Gestão de Marketing Educacional

Gestão de Marketing
Gestão de
Gestão de
marketing
marketing
Rodrigo Paiva
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3177-1
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Rodrigo Paiva
Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012

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P17g
Paiva, Rodrigo.
Gestão de Marketing / Rodrigo Paiva. - 1.ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
172 p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3177-1
1. Marketing - Administração. I. Título.
12-7334. CDD: 658.8

CDU: 658.8
10.10.12 22.10.12 039798

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Sumário
Visão geral............................................................................................................................5
Problemas enfrentados pelas instituições de ensino.................................................................................6
O marketing na educação..........................................................................................................................7
Um pouco sobre marketing.......................................................................................................................8
Alguns conceitos iniciais..........................................................................................................................9
As especificidades do marketing educacional.......................................................................19

O ambiente do marketing educacional.....................................................................................................21
A especificidade da prestação de serviços............................................................................31

A natureza dos serviços............................................................................................................................31
Bens e serviços.........................................................................................................................................32
Estratégia competitiva em serviços..........................................................................................................36
A estruturação de uma empresa de serviços.........................................................................45

Níveis de contato com os clientes.............................................................................................................48
Clientes como coprodutores dos serviços.................................................................................................49
O desafio de gerir pessoas nos processos produtivos de serviços............................................................51
As instalações de apoio.............................................................................................................................55
Atributos de confiança..............................................................................................................................56
Sistemas eficazes de serviço são reprodutíveis.........................................................................................56
Imagem corporativa..............................................................................................................61
Desafios da gestão de imagem..................................................................................................................64
O cliente educacional............................................................................................................73
Quem é o cliente da sua escola?...............................................................................................................73
O consumidor enquanto indivíduo............................................................................................................75
Alguns conceitos.......................................................................................................................................77
Tomada de decisão individual..................................................................................................................81
Pesquisa de marketing...........................................................................................................93
Conceitos..................................................................................................................................................95
Classificação das pesquisas.......................................................................................................................96
Campanhas de comunicação.................................................................................................105
Relações Públicas (RP).............................................................................................................................107
Campanhas de propaganda.......................................................................................................................109
Refletindo sobre competitividade:

um caminho para o planejamento estratégico......................................................................115

Refletindo sobre o portfólio das escolas...............................................................................125
Decisões de composto de produto............................................................................................................125
Refletindo sobre produtos atuais...............................................................................................................126
Processo de criação, desenvolvimento e lançamento de novos cursos.....................................................127
Planejamento de marketing...................................................................................................143
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições

de Ensino Superior privadas.................................................................................................149
O curso de Administração.........................................................................................................................151
O profissional que se quer formar e o profissional que as empresas querem contratar............................154
O posicionamento estratégico das IES.....................................................................................................155
Alunos como clientes................................................................................................................................156
Instituições de Ensino Superior como empresas de serviços....................................................................158
Comunicação das IES...............................................................................................................................161
O marketing das IES e suas imagens........................................................................................................162
Considerações finais.................................................................................................................................165
Referências............................................................................................................................169

Visão geral
Rodrigo Paiva*
E
m quase todos os setores da economia, o ambiente empresarial contemporâ-
neo é marcado pela alta concorrência. Com a abertura econômica ocorrida
no final dos anos 1980, todos os setores de produção brasileiros tiveram
de aprender rapidamente o significado de uma concorrência globalizada. Além
disso, ganharam espaço tanto as discussões acerca de melhores práticas geren-
ciais como a busca de vantagem competitiva sustentável. O governo diminuiu
sua intervenção, o mercado passou a prevalecer, eficiência e eficácia tornaram-se
conceitos fundamentais.
Essa marca do ideário neoliberal1 no Brasil invadiu toda a economia e,
em 1996, o setor educacional sentiu, com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB), os
impactos diretos das mudanças, sendo que a principal delas consistiu no crescimento
da participação da iniciativa privada no segmento, bem como no crescimento
da concorrência. As escolas tiveram de se organizar em dois níveis de tomada
de decisão: o macro e o micro. Segundo Richers (2000), existem três espectros
de decisões estratégicas: a estratégia corporativa, a estratégia empresarial e a
estratégia funcional. No primeiro e no segundo níveis, são tomadas as decisões
macro acerca do nicho de mercado em que uma instituição pretende obter lucro.
Conforme Fortes (2001), essas decisões estariam no âmbito das avaliações de
mercados estratégicos para as escolas, do valor que elas pretendem gerar nesse
mercado, definições acerca da linha estratégica a seguir (se liderança em custos,
se diferenciação ou foco), definição e compreensão do público-alvo, avaliação dos
aspectos legais, entre outros procedimentos. O terceiro nível seria marcado por
discussões micro em torno do que fazer para atender aos dois primeiros. Mestre em Administração
de Empresas pelas Faculdades
de Estudos Administrativos de
Em resumo, é fundamental entender que o sucesso das organizações reside Belo Horizonte. Publicitário
pelo Centro Universitário
não somente nessas decisões, mas principalmente no valor que as corporações de Belo Horizonte. Nos
conseguem gerar no mercado, em comparação com seus concorrentes. Consi- últimos seis anos dedicou-se
ao marketing educacional,
derando que a atividade educacional é uma prestação de serviços e que grande na função de gerente de
marketing. É também professor
parte do valor percebido pelos clientes é construído ao longo da relação entre de Marketing Educacional em
curso de pós-graduação.
aluno e escola, o marketing tem um papel singular nessas organizações: a ele cabe
não somente definir mercados, atuar na criação de novos cursos e comunicar as 1 Movimento que se con-
solidou no final dos anos
virtudes das instituições educacionais, mas também atuar na criação desse valor 1980, marcado basicamente
pela diminuição do poder
ao longo do consumo do serviço educacional. Considerando que o risco é uma do Estado (governo) e pela
ampliação da liberdade do
variável que permeia a tomada de decisão dos clientes por serviços, e que a ima- mercado. O ideário neoliberal
gem das empresas pode ser entendida como um atributo de confiança importante se destacou no Brasil com o
governo Collor (1990-1992),
para minorar tais riscos, o marketing tem um papel importante na construção de mas foi com o governo de
Fernando Henrique Cardoso
uma consistente e positiva imagem das escolas, sempre em consonância com o (1995-2002) que o Estado
brasileiro de fato se contraiu.
posicionamento dessas instituições.

5
Visão geral
Dessa forma, este livro objetiva discorrer sobre a importância e as particula-

ridades do marketing educacional para o crescimento saudável das instituições de
ensino – mas isso dentro de uma abordagem focada na criação de valor para os
diversos públicos, e não somente destacando ferramentas de marketing que girem
em torno da comunicação dos atributos que as instituições de ensino considerem
pertinentes.
Problemas enfrentados
pelas instituições de ensino
Atualmente, as empresas de educação – aquilo que de fato são as escolas e
os demais empreendimentos educacionais –, enfrentam um novo mercado. Novas
demandas surgem com a busca por maior qualidade dos serviços educacionais e
pela eficácia dos seus resultados, em paralelo com a expansão das matrículas. No
geral, as escolas têm se deparado com números cada vez menores de candidatos
potenciais e de matrículas, e vêm dividindo o mercado com cada vez mais
concorrentes. O segmento que mais cresceu no Brasil recentemente foi o do Ensino
Superior, tanto em número de ingressantes quanto em relação ao vertiginoso
aumento da concorrência. Esse crescimento pode ser atribuído à permissão para
a iniciativa privada atuar no setor de forma mais ampla, não somente por meio da
abertura de faculdades filantrópicas.
Outro aspecto concorrencial que merece destaque é o fato de as escolas terem
cada vez mais dificuldade em diferenciar seus cursos: as metodologias estão cada
vez mais acessíveis por meio de redes de ensino, os cursos que antes compunham
um diferencial hoje estão disseminados, a localização antes exclusiva hoje é
dividida com outras escolas, o corpo docente deve estar cada vez mais capacitado
e novas tecnologias estão cada vez mais acessíveis a todos os grupos de educação.
As instituições que concorrem no middle market2 estão confinadas a disputar a
atenção dos alunos a partir de atributos de conveniência, como localização ou
preços baixos. O problema é que tais atributos são frágeis, facilmente copiáveis e,
assim, não são sustentáveis.
Diante desse quadro competitivo cada vez mais adverso, o foco nos diversos
públicos que compõem uma escola deve ser o centro da gestão de uma instituição
que atue nesse segmento. Entender as expectativas de seus alunos e do mercado
de trabalho – no caso do Ensino Superior ou de cursos profissionalizantes – e
traduzi-las para seu corpo de funcionários, ao mesmo tempo em que se padroniza
e profissionaliza a gestão, é fundamental para obtenção de sucesso. Conforme
Antunes (2004), a formação de uma instituição com eficiente orientação para seus
públicos requer muito mais do que boas intenções: exige conhecimento profundo
de questões de organização humana e liderança. A organização deve disseminar
essa ideia por todas as áreas, de forma a estimular as pessoas a entenderem e
2 Middle market (mercado
médio): empresas que
atuam sem se diferenciarem
satisfazerem a todos os públicos.
por alto preço ou por atuação
em específico nicho de Para uma escola sobreviver na atualidade, ela precisa ter uma visão ampla
mercado.
do mercado no qual pretende atuar, ou no qual já atue, identificando corretamente
6 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Visão geral
o seu negócio e posicionando-se de modo singular. O problema é que grande parte

das escolas não consegue ter essa visão e sequer consegue pensar nos médio e
longo prazos, não compreendendo a economia, a concorrência, as demandas de
seus stakeholders3,a evolução da tecnologia e das práticas de gestão. Para Antoni
(2006), fica patente a inércia da maioria das instituições, seja por desconhecimento
ou por incapacidade, acerca das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente no qual
atuam. Uma das principais reflexões se dá sobre o fato de as escolas operarem em
um ambiente não de produtos e sim de serviços. Trata-se de uma esfera de atuação
com grandes particularidades e idiossincrasias, na qual o cliente tem enorme difi-
culdade para atestar a qualidade do benefício que recebe, uma vez que nada recebe
de tangível. Essa dificuldade para atestar a qualidade é marcada pela dificuldade
de avaliação do serviço prestado e daquilo que está para ser consumido. Nesse
sentido, é importante que as instituições de ensino não só repensem suas estruturas
e incorporem práticas adequadas na gestão de seus serviços educacionais como
também desenvolvam uma marca sólida o suficiente para atuar como diminuidora
dos riscos e das dúvidas dos candidatos antes da aquisição dos seus serviços.
Obviamente, no setor educacional algumas instituições atuam na
comercialização de produtos. Um exemplo é a comercialização de material
didático e videoaulas diretamente a alunos ou a outras escolas. Essas instituições
não necessariamente precisam ser escolas: podem se constituir como empresas de
atuações diversas, mas dedicadas ao mercado educacional – como as empresas
de tecnologia que desenvolvem sistemas de gestão educacional ou plataformas
tecnológicas para ensino a distância, por exemplo. Entretanto, o foco deste livro
são as instituições de ensino e as diversas possibilidades do marketing educacional.
Sem dúvida alguma, as informações aqui contidas serão úteis também para os
produtos educacionais, uma vez que, em maior ou menor medida, eles serão direta
ou indiretamente associados a uma escola.
Fica patente, ainda, a necessidade de gerir as percepções de seus clientes
ao longo da prestação do serviço educacional. E isso é possível a partir do
desenvolvimento de um sistema de produção de serviços consistente, por meio do
desenho e do controle dos processos, da seleção, da contratação e do treinamento
dos funcionários para atuarem nesse tipo de sistema produtivo. Um elemento
complicador é o fato de uma organização educacional não prestar serviços apenas
em sala de aula (ensino-aprendizagem), mas, efetivamente, também responder
pela prestação de múltiplos serviços. Conforme Lovelock (2003), estes podem
ser considerados serviços suplementares e incluem o serviço de informação, os
serviços relacionados à infraestrutura, o atendimento, a biblioteca, o serviço de
alimentação, a reprografia etc.
O marketing na educação 3 Stakeholders são todos

os públicos com os quais
uma escola lida, direta ou
indiretamente, como alunos,
Para uma reflexão acerca do marketing e de suas possíveis contribuições ao funcionários administrativos,
professores, pais, mantenedo-
setor de ensino, é fundamental uma visão crítica sobre o que venha a ser marketing. res, proprietários, empresas
contratantes, concorrentes,
Respondendo a uma pesquisa, entre os mais de 300 administradores educacionais sociedade e governo.

7
Visão geral
americanos (KOTLER, 1994), mais da metade dos entrevistados afirmou que

marketing seria uma combinação de venda, propaganda e relações públicas. Ora,
a parte mais importante do marketing não é a venda e sim a criação de valor, que
terá como consequência a venda.
Marketing é uma atividade central nas instituições modernas, crescendo em sua busca de
atender eficazmente alguma área de necessidade humana. Para sobreviverem e tornarem-
-se bem-sucedidas, as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos sufi-
cientes, converter esses recursos em programas, serviços e ideias apropriadas e distribuí-
-los eficazmente aos vários públicos consumidores. [...] A instituição moderna está disposta
principalmente a oferecer e trocar valores com diferentes participantes para obter sua
cooperação e, assim, atingir as metas organizacionais. (KOTLER; FOX, 1994, p. 23)
Marketing, enquanto conceito, pode ser entendido como uma atividade

ou esforço empresarial focado na compreensão das necessidades e dos desejos
do mercado consumidor, no desenvolvimento de produtos adequados a essas
necessidades, na fixação de preços e nas definições acerca dos melhores canais de
distribuição para esses produtos. É importante frisar que o termo produto é aqui
usado de forma expandida, abrangendo também os serviços. No âmbito educacional,
marketing seria, então, o esforço das escolas para entender o seu mercado e as
melhores oportunidades para investir e crescer. Para tanto, as escolas orientadas
para o marketing buscarão também compreender as motivações dos possíveis
alunos, pais e empresas que porventura venham a contratar esses alunos4. Somente
a partir de uma definição clara do mercado em que a escola objetiva competir
e das motivações desses públicos, uma instituição de ensino poderá iniciar um
longo processo de escolhas que incluam que cursos oferecer, em que formato, por
meio de qual metodologia, que tipo de infraestrutura será mais adequada para
atender ao mercado objetivado, qual a melhor localização e quanto a escola pode
e deve cobrar por seus serviços.
A maioria das pessoas entende marketing como uma atividade ligada a
venda e promoção, pois o aspecto mais aparente do trabalho de marketing é a
comunicação. Atividades como pesquisa e análise não têm a mesma exposição e
nem causam o mesmo impacto que as campanhas de comunicação. Ainda assim,
a comunicação é somente uma parte do marketing, não sendo sua totalidade e
sequer a parte mais importante.
Um pouco sobre marketing

4 Em escolas com foco
profissionalizante, pre- História do marketing
paratórios para concursos e
faculdades, um dos critérios O marketing é uma abordagem de gestão focada no estabelecimento de
pelos quais os futuros alunos
as avaliam é a efetividade delas políticas e práticas voltadas ao alcance, à manutenção e ao aumento do sucesso
em prepará-los para o mercado
ou para a concorrência de das empresas no mercado, e ganhou espaço nos Estados Unidos da América nos
vagas nas empresas. Em sua
comunicação, essas escolas anos 1950. Depois da Revolução Industrial, houve um crescente aumento de oferta
destacam mensagens contendo
percentuais de aprovação e/
de produtos no mercado. Inicialmente, o simples fato de um produto existir era
ou de inserção no mercado de suficiente para que fosse disputado pelos consumidores. O desafio das empresas
trabalho obtidos por seus ex-
alunos. concentrava-se em conseguir estruturar-se para produzir. A oferta de produtos
Visão geral
no mercado era muito pequena e as empresas não precisavam se esforçar para

eliminar seus estoques. Com o tempo, mais e mais empresas se organizaram e
passaram a produzir mercadorias em quantidades crescentes e cada vez mais
parecidas entre si. A procedência dos produtos era importante, bem como as
diferenças utilitárias5 que porventura as empresas conseguissem implementar. A
comunicação começou a fazer parte do dia a dia das empresas: elas precisavam
comunicar aos consumidores as possíveis diferenças de seus produtos em relação
aos produtos da concorrência, fossem essas diferenças utilitárias, de localização
ou de preço, além de ligarem seus produtos a si mesmas por meio de suas marcas6.
Anos se passaram e novas empresas chegaram ao mercado, com plataformas
tecnológicas que, cada vez mais parecidas, proporcionavam produtos cada vez
mais similares. Era cada vez mais difícil alcançar benefícios utilitários distintos.
Então as empresas passaram a destacar os benefícios hedônicos7 dos produtos.
Assim, as marcas tomavam um papel importante como sinalizadoras de status,
estilo, exclusividade, e vários outros aspectos a partir dos quais os consumidores
querem ser vistos ou com os quais querem ser identificados pelos demais membros
do seu grupo social.
Foi nessa evolução do mercado empresarial, cada vez apresentando maior
concorrência, que surgiu e se fortaleceu o marketing: diante da dificuldade das
empresas em obterem sucesso em suas vendas, o marketing e os seus profissionais
passaram a ganhar espaço nas organizações.
É de destacar que o marketing se vale de várias das ciências sociais, como a
psicologia, a antropologia, a economia, a sociologia e a estatística, entre outras,
além das artes – o exercício da tentativa de entendimento do mercado e do consumidor
é por demais amplo e nesse desafio se justifica essa abrangência do marketing.
Alguns conceitos iniciais

Como o objetivo deste livro é discorrer e problematizar questões relativas ao
marketing educacional, daremos atenção à apresentação de conceitos específicos
e relevantes a este que é o nosso tema central. Assim, apresentaremos e proble-
matizaremos conceitos como necessidades e desejos dos consumidores e alunos,
produtos educacionais, preços cobrados pelas instituições de ensino, localização
das instalações e atividades de promoção.
5 Diferenças utilitárias são
diferenças físicas entre
os produtos, podendo ou não
Necessidades ou desejos
ocasionar benefícios singu-
lares.
O ser humano é um ser de falta: sempre estamos em busca de algo a nos 6 As marcas surgiram com
a função de criar uma
completar – alimento e segurança, felicidade. Dentro do sistema social capitalista relação entre produto e fabri-
cante. Seu papel se restringia
em que estamos inseridos, somos levados a entender que esse algo pode ser a caracterizar o produtor de
determinada mercadoria.
comprado, seja ele um bem (algo físico) ou simplesmente uma sensação. Em graus
e níveis diferentes, comprar passou a ser uma atividade que deve nos levar a uma 7 Benefícios hedônicos são
todos os benefícios emo-
satisfação, suprindo assim uma lacuna, sendo esta uma necessidade ou um desejo. cionais ou subjetivos propi-
ciados pela aquisição de um
Em 1970, Abraham Maslow, um grande estudioso das motivações humanas, produto ou serviço.
publicou um trabalho sobre as motivações que nos impelem a agir e nele afirmou
9
Visão geral
que existe uma relação direta entre nossas ações e nossas necessidades, as quais
categorizou em cinco grupos, conforme a figura a seguir.
Hierarquia das Necessidades Humanas

Pirâmide de Maslow
autorrealização
estima
participação
segurança e estabilidades
fisiológicas e básicas
A teoria de Maslow está fundamentada no fato de os indivíduos tentarem

primeiramente satisfazer suas necessidades mais básicas para então procurarem
satisfazer outras necessidades mais aprimoradas: dedicamo-nos a conseguir
alimento antes de procurarmos abrigo; seguros e saciados, passamos a construir
laços afetivos e de amizade; depois, podemos despender esforços na busca de
autoestima e de reconhecimento pelos demais membros do nosso grupo social; se
nos sentimos aceitos, estamos livres para buscar desenvolver nosso potencial de
outras maneiras. Kotler (KOTLER; FOX, 1994) destaca que podemos perguntar
quais necessidades básicas são estimuladas pelo surgimento de interesse por uma
escola de Ensino Superior. Busca de emprego, de informação, de realização pes-
soal ou de senso de pertença?
Alguns concluintes do Ensino Médio ficarão preocupados se devem dar-se ao luxo de
entrar na faculdade ou atender suas necessidades básicas por alimento e moradia ade-
quada. Outros ficarão imaginando se estarão seguros longe de casa. Ainda outros ficarão
preocupados se encontrarão pessoas que gostam e que gostarão deles. Existem aqueles
que estarão preocupados com autoestima e autorrealização. Uma faculdade não estará
em condições de dar atenção a todas essas necessidades. Assim, encontramos faculdades
que suprem principalmente a necessidade de posse (são pequenas, com poucos alunos
por classe, corpo docente atencioso e um bom convívio social), outras para a necessidade
de estima do aluno (muitas faculdades renomadas) e, ainda outras, para a necessidade de
autorrealização (aquelas que enfatizam a busca de valores individuais). (KOTLER; FOX,
1994 p. 231)
A partir da compreensão das motivações dos indivíduos, os profissionais de

marketing projetam produtos e serviços específicos e lançam no mercado estímulos8
que objetivam atender a alguma força motivacional em algum nível da pirâmide.
8 Estímulos de marketing
são todas as ações com
Em resumo, sempre compramos para equacionar uma necessidade ou
objetivo de marketing que
podem ser absorvidas pelos
um desejo. Ou seja: para preencher uma lacuna. Entender as possíveis lacunas
órgãos de sentido do mercado do mercado consumidor é um grande desafio para os profissionais que atuam
consumidor: visão, audição,
tato, olfato e paladar. com marketing.
Visão geral
Produtos
As reflexões sobre os produtos são algumas das mais importantes no dia a
dia dos profissionais de marketing. Segundo Kotler, em Princípios de Marketing,
produto é qualquer coisa que pode ser oferecida ao mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo. Assim, o conceito de produto não se limita aos bens
físicos: os serviços também estão abrangidos por esse conceito.
Um dos erros mais comuns em marketing é dedicar tanta atenção ao
produto, ignorando o mercado competitivo no qual a empresa está inserida. É
fundamental oferecer produtos de alta qualidade, mas entendendo o que vem a
ser qualidade sob a óptica do consumidor, acompanhando o que a concorrência
está fazendo, os benefícios de seus produtos e seus pontos fortes e fracos. Ignorar
o mercado concorrencial é um grande equívoco cometido por muitas escolas que
acreditam que sua tradição é suficiente para garantir a manutenção de seu sucesso:
o surgimento de novas escolas vem comprometendo a performance de instituições
que eram tidas como referência. A postura de muitos gestores educacionais,
centrados em torno de suas próprias instituições, a postura autocentrada dessas
instituições, ignorando o consumidor e o mercado concorrencial, é chamada de
miopia em marketing.
O problema da miopia em marketing

A expressão miopia em marketing foi muito difundida por meio dos trabalhos de Theodore
Levitt, um famoso professor da Harvard Business School, nos Estados Unidos da América. Segundo
ele, miopia em marketing se refere justamente ao fato de as empresas não observarem o ambiente
ao seu redor de forma correta, bem como as posturas herméticas dessas empresas em relação à
qualidade do que produzem. Um bom exemplo de miopia em marketing pode-se observar por
meio de uma entrevista com um diretor acadêmico de uma grande universidade privada sediada na
Região Sudeste.
Quando questionado sobre o principal valor que sua instituição oferecia aos alunos de
graduação na área gerencial, ele prontamente respondeu que sua instituição sempre trabalha o
lado humanístico e ético dos alunos, independente da ligação do curso com o mercado de trabalho.
E seguiu firme em seu discurso justificando que esta é a principal formação que uma faculdade
pode oferecer aos seus alunos: ajudá-los a entender e contribuir para o desenvolvimento da vida
social. Sem dúvida, o objetivo dessa instituição é muito nobre, principalmente se ela vê a sociedade
como seu principal cliente.
Entretanto, quando questionado sobre como o mercado vê sua instituição, ele orgulhosamente
respondeu: “Como uma universidade que transforma. A grande diferença da nossa escola para a
maior parte das outras instituições é que ela é uma universidade. Ela não é uma instituição de
Ensino Superior. Ela é uma universidade. Aqui você tem pesquisa, extensão, articulação entre o
ensino e a pesquisa e a gente se orgulha disso. Esse é nosso diferencial, enquanto, verdadeiramente,
universidade. E fazemos avaliação permanente do MEC, das condições de ofertas dos cursos,

11
Visão geral
avaliação institucional e em todas temos ido muito bem. E vamos bem exatamente porque somos
uma universidade.” Nesse trecho, podemos perceber que o gestor educacional acredita que o
mercado entende que sua escola seja singular por se tratar de uma universidade e não de um centro
universitário ou como uma faculdade livre. E mais, em seu discurso fica evidente que o mercado
deve ver sua instituição de forma positiva, uma vez que ela se sai bem nas avaliações do MEC.
Já quando questionado sobre como é a gestão de sua instituição e os impactos dessa gestão
nos alunos, ele afirma que vários cargos administrativos são ocupados por professores – “que são
pessoas que conhecem bem os alunos” – e que as áreas que se relacionam com os alunos estão
ligadas a ele e aos colegiados dos cursos. Esses colegiados deliberam sobre várias questões envol-
vendo serviços de suporte aos professores e demandas dos alunos junto à secretaria. Também não
há separação entre os profissionais que fazem o atendimento aos alunos, que interagem com eles,
e aqueles que atuam nos processos burocráticos da instituição.
Que conclusões extrair desse depoimento? Essa é uma reflexão importante para a maior parte
dos gestores educacionais, visto que muitas vezes suas verdades são indiscutíveis e inquestioná-
veis. O problema é que o aluno pode desejar benefícios diferentes daqueles que a instituição quer
lhe oferecer e pode enxergá-la de forma menos positiva do que seus gestores acreditam. Pensando
nesses possíveis desencontros de expectativas e acreditando que o diretor entrevistado pode estar
sofrendo de miopia de marketing, entrevistamos alunos da instituição e da concorrência sobre os
mesmos temas.
Em relação ao nível de serviço oferecido pela instituição em questão, um aluno afirmou que
“não temos direito nenhum lá. Qualquer coisa que você quer lá dentro é terrível para conseguir.
Muita burocracia. As normas não são rígidas, mas sim burocráticas”. A partir de um questionário
quantitativo aplicado somente em alunos de um único curso da área gerencial de oito instituições
de Ensino Superior, a universidade em questão foi a escola que recebeu o maior número de notas
abaixo da média global para 11 itens analisados, entre os quais figuravam estrutura administrativa,
instalações físicas, clima acadêmico, postura em termos de ensino, professores, alunos, funcionários
administrativos, grau de satisfação com a escola, entre outros.
Quando se pediu a 245 alunos de outras escolas para construírem um ranking de imagem das
escolas estudadas, a universidade em questão ficou em sétimo lugar. Somente uma outra escola do
grupo figurou com imagem pior que a da instituição em questão.
Nesse estudo, não foi analisada a situação financeira da universidade em questão e tampouco
sua eficiência nesse quesito. Mas fica clara uma grande divergência entre as crenças do diretor e a
opinião de seus alunos e dos alunos da concorrência. Sem dúvida, esse é um exemplo de miopia
de marketing no setor educacional.
Preço
Reflexões sobre o preço ideal permeiam as mesas de reuniões de várias
empresas, incluindo algumas instituições de ensino. É bem verdade que poucas
são as empresas – e menos ainda as escolas – que se dedicam a uma avaliação
técnica e cuidadosa antes do estabelecimento dos preços de seus produtos. E esse
tema é extremamente importante para os profissionais de marketing: um produto
com um preço errado pode arruinar um negócio pela falta de vendas ou pela falta
de lucratividade. As reflexões mais básicas sobre preços se dão a partir dos custos
de produção das empresas e, não raro, gestores definem seus preços baseados
Visão geral
nos custos de fabricação. Outros se baseiam em um critério bastante singular:

o quanto querem ganhar. São critérios muito lógicos e instigantes. Se a partir
dos custos definirmos que queremos ter 50% de lucro e isso puder ser efetivado,
excelente. Entretanto, o cotidiano não nos permite decisões tão prosaicas –
não sem custos ou penalidades. Definir preços é uma atividade complexa, o
consumidor fatalmente fará uma comparação entre os preços de vários produtos
similares, ou entre aqueles que, sob sua óptica, entende como similares. A partir
dessa comparação, o consumidor pode não concordar com o valor definido pelas
empresas em relação aos benefícios que entende receber na compra de um produto,
sejam esses benefícios absolutos ou relativos9.
No setor de educação, bons exercícios para a fixação de preço podem ser
feitos a partir de definição das escolas concorrentes e da análise dos benefícios
que elas oferecem. O rol das concorrentes e os diferenciais que elas oferecem
devem ser elencados a partir de entrevistas com possíveis alunos, e não das
inferências dos gestores da instituição promotora da pesquisa. Ao final, ter-se-á
noção de quanto é possível cobrar frente aos benefícios absolutos e relativos que
se oferece.
Outra análise pertinente é criar uma matriz que contenha a renda média dos
alunos das instituições tidas como concorrentes frente às mensalidades cobradas
por essas escolas. Ficará claro quais escolas conseguem cobrar uma parcela maior
da renda de seus alunos, bem como possíveis variações de potencial financeiro
entre os alunos das escolas estudadas. Nesse momento, vale uma reflexão: por
que algumas escolas conseguem efetivamente cobrar mais pelos seus cursos? Será
que é porque seus gestores querem? Essas são escolas com preços premium, isto
é, aquelas que conseguem se destacar da concorrência em relação à imagem que
possuem e aos benefícios relativos percebidos pelo mercado.
Outra reflexão importante é sobre o preço como um dos custos que os
alunos pagam para estudar. Muitos gestores educacionais não entendem por que
oferecem a mesma mensalidade que outras instituições e atraem menos alunos.
A resposta pode estar em questões como custos de tempo e custos sensoriais
elevados, ou seja, os possíveis alunos entendem que, apesar de o preço ser o mesmo,
eles terão de caminhar mais quadras para chegar à escola, o que consiste em um
custo de tempo. Ou então que correm o risco de não contar com bons professores
ou infraestrutura, o que representa um custo sensorial. Assim, custos além dos
monetários são avaliados por possíveis alunos durante o processo de escolha.
Praça
Reflexões sobre a praça são considerações sobre qual a localização ideal para
uma instituição de ensino ou qual o mercado geográfico ideal para um sistema
de ensino ou uma metodologia de ensino. Antes do aumento da concorrência, era
compreensível que os alunos e suas famílias se dispusessem a enfrentar algum 9 Benefícios absolutos são
aqueles percebidos em um
determinado produto quando
deslocamento até as escolas. Hoje, o quadro mudou: as escolas devem entender avaliado isoladamente, e be-
nefícios relativos são aqueles
onde se encontram seus potenciais alunos, devem tentar fixar-se em uma região que um produto apresenta
em comparação com outros
que lhes seja conveniente. Essa regra, como todas as outras, tem exceção: produtos.
instituições de ensino consagradas por atributos qualitativos fortes contam com

13
Visão geral
o privilégio de seus alunos não encararem deslocamentos como empecilhos ou

altos custos relativos para terem acesso a elas, que são reconhecidas como as
melhores do segmento no qual atuam, possuindo uma forte imagem de marca e
boa aceitação social. Essas escolas focam suas escolhas de marketing em outros
atributos que não os de conveniência10: estão focadas, conforme Cobra (2004),
nos atributos qualitativos11. Entretanto, nem todas as escolas são percebidas como
ofertando serviços de qualidade superior diferenciada: a maior parte é percebida
de forma muito semelhante por alunos, por pais ou por influenciadores de suas
decisões. Essas escolas e seus cursos são vistos como commodities pelo mercado,
não diferem das demais opções existentes, sendo escolhidos a partir de uma
análise baseada em atributos de conveniência.
Ao avaliarem a imagem das instituições de Ensino Superior no livro
Marketing educacional: ferramentas de gestão para instituições de ensino,
Marcos Cobra e Ryon Braga propuseram um agrupamento das escolas.
(COBRA; BRAGA, 2004)

Classificação das instituições de Ensino
10 Atributos de conveni-
ência são aqueles rela-
cionados a localização, preço
Superior quanto à imagem para o mercado
e duração do curso, entre ou-
tros. Alunos e pais podem es-
colher instituições de ensino
a partir desses atributos.
elitizadas
11 Os atributos qualitati-
vos de uma instituição
de ensino são sua imagem e
a qualidade de seus cursos, diferenciadas
de sua metodologia, de seu
corpo docente e de sua infra-
estrutura, somados a sua tradicionais segmentadas
reputação junto à comunidade
na qual está inserida ou mes-
mo em relação à sociedade em convenientes
geral, como é o caso de esco-
las como Harvard, nos Esta-
dos Unidos da América, reco- best-price
nhecida em todo o mundo.
Classificação das instituições de Ensino Superior

quanto à imagem para o mercado
(COBRA; BRAGA, 2004, p. 41-42)
Best-price
São instituições de Ensino Superior de todos os tamanhos que competem com base no menor
preço. São instituições exclusivamente diplomadoras, que atraem alunos das classes econômicas
C e D e parte da classe B – aqueles preocupados apenas com a obtenção do diploma.

Visão geral
Convenientes
São IES que captam alunos com base na tríade localização, acesso e preço. A maior parte das
IES do país se classifica nessa categoria, em que estão também as faculdades isoladas, de quali-
dade variável, situadas em cidades de pequeno e médio porte, onde há apenas uma ou duas IES.
Seus cursos não apresentam diferenciais competitivos (são commodities).
Tradicionais
São as IES que existem há mais de duas décadas e hoje estão na categoria de universidade.
Atraem alunos com base no amplo portfólio, na tradição e no porte da instituição.
Segmentadas
Competindo na mesma categoria e faixa de preço que as IES tradicionais, as IES segmentadas
se caracterizam por serem relativamente recentes e estarem focadas em determinada área ou
nicho de mercado. Exemplos: Faculdade Impacta, Faculdade IBTA, Faculdade de Administração
e Marketing (Fama), Faculdade de Turismo e Hotelaria, Faculdade de Direito de Vitória (FDV),
Faculdade Trevisan, Centro Universitário São Camilo.
Diferenciadas
São IES que conquistaram um share of mind do público-alvo, ou seja, são marcas lembradas
por apresentarem diferenciais claramente percebidos pelo mercado. Exemplos: Universidade
Anhembi Morumbi, Facamp, ESPM, Faap, Fiap.
Elitizadas
São IES que já consolidaram uma imagem de excelência no mercado e cobram mensalidades
bem mais altas que as demais. Exemplos: FGV-Eaesp e Ibmec.
É fundamental que os gestores educacionais entendam qual a posição

ocupada por sua escola: somente a partir dessa compreensão somos capazes de
entender como os possíveis alunos, ou seus pais, veem essa instituição, quais
atributos avaliarão em uma possível escolha e quão importante será a localização
da escola nesse rol de atributos considerados. Essa mesma reflexão vale para itens
como produto e preço, bem como para a compreensão do valor da instituição para
os alunos e da abordagem de promoção correta para cada proposta de valor.
As escolas que ofertam cursos totalmente a distância não Em qual parte da
precisam se preocupar com sua localização, pois os alunos não pirâmide está sua
terão de se deslocar até suas instalações para assistirem às aulas.
instituição?
Nesse caso, as metodologias e mídias escolhidas para a condução
do processo de ensino-aprendizagem é que constituem os canais de acesso do
indivíduo aos cursos. Nesse sentido, é fundamental uma análise crítica sobre essas
metodologias e mídias na busca por uma compreensão sobre quão adequadas são
à realidade dos alunos e como eles as percebem. Instituições que objetivam ofertar
cursos a distância a camadas mais baixas da população e desejam fazê-lo por
meio da internet provavelmente não obterão sucesso no curto prazo: menos de
15% da população brasileira tem acesso à internet. Outro exemplo são os cursos
de pós-graduação ofertados por meio de videoconferência. A grande maioria
desses cursos não sofre nenhuma mudança de formato entre o que se oferece
presencialmente e o que se oferece a distância – ou seja, são aulas presenciais
filmadas e transmitidas a grupos de alunos localizados em várias regiões diferentes.

15
Visão geral
12 Nível de experiência é a
qualidade da interação
Porém, ao optarem pela oferta de cursos a distância, os gestores educacionais
do aluno com os recursos precisam adequar seus programas para os novos canais: somente propor uma
das escolas no processo de
ensino-aprendizagem. migração de conteúdo de um formato para outro não se constitui em garantia de
sucesso, e normalmente leva os alunos a uma experiência educacional de baixa
13 Público-alvo é o grupo
de alunos objetivado,
cujos membros apresentam
qualidade, com a consequente insatisfação. Em resumo, instituições que ofertam
algumas características co- cursos a distância devem substituir preocupações com localização por reflexões
muns, como os objetivos, a
faixa etária, a renda, o nível sobre os canais de oferta de seus cursos e a sua adequação à realidade de recursos
de escolaridade, a região de
residência e as motivações,
e ao nível de experiência12 do público-alvo13.
entre outras.
14 Publicidade e propa-
ganda é uma área da Promoção
comunicação social especia-
lizada em criar e inserir, por Essa expressão diz respeito a todos os esforços das escolas para divulgarem a
meio da compra de espaços,
mensagens em veículos como si mesmas e a seus cursos com o objetivo de persuadir candidatos e transformá-los
canais de televisão e emisso-
ras de rádio. Tais espaços são em alunos. Atualmente, convivemos com um volume de comunicação educacional
comercializados em unidade
de tempo em alguns tipos de
nunca visto antes. São inúmeros os eventos, comerciais de rádio, televisão,
veículos e espaço físico em
outros, como centímetros e
revista, jornal e internet divulgando instituições de ensino de todos os níveis e
páginas no caso de jornais e seus processos seletivos. Em marketing, as atividades de promoção congregam
revistas, especificamente.
todos os esforços em publicidade e propaganda14, promoção de vendas15 e relações
15 Promoção de vendas
são atividades reali-
públicas16. Mas um excesso de promoção pode gerar, junto à comunidade, efeitos que
zadas junto a alguns públicos não sejam positivos. A promoção é somente uma parte do marketing educacional,
com o objetivo de ofertar a
eles uma condição comercial embora seja comum gestores educacionais se referirem aos departamentos de
diferenciada de curto prazo.
Na área educacional, alguns comunicação de suas escolas como sendo seus departamentos de marketing.
exemplos são descontos
em matrículas em períodos
Comunicação é uma parte importante e visível do marketing, mas ele não se
específicos, cartas de descon-
to oferecidas a formadores
resume às atividades de comunicação. Reflexões sobre quais cursos lançar, qual
de opinião para que eles in- mensalidade cobrar e em que mercados atuar precedem o processo de comunicação
diquem alunos, e bolsas aos
primeiros alunos aprovados e geram guidelines para que ele se concretize de forma a comunicar atributos
em vestibulares.
relevantes para o público-alvo, de forma a atender suas necessidades, gerar valor17
e motivar para o ingresso na instituição.
16 As relações públicas
constituem outra área
da comunicação social cujo
objetivo é o desenvolvimento
Nesse sentido, é importante que o marketing educacional seja visto como
de relações favoráveis com os
diversos stakeholders de uma
uma poderosa ferramenta para aumentar a eficiência e a eficácia das instituições
empresa para a construção ou de ensino, elevando a percepção de qualidade de seus alunos e sua reputação
a manutenção de uma imagem
de marca favorável. As escolas junto à sociedade como um todo. Uma escola orientada para o marketing não é
utilizam diversas ferramentas
de relações públicas, como uma escola mercantilista ou menos acadêmica que outras. É, sim, uma escola
cartas, eventos, envio de
releases para a imprensa
voltada para a melhoria contínua de seus processos e decisões, de forma a se
destacando feitos positivos perpetuar a partir de um trabalho sério.
da instituição e lançamento
de cursos.
17 Em Princípios de
Marketing, Kotler
define valor para o cliente
como a diferença entre os
valores que o cliente ganha
comprando e usando um
produto e os custos para obter
esse produto. É importante
destacar, entretanto, que essa
operação pode e deve ser
influenciada pelos estímulos
de marketing lançados pela
instituição, de forma que seu
resultado seja positivo.

