Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões. Rio de Janei-

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LAPORTE, G.; GENDREAU, M.; POTVIN, J. Y.; SEMET, F. Classical and Modern Heuristics for
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n. 4/5, p. 285-300, 2000.

LEVY, M.; WEBSTER, J.; RERIN, R. A. Formulating push marketing strategies: a method and
application. Journal of Marketing, p. 25-34, 1983.

ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. 1. Ed. São Paulo: Atlas,
2008.

WARSHAW, M. R. Pricing to gain wholesalers seling support. Journal of Marketing, p.

50-51, 1962.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1

1.  Explique com suas palavras o que é logística.

Questão pessoal. O aluno deve abordar conceitos de adquirir, manusear, transportar,
distribuir e controlar eficazmente os bens disponíveis.

2.  Como a logística pode agregar valor aos produtos/serviços de uma empresa?
Por meio da administração do valor de tempo e lugar nos produtos, por meio dos trans-
portes, fluxos de informações e estoques.

3.  Quais os possíveis tipos de modais que existem? Escolha um dos tipos e
descreva suas características.
Aéreo, rodoviário, aquaviário, ferroviário, dutoriário e cabotagem. O modal aéreo apre-
senta um custo maior. Oferece a habilidade de redução no tempo de transporte, en-
tregas de um dia para o outro em localidades distantes, garantia de disponibilidade

capítulo 5 • 109
 e facilidade de rastreamento. É um tipo de transporte destinado especificamente ao
atendimento de entregas emergenciais, ou transporte de produtos de alto valor unitário,
de forma a evitar sinistros com este tipo de produtos.

Capítulo 2

1.  Quais os fatores fundamentais que uma estratégia logística deve abordar?
O nível de serviços oferecido aos clientes, a localização das instalações de centros de
distribuição, as decisões e nível de estoque e decisões de transportes que devem ser
utilizados no desenvolvimento de todo o processo.

2.  Cite cinco atributos do serviço logístico.

Confiabilidade no prazo de entrega, agilidade na entrega, confiabilidade da quantidade
correta, confiabilidade do produto correto e entrega sem danos ao produto.

3.  O que é centro de distribuição e quais suas funções?

Os centros de distribuição são configurações regionais de depósitos onde são rece-
bidas cargas consolidadas de uma série de fornecedores. Tais cargas são fracionadas
de modo a agrupar os produtos em quantidade e sortimento correto para então serem
encaminhadas aos pontos de vendas mais próximos. As funções são recebimento, mo-
vimentação, armazenagem, separação de pedidos, e expedição.

Capítulo 3

1.  Quais os principais métodos de previsão da demanda e qual a aplicação de

cada um?
Existem dois tipos de técnicas de previsão, as qualitativas e as quantitativas. As técnicas
qualitativas utilizam informações baseadas em opiniões de especialistas para preverem
o futuro. Já as técnicas quantitativas podem ser baseadas em séries temporais (con-
centrando-se em padrões históricos e variações destes padrões para fazer previsões)
ou em relações causais (que utilizam, por exemplo, técnicas de regressão e prevêem a
demanda utilizando variáveis explicativas ou independentes para descrever uma relação
entre um evento e suas principais causas).

110 • capítulo 5
2.  O que é efeito chicote?
O efeito chicote é resultado da discrepância entre a demanda real à prevista em con-
junto com a intenção das empresas em alinharem sua oferta a esta demanda, para não
deixar de atendê-la. Pelo fato das empresas não possuírem informações precisas sobre
seus clientes, elas buscam proteger-se por meio de estoque para garantir o atendimento
devido uma possível variação na demanda. Desta forma, variações na demanda na ponta
da cadeia possuem efeitos maiores de variação ao longo da cadeia, como um “chicote”.

3.  Quais as decisões básicas que precisam ser tomadas no gerenciamento de

transportes?
Escolha de modais, propriedade de frota, seleção e negociação com transportadoras e
política de consolidação de cargas.

Capítulo 4

1.  Cite três tipos de veículos utilizados para o processo de distribuição.

Caminhão plataforma, caminhão baú e caminhão refrigerado.

2.  Quais as principais decisões que precisam ser tomadas para planejar os
depósitos de distribuição?
Explique cada uma dessas decisões.
• Escolha de localização. Os principais fatores para o processo de seleção de
escolha de localização são a disponibilidade de serviços e custo. Em geral os
depósitos não precisam ser localizados em grandes distritos industriais, a loca-
lização não costuma ter impedimentos legais para a maioria dos depósitos, já
que quase a totalidade deles podem operar dentro das restrições normalmente
impostas às áreas comerciais.

• Considerações sobre a arrumação dos produtos. O projeto e a operação dos

depósitos de distribuição estão relacionados às características dos produtos
que serão distribuídos. Cada produto precisa ser analisado em relação a vendas
anuais, estabilidade da demanda, peso, volume embalagem e aspectos como
tamanho, volume e o peso do pedido médio a ser processado pelo depósito.

capítulo 5 • 111
 • Expansão. A possibilidade de expansão futura muitas vezes não é levada em
consideração pelas empresas quando estão implantando um depósito. Entre-
tanto, é necessário incluir planos de expansão nos projetos, é comum que em-
presas comprem (ou tenham opção de compra) de terrenos três a cinco vezes
a área da estrutura inicial.

• Escolha do sistema de manuseio de materiais. Movimentar materiais é a prin-

cipal função dos depósitos. Desta forma, suas estruturas precisam facilitar o
fluxo dos produtos. Há uma série de diretrizes para ajudar a projetar sistemas
de manuseio de Layout de depósitos. Os layouts de depósitos devem ser idea-
lizados para atender requisitos específicos.

• Determinação precisa de espaço para depósitos. Diversos métodos são usados

para projetar o tamanho de depósitos, todos eles utilizam previsão de vendas
ou uma projeção do peso total movimentado durante certo período, de forma a
calcular o estoque de segurança.

Capítulo 5

1.  O que significa roteirização de veículos?

A roteirização trata do processo de determinação de um roteiro ou mais de sequências
de paradas as serem cumpridos pelos veículos de uma frota. A roteirização visa utilizar
uma série de pontos dispersos geograficamente, em locais predeterminados, que preci-
sam de atendimento.

2.  Quais as etapas de decisões para projeto de canal?

•  Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho de canal;
•  Definir e coordenar os objetivos de distribuição;
•  Especificar as tarefas de distribuição;
•  Desenvolver alternativas de estrutura de canal;
•  Avaliar as variáveis relevantes;
•  Escolher a “melhor” estrutura de canal;
•  Selecionar os membros do canal.

112 • capítulo 5
3.  Quais os tipos de conflito de canal?
Conflito de objetivos concorrentes, conflitos de domínio, competição intracanal, dife-
renças de percepção, diferenças de expectativa, incongruência de papéis, escassez de
recursos, dificuldades de comunicação.

capítulo 5 • 113