Visão geral
Afinal, por que o marketing é importante para as instituições de ensino atualmente e que tipo
de benefício ele pode gerar para escolas, alunos, pais e stakeholders em geral?
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1998.

17
Visão geral

As especificidades do
marketing educacional
A
atividade educacional é essencialmente um serviço e a atividade de marketing
ou o pensar marketing dentro das instituições educacionais não deverá
estar orientado da mesma forma que na indústria manufatureira. Assim,
a atividade de marketing deverá permear a totalidade do serviço educacional,
existindo uma forte relação entre ela e as áreas de operações e de recursos
humanos, conforme Gianesi (1994): “nas instituições de ensino, a função de
marketing não pode estar restrita a um departamento, devendo permear todos
os pontos de contato entre escola e aluno, visto que por meio desses pontos de
contato será construída uma das facetas da qualidade do serviço educacional”.
Além do uso de práticas de marketing na formatação dos serviços educacio-
nais, é importante perceber que, por se tratar de um serviço, a área de educação
tem como aspecto inerente à sua natureza intangível a dificuldade dos alunos
na escolha de uma instituição. As incertezas permeiam as decisões dos clientes
acerca dos serviços de uma forma geral. E as escolas sofrem os impactos dessas
incertezas. Nesse sentido, é fundamental a constituição de uma imagem sólida e
positiva, como apontado por Fitzsimmons (2000).
Em suma, as principais atribuições do marketing no setor de educação são
colaborar na construção dos serviços tendo como uma de suas metas a percepção
de qualidade dos alunos e do mercado, e promover uma gestão de imagem efetiva,
em linha com a estratégia e o posicionamento da instituição. É importante destacar
que, conforme Antunes (2004), apesar dos esforços das escolas para seguirem
determinações do MEC, buscando certificações e bons conceitos com o objetivo
de merecer a atenção do público, os alunos muitas vezes não consideram esses
componentes e esses esforços em suas avaliações. Assim, os gestores dessas
instituições devem entender exatamente onde reside o valor do serviço educacional
para os públicos que objetiva atender.
Desde a década de 1990, está na agenda da gestão educacional uma discussão
acerca dos caminhos para se obter qualidade nos serviços prestados pelas
instituições de ensino e também acerca dos caminhos da gestão e do marketing
educacional. Xavier aponta que, do tempo em que os educadores “começaram
a aplicar [...] os princípios do gerenciamento científico de Frederick W. Taylor
aos dias de hoje, ocorreram consideráveis melhorias nos métodos de gestão.
Entretanto, no caso brasileiro, os avanços nessa direção têm sido decepcionantes”
(XAVIER, 1996, p. 7)1. O autor afirma que, na década de 1990, as escolas brasileiras 1 A personalidade men-
cionada por Xavier é
Frederick Winslow Taylor,
começaram a dar atenção a um “novo padrão de gestão” calcado na racionalização engenheiro americano (1856-
-1915), criador do taylorismo,
e na produtividade do sistema. E aponta que as escolas eficazes são aquelas em método de administração
e organização científica do
que há forte liderança do diretor; clareza quanto aos objetivos institucionais; trabalho, com controle dos
tempos de execução das
clima positivo de expectativas quanto ao sucesso; clareza quanto aos meios tarefas.

19
As especificidades do marketing educacional
para se atingir os objetivos; forte espírito de equipe; envolvimento dos diversos

agentes educacionais; capacitação dos profissionais da escola; planejamento,
acompanhamento e avaliação sistemáticos dos processos que ocorrem na escola
e foco centrado no cliente principal da escola: o aluno2. Assim, a eficácia de uma
instituição de ensino não está apenas na capacidade técnica do corpo docente:
Dos resultados dos estudos, tanto para o sistema educacional como para as escolas,
sobressai a dimensão gerencial como crucial para um adequado desempenho escolar. A
experiência tem demonstrado que quando a dimensão gerencial é reduzida unicamente à
sua expressão política, os resultados são muito pobres. Tem-se mostrado essencial garantir
aos profissionais da educação modernas habilidades gerenciais, centradas na qualidade,
paralelamente ao conhecimento técnico específico para o desempenho de suas funções.
(XAVIER, 1996, p. 8)
Tramontin (1995), por sua vez, afirma ainda que um dos pontos mais rele-
vantes na agenda da gestão educacional é entender o que é qualidade em educação.
Sob o prisma dos educadores, a qualidade reside na formação e na emancipação
das gerações futuras, na formação de um sujeito histórico, social e ético. Porém,
do ponto de vista gerencial, pouco se delineou acerca desse assunto.
Segundo Xavier (1996), a qualidade em educação deve ser entendida sob
seis dimensões, conforme a seguir.
Qualidade político-pedagógica do processo educacional, focada na
formação de sujeitos históricos e na apreensão dos conteúdos propostos.
Custo da educação para os pais, alunos e sociedade. A educação de
qualidade deve ser ajustada às necessidades dos usuários, com o menor
custo de obtenção possível para seus provedores e o menor preço para
os clientes.
Atendimento, levando em conta a quantidade certa de educação, no prazo
certo e no local certo. Ou seja, é importante que os alunos possam ter
acesso aos conteúdos previstos, dentro de um prazo socialmente aceito e
em um local que lhe seja possível frequentar.
Percepção de que não se pode produzir uma educação de qualidade
sem considerar o moral da equipe envolvida no processo. Cabe, assim,
gerenciar os aspectos referentes às motivações intrínseca (orgulho do
trabalho benfeito) e extrínseca (adequadas condições materiais de
trabalho) dos profissionais da educação.
Segurança de todos os agentes dentro do ambiente escolar e o impacto
do serviço escolar no meio ambiente.
Ética, ou código de conduta responsável pela transparência e lisura das
ações dos agentes educacionais.
Diz o autor:
Portanto, a qualidade em educação deve ser vista sob esta perspectiva sêxtupla (qualidade
intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a conceituação da qua-
lidade ao seu aspecto político-pedagógico, ou mais frequentemente ao seu aspecto político,
2 Xavier considera o aluno
como cliente dos serviços
suplementares oferecidos pelas
tem constituído grave equívoco. O que confere a característica de totalidade à qualidade da
escolas e não cliente no processo
educação é o atendimento às seis dimensões simultaneamente. (XAVIER, 1996 p. 10)
de ensino e aprendizagem.

Xavier afirma ainda que, para uma gestão efetiva da qualidade, as escolas
devem centrar seu foco nos clientes, principalmente no aluno; ter seus objetivos
claros e compartilhados por todos os agentes educacionais; ter os seus processos
documentados e otimizados; manter todos os funcionários e setores conhecendo
suas atribuições; manter os funcionários capacitados para executar suas tarefas;
manter ampla participação dos funcionários nos processos; manter a informação
circulando rápida e corretamente entre todos os setores e funcionários, tendo
preocupação com a inovação e mudança. O autor também destaca que os pontos
críticos para o sucesso e o alcance dos serviços educacionais de qualidade são o
envolvimento da direção, a manutenção de objetivos fixos, o número adequado
de facilitadores dentro da organização e a criação de comitês de qualidade e de
ferramentas para mensurar os processos e falhas. Afinal, não se pode gerenciar o
que não se pode medir.
Marketing educacional, então, deve ser entendido não só como escolha de
mercados e frentes de ação, mas sim como todos os esforços na criação e na
sustentação de valor para os stakeholders das instituições de ensino, dentro da
perspectiva sêxtupla da qualidade em educação.
Segundo Xavier (1996), nos últimos anos o planejamento educacional tem
privilegiado dois grandes temas de investigação: a qualidade do ensino e a gestão
educacional. Embora as discussões não sejam recentes, foi somente a partir dos
anos 1990 que esses dois temas adquiriram uma dimensão relevante. Diz o autor:
A experiência tem demonstrado que a educação de qualidade não pode ser obtida em
sistemas educacionais e escolas envoltas em burocracias lentas e centralizadoras, preo-
cupadas excessivamente com normas e regulamentos e com uma estrutura hierárquica
que não lhes confere agilidade na solução dos problemas. Sabe-se, hoje, que a escola faz
diferença, sim, nos desempenhos dos alunos, e que sua adequada gestão é indiscutível
para o adequado atingimento de seus objetivos. Há provas contundentes de que a gestão
é um componente decisivo da eficácia escolar. Inúmeros estudos, no Brasil e no exterior,
vêm comprovando que escolas bem dirigidas e organizadas são mais eficazes. (XAVIER,
1996, p. 7)
Para que uma instituição de ensino alcance o sucesso, ela não deve estar
voltada somente para a oferta de cursos e a publicação de pesquisas: isso não
garante vantagem competitiva sustentável frente a um mercado concorrencial que
cresceu muito na última década.
O ambiente do marketing educacional

Entender o mercado no qual a instituição está inserida, bem como os
concorrentes que atuam nesse mercado e os públicos potenciais nele existentes,
para a realização de trocas lucrativas, constitui um importante desafio para os ges-
tores educacionais. O texto a seguir resume parte de A avaliação da imagem no
ensino superior privado: um estudo de caso do instituto de ensino superior Fucapi
Cesf na perspectiva dos seus principais públicos, dissertação de mestrado apresen-
tada por Iamara Cavalcante Antunes, que discorre com profundidade sobre esse
assunto.

21
O ambiente do marketing educacional

(ANTUNES, 2004, p. 50-57. Adaptado.)
Para que uma instituição de ensino seja bem-sucedida, deve lidar eficazmente com seus
muitos públicos e gerar alto nível de satisfação, conforme destacado por Kotler e Fox no livro
Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. As instituições que respondem a seus
públicos percebem que, para atrair alunos e outros recursos necessários, devem oferecer programas
e outros benefícios que seus públicos desejam em troca. Os autores ressaltam a importância da
utilização dos conceitos centrais de marketing aplicados ao serviço educacional, pois uma escola
pode preparar alunos abaixo (ou acima) de suas expectativas porque não conhece os desejos e
necessidades reais dos mesmos.
Esses autores apresentam os principais componentes da arena de marketing, espaço no qual
as instituições de ensino realizam as trocas com seus públicos:
ambiente interno – seus públicos internos, principalmente o conselho universitário,
administração, corpo docente, funcionários e voluntários;
ambiente de mercado – estudantes, doadores, fornecedores e intermediários de marketing;
ambiente público – públicos locais, ativistas, público geral, públicos de mídia e autoridades
fiscalizadoras;
ambiente competitivo – grupos e organizações que concorrem por atenção, participação
e lealdade dos mercados e públicos da instituição;
macroambiente – forças demográficas, econômicas, ecológicas, tecnológicas, políticas e
sociais que afetam a instituição e seu trabalho.
A arena de marketing de uma instituição de ensino pode ser visualizada na figura apresentada
a seguir.
(KOTLER; FOX, 1994, p. 42)
macroambiente
ambiente competitivo
ambiente público
ambiente de mercado
ambiente interno
instituição
educacional
Arena de marketing de uma instituição.
Uma instituição de ensino possui diversos públicos, incluindo indivíduos e grupos que têm
interesse real ou potencial em realizar troca com essa instituição. Como afirma Damacena (2002),
uma organização possui diferentes imagens, uma para cada público. E, de acordo com Kotler e
Fox (1994, p. 43), isso também se aplica às instituições de ensino que têm que administrar rela-
cionamentos com seus diversos públicos. Para esses autores, “um público é constituído de um

grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm interesse real ou potencial em afetar uma
instituição”.
Os públicos que têm maior interesse na instituição pode ser considerados os stakeholders [...].
No mundo dos negócios, os stakeholders são pessoas representantes de interesses legítimos que
exercem algum tipo de intervenção nos negócios da organização. Aplicado à área educacional, o
termo significa pessoa ou entidade com legítimo interesse no ensino [...] e que, como tal, adquire
um direito de intervenção. “Serão stakeholders os alunos, os pais, os empregadores, o Estado, a
sociedade, as próprias instituições de ensino [...] etc.” (AMARAL; MAGALHÃES, s.d.).
Um público torna-se mercado quando a instituição decide que deseja atrair certos recursos
desse público por meio de um grupo de benefícios em troca. No contexto das escolas particulares,
por exemplo, tem-se que os alunos matriculados são considerados um tipo de público que, num
primeiro momento, são os mais afetados com os serviços e benefícios oferecidos pela escola,
em virtude de sua participação enquanto sujeito do processo ensino-aprendizagem. Ensinar é
o serviço básico desse tipo de organização e os alunos são os seus consumidores mais diretos.
Mas de modo mais amplo, toda a sociedade será afetada, uma vez que vai se beneficiar com esses
alunos enquanto cidadãos e profissionais.
A educação escolar, segundo Rodrigues (2000), é o instrumento que possibilitará a cada in-
divíduo, como membro da sociedade, o preenchimento das condições básicas para o desenvolvi-
mento do seu bem-estar, compreendendo desde o acesso aos bens culturais até a preparação para
o trabalho e para o exercício de funções políticas requeridas pela sociedade. [...] Daí ressalta-se
a preocupação das escolas privadas, que seguem a lógica da racionalidade empresarial na criação
de estratégias adequadas, orientadas para o mercado, até por uma questão de sobrevivência
econômica e financeira, mas também, ao mesmo tempo, não podem deixar de lado sua função
básica, que é a educação.
Ou seja, uma instituição de ensino tem, intrinsecamente, firmados compromissos com vários
públicos. Como apontado por Kotler e Fox, os principais públicos de uma escola são compreen-
didos por:
alunos matriculados – são os alunos regulares da instituição, os quais podem ser consi-
derados os principais consumidores dos serviços educacionais;
estudantes potenciais – consideram-se estudantes potenciais os alunos recém-egressos
de níveis de ensino anteriores aos ofertados pela escola e que busquem suprir sua lacuna
de formação continuada;
mídia de massa – são as empresas de mídia que dão notícias e opiniões editoriais – espe-
cificamente jornais, revistas e estações de rádio e televisão;
comunidade local – são consideradas as comunidades vizinhas às instituições de ensino,
formadas pelos seus moradores e organizações comunitárias;
ex-alunos – são os alunos que já concluíram algum curso na instituição;
fundações – são instituições criadas com a finalidade de dar apoio a projetos de pesquisa,
ensino, extensão e de desenvolvimento institucional, científico e tecnológico, de interesse
das instituições de Ensino Superior, e também das instituições de pesquisa;
órgãos governamentais – são os órgãos regulamentadores da atividade educacional,
envolvidos no processo de autorização para implantação, acompanhamento e avaliação
da instituição de ensino;

23
comunidade empresarial – formada pelos empresários em geral, que fazem parte de um

conjunto das potenciais organizações empregadoras dos alunos das escolas de Ensino
Médio com foco profissionalizante e IES;
fornecedores – são as organizações que atendem aos pedidos da instituição, fornecendo
produtos e serviços destinados ao funcionamento da atividade educacional;
concorrentes – são as diversas instituições de ensino que ofertam cursos similares ou
substitutos, e que buscam atrair o maior número de alunos para esses cursos;
conselho – consiste em órgão deliberativo na estrutura da instituição de ensino, formado
geralmente pelo diretor e representantes da administração, corpo docente e corpo discente;
corpo docente – consiste em profissionais habilitados (professores e outros instrutores)
que prestam parte dos serviços educacionais da instituição aos alunos;
administração e funcionários – a administração é composta por pessoas responsáveis em
dirigir a instituição (diretores, coordenadores, gerentes) e os funcionários fazem parte do
quadro de pessoal da instituição, mas não exercem atividade docente, nem de gestão;
pais de alunos – são considerados os pais dos alunos regularmente matriculados na
instituição;
órgãos fiscalizadores – compreendem as entidades públicas e privadas que têm interesse
em verificar a obediência à legislação e o desempenho da instituição, bem como a apli-
cação de recursos e os resultados auferidos;
público geral – pode-se considerar público geral o público que não se enquadrar em
nenhuma classificação citada anteriormente.
Segundo Machado (2001), independentemente da natureza da instituição de ensino, se pública
ou privada, essas instituições devem procurar estar constantemente sintonizadas com o mercado,
interagindo com seus públicos. Necessitam de credibilidade, prestígio e boa reputação junto a
esses públicos, uma vez que esses públicos são os melhores divulgadores da instituição.
Kotler e Fox (1994, p. 58) afirmam que “as pessoas se relacionam frequentemente à imagem
da instituição e não necessariamente à realidade; [...] públicos que têm imagem negativa de uma
escola vão evitá-la ou desprestigiá-la, mesmo se ela for de alta qualidade [...]”. Os autores destacam
o interesse vital que as instituições de Ensino Superior devem ter em conhecer suas imagens e
assegurar-se de que elas as refletem precisa e favoravelmente. Afirmam, ainda, que a qualidade
real de uma instituição é frequentemente menos importante que seu prestígio ou reputação de
qualidade porque é sua excelência percebida que, de fato, orienta as decisões de possíveis alunos,
órgãos públicos subventores e empresas contratantes de seus ex-alunos.
Qualidade educacional aos olhos

dos possíveis clientes
Como pontuado por Lovelock (2003), em serviços é fundamental
entendermos a diferença entre satisfação e qualidade. A satisfação deve ser
entendida como um conceito factual, para um prazer momentâneo. Já a qualidade

é um construto mais sólido, fomado pelas pessoas em relação a marcas, produtos

e empresas ao longo do tempo. Nesse sentido, para alcançar a satisfação e, por
conseguinte, chegar à qualidade, torna-se fundamental entender quem é o cliente
do serviço educacional: se somente o aluno, se o mercado ou toda a sociedade.
Essa definição afetará também o foco do serviço e o posicionamento das
escolas. Atender somente às demandas dos alunos pode significar um ensino de
pouco envolvimento, centrado somente na satisfação. Atender somente ao mercado
pode significar o imediatismo e o tecnicismo na formação dos alunos. Contudo,
atender à sociedade pode significar um serviço educacional com maior nível de
crítica e envolvimento, o que resulta em uma formação mais reflexiva, em médio
e longo prazos, mas que pode não atender ao imediatismo do mercado de trabalho.
É fundamental que as escolas priorizem entre esses três públicos quando de suas
decisões estratégicas.
A qualidade deve ocorrer aos olhos desses clientes e não a partir de uma
perspectiva da escola: não há qualidade em um modelo de ensino focado em
uma formação humanista se os alunos – caso eles sejam os clientes considerados
pela instituição – querem uma formação mais pragmática. A qualidade ocorrerá
na medida em que as expectativas do cliente forem atendidas. De forma geral, as
escolas particulares são pressionadas a considerar como seus clientes aqueles que
lhes proveem recursos financeiros em troca dos serviços educacionais prestados
e, nessa medida, proporcionar serviços de qualidade aos alunos é o principal foco
dessas instituições, que não necessariamente ignoram as demandas do mercado
e mesmo da sociedade em seu processo de ensino. Segundo o Exame Nacional
de Cursos/ENC-98, relatório-síntese do Ministério da Educação (MEC) que foi
citado por Tachizawa (2001) e apresenta resultados de dez cursos de graduação,
é necessário um aprimoramento da qualidade no processo ensino-aprendizagem.
A avaliação do nível de exigência dos cursos mostrou haver alguma insatisfação
entre os graduandos em Administração, Direito, Letras, Jornalismo e Medicina
Veterinária. Os alunos afirmaram que, além de haver um distanciamento entre o que
se estuda e o mercado de trabalho, os cursos pouco exigem dos seus educandos.
De forma geral, a qualidade deve ser encarada como uma filosofia e não
como uma mudança com data de início e fim: deve ser um processo contínuo com
intensa participação de todos os níveis das escolas, de cima para baixo, como
destacado por Tachizawa (2001). Para Kotler (2000), a qualidade se refere à totali-
dade de características e atributos de um produto, os quais afetam sua capacidade
de atender às expectativas dos clientes, de modo que a qualidade está diretamente
relacionada com os níveis de expectativa dos clientes. Quando se promete muito,
os alunos passam a ter expectativas muito altas e é obrigatório que os serviços
estejam à altura. Do contrário, mesmo ofertando serviços com mais qualidade
que os de outras escolas, os alunos podem considerar aquela instituição como de
baixa qualidade.
Igualmente o preço é um componente que comunica qualidade: uma escola
que cobra os menores preços tende a contar com alunos e pais com menores
expectativas – e, consequentemente, eles tendem a ser mais satisfeitos.

25
O paradoxo no setor educacional é que a maioria das escolas sequer oferece

qualidade funcional ou qualidade de conformidade3. Ou seja, muitas têm em
seus quadros professores que não sabem ensinar, trabalham com infraestrutura
inadequada, falta integração entre as disciplinas, há focos pedagógicos muito
diferentes entre seus professores e, por tudo isso, elas estão muito distantes de
desenvolver uma política de qualidade voltada para os alunos, pois precisam
antes e urgentemente desenvolver processos claros para se chegar a um padrão
mínimo de qualidade funcional. Um bom caminho seria a busca de certificações
ISO 9000 (TACHIZAWA, 2001). Entretanto, os objetivos estabelecidos quando de
uma certificação devem ser mais amplos que a padronização de operações, deve-
-se considerar quais são esses objetivos em relação às expectativas dos alunos.
3 Em uma instituição de
ensino, qualidade funcional
ou qualidade de conformi- Uma instituição de ensino é uma empresa de serviços. Como tal, não é possível a
dade se refere à estrutura-
ção básica de uma escola
adoção de técnicas de avaliação de qualidade ao final dos processos produtivos: se
para a oferta de um nível de fabricassem carros, ao final da produção as escolas poderiam checar se os veículos
serviço mínimo compatível
com o que se espera de uma estão ou não em conformidade com os objetivos de produção; mas em sistemas
escola. Espera-se que os
professores sejam qualifica- produtivos de serviço, em que as aulas são produzidas no mesmo momento em
dos, que a infraestrutura seja
adequada, que exista uma bi- que são consumidas, deve haver uma real preocupação com a difusão da cultura
blioteca etc. Ou seja, espera-
se o mínimo necessário para
da qualidade. Todos os envolvidos na produção dos serviços educacionais devem
que sejam desenvolvidas as estar cientes de que não terão uma segunda chance de produzir um serviço que
atividades para as quais as
escolas estão destinadas. atenda às necessidades dos alunos.
O planejamento como base de uma

proposta pedagógica 1
(FRANCISCO BORGES )
Ao receber o convite do Rodrigo para escrever um artigo para um dos capítulos de seu livro
sobre marketing educacional, confesso que fiquei muito envaidecido, pois ele é, com certeza, uma
das mentes mais brilhantes de sua geração, entende o mercado educacional com todas as suas
particularidades e principalmente o trata com todo o carinho que merece.
O momento em que este livro está sendo escrito não poderia ser mais propício, pois vivemos
situações no mercado educacional nunca vividas anteriormente.
A educação passou a ser realmente um serviço diferenciado. Com a abertura de diversas
instituições de ensino, a concorrência faz com que as instituições observem e estudem o mercado
com muito mais ciência e menos empirismo. A qualidade do que se oferece deve ser muito bem
definida, o posicionamento da instituição, o seu diferencial competitivo deve ser muito bem
organizado, pois a educação – como bem social – apresenta particularidades que definem a opção
ou não por uma ou outra instituição e não pode ser tratada como uma commodity. A educação é
um bem sem preço e vale exatamente o que agrega ao aluno que opta por uma instituição, com
1 F r a n c i s c o Borges é especialista em E ducação P r ofissional e diretor acadêmico das Faculdades IB TA .

seus valores, sua metodologia, suas estratégias e, principalmente, com o planejamento que cobre
a proposta da existência da instituição até a sequência de aulas desenvolvida.
Chegamos então ao escopo do artigo, discutir a proposta de um bom planejamento, sério,
validado com os professores e com o mercado, e principalmente o papel essencial do professor,
seja qual for a proposta pedagógica e a organização dada pelo planejamento.
O artigo retrata um pouco do que nos faz acreditar na organização, no planejamento estrutu-
rado e principalmente na preparação do docente, por mais experiente que ele seja, que faz ainda
hoje e sempre a grande diferença em um programa de educação.
O planejamento como base de uma proposta pedagógica consistente e a importância do
docente na validação e implantação do mesmo
Nossa discussão se inicia com uma analogia com o futebol. Muitas pessoas, no passado,
diziam que o futebol brasileiro nunca poderia ser estruturado com uma forma tática rígida, pois
essa estrutura dificultaria o jogador brasileiro, que é muito criativo e não se adaptaria a uma orga-
nização que não priorizasse a sua criatividade.
Na educação, vivemos esse mesmo dilema: a organização curricular rígida, o planejamento
integrado, o desenvolvimento de competências (o saber fazer) articulando conhecimentos e habi-
lidades (o fazer) exige uma estrutura organizacional muito forte e consistente.
Organização modular com certificações intermediárias
Quando em um projeto pedagógico é proposto o desenvolvimento de competências que se
integram de forma a permitir uma certificação intermediária, para que o aluno possa apresentar
ao mercado um salto qualitativo de seus conhecimentos e habilidades antes da conclusão do seu
curso, a organização dos conteúdos e atividades desse curso deve permitir o perfeito sincronismo,
pois o tempo para atingir o objetivo – a certificação intermediária – é bem mais curto do que o
período integral do curso.
As disciplinas perdem assim a sua independência de desenvolvimento e passam a ser parte
essencial de um planejamento integrado do módulo, com o objetivo principal que é levar o
aluno ao desenvolvimento de competências e habilidades que compõem o perfil da certificação
intermediária.
Nessa estrutura modular, as disciplinas constroem juntas esse perfil e a interdisciplinaridade
é a palavra-chave dessa proposta pedagógica.
Assim, para que o resultado seja alcançado no tempo previsto e com a consistência esperada,
as disciplinas devem ser planejadas de modo a se completarem, contribuindo umas com as outras
e evitando a redundância.
O objetivo final do módulo deve estar muito bem claro e validado por todos os atores que
desenvolvem o curso, sejam os alunos ou, principalmente, os professores.
Interdisciplinaridade e sincronismo
Os módulos são planejados e o desenvolvimento dos conteúdos nas disciplinas deve ser
sincronizado.
Algumas disciplinas devem desenvolver atividades práticas integradoras dos conteúdos
desenvolvidos em outras. Assim, o sincronismo é fundamental para que não ocorram atividades
antes de os conteúdos terem sido trabalhados, ou as atividades ocorram muito depois de ter sido
desenvolvido o conteúdo correspondente.
Os professores precisam se comunicar com muita constância, no mínimo semanalmente, de

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modo a ajustar a velocidade de trabalho e o ritmo do aprendizado.

Os professores não são independentes, eles fazem parte de um grupo que está desenvolvendo
um módulo e que tem um objetivo comum – o desenvolvimento de competências e habilidades
para construção de um perfil adequado à certificação intermediária e que também constroem o
perfil da habilitação final do curso em questão.
Os professores jogando de modo integrado e com estímulo à criatividade pedagógica
Assim, temos então os professores se submetendo a um planejamento tático rígido, como
ocorreu com os jogadores de futebol.
O planejamento do módulo e o de cada uma das disciplinas é desenvolvido pelos professores
de modo integrado e temos assim o plano tático para o módulo.
Falta agora combinar com o time adversário, que são os alunos.
Se tudo fosse correr conforme planejado, as aulas poderiam ser gravadas e repetiríamos o
mesmo conteúdo, da mesma forma e no mesmo ritmo. Mas isso não ocorre na vida real. O time
adversário tem sempre uma tática diferente, um goleador preparado, ou seja, as turmas são dife-
rentes, os alunos têm vivências e exigem posturas e estratégias diferentes a cada vez que minis-
tramos o curso.
Ao contrário do futebol, na educação não queremos vencer os adversários, e na verdade os alunos
não são nossos adversários (é só uma brincadeira – explico-me para os mais críticos) e queremos
construir com eles o mesmo objetivo final, seja qual for a dificuldade de cada um e do grupo.
Esse planejamento tático não bloqueia a criatividade do professor, e sim permite que sejam
criadas novas estratégias, metodologias, atividades de acordo com a característica do grupo de
alunos.
A riqueza nesse processo está na troca entre os professores, que, a exemplo dos jogadores de
futebol, devem ter uma confiança mútua, pois nenhum deles estará em todas as posições durante
a partida, nem mesmo poderá cobrir todos os conteúdos e atividades previstas no módulo.
Se o planejamento estiver bem elaborado, validado pelos professores do módulo, e estes,
comprometidos na sua execução, a qualquer dificuldade os professores devem trocar informações,
pois a dificuldade que um deles encontra com certeza será a dificuldade dos outros.
A estratégia de ultrapassar as dificuldades deve ser discutida e acertada em conjunto, podendo
ser atrasar ou acelerar o andamento do módulo, criar novas atividades e também reorganizar o
planejamento conforme a realidade que se apresenta.
O planejamento integrado é uma estratégia que deve ser considerada uma ferramenta para
melhoria do desenvolvimento de um curso e dos resultados de aprendizado, e nunca a única
solução para alcançar o objetivo.
Se fosse assim, com uma tática vencedora, o “Tabajara Futebol Clube” seria imbatível.
O professor é e será o craque, é ele que faz a diferença quando começa a partida. Na sala de
aula, ele é a autoridade e a responsabilidade do andamento do programa é toda dele.
Mas se ele estiver jogando em um time em que há confiança entre os componentes e que,
além do objetivo comum, todos estejam imbuídos da proposta pedagógica e da troca do processo
educacional, entre alunos e professores, professores e professores, e também entre os alunos o
sucesso será inevitável.
O planejamento e a organização curricular propõem também uma organização de infraestru-
tura de sala de aula, laboratórios e ambientes complementares, sem os quais o sucesso da aplicação
do projeto pedagógico não ocorrerá.
Esse modelo é aplicado desde 2001 nas Faculdades de Tecnologia IBTA e no início muitos
dos professores tinham dúvidas quanto à viabilidade e o sucesso do mesmo, por experiências
anteriores em outras instituições.
Essa estratégia se mostra campeã, pois hoje, com mais de 150 professores no time da
instituição, todos os professores e alunos se sentem parte de uma equipe que constrói junto a
formação de profissionais para o mercado de trabalho.
Não é fácil e nem existe a solução mágica para o desenvolvimento de um projeto pedagógico.
Ele é construído a cada dia e nunca estará pronto, mas uma diretriz forte e uma equipe competente de
professores são o grande diferencial para a caminhada de sucesso com qualquer projeto pedagógico.
Diante das nuances que envolvem o conceito de qualidade e da dificuldade para, nas instituições
de ensino, estabelecer abrangentes políticas de qualidade, avalie o dia a dia da escola na qual
você atua ou de uma escola que você conheça. Faça isso com base na perspectiva sêxtupla,
proposta por Antônio Carlos Xavier.
XAVIER, Antonio Carlos R. A Gestão da Qualidade e a Excelência dos Serviços Educacionais:

custos e benefícios de sua implantação. Brasília: Ipea, 1996.

29

A especificidade
da prestação de serviços
A
gora, discorremos mais detalhadamente sobre o tema serviços com o objetivo de subsidiar
uma avaliação das instituições de ensino, uma vez que elas pertencem a esse setor da
economia. O tema se justifica pela particularidade dos sistemas produtores de serviços,
quando comparados aos sistemas produtivos de empresas manufatureiras. É importante destacar que
mesmo empreendimentos educacionais ligados indiretamente a instituições de ensino devem ter clara
compreensão das idiossincrasias dessas instituições como perspectiva para ampliar suas alternativas
de negócios.
A natureza dos serviços

Por sua grande diversidade, os serviços normalmente são difíceis de serem definidos.
Para Lovelock (2003), eles são essencialmente atos ou desempenhos que criam benefícios para
os clientes ao provocarem uma mudança desejada no destinatário ou em seu favor. E podem não se
valer de um bem físico para tanto. Ao assistir a uma aula, um estudante não recebe nada de concreto,
ele não leva para casa qualquer bem físico: o que ele recebe é o benefício da informação e da interação
como forma de ajudá-lo no processo de aprendizagem. Conforme o Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE), o setor de serviços produz atualmente 55%, ou seja, a maior parte do Produto
Nacional Bruto brasileiro. Além disso, esse setor gera a maioria dos novos empregos nos países em
desenvolvimento e nos altamente desenvolvidos do mundo inteiro. Segundo Lovelock (2003), os
serviços respondem por 72% do Produto Nacional Bruto nos Estados Unidos da América e por 67%
no Canadá.
Normann (1993) afirma que o setor de serviços cresceu principalmente por dois fatores: forma-
lização de atividades de serviços que antes eram realizadas domesticamente e aumento da eficácia do
setor de produção de bens – que, a partir da automação, liberou força de trabalho para atuar em outras
atividades e também passou a demandar serviços acoplados em produtos com o objetivo de aumentar
o valor dos produtos no mercado.
Para Fitzsimmons (2000), os serviços estão no centro da atividade econômica de qualquer
sociedade, que pode ter sua economia dividida em três grandes setores: extrativista (mineração e agri-
cultura), manufatura e serviços. Os serviços, por sua vez, podem ser divididos em cinco subgrupos:
serviços empresariais, como consultoria e finanças;
serviços comerciais, como varejo, manutenção e consertos;
serviços de infraestrutura, como comunicações e transporte;
serviços sociais e pessoais, como restaurantes e cafés;
serviços da administração pública, como educação e governo.
Vários serviços que originalmente eram prestados somente na esfera pública hoje também são
ofertados pela iniciativa privada, como saúde, educação e infraestrutura rodoviária, entre outros.
31
A especificidade da prestação de serviços
Na sociedade contemporânea, os serviços representam uma ligação essencial

entre todos os setores da economia. Para Fitzsimmons (2000), em uma economia
complexa os serviços comerciais, assim como os de infraestrutura, funcionam
como intermediários entre os setores extrativista e manufatureiro e também como
canal de distribuição para o cliente final. Serviços de infraestrutura são um pré-
-requisito para que uma economia se torne industrializada e nenhuma sociedade
pode avançar sem eles. E além de imprescindíveis, as empresas de serviço
variam muito em porte, desde grandes corporações internacionais (bancárias, de
transporte, de telecomunicações) até as locais de menor porte (algumas escolas e
salões de beleza). Também existe diversidade quanto ao perfil dos clientes: várias
empresas de serviços estão direcionadas para atender clientes finais, enquanto
algumas têm como clientes outras empresas.
Bens e serviços
A grande diferença entre uma empresa de serviços e uma empresa de bens
é o resultado final do seu processo de produção: bens são definidos como objetos
físicos ou dispositivos, enquanto serviços são atos ou desempenhos.
Talvez a distinção chave entre bens e serviços seja a de que os clientes normalmente
obtêm valor de serviços sem obter a propriedade permanente de qualquer elemento tangível.
[...] Há oito características básicas que distinguem as tarefas associadas ao marketing e à
administração de serviço das que acompanham os bens materiais [...]: os serviços como
realizações intangíveis; maior envolvimento dos clientes no processo de produção; as
pessoas como parte do produto; maior variabilidade dos insumos e produtos; dificuldade de
avaliar os serviços; ausência de estoques; importância relativamente maior do fator tempo;
e a existência de canais (de distribuição) eletrônicos e físicos. (LOVELOCK, 2003, p. 21)
Com frequência, a discussão sobre o que são serviços e o que é manufatura

cai no equívoco de tentar classificar empresas em uma ou outra categoria. Gianesi
(1994) destaca que atualmente tanto empresas de serviços possuem setores
de produção similares aos de uma empresa manufatureira, como no setor de
manufatura há uma grande gama de serviços oferecidos para facilitar o consumo
dos produtos. O importante é estabelecer diferenças entre sistemas produtivos
e reconhecer que uma mesma empresa pode conter mais de uma configuração
de sistemas operacionais, sem pretender classificar as empresas como sendo
simplesmente de serviços ou manufatura.
Uma empresa pode oferecer ao mercado um pacote de produtos/serviços que pode ter ênfase
num ou noutro tipo de operação; uma empresa de manufatura que fabrique sob encomenda,
traduzindo as necessidades do cliente em especificações para fabricação, pode estar dando
grande ênfase nessa atividade que apresenta as características de “serviço”, a qual, a rigor,
poderia ser uma atividade isolada (com a fabricação sendo executada por outra empresa).
Por outro lado, uma empresa de serviços que forneça bens conjuntamente com serviços,
como uma lanchonete fast-food, pode ter grande ênfase no bem fornecido, possuindo um
setor de manufatura estruturado como qualquer empresa manufatureira. A classificação
de uma empresa em particular é uma tarefa difícil, já que quase todas as vezes que se
compra um produto, este vem acompanhado de um serviço facilitador (o aconselhamento
de um vendedor numa loja de roupas, por exemplo), ao passo que quando um serviço é
comprado quase sempre vem acompanhado de um produto facilitador (por exemplo, a
refeição servida em uma viagem aérea). (GIANESI, 1994, p. 32)

Para Normann,
[...] a distinção entre empresas manufatureiras e empresas de serviços é, na melhor das
hipóteses, obscura. A IBM vende produtos ou serviços? A Volvo está se tornando uma
empresa de serviços à medida que grande parte de sua produção está sendo arrendada
(leased out) em “pacotes” que incluem seguro e manutenção em vez de ser vendida? Como
devemos interpretar o fato de a crescente automatização da fábrica estar comprometida
com processamento de informações e serviços internos em vez de estar envolvida com o
processo de manufatura? Estatísticas sobre o número relativo de empresas de manufatura
e serviços podem dar-nos um quadro, enquanto estatísticas sobre tarefas de manufaturas
e serviços oferecem uma outra visão. (NORMANN, 1993, p. 24)
Tradicionalmente, para se comercializar bens Como medir a qualidade de

geralmente se apela para os quatro elementos do composto
sua escola? Como identificar o
de marketing (produto, preço, praça e promoção), mas as
características distintivas dos serviços (incluindo a falta de
que é qualidade para os alunos?
estoques e o envolvimento do cliente na produção) requerem Como você, o aluno também
atenção a elementos estratégicos adicionais. Como os tem dificuldade para fazer isso.
serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto os produtos são coisas
que podem ser possuídas, a intangibilidade1 é uma particularidade dos serviços, o
que representa um desafio para os gestores de serviços no tocante à manutenção e
ao aferimento da qualidade e à criação de uma imagem positiva e forte o suficiente
para motivar a compra.
Para Gianesi,
A intangibilidade dos serviços torna difícil para os gerentes, funcionários e mesmo
para os clientes, avaliar o resultado e a qualidade do serviço. Embora haja exceções, os
serviços são de difícil padronização, o que torna a gestão do processo mais complexa.
Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço
1 Serviços são intangíveis
pelo fato de não serem
“físicos”: não podem ser
antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que na de estocados ou mesmo tocados.
produtos, baseando-se fortemente em referências de terceiros e na reputação da empresa

prestadora de serviços. (GIANESI, 1994, p. 32) 2 Mesmo em sistemas
educacionais a distância,
a interação com o aluno é fun-
Outra particularidade é a presença do cliente no processo de produção do damental para que o processo
de ensino-aprendizagem se
serviço. Segundo Gianesi (1994), o cliente é um elemento que dispara a operação, complete.
muitas vezes em termos de quando e como ela deve ser realizada, constituindo
uma entrada do sistema de operações que não pode ser totalmente controlada pelo 3 Obviamente, fruto do
desenvolvimento das no-
vas mídias e da abertura à
gestor de serviços. De certa forma, em se tratando de serviços, o cliente (ou um convergência de tecnologias
e de seus usos, novas formas
bem de sua posse) sempre é tratado pelo sistema produtivo. de acesso às aulas têm ocorri-
do. A gravação de conteúdos
A presença do cliente como um participante no processo do serviço requer atenção no e sua repetição eliminam a
projeto das instalações que não é encontrada nas operações da manufatura tradicional. necessidade de presença de
professores e alunos no mes-
Os automóveis são produzidos em fábricas quentes, sujas e barulhentas, mas isso não mo espaço, permitindo es-
preocupa os eventuais compradores, pois eles são apresentados ao produto em um elegante tudos assíncronos de acordo
com a necessidade e conve-
showroom. A presença do cliente no local do serviço requer atenção para o ambiente físico niência de cada estudante e
onde ocorre o processo de serviço, o que não acontece no caso da manufatura. Para o a reprodução desse conteúdo
em série e seu respectivo es-
cliente, o serviço é uma experiência que ocorre nas instalações da empresa prestadora toque. A aula gravada passa
do serviço, e a qualidade do serviço é reforçada se as instalações forem projetadas sob a a ser um produto, mas o re-
perspectiva do cliente. (FITZSIMMONS, 2000, p. 46) sultado que esse produto gera
no aluno continua a ser um
benefício intangível: a apren-
Outra particularidade dos serviços
É possível construir carros sem que dizagem. Soma-se a isso as
estruturas de tutores e moni-
é a inexistência de estoques. Geralmente,
os clientes estejam na fábrica. não há uma etapa intermediária entre a
tores em centrais de atendi-
mento telefônico, virtual ou
É possível que uma aula exista produção do serviço e seu consumo pelo
físico para esclarecimento de
dúvidas, constituindo estru-
sem a apresença dos alunos?2 cliente.3 Gianesi (1994) chama a atenção
turas puras de prestação de
serviços.

33
para a impossibilidade de isolamento do sistema de operações das variações do

ambiente externo: na maioria dos casos, é mais difícil utilizar a capacidade produtiva
eficientemente em sistemas de prestação de serviços.
Como o serviço não pode ser estocado, a capacidade produtiva colocada disponível
que não for utilizada (pela inexistência de demanda) é perdida para sempre. Essa
característica não teria maiores consequências se a demanda por serviços fosse constante.
Infelizmente não é. Ao contrário, tipicamente apresenta comportamento cíclico com
grande variação entre “picos” e “vales”. A demanda por serviços pode variar bastante ao
longo de um dia, ao longo de uma semana, ao longo de um mês e, também, ao longo de
um ano. (GIANESI, 1994, p. 34)
No caso dos serviços educacionais em nível fundamental, médio ou supe-

rior, dado que esses cursos se estendem por longos períodos, esse problema é
ainda mais impactante para os seus gestores. Quando da abertura de uma turma, a
inexistência de demanda qualificada para o preenchimento das vagas faz com que
a instituição tenha que arcar com ociosidade por um longo período.
Você acredita ou não na força do impacto dos seus inspe- Como os serviços são
tores de andares, atendentes de secretaria, da biblioteca conjuntos de etapas, a interação
e da lanchonete em seus alunos? E da sua infraestrutura? entre cliente e empresa é algo
inerente ao setor de serviços.
Para ter uma escola de sucesso, precisamos somente de
E o momento em que o cliente
bons professores? interage com o processo do
serviço é denominado encontro de serviço, conforme Lovelock (2003). Esse encontro
pode ser descrito como um triângulo formado pela interação dos interesses do cliente,
da organização de serviços e do pessoal da linha de frente.
Para Fitzsimmons (2000), cada participante desse encontro procura exercer
controle sobre a transação, o que provoca a necessidade de flexibilidade e de dele-
gação de poder ao pessoal da linha de frente.
Para Lovelock (2003), o encontro de serviço é um período durante o qual os
clientes interagem diretamente com os serviços, envolvendo funcionários, infra-
estrutura e equipamentos.
Considerando o fato de a medição de performance ou desempenho de um
serviço ser extremamente complexa, conforme Gianesi (1994), e que, em grande
parte, o cliente baseia sua satisfação ou insatisfação a partir das interações
ocorridas durante o encontro de serviço e do hiato entre suas expectativas e sua
percepção, é necessária uma atuação conjunta das áreas de marketing e de
operações nos sistemas produtivos de serviços.
A função de marketing é aquela com a qual a função de operações tem a relação mais forte.
4 Sob o nome de operações
estão todas as atividades
de cunho administrativo,
Na manufatura, existe uma separação clara entre as funções de marketing e de operações.
produtivo, envolvendo, aqui, Um produto físico pode ser produzido em um lugar, vendido em outro e consumido em um
também o departamento de terceiro. Em uma empresa de serviços, onde um serviço é consumido tão logo é produzido,
recursos humanos, que desem-
penha um papel fundamental
deve haver contato direto entre o consumidor e a produção (operações). Consequentemente,
na experiência do cliente e em os gerentes de operações de serviços, em geral, desempenham funções de marketing,
sua percepção. paralelamente à sua função principal. (GIANESI, 1994, p. 36)
5 Segundo Lovelock, são

padrões internos que os
Garantir a coerência entre as estratégias de marketing e as operações4 é um
clientes utilizam para julgar a grande desafio, mas os gestores precisam ter presente que só é possível criar valor
qualidade de uma experiência
de serviço. para o mercado se existir um real e claro alinhamento entre as expectativas5 do

cliente (em grande parte criadas pela área de marketing) e entre a percepção6 (por
ele obtida ao manter contato com as operações de serviço). No encontro de serviço,
um momento da verdade7 se estabelece todas as vezes em que as operações se
confrontarem com os clientes. Segundo Normann (1993), uma empresa de serviços
pode experimentar diariamente dezenas de milhares de momentos da verdade.
É a partir dessa compreensão que se devem estruturar as áreas de marketing
das escolas: os departamentos de marketing educacional não podem estar apar-
tados das operações que ocorrem diariamente em uma instituição de ensino. Os
alunos interagem o tempo todo com as instalações, com o pessoal de apoio e
administração, além dos professores, e a partir dessas interações nasce ou não
valor para o aluno em relação a sua permanência em determinada instituição.
Se o valor for maior do que esperava encontrar, ele estará indubitavelmente satis-
feito; se o valor for menor, com certeza ele se frustrará.
Por que o marketing das escolas deve se preocupar com isso? Porque, dada a
intangibilidade da educação, um possível aluno não tem como avaliar uma escola
antes de estudar nela, com o que temos um problema: o risco de, ingressando, o
aluno se frustrar. Como não pode fazer o test drive de um curso da mesma forma
que se faz com um carro8 , ele se baseia na imagem da escola junto a formadores
de opinião que lhe sejam relevantes e nas indicações de alunos, ex-alunos, pais
e amigos dos alunos. Se os alunos estão frustrados, a probabilidade de fazerem
indicações positivas é baixa, pouco adiantando altos investimentos em comunicação
para atrair novos alunos ou valores promocionais para as mensalidades pela
concessão de bolsas. O marketing de uma escola deve se envolver no dia a dia das
operações, nos impactos dessas operações nos alunos, e essa é a melhor forma de
garantir foco no aluno e uma legítima criação de valor, que é a função primeira do
marketing – ao contrário do que muita gente pensa.
Para uma mais clara compreensão das diferentes técnicas de gestão
adotadas em sistemas produtivos de serviços ou manufatureiros, é importante
uma compreensão anterior acerca das diferenças entre esses sistemas.
(NORMANN, 1993, p. 31)
Diferenças entre os sistemas produtivos manufatureiro e de serviços 6 Constatação dos clientes

em relação aos encontros
de serviço a partir de todas as
Manufaturas Serviços interações estabelecidas com
a empresa.
Geralmente, o produto é concreto. O serviço é intangível.
A posse é transferida Geralmente, a posse não é transferida. 7 Expressão utilizada por

Normann como metáfora
básica e estrutura conceitual
quando uma compra é efetuada. para explicar os momentos de
criação de valor e qualidade
em serviços. O autor tomou
como referência as situações
O produto pode ser revendido. O serviço não pode ser revendido. em que o matador fica frente
a frente com o animal em
O produto pode ser demonstrado. Normalmente, o serviço não uma tourada.
pode ser demonstrado com eficácia

(ele não existe antes da compra). 8 Por mais que algumas
escolas permitam que
candidatos assistam a
O produto pode ser estocado O serviço não pode ser estocado. algumas aulas, o indivíduo
só pode atestar a qualidade
por vendedores e compradores. de um curso depois de passar
por todas as disciplinas.

35
Diferenças entre os sistemas produtivos manufatureiro e de serviços

Manufaturas Serviços
Produção, venda e consumo são feitos em locais Produção, consumo e, frequentemente, a venda são
diferentes. feitos no mesmo local.
O produto pode ser transportado. O serviço não pode ser
transportado (embora os “produtores”
frequentemente possam se deslocar).
O vendedor fabrica. O comprador/cliente participa diretamente da
produção.
É possível o contato indireto Na maioria dos casos,
entre empresa e cliente. o contato direto é necessário.
O produto pode ser exportado. O serviço não pode ser exportado,

mas o sistema de prestação
de serviços pode.
Em que segmento sua escola compete?

Estratégia competitiva
Qual é o seu posicionamento? Quais seus em serviços
pontos fortes e fracos? Qual sua principal As empresas de serviços competem
vantagem competitiva? em um ambiente com poucas barreiras
de entrada e, atualmente, a concorrência é uma constante em quase todos os
segmentos. Isso pôde ser observado com o grande crescimento das IES privadas
depois de 1996: bastou uma mudança na legislação, estimulando o crescimento
da presença da iniciativa privada no setor, para que o número de IES triplicasse
em menos de dez anos. Montar uma escola não é um empreendimento de alta
complexidade: ele não é necessariamente intensivo em tecnologia, tampouco
em capital. Se a escola oferece cursos que demandam poucos laboratórios e sua
infraestrutura básica se restringe a salas de aula, o desafio de montar uma escola
torna-se ainda mais simples. Em geral, é nesse cenário que as escolas competem.
Uma estratégia bem delineada é fundamental para o sucesso. Para Porter
(1998) e Fitzsimmons (2000), três estratégias genéricas constituem o cerne na
formulação de métodos que permitem a uma empresa superar seus competidores.
As estratégias de liderança global em custos, diferenciação e focalização [ou enfoque]
no mercado são abordagens que empresas de serviços e de manufatura têm adotado em
vários níveis para obter vantagens competitivas. Em cada uma dessas estratégias,
entretanto, a administração não deve perder de vista o fato de que somente com a
concentração total no cliente e no atendimento de suas necessidades se conseguirá uma
base de clientes leais. (FITZSIMMONS, 2000, p. 60)
Porter (1998) enfatiza que, inicialmente, uma empresa escolhe um setor

para atuar; na sequência, ela deve escolher como quer atuar, optando pela
melhor estratégia competitiva. A seguir, apresentamos um quadro com as três
estratégias genéricas apontadas pelo autor como sendo as escolhas possíveis a
qualquer empresa, em qualquer setor. Porter considera baixo custo e diferenciação
como duas formas de se obter vantagem competitiva sustentável, e esses dois tipos
de vantagens são resultantes da capacidade de uma empresa para lidar com as
cinco forças9 de maneira mais competente que seus rivais. Esses dois tipos de
vantagem competitiva sustentável culminam, então, nos três tipos de estratégicas
genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque, sendo que a estratégia de
enfoque pode ser de custo ou de diferenciação.
(PORTER, 1998, p. 10)

Vantagem competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo 1. Liderança 2. Diferenciação
Escopo de custo
competitivo Alvo estreito 3A. Enfoque 3B. Enfoque na diferenciação
no custo
No setor educacional, são muito nítidas as Em qual desses quadrantes sua escola
escolhas estratégicas de algumas escolas. Redes está posicionada? Por quê?
como Positivo, Pitágoras e COC são exemplos
de empresas educacionais focadas em diferenciação. Faculdades como Ibmec e
ESPM ocupam uma posição de enfoque na diferenciação nos segmentos de ciências
gerenciais e marketing, respectivamente. Uma faculdade como Estácio de Sá, a
maior IES do país, ocupa o quadrante de liderança em custos. O mesmo ocorre
com alguns cursos supletivos noturnos, que atraem alunos a partir de mensalidades
baixas e, pela especificidade do público ao qual se destinam, ocupam o quadrante
do enfoque em custo.
No tocante ao ambiente de serviços, Fitzsimmons (2000) destaca que,
depois de definido o escopo estratégico de uma empresa (custo, diferenciação ou
enfoque), outras decisões estratégicas (que aqui podem ser entendidas como sendo
de cunho operacional ou da oferta) compreendem focalizar tanto os elementos
estruturais como os elementos gerenciais que compõem o serviço.
Elementos estruturais: são o sistema de atendimento, o projeto das
instalações, a localização e o planejamento da capacidade.
O sistema de atendimento compreende as atividades de retaguarda e de
contato com o cliente, automação e participação dos clientes.
O projeto das instalações focaliza cuidados especiais com tamanho das
instalações, bem como com sua estética e layout.
Para se definir a localização, a empresa deve conhecer profundamente
os dados demográficos de seus clientes e refletir sobre a viabilidade de
estabelecer-se em um local único ou múltiplo, ou seja, concentrar as
operações em muitos campos ou em um único. 9 Porter (1998) aponta para
a existência de cinco
forças que moldam o padrão
concorrencial e determinam
O planejamento da capacidade é feito por meio de reflexões sobre o as chances de retorno de um
player: a possibilidade de
gerenciamento das filas, o número ótimo de empregados e a capacidade entrada de novos concorrentes,
a ameaça de surgimento de
de acomodação dos serviços frente às variações de demanda. Gerenciar produtos/serviços substitutos,
filas e definir o tamanho de uma estrutura de atendimento são exemplos de o nível de poder de negociação
dos compradores, o nível
grandes desafios em uma escola, visto que não existe uma uniformidade de poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade
de demanda por parte dos alunos. Em épocas de divulgação de notas, entre os concorrentes.

37
é comum uma maior procura pela secretaria, bem como nos finais de
bimestre, semestre ou ano. Se a estrutura está projetada para suportar
esses momentos de pico, com certeza ela ficará ociosa nos dias normais
– e essa ociosidade representa um custo desnecessário para a escola. Ao
contrário, se a estrutura estiver projetada para atender a demanda dos
dias normais, com certeza ocorrerão filas em períodos de pico e os alunos
poderão ter suas experiências de contato muito negativas. É fundamental
que se tenha funcionários de outras áreas devidamente treinados para
interagir com alunos em momentos de aumento de demanda. Ou seja,
é fundamental que as escolas contem com equipes multifuncionais e
conhecedoras de todas as etapas dos processos administrativos. Somente
assim as escolas poderão eliminar as filas de forma eficiente e eficaz.
Elementos gerenciais: são o encontro de serviços, a qualidade, o geren-
ciamento da capacidade e demanda e a informação.
No tocante ao encontro de serviço, as empresas devem refletir sobre
a seleção de seus funcionários e sobre as práticas para motivá-los e
treiná-los.
Devem ainda ser criados mecanismos para monitoramento da qualidade
por meio de um confronto constante entre expectativas e percepções dos
clientes.
Diante da inexistência de estoques, é fundamental que as empresas
gerenciem sua capacidade frente à demanda. Estratégias para alteração
da demanda e para o controle do fornecimento e gerenciamento de filas
são fundamentais para a utilização máxima da capacidade instalada.
Por fim, as empresas devem coletar dados e utilizá-los de forma estraté-
gica como suporte à tomada de decisão.
Uma discussão da estratégia de serviços é dificultada diante da grande varia-
bilidade de tipos de interação entre empresas e clientes, sendo fundamental que o
gestor de serviços entenda que grau de sinergia irá estabelecer com o cliente final
e qual a natureza do ato de seu serviço. Conforme Lovelock (2003), existem quatro
situações possíveis para classificação dos serviços com base nessas variáveis.
Qual a natureza
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
do ato do
serviço? Pessoas Bens
Ações (processamento com pessoas) (processamento com bens)
tangíveis Serviços dirigidos aos Serviços dirigidos a
corpos das pessoas: posses físicas:
transporte urbano; transporte de cargas;
hospedagens; estocagem;
restaurantes/bares. abastecimento combustíveis.

Qual a natureza
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
do ato do
serviço? Pessoas Bens
Ações (processamento com (processamento com informações)
intangíveis estímulo mental) Serviços dirigidos a
Serviços dirigidos à bens intangíveis:
mente das pessoas: contabilidade;
artes e entretenimento; seguros;
educação; consultoria de software.
consultoria.
Nos serviços em que existe processamento com pessoas e estímulos mentais,

em quase todas as situações, sempre haverá a presença dos clientes no local da
prestação do serviço, o que demandará especial atenção dos gestores de serviços
com a infraestrutura, equipamentos e funcionários. É nesse quadrante que se
encontram as instituições de ensino. No caso de aulas que ocorram valendo-se
de alguma mídia, não demandando que os alunos frequentem as instalações da
escola, o foco está em refletir sobre a plástica, o ritmo, a adequação metodológica
e outros aspectos que irão impactar a experiência do aluno.
O ambiente competitivo
Como vimos, as instituições de ensino podem fazer uma de três escolhas
estratégicas: focar seus esforços na busca de liderança em custos, de diferenciação
ou de focalização.
Liderança global em custos

A liderança em custos requer instalações com eficiência de escala, rígido
controle sobre custos das despesas gerais, acesso preferencial a matérias-primas
e tecnologia inovadora. Porter (1998) destaca que a liderança em custo é a mais
clara das três estratégias genéricas: a empresa busca se tornar o produtor de baixo
custo em seu setor, podendo ter um amplo escopo de atividades e atender a vários
segmentos do mercado. O autor destaca ainda que um líder de custo não pode,
entretanto, ignorar as bases da diferenciação:
Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um
líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para
ganhar vendas [...] Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na
diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, muito
embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva. Paridade com
base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua vantagem diretamente
em lucros mais altos do que os da concorrência. (PORTER, 1998, p. 11)
Fitzsimmons complementa:
Implantar uma estratégia de baixo custo requer fortes investimentos em equipamentos de
última geração, preços agressivos e perdas iniciais para conquistar fatias do mercado. Uma
estratégia de liderança em custos algumas vezes pode revolucionar uma indústria como
bem ilustra o sucesso da McDonald’s, Walmart e Federal Express. (FITZSIMMONS,
2000, p. 67)

39
Esse autor ainda ressalta que, para obter liderança em custos, as empresas
podem procurar clientes cujo atendimento custe menos do que atender outros;
podem padronizar excessivamente suas rotinas e podem diminuir o nível de
contato com os clientes por meio de ferramentas de autoatendimento, atendimento
pela internet ou por telefone. Mas o grande desafio para as empresas que optam
pela liderança em custos baixos está em não permitir que os clientes igualem o
preço à qualidade e manter baixos custos de produção e transações.
Os serviços de preços baixos reduzem o encargo monetário para os clientes e são particu-
larmente propensos a atrair clientes, tanto individuais como empresariais, que estão com
um orçamento financeiro apertado. Esses serviços também podem levar os compradores
a adquirirem volumes maiores. Um desafio quando se fixam preços baixos é convencer
os clientes de que não devem igualar preço e qualidade. Um segundo desafio é garantir
que os custos econômicos sejam mantidos baixos o bastante para permitir que a empresa
obtenha lucro. (LOVELOCK, 2003, p. 283)
No setor educacional, buscar liderança em custos consiste em fortes

movimentos para uma redução dos custos operacionais e alto volume de matrículas.
As salas de aula deverão sempre estar cheias e os gestores deverão calcular em
detalhes o impacto das evasões quando forem pensar no breakeven10 de cada sala.
Os gestores educacionais deverão, ainda, buscar maneiras inovadoras de reduzir
custos por meio de novas tecnologias que facilitem a interação dos alunos com
a instituição e que, por vezes, lhes forneçam conteúdos a baixo custo. O maior
desafio é promover uma efetiva redução de custos ao mesmo tempo em que se
mantém qualidade e uma boa experiência para os alunos.
É aqui que sua escola O grande erro de várias instituições de ensino
se encontra? É a liderança em que se posicionam na busca por liderança em custos
é abrir mão da qualidade: em um primeiro momento,
custos que ela persegue? Se sim,
conseguem atrair alunos em busca de um diploma e que
ela está sendo bem-sucedida? as escolheram por seus atributos de conveniência (baixo
preço e fácil localização). Porém, esses alunos, como quaisquer consumidores,
esperam um mínimo de padrão de serviços e, quando se deparam com salas
pequenas, professores de baixa formação ou sem didática, biblioteca sem livros,
falta de laboratórios, entre outros problemas, sentem-se frustrados, por sua
vez frustrando a possibilidade de indicação. Obviamente, preços baixos geram
expectativas menores que preços altos, mas sempre haverá alguma expectativa em
qualquer transação monetária e muitas escolas abrem mão de um padrão mínimo
na busca por mensalidade de preço baixo, e essa equação não gera valor para o
aluno, o que, consequentemente, também não gera valor financeiro para a escola
no médio prazo.
No perigoso caminho por mensalidades muito baixas, em detrimento da
oferta de um nível mínimo de serviço, as escolas se tornam escolhas baseadas
somente em atributos de conveniência. Nesses casos, se outra escola oferecer a
mesma mensalidade para o seu aluno, e se ela estiver localizada mais perto da
casa dele, ele mudará de instituição. O mesmo ocorre com as empresas. Escolas
que abrem mão do compromisso de formar cidadãos ou profissionais para se
tornarem somente emissoras de diplomas de baixo custo, correm o risco, no médio
10 Expressão em inglês
utilizada para expressar
“ponto de equilíbrio financeiro”. prazo, de terem seus diplomas rejeitados pelas empresas. E essa rejeição poderá

ser fruto de experiências malsucedidas dessas empresas com alunos e ex-alunos

que apresentaram formação insuficiente ou inadequada, o mesmo pela imagem
negativa que a escola terá no mercado.
Entretanto, é importante destacar que baixo preço não é sinônimo de má
qualidade: liderança em custos é uma escolha legítima no setor educacional e
pode caminhar em conjunto com uma formação de boa qualidade – tudo depende
do planejamento e dos objetivos dos administradores educacionais. Isso pode
ser observado também em outros seguimentos. A Gol Linhas Aéreas reinventou
o mercado de transporte aéreo oferecendo preços mais baixos somados a um
adequado padrão de qualidade. O Habib’s, rede especializada em pratos árabes
e lanches diversos a baixo custo, tem conquistado market share11 de grandes
redes de fast-food. No setor educacional, o Sistema Anhangüera conta com dez
faculdades no interior de São Paulo, abrigando 18 mil alunos. Pretende chegar
a 30 mil em 2010, a partir da compra de faculdades concorrentes. E também é
um exemplo de competência em gestão de marcas, pois faz parte do grupo da
Universidade Anhembi Morumbi, mas se utiliza de outra marca porque adota
um posicionamento diferente, conforme depoimento de Gabriel Mário Rodrigues,
presidente da Universidade Anhembi Morumbi, ao jornal Valor Econômico
(MANDI; 2005): “Para crescer no interior, é preciso ter um preço mais baixo, o
que não é uma característica da Anhembi”.
Diferenciação
A essência da estratégia de diferenciação reside em criar um serviço que é
percebido pelo mercado como sendo único. Segundo Fitzsimmons (2000), essa
estratégia não ignora os custos, mas sua característica principal consiste em
conquistar a lealdade do cliente por meio da criação de valor para esse cliente, o que
é um desafio. Segundo Porter (1998, p. 128), “qualquer que seja o valor oferecido
por uma empresa a seus compradores, estes em geral encontram dificuldade para
avaliá-lo com antecipação”. Para Kotler, as empresas que optam pela estratégia de
diferenciação se concentram em conseguir um desempenho superior em uma área
importante de benefícios aos clientes, valorizada por grande parte do mercado:
Pode-se lutar para ser líder na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia,
mas não é possível ser líder em todas essas coisas. A empresa cultiva as forças que contri-
buirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade
deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com
cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. (KOTLER, 2000, p. 102)
Porter (1998) chama a atenção para o fato de que o importante, no caso da

diferenciação, não é o valor que uma empresa entrega a seus clientes, mas como
esses clientes percebem esse valor.
Sua escola consegue praticar Por fim, é importante perceber que,
mensalidades mais altas que apesar de a imagem e as evidências técnicas
os concorrentes? Se sim, em de qualidade serem formas de diferenciar
que ela se diferencia deles?
uma empresa de acordo com Kotler (2000), 11 Market share:
tamanho do mercado
o
existem outras maneiras de se chegar à de uma empresa, seja em fa-

turamento, seja em número
diferenciação. Porter (1998) propõe que as empresas devem entender que, em de clientes.

41
qualquer ponto da cadeia de valores, elas podem buscar e promover a diferenciação

– assim, buscar fortalecer relacionamentos com fornecedores, investir em espaço
e atendimento são formas potenciais para uma empresa de serviços se diferenciar.
Particularmente no setor educacional, diferenciação significa o quanto uma escola
consegue se distanciar das demais em um ponto específico. Ser reconhecida
como a que possui o melhor projeto pedagógico, a que mais emprega seus ex-
-alunos, a que possui os melhores professores, a que mais investe em pesquisa,
a que possui a melhor biblioteca e a melhor infraestrutura são pontos possíveis
para se desenvolver uma estratégia de diferenciação. Outras possíveis frentes de
diferenciação são a oferta de atividades extraclasse, uma política impecável de
atendimento ou investimento e aproximação com projetos culturais ou esportivos.
Enfim, diferenciar-se em educação é a instituição ser percebida pela população
como uma escola diferente em algum aspecto. Como é praticamente impossível
ser diferente em tudo, a escola deve elencar, a partir das suas escolhas estratégicas,
quais serão suas frentes de diferenciação, nelas investindo e comunicando-as de
forma eficiente.
O COC, por exemplo, é uma escola reconhecida por sua moderna
metodologia de aulas em três dimensões. A Universidade Anhembi é reconhecida
por sua capacidade de inovar, tendo sido a primeira escola no país a oferecer o
curso de Turismo, e também por cursos singulares como Programação e Design
de Games e Gestão de Moda, além de fazer investimentos nos esportes. E a FAAP,
em São Paulo, é uma faculdade fortemente reconhecida por sua aproximação e
constantes esforços em prol da cultura. Em outro segmento educacional, o Berlitz é
considerado o melhor curso de inglês para executivos, apesar de oferecer cursos para
pessoas com várias ocupações e faixas etárias. Recentemente, a rede de inglês
CCAA lançou sua faculdade no Rio de Janeiro, voltada prioritariamente para o
curso de Letras, assim buscando expandir a atuação de sua marca em um segmento
no qual já é fortemente reconhecida.
Se for bem-sucedida, a escolha pela diferenciação permitirá à escola praticar
mensalidades mais altas: a singularidade da posição ocupada gerará valor no seu
target (no seu mercado-alvo, ou grupos de pessoas que pretende atingir a partir
de suas escolhas estratégicas). Se bem administrado, esse valor se solidificará em
um movimento de retroalimentação, pois um bom posicionamento gera valor. Na
visão dos candidatos (ou de seus pais ou responsáveis), esse valor justifica uma
mensalidade mais alta, que deve ser utilizada para realimentar o valor e dificultar
a entrada de concorrentes no nicho de diferenciação escolhido pela escola.
Focalização
A focalização é a opção da empresa pelo atendimento a um mercado-alvo
restrito, seja pelo baixo custo, seja pela diferenciação.
A estratégia de focalização reside na premissa de que a empresa pode servir seu mercado-
-alvo restrito de maneira mais eficaz e/ou eficiente do que outras empresas que tentam

servir um mercado amplo. Como resultado, a empresa consegue diferenciação nesse

mercado menos abrangente por conhecer melhor as necessidades dos clientes e/ou pelos
menores custos. [...] A estratégia de focalização é, portanto, a aplicação da liderança
global em custos e/ou da diferenciação de um segmento de mercado em
particular, e o relacionamento das três estratégias genéricas de posição Onde você visualiza sua
no mercado. (FITZSIMMONS, 2000, p. 69). escola? Por quê?
É natural que empresas que têm como estratégia a focalização consigam
diferenciar suas ofertas do restante do mercado, praticando preços mais altos que
os preços dos concorrentes. Entretanto, há exemplos de faculdades que focam
seus esforços na capacitação de alunos mais velhos a partir de cursos mais curtos,
os cursos tecnológicos, que consistem em cursos de graduação de curta duração
e começam a ganhar espaço no Brasil, já estando consolidados na Europa e nos
Estados Unidos da América. Algumas dessas escolas se especializaram em atrair
alunos com um perfil específico: mais velho, trabalha e paga as mensalidades com
recursos próprios e está em busca de formação superior em um tempo curto para
se manter no mercado de trabalho. Esse tipo de aluno não pôde cursar o Ensino
Superior quando saiu do Ensino Médio, na maioria das vezes por falta de recursos,
e são pertencentes às camadas mais baixas da população.
Segundo Kotler (2000), as organizações que adotam a mesma estratégia,
direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A
empresa que melhor seguir essa estratégia conseguirá os maiores lucros. E aqueles
que não têm uma estratégia clara – e que ficam em cima do muro – têm os piores
desempenhos.
Seja qual for a abordagem escolhida, entre liderança global em custos,
diferenciação ou focalização, uma das metas primordiais de qualquer empresa
(incluindo as instituições de ensino) é enfatizar suas vantagens únicas e diferen-
ciar-se dos concorrentes, buscando um posicionamento sólido no mercado.
Posicionamento dos serviços

Além de estabelecer uma estratégia para a empresa de serviços, o gestor deve
definir qual mercado explorar e em que nicho concorrer. É um grande desafio, para
qualquer empresa, diferenciar sua oferta das ofertas de seus concorrentes, mas
uma diferenciação utilitária e de performance12 não garante vantagem competitiva
no longo prazo, na medida em que os incrementos e singularidades dos serviços
são copiados rapidamente pela concorrência. Como apontado por Kotler (2000), o
mesmo ocorre com os produtos, tornando-se fundamental para qualquer empresa
de serviços ocupar uma posição específica na mente dos consumidores, de maneira
que, mesmo que seus concorrentes copiem seus serviços, ela terá em sua marca
uma importante vantagem competitiva. Essa buscada posição singular na mente
dos consumidores é conhecida como posicionamento. Lovelock (2003) afirma 12 Diferenciação uti-
litária e de perfor-
que, em serviços, posicionamento seria a utilização das ferramentas de marketing mance é aquela que se dá
exclusivamente por um be-
para criar, para a empresa, uma imagem distinta e desejável na mentalidade dos nefício existente no serviço,
o que pode ser copiado pela
consumidores-alvo em relação aos produtos concorrentes. concorrência.

43
1. Com base no texto, responda às questões a seguir.

Quais as principais diferenças entre produtos e serviços?
A educação é um produto ou um serviço?
Por que gerir qualidade em serviços é um grande desafio?
O que vem a ser uma escolha estratégica? Quais são as três estratégias básicas que uma escola
pode seguir?
2. Reflita sobre a escola na qual atua ou mesmo sobre uma escola que conheça em relação às
suas escolhas estratégicas e seus impactos sobre o mix de marketing (preço, praça, produto,
promoção, pessoas e processos).
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.

A estruturação
de uma empresa de serviços
O
s serviços são compostos por etapas e garantir a correta repetição dessas etapas é um grande
desafio, pois tem impacto direto sobre a satisfação dos clientes e sobre os custos da operação,
devendo os gestores de serviços planejar as suas operações antes da implementação.
Fitzsimmons (2000, p. 96) destaca a importância desse planejamento em serviços e faz um paralelo
com o planejamento de um edifício por meio dos desenhos da planta e dos sistemas hidráulicos e
elétricos, desenhos anteriores à construção, chamados de blueprints.
O desenvolvimento de um novo serviço baseado nas ideias subjetivas contidas no seu conceito pode levar a
esforços muito dispendiosos de tentativa e erro para traduzir esse conceito em realidade. Na concepção de um
prédio, o projeto é esboçado na forma de desenhos arquitetônicos chamados de blueprints porque as cópias são
impressas em um papel especial que deixa todas as linhas padronizadamente azuis. Esses padrões mostram como
um produto deveria se parecer e todas as especificações necessárias para sua manufatura. (FITZSIMMONS,
2000, p. 96)
Você consegue estabelecer
Gestão escolar é um assunto recente. Historicamente, as
uma ligação direta entre os
instituições de ensino têm sido gerenciadas por professores ou
pedagogos, profissionais que até recentemente não tinham a
blueprints e as operações
formação adequada para lidar com a competição que atualmente de sua escola?
assola o setor, assim sendo natural que as escolas não possuam fluxogramas de suas operações: cada
processo é gerenciado de uma forma, com um tempo específico de processamento, e passa por estágios
diversos durante a tomada de decisão; indicadores financeiros e de qualidade praticamente inexistem,
ou são inconsistentes; os professores são contratados por indicação e sequer são treinados; não há uma
política pedagógica clara; os profissionais administrativos aprendem o trabalho na prática, uma vez
que não existe mapeamento de processos e qualquer tipo de treinamento formal. Esse cenário existe
na absoluta maioria das instituições de ensino no Brasil. Porém, esse paradigma vem sendo quebrado
graças ao aumento da concorrência, que traz consigo menos matrículas e força a uma reflexão mais
clara em duas frentes: o que fazer para reduzir custos e para atrair mais alunos.
Nesse contexto, vem ganhando força a profissionalização da gestão escolar no Brasil. Um dos
primeiros passos para se gerenciar algo, principalmente os serviços, é a definição de rotinas. Discuti-
remos um pouco a importância da criação dos mapeamentos das operações nas escolas, o que, além de
importante do ponto de vista gerencial, impacta diretamente a satisfação ou a insatisfação do aluno.
O mapeamento dos encontros de serviço é defendido por Lovelock (2003) a partir da utilização
de fluxogramas, que seriam uma representação visual das etapas da prestação de serviços ao cliente.
A criação de um fluxograma começa pela identificação de todos os pontos de contato dos clientes
com a estrutura do serviço: pessoal, instalações e equipamentos. Em seguida, todos esses pontos

45
A estruturação de uma empresa de serviços
devem ser registrados linearmente, na sequência em que ocorrem, e divididos em

front office1 e back office2. Na área de educação, isso significa entender que, se
os serviços se constituem como um conjunto de etapas, é fundamental que tais
etapas ocorram sempre da mesma forma, para que o serviço não seja prestado de
maneiras diferentes.
Tomemos o exemplo de um restaurante. Se você foi lá uma vez, sendo bem
recebido, não tendo que esperar muito, a comida chegando rapidamente e na
temperatura adequada, a conta estando correta, você teve um nível de experiência
de serviço que chamaremos de X. Se você voltou a esse mesmo restaurante na
semana seguinte e escolheu o mesmo prato, mas ele demorou a ser trazido e, mais
que isso, foi trocado, sua experiência já foi comprometida. A situação piorou se a
conta demorou e estava incorreta. Nesse segundo caso, você teve uma experiência
X – 1. A diferença ocorrida pode ter sido fruto de pessoal que, novo no estabeleci-
mento, não foi devidamente treinado, ou de uma confusão no registro dos pedidos
por mesa – o que fez com que o chef de cozinha demorasse para receber seu pedido
e, diante do erro na anotação do garçom, enviasse a você o prato errado. Como o
pedido foi anotado incorretamente, a conta também veio incorreta. Ou seja, um
erro nas etapas fez com que você tivesse duas experiências muito distintas no
mesmo restaurante.
Uma aula é sempre diferente de outra, ainda que o professor fale as
mesmas coisas em duas salas distintas, pois a participação dos alunos, verbal ou
silenciosamente, no íntimo de suas mentes, faz com que o processo de aprendizagem
(que é o benefício recebido pelo aluno) seja diferente. Mesmo uma aula gravada
traz resultados diferentes de aluno para aluno. Se partisse do professor a iniciativa
de ministrar aulas muito diferentes em turmas diferentes, com certeza o resultado
dos alunos nas provas seria diferente. Como se vê, é importante que exista uma
padronização nas ações de todos os funcionários das escolas, sempre em busca
de oferecer aos seus diversos alunos um conjunto de etapas que seja o mais
harmônico possível. Na secretaria de sua escola, os alunos são atendidos sempre
que fazem uma solicitação? As solicitações são processadas da mesma forma? No
caso de uma prova perdida pelo aluno, alguns professores podem negociar a sua
substituição diretamente, enquanto outros podem dizer ao aluno que protocole
um pedido formal na secretaria? Dependendo do funcionário que atende na
secretaria, a realização de uma segunda prova pode ser liberada, ou o aluno
pode ser encaminhado para a coordenação? Na prática, essa variação excessiva,
porém ainda frequente, gera descontentamento. Como os alunos são clientes que
comungam do mesmo espaço, é natural que troquem suas experiências na resolução
dos problemas com a escola. Quando essa troca ocorre, os alunos percebem que
não há um padrão para as rotinas e, junto com a essa percepção, nasce um enorme
sentimento de insatisfação.
1 Todas as etapas da ope-
ração de serviço experi-
mentadas pelo cliente.
Além disso, a falta de padrões também acarreta custos na medida em que os
profissionais perdem tempo (pelo qual são remunerados) para descobrir soluções
2 Todas as etapas da ope-
ração de serviço que não
são visíveis ao consumidor para os problemas. No geral, as escolas são instituições em que o aprendizado
e com as quais ele não tem
contato. com os erros é individual, não é registrado, e não se torna rotina de trabalho. A

oralidade ainda impera, pouco se recorre ao registro formal escrito: as escolas são
empresas em que, exceto o regimento, todas as operações estão na cabeça de seus
funcionários, cada um fazendo os ajustes que considera os mais adequados.
Grandes empresas do setor de serviços, como redes de fast-food, companhias
aéreas e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus
clientes. Para tanto, além de definirem claramente as etapas que compõem seus
serviços, elas dividiram suas estruturas em dois segmentos: o primeiro se dedica
basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes, enquanto o segundo
está focado em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são
conhecidas como front office e back office, respectivamente.
Lovelock (2003) aponta algumas vantagens da referida divisão:
diferenciação entre profissionais técnicos (que produzem os serviços) e
profissionais com perfil para interagir com os clientes;
maior divisão do trabalho e ganho de eficiência;
não necessidade de treinar toda a equipe para o atendimento e para o
processamento do serviço;
maior controle sobre os processos de interface com seus clientes;
desenvolvimento de uma cultura de foco no cliente no front office e de
ganho de eficiência no back office.
A partir dessa divisão, na área de educação, por exemplo, o profissional da
secretaria que atende o aluno não analisa, defere ou discute a solução do pleito
desse aluno com professores e coordenadores: isso é feito por outro profissional,
que por sua vez, não interage com os alunos. À primeira vista, parece um con-
trassenso. Mas, à medida que a escola cresce, uma mesma rotina é desempenhada
dezenas ou até centenas de vezes em um único dia. Diante do aumento das ativi-
dades, justifica-se uma clara definição de processos: todos os alunos passam a ter
os seus processos analisados da mesma forma, além de a escola ter um significa-
tivo ganho de produtividade.
Aprofundando o tema, Fitzsimmons (2000) afirma a importância da
divergência ou da personalização que existirá dentro do processo de cada serviço:
apesar de existirem etapas rígidas para que um serviço ocorra, sempre deve ser
resguardada a possibilidade de personalizações e customizações para os clientes –
um vegetariano que vai a um fast-food e pede um sanduíche sem carne, deve ser
atendido, mesmo que isso implique eliminar uma etapa do processo de preparação
do alimento. O problema é que, quanto maior essa divergência ou variação, menor
pode ser a consistência3 de um serviço e mais bem treinado deve ser o pessoal do
front office. Entretanto, em alguns casos, maior será a satisfação do cliente. Sistemas
pouco flexíveis podem ser vistos pelos clientes como tendo menos qualidade no
atendimento – e é por isso que alguns clientes não gostam de interagir com sistemas
de atendimento por telefone, nos quais é necessário teclar um número para cada 3 Consistência, nesse con-
texto, é a certeza de que
as etapas sempre ocorrerão da
opção desejada. Vários clientes alegam que querem resolver o problema “ao seu mesma forma, resultando no
mesmo benefício final.
próprio modo”, não querem falar com máquinas que enquadram suas opções.

47
A organização de estruturas mapeadas e divididas em front office e back

office pode ser alternativa estratégica para as escolas na busca por mais qualidade
percebida, satisfação dos alunos e redução dos custos.
Níveis de contato com os clientes

Para Lovelock (2003), esse nível varia sempre de acordo com a natureza
dos processos envolvidos. Clientes que frequentam espaços físicos de uma loja
têm contato com a infraestrutura, com o pessoal e com a disposição dos produtos
nas prateleiras: o nível de contato de um supermercado web, que faz entregas
delivery, é completamente diferente daquele de um supermercado convencional.
E é a partir da compreensão do nível de contato da empresa com os clientes que
se inicia o estudo, o diagnóstico e a reestruturação dos serviços: quanto maior a
interação do cliente com a empresa, maior é o seu nível de contato.
O contato do cliente com o sistema de prestação de serviço ocorre de três maneiras
básicas. Na primeira, o cliente pode estar fisicamente presente e interagir diretamente
com os prestadores na criação do serviço. Nesse caso, o cliente tem plena percepção das
condições que cercam o serviço. Na segunda, o contato pode ser indireto e ocorrer por
meio de comunicação eletrônica, a partir da casa ou do escritório do cliente. Na terceira,
algumas atividades de serviço podem ocorrer sem nenhum contato com o cliente. Bancos
fornecem exemplos dos três tipos de opções: a solicitação de um empréstimo para a compra
de um automóvel requer uma entrevista com o encarregado do setor de empréstimos, o
pagamento do empréstimo pode ser efetuado por transferências eletrônicas de fundos,
e a manutenção do registro financeiro para o empréstimo é realizada pelo serviço de
retaguarda do banco. (FITZSIMMONS, 2000, p. 101)
Quanto maior o nível de contato entre cliente e empresa, maior é a possibilidade

de variação no atendimento dos clientes e, normalmente, maiores são os custos
operacionais. Segundo Lovelock (2003), é natural que as empresas busquem níveis
mais baixos de interação com seus clientes, ganhando em eficiência (financeira),
mas muitas vezes perdendo em eficácia na percepção de seus clientes – que
querem ser tratados de forma pessoal e querem ser atendidos em suas demandas.
Entretanto, essa é uma discussão que deve levar em conta o tipo de serviço e o
nível de expectativas e demandas dos clientes. O serviço educacional pressupõe
alto nível de contato e as alternativas completamente a distância têm encontrado
muita rejeição dos alunos e taxas de evasão muito altas, conforme o Censo da
Educação Superior de 2003. Outro elemento que impõe algum nível de contato
é a necessidade de controle e aferição da aprendizagem, pois a rigor não existem
recursos tecnológicos que permitam controlar a aprendizagem a distância e, por
isso, não há como evitar as fraudes. Nesse sentido, sistemas que têm encontrado
grande aceitação no país são os semipresenciais, em que os alunos se alternam em
momentos de alto e baixo contato com as escolas.
Lovelock (2003) afirma que podemos agrupar os serviços em três níveis de
contato com o cliente:
alto contato, com interação significativa entre os clientes, o pessoal de
serviço e os equipamentos e instalações;

médio contato, em que os clientes geralmente visitam a “fábrica” do

serviço, mas têm contatos limitados com o pessoal e as instalações;
serviços de baixo contato, que exigem um mínimo de contato direto
entre os clientes e a operação do serviço.
Os processos de serviços que apresentam pouco ou nenhum contato com os
clientes não precisam se ater aos impactos de sua operação na criação de valor,
pois, sem interação entre clientes e processo, o sistema produtivo dos serviços
pode manter uma rotina de produção manufatureira (GIANESI, 1994).
Serviços de alto contato tendem a ser aqueles em que o cliente visita as
instalações e se envolve ativamente durante a entrega (ou prestação) do serviço. É
especificamente esse o tipo de interação existente na relação entre escola e aluno,
em processos ensino-aprendizagem presenciais e mesmo nos semipresenciais:
escolas são instituições de alto contato, os alunos interagem com a infraestrutura,
com os professores, com os funcionários administrativos, com os computadores
dos laboratórios, com os livros da biblioteca e com os sistemas de informação.
Qualquer problema em uma dessas interações afeta a percepção da qualidade por
parte do aluno. Sob o ponto de vista do marketing educacional, essas interações
precisam ocorrer da forma mais harmônica e valorosa possível para os alunos,
sendo necessário certificar-se disso periodicamente.
Clientes como coprodutores dos serviços

Em grande parte dos sistemas de produção de serviços, o cliente está
presente no momento em que o serviço é providenciado. Para Fitzsimmons
(2000), o cliente não é um expectador passivo, ele representa um potencial de
trabalho produtivo disponível no momento em que é necessário, de modo que
é possível aumentar a produtividade passando parte das atividades do serviço
para os clientes. Dependendo do grau de envolvimento do cliente, é praticável
desenvolver um espectro de sistemas de prestação de serviço que vai desde o
autoatendimento até a dependência completa em relação a um provedor.
Menos mensageiros de hotéis são vistos hoje, e mais balcões de salada são utilizados
nos restaurantes. As companhias aéreas estão incentivando os passageiros a utilizarem
bagagem de mão. A tecnologia tem facilitado a participação do cliente. Veja-se, por
exemplo, a utilização de caixas automáticos em bancos e a discagem direta para chamadas
de longa distância. O cliente moderno tem se tornado coprodutor, recebendo benefícios por
seu trabalho na forma de serviços mais baratos. Há um segmento da população de clientes
que verdadeiramente aprecia o fato de controlar os serviços mediante o autoatendimento.
Por exemplo, a popularidade dos balcões de salada deriva da satisfação do cliente com a
possibilidade de individualizar a sua salada em termos de quantidades e itens. Finalmente,
a coprodução resolve o problema do equilíbrio entre o fornecimento e a demanda
de serviços, pois o cliente se torna a capacidade adicional de serviço quando surge a
necessidade. (FITZSIMMONS, 2000, p. 104)
No caso das escolas, os alunos são sempre muito atuantes na produção dos
serviços. Em sala de aula, eles têm que despender atenção e concentração para
acompanhar o professor. Na biblioteca, têm que procurar o próprio livro e levá-lo
ao balcão, ou mesmo fazer a reserva de um exemplar pela internet. Muitas vezes,
49
é também pela internet que eles preenchem os requerimentos de segunda prova e

de abono de falta.
Refletir sobre a influência dessa participação dos alunos na construção dos
serviços educacionais, bem como sobre os impactos de suas atuações em sua
satisfação, é algo extremamente interessante. Um aluno que não vai às aulas ou que
não presta atenção às explanações dos professores pode reclamar da qualidade dos
docentes? Pode ser que não, mas ninguém consegue desfazer a insatisfação que
ele sente com a escola. Um aluno que nunca preenche a reserva de um livro pode
reclamar que não está conseguindo emprestá-lo da biblioteca? E um aluno que
não preenche corretamente o formulário para solicitação de uma segunda via de
prova? Ele pode se sentir insatisfeito por não conseguir sua segunda chance? Sem
dúvida, apesar de serem os principais responsáveis pelos problemas que enfrentam
em suas escolas, esses alunos se sentem insatisfeitos e tendem a acreditar na falta
de qualidade dos processos da instituição.
Outro ponto que merece destaque é o fato de que, quanto mais os clientes se
envolvem no processo produtivo de serviços, maiores são suas interferências sobre
a qualidade final, maiores são os desafios dos gestores de serviços para manter a
consistência das atividades e para educar os clientes quanto aos procedimentos
e ações que deles se espera. Então, maiores são os impactos das experiências de
um cliente sobre a sua própria percepção de qualidade e sobre as percepções de
qualidade dos demais clientes.
Lovelock (2003, p. 68-69) evidencia esses pontos:
Quanto mais trabalho se espera dos clientes, mais eles necessitam de informações sobre
como obterem melhores resultados. A empresa deve assumir a responsabilidade de educar
os clientes sem experiência. A falta de conhecimento pode resultar em frustração com o
processo, gerar resultados insatisfatórios e até colocar o cliente em risco. [...] Quanto maior
o envolvimento dos clientes na produção do serviço, maior o seu potencial de influenciar
os processos nos quais estão engajados. Alguns pesquisadores argumentam que as
empresas devem encarar os clientes como funcionários parciais, que podem influenciar a
produtividade e a qualidade dos processos e resultados do serviço.
Em uma escola, isso é visível: os alunos participam ativamente do processo

de ensino e aprendizagem e dos demais serviços e isso faz com que eles tenham de
saber se comportar perante as normas preestabelecidas e comunicadas por meio
dos regulamentos dos cursos, dos estatutos e códigos de ética, e sobre a própria
lógica da atividade educacional. O aluno não pode considerar o progresso do seu
aprendizado como responsabilidade somente da escola – antes, deve priorizar seu
esforço, atitude e interesse.
Entretanto, conforme Lovelock (2003), mesmo em sistemas nos quais os
clientes tenham um nível de envolvimento menor – como em uma lavanderia –,
ao declarar suas necessidades e pagar prontamente pelo serviço, o cliente
já está participando ativamente da operação. Assim, pode-se concluir que,
independentemente do nível de interação do cliente com o sistema de produção do
serviço, ele sempre será um coprodutor. É importante que os administradores de
serviços entendam as implicações gerenciais desse fato – tais como a necessidade de
educação e treinamento dos clientes.

No marketing de serviços, grande parte da comunicação é, por natureza, educacional,

particularmente para clientes novos. As empresas podem precisar ensinar-lhes os bene-
fícios do serviço, onde e quando obtê-lo e como participar dos processos de serviço. As
comunicações podem ser feitas por indivíduos como vendedores e treinadores ou por [...]
mídia [...]. (LOVELOCK, 2003, p. 23)
Com o intuito de manter seus alunos e em alguns casos até mesmo os pais
cientes dos seus procedimentos, algumas escolas promovem eventos de boas-vindas
explicando as normas internas, bem como tudo o que se espera do aluno, o que
ele pode esperar da escola e como deve se relacionar com ela. Essa prática vem
acontecendo em vários níveis, desde escolas de idiomas ou de Ensino Fundamental
até faculdades e centros de Pós-Graduação.
O desafio de gerir pessoas nos

processos produtivos de serviços
Dada a natureza dos serviços (que se constituem basicamente como um
conjunto de processos que resultam em um benefício para o cliente, mas que
não lhe conferem posse sobre alguma coisa) e considerando que desse modo a
sensação de qualidade é estabelecida somente no encontro de serviço, ou após o
seu término, e que serviços são atividades intensivas em pessoas, é fundamental
dedicar forte atenção a todos os envolvidos nesse processo (LAS CASAS, 2000).
Uma força de trabalho competente e dedicada é recurso-chave. Não obstante, a tecnologia
e os equipamentos serem novos elementos importantes para muitos tipos de serviços, as
pessoas continuam exercendo seus papéis que, embora diferentes, são ainda chaves para
empreendimentos bem-sucedidos. Elas são essenciais para analisar e interpretar o que
está ocorrendo no mercado, suas capacidades criativas são exigidas para projetar e ajustar
os produtos oferecidos e o sistema de prestação de serviços, suas capacidades de discrimi-
nação constroem o “ajuste” entre o produto e as necessidades do consumidor e elas são a
“face” da organização de serviços nos momentos da verdade. (NORMANN, 1993, p. 78)
Nas empresas de serviços, todos os funcionários que interagem com os

clientes, e mesmo aqueles que operam no back office, desenvolvem relevantes
atividades de marketing, além de suas atividades principais, como enfatiza Gianesi
(1994), sendo importante que o departamento de marketing deixe de ser uma área
restrita e venha a permear todos os departamentos – afinal, é dos contatos com
os clientes que se efetiva ou deixa de se efetivar a percepção de qualidade e a
solidificação da imagem das empresas.
O principal problema [no caso das empresas] é que se
toma erradamente o departamento de marketing por Qual o perfil dos funcionários da
um conceito muito mais amplo: a função de marketing. sua escola que interagem com os
A função de marketing inclui todos os recursos e
atividades que têm impacto direto ou indireto sobre
alunos? Reflita sobre os professores
o estabelecimento, manutenção e fortalecimento das e os administrativos.
relações com o cliente, independente de onde se localizem na organização. O departamento
de marketing, por outro lado, é uma solução organizacional que visa a concentrar uma
parte ou todas as partes da função de marketing em uma única unidade organizacional. A
introdução ou uso de um departamento de marketing como uma solução organizacional
para tratar do marketing pode ser um passo aceitável em um determinado estágio.[...]

51
Em longo prazo, entretanto, essa solução torna-se facilmente uma armadilha, que tanto
psicologicamente quanto na prática dificulta que toda a organização pense e opere de uma
forma verdadeiramente orientada para o mercado. (GRONROOS, 1993, p. 222)
Esse fragmento de Gronroos pode se constituir em uma grande verdade

também no setor educacional: quando as instituições criam departamentos de
marketing e neles concentram todas as funções de marketing, o restante da
organização padece de miopia em relação ao que cria valor para os clientes. Entretanto,
a maior parte das escolas sequer possui departamento de marketing, apesar disso
vir se revertendo ano a ano. Ainda é comum a existência de setores direcionados
somente à comunicação social, congregando ações de jornalismo, publicidade e
propaganda e relações públicas. Além disso, os poucos departamentos de marketing
já existentes no setor educacional dirigem seus trabalhos pautados somente pela
análise e a gestão dos 4 Ps (preço, praça, produto e promoção). Na essência,
marketing educacional é um tipo específico e particular de marketing de serviços
em que a relação com os departamentos de operações e de recursos humanos
é fundamental no processo de busca de qualidade. Assim, nas escolas, todos
os pontos de contato com o cliente precisam estar orientados para o marketing,
sendo flexíveis o suficiente para gerir os possíveis gaps4 nos “momentos da
verdade”, de forma a garantir a satisfação da clientela. Ou seja: o entendimento
das expectativas dos clientes e o foco na satisfação deles devem ser um esforço de
todos os funcionários de uma organização de serviços.
Desse modo, as empresas de serviços devem ter extremo critério na
seleção de seus funcionários, treinando-os constantemente e tendo nos canais de
informação uma ferramenta estratégica para que todos estejam alinhados com
os objetivos comuns e as possíveis adequações pelas quais as rotinas tenham
que passar (BRUM, 1998), em um processo conhecido como endomarketing.
Esse processo é definido por Gronroos (1993, p. 277) como a disseminação
da cultura organizacional com foco no cliente para todos os funcionários: “O
endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro
mercado interno para as organizações”. Segundo Tachizawa (2001), ao analisar
as organizações bem-sucedidas se constata a crescente importância da filosofia
básica (os princípios, as crenças e os valores) compartilhada. Ela influi muito
mais nas realizações das empresas do que os recursos econômicos e tecnológicos
disponíveis.
É muito comum que um dos grandes problemas internos das escolas seja a
falta de comunicação. Por exemplo, são mudados os procedimentos administrativos
e os últimos a saberem das novas rotinas são os funcionários das pontas. As
escolas ainda estão focadas em uma gestão baseada em procedimentos e forte
hierarquia, tudo centrado em coordenadores e diretores, de modo que as decisões
são tomadas à revelia daqueles que mais conhecem os alunos e os impactos dos
novos processos sobre eles e sobre sua satisfação. Reflexões acerca de mudanças
nas operações de serviços demandam reflexões paralelas acerca dos impactos
4 Gaps são entendidos como
falhas na operação de
serviços e diferenças entre as
dessas mudanças nos públicos que cercam as organizações. A decisão tomada
expectativas dos clientes e suas dentro de uma sala e da qual participa somente uma pequena parte da empresa
percepções durante o encontro
de serviço. vem da gestão industrial: quando se decide mudar etapas na linha de produção de

um carro, o impacto sobre os compradores é nulo, mas quando mudamos o horário

de uma aula ou o formulário e os trâmites para solicitação de provas substitutivas
o impacto sobre o aluno é direto.
Muito mais que um paradigma de marketing que busca disseminar a infor-
mação na organização, endomarketing é um processo de marketing que procura
alinhar todos os funcionários em busca de um mesmo objetivo. Assim, o papel do
gestor na construção de um senso de pertencimento por parte de cada funcionário
em relação aos objetivos é muito importante e estratégico, é a essência e o foco
primário do endomarketing, sendo anterior, inclusive, a qualquer seleção de ferra-
mentas e abordagens de divulgação. Dada a grande interação dos clientes educa-
cionais com vários dos funcionários, somente alinhados com os objetivos estraté-
gicos da escola esses funcionários conseguirão criar valor em suas interações com
os clientes. Por isso é fundamental uma ampla integração dos departamentos de
marketing com o de recursos humanos nas instituições de ensino.
Além do alinhamento de todos para os mesmos objetivos organizacionais,
o treinamento dos funcionários é fundamental na busca por qualidade, para que
tenham perfeito conhecimento dos processos de serviços da empresa, de modo a
poderem, sempre que preciso, flexibilizar o atendimento a um cliente, sempre
estando cientes do impacto dessa ação nos processos futuros e alertando o restante da
equipe sobre suas ações (e evitando assim possíveis gaps em etapas consecutivas).
No caso dos serviços educacionais, vale analisar os funcionários que
compõem o front office. De um lado, estão aqueles que desempenham o atendimento
aos alunos em vários serviços que podemos considerar como suplementares5
à atividade principal e geralmente são mal remunerados, embora muitas vezes
tenham um papel-chave no sucesso da empresa de serviços. Com frequência, esse
pessoal executa funções de gerência, operações e marketing durante a execução
de seu trabalho (GIANESI, 1994).
Para Fitzsimonns (2002), os funcionários da Qual o perfil dos funcionários da
linha de frente precisam de uma liderança que sua escola que interagem com
também esteja orientada para os clientes, pois estes os alunos? Eles estão preparados
percebem mais qualidade nos serviços das empresas
para criar interações que gerem
cujos funcionários têm entusiasmo pelo trabalho que
executam e cujo gerente valoriza a forma de os
valor para os alunos?
funcionários desempenharem as atividades, as empresas onde há um indiscriminado
esforço para atender igualmente a todos os clientes, existindo equipamentos e
5 Segundo Lovelock (2003),
são suplementares os ser-
suprimentos adequados, de fácil acesso e suficientes para que os funcionários viços que cercam o serviço
básico, e por serviço básico
realizem o trabalho. Não adianta exigir um bom atendimento se os funcionários não pode-se entender o ganho cen-
são reconhecidos por isso, se eles se esforçam para resolver um problema para um tral para o cliente na aquisição
de um serviço. Os serviços su-
aluno e são repreendidos pelo gestor porque o atendimento demorou. A qualidade plementares podem ter o papel
de ampliar a oferta do serviço
no atendimento dos alunos deve ser entendida como um objetivo da escola como básico ou simplesmente facili-
tam o uso ou permitem a sua
um todo e não somente da linha de frente. entrega. Em escolas, o produ-
to básico é o conhecimento e/
Do outro lado do front office dos serviços educacionais está o professor. ou aprendizado e os serviços
suplementares são a secreta-
Esse funcionário é completamente diferente do primeiro e sobre ele a gestão de ria, a biblioteca, a tecnologia
da informação, o departamen-
operações e processos é um desafio ainda maior. Considerando que a variabilidade to financeiro etc.

53
e a inconsistência em serviços são dois grandes problemas gerenciais, eliminá-los

da sala de aula é um desafio ainda maior do que das demais etapas do encontro de
serviços de uma escola. Entretanto, perseguindo esse objetivo, algumas instituições
de ensino têm se valido de padronização de material didático e treinamento de seu
corpo docente, não somente no tocante às metodologias pedagógicas, mas também
no que se refere às discussões sobre os encontros de serviço e os momentos da
verdade, em que o papel deles é fundamental. Kotler (1994, p. 261) dedica atenção
a essa questão:
A qualidade de um serviço é particularmente importante porque pode variar muito,
dependendo do prestador – inclusive de sua experiência, motivação e disposição – e de
quanto controle a instituição pode exercer sobre os mesmos. Consideremos o caso das
faculdades A e B. A é uma instituição do tipo “publique ou morra”, em que os professores
são julgados principalmente por seus resultados de pesquisa, não por desempenho em
sala de aula. Por outro lado, a faculdade B insiste na alta qualidade do ensino e desliga
os professores que não atendam seus padrões. Para que a faculdade A continue atraindo
alunos, dependerá da extensão pela qual os alunos potenciais serão informados de sua
diferença de qualidade e atenção ao ensino.
Xavier (1996, p. 13) complementa:

Em muitas escolas há tendência de começar a gestão da qualidade pelos processos
administrativos, deixando para depois os processos de ensino-aprendizagem, considerados
“muito complexos”. Este tem sido um erro frequentemente cometido. O não envolvimento
dos professores desde o início eleva substancialmente o custo da mudança. Esse não
envolvimento inicial tem raízes nas equivocadas ideias de que processos administrativos
e de ensino-aprendizagem são estanques, de que os professores trabalham muito e não
têm tempo para se reunir em equipe, e de que os professores já realizam um trabalho
de qualidade e não há mais muito o que aprender sobre isso, principalmente no aspecto
gerencial. É necessário que a liderança invista tempo e energia para envolver os professores
desde o início do processo, adotando maneiras práticas, operacionais e úteis para tanto.
Impõem-se, dessa forma, reflexões sobre as expectativas dos alunos não

somente em relação aos serviços suplementares, mas também em relação à
performance do professor – personagem fundamental para se alcançar uma
percepção positiva dos alunos.
Do ponto de vista gerencial, o cerne da questão de alinhamento de objetivos
entre funcionários, professores e escola está no estabelecimento de incentivos
corretos para que esse alinhamento ocorra.
Nas instituições que prezam pela busca de satisfação do aluno, os cargos
mais altos tem mais chance de conseguir disseminar essa busca até os níveis
que interagem com os alunos. Isso porque essas instituições têm mais condições
políticas de estabelecerem incentivos consistentes para que isso ocorra. Escolas
que oferecem remuneração variável aos funcionários atrelada ao atingimento dos
objetivos de seus cargos têm mais chances de conseguirem performances mais
consistentes de seus times. Sejam eles de funcionários administrativos ou de
professores.
Com uma delimitação clara do que se espera dos funcionários e com um
sistemas de incentivos corretos, é possível perseguir qualquer objetivo de uma
escola, seja ele qualidade, redução de custos, padronização ou inovação. E isso
torna possível uma gestão consistente, independente do tamanho da escola.

Outro paradigma importante é que as tarefas sejam executadas pelo

comprometimento, e não pelo controle. Assim, crescer de forma organizada
torna-se um problema menor para as instituições de ensino. Para isso, definir
procedimentos e padrões de incentivo torna-se um imperativo.
As instalações de apoio
Serviços em que os clientes interagem com a infraestrutura das instalações
demandam cuidado especial. Em educação, com as novas formas de interação
trazidas pelas tecnologias de ensino a distância, isso pode ocorrer ou não. No
caso de educação síncrona e presencial, os gestores educacionais devem atentar
para a estratégia escolhida e criar um ambiente condizente com o posicionamento
e a proposta de valor da instituição, dedicando atenção às instalações. Para
Fitzsimmons (2000), as instalações de serviços devem ser flexíveis e adequadas
à realidade das operações ali processadas, pois problemas com o projeto dessas
instalações levam a uma percepção de qualidade inferior, sendo fundamental
pensar em todos os momentos da verdade que compõem o encontro de serviço:
Claramente, os aspectos estéticos de um projeto têm efeitos marcantes nas percepções e
comportamentos dos clientes, mas eles também afetam os empregados e o serviço que
estes prestam. [...] O projeto das instalações de um serviço pode ser da maior importância
quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente. No planejamento [de uma] igreja existirá um
espaço destinado a um estacionamento, ou os vizinhos da igreja ficarão impossibilitados
de entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades da igreja [...]. (FITZSIMMONS,
2000, p. 132-133)
Fitzsimmons também afirma que as empresas devem se dedicar a uma

divisão coerente de suas instalações, agrupando processos que façam sentido para
o cliente e afixando indicações visíveis para que ele se oriente, localizando com
facilidade departamentos e pessoas. Merecem atenção especial a decoração e a
ambientação das instalações, em consonância com a estratégia e o posicionamento
escolhidos: escolas muito segmentadas precisam, para a realização de aulas práticas,
de laboratórios superiores àqueles existentes em escolas não segmentadas e não
especializadas. Escolas com mensalidades destacadamente mais altas que a média
do mercado precisam de instalações condizentes com o valor da mensalidade que
cobram, a menos que consigam se diferenciar objetivamente da concorrência em
outros tópicos além da infraestrutura. De forma oposta, é sem frustrações que
os alunos aceitam conviver com instalações modestas em
As instalações de sua escola
escolas cujas mensalidades sejam mais baixas que a média
do mercado. estão adequadas ao posicio-
namento da instituição?
Podemos entender que a infraestrutura ou evidência
física em serviços de alto contato com o cliente fornece importantes dados sobre
a qualidade do serviço. Lovelock (2003, p. 23) destaca:
A aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior, equipamentos, membros
do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicações visíveis fornecem
evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviço
precisam administrar cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um
impacto profundo sobre as impressões dos clientes. Em serviços dotados de poucos

55
elementos tangíveis, como seguros, a propaganda é frequentemente utilizada para criar

símbolos significativos. Um guarda-chuva, por exemplo, pode simbolizar proteção, e
uma fortaleza, segurança.
Um caso de consistente gestão de infraestrutura no ensino superior ocorre na

Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), faculdade que adotou um padrão
de fachada alinhada ao posicionamento da escola, que é sua ligação com as artes.
Esse padrão é mantido em todos os prédios da faculdade, em várias cidades.
Atributos de confiança
Antes da aquisição de um curso, não se sabe se os professores são bons,
se os objetivos serão alcançados, se a escola é reconhecida junto às empresas,
como nossos filhos ou nós mesmos seremos tratados, qual o nível dos alunos
aceitos pela instituição. Na condição de serviço, a atividade educacional não pode
ser experimentada pelos clientes antes da compra, pois um curso é produzido
somente no momento em que está sendo consumido. Mesmo quando há muitos
elementos tangíveis associados à entrega do serviço (no caso de uma escola, a
sede, o material, os professores), é difícil demonstrar
Você acredita que as fisicamente todo o serviço aos alunos antes do final de um
evidências físicas de sua escola curso, de modo que atributos de confiança são decisivos no
ajam de forma eficiente como momento da aquisição.
atributos de confiança? Atributos de confiança tendem a diminuir a sensação
de risco experimentada pelos clientes antes da aquisição do serviço. A imagem de
uma escola e sua infraestrutura facilitam a decisão de escolha do aluno, de forma
análoga à prova de uma peça de roupa em uma loja de confecções. Com base em
Normann (1993), imagem é um conceito mental sustentado por uma pessoa ou
um grupo, podendo ser boa ou má representação da realidade e influenciando
diretamente o comportamento das pessoas. As imagens são fortemente influen-
ciadas pelos componentes físicos da instituição – material didático, professores,
infraestrutura e localização, biblioteca e funcionários administrativos. Também
podemos entender imagem, para as empresas de serviço, como um atributo de
confiança estratégico e difícil de ser copiado.
Sistemas eficazes de serviço

são reprodutíveis
Existem procedimentos formais em sua escola? Eles estão escritos? Quando
ocorrem mudanças nos procedimentos, como os funcionários são informados?
Quando se contrata um novo funcionário, ele é treinado? Se sim, por quem? Existe
um manual operacional que permita a todos os funcionários o esclarecimento
de dúvidas e o conhecimento de todo o processo produtivo da escola? Para a
contratação de professores, existe um sistema objetivo e um padrão quanto a perfil
e desempenho em aulas-teste? Existe uma política pedagógica clara? Ela é seguida
pelos professores? Se não, por quê? Sua escola está preparada Sua escola está preparada
para lançar uma nova unidade em outra cidade sem traumas para crescer de forma
nem problemas operacionais recaindo sobre os alunos? organizada?
Essas perguntas objetivam situar-nos sobre a gestão das
instituições nas quais atuamos e também servem como tópicos para melhoria.
Atualmente, é visível que a maior parte do sucesso das grandes organizações de
serviços que atuam em vários países reside no fato de elas conseguirem estruturar
suas operações de forma sólida, reproduzível e controlável, desenvolvendo uma
cultura organizacional que, compartilhada por seus empregados, serviu de base
para a sustentação de seu modelo operacional, criou e manteve marcas muito bem
posicionadas.
Conforme apontado por Normann (1993, p. 64):
Uma das razões para a industrialização de operações de serviços e o surgimento de grandes
empresas de serviços em setores que costumavam ser considerados locais ou pertencentes
a indústrias domésticas fundamenta-se na melhoria dos métodos de reproduzir serviços. A
capacidade de reprodução de um sistema de serviços está baseada primeiro em identificar
seus elementos absolutamente essenciais e, segundo, em projetar maneiras eficazes de
controlar e recriar esses elementos. O protótipo que imediatamente chega à mente aqui é
o McDonald’s, onde o controle do layout físico, da política de pessoal, do sortimento de
serviços e da compra de matérias-primas são dados concretos no contrato de franquia, o
ingrediente básico da fórmula de reprodução.
Buscar na manufatura similaridades produtivas que respeitem as

particularidades dos serviços, mas que, de alguma forma, proponham uma
sistematização de suas operações pode ser estratégico. Das linhas clássicas de
produção dos sistemas manufatureiros, o toyotismo merece atenção especial. O
“modelo japonês de gestão” se disseminou pelo mundo na medida em que se
consolidava e se expandia a economia japonesa do pós-guerra, contribuindo para
configurar o que se chamou de globalização, uma nova etapa do capitalismo.
Em verdade, foram desenvolvidos vários modelos de gestão (contigencial,
reengenharia, institucional etc.) em decorrência da globalização (ou mundialização)
e da reestruturação das economias nacionais. O modelo toyotista de produção nos
parece o mais adequado à estrutura, à natureza e às características dos serviços.
O toyotismo como modelo

para a prestação de serviços
É importante um olhar cuidadoso sobre as possíveis sinergias do sistema produtivo denomi-
nado toyotismo com a prestação de serviços. As empresas modernas, em suas complexidades, não
devem ser classificadas como sendo de manufatura ou de serviços, antes devem ter os processos
produtivos agrupados e geridos em essencialmente de manufatura e essencialmente de serviços.

57
Ao avaliarmos as empresas de serviços, incluindo as escolas, devemos tentar identificar possíveis

etapas que tenham similaridades com os processos da manufatura.
O toyotismo é um processo produtivo originado no Japão por volta de 1947, nas fábricas da
Toyota Motor Company, e sua principal característica é produzir eficazmente pequenas séries
de carros diferentes a custos competitivos em relação aos da produção em massa: “Produzir não
segundo o método norte-americano, que encadeia grandes séries de produtos altamente padroni-
zados, estoques e economias de escala, mas em séries restritas, sem economias de escala e sem
estoques, produtos diferenciados e variados. E ainda assim, pois aí está o verdadeiro desafio, obter
ganhos de produtividade: produzir a custos sempre e cada vez mais baixos!” (CORIAT).
Após a derrota na Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e com o desafio de reconstruir
rapidamente o país, as indústrias japonesas se inspiraram nas empresas americanas e internalizaram
algumas de suas técnicas, como GQ (gestão da qualidade), CQT (controle da qualidade total), e
métodos de engenharia industrial (EI). O que ocorreu na Toyota foi uma reflexão sobre essas
várias técnicas de forma a buscar uma flexibilidade maior que a existente no modelo americano,
eliminando os desperdícios e mantendo o foco não na gestão de cada etapa do processo produtivo,
mas na gestão do todo, por meio do just-in-time e da autonomação, que é a automação com um toque
humano, com máquinas funcionando sozinhas e corrigindo pequenos defeitos autonomamente.
O sistema Toyota somente foi possível porque a ordem dos processos produtivos foi repensada:
tudo é planejado a partir da quantidade de carros que se quer produzir.
Assim, não há estoques de insumos e tampouco de produtos, o que elimina custos de espaço,
financeiros e de pessoal. Essa vertente é sustentada em um dos pilares do modelo toyotista: a
eliminação do desperdício e do retrabalho. Outro ponto importante do toyotismo é que os traba-
lhadores da linha de montagem têm ampla autonomia para tomar decisões operacionais. Mas para
fazer que cada operário esteja apto a tomar decisões ele deve conhecer todas as etapas produtivas:
as que antecedem e principalmente as que sucedem aquela na qual ele está alocado. Somente
assim é possível evitar decisões que tenham impactos negativos sobre a produção.
Outra característica da gestão de pessoas no toyotismo é a importância do trabalho em grupo.
A maneira como as equipes são construídas e o caráter coletivo do trabalho são particularidades
positivas para a performance e demandam menos presença da gestão. O trabalho em equipe é
fundamental para se alcançar o “espírito toyotista”: os trabalhadores estão aptos a realizar várias
tarefas e não há rigidez na divisão de atividades como no fordismo. Em verdade, a flexibilidade é
a marca do sistema de produção em massa da Toyota, para o qual o mundo só foi dedicar atenção
após a crise do petróleo no início da década de 1970, quando houve um período de baixo cresci-
mento econômico e o modelo de produção em massa começou a ser questionado.
Antes, na época da mecanização rígida, processar informações era uma atividade manual
que exigia das empresas grandes departamentos administrativos, voltados diretamente ao
processamento e ao tratamento de informações. Essa estrutura organizacional sempre foi muito
verticalizada, cabendo à cúpula das empresas pensar estrategicamente e definir o repertório de
informações relevantes, e às gerências ordenar um grande número de pessoas para que essas
informações pudessem ser confiáveis. Por meio de uma intensa divisão do trabalho, as informações
eram processadas em agregações sucessivas até a plena consolidação no nível da cúpula
organizacional. No que tange às estruturas administrativas, os novos sistemas de informação
tornaram desnecessárias grandes hierarquias verticalizadas. Sobre esse ponto, Alban destaca: “A
informação torna-se facilmente acessível em toda a organização, possibilitando estruturas enxutas
horizontalizadas. Nessas estruturas, entretanto, as funções existentes já não podem ser exercidas

pelos mesmos burocratas de baixa qualificação. Na sua grande maioria são funções estratégicas,
que exigirão, além de razoável conhecimento de informática, alta capacidade de decisão e
negociação. Em outras palavras, o perfil de alta qualificação generalista e estratégica, antes restrito
às cúpulas administrativas, passa a ser exigido em quase toda a estrutura organizacional”. No
entanto, não se obtém a qualidade sem envolvimento, comprometimento do executor. Ela exige
atenção concentrada, o que está associado à motivação.
Baseando-se na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a
mão de obra toyotista não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista.
O toyotismo segue o caminho inverso da divisão do trabalho ao promover uma verdadeira
dinâmica de enriquecimento das atividades, o que também é fundamental nos sistemas produtivos
de serviços, visto que não existem estoques, o que ocasiona encontros diretos entre produção
e consumo, e porque há grande variabilidade oriunda da participação do cliente no processo
produtivo. Outra importante característica é o fato de permitir a tomada de decisão de forma mais
simples e descentralizada. Os problemas relativos à produção são resolvidos, normalmente, na
linha de montagem, pelos próprios operários, obviamente dentro de parâmetros bem definidos.
Essa dinâmica na tomada de decisão é fundamental para o setor de serviços, principalmente para
os funcionários que atuam no front office. Assim, as respostas dos funcionários seguirão padrões
predefinidos, dando consistência aos serviços. Mas, diante de demandas especiais dos clientes,
durante os encontros de serviço – especificamente durante os momentos da verdade – a tomada
de decisão poderá ser efetuada ao final do processo, justamente na fase de interação própria dos
momentos da verdade. Entretanto, para que os funcionários de serviços consigam clareza para sua
tomada de decisão, é fundamental que conheçam toda a operação de serviço de que participam.
Nesse sentido, fica evidente mais uma similaridade com o toyotismo, no qual os trabalhadores
conheciam os processos como um todo porque eram estimulados a migrar constantemente de
postos, com o intuito de aumentar a flexibilidade nas fábricas e a tomada de decisão acertada ao
longo do processo produtivo.
Outro elemento é o controle da qualidade total. Como as matérias-primas eram restritas e
muito caras, o modelo nipônico primava pela busca da qualidade total. Pensar em qualidade,
dessa forma, é fundamental para as empresas de serviços, uma vez que o serviço é produzido e
consumido ao mesmo tempo. No Japão, como a produção de determinado bem era muito menor
que, por exemplo, nos Estados Unidos da América, em todas as etapas do processo produtivo os
funcionários checavam a existência de possíveis problemas e, caso existissem, promoviam uma
rápida identificação das causas e uma imediata correção na linha de montagem, além de levar
esses problemas para estudo nos círculos de qualidade. Note-se que essa dinâmica só é possível
em função da polivalência da mão de obra japonesa, em que o operador é também o controlador e
o planejador da qualidade. Assim, no toyotismo, existe um processo de aperfeiçoamento contínuo
e autocorretivo. No caso do sistema de manufatura, isso é fundamental para não se perder
matéria-prima e tempo. No caso de uma empresa de serviços, essa prática é importante para o
aperfeiçoamento dos processos, culminando em benefício para o cliente e sendo responsável por
uma percepção positiva ou negativa da qualidade.
O modelo toyotista se complementa e articula no sistema just-in-time de gerenciamento da
produção. Como o leque de produtos é extenso e variável, a produção na linha de montagem
não pode ser planejada com grande antecedência. O objetivo do sistema just-in-time é possibi-
litar a produção de cada tipo de bem exatamente no momento em que é demandado. No limite,
isso significa dizer que a produção seria imediata e, logo, poderia se dar com estoques zerados.

59
Percebemos que o desafio enfrentado pela força de trabalho japonesa é similar ao dos profissionais
que atuam com serviços, pois, mesmo que possam estocar bens facilitadores – como pães no caso
de uma lanchonete –, o benefício que oferecem aos clientes não pode ser estocado, devendo ser
produzido no momento do consumo.
No caso das escolas, as aulas, de fato, não podem ser estocadas. Na medida em que não lida
com estoques, que permite produção com grande variabilidade e em pequenos lotes, o toyotismo
pode ser comparado aos sistemas produtivos de serviços. Quando torna os organogramas mais
horizontais nas fábricas, ele permite que os funcionários tomem decisão e entendam suas tarefas
como parte de um processo. Isso é fundamental em serviços por permitir feedback mais rápido
para os clientes e personalização frente às demandas, sem promover o estrangulamento de algumas
etapas do encontro do serviço.
Com base no trecho a seguir, reflita sobre como os serviços são gerenciados na escola na qual
você atua ou mesmo em relação a alguma escola que você conhece.
Grandes empresas atuantes no setor de serviços, como redes de fast-foods, companhias aéreas
e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus clientes. Para tanto,
além de definirem claramente as etapas que compõem seus serviços, elas dividiram suas estru-
turas em duas: a primeira, dedicada basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes; a
segunda, focada em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são conhecidas
como front office e back office, respectivamente.

Imagem corporativa
A
s imagens ou representações são, provavelmente, o principal conteúdo
do pensamento humano, constituindo um dos componentes intelectuais
mais importantes do homem, sendo capazes de influenciar seu compor-
tamento. Entretanto, é patente que o conceito de imagem não goza de consenso
entre os estudiosos. Dependendo do campo de conhecimento, ele recebe nomen-
claturas diferentes.
Conforme Reis:
Imagem institucional, identidade corporativa, imagem de marca, conceito publicitário,
conceito institucional, imagem organizacional, são alguns dos termos que, embora com
alguma diferenciação, são tomados como sinônimos pela literatura especializada. Na
verdade, existem diferenças entre cada um desses termos, sendo na maioria dos casos
diferenças mais de ordem técnica associados à área em que o conceito é utilizado. A nosso
ver, esses vários termos têm em comum a caracterização, grosso modo, da imagem como
complexo simbólico identificador. (1991, p. 1)
E podemos acrescentar reputação como um dos sinônimos para imagem.

Na Filosofia, conforme Spinoza1 (apud RUSS, 1994), as imagens são
afecções do corpo humano, cujas ideias nos representam as coisas exteriores
como se estivessem presentes em nós, mesmo que elas não reproduzam as figuras
das coisas. Já para Sartre2 (apud RUSS, 1994), a imagem é um ato que visa, em
sua corporeidade, a um objeto ausente ou inexistente, por meio de um conteúdo
físico ou psíquico que não se dá como tal, mas enquanto representante analógico
do objeto visado – ou seja, podemos entender imagens como símbolos, e, segundo
Solomon (2002), símbolos são estímulos3 carregados de significados que não lhe 1 Baruch Spinoza (1632-
-1677) – filósofo holandês.
pertencem em essência, mas que foram socialmente construídos. Dessa forma, Autor de Ética (1661-1675).
Defensor da liberdade frente
as imagens têm, em sua gênese, uma atmosfera social que lhes é própria. Kosik a todas as servidões sociais,
intelectuais e morais. Para
(1968) reforça a concepção das imagens como uma forma de leitura do mundo ele, Deus se confunde com a
real pelo homem, e ao mundo real ele denomina a coisa em si. Para esse autor, as natureza.
coisas nos são apresentadas dentro de uma lógica por nós construída, de modo que
a percepção da coisa em si nunca remete para a realidade da coisa, uma vez que a
2 Jean-Paul Sartre (1905-
-1980). Filósofo, roman-
cista, dramaturgo e ativista
realidade é sempre uma construção social. Assim, para se atingir o estado real da político francês. Expoente
da corrente filosófica existen-
coisa, seria necessária uma profunda atitude reflexiva que rompesse os limites da cialista, que define o homem
como senhor de seu próprio
lógica estabelecida rumo à essência da coisa. Entretanto, esse movimento não faz destino. A partir de um pro-
gressivo engajamento político
parte da práxis cotidiana do homem, que atua, na maior parte do tempo, no âmbito à esquerda, aproximou-se do
marxismo. Escreveu O ser e
da operação do concreto e não na reflexão sobre ele. Assim, percebemos que, em o nada (1943), a trilogia Os
âmbito social, somos reféns da construção da realidade, em cujo bojo encontramos caminhos da liberdade (A
idade da razão - 1945, Sursis
as mais variadas ideologias para explicar, ou mesmo omitir, a realidade das coisas. - 1945, Com a morte na alma
- 1949) e Crítica da razão
Ainda na Filosofia, Lalande (1967) usa uma citação de Taine para definir imagem: dialética (1960).
“imagem é a repetição mental, geralmente mais debilitada, de uma sensação

(ou, mais exatamente, de uma percepção) precedentemente experimentada)” 3 Tudo o que apreendemos
pelos órgãos de sentido,
como visão, audição, tato,
(LALANDE, 1967, p. 483-485). olfato e paladar.

61
Imagem corporativa
Assim, podemos entender as imagens como um fenômeno de recepção

e apropriação da realidade. Para os teóricos do marketing (KOTLER, 2000;
SOLOMON, 2002; ENGEL, 2000), imagem é aquilo que o público pensa sobre
um produto, serviço ou campanha de uma empresa. É algo que, em última medida,
não se pode controlar totalmente. Para os profissionais que atuam na área das
artes e do design, imagem é a representação gráfica, plástica ou fotográfica de
uma pessoa ou objeto (MOREIRA, 1996).
Mas também podemos entender imagem como a forma que um ator social
percebe algo à sua volta. Imagem seria a forma como as coisas (entendendo por
coisas tudo o que nos cerca) são percebidas, podendo a imagem ser avaliada mediante
técnicas de pesquisa e eventualmente modificada ou reforçada por técnicas e
campanhas de relações públicas, de marketing e de propaganda (RABAÇA, 2001).
Para Kotler (2000), na esfera da comunicação social a imagem pode ser
definida como um conceito ou conjunto de opiniões subjetivas (de um indivíduo,
do público ou de um grupo social) a respeito de uma organização, empresa,
produto, marca, instituição etc. A imagem é uma representação mental, consciente
ou não, formada a partir de vivências, lembranças e percepções passadas, e pode
ser modificada por novas experiências. Segundo Lalande (1967) e Solomon (2002),
as imagens são formadas a partir do momento em que apreendemos a realidade
usando nossos órgãos dos sentidos e a processamos por meio de percepções e
sensações, tendo nossa memória como suporte. As percepções se dariam no
momento em que os estímulos são apreendidos por nossos órgãos dos sentidos,
sendo organizados e processados com base em nossa memória. As sensações já
teriam um caráter mais emocional e afetivo, o qual, apesar de consciente, não se
vale da memória e da concretude da realidade em sua tarefa de atribuir significado
a algo: trata-se da subjetividade com que apreendemos a realidade.
Percepção e sensação somadas às expectativas do receptor (intencionalidade, desejos,
aspirações) e aos seus ideais e valores, provocam o desenvolvimento de um novo nível
cognitivo: a apropriação. É nesse novo nível [...] que as informações percebidas são
contextualizadas, fazendo com que a apreensão da mensagem se complete enquanto
um processo de apropriação de significados, de reconstrução simbólica, ou seja, de
interpretação. (REIS, 1991, p. 5)
Segundo Kosik, há um caráter interpretativo na formação das imagens: “A

representação da coisa não constitui uma qualidade natural da coisa e da realidade:
é a projeção, na consciência do sujeito, de determinadas condições históricas
petrificadas” (1968, p. 15). Nesse sentido, Reis afirma que só é possível compreender
imagem como “representação na medida em que assumimos que o homem, como
produtor do mundo social, numa relação dialética, é também produto deste mundo”
(1991, p. 7).
As imagens afetam atitudes e opiniões de um indivíduo ou de um grupo
de indivíduos, mas também podem ser influenciadas e modificadas por atitudes
e opiniões. Para um consumidor, a imagem de um produto ou uma marca deter-
mina padrões de comportamento de compra, conforme Solomon (2002) e Engel
(2000) et al. A imagem de uma empresa ou de um órgão governamental junto à

Imagem corporativa
opinião pública influirá sobre a compreensão e a receptividade da população para

com suas atividades e promoções. Essa é a chamada imagem corporativa, que
pode ser definida como o conjunto de impressões e opiniões subjetivas do público
(em sua totalidade ou em cada um de seus segmentos) com relação à imagem de
uma corporação empresarial (SOLOMON, 2002).
Imagem corporativa [é a] imagem que o público em geral e os consumidores dos produtos
de uma empresa têm da mesma. Na medida em que o acirramento da concorrência ocorre
simultaneamente ao desenvolvimento extraordinário dos meios de comunicação e a exis-
tência de produtos cujas marcas se universalizaram (especialmente as das corporações
multinacionais), a imagem que uma empresa tem junto ao público e aos consumidores (e
que pode estimular ou bloquear a venda de seus produtos) se transforma num dos ativos
mais valiosos. (SANDRONI, 1996, p. 229)
Por imagem corporativa podemos entender, então, a realidade que as pessoas

formam a respeito de uma empresa e essa realidade pode ser resultado da codifi-
cação dos estímulos que uma pessoa recebe por meio de seus órgãos sensoriais, ao
que se somam e se combinam as informações contidas em sua memória e em suas
sensações a partir da uma cultura específica na qual um indivíduo está imerso,
conforme Solomon (2002), Lalande, (1967), Reis (1991) e Kosik (1968). Somente
a partir dessa confluência a imagem de uma empresa (ou qualquer outra) se forma
em nossa mente. Assim, pode-se afirmar que a imagem de uma empresa pode
variar de indivíduo para indivíduo, mas, considerando o capital simbólico de um
mesmo grupo social, também é possível afirmar que haverá grande similaridade
entre as imagens formadas por indivíduos diversos, conforme Kosik (1968, p. 15):
Os fenômenos e as formas fenomênicas das coisas se reproduzem espontaneamente
no pensamento comum como realidade (a realidade mesma) não porque sejam os
mais superficiais e mais próximos do conhecimento sensorial, mas porque o aspecto
fenomênico da coisa é produto natural da práxis cotidiana. A práxis utilitária cotidiana
cria “o pensamento comum” – em que são captados tanto a familiaridade com as coisas
e o aspecto superficial das coisas quanto a técnica de tratamento das coisas como forma
de seu movimento e de sua essência. O pensamento comum é a forma ideológica do
agir humano de todos os dias. Todavia, o mundo que se manifesta ao homem na práxis
fetichizada, no tráfico e na manipulação, não é o mundo real: é “o mundo da aparência”.
As interferências organizacionais no processo de formação de imagens

podem ocorrer de várias formas. Qualquer ação de uma empresa no meio ambiente
para obtenção de matérias-primas, suas políticas de pessoal e sua postura em
relação aos fornecedores já são fatores que afetam diretamente a imagem que as
pessoas constroem para essa instituição. Além desses aspectos, a interferência
no ambiente com a escolha de mercados-alvo, a formatação de produtos e a
veiculação de mensagens publicitárias faz com que a experiência com a empresa
transcenda o tempo e o espaço. Qualquer indivíduo, a qualquer hora, pode ser
impactado por um produto, seja nas gôndolas de um supermercado, em um canal
de televisão a cabo ou por um banner na internet: qualquer prática da empresa
em relação aos seus mercados (interno e externo, tanto em nível macro quanto
em nível micro) afeta a imagem que as pessoas formam para aquela empresa. A
imagem de uma escola pode se constituir como importante variável interveniente
sobre o comportamento de seus futuros alunos. Ou seja, a imagem das escolas
pode vir a ser um importante atributo na constituição de vantagem competitiva.

63
Imagem corporativa
Cobra avalia a formação de imagens em uma instituição educacional:

Uma instituição de ensino precisa se destacar pela qualidade de seus cursos e sua marca
deve espelhar uma diferenciação em relação a outras instituições concorrentes, diretas ou
indiretas. [...] Algumas questões se interpõem nesse momento, quais sejam: a construção
de uma marca educacional é um processo de um longo período de atendimento à comuni-
dade; a imagem da marca é fruto da qualidade do serviço de educação; ou seja, [a imagem]
tem tudo a ver com a qualidade do ensino e com a credibilidade da instituição no mercado.
[...] No caso de uma instituição de ensino [a imagem] caracteriza valores morais, éticos e
de qualidade no saber. (2004, p. 77)
Desafios da gestão de imagem

É importante ressaltar que a imagem percebida nem sempre condiz com a
imagem objetivada ou projetada: pode existir um grande hiato entre a realidade
e sua interpretação. Como destacado por Reis, “a emissão de uma mensagem
enquanto processo de publicização de um determinado conteúdo não é suficiente
para caracterizar a formação de uma imagem; mas pode ser tomada como estímulo
a uma percepção” (1991, p. 7).
Quando falamos de imagem, é importante atentarmos para o fato de que, de
um lado do processo de construção e consolidação está a organização e, do outro,
os clientes e a sociedade, o que torna a construção da imagem algo complexo.
Entretanto, apesar de não possuir o controle total sobre a imagem que projeta na
mente das pessoas, a empresa pode se posicionar criando uma identidade, ou seja,
ela pode escolher uma série de atributos simbólicos que a representem em atitude
e conceito. Tavares lembra que o termo identidade deriva do latim: “Os termos
idem e identitas significam ‘o mesmo ’. Entitas significa ‘entidade’. Identidade
pode significar ‘a mesma entidade’. (1986, p. 73). Kotler destaca que os conceitos
de imagem e identidade são complementares, porém diferentes:
A identidade está relacionada com a maneira como uma empresa visa a identificar e
posicionar a si mesma ou a seus produtos. Imagem é a maneira como o público vê uma
empresa e seus produtos. A imagem é afetada por muitos fatores que a empresa não pode
controlar. (2000, p. 318).
É na esfera da identidade que está a gestão dos estímulos e mensagens

que serão propagados pelo mercado e irão interferir na formação da imagem.
Todo esforço para construir uma imagem é denominado por Aaker (1986) como
4 A estratégia de posiciona-
mentocompreendeescolhas
da administração acerca de qual estratégia de posicionamento4. Por meio das estratégias de posicionamento, as
posição a empresa quer ocupar
na mente dos clientes. É uma
empresas podem se diferenciar e diferenciar seus produtos. Segundo Tavares,
consequência da abordagem existem três eras na comunicação das empresas – a era do produto, a era da
de identidade e imagem, con-
forme Tavares (1986). imagem e a era do posicionamento:

Imagem corporativa
Na era do produto – década de 1950 – o publicitário focalizava a atenção nos aspectos do

produto e nos benefícios para o consumidor. [...] A era da imagem surgiu na década de
1960. Nessa época, as empresas de êxito descobriram que sua reputação ou imagem era
mais importante para vender um produto do que qualquer aspecto específico. O arquiteto
da era da imagem foi David Ogilvy, que afirmou que “cada anúncio é um investimento
a longo prazo na imagem de uma marca”. A seguir veio a era do posicionamento. Essa
proposta baseia-se na constatação de que a mente é um banco de memória com entalhe ou
posição para acolher cada informação que escolheu conservar. (TAVARES, 1986, p. 86)
Solomon (2002) e Schuler (2004) chamam a atenção para o fato de nossa

memória ser um conjunto de estruturas nas quais as informações são agrupadas
por similaridade, congruência e sobreposição de significados. Tais estruturas são
denominadas redes associativas e é a partir da existência e do funcionamento
dessas redes que se justifica a prática do posicionamento. A imagem a seguir é
uma representação de uma rede associativa de perfumes.
(SOLOMON, 2002, p. 83)

Perfumes
Eau de toilette
Colônias
jovem
Charlie
Calvin Fragâncias
Klein florais
elegante
Chanel
Obsession
Poison
Roupa de cama
Elizabeth branca
rico Taylor
sexy
Rolls-Royce
Victoria’s Secret
Cher
Mercedes-Benz
Em resumo, a formação de imagens é algo complexo, parcialmente gerenciável,

e que apresenta variações de indivíduo para indivíduo. Dessa forma, as empresas
podem escolher como querem ser vistas, como querem se posicionar e como querem
agir para construir imagens positivas. No setor de serviços, essa construção se dá
também por vários contatos dos clientes com o sistema produtivo de serviços.

65
Imagem corporativa
Imagens das instituições de ensino

Como as imagens são constituídas a partir de todas as formas de interação
com as empresas, todos os estímulos que uma empresa emite (por meio de ações
formais de marketing ou não) interferem na formação da imagem que as pessoas
terão. Gronroos (1993) esclarece que todas essas interações formam a comunicação
total de uma empresa, compreendendo a função tradicional de marketing (que
inclui atividades de comunicação com o mercado, como vendas, publicidade e
promoção nas vendas) e a função interativa de marketing (que compreende o que
os empregados dizem e como dizem, sua aparência, a aparência da infraestrutura
e dos demais elementos que compõem a fábrica de serviços). Segundo Tavares
(1986), a identidade de uma empresa deve ser comungada com os seus funcionários
com o objetivo de buscar congruência em suas atitudes.
Existe uma diferença importante entre a comunicação da função tradicional de marketing
e aquela da função interativa do marketing. As comunicações deste último tipo estão
relacionadas à realidade na forma em que é percebida pelos clientes. Elas comunicam o
que de fato é, pelo menos do ponto de vista do cliente. Os primeiros tipos de comunicação,
como publicidade, situam-se sempre, para os clientes e outros públicos, em um nível
abstrato. Eles envolvem promessas e/ou informações que podem ou não ser verdadeiras.
Entretanto, no que diz respeito ao cliente ou ao cliente em potencial, a validade desses
tipos de comunicação tem ainda que ser testada. O teste acontece quando o cliente se
depara com a realidade. (GRONROOS, 1993, p. 196)
Assim, a formação da imagem de uma escola poderia ser dividida em

dois momentos.
O primeiro seria aquele em que o aluno ainda não estuda na instituição e
forma uma imagem dela a partir dos estímulos de marketing que recebe
e de conversas com amigos e com grupos de referência.
O segundo ocorre quando o aluno passa a vivenciar a experiência de estudar
em determinada instituição. Ele pode confirmar a imagem inicial, reforçá-la
ou modificá-la, e essa reação de confirmação, reforço ou modificação está
diretamente ligada à satisfação ou insatisfação do aluno.
Kotler (1994) afirma que as escolas devem entender suas imagens em
duas medidas.
A primeira: quão conhecida é uma escola em relação ao seu público-alvo
e quão favorável ou desfavorável esse grupo é em relação à escola.
A segunda: qual o conteúdo da imagem de uma instituição de ensino.
Compreendendo a formação das imagens como algo amplo que se constitui
com base em ações formais e informais da empresa, variando de acordo com os
indivíduos e grupos, indica-se o modelo de Barich e Kotler (1991) para mapear a
imagem das instituições de ensino.

Imagem corporativa
(BARICH; KOTLER, 1991, p. 97)

Conduta social Conduta de contribuições Conduta em relação aos
da empresa da empresa empregados
da empresa
- ambiente - caridade
- cidadania - escolas e universidades - respeito
- qualidade de vida - organizações de arte - salário
- comunidade - desenvolvimento
Conduta de negócios da Produto

empresa - apresentação
- reputação - desempenho
- inovação - conformidade
- força financeira - durabilidade
- qualidade da gerência - qualidade
- confiabilidade
- reparabilidade
- estilo
Força de vendas
- tamanho e cobertura
- competência
- cortesia Imagem da empresa
- credibilidade Comunicação
- confiabilidade - propaganda
- sensibilidade - publicidade
- promoções
- mala direta
Canais de distribuição - telemarketing
- localização
- serviço
- competência
Serviço Apoio Preço

- instalações - educação - preço de lista
- qualidade e tempo de reparo - manuais - desconto por volume
- disponibilidade de peças - treinamento de clientes - devoluções
- consultoria - termos de financiamento
Em consonância, Meyer afirma:

[...] a imagem global da organização é formada por diversos fatores [compostos] por muitos
atributos, cujo valor é diferente para cada público. Analisando cada atributo separadamente
a empresa terá condições de verificar seus pontos fortes e fracos e implantar uma estratégia
eficaz para construir e melhorar sua imagem. (MEYER, 2002, p. 29)

67
Imagem corporativa
A imagem de uma escola é formada a partir da imagem que ela desfruta

junto a todos os seus públicos. Como as imagens variam de grupo para grupo,
é fundamental voltar a atenção para uma compreensão ampliada e holística da
formação da imagem corporativa de uma instituição de ensino.
Kotler (1994, p. 43) destaca certos agrupamentos como componentes do
público de uma instituição de ensino:
comunidade local e comunidade empresarial;
fundações;
ex-alunos;
pais e alunos matriculados;
órgãos governamentais e órgãos fiscalizadores;
mídia de massa;
estudantes potenciais;
administração, funcionários, corpo docente, fornecedores e conselho
universitário;
concorrentes.
Reputação e educação 1
(LEVI CARNEIRO )
Há algum tempo, surgiu no cenário dos debates corporativos mundiais um novo conceito
de proteção e valorização da performance e da imagem das empresas em geral, que interessa de
perto à área educacional, tendo em vista o ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo que se
observa nesse setor.
Trata-se do conceito de reputação, uma medida do prestígio que as organizações desfrutam
junto a seus públicos de interesse, e que pode somar perfeitamente com outros parâmetros já
existentes na avaliação e diferenciação das instituições de ensino.
De acordo com Charles Fombrun, um dos fundadores do Reputation Institute, entidade que
lançou e vem fazendo o monitoramento internacional desse conceito, a reputação corporativa
pode ser definida como o que as pessoas sentem e pensam sobre uma empresa ou uma corporação,
com base nas informações (ou na desinformação) que elas têm sobre o estilo de governança, os
produtos e serviços, o tratamento dos empregados, o desempenho financeiro, as iniciativas de
cidadania, a capacidade de liderança e o potencial de inovação que essas organizações mantêm.
Como se pode ver, é um conceito mais abrangente que os usuais, voltado para uma apreensão
holística da empresa, não se fixando apenas em um aspecto ou ângulo isolado. E o que torna esse
conceito de reputação ainda mais poderoso é que, desde 1999, o Reputation Institute desenvolveu um
1 Diretor Associado da Troinano Consultoria de Marcas.

Imagem corporativa
instrumento científico de análise e classificação das empresas pela sua reputação. É o RepTrak ou
Reputation Tracking, hoje uma medida aceita e aplicada em diferentes setores e regiões do mundo.
Como o Reputation Institute é baseado num tripé formado por empresas, universidades/business
schools e consultorias especializadas, a melhor consequência da aferição é que as empresas podem
realizar, com base nos resultados aferidos, um trabalho de acompanhamento e melhoria das diferentes
dimensões de suas respectivas reputações. Ou seja, não é um mero ranking para durar apenas o
tempo da repercussão de sua publicação nas revistas ou jornais de grande circulação, é um instrumento
concreto e eficaz de gestão da relação das empresas com os seus diversos stakeholders.
Nesses tempos de economia globalizada e alta densidade informativa sobre os mercados e os
jogos concorrenciais, o que se nota, pelas pesquisas do Reputation Institute e por outras evidências,
é que a reputação das empresas vem se tornando um dos seus mais fortes ativos intangíveis. Nos
Estados Unidos da América e no Reino Unido, por exemplo, o valor dos ativos intangíveis, entre
eles a reputação, chega a atingir até 85% do valor geral das empresas, segundo dados de 2001.
Mais do que isso, com bases em cases e análises, é possível também demonstrar que a
reputação é capaz de alavancar novos negócios, assegurar margens, sustentar valor em diferentes
ambientes econômicos, além de funcionar como fator de prevenção de perda em eventuais crises
ou escândalos.
Sem falar no quanto uma empresa de boa reputação tem mais condições para motivar seu
pessoal, sensibilizar a opinião pública, tornar-se desejada e cativar tantas outras reações positivas.
Se alguém tem dificuldade de imaginar esses reflexos, basta pensar nas dificuldades enfrentadas
pelas empresas de má reputação ou sem prestígio.
Tudo isso para dizer que as organizações da área do ensino não podem deixar de participar
desse debate sobre a reputação. Ao lado dos rankings já existentes, das pesquisas de avaliação
de satisfação, dos resultados propriamente ditos da empresa, a reputação e os instrumentos que a
acompanham podem ajudar em muito na gestão desse setor.
É um novo foco de avaliação da percepção das empresas. Um foco mais humanista e sensível,
sem ser impreciso ou inexato. Mais amplo, sem ser generalista. Mais estratégico e corporativo,
sem deixar de fornecer referências aos desafios do dia a dia.
Portanto, conhecer mais sobre a reputação e aplicá-la ao ambiente do ensino no Brasil é um
exercício que não pode ser deixado para depois.
Branding: gestão com foco na marca

em instituições de ensino 1
(WANDY CAVALHEIRO )
O que é Branding?
Antes de conceituarmos marca, branding, vamos situar o marketing para instituições de ensino.
Os serviços educacionais são atividades que criam valor e fornecem benefícios tanto para os alunos
(atendidos como clientes) quanto para as empresas que os empregam, bem como para os pais de
alunos (nos Ensino Fundamental e Médio). Portanto, quando falamos em marketing educacional,
estamos falando em marketing de serviços, ou seja, que tem como produtos bens intangíveis com
particularidades muito específicas. Um aluno ou um pai de aluno é de fato um consumidor de
1 Wandy Cavalheiro é assessora de Marcas Corporativas do Instituto Superior de Comunicação Publicitária – Universidade Anhembi Morumbi, especialista
em marketing educacional e em gestão de marcas, atuando há mais de 30 anos no mercado de educação. Autora do capítulo “Branding: gestão de marcas em
instituições de ensino” no livro Marketing Educacional (Artmed/Bookman, 2005). E-mail: wandycavalheiro@uol.com.br.

69
Imagem corporativa
serviços, mas nem sempre sabe o que está comprando. Por outro lado, esses serviços são oferecidos,
via de regra, por um tempo prolongado (quatro, cinco anos), e por isso passíveis de avaliações
contínuas por parte desse aluno ou pai consumidor.
O marketing educacional requer um tratamento especial em todas as suas dimensões: cultural,
estratégica e tática.
Na evolução do marketing, passamos por várias fases: valorização do produto e das vendas,
valorização do cliente, satisfação de suas necessidades, até chegarmos a um marketing baseado
na construção de experiências pelo consumidor. Passamos a um conceito maior de interatividade
entre cliente e o prestador de serviço: o marketing de relacionamento, que hoje está muito presente.
A evolução desse conceito fez com que chegássemos exatamente ao branding, que é na realidade
uma nova filosofia de gestão.
Na evolução dos modelos de administração, cujo foco passou de orientada para produção
ao marketing, claramente entramos na era das empresas orientadas para a marca, em que toda
gestão, desde a definição de sua missão, valores e estratégias de crescimento, passa a ser baseada
na criação de valor da marca.
Branding é uma filosofia de gestão com foco na marca. É uma filosofia empresarial que coloca a
marca no centro de todas as ações que criam valor para o negócio. É uma nova abordagem de gestão
que busca aumentar a atratividade da marca (seu valor) para todos os seus públicos de interesse.
E o que é marca?
Marca é alma da empresa (cultura + identidade).
Temos muitas definições para marca: pode ser um termo, sinal, símbolo ou design, ou uma
combinação deles, que identifica bens ou serviços de uma empresa e os diferencia dos seus
concorrentes.
Marca é o que faz a diferença entre uma Brastemp e uma geladeira, uma Ferrari e um carro,
um Chanel n.º 5 e um perfume.
O que dizer de uma nova linha de perfumes da Jaguar definida como “uma mutação do luxo,
que transforma uma máquina de alta performance (carro) em três fragrâncias dos sonhos”?
Em suma, a marca é um nome poderoso que faz com que um consumidor prefira um produto B
a um produto A simplesmente porque ele se chama B. É a marca que faz com que uma boneca Barbie
seja vendida a cada dois segundos no mundo, 40 milhões de pessoas comam em um McDonald’s por
dia e 80% dos refrigerantes consumidos no mundo tenham apenas quatro rótulos diferentes.
Trata-se de um verdadeiro relacionamento entre empresa e consumidor, que gera vantagem
competitiva para as empresas e determina as decisões dos consumidores, incentivando-os a
experimentarem, gostarem, repetirem e recomendarem um produto aos seus amigos. Um relacio-
namento que pode chegar a ser tão profundo a ponto de “apaixonar”, “hipnotizar”, “fidelizar” um
cliente, que sempre verá a marca como algo de grande valor e importância.
Marca é uma cultura e uma dinâmica de relações estabelecidas entre a instituição de ensino,
seus serviços e seus clientes, criando valor para todas as partes interessadas. O estudo das marcas
gerou uma nova filosofia de gestão conhecida como branding, hoje começada a ser pensada por
escolas, faculdades e universidades como uma questão de sobrevivência.
Branding não é uma atividade ou um projeto. É uma nova postura empresarial.
Considerando que marca é o principal patrimônio da empresa e seu elemento mais competitivo,
cada vez mais a marca permeia a filosofia de gestão das instituições de ensino/escolas de todos os
níveis.
A marca deixa de ser a cereja do bolo para ser o próprio bolo.

Imagem corporativa
A descoberta de que marca não é mais um instrumento de marketing, mas um ativo estraté-
gico da organização, muda totalmente o escopo dos condutores do processo.
A missão do branding é estabelecer uma gestão de marca alinhada com a gestão de negócios.
Fortalecer a estratégia, alinhando todas as iniciativas da empresa, desde o desenvolvimento
de produtos (cursos, seminários, workshops etc.), incluindo ações de responsabilidade social e
parcerias que potencializem os resultados. Ou até mesmo a propaganda, que vai cumprir ainda
melhor seu papel se estiver alinhada com a estratégia de negócios e, portanto, com a marca.
A comunicação tem um papel muito importante considerado estratégico para agregar valor
a uma marca.
Como ter uma gestão com foco na marca em instituições de ensino?
Hoje, é difícil buscar soluções criativas que alguém já não tenha feito. Para se ter estratégias
mais consistentes e perenes é necessário se aprofundar na compreensão dessa nova realidade tão
complexa e tão mutante.
Uma instituição de ensino não pode mais se apoiar somente em seus produtos (cursos,
produção acadêmica, metodologia utilizada), serviços (atendimento, secretaria, setor de bolsas
etc.) e seu ativo (campi, laboratórios, áreas de lazer, quadras etc.). Esses não são os diferenciais de
uma instituição porque todas podem oferecê-los.
Desenvolver uma estratégia de marca coerente e consistente com seu mercado é criar uma
marca forte com diferenciais marcantes que atinjam o emocional de quem vai usá-la (ou escolhê-la
para seus filhos).
Tudo pode ser copiado rapidamente hoje: estruturas físicas, cursos, serviços. Por isso, uma ins-
tituição de ensino deve ter como retaguarda um ativo intangível que suporte as mudanças do mer-
cado ou até seja promotor de transformações e inovações. Esse ativo estratégico é a sua marca.
Na gestão com foco na marca, é preciso ter uma definição clara da identidade da escola, ou
seja, quais são seus diferenciais.
A essência da marca é o valor percebido e apreciado por todos os seus públicos, é a sua alma.
As marcas fortes possuem quatro pilares bem desenvolvidos: diferenciação, relevância,
estima e familiaridade. Diferenciação é a característica própria perceptível aos seus consumidores.
Relevância é a importância que os consumidores dão aos diferenciais percebidos em determinada
marca. Estima e familiaridade é o relacionamento afetivo que o consumidor tem com a marca.
A marca tem que criar empatia, afinidade e cumplicidade com os valores, emoções e neces-
sidades do consumidor. Criar e manter viva a chama da marca e os vínculos emocionais com os
consumidores constituem a base para construir a perenidade da marca.
Em instituições de ensino, fica claro que, se os diferenciais oferecidos forem relevantes para
quem vai usá-los, a escola chegará com o tempo a conquistar a estima e a familiaridade de seu
público com a sua marca. Esses estágios se atingem com o tempo, mas quando conquistados tem
um valor muito forte que vai gerar a indicação natural da marca (escola) para amigos, filhos e
netos.
O gerenciamento eficiente da marca leva em conta aspectos como reputação, visibilidade e
afinidade da marca com o consumidor. No caso de uma instituição de ensino, para o “futuro aluno”
ou “pai de aluno”, todos esses aspectos influenciarão em sua decisão de escolha da instituição.
O que mudou foi a percepção de que se ampliou a necessidade de toda marca se aprofundar nas
perspectivas de sua vocação.
O que vai diferenciar uma instituição de ensino da outra é cada vez mais o poder intangível
de estabelecer cumplicidade com o universo que a cerca (funcionários, prospects, sociedade,

71
Imagem corporativa
fornecedores etc.). A chave dessa relação está na mensagem implícita na marca da instituição,
atrelada não apenas aos cursos e serviços que oferece, mas ao comportamento que a instituição
demonstra enquanto escola, faculdade ou universidade e enquanto empresa como um todo.
Construir marcas fortes em um planeta globalizado, ultracompetitivo e com um consumidor
com acesso imediato a todo tipo de informação, requer bem mais que profissionais criativos. Exige
empresários compromissados e zelosos com a sociedade em que estão inseridos.
Uma instituição de ensino tem que passar claramente a todos os seus stakeholders (públicos
que podem influenciar sua marca: alunos, professores, empregados, fornecedores, sociedade civil,
parceiros, comunidade local, mídia, governo) seus diferenciais, suas características únicas (por
exemplo, buscar permanentemente inovação, ou ser uma escola temática – preocupada em preser-
vação do meio ambiente –, ou ter um forte compromisso social – desenvolvendo alunos/cidadãos
mais conscientes sobre responsabilidade social).
Deve criar laços de afetividade que façam com que seu aluno, seus pais, seu professor, seu
funcionário sejam seus melhores promotores, defensores de sua marca.
No mercado competitivo de ensino, só existirá crescimento consistente para escolas que
pensem em sua marca como seu maior ativo e tomem consciência que é necessário mudar sua
postura de gestão. Pensem sempre em ações, atitudes que gerem valor para sua marca, enfim
tenham seu foco no branding.
Essa não é uma tarefa fácil nem de responsabilidade única. Tem que começar pelos gestores
e ir permeando todos os setores. Não é fácil que todos tenham percepção da marca e seu valor. Esse é
o grande desafio do branding.
Reflita sobre a possível imagem ou as imagens que a sua escola ou uma escola que você conhece
tem junto a alguns públicos como alunos, candidatos, pais, professores, funcionários, empresas
e órgãos oficiais. Por que você considera que a escola tem essas imagens junto a esses grupos?
O trecho a seguir pode servir como ponto de partida para sua resposta.
Por imagem corporativa podemos entender, então, a realidade que as pessoas formam a respeito
de uma empresa. E essa realidade pode ser resultado da codificação dos estímulos que uma
pessoa recebe por meio de seus órgãos sensoriais, somada e combinada às informações contidas
em sua memória e às suas sensações, a partir de uma cultura específica na qual um indivíduo
está imerso. Somente a partir dessa junção a imagem de uma empresa (ou qualquer outra) se
forma em nossa mente.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

O cliente educacional
H
oje, um dos pontos que mais recebe atenção no marketing é o consumidor: diante do aumento
da concorrência nas últimas décadas, diante da grande pulverização dos mercados, da cada vez
maior segmentação das ofertas de produtos e serviços, entender o consumidor é uma obrigação
para as escolas que tdo consumidor e tentativa de enxergar as diversas possibilidades de consumo a
partir da sua lógica. Nem sempre ele vê os benefícios que a empresa vê em seus produtos ou serviços,
e também não é sempre que ele percebe nos produtos as falhas técnicas que as empresas percebem.
Os consumidores de uma empresa podem ser crianças de pouca idade, jovens, adultos, idosos,
famílias e outras empresas. Cada uma dessas categorias possui um esquema próprio de entendimento da
realidade, e até mesmo formas e critérios diferentes para tomar suas decisões de compra. Os grupos de
consumidores que apresentam características comuns são denominados segmentos. Segundo Solomon,
“[...] o processo de segmentação de mercado identifica grupos de consumidores que se assemelham
de uma ou mais maneiras e cria, então, estratégias de marketing que exercem seu apelo a um ou mais
grupos” (2002, p. 25).
Normalmente, as empresas simplificam o processo de segmentação de seus mercados ao
agruparem seus consumidores a partir tão somente de características demográficas. É natural que
pessoas mais jovens tenham gostos e preferências diferentes dos gostos e preferências das pessoas
mais velhas, assim como homens e mulheres apresentam comportamentos de consumo e motivações
de compra muito diferentes uns dos outros. O que é preciso entender, em nossos dias, é que os
segmentos de mercado são muito mais complexos que um cruzamento de variáveis como idade,
gênero, local de residência, renda etc. Ainda que minimamente, é preciso compreender a visão de
mundo do consumidor, sua lógica, a sua subcultura e o seu grupo de referência. Para isso, não há uma
fórmula ou mesmo uma receita: cada caso é um caso. O fundamental é que o profissional de marketing
educacional esteja atento às mudanças e às ações dos seus consumidores, tendo sensibilidade para
olhar o mundo com olhos que não os seus. Essa postura fará a diferença entre uma escola centrada em
sua própria lógica e aquela que tenta se ajustar aos movimentos do mercado.
Ainda segundo Solomon (2002), as pessoas muitas vezes compram produtos não pelo que esses
produtos fazem ou proporcionam, mas sim pelo que eles significam. Isso não quer dizer que a função
básica de um produto não seja importante e sim que os papéis representados pelos produtos em nossa
vida vão muito além das tarefas que desempenham. Os significados mais profundos de um produto
podem levá-lo a se destacar em relação a outros produtos e serviços semelhantes – se forem todos
iguais, será escolhida a marca que tem uma imagem (ou mesmo uma personalidade) coerente com as
necessidades subjacentes do comprador. Ou seja, os consumidores avaliam os produtos não somente
de forma objetiva, mas também subjetivamente.
Quem é o cliente da sua escola?

Uma escola é uma instituição destinada, entre outras coisas, à formação de pessoas dentro de
perspectivas culturais preestabelecidas. Com a globalização, tem ocorrido uma aproximação entre as
culturas dos diversos povos e países, mas ainda são grandes as discrepâncias na formação de cidadãos

73
ao longo de todo o mundo. As instituições de ensino são o elo entre a cultura de

um povo e seu repasse formal aos indivíduos durante seu processo de formação
enquanto cidadãos e também durante seu aperfeiçoamento profissional. A questão
a discutir é quem é o real cliente das instituições de ensino. Kotler (1998) afirma
que, se você não está olhando para seu cliente, não precisa olhar para mais nada.
Sem dúvida, a razão de ser de uma empresa ou qualquer tipo de organização
mercantil é realizar trocas que gerem valor para a empresa e seus clientes. O ponto
é: o cliente de uma escola é o aluno, o mercado de trabalho ou ocupacional (de
forma geral) ou a sociedade?
Essa é uma discussão ampla e conceitual, mas uma interpretação errada
sobre quem é o cliente de uma escola pode ocasionar um problema de miopia
de marketing.
Se uma instituição de ensino que se destina à formação de crianças e
jovens até a conclusão do Ensino Médio está dirigida para atender ao
mercado, terá cursos e foco pedagógico voltados à formação de alunos
capazes de receber aprovação no vestibular.
Se uma faculdade tem esse perfil, pode (dentro do permitido legalmente)
diminuir a quantidade de disciplinas de enfoque reflexivo e humanístico
e priorizar uma formação tecnicista para o mercado. O problema dessa
postura é que os indivíduos formados nessas escolas aprendem sobre
o mercado existente em um determinado momento e, como não foi
priorizado em sua formação um treinamento reflexivo e humanístico, sua
capacidade de adaptação às mudanças e mesmo de compreensão dessas
mudanças é frágil.
Se uma instituição de ensino entende que seu cliente é a sociedade, pode
incorrer no erro de formar alunos excessivamente reflexivos e com pouca
capacidade prática. A missão de formar cidadãos éticos e históricos pode
influenciar o modelo pedagógico e a grade dos cursos dessa instituição
– qualquer que seja seu nível e qualquer que seja o segmento para o qual
é voltada – e o resultado pode ser cidadãos com grande habilidade de
reflexão e contestação, mas com pouca e difícil inserção social.
Se uma escola elege o aluno como seu cliente, ela pode incorrer no erro
de atender às vontades de indivíduos que estão em pleno processo de
formação e, apesar de prestar-lhes um atendimento digno de um hotel,
com instalações modernas e confortáveis, poderá estar abrindo mão
de seu papel maior: formar seus alunos, ajudando-os no processo de
educação e inserção social.
Esse é um dilema a ser resolvido nas instituições de ensino, mas reside no
equilíbrio uma ótima reflexão. Muito se escreveu sobre o foco no cliente, o cliente
em primeiro lugar, o atendimento de qualidade, o ato de prever e satisfazer as
necessidades e desejos do consumidor. Ora, o ponto é que para o marketing
educacional um aluno é um cliente diferente: ele está para uma escola da mesma forma
que um paciente para um médico. Pode ser que o paciente não goste de seguir
um tratamento, ou do sabor e dos efeitos colaterais de um medicamento, mas ele
não está apto a julgar a consistência do trabalho do seu médico. O que o paciente
consegue avaliar é o padrão das instalações, a cordialidade da secretária e mesmo
a do médico, além de outros elementos ligados à prestação de serviços. O paciente
consegue, então, coletar informações acerca da reputação do médico. Reputação
esta calcada em anos de bons ou maus serviços à medicina e no tratamento de
pacientes anteriores. Sobre o serviço médico propriamente dito, faltam-lhe
conhecimentos para avaliar plenamente. O mesmo ocorre com os alunos, que são
usuários dos serviços educacionais denominados suplementares, mas são alunos
quando estão em sala de aula. Pode-se entender que o aluno existe como um duplo
consumidor dos serviços educacionais: no momento em que consome o serviço
básico, ele é um aluno e suas vontades e desejos devem ser satisfeitos desde que
não haja prejuízo para o processo de aprendizagem; no momento em que usufrui
os serviços suplementares (secretaria, biblioteca etc.) e mesmo das instalações
físicas (infraestrutura, estacionamento etc.), ele deve ser visto e entendido como
um usuário, tendo plenas condições de julgar se foi bem atendido ou não ou
mesmo se a estrutura física da instituição é adequada ou não. Isso é algumas das
partes que compõem o serviço educacional, existem outros tipos de serviços e a
comparação é inevitável.
Em resumo, estar focado nos alunos não significa abrir mão de rigor,
cobrança ou mesmo qualidade acadêmica. Segundo pesquisa realizada em 2005
em capital da Região Sudeste com estudantes universitários, os alunos gostam
de ser cobrados em sala de aula, mas não admitem ser tratados como pessoas
sem vontade e expressão dentro de sala e, principalmente, nos diversos departa-
mentos com os quais têm contato constante na escola. Assim, o que as escolas
devem buscar é um equilíbrio sadio entre o foco no aluno, dentro do paradigma
aluno-usuário, de forma a torná-lo um cidadão dotado de valores sociais e apto
a interagir socialmente.
Na sequência, será possível visualizar as principais diferenças, dentro de
um enfoque de marketing, entre os consumidores pessoa física e os consumidores
pessoa jurídica, visto que várias escolas atendem a esses dois públicos e que eles
têm comportamentos muito diferentes.
O consumidor enquanto indivíduo

Um dos grandes questionamentos dos profissionais de marketing é sobre
como influenciar os consumidores, seja para que percebam um determinado
produto, seja para que o comprem. Nesse sentido, é fundamental um mergulho na
forma pela qual o consumidor captura, interpreta e age sobre o mundo. O primeiro
passo é entender que os indivíduos interagem com o mundo a partir de seus órgãos
de sentido: olhos, ouvidos, nariz, boca e pele. O marketing deve criar estímulos
que interajam com esses órgãos caso queira fazer com que um produto faça parte
da vida de um consumidor. A partir do contato com os estímulos, os indivíduos
podem ou não dar atenção a eles. Por exemplo, o momento em que dirigimos nosso
carro, caminhamos pela calçada de uma grande avenida ou folheamos uma revista:

75
enquanto praticamos esses atos, somos expostos a dezenas de outdoors, letreiros de

lojas e anúncios. Não nos recordamos da absoluta maioria das propagandas que se
oferecem a nossos órgãos sensoriais, pois não lhes dedicamos atenção. Aquelas que
nos prendem pela forma inusitada da mensagem ou por tratarem de uma área de
nosso interesse são interpretadas em nossa mente e a elas atribuímos significados,
conforme se observa no quadro a seguir, extraído da obra de Solomon:
(SOLOMON, 2002, p. 52)

Estímulos Receptores
sensoriais sensoriais
Imagens Olhos
Sons Ouvidos
Odores Nariz Exposição Atenção Interpretação
Gostos Boca
Texturas Pele
Um dos grandes desafios dos profissionais de marketing é entender o que

rompe a barreira da indiferença dos consumidores, mas sem apelações que não
agreguem valor à marca e que não condigam com seu posicionamento: se isso
ocorrer, a empresa terá chamado a atenção, mas com o risco de iniciar um processo
de ruptura de significado que pode trazer prejuízos à imagem da marca.
Para melhor compreensão de como os consumidores interpretam o significado
das mensagens e estímulos lançados pelas empresas, alguns profissionais de
marketing estão se voltando (SOLOMON, 2002, p. 66) para um campo de estudos
conhecido como semiótica, o qual examina a correspondência entre os signos e
símbolos e seu papel na atribuição de significado. A semiótica ajuda a compreender
por que os consumidores usam produtos para expressar suas identidades sociais. E
assim, a partir de um mergulho na lógica associativa do consumidor, poderemos (não
sem um grande esforço) entendê-la ou mesmo tentar modificá-la. Ora, as pessoas
agrupam as informações que recebem do ambiente externo em redes associativas,
ou seja, as informações às quais damos atenção são interpretadas e armazenadas
em nossa mente dentro de um padrão específico. Quando falamos de uma escola
como a Universidade de São Paulo (USP), pensamos imediatamente em qualidade
e tradição porque em nossa mente sempre “arquivamos” USP nas proximidades
desses termos. E também ocorre a operação inversa: quando pedimos um exemplo
de escola tradicional e de qualidade, é muito comum ouvir o nome da Universidade
de São Paulo, pela forma como ela se posiciona, pelos estímulos que lançou no
mercado nas últimas décadas e também pela vivência das pessoas, seja porque um
amigo conseguiu ou não conseguiu ser admitido, seja porque um de seus professores
publicou um livro, ou deu uma entrevista etc. Como se vê, a aprendizagem sobre um
produto ou empresa decorre da observação ou da vivência.

E também há que se notar que as empresas têm uma dificuldade muito grande
em diferenciar seus produtos a partir de uma perspectiva funcional e por isso cada
vez mais buscam diferenciar seus produtos a partir de um enfoque hedônico, ligado
ao prazer: a partir de uma compreensão das redes associativas, as empresas elencam
sensações junto às quais querem que seus produtos sejam indexados, arquivados.
As razões para um produto ser comprado podem variar muito. Identificar os
motivos que levam uma pessoa a escolher um curso é fundamental para que uma
escola entenda que tipo de valor ela gera – sob a óptica do mercado. Abordagens
tradicionais sobre consumo, a partir de benefícios utilitários e hedônicos, fazem
parte das linhas de investigação dos profissionais de marketing. Uma determinada
escola pode ser escolhida porque um candidato acredita que nela fará bons amigos
e/ou porque essa escola representa um sinal de ascensão social para determinada
família. Como foi demonstrado pela hierarquia de Maslow, o mesmo produto
pode satisfazer diferentes necessidades, dependendo do perfil do consumidor em
um determinado momento.
Alguns conceitos
Para entender certos aspectos mais profundos e subjetivos que influenciam
as decisões de consumo, vamos detalhar alguns conceitos.
O eu
Todo indivíduo tem de si mesmo uma imagem ou autoconceito e a partir
dela age enquanto consumidor, tentando melhorar a forma como se vê e como
acredita que os outros o veem. Segundo Solomon (2002) e Engel (2000), o auto-
conceito é formado pelas crenças que uma pessoa desenvolve sobre seus próprios
atributos e como ela avalia suas qualidades e objetivos: é uma avaliação de si
mesmo tendo o ambiente a sua volta como referencial. Modificar o autoconceito
é uma enorme motivação de consumo para qualquer indivíduo e certamente o
consumidor terá uma grande motivação para a compra se o marketing embalar um
produto em significados percebidos por esse consumidor como capazes de suprir
uma “falha” em seu autoconceito.
Apesar das descrições diferentes na literatura especializada, consideramos
o autoconceito como sendo formado por três partes principais – a autoestima, o eu
real e o eu ideal. No geral, o autoconceito pode ser positivo ou negativo.
A autoestima relaciona-se com a positividade do autoconceito da pessoa:
o autoconceito será tanto mais positivo quanto maior for a autoestima,
de modo que a autoestima relaciona-se com a percepção da aceitação de
uma pessoa pelas demais – quanto mais aceito alguém se sente, maior é
a sua autoestima.

77
O eu real refere-se a uma avaliação do indivíduo sobre como ele acredita

que realmente é.
O eu ideal é como o indivíduo aspira a ser, principalmente a partir da
percepção dos outros.
Quanto mais próximos estes “eus”, maior será a autoestima do indivíduo.
O que muitas empresas fazem é direcionar o consumidor para uma visão de que
existe uma distância entre seus “eus”, de forma que surge uma tensão que precisa
ser eliminada. Como solução, surgem produtos com a promessa subjacente de
aproximar o eu real do eu ideal, aumentando a sensação de bem-estar do consu-
midor a partir de uma elevação de sua autoestima.
Personalidade
Outro aspecto importante acerca dos consumidores é a compreensão de sua
personalidade, que é um aspecto interveniente no comportamento de consumo
dos indivíduos. A personalidade pode ser considerada como a formação psicoló-
gica única de um indivíduo, a partir da qual as pessoas reagem aos estímulos do
ambiente no qual estão inseridas.
Sigmund Freud foi um dos maiores e mais famosos estudiosos da perso-
nalidade humana. Simplificando ao máximo suas ideias, a personalidade de um
adulto seria fruto de conflitos entre a vontade de satisfazer seus desejos mais
instintivos de um lado e, de outro, a busca por uma virtude excessiva que
culminaria por transformar esse indivíduo em um exemplo de respeitabilidade em
relação ao próximo. Para Freud, nossa personalidade é formada pelo id, o ego e o
superego, os quais não constituem partes físicas do cérebro.
O id seria a parte da mente destinada à busca do prazer imediato, a parte
egoísta de nossa personalidade.
O superego é o contrapeso do id, a parte da mente humana que internaliza
as regras sociais e busca atendê-las.
O ego seria o árbitro entre os dois sistemas, permitindo que atendamos
ao id sem ferir as regras sociais.
Alguns produtos foram desenvolvidos buscando atender ao equilíbrio
proposto por Freud: são produtos que atendem aos nossos instintos de sexualidade
e prazer, entre outros, mas de forma socialmente aceitável.
Estilo de vida
Segundo uma frase popular, para se conhecer uma pessoa basta conhecer
seu lixo: o que vai para o lixo revela o estilo de vida, que é como as pessoas gastam
seu tempo e seu dinheiro, conforme conceito apresentado por Solomon (2002).
Entender o que as pessoas compram e porque compram, e com que atividades
gastam seu tempo, é fundamental antes do lançamento de um novo produto ou
mesmo no entendimento do padrão de consumo de qualquer bem. Compreender
o padrão de consumo é importante porque é a partir dele que o indivíduo monta
78
sua identidade e expressa seu autoconceito. No mesmo passo, entender o estilo
de vida e o que o ocasiona é fundamental para se entender a tomada de decisão

do indivíduo e um bom início para essa compreensão é o estudo do autoconceito.
Estudar o estilo de vida dos indivíduos também é importante para se chegar
a uma compreensão acerca de grupos de consumidores. Normalmente, pessoas
que se relacionam socialmente e fazem parte de um mesmo grupo possuem
hábitos de compra muito similares, fundados sobre as mesmas causas ou pilares
lógicos. Pessoas da mesma idade consomem entretenimento noturno aos finais
de semana por motivos similares, executivos se vestem de determinada forma
porque simbolicamente essa atitude comunica uma série de coisas. Como você
se sentiria se fosse à sala do diretor de uma faculdade importante e o encontrasse
de camiseta regata? Provavelmente isso não condiz com a imagem que você tem
a respeito dele e do seu cargo. Então, compramos o que compramos e fazemos o
que fazemos porque necessitamos seguir padrões aceitos e arraigados em nossa
sociedade, em nossa cultura.
Cultura
É inegável que nos relacionamos com o mundo a partir da cultura na qual
fomos educados. Um exemplo claro está nas diferenças entre os hábitos cotidianos
de orientais e de ocidentais. O conjunto de significados, normas e tradições por
meio dos quais os seres humanos se relacionam consigo mesmos, com o ambiente
que os cerca e com os demais seres é denominado cultura. Esse é o conceito de
cultura utilizado neste livro. Para Solomon (2002), a cultura pode ser entendida
como a personalidade de uma sociedade.
Indivíduo Ambiente
Cultura
Sociedade
É por meio da cultura que aprendemos o que é certo e o que é errado. O que
deve e o que não deve ser feito. E agimos dentro desse padrão enquanto cidadãos
e consumidores. A cultura envolve os hábitos alimentares, a moral de um grupo
social, seus valores etc. Não se pode dizer que sociedades consideradas “primitivas”
praticantes da antropofagia não tivessem
Seria adequado montar uma universidade
cultura: comer carne humana era um hábito
socialmente aceitável, explicado pela cultura em uma sociedade que valorize somente
daqueles povos, da mesma forma que o a formação profissional? Não seria
hábito de comer em restaurantes fast-food mais adequado montar um colégio
está inserido em nossa cultura. profissionalizante?
79
Entender a lógica de significados que mantém um grupo de pessoas coeso,

agindo dentro de padrões predeterminados, é algo fundamental para se entender
a lógica de consumo dos membros desse grupo. E como tudo em sociedade é
mutável, a cultura também é. Hoje, a preocupação com o meio ambiente é maior do
que na época do descobrimento do Brasil, aceita-se que um casal more junto sem
estar legalmente casado, aceita--se que as mulheres tenham os mesmos direitos e
oportunidades profissionais que os homens etc. O que torna o estudo da cultura
algo particularmente desafiador é que, além de complexa, ela é mutável, está em
constante evolução. E é preciso entendê-la como algo que ocorre em níveis diversos.
Por exemplo, existe uma cultura mundial (expressa em padrões de relacionamento
que tornam possível a existência de instituições como a Organização das Nações
Unidas e a Ordem de Mundial: Comércio), culturas nacionais (como a brasileira),
culturas regionais (como a nordestina), e culturas menores (dentro das cidades),
como a cultura dos clubbers, dos funkeiros etc. Inserida em uma cultura maior,
a cultura menor é denominada subcultura. Como se vê, o indivíduo participa de
várias subculturas e para entender o seu comportamento de compra é fundamental
entendê-las.
Grupos sociais
Como seres sociais, os seres humanos estabelecem vários tipos de vínculos
com outros indivíduos, participando de vários grupos distintos: a família, os amigos
de trabalho, os amigos do clube, os companheiros de determinado hobby e os amigos
da igreja se constituem como diferentes tipos de grupos. Solomon (2002, p. 257)
afirma que todo indivíduo ou grupo de indivíduos reais ou imaginários concebidos
como tendo relevância sobre as avaliações, aspirações ou comportamento de um
indivíduo constituem grupos de referência para esse indivíduo. Uma banda de
rock pode fazer parte de um grupo de referência específico para um indivíduo. Os
grupos são importantes para os indivíduos porque servem de balizadores para que
a pessoa avalie se está bem ou mal em relação ao seu meio, se está integrada: para
estar bem é preciso se sentir aceito pelos demais membros e ter acesso a produtos
que tenham relevante significado para o grupo. Os adolescentes são indivíduos
muito suscetíveis às reações dos grupos aos quais pertencem e normalmente
precisam comprar muitos produtos de moda para continuarem se sentido aceitos.
No interior dos grupos sociais, o líder de opinião é,
Quem são os influenciadores normalmente, uma pessoa que influencia outras pessoas e
no processo de escolha de sempre tem conhecimento específico sobre determinado
um curso ou escola? assunto ou produto. Identificar e influenciar líderes de
opinião pode ser uma eficiente estratégia de marketing para qualquer negócio. E,
além do líder de opinião, existem outras lideranças que não são caracterizadas
por conhecimentos: são líderes por causa de seu sucesso, de seu cargo etc., e
igualmente influenciam o comportamento de compra das outras pessoas.
Classe social
Para Engel (2000), classes sociais são divisões dentro da sociedade,
compondo-se de indivíduos que partilham valores, interesses, comportamentos
e nível de renda semelhantes. O conceito de classe social transcende a questão

da renda do indivíduo, embora o senso comum considere que a classe social se
defina como um conjunto de indivíduos que partilham o mesmo padrão de renda
e posses. Para o marketing, o conceito é muito mais amplo, a renda é somente um
de seus componentes, junto com estilo de vida e grau de instrução – entre outros.
De todo modo, indivíduos que pertencem à mesma classe apresentam padrões de
consumo similares.
Tomada de decisão individual

Quando um consumidor faz uma compra, ele está resolvendo um problema
pessoal: em última medida, ele precisa e quer minorar uma tensão existente. A seguir,
apresentamos as etapas propostas por Solomon para a tomada de decisões individuais.
(SOLOMON, 2002, p. 209)

Reconhecimento do problema
Busca de informações
Avaliação das alternativas
Escolha do produto
Resultados
O reconhecimento do problema é a primeira etapa de um processo de

compra individual e consiste na identificação, por parte do consumidor,
de uma tensão entre a realidade e o que ele deseja. Os problemas podem
ocorrer pelo reconhecimento de um estado real a ser alcançado, ou
mesmo de um estado ideal. Um fogão quebrado é um tipo de problema
real, assim como o reconhecimento de que existem fogões melhores e
mais modernos.
A busca de informação é uma etapa caracterizada pela busca de
alternativas para solucionar o problema e essa busca pode ocorrer de
forma externa ou interna. O consumidor pode explorar o ambiente
externo por meio de anúncios, sites, visitas a lojas, conversa com amigos,
conversa com especialistas, ou simplesmente recorrer à própria mente e
recordar informações que possam ajudá-lo a resolver o problema. Existem
consumidores que buscam informação sobre determinados assuntos de
maneira contínua (como alguém que sempre lê revistas especializadas
81
em carros) e assim, quando um problema é identificado, ele já tem

várias alternativas em mente. A publicidade constante e o investimento
em ações de relações públicas são importantes para que os consumidores
sempre relacionem a empresa com a solução do problema que se
apresenta.
Após a busca de informação, os consumidores avaliam as alternativas,
o que é uma importante etapa no processo de decisão de compra, e os
itens avaliados pelo consumidor variam de produto para produto. Avaliar
a compra de um curso superior é algo completamente diferente de
avaliar a compra de um carro, ou de uma viagem de férias. Dentro de
um supermercado, por exemplo, o consumidor pode escolher entre as
alternativas existentes no ambiente, além das marcas e produtos dos quais
se lembre. No caso dos serviços educacionais, é complexo estar em um
local de escolha físico (como ocorre nas feiras). É importante notar que os
critérios de comparação entre as opções são, muitas vezes, subjetivos,
os consumidores podem considerar uma infinidade de critérios que
sequer passam pela cabeça dos gestores educacionais. Na busca de
uma compreensão sobre os critérios de escolha por um curso ou escola,
há várias técnicas de pesquisa que podem ser muito úteis para que os
profissionais de marketing entendam como alunos e seus pais avaliam
comparativamente cursos e escolas.
Tendo escolhido seu curso, chegamos ao resultado: os alunos vivenciam
a experiência educacional e essa experiência fará parte de seu repertório,
a partir do qual ele reconhecerá novos problemas e buscará novas infor-
mações.
Com base em todos os conceitos apresentados, não se podem agrupar os
consumidores e alunos somente a partir de um conjunto de características demo-
gráficas: entender o consumidor vai além da segmentação sociodemográfica, vai
além de entender sua idade, seu gênero, seu nível de escolaridade etc., pois preci-
samos também da segmentação psicográfica (Engel, 2000) ou estilos de vida,
precisamos de informações sobre valores, crenças, traços e padrões de compor-
tamento individual que caracterizem um segmento de mercado. Transcendendo
as características demográficas, as decisões de compra são influenciadas também
pelas diferenças ou variáveis individuais e ambientais.
São variáveis individuais:
certos recursos do consumidor – como dinheiro e tempo;
o conhecimento – como informações armazenadas na memória dos
consumidores e informações sobre o uso do produto e possíveis locais
para a compra;
atitudes do consumidor – avaliações gerais que sempre se faz a respeito
de tudo o que nos cerca e que influenciam o processo de tomada de deci-
são;
motivação – diferentes motivações mobilizam pessoas diferentes, ou
uma mesma pessoa em momentos diferentes;
personalidade;
valores;
estilo de vida.
Como variáveis ambientais, devemos considerar:
a cultura dos indivíduos;
sua classe social;
a família;
a aprendizagem decorrente da atuação de terceiros.
Comportamento de compra corporativo

Atualmente, é natural que escolas sejam contratadas por empresas para a
oferta de cursos a funcionários e o comportamento de compra das organizações
é completamente diferente daquele seguido pelas pessoas físicas: normalmente, o
processo de tomada de decisão das empresas é coletivo e tende a ser mais racional
que as decisões individuais. Tal racionalidade pode ser explicada pela prática
empresarial de as compras seguirem especificações bastante rígidas e pelo fato
de em público e coletivamente sermos sempre mais racionais que na intimidade e
individualmente. Além disso, os fornecedores precisam se adequar totalmente às
rotinas da empresa e, muitas vezes, até mesmo à sua cultura.
A seguir, seguem as etapas de uma tomada de decisão organizacional com
base em Hutt (2001, p. 74):
reconhecimento do problema;
determinação das características e quantidades necessárias;
descrição das características e quantidades necessárias;
procura e qualificação dos fornecedores potenciais;
recebimento e análise de propostas;
avaliação das propostas e seleção de fornecedores;
seleção de uma rotina de pedido;
revisão do desempenho.
Como as decisões dos clientes organizacionais são permeadas por uma
racionalidade maior que as decisões dos clientes individuais e considerando que
as vendas do setor educacional para organizações são fortemente marcadas pela
oferta de serviços altamente customizados, a abordagem de marketing ideal para
o desenvolvimento desse mercado se dá por meio das vendas pessoais e não de
investimentos em comunicação de massa. Segundo Hutt, aqui o papel da comu-
nicação é somente de fortalecimento da imagem das instituições que atuam no
segmento de B2B1, visto que, como as demandas são fortemente marcadas por
personalização, a venda pessoal é a única forma de atender a demanda e mesmo 1 B2B ou business-to-busi-
ness é a fatia do merca-
do formada pelas vendas de
propor alternativas inovadoras. empresa para empresa.

83
A segmentação dos clientes corporativos pode ser feita principalmente pelo

tamanho dos clientes, por sua localização geográfica, pelo tipo de critério de
compra adotado pelos possíveis clientes (se uma escola se posiciona na oferta de
alto valor agregado, não deve considerar como possíveis clientes empresas que
tenham o custo como variável para a tomada de decisão).
A gestão escolar em um mundo de similaridades 1

(PATRÍCIA PESSÔA )
Sua escola conhece os clientes que possui? Tem canais bem organizados de relaciona-
mento, que geram informações gerenciais que agregam valor tanto para seu cliente como para
seu negócio?
Esses são questionamentos que, sem dúvida, a escola atual e moderna necessita fazer num
mundo em que há desintegração de fronteiras e abertura de mercados antes protegidos. Ela não
pode ficar confiante em sua participação no mercado. Há superávit de informações, de apelos e
de novas ofertas. Como consumidores, ficamos atordoados com tantos outdoors, malas diretas,
serviços de telemarketing (geralmente em horas impróprias e tão mecânicos!), propagandas em
jornais, televisão e rádio.
Então me pergunto: o retorno dessas ações compensa? Consegue-se atingir o público-alvo?
Recebi, há pouco tempo, uma mala direta convidando-me para participar de um intercâmbio para
high school! Achei graça em um primeiro momento, mas depois senti pena. Quanto dinheiro
jogado fora!
No cenário atual, de grandes mudanças e competição desenfreada, faz-se necessário entregar
excelentes serviços aos clientes para gerar valor e se diferenciar.
Às instituições escolares cabe o desafio de rever antigos paradigmas para sobreviver em um
cenário em que os produtos são similares. E a única estratégia possível de diferenciação é a do
relacionamento com os clientes.
Entretanto, a manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial para a sobrevivência das
empresas, é uma forma segura de amenizar os efeitos das crises nos mercados. Uma das maneiras
de garantir essa fidelização é ter conhecimento dos clientes e se relacionar com cada um deles. O
relacionamento torna-se um bem para seu negócio, uma filosofia que deve estar inserida em todo
o metabolismo da empresa, uma cultura em que o processo de trabalho é orientado para o cliente
e compartilhado por todos.
Quando se fala em relacionamento, pensa-se em maneiras de obter e utilizar informações
sobre os clientes de modo a estabelecer uma relação de aprendizado cada vez mais eficiente
com cada um. E informação gera conhecimento para o negócio. Esse conhecimento deve estar
associado a uma estratégia corporativa de dados, que armazena informações sobre as interações
e as transações ocorridas em todos os pontos de contato da empresa com seus clientes. Ao juntar
dados sobre o perfil de cada um, suas compras individuais e seu histórico de comportamento
de consumo, suas preferências, comentários e reclamações, além de informações obtidas em
1
Jornalista, pós-graduada em Marketing pela Fundação João Pinheiro e pela Fundação Dom Cabral. Consultora de marketing de relacionamento, Sócia-Diretora
da People MR, professora em cursos de pós-graduação e Consultora da Fundação Unimed.

pesquisas, a empresa constrói uma riquíssima fonte de conhecimento sobre seus consumidores,
que pode ser usada para criar experiências que significam maior valor para eles.
Hoje, temos disponível a tecnologia do customer relationship management (CRM), que
permite compreender melhor as necessidades dos clientes, oferecer-lhes respostas personalizadas
e, consequentemente, cultivar relacionamentos melhores e mais próximos. É a união dos avanços da
tecnologia, que permite analisar e avaliar um banco de dados, como o novo pensar em marketing,
possibilitando o tão sonhado atendimento personalizado.
Toda iniciativa de CRM deve ter como premissas básicas aumentar a rentabilidade da base
de clientes e reter os de maior potencial de compra. Por isso, é importante identificar, diferenciar
e personalizar o atendimento ao cliente em todas as suas interações com a organização de modo
que ele não precise repetir o que já disse antes.
Diferenciar torna-se, portanto, tarefa essencial para conhecer não só a lucratividade real e
potencial de cada cliente, como também os clientes mais lucrativos para sua empresa. Só por meio
desse conhecimento é que se pode saber qual estratégia de atendimento é a mais adequada para
determinado cliente e como interagir com ele, personalizando o atendimento.
É, enfim, uma relação de aprendizado. A empresa personaliza produtos, serviços e a comuni-
cação com o cliente de acordo com suas preferências e necessidades. Se uma cafeteria liga no dia
do aniversário de sua esposa, oferece-lhe uma cesta de café da manhã, manda entregar e cobra no
seu cartão de crédito, você buscaria outro fornecedor?
A prática é nova? Não. Basta olharmos para trás e veremos que a técnica utilizada hoje
remonta aos primeiros dias de comércio. Na época, era praticado o marketing um a um. O cliente
era conhecido pelo nome, e o comerciante sabia onde ele vivia, de que tipo de produto necessitava
e quando necessitava. Sabia até como o cliente gostava que o produto fosse entregue e como queria
pagar suas contas.
Na minha experiência pessoal, vivendo em interior, posso falar do bazar do senhor Miguel,
em que ele já adotava, em sua simplicidade e empirismo, as técnicas do CRM para vender mais e
melhor. E como ele fazia isso? Existia um livro de registros (banco de dados) em que ele anotava
todas as informações importantes de seus clientes. Quando chegavam novas mercadorias, o
senhor Miguel consultava seu livro de registros para saber quais as freguesas que poderiam se
interessar pelas novidades. De posse do conhecimento, oferecia a mercadoria certa para o cliente
certo. Era venda na certa. O livro de registros também era usado para fazer suas vendas casadas.
Ele pesquisava o que o cliente havia comprado e oferecia novidades ligadas a essa compra. Outro
recurso adotado pelo comerciante era o livro do fiado, no qual constavam os maus pagadores, e o
livro dos novos clientes, no qual era anotada a evolução desses em seu negócio.
Por que existia essa preocupação? Porque era necessário utilizar as informações a respeito do
cliente para lhe entregar produtos e serviços adequados à sua necessidade. Em outras palavras, era
importante conhecer o cliente para mantê-lo ligado ao seu negócio por um bom tempo, tornando
esse relacionamento cada vez mais rentável.
E em que a técnica do senhor Miguel difere das ferramentas de CRM? Com certeza as dife-
renças são muitas. Temos uma tecnologia à disposição que nos possibilita ter um banco de dados de
clientes e fazer os cruzamentos de informações que se fazem necessários para o negócio. Vender
o produto certo para o cliente certo é muito mais fácil.
O custo de marketing diminui. Mas o princípio básico é o mesmo: conhecer muito bem o seu
cliente, saber suas necessidades e desejos, enfim, ter um forte relacionamento com ele. E nessa
busca de conhecimento o banco de dados surge como uma ferramenta de valor inestimável, que

85
permite à empresa conduzir o cliente em sua escalada da lealdade, transformando os consumido-

res experimentadores em verdadeiros defensores de seu negócio.
O desafio, portanto, é encantar seus clientes de tal maneira que eles se tornem defensores de
seus negócios, verdadeiros advogados de sua organização!
Universidade corporativa:
substituta ou complementar à universidade formal? 1
(LÍVIA SANT’ANA )
A educação tem sido um dos fatores fundamentais no destino das pessoas, organizações,
sociedades e países. Vários estudos mostram que a escolaridade e o acesso ao conhecimento são
fatores estruturadores da qualidade de vida e das oportunidades que garantem o crescimento
e a evolução. Países com população educada tendem a ser menos desiguais na distribuição de
renda, sociedades educadas tendem a ter melhores condições de vida e desenvolvimento social,
organizações educadas tendem a ser mais competitivas e pessoas educadas tendem a ser mais
bem remuneradas.
Segundo Eboli, a educação diz respeito à influência intencional e sistemática sobre o ser
humano, com o propósito de formá-lo e desenvolvê-lo em uma sociedade, a fim de conservar e
transmitir a existência coletiva. Assim sendo, a educação tem um forte impacto no desenvolvimento
econômico, na competitividade e na capacidade humana de transformar potencial em resultados
que possam transcender barreiras geográficas e regionais.
A globalização e a evolução das tecnologias de informação criaram uma nova economia em
que a produtividade e a competitividade dependem basicamente da capacidade humana de gerar,
processar e aplicar, de forma eficiente, a informação baseada em conhecimento. Sob essa nova
lógica, o foco das empresas está direcionado para a manutenção de vantagens competitivas2 que
as mantêm à frente da concorrência seja pela capacidade de inovação, de aprendizagem, de diver-
sificação e/ou desenvolvimento de capacidades dinâmicas3.
Nessa era de competitividade e inovação, a maior arma que as empresas têm, para a sobre-
vivência, é a capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criação de novos conhecimentos. Para
Senge, em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva da organização é a
capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e que nenhuma força externa pode
lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem.
Investir na capacidade humana de adquirir, criar e aplicar conhecimento tornou-se vital para
as organizações que pretendem manter-se competitivas. Esse investimento busca o aumento de
produtividade que resultará em crescimento econômico. Organizações bem-sucedidas têm no
processo de aprendizagem um foco estratégico e por isso seus empregados são encorajados a
manter uma trajetória de aprendizagem contínua e de produção de conhecimento que possa ser
gerador de valor. Nesse contexto, as universidades corporativas surgem como uma possibilidade
de complementação para o aprendizado continuado e uma alternativa para o desenvolvimento do
1 Mestre em Administração com ênfase em Estratégia Empresarial, graduada em psicologia (PUC-MG), com MBA em Gestão das Telecomunicações pelo Ibmec-
-MG e Economia das Telecomunicações pela USP/Ipen. Profissional de RH com atuação em desenvolvimento humano e empresarial. Responsável pelo projeto e
implementação da Universidade Corporativa da Telemig Celular e Amazônia Celular. Diretora de RH da Telemig Celular.
2 Vantagens competitivas: capacidade de uma empresa conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a fim de se diferenciar da concor-
rência (PORTER).
3 Capacidades dinâmicas: administração estratégica vista como um processo de aprendizado coletivo (PRAHALAD; HAMEL).

conhecimento estratégico que viabilizará a implementação dos planos de negócios desenhados

pelas empresas.
Histórico e surgimento das universidades corporativas
O conceito de universidade corporativa (UC) surge no final do século XX e evidencia-se
como uma mudança significativa em relação ao centro de treinamento e desenvolvimento (T&D)
por estar centrada no desenvolvimento de pessoas com base no conceito de competências empre-
sariais e humanas4 (EBOLI).
Segundo Meister, identificamos cinco forças que sustentaram o aparecimento das UCs:
educação continuada – a mudança de foco do emprego para a vida toda para a capacidade
de empregabilidade para a vida toda;
organizações flexíveis – a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível,
com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual
esta é a nova base da formação de riqueza no nível individual, empresarial ou nacional;
rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de validade do conhecimento
associado ao sentido de urgência;
educação para a estratégia global – mudança fundamental no mercado da educação
global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva
internacional dos negócios.
Eboli menciona que o número de organizações com UC nos Estados Unidos da América
cresceu de 400, em 1988, para aproximadamente 1.600, em 1998. As experiências mais famosas
são as de empresas como AT&T, Dell, Disney, First Union Bank, Ford, General Electric, General
Motors, Lucent, McDonald’s, Motorola e Xerox. O fato é que, mantida a taxa anual de crescimento,
estima-se que em 2010 o número de universidades corporativas nos Estados Unidos da américa
ultrapasse o número de universidades tradicionais existentes naquele país, tornando-se o principal
veículo de educação de estudantes pós-secundários.
No Brasil, as experiências pioneiras bem-sucedidas são de empresas como Accor Brasil,
Algar, ABN-Real, Amil, Brahma, BankBoston, Carrefour, Datasul, Elma Chips, Fischer e América,
Illy Café, McDonald’s, Metrô, Motorola, Novartis Agribusiness, Orbitall, Sabesp, Siemens, Souza
Cruz, Telemar, Unimed, Visa e Telemig Celular.
Para Meister, cada UC deve se configurar num guarda-chuva estratégico para desenvolver
e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização. As UCs existem em diversos tamanhos e formatos, mas todas devem
organizar-se em torno de dez objetivos e princípios básicos:
oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais
mais importantes da organização;
considerar o modelo da UC um processo, e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
elaborar um currículo que incorpore os três Cs – cidadania corporativa, estrutura contex-
tual e competências básicas;
4 Competências empresariais: recursos intangíveis que em relação aos concorrentes são difíceis de serem imitados, em relação a mercados e clientes são essenciais para que a
empresa possa prover produtos e serviços diferenciados, e em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que
permite a exploração de diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL).
Competências humanas: referem-se ao indivíduo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso (DUTRA).

87
treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de

produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores
de amanhã;
passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da
aprendizagem;
encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para “autofinanciamento”
pelas unidades de negócio;
assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
utilizar a UC para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de apren-
dizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas solu-
ções, e compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.
Para Eboli, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno
de alguns princípios:
ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências
críticas (empresariais e humanas);
o sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e
a troca de experiências;
intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação – “aprendizagem a qualquer hora
e em qualquer lugar”;
forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial;
veículo de fortalecimento e disseminação da cultura;
líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem;
na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos
do negócio;
formação de parcerias com instituições de ensino superior.
O advento das universidades corporativas abre possibilidades concretas de transformar em
realidade a integração empresa-escola: as universidades corporativas, com o objetivo de desenvolver
nos profissionais as competências críticas para a viabilização das estratégias empresariais; e as
escolas tradicionais, com o objetivo de desenvolver nos profissionais as competências críticas para
o mundo do trabalho bem como para o desenvolvimento do ser humano integral.
Para Fleury, dois conceitos fazem a ligação entre a universidade clássica e as chamadas
universidades corporativas: “o conceito de competência e o conceito de gestão do conhecimento.
A palavra competência é usada na linguagem comum para designar uma pessoa qualificada, apta a
realizar alguma coisa. No cenário organizacional, a palavra competência vem assumindo diversos
significados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes
(ou seja, variáveis de input); e outros à tarefa, resultado (variáveis de output)”.
Nas instituições formais, o processo de ensino-aprendizagem constitui-se na base teórica para o

desenvolvimento das competências necessárias para a organização. A continuidade desse processo

de aprendizagem se dá dentro das organizações, direcionado pelo alinhamento com os objetivos
estratégicos, e é assumido pelas universidades corporativas. Assim, cria-se, de fato, a possibilidade
de a academia e as organizações trabalharem para o mesmo objetivo, mesmo que a forma de pensar
a respeito dele possa não ser dentro do mesmo enfoque conceitual. Há evidências de que o relacio-
namento entre as empresas e as universidades vem se intensificando nos últimos anos, a despeito
de toda a polêmica que o uso [da expressão] vem causando no ambiente acadêmico.
Eboli (1999) apresenta a seguinte distinção entre as duas propostas que visa a caracterizar e
diferenciar os objetivos das ações de educação:
Universidades Universidades
tradicionais corporativas
Desenvolver competências essenciais para o Desenvolver competências essenciais para o
mundo do trabalho. sucesso do negócio.
Aprendizagem baseada em sólida formação Aprendizagem baseada na
conceitual e universal. prática dos negócios.
Sistema de educação formal. Sistema de desenvolvimento de pessoas pautado
pela gestão por competências.
Ensina crenças e valores universais. Ensina crenças e valores da empresa e do ambiente
de negócios.
Desenvolve a cultura acadêmica. Desenvolve a cultura empresarial.
Formar cidadãos competentes Formar cidadãos competentes

para gerar o sucesso das para gerar o sucesso da
instituições e da comunidade. empresa e dos clientes.
Boaventura Santos, no Fórum Social Mundial ocorrido em Porto Alegre entre 26 e 31

de janeiro de 2005, propõe que as universidades tradicionais façam uma transformação no
sentido de se tornarem um espaço de troca em que não apenas o conhecimento científico seja
reconhecido, mas também os conhecimentos fundamentais para os movimentos sociais. Trata-se
da ampliação do conceito de conhecimento e a aprendizagem para além das formas tradicionais.
Para o autor, a universidade terá que reforçar sua responsabilidade social, melhor definir a sua
relação com a indústria (não se limitando a definir suas prioridades em função de fontes de
financiamento alternativas), estabelecer um relacionamento sinérgico com as escolas públicas,
melhorar as condições de acesso, dar maior atenção à extensão, implementar a pesquisa-ação e
adotar a perspectiva da ecologia de saberes (saber dialogar com conhecimentos que, rotulados
de não científicos, foram banidos para fora dos muros da universidade). Além disso, no campo
institucional, terá que aprender a atuar em rede, adotar procedimentos participativos de avaliação
e rever os mecanismos internos e externos de democratização.
Ou seja, uma universidade que esteja a serviço do pensamento criativo, democrático e eman-
cipatório – a universidade do século XXI.
A parceria entre universidades corporativas e universidades formais
Para Jaguaribe, as atividades de educação corporativa diferem das atividades de educação
tradicional em função de terem foco em demandas específicas de capacitação diretamente asso-
ciadas às expectativas das empresas. Ocorre, inclusive, de essas demandas serem de complexidade

89
tal que não podem ser satisfeitas no ensino formal que visa ao desenvolvimento de competências
mais genéricas.
Nessa perspectiva, a educação formal desempenha papel totalmente diferente da educação
corporativa. Enquanto a primeira deve concentrar esforços em desenvolver indivíduos com
capacidade crítica, a segunda deve dar contexto, direção e aplicação da capacidade crítica à
geração de conhecimento que possam garantir a inovação e a competitividade.
Substituir uma pela outra seria, nesse caso, um grande desperdício de esforços. Também
configura-se como desperdício a manutenção do foco, tanto de uma quanto da outra, apenas no
desenvolvimento humano para o trabalho, o que empobrece a visão de contribuição global que
podemos dar à sociedade.
Jaguaribe afirma que, dentro do direito à educação (CF, art. 205), a educação corporativa é
uma atividade complementar de contribuição das empresas para o desenvolvimento das pessoas,
ampliação da cidadania e qualificação para o trabalho.
O resultado disso é sem dúvida a ampliação do mercado interno e externo, a ampliação do
mercado de trabalho e a possibilidade de construção de uma sociedade mais justa.
Conclusões
Para um país como o Brasil que precisa acelerar a curva do crescimento e aumentar de forma
significativa sua competitividade em nível mundial, a busca de parcerias entre instituições que
trabalhem de maneira sinérgica, para um objetivo maior, transforma o dilema da convivência
entre a educação formal e a educação corporativa, inicialmente percebido como problema, em
uma grande oportunidade de alavancagem de resultados e inserção definitiva do país na cena da
competição global.
Nesse aspecto, a proposta de integração de esforços que o governo brasileiro vem fazendo
ao dar suporte às universidades corporativas, numa discussão de que objetiva a integração de
propósitos entre o governo, iniciativa privada e instituições formais de educação abrirá inúmeras
possibilidades de ampliação das fronteiras entre o formal e o corporativo.
Embora [a expressão] universidade corporativa possa ser questionada, o fato é que tornou-
-se um importante instrumento de desenvolvimento empresarial e de suporte à competitividade
empresarial e nacional e que em complementação à formação profissional possibilita ao trabalhador
o desenvolvimento da capacidade de gerar valor em qualquer setor ou organização aumentando
com isso sua empregabilidade e acessibilidade a novos mercados nacionais e/ou globais.

Reflita sobre os clientes das instituições de ensino. Elas estão voltadas, em nível macro para
atender a sociedade, o mercado de trabalho ou os alunos? E em nível micro, como elas veem
seus alunos? Como clientes? Como agentes? Pense a respeito dessas questões tendo como base
as escolas que você conhece.
HUTT, Michael D.; SPEH, Thomas W. B2B: gestão de marketing em mercados industriais e organi-
zacionais. Porto Alegre: Bookman, 2002.
POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn: centenas de ideias de novos produtos, empreendimentos e
novos mercados. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
SOLOMON, Michael. O Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2002.

91

Pesquisa de marketing
I
maginar a gestão de uma escola sem pesquisa é o mesmo que imaginar governantes que dirijam um
país sem instituições como o IBGE e outros organismos dedicados à pesquisa. A prática gerencial
consiste em planejamento, implementação e controle, mas como gerenciar uma instituição sem
informação? Se você não sabe qual o custo dos seus cursos, como propor uma política de cortes e
redução? Se você não sabe o preço dos produtos e serviços dos concorrentes, como avaliar as possibi-
lidades de aumento e a necessidade de redução de seu preço? Sem informação, as tarefas de planejar,
implementar e controlar ficam entregues ao feeling. E o maior desafio está concentrado na formatação
do planejamento, pois planejar sem informação é praticamente impossível. Feito de forma empírica e
pouco científica, o planejamento pode acarretar escolhas equivocadas.
A pesquisa de marketing é um conjunto de atividades que objetiva o levantamento e a análise de
informações para a tomada de decisão. Tais informações podem vir de dados primários ou secundários.
Dados primários são um conjunto de informações coletadas para atender a uma demanda de pesquisa
específica, um conjunto de dados que não existia anteriormente, que precisou ser gerado. Por seu
turno, dados secundários são um conjunto de informações já existentes no mercado, não tendo sido
geradas para atender à demanda específica de uma empresa ou de um pesquisador. As informações
dos relatórios oficiais do Ministério da Educação e os bancos de dados de uma escola são exemplos
de dados secundários.
Para Aaker (2001, p. 25),
[...] a pesquisa de marketing [...] ajuda a melhorar as decisões empresariais, proporcionando informação relevante,
acurada e em tempo real hábil. Cada decisão precisa de informações específicas e únicas, e estratégias relevantes
podem ser elaboradas tendo por base as informações colhidas pela pesquisa de marketing.
Complementando, eis a definição de pesquisa de marketing da American Marketing Association

(2004):
A pesquisa de marketing é a função que integra o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing
por meio de informação – informação usada para identificar e definir as oportunidades e os problemas de
marketing, gerar, aperfeiçoar e avaliar as ações de marketing, monitorar o desempenho de marketing e facilitar o
entendimento do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informações necessárias
para o atingimento desses aspectos, define os métodos para a coleta das informações, gerencia e implementa o
processo de coleta, analisa e comunica as respostas e suas implicações.
É importante perceber que a pesquisa de marketing se constitui como um valioso auxílio para
a tomada de decisões pelas empresas e escolas. Mas para um efetivo resultado das informações
obtidas por meio da pesquisa de marketing, é fundamental que essa pesquisa sirva como subsídio para
a tomada de decisões e não como meio de justificar decisões já tomadas, como ocorre em algumas
instituições de ensino. Outro relevante ponto crítico no que tange ao uso das pesquisas de marketing
é que sobre as informações coletadas devem ser realizadas análises criteriosas – assim evitando infe-
rências simplistas que induzem a tomadas de decisão equivocadas.
Também é importante que os gestores avaliem com critério a real necessidade de uma pesquisa
de marketing. Muitas vezes, as empresas possuem dados secundários suficientes para uma análise
de seus problemas, dados internos que dispensam a participação de terceiros. Em outros casos,
entretanto, buscando fazer economia, gestores subestimam seus problemas e a ajuda de uma empresa
especializada e, a partir de seus dados internos, inferem resultados que atendam a seus objetivos

93
pessoais dentro da organização – por exemplo, distorcendo a possível demanda

por um curso. Geralmente, em casos assim, o preço pago pelas empresas e escolas
é alto.
Em geral, as pesquisas de marketing podem auxiliar uma instituição de
ensino a:
avaliar a sua imagem;
avaliar oportunidades de novas unidades e cursos;
identificar o potencial de novos mercados geográficos ou de portfólio;
avaliar a satisfação dos alunos;
avaliar os critérios de escolha e hábitos de mídia dos alunos e possíveis
alunos;
medição do market share e recall;
avaliação de suas campanhas institucionais e de captação de alunos.
Conforme Sâmara (1997), foi a partir do incremento da tecnologia, do
crescimento e segmentação dos mercados consumidores e do surgimento de
intermediários entre o consumidor e o produtor que se percebeu a necessidade
da criação de sistemas de informações de marketing e também de pesquisas de
marketing como forma de estabelecer uma ligação sólida entre a empresa e o
ambiente competitivo no qual ela está inserida.
Para avaliar a real necessidade da pesquisa, algumas perguntas são impor-
tantes na investigação preliminar acerca da disponibilidade de informações para
solucionar o problema, conforme a seguir.
As informações existem?
Estão disponíveis?
Estão no formato desejado?
São suficientes para solucionar o problema?
Se as respostas forem afirmativas, realizar uma pesquisa não é necessário,
exceto nos casos em que uma complementação de informações é pertinente e/ou
valiosa. Por outro lado, mesmo no caso de a maior parte das respostas ser negativa,
devem ser ponderadas algumas questões antes de se optar pela pesquisa.
Quais são os riscos implícitos na tomada de decisão sem os dados da
pesquisa?
É possível realizar uma pesquisa a respeito do tema que se pretende
investigar?
Seus resultados estarão disponíveis antes da data da tomada de decisão?
Se for definido que será feita a pesquisa, é fundamental ter cuidado na
delimitação do problema a ser pesquisado, pois muitas vezes erra-se ao optar
por extremos: problemas muito genéricos ou muito restritivos. Se uma escola que
pretende lançar novos cursos e seu gerente de marketing elege como problema de

pesquisa “identificar todos os cursos possíveis de serem lançados”, ou “identificar

a viabilidade de lançamento de um curso de Administração em período noturno”,
essas duas possibilidades são pobres para motivar uma pesquisa. O ideal seria que,
em conjunto com a empresa de pesquisa – ou com o seu departamento próprio,
caso a escola possua –, o gerente concentrasse esforços em entender de forma
mais geral o seu problema. Como sugestão, elencamos algumas questões.
Por que a nossa escola precisa de mais cursos? Ela quer market share,
aumento de receitas, aumento de lucratividade, reposicionar-se?
Enfim, entender a motivação ajuda a continuar, interromper ou modificar
o estudo.
Se a decisão é ganhar market share, diluir custo fixo e aproveitar espaços
ociosos, a abertura de cursos pode ser uma boa alternativa. Mas qual a
imagem da escola no mercado? Que tipo de curso essa imagem permite
incorporar sem grandes investimentos em comunicação e em reposicio-
namento da marca da instituição? Quais os maiores concorrentes nesse
tipo de curso? Qual o preço cobrado por eles?
Os cursos que apresentam aderência à imagem da escola em questão
possuem demanda? Quantas vagas são oferecidas anualmente? Qual a
taxa de ociosidade? Qual o custo de adequação da infraestrutura?
Se houver demanda e entender-se que há espaço para concorrer com as
demais escolas que já oferecem os cursos em questão, que apresentam
alto potencial de lucratividade, quais devem ser os diferenciais oferecidos
pela escola em relação aos concorrentes? Esses diferenciais podem ser
facilmente copiados?
Tais questões procuram apresentar as sutilezas por trás de um problema
inicial de pesquisa. O resultado final de qualquer levantamento de informações
depende da qualidade da reflexão que culminou no delineamento dos problemas
e objetivos de pesquisa.
Conceitos
Para aqueles que iniciam agora um contato mais profundo com as pesquisas,
com o objetivo de subsidiar a tomada de decisão nas escolas, alguns conceitos
básicos são importantes.
Universo: totalidade de membros de um grupo. Por exemplo, todos os
alunos de uma determinada escola.
População: conjunto formado pela totalidade de membros de um grupo
sobre o qual se faz uma inferência. Por exemplo, todos os alunos de uma
determinada escola com média acima de 80%, ou todos os alunos de
determinada série ou curso de uma determinada escola.
Amostra: parte selecionada da população que será analisada de maneira
a representar a população que se pretende estudar.

95
Segundo Marconi e Lakatos (1996), a população a ser pesquisada é um

elemento definido como o conjunto de indivíduos ou instituições que partilham
pelos menos uma característica comum. Para Mattar (1999), quando a realização
do censo é inviável, a amostragem é a única alternativa possível para a viabilização
de uma pesquisa dentro de unidades de tempo e recursos limitados.
Classificação das pesquisas

Para a Companhia Paulista de Pesquisa de Mercado (1998), as pesquisas
podem ser classificadas de diferentes formas:
pelo método – quantitativo ou qualitativo;
pelas fontes de informação – primárias ou secundárias;
pela sistemática de realização – contínua ou ad hoc.
Classificação por método

A escolha do método de pesquisa deve estar em total consonância com o
problema e os objetivos estabelecidos, uma vez que, de acordo com o método
empregado, se obtêm resultados muitos diferentes.
O método quantitativo é adequado quando, falando estatisticamente, há
desejo de conhecer a extensão do objeto do estudo. Esse método oferece informações
de natureza mais objetiva e aparente e é nele que se utiliza uma amostra com o
objetivo de representar todo um universo ou população, obtendo dados confiáveis.
O instrumento utilizado para a coleta dos dados é um questionário, que pode
conter questões fechadas (com alternativas de resposta predefinidas) ou abertas
(podendo ser respondidas livremente pelos entrevistados). Um questionário pode
ser aplicado de várias formas: por meio de um site, em contato telefônico, em
entrevista pessoal, a partir do envio de mala direta etc. A escolha do formato
mais adequado dependerá da natureza da pesquisa e dos seus objetivos, do tempo
disponível, dos recursos financeiros, do tamanho da amostra e dos tipos de questão
a serem formulados. Para evitar erros que sejam constatados somente ao final de
uma pesquisa, todos os questionários devem ser sempre pré-testados junto a uma
pequena amostra, antes de serem usados em larga escala.
A partir de pesquisas quantitativas, é possível formatar relatórios apenas
com a descrição dos resultados ou então relatórios mais sofisticados, com análises
multivariadas e de correlação. Ou seja: é possível analisar o impacto de um
conjunto de variáveis sobre determinado problema e a correlação existente entre
duas variáveis. Por exemplo, é possível analisar estatisticamente se o número de
matrículas foi reduzido em virtude de um aumento no valor da mensalidade de
determinada escola.
O método qualitativo é adequado à investigação de atitudes, valores,
percepções e motivações do público pesquisado, com a preocupação de entendê-los
de forma profunda. Segundo Aaker (2001), o propósito da abordagem qualitativa é
descobrir o que o consumidor tem em mente, sendo realizada para que se possa ter
uma ideia de suas perspectivas e ajudando o pesquisador a compreender o escopo e
a complexidade das atividades e preocupações dos consumidores. Essa abordagem
pode ser utilizada para entender questões subjetivas acerca dos consumidores e
demais stakeholders, mas também pode ser utilizada para identificar possíveis
problemas metodológicos de algum estudo ou para esclarecer questões que não
foram suficientemente elucidadas por um estudo quantitativo. Juntamente com
as pesquisas secundárias, a pesquisa qualitativa é considerada uma pesquisa
exploratória, pois faz parte de uma sondagem inicial, anterior ao início da pesquisa
quantitativa. A fase exploratória é importante para ajudar o pesquisador a entender
as relações entre os fatos que formam o problema, sondando hipóteses e mesmo
avaliando a necessidade de continuidade da pesquisa.
Pesquisa exploratória é usada quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de
um problema, as possíveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser
consideradas. Normalmente, existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende
conseguir. Os métodos são muito flexíveis, não estruturados e qualitativos, para que o
pesquisador comece seu estudo sem preconcepções sobre aquilo que será encontrado.
A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes ideias e indícios sobre a
situação. (KOTLER, 2000 p. 94)
Duas técnicas são comumente usadas na abordagem qualitativa, conforme

a seguir:
Grupo de foco ou grupo de discussão – obtenção de possíveis ideias
ou soluções para um problema de pesquisa por meio da discussão do
tema por um grupo de respondentes – para Aaker (2001), a ênfase desse
método está nos resultados da interação do grupo quando focado sobre
uma série de assuntos de discussão introduzidos por um líder.
Os grupos de foco constituem o processo mais importante de pesquisa qualitativa. São tão
populares que muitas pessoas que fazem pesquisa de marketing consideram essas técnica
um sinônimo de pesquisa qualitativa. [...] Um grupo de foco deve ser homogêneo em
termos de características demográficas e socioeconômicas. (MALHOTRA, 2001, p. 157)
Entrevistas em profundidade – realização de entrevistas individuais em

profundidade com os entrevistados, sempre com a presença de um entre-
vistador devidamente treinado, capaz de conduzir o entrevistado para os
pontos-chave da pesquisa em questão. Entrevista em profundidade é uma
entrevista não estruturada, direta, pessoal, em que um único respondente
é testado por um entrevistador altamente treinado para descobrir moti-
vações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um tópico. [...]
Mesmo que o entrevistador procure seguir um esboço predeterminado, o
fraseado específico das perguntas e a ordem de sua formulação acabam
sendo influenciados pelas respostas do entrevistado (MALHOTRA,
2001, p. 163).
Para Malhotra (2001), os procedimentos qualitativos e quantitativos
são complementares e não mutuamente excludentes. A opção pelo método de
pesquisa mais adequado leva em conta os objetivos da pesquisa e essa definição é
normalmente de responsabilidade da empresa de pesquisa contratada.

97
Classificação por fontes de informações

De acordo com a origem dos dados, as pesquisas podem ser classificadas
em secundárias ou primárias.
Secundárias são aquelas pesquisas realizadas a partir da coleta de dados já
existentes, que haviam sido recolhidos por terceiros ou pelo próprio demandante
da pesquisa em momento anterior, diante de um outro objetivo. Segundo Aaker
(2001), essas pesquisas são os meios mais fáceis e baratos de se obter acesso à
informação e, assim, antes de iniciar uma pesquisa primária, o pesquisador deve
se assegurar de que não existem dados secundários disponíveis. Institutos gover-
namentais e ministérios, universidades, organizações não governamentais e os
próprios bancos de dados das escolas (o seu sistema de registros internos), são
excelentes fontes de dados secundários na medida em que qualquer instituição
acumula uma infinidade de informações no curso de suas operações.
Uma faculdade manterá registros de alunos, incluindo nomes, endereços, idades, cursos
realizados, certificados obtidos, áreas de interesse, notas, pagamentos, ajudas financeiras
e assim por diante. Dos registros acadêmicos, fichas de alunos e de pretendentes, a facul-
dade pode fazer estatísticas sobre o número de candidatos recebidos, taxa de aceitação,
notas médias dos alunos matriculados, tomando por base suas notas no colégio, distri-
buição de frequência dos melhores etc. Ela terá também registros sobre o corpo docente,
administradores e funcionários, custos, recebimentos ativos e compromissos financeiros,
todos indispensáveis para a tomada de decisões administrativas. O serviço de empregos
manterá registros dos estudantes que o procuram e pode determinar o nível de sucesso
das colocações no mercado de trabalho, áreas escolhidas e faixas salariais oferecidas.
Esse serviço pode também solicitar relatório das empresas que recrutam seus alunos e
graduados, suas promoções e prováveis áreas de expansão de empregos para recrutamen-
to futuro. (KOTLER, 1999, 74)
Porém, o sistema de registros internos das organizações de ensino foi desen-

volvido para arquivar dados e não para servir de fonte de informações que deem
suporte à tomada de decisão: é fundamental uma reflexão a respeito desse entrave
pelos gestores educacionais.
Obviamente, nem sempre é possível utilizar dados secundários para
responder a problemas mercadológicos. Muitas vezes, o dado existe, mas está em
uma escala diferente da adequada ou está inserido em uma amostra com a faixa
etária ligeiramente diferente daquela que interessa. Em casos assim, os dados
secundários devem servir como balizadores, como bases de comparação e análise,
mas a pesquisa primária faz-se necessária.
Qual o perfil demográfico Outra forma de utilizar dados secundários dentro de
(sexo, bairro de residência, uma escola é na constituição de um sistema de informações
faixa etária etc.) dos alunos de marketing, que nada mais é do que uma espécie de arquivo
com informações sobre a concorrência, o setor de educação,
da sua escola?
o perfil dos alunos, as mais comuns reclamações dos alunos
etc. Enfim, trata-se de um diretório com índices, contendo relatórios importantes,
as últimas pesquisas de marketing, dados demográficos dos alunos, matérias de
jornais sobre a concorrência etc. Algumas escolas optam por organizar um sistema
de informações de marketing a partir de um departamento ou profissional destacado
para essa atividade, alocado no departamento de marketing. Em outras, a atividade

é desenvolvida em paralelo às demais tarefas do departamento de marketing.

De forma geral, entretanto, para que um sistema de informações de marketing
funcione, o importante é que entre todos os funcionários esteja disseminada
a cultura das informações de marketing. Assim, a cada acontecimento novo –
reclamação de aluno, informação obtida informalmente sobre a concorrência –
os funcionários responsáveis pela divulgação da informação serão acionados por
aquele que “tomou conhecimento” da notícia, que será formalmente repassada a
toda a organização.
Primárias são aquelas pesquisas realizadas a partir de uma coleta de dados
exclusivos. São mais caras, devendo ocorrer apenas diante da inexistência ou
inadequação de dados secundários.
Classificação pela sistemática de realização

Nesse terceiro tipo de classificação, as pesquisas podem ser agrupadas em
contínuas ou ad hoc.
Contínuas: todas as pesquisas que fornecem constante e periódico
fluxo de informações, levantando a mesma informação em intervalos
regulares, junto a um mesmo segmento de mercado. Por exemplo, os
constantes relatórios de perfil demográfico de novos alunos realizados
em várias escolas para subsidiar tanto a área acadêmica (no que se
refere à adequação e aos ajustes nos cursos em virtude de mudanças no
perfil dos alunos) quanto os departamentos de comunicação e marketing
(para selecionar mídias sempre adequadas ao perfil de público e sempre
acompanhando as mudanças que porventura ocorram nesse perfil). O
departamento de marketing consegue, ainda, reavaliar vários aspectos,
como adequação do preço e tendências do público para os próximos
anos. Esse tipo de pesquisa é adotado quando se deseja, entre outros fins,
monitorar a participação – market share – de uma escola ou curso, ou o
grau de satisfação dos alunos em relação a diversos departamentos das
escolas.
Ad hoc: todas as pesquisas feitas em determinado momento com
finalidade específica. Esse tipo de pesquisa é implementado, por exemplo,
quando se quer entender os motivos do aumento da evasão em determi-
nado curso, num dado momento, ou mesmo para entender que motivos
levaram a um repentino aumento nas matrículas e se é possível potencia-
lizar ainda mais as causas para que esse aumento cresça novamente.
Conforme Kotler (2000), o processo de pesquisa de marketing segue alguns
passos predefinidos:
definição do problema e dos objetivos da pesquisa;
desenvolvimento do plano de pesquisa;
coleta de informações;
análise das informações;
apresentação dos resultados.
99
Minimamente, um relatório de pesquisa deve conter:

objetivo da pesquisa;
questionário da pesquisa e resultados dos pré-testes e das devidas
correções que, por ventura, tenham sido feitas;
características da amostra e critérios para sua composição;
resultados qualitativos ou quantitativos do estudo;
informações sobre tudo o que for descoberto;
implicações das descobertas e recomendações de ação.
Ao receber um relatório de O gerente de marketing educacional deve estar atento aos
pesquisa, avalie se ele é custos de um projeto de pesquisa antes de seu início para avaliar
composto por todas essas a viabilidade de contratar um estudo. Às vezes, as respostas
seções. obtidas a partir de um projeto de pesquisa permitem mudanças
em preço, produto, praça e promoção que geram um aumento das
vendas tão pequeno que não justifica o investimento feito na pesquisa. Pesquisar é
fundamental, mas é importante discernir quais as situações adequadas para isso.
Em resumo, é fundamental que as instituições de ensino iniciem um
processo de gestão baseado em informação. Não somente pesquisas de mercado
são importantes, mas também esforços internos para registrar todos os eventos:
motivos de cancelamentos e trancamentos, motivos para se escolher aquela escola,
hábitos de mídia dos alunos e seu perfil demográfico etc. – tudo atrelado aos cursos
e devidamente datado. Assim, será possível extrair uma série de dados importantes
a partir de bases secundárias, o que elimina altos investimentos em pesquisa.
Para decisões pontuais, também devem ser consultados institutos de pesquisa
com o objetivo de evitar erros e desgastes de imagem, de dinheiro e de tempo.
Por exemplo, quanto custa para sua escola errar no aumento de preços do ano
seguinte? Quantos alunos ela perde? Quantas indicações? E quantas matrículas a
menos ela terá? Faça uma conta rápida e veja se vale a pena contratar um instituto
para lhe auxiliar a encontrar intervalos de valor de mensalidade cuja cobrança seja
praticável. Se possível, faça um teste: organize um grupo de alunos ou responsáveis
financeiros e apresente os novos valores. Cheque suas reações. Faça isso com
diversos grupos, apresentando diversos valores. Provavelmente, você terá indícios
objetivos de qual será a melhor decisão.
Não se espera que o gestor educacional seja especialista em técnicas de
pesquisa de mercado, mas é fundamental que ele conheça os tipos de pesquisa,
um mínimo sobre seus benefícios e adequações, bem como os processos de
contratação de um instituto confiável e o uso de informações secundárias em
proveito da gestão escolar.

Montando um questionário de pesquisa

(KOTLER, 2000. Adaptado.)
Em uma visão simplista, muitos administradores acham que o trabalho de levantamento
consiste em redigir algumas perguntas óbvias e encontrar algumas pessoas do mercado-alvo
dispostas a respondê-las. Na realidade, planejar um levantamento confiável exige treinamento e
experiência. O desenvolvimento do instrumento de pesquisa, a seleção da amostra e a coleta de
dados devem atender a algumas considerações. Aqui descrevemos as principais delas.
Planejando o instrumento de pesquisa

O principal instrumento da pesquisa de levantamento é o questionário, cuja construção exige
considerável habilidade. Além disso, ele deve ser pré-testado junto a uma pequena amostra antes
de ser usado na amostra propriamente dita.
Um erro comum é a inclusão de questões que não podem ser respondidas, que não seriam
ou não precisariam ser respondidas. Para que isso não ocorra, cada pergunta deve ser checada de
modo a se determinar sua utilidade frente aos objetivos da pesquisa. Devem ser suprimidas as
meramente interessantes (exceto uma ou duas que iniciam a entrevista), porque estendem o tempo
exigido e podem esgotar a paciência do entrevistado.
A forma das perguntas pode afetar a resposta: uma pergunta aberta proporciona liberdade de
resposta do entrevistado, que pode usar suas próprias palavras, enquanto uma pergunta fechada
apresenta as possíveis respostas.
A escolha das palavras também exige cuidados consideráveis: a pesquisa deve ser simples,
direta, sem ambiguidades e as palavras também devem ser simples, diretas e sem ambiguidades.
A sequência das perguntas também é importante. As principais delas devem despertar interesse
e a preferência deve ser por perguntas abertas. Perguntas pessoais ou difíceis devem ser colocadas
no final do questionário, para não criarem uma reação emocional que possa afetar as respostas
subsequentes ou causar interrupção da entrevista. As questões devem ser formuladas para que
sejam respondidas da maneira mais lógica possível, sem confundir o respondente. Perguntas sobre
o entrevistado (idade, renda, nível educacional etc.) geralmente são feitas no final, porque é menos
interessante responder a elas. Entretanto, é natural que algumas perguntas pessoais venham no
início para se ter certeza de que o entrevistado faz parte de uma determinada população: assim,
se o entrevistador percebe que o entrevistado é, por exemplo, mais velho que o público objetivado,
não continua a entrevista.

101
Principais tipos de perguntas fechadas

Nome Descrição Exemplo
Dicotômica Pergunta que oferece duas alternativas Ao escolher esta escola, você visitou o campus?
de resposta. ( ) Sim.
( ) Não.
Múltipla escolha Pergunta que oferece três ou mais Com quem você conversa sobre suas decisões
alternativas de resposta. relativas à faculdade?
( ) Ninguém.
( ) Pais.
( ) Orientador escolar.
( ) Colegas.
( ) Outros.
Escala Likert Declaração sobre a qual o respondente As faculdades menores geralmente fornecem
mostra a intensidade de acordo/ melhor educação do que as maiores.
desacordo. ( ) Discordo fortemente.
( ) Discordo.
( ) Nem concordo, nem discordo.
( ) Concordo.
( ) Concordo fortemente.
Diferencial semântico Uma escala é constituída entre duas Faculdade do Norte

palavras bipolares e o respondente Grande_____________Pequena
seleciona o ponto que representa Difícil _____________ Fácil
a direção e a intensidade de seus Moderna_____________ Antiquada
sentimentos.
Escala de importância Uma escala para avaliar a importância Para mim, frequentar uma faculdade próxima à
de algum atributo, variando de “nada minha residência é:
importante” até “extremamente ( ) extremamente importante.
importante”. ( ) muito importante.
( ) algo importante.
( ) algo muito importante.
( ) nada importante.
Escala de classificação Escala para classificar algum atributo Os dormitórios da Faculdade do Norte são:
de “pobre” a “excelente” ( ) excelentes.
( ) muito bons.
( ) bons.
( ) pobres.

Principais tipos de perguntas abertas

Nome Descrição Exemplo
Totalmente desestruturada Uma pergunta que o entrevistado pode Qual sua opinião sobre a Faculdade do Norte?
responder em um quase ilimitado
número de maneiras.
Associação de palavras As palavras são apresentadas uma Qual a primeira ideia que vem a sua mente
por vez e o respondente menciona a quando você ouve as seguintes palavras:
primeira ideia que vem em sua mente. Faculdade_____________________.
Faculdade do Norte _____________.
Estudo _______________________.
Complementação de sentenças Sentenças incompletas são apresentadas

uma por vez para serem completadas Ao escolher uma faculdade, a consideração mais
pelo respondente. importante em minha decisão é ________________
______________________________.
Complementação de história Uma história incompleta é apresentada e “Jane estava tentando decidir em qual faculdade
o respondente é solicitado a completá-la. se matricular. Visitou diversas, inclusive a
Faculdade do Norte. À medida que caminhava no
campus dessa faculdade, percebia que os alunos
se dirigiam à biblioteca. Isso despertou nela os
seguintes pensamentos e sentimentos...”
Agora complete a história.
Complementação de figura Uma figura com duas pessoas é Eu prefiro sim

as aulas mais
apresentada, uma delas fazendo uma práticas!
declaração. Solicita-se ao respondente

que se identifique com a outra,
preenchendo o balão vazio.
Teste de percepção temática

Uma figura é apresentada e o
respondente é solicitado a desenvolver
uma história sobre o que acha que está
acontecendo ou pode acontecer.

103
Reflita sobre a infinidade de dados existentes nos sistemas ou mesmo nos cadastros de uma
escola. Que tipo de informação poderia ser extraído de modo a contribuir para uma gestão mais
efetiva da escola? Pense também em todas as informações que não existem no interior dessa
escola e em como seria possível obtê-las.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

Campanhas
de comunicação
A
comunicação não resolve problemas como maus serviços, preços errados e localização inadequada:
é preciso ter o que comunicar. A comunicação (promoção) é somente um dos componentes do
mix de marketing, sendo fundamental que as mensagens emitidas por uma escola estejam em
conformidade com o seu posicionamento e as suas escolhas estratégicas. Escolas com posicionamento
muito focado em altos preços e que se encontram diante de uma diminuição no número de matrículas
costumam lançar campanhas de comunicação agressivas. Além de romper com a construção de marca
da instituição e irritar vários públicos – professores, pais e alunos ativos – esse tipo de ação traz muito
pouco resultado, pois o mercado precisa de tempo para entender uma mudança de rumo adotada por
uma escola, e ações isoladas normalmente mais atrapalham do que trazem benefícios.
Várias escolas ainda estão presas à comunicação de pontos que não são relevantes para os alunos,
candidatos em potencial e demais públicos da instituição. Isso pode ser decorrência de dois fatores:
a escola não sabe o que gera valor para seus públicos de interesse e também nunca refletiu
sobre suas escolhas estratégicas;
a escola se dedica a comunicar pontos que não a diferenciam do mercado, por mais que seus
gestores e profissionais de marketing acreditem nisso.
Antes de iniciar as atividades de comunicação, as instituições de ensino devem elaborar um
plano objetivando analisar as várias etapas de um composto de comunicação como:
objetivo da comunicação;
público que deve ser atingido;
mensagem adequada ao público e à conquista dos objetivos;
seleção dos canais para a inserção das mensagens;
análise da resposta do mercado e possíveis correções do plano.
Segundo Kotler (1994), os principais objetivos de um plano de comunicação para uma instituição
de ensino são:
manter ou ampliar sua imagem no mercado e junto aos públicos de interesse;
desenvolver a lealdade e o apoio dos ex-alunos;
fornecer ao mercado informações sobre suas ofertas;
atrair estudantes potenciais e estimular inscrições e matrículas;
corrigir informações incorretas e/ou inadequadas sobre a instituição que circulam no mercado.
Antes de ser iniciada, qualquer atividade de comunicação deve ter seus objetivos definidos
detalhadamente, pois somente a partir dessa definição as outras etapas podem ocorrer. Assim, a
identificação do público-alvo (ou público objetivado pelo plano de comunicação) deve ser clara: pais

105
Campanhas de comunicação
demandam informações diferentes de alunos e normalmente empresas precisam

de mais detalhes sobre cursos e processos de customização de ementas do que a
respeito das instalações.
A partir dos objetivos e da seleção do público-alvo, os gestores educacionais
podem iniciar o desenvolvimento da mensagem, elencando os estímulos que
nela estarão presentes. Mas é preciso refletir sobre como alcançar os objetivos
propostos: uma mensagem pode ser altamente impactante e não levar o
público à compra de um produto. Muitas escolas investiram fortemente no
desenvolvimento de campanhas criativas que, quando veiculadas, conseguiram
chamar a atenção do mercado em geral por seu formato e ineditismo e, apesar de
se recordar da campanha (e por vezes até mesmo do anunciante), o público não
apresentou uma tomada de decisão positiva em relação ao que era anunciado.
Sob pena de um resultado desfavorável como esse, é fundamental tentar
entender o que é relevante para o público antes da preparação da mensagem.
E após a definição do que será comunicado, é preciso definir o formato da
comunicação. Há campanhas que se valem de uma comunicação calcada em
atributos funcionais da escola, apresentando os cursos e diferenciais como
infraestrutura, professores selecionados e com experiência de mercado e
currículo da coordenação acadêmica. Outras campanhas estão alicerçadas em
benefícios hedônicos, ligados ao prazer, e mostram o campus com os alunos
felizes, momentos de descontração: focam aspectos como “ambiente familiar”,
“ambiente certo para fazer amigos” e estão centradas em benefícios emocionais
que uma escola pode oferecer. É possível, ainda, selecionar campanhas que
elegem temas aspiracionais para divulgar uma escola, algo como “aprovação
garantida no vestibular”, “90% de contratação após a conclusão do curso” etc.
Qualquer que seja o formato da mensagem, esse formato precisa estar
alinhado com os objetivos da instituição e com o grau de cognição do público-
-alvo. Para ter certeza de que uma campanha atende aos desejos e necessidades
utilitários ou hedônicos dos consumidores, realizam-se pesquisas antes da
preparação da mensagem e após sua conclusão (como um pré-teste antes de
divulgá-la no mercado). Os grupos de discussão se constituem em uma boa forma
de aferir a adequação das mensagens.
Com uma mensagem finalizada e possivelmente ajustada após a realização
de um pré-teste, o gestor terá de escolher um mix de mídia adequado para sua
exibição. Atualmente, dados os vários canais para se comunicar com consumidores
potenciais, já não basta conseguir verba para veicular uma campanha nos principais
canais de televisão e nas primeiras páginas dos jornais, pois vivemos uma era de
profunda segmentação e de diluição das audiências de meios que historicamente
concentraram grande parte da população. A internet, as revistas especializadas e
os canais de televisão altamente segmentados são algumas das recentes opções
de mídia à disposição dos consumidores, sendo importante contar com a ajuda de
profissionais que, especializados em mídias, contam com ferramentas de pesquisa
que fornecem dados sobre a adequação dos vários espaços de mídia ao público-alvo
e mesmo à audiência de cada um desses espaços. Além das mídias tradicionais, um

plano de comunicação baseado em relações públicas pode eleger mídias pessoais

para difusão de uma informação: uma escola pode eleger formadores ou líderes
de opinião para divulgar uma informação. Assim, ao selecionar um canal para
difundir sua mensagem, a escola precisa estar atenta à abrangência desse canal e
sua credibilidade junto ao segmento-alvo.
Após a seleção de um canal, tem início o processo de veiculação ou
implementação da campanha. Os profissionais de marketing devem estar atentos
para possíveis problemas, como o mercado não responder conforme o esperado.
Tais problemas podem ser identificados ao se constatar que não foram alcançados
os objetivos. Porém, toda campanha de comunicação pode ser ajustada ao longo
de sua execução, sendo fundamental coletar feedbacks do mercado. Além disso,
o aprendizado com os erros precisa ser incorporado, servindo como experiência
para as próximas campanhas.
O profissional de marketing educacional pode coletar feedback sobre uma
campanha a partir do site da instituição, do call center, do departamento de admissão,
além de outros tipos de contato que consiga estabelecer com o público-alvo.
Uma campanha de comunicação pode ocorrer a partir de técnicas de
propaganda ou mesmo de relações públicas. A seguir, serão apresentadas essas
duas frentes e linhas de condução de projetos de comunicação.
Relações Públicas (RP)

A atividade de relações públicas objetiva, em última instância, promover
ações que tornem produtos, pessoas ou mesmo empresas e países mais aceitos
publicamente. A área de relações públicas pode atuar tanto em nível estratégico
quanto em nível tático dentro de uma instituição de ensino: as escolas que
conseguem contar com o apoio da área de relações públicas no desenvolvimento
de seu planejamento estratégico podem descobrir caminhos e possibilidades de
atuação muito diferentes daquelas que contam com o ferramental de RP somente
em nível tático.
O processo de relações públicas é algo constante e permanente. Como as
atividades de relações públicas estão relacionadas, em última medida, com a
imagem de uma instituição junto a seus diversos públicos, não é lógico utilizar as
possibilidades dessa área da comunicação somente para ações pontuais. E lembre-se
que a imagem é um construto dinâmico, suscetível a mudanças ambientais. Some-
-se a isso o fato de que as atividades de relações públicas visam a atingir públicos
diversos como pais, alunos, professores, empresas contratantes etc. Nesse sentido,
como parte do plano de comunicação, o plano de relações públicas deve selecionar
qual o público-alvo e quais os objetivos da escola a cada novo planejamento.
Após a seleção dos públicos, é fundamental que se identifique a imagem da
escola para cada um deles. Uma escola do Ensino Médio pode ter uma imagem
positiva junto ao público jovem por causa de seu posicionamento e suas instalações
modernas, mas pode também ser desconhecida dos pais. Considerando que os pais
107
têm forte impacto sobre as decisões dos filhos nessa faixa etária, principalmente
porque os filhos não têm renda, é fundamental que a escola inicie um trabalho de
relações públicas com os pais.
Na tabela a seguir, é possível estabelecer uma análise estratégica dos diver-
sos públicos que cercam uma instituição de ensino. Esse tipo de análise serve para
orientar os planos de RP.
(KOTLER, 1994, p. 326. Adaptado.)

Análise estratégica dos públicos de uma instituição de ensino
Público Conhecimento Atitude Importância pública
Orientadores
Médio Negativa Alta
educacionais
Alunos Baixo Neutra Alta
Ex-alunos Alto Positiva Alta
Público em geral Baixo Neutra Baixa
Para os profissionais de RP, é fundamental atuar junto aos líderes de

opinião e demais lideranças sociais – pessoas que, com grande impacto sobre
os demais membros de um grupo, funcionam como fontes de disseminação de
ideias e padrões de consumo. Conforme Kotler (1994), podem ser desenvolvidas
em âmbito educacional várias tarefas de relações públicas, as quais elencamos a
seguir.
Identificar os líderes de opinião locais, que podem ser empresários,
diretores de escola, jornalistas, estudiosos. Esses líderes devem ser
convidados para eventos na sede da escola e deve-se procurar que eles
mantenham um relacionamento estreito com a instituição.
Estimular o corpo docente e os funcionários da escola para que atuem em
projetos da comunidade.
Desenvolver uma equipe de oradores para falar a grupos locais, como
Rotary, Lyons Club e outros.
Tornar as instalações e alguns programas mais acessíveis à comunidade.
Organizar visitas ao campus abertas à comunidade local.
Criar conselhos participantes no dia a dia da instituição formados por
membros da comunidade.
Na condição de projeto de comunicação, todo projeto de RP deve, após a
implementação, ser acompanhado de perto para a correção de possíveis falhas.
As atividades de relações públicas são extremamente amplas e compreendem:
a produção de folhetos, materiais impressos e audiovisuais em geral a
respeito da escola;

a propagação de notícias sobre a escola ou sobre seus membros em

veículos de comunicação conceituados e de alto impacto social;
a inserção de membros da escola em eventos importantes, seja como
convidados, seja como oradores, e todas as formas de contato da escola
com seus públicos mais importantes por meio de sites, call centers,
departamentos de admissão etc.
É natural que nas escolas estruturadas já estejam formalizados setores e
serviços como sites, call centers e departamentos de admissão. Porém, existam
eles ou não, sempre é possível desenvolver uma política de relações públicas a
ser seguida por todos, iniciativa a ser encabeçada pelo departamento de RP, que
acompanhará a implementação das políticas e o treinamento dos funcionários.
Campanhas de propaganda
Além das iniciativas de relações públicas, as campanhas de comunicação
podem contar com ações de propaganda, isto é, todas as ações de comunicação
veiculadas em canais pagos. As duas maneiras de se desenvolver campanhas
de propaganda – por meio de agências externas ou de agências de publicidade
internas – apresentam vantagens e desvantagens. Optar por uma agência externa
de qualidade e bem estruturada significa poder contar com profissionais de
comunicação de bom padrão, capazes de ver o problema da escola “de fora”, de um
outro ângulo, visualizando soluções inovadoras e criativas para impasses antigos.
Agências desse tipo contam com departamentos de planejamento, atendimento,
mídia e criação bem estruturados, com várias ferramentas importantes como
pesquisas de mídia e hábitos de consumo de vários mercados-alvo, pessoas
qualificadas para a checagem da divulgação dos anúncios nos veículos e espaços
contratados, além de propiciarem constante atualização de seu pessoal.
A desvantagem das agências terceirizadas está no fato de o tempo de
resposta e de produção de uma campanha muitas vezes ser maior que o de um
processo conduzido internamente, além de o custo muitas vezes ser mais elevado.
Normalmente, as agências cobram por todas as peças criadas, além de receberem
uma quantia sobre o total investido em mídia e na produção das peças produzidas
por terceiros (gráficas, fotógrafos etc.). De forma geral, entretanto, as agências
têm sido muito flexíveis na negociação para conquistarem uma nova conta, e o
setor de educação tem investido bastante.
Já a opção por agências internas traz a vantagem de tempos de resposta
mais curtos, bem como custos mais acessíveis. Entretanto, sempre se valer da
mesma equipe, dedicada a pensar a comunicação educacional todos os dias,
pode tornar as campanhas menos inovadoras ao longo do tempo – trabalhar
com clientes diversos, como ocorre nas agências terceirizadas, dinamiza os
profissionais. Além do risco de se cair em uma rotina de campanhas, uma
agência interna poderá representar acesso a profissionais menos gabaritados,
já que os bons profissionais custam caro e seus salários, nas grandes agências,

109
são rateados entre todos os clientes. Ter profissionais de primeira linha em

uma agência interna representa um alto custo frente ao benefício da velocidade
no desenvolvimento das campanhas – esse benefício pode não compensar o
investimento.
Definido o tipo de relação de produção de suas campanhas, tem início o
processo de identificação dos objetivos de cada campanha, a definição do público-
-alvo, das mídias, do tempo de duração, bem como o orçamento e as mensagens
que constarão nos planos. Ou seja: sendo um plano de comunicação, o plano de
propaganda segue as mesmas etapas descritas no início deste capítulo.
As grandes particularidades de um plano de propaganda em relação a um
plano de comunicação genérico, ou mesmo em relação a um plano de relações
públicas, estão concentradas na seleção e na contratação de mídias. As campanhas
de propaganda sempre se valem de mídias impessoais, ou seja, de mídias pagas
como internet, televisão, rádios, jornais, revistas, cinema, outdoors e mídias
exteriores em geral. E sempre são divulgadas a partir de contratos firmados
com os veículos. Com esses contratos, mediados pela agência de propaganda
que desenvolve o plano, ficam pactuados os locais de inserção1 dos comerciais
e o número dessas inserções, com o cliente determinando as datas em que as
inserções deverão ocorrer.
É fundamental o cuidado na definição do mix de mídia: além da consciência
de que uma mídia sozinha pouco pode fazer em um plano de comunicação, é
preciso se certificar de que o público-alvo será suficientemente impactado pela
mensagem a ponto dela ser absorvida de forma satisfatória. Outro ponto a ser
destacado é o fato de a publicidade não possuir o poder de manipular as pessoas,
existindo um grande hiato entre tornar conhecida uma instituição e ocorrer a
escolha por essa instituição. Assim, há que se levar em conta que a escolha por uma
escola e mesmo por um curso é uma tarefa complexa, pois se trata de uma escolha
autoexpressiva (DAUD apud COLOMBO, 2005), feita com pouca frequência,
envolvendo um grande risco, apresentando diferenças significativas entre as
opções. Com a dificuldade para avaliar serviços (em especial os de educação, em
decorrência de sua natureza de conhecimento), o comprador sabe muito pouco
sobre aquilo que está adquirindo, a avaliação não é imediata e esse tipo de decisão
representa um grande dispêndio de tempo e dinheiro, tendo forte influência no
futuro dos consumidores.
Dificilmente as compras complexas ocorrem por acaso: em um primeiro
1 Locais de inserção são
espaços em programas
ou intervalos em horários
momento, o comprador desenvolve crenças2 sobre a instituição. Da crença, o
consumidor caminha para o estágio da atitude – ou seja, desenvolve avaliações
específicos, ou cadernos de
jornais, seções específicas de gerais a respeito da instituição, começa um processo crítico a respeito dela,
um site etc.
frente aos objetivos do indivíduo. Somente em uma terceira etapa o comprador
faz uma escolha refletida. Para subsidiar sua escolha, normalmente esse tipo
2 Conforme Daud, crença é
o pensamento descritivo
que a pessoa mantém a de comprador busca mais informações no mercado. Porém, apesar de ser um
respeito da escola, podendo
ser baseado no que é absorvido processo mais racional que a decisão por uma peça de roupa, a escolha de uma
do projeto de comunicação da
escola ou do relacionamento instituição de ensino ainda comporta muitos elementos emocionais. E, tendo por
com outros indivíduos.
base que a decisão por uma instituição de ensino é complexa, não é coerente

que as instituições esperem que esforços de curto prazo revertam suas imagens
e mesmo aumentem seu número de matrículas. É comum gestores educacionais
se desesperarem frente a um cenário de captação de alunos não muito favorável,
passando a procurar agências de propaganda com um “cheque em branco” na
expectativa de mudança de resultados para os meses seguintes. Essa é uma ilusão
a ser evitada, mesmo em casos de lançamentos de novos cursos ou novos campi.
Projetos de comunicação com stakeholders relevantes em determinado setor ou
região devem preceder qualquer trabalho com comunicação de massa. Esse tipo
de abordagem leva tempo para ser desenvolvido e para começar a render frutos.
No tocante ao tamanho da verba para os planos de comunicação em geral,
existem várias formas de fixação do montante. Algumas escolas optam por seguir
a concorrência, cujos investimentos podem ser estimados a partir de dados de
instituições como o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope).
Outras estabelecem uma quantia de investimento para que sejam lançados novos
cursos ou campi e fixam uma redução para o pós-lançamento e para quando esses
cursos entrarem em funcionamento. Essa quantia é obtida dividindo o valor do
investimento pela receita bruta ou líquida esperada. A partir daí, é possível avaliar
a viabilidade da verba frente às possibilidades da receita.
Enfim, apesar de serem importantes os esforços no desenvolvimento de
planos de comunicação, também é fundamental entender que o ser humano, por
essência, não se movimenta somente por aspectos racionais. Por mais cara que
seja uma decisão de compra, sendo ela pessoal e não corporativa 3, essa decisão
terá fortes aspectos emocionais mesclados com racionais no cálculo de custo e
3 Compra realizada por um
indivíduo, ou grupo de
indivíduos, dentro de uma
empresa. Essas compras ten-
benefício. Também é importante destacar que após uma tomada de decisão sempre dem a seguir especificações
buscamos racionalizar nossa escolha, sempre nos apegamos a benefícios concretos técnicas e por isso apresentam
menos aspectos subjetivos na
e objetivos daquilo que compramos para justificar nossa escolha. tomada de decisão.
Assessoria de imprensa 1
(CILENE IMPELIZIERI )
Assessoria de imprensa é um serviço jornalístico que trabalha no sentido de conquistar
espaços editoriais gratuitos dentro da mídia, lançando instituições, ou mesmo pessoas físicas,
como notícia ou fonte sólida e confiável de informação.
Importante ferramenta de comunicação, as ações de uma assessoria de imprensa inserem-se em
um conjunto mais amplo de atividades – geralmente chamado de comunicação organizacional –,
integrado por atos e processos que se cruzam e envolvem ações de publicidade, internet, marketing,
relações públicas, comunicação interna, relacionamento com consumidores etc.
A assessoria tem um papel fundamental na formação da imagem de empresas que desejam se
posicionar com destaque junto à população. E, no mundo interligado em que vivemos, a comunicação
legítima e digna de crédito de uma instituição com seus públicos passa a ser uma necessidade real, já
1 Cilene Impelizieri é jornalista com especialização em marketing pela Fundação Dom Cabral e diretora da Hipertexto Comunicação Empresarial.

111
que não basta produzir bem e alcançar novos patamares no mercado se ninguém toma conhecimento
desse esforço. É fundamental que, ao ser obtido, esse reconhecimento faça eco no mercado. Para
tanto, é imprescindível desenvolver e colocar em prática uma política de comunicação empresarial
efetiva e com resultados rápidos. “Tornar público, via imprensa, o trabalho da instituição, tem como
finalidade uma prestação de contas à sociedade, para que ela possa avaliar o que está sendo feito e
verificar se está de acordo com seus interesses e necessidades, tornando-se, assim, uma aliada da
organização e, portanto, comprometida com sua manutenção” (JORGE DUARTE).
Não existem fórmulas prontas para uso e sucesso em comunicação e, por isso, é cada vez maior
a exigência do mercado. É premissa básica que a assessoria esteja bastante integrada à realidade
do cliente, conheça seus produtos, executivos, concorrentes e mercado no qual ela atua.
Em relação à imprensa, é fundamental uma rotina de contatos regulares com as redações, evitando
basear a ligação apenas no release (texto sobre assunto relevante para a empresa, distribuído simultane-
amente para todos os veículos que tenham perfil editorial para se interessar pela notícia em questão).
Outras fontes de informações – que devem se adequar aos diferentes interesses e caracterís-
ticas dos meios, veículos, editoras e jornalistas – são as entrevistas coletivas, sugestões de pauta,
visitas às redações etc. A assessoria ainda trabalha com notas exclusivas para colunas sociais (que
podem, muitas vezes, funcionar também como teaser e levar jornalistas a procurarem a empresa,
em busca de mais detalhes). Outras alternativas são o material para background e a sugestão de
artigos sobre temas relevantes.
Essas alternativas são bastante eficazes, desde que contenham ainda um bom relacionamento
com os jornalistas. E isso só será conquistado com informações relevantes e, de preferência,
exclusivas, um atendimento rápido e o respeito às necessidades do profissional.
Para uma instituição de ensino, é importante estar presente na mídia com notas diárias
publicadas nos veículos de comunicação, informando datas de cursos, palestras, vestibulares e
outras ações do calendário da escola. Essas entradas, mesmo que em forma de pequenas notas, são
importantes porque facilitam o relacionamento com os jornalistas que cobrem a área. E fazem que
esses profissionais se interessem por outras pautas que o assessor possa sugerir durante períodos
em que a instituição não programar nenhum evento.
O fomento de pautas pode ser feito também por meio do contato com pesquisadores e
professores da instituição. Esses profissionais costumam gozar de boa imagem e credibilidade
junto à população e à imprensa, além de deter informações relevantes que podem ser utilizadas
em diversas frentes. Entre elas, estão os artigos, que podem ser oferecidos para colunas de opinião
dos jornais. Essa é, inclusive, uma alternativa bastante interessante por trabalhar a imagem da
instituição na qual o professor atua, em um espaço nobre do periódico.
Todas essas ações são extremamente importantes para que a escola se torne referência em seu
campo de atuação, além de reconhecida como uma das melhores em seu mercado. E o destaque gerado
pela presença em jornais, revistas e emissoras de rádio e televisão garante credibilidade ao estabeleci-
mento, ao contrário do espaço publicitário, que oferece apenas visibilidade ao produto divulgado.
E qual a melhor alternativa: manter uma estrutura de imprensa interna ou contratar uma
terceirizada? Acredito mais na eficiência de uma assessoria externa, pois ela consegue maior
imparcialidade na análise do que é notícia dentro de uma instituição. É comum e extremamente
esperado que os empresários defendam suas informações como as mais valiosas. Contudo, muitas
vezes é preciso um olhar externo para enxergar ou mesmo avisar ao cliente que aquele tema será
descartado rapidamente pelos editores.

Aposto ainda no sucesso de uma assessoria externa por ela estar em contato diário com diversos
outros clientes e, em consequência, com jornalistas de editoras diferentes, o que facilita a inserção
da instituição de ensino em outros cadernos e pautas que não só os ligados à própria área. Hoje,
mesmo para uma escola, é fundamental abranger, além dos cadernos sobre educação e juventude,
os de economia, gestão ou outros. Já elaboramos releases de sucesso sobre instituições de ensino
para, até mesmo, revistas de decoração e arquitetura. E, por que não falar sobre comodidade e
estética em um ambiente no qual é fundamental o conforto para apreendermos o que está sendo
ensinado?
Analise peças de comunicação de uma escola e tente estabelecer quais foram os objetivos
do plano que deu origem a elas e em qual público ele estava focado. Estabeleça uma lista de
problemas que são enfrentados pelas instituições de ensino e que possam ser considerados
objetivos de seus planos de comunicação.
HOYLE JUNIOR, Leonard H. Marketing de Eventos. São Paulo: Atlas, 2003.

113

Refletindo sobre competiti-
vidade: um caminho para o
planejamento estratégico
O
mercado educacional tem crescido muito nos últimos anos, tornando-se mais concorrido a
cada dia. Dessa forma, as escolas devem identificar alternativas para manterem-se competi-
tivas. No fragmento a seguir, é possível percebermos a importância de um posicionamento
claro nesse processo em busca de sucesso, frente a um mercado cada vez mais competitivo. Cobra
(2004) discorre sobre essa questão em relação ao Ensino Superior.
Como a quantidade de novas IES que entraram e ainda entram no mercado é alta, tem início um movimento
de busca por um posicionamento diferenciado, visando obter mais competitividade em um mercado dominado
por commodities. Não basta mais a IES anunciar que tem excelência no ensino, instalações modernas, tradição
e corpo docente titulado. Nada disso é visto como diferencial competitivo pelo cliente, mas sim como o pré-
-requisito mínimo para ocupar um lugar no mercado. (COBRA, 2004, p. 40)
Elaborar uma estratégia é tarefa relativamente simples para a qual se candidatam vários consul-
tores que recentemente descobriram o mercado educacional. Definir em que mercado atuar, com que
cursos e qual o preço ideal para as mensalidades também é simples. O desafio é colocar as decisões
em prática com sucesso. O que se vê no mercado é que algumas escolas saem do empirismo abso-
luto para uma gestão cartesiana, que erra ao tentar simplificar a realidade, subestimando os alunos,
buscando soluções mágicas para problemas antigos. Vivemos uma época de extremos na gestão edu-
cacional e a maior parte das escolas está voltada para seus cursos, e não para as demandas de seus
alunos e da sociedade. Segundo Cobra (2004), elas se esmeram em desenvolver cursos com equipes
docentes qualificadas e currículos com conteúdo reforçado, mas se esquecem de perguntar ao aluno
o que ele considera importante. Tachizawa (1999) afirma que é necessário questionar os contratantes
sobre o que eles consideram relevante e destaca que a pesquisa realizada pelo Conselho Federal de
Administração, em 1998, revelou tanto contratantes quanto alunos apontando para a inadequação dos
programas de Administração oferecidos no país.
A postura das faculdades e sua consequente falta de foco no mercado têm se mostrado inade-
quadas diante do aumento do número de vagas ociosas, ao que se somam os altos níveis de inadim-
plência e de abandono dos cursos. “Mesmo registrando altas taxas de crescimento da demanda de
alunos (média de 15% ao ano nos últimos cinco anos), [o setor] não consegue preencher as vagas
oferecidas”, avisa Cobra (2004, p. 15). Esse aumento da demanda se deu, em grande parte, em função
da ampliação do acesso ao Ensino Médio na rede pública. A competição é algo novo, mas sólido, no
mercado educacional:
Com mercados e seus protagonistas em constante modificação, a possibilidade de que [as escolas] possam
estabelecer vantagem competitiva duradoura não existe mais. Nenhuma instituição de ensino [...] pode se dar ao
luxo de descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e sobreviver.
(TACHIZAWA, 1999, p. 22)
Segundo estudos da Hoper Assessoria & Pesquisa (apud COBRA, 2004), em 2003 a inadim-
plência causou um prejuízo de R$650 milhões ao Ensino Superior privado, seu percentual sendo três

115
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
ou quatro vezes maior do que a inadimplência encontrada em outros setores da

economia. “Muitas IES realizam uma divulgação excessiva e ‘enganosa’, com
propaganda de massa e processo seletivo gratuito, atraindo alunos que acreditam
que conseguirão arcar com as despesas, mas que, na prática, logo percebem a
dificuldade” (COBRA, 2004, p. 18).
Para agravar o cenário, outro estudo desenvolvido pela Hoper Assessoria &
Pesquisa Educacional (apud COBRA, 2004) mostrou que mais de 90% das IES
brasileiras são vistas e tidas como commodities pelo seu público-alvo. Ou seja, seus
clientes e futuros clientes, quando convidados a citar elementos que diferenciam
uma instituição de outra, encontram grande dificuldade para responder. Mas não
é somente no Ensino Superior que se pode perceber o aumento da competição.
Segundo Facó (apud COLOMBO, 2005), em 1997 havia no país menos de 26 mil
estabelecimentos privados de educação básica contra um total de 200 mil públicos.
Em apenas cinco anos, o número de instituições privadas com atuação nesse
segmento cresceu 34%, ao passo que houve uma redução de 10% no número de
instituições públicas. Por outro lado, a demanda aumentou somente 8% no período,
passando de 6.319.268 para 6.828.448 alunos. E o grande aumento de demanda
ocorreu no setor público, justamente o setor que teve redução no número de escolas.
Dessa forma, diante de um cenário altamente competitivo, frente ao aumento
do número de escolas e de vagas e também à necessidade de captar alunos aptos a
arcar com o valor das mensalidades, para a escola particular se torna fundamental
não somente ser considerada singular, como também escolher no mercado uma
fatia adequada para atuar e criar valor para os clientes em um padrão de preço que
esses estudantes (ou seus responsáveis financeiros) estejam dispostos a assumir.
Em outras palavras, as escolas precisam se posicionar estrategicamente.
As barreiras que separavam setores econômicos e ramos de negócios do mercado e,
consequentemente, as organizações que operavam dentro de tais setores estão caindo
rapidamente. A competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar. Isso
significa que as organizações, entre elas as instituições de ensino [...], não podem mais
se sentir excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posições competitivas
conquistadas. Para as [escolas] que estão se defrontando com a necessidade de melhoria
da qualidade do processo ensino-aprendizagem, com o problema de encolhimento das
margens de lucro, com a necessidade de diminuir custos unitários operacionais e melhorar
o overhead nesses mercados competitivos, o equacionamento de tais questões constitui
hoje uma preocupação-chave. (TACHIZAWA, 1999, p. 22, grifos do autor)
Pensar estrategicamente torna-se fundamental para as instituições de

ensino. Para Kotler (1994), posicionamento estratégico é o esforço de introduzir
elementos (benefícios e conceitos) diferenciados na mente dos clientes. Assim, o
posicionamento estratégico engloba os componentes e valores pelos quais uma
escola e/ou curso são conhecidos e diferenciados dos demais:
A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências
exclusivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte.
[...] Ao mesmo tempo uma competência distintiva pode não ser suficiente se os principais
concorrentes de uma instituição possuírem essa mesma competência. Ao avaliar suas
forças e fraquezas, uma instituição não deve confiar apenas em suas próprias percepções.
Deve ir a campo e fazer um estudo de imagem de como é percebida por seus públicos-
chave. [...] A administração deve estudar como diferentes públicos e mercados-chave –
estudantes, pais, empresas etc. – veem suas forças e fraquezas. (KOTLER, 1994, p. 148)

O cerne da competitividade no setor educacional está em optar por uma clara

estratégia de preço ou diferenciação, desenvolvendo um projeto acadêmico, de
identidade e de serviço que entregue o valor proposto aos alunos e comunique as
vantagens competitivas da escola. Para Porter (1999), o estado de competição em
um setor depende das manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes,
do poder de negociação dos fornecedores, da ameaça de novos entrantes, do poder
de negociação dos clientes e da ameaça de produtos ou serviços substitutos. Em
última análise, a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de
lucro no setor.
Você já pensou que, quanto mais escolas são abertas, mais difícil se torna
contratar um bom professor?
Você está preparado para lidar com a falta de corpo docente qualificado –
entendendo por qualificação não somente o título, mas também a performance em
sala de aula?
Você já pensou que, quanto mais escolas e vagas são abertas, há mais
opções para os futuros alunos?
Pensou que um aluno pode deixar de estudar em sua escola para estudar
mais perto de casa, ou escolher outra escola pela reputação que ela conquistou
nos últimos cinco anos, assim deixando de estudar em sua escola, que tem mais
de 30 anos de história?
Ou que ele não quer mais o curso que é seu carro-chefe porque a moda agora
é outra?
Você já pensou que em breve novas tecnologias poderão ocupar o espaço
das aulas presenciais tradicionais?
Sua escola está investindo em alguma novidade metodológica ou está espe-
rando o setor se estabilizar?
Você acha que o setor se estabilizará ou que um dos grandes desafios daqui
para frente é inovar constantemente?
Em que porcentagem a gestão da sua escola reduziu seu custo fixo no último
ano? E suas despesas com divulgação?
Existe um acompanhamento da margem de contribuição dos cursos?
Os coordenadores da sua escola estão envolvidos em uma efetiva gestão
dos cursos, que foque o equilíbrio entre qualidade e rentabilidade, ou se detêm
somente nas questões acadêmicas?
É fundamental que as escolas entendam que, Será importante que você e os
em síntese, competitividade significa oferecer um demais gestores da sua escola
serviço educacional de qualidade e rentável. Havendo a
dediquem atenção a essa
coexistência desses fatores, qualquer escola (presencial
ou não, de idiomas ou de graduação) que tenha optado
bateria de perguntas nos
estrategicamente por ser líder em custos ou diferenciação, próximos anos.
ou mesmo qualquer escola, poderá chegar ao sucesso. A qualidade percebida gera

117
indicações que podem resultar em novos alunos. A rentabilidade permite que a

escola honre seus compromissos com seus fornecedores e continue reinvestindo
para manter ou aumentar sua qualidade, o que gera mais indicações.
Dado o vertiginoso crescimento do número de suas escolas e dos alunos
nelas matriculados, tomemos o Ensino Superior como exemplo. Podemos
entender que os principais fornecedores das IES são os professores e, diante
da carência de corpo docente qualificado, é comum que as instituições não
consigam obter exclusividade desses profissionais. Segundo Cobra (2004), um
dos aspectos problemáticos da expansão do Ensino Superior no Brasil é a falta de
professores titulados e qualificados, entendendo-se por qualificação a capacidade
dos professores para despertar interesse nos alunos e ampliar seus níveis de
conhecimento. Com a abertura da legislação, a ameaça de novos entrantes é um
contínuo temor para as IES. Após a promulgação da Lei das Diretrizes e Bases da
Educação Nacional (Lei 9.394/96, dita LDB) e da perspectiva de as IES privadas
não serem entidades filantrópicas, vários foram os investidores a dedicar atenção ao
setor educacional, o que ocasionou um grande aumento no número de instituições
e, consequentemente, de vagas. A partir dessa ampliação, os clientes tiveram
ampliado seu poder de negociação. Por outro lado, com as novas categorias de
curso (como os tecnológicos, de menor duração e com mensalidades mais baixas),
pode-se perceber uma ameaça aos programas tradicionais. Outros cursos que em
alguma instância podem ser considerados substitutos são aqueles desenvolvidos a
distância, incluindo os que se valem da internet, e os semipresenciais.
Cobra (2004) afirma que, no cenário de aumento da competição entre as
instituições de ensino, somente dois tipos irão sobreviver: de um lado, aquelas que
tirarem partido do ganho de escala, obtido por meio de uma escolha acertada de
seus campi, e que tiverem gestão profissionalizada; de outro lado, as instituições
pequenas e médias, altamente segmentadas, com posicionamento e diferenciais
qualitativos bem definidos. Para tanto, as escolas deverão escolher que tipo de
direcionamento estratégico adotarão, não sendo possível o meio-termo. Em outras
palavras, sobreviverão somente aquelas que conseguirem oferecer atributos de
conveniência, como preço e localização, por meio de uma gestão eficiente e que
permita um real ganho de escala, ou então aquelas que conseguirem cobrar uma
mensalidade maior justificada pela oferta de vários serviços agregados ou maior
valor percebido.
Conforme Porter (1999, p. 64),
Qual é a imagem de sua escola Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é neces-
sário que se exerçam as opções excludentes em relação às demais
junto aos possíveis alunos? E posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das
junto aos atuais alunos? E junto atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa
aos pais? implica sempre menos de outra coisa.

O caminho para a sobrevivência está em escolher uma posição adequada no

mercado, planejar os programas e a estrutura para proporcionar um valor adequado
aos clientes, criar uma identidade que represente essas escolhas e comunicá-las ao
mercado, sempre diagnosticando a imagem que está sendo fixada nos stakeholders.
Por fim, mas não menos importante, os gestores educacionais precisam
entender que a gestão da competitividade é um esforço coletivo e não solitário.
Toda a escola deve estar ciente de quais os objetivos a serem alcançados, tanto de
rentabilidade, quanto de qualidade. É fundamental que as escolas acompanhem
o desempenho de seus concorrentes para avaliar a competitividade dos seus
produtos. Esse acompanhamento do mercado e da concorrência pode ser feito
a partir de várias ferramentas, como pesquisas de mercado (baseadas em dados
primários ou secundários) e uma leitura cuidadosa dos clippings preparados
pela assessoria de imprensa, que devem incluir o que a imprensa publica sobre o
setor, não apenas sobre aquela instituição específica – é
Em sua escola, você recebe
impossível sabermos se estamos sendo competitivos se
não conhecemos e/ou não acompanhamos a performance
notícias sobre o mercado de
de nossos competidores. Há várias maneiras de se fazer educação por e-mail? E as
isso. E fazer isso deve ser uma prática estabelecida. notícias publicadas sobre a sua
escola? Se não recebe, pense por
Outra reflexão importante: quais escolas ou
cursos concorrem com você? Quando escolhe um que isso acontece.
posicionamento estratégico, consequentemente você está escolhendo um segmento
do mercado no qual irá competir. A questão é que, na maior parte das vezes,
a empresa acredita que nesse segmento ela possui mais pontos fortes do que
debilidades e acaba definhando – o que ocorre porque, na interpretação do mercado,
ela pertencia a outro segmento na medida em que os alunos a comparavam com
outras escolas que ela sequer imaginava. E contra tais escolas ela não conseguia
oferecer tantos diferenciais, além de apresentar uma relação custo-benefício
frágil.
O que se quer dizer é que quem decide quais são os concorrentes de uma
escola não são seus gestores e sim o mercado, que é composto por possíveis alunos,
pais, formadores de opinião e contratantes, formando os clusters1 de competição.
Podemos estar seguros de que novas tecnologias e cursos a distância ou semipre-
senciais não concorrem com o tipo de interação entre aluno-professor-aluno que
oferecemos em nossas aulas. Mas às vezes, por algum motivo que ainda desco-
nhecemos, perdemos alunos para um concorrente que não considerávamos entre
os nossos. O que fazer? Nesses casos, não adianta insistir que sua escola tem mais
qualidade e melhor relação custo-benefício, pois essa análise não nos compete 1 Clusters são agrupamen-
tos de empresas de acordo
enquanto gestores educacionais: ela está nas mãos dos alunos. com similaridades, que podem
ser por porte, proximidade ge-
ográfica, tipos de produto etc.
Em resumo, buscar a competitividade é um dos mais recentes desafios dentro
do setor educacional.

119
O panorama educacional brasileiro: presente e futuro 1

(VANDYCK SILVEIRA )
[...]
Podemos suscitar que a política educacional brasileira talvez seja a mais regressiva do mundo,
no que tange à justiça e à ascensão social. Vejamos: no Brasil, segundo dados do Ministério da
Educação (MEC), somente 9% dos jovens entre 18 a 24 anos estão cursando o Ensino Superior,
enquanto esse percentual no Canadá é 62%; no Japão, 56%; na França, 41%; nos Estados Unidos
da América, 50%; na Coreia, 43%; no Chile, 40%; na Argentina, 32%; e a média dos países-
-membros da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é 31%.
Segundo dados da OCDE, o Brasil tem um gasto total com educação, do berçário ao doutorado,
de 5,5% do PIB. Países como Chile, México, Coreia e Estados Unidos da América gastam
respectivamente 6%, 5,5%, 7,2% e 7% de seus PIBs. A média de despesas com educação dos
países membros da OCDE é 6,3%, o que coloca o Brasil muito próximo da média dos países
desenvolvidos. O leitor provavelmente estará se perguntando nesse momento porque é então que
temos tamanha disparidade em níveis de educação e qualidade de educação no Brasil, uma vez
que nós somos apenas marginalmente diferentes em termos de despesas educacionais quando
comparados aos países mais avançados. A resposta, apesar de não ser intuitiva, também não é
difícil de ser obtida, pois ao comparar as médias de gastos per capita com educação no Brasil e
em outros países dividido por nível de ensino, a resposta salta aos olhos. Notamos que a média per
capita de gastos com educação da OCDE é de US$1.400 ao ano; no Chile, US$700; no México,
US$450; na Coreia, US$1.100; nos Estados Unidos da América, US$2.200; e no Brasil, US$400.
Entretanto, esses números são somente aproximações grosseiras, porque não levam em conta o
investimento em cada nível de ensino. Porém, já podemos ter uma ideia de que parte da resposta
está no valor alocado per capita em educação. Se elevarmos o critério de análise para incluirmos
o valor dos desembolsos com educação por aluno para cada nível de ensino, do fundamental ao
superior, encontramos a verdadeira resposta para o problema da educação brasileira. Observando
os dados da OCDE, podemos ver que no Brasil gastamos cerca de US$500 por ano com alunos do
Ensino Fundamental, US$500 no Ensino Médio, e US$11.000 com alunos do Ensino Superior, uma
desproporção óbvia a olho nu. Paralelamente, a Coreia, país que em 1970 tinha um PIB per capita
significativamente inferior ao brasileiro e compunha fileira entre os países do chamado Terceiro
Mundo, tem um desembolso de US$3.700 per capita para cada aluno do Ensino Fundamental,
US$3.900 para o Ensino Médio e US$7.000 para o Ensino Superior. O Chile, que também já nos
fez companhia entre os países subdesenvolvidos, tem um desembolso de US$2.000 por aluno do
Ensino Fundamental, US$2.200 para alunos do Ensino Médio e US$8.200 para o Ensino Superior.
Os Estados Unidos da América gastam US$6.000 com alunos do Ensino Fundamental, US$7.800
com Ensino médio e US$18.000 com alunos do Ensino Superior.
[...] Nossa política educacional prioriza o Ensino Superior em uma razão 22 vezes maior do
que o Ensino Fundamental e Médio, enquanto essa diferença é muito menos pronunciada em
países (nos Estados Unidos da América, três vezes; na Coreia, 1,8 vez; no Chile, quatro vezes;
e na média da OCDE, 2,8 vezes) que optaram por uma política educacional que enxerga na
1 Diretor do - IBMEC – MG

educação um veículo de ascensão social e de justiça, além de estarem simultaneamente investindo

no desenvolvimento de uma força de trabalho que não somente poderá participar do avanço
tecnológico como criadora de avanços técnicos, mas também como usuária capaz de utilizar essas
novas tecnologias conquistando consecutivos aumentos de produtividade.
Uma última palavra sobre a política educacional brasileira, pois me referi a ela como podendo
ser a mais regressiva do mundo. É regressiva porque o ensino superior público é universal e
gratuito, o que essencialmente representa uma transferência de recursos da população média,
que é pobre, para pessoas de classe média e alta. Uma vez que um aluno que cursou o Ensino
Fundamental e Médio em uma escola privada tem maior chance de ser aprovado em um vestibular
concorrido do que um aluno que cursou o ensino público (lembrem-se dos US$500 anuais gastos
com esse público frente aos gastos das famílias ricas com a educação de seus filhos em escolas
privadas, que podem chegar a mais de US$1.000 mensais), assegurar que esse aluno tem o direito
absoluto e inequívoco de ingressar na universidade gratuitamente representa uma transferência
de renda para ele. Entretanto, caso esse aluno não seja admitido em uma universidade pública,
ele certamente cursará o ensino superior em uma universidade privada e arcará com os custos
integralmente. Portanto, esse aluno com poder aquisitivo elevado comparativamente ao resto da
população não necessita desse aporte de recursos públicos para cursar o Ensino Superior, o que
nos leva a crer que essa transferência significa um aumento de bem-estar da família rica que,
frequentemente, a transforma em consumo conspícuo de automóveis e outros bens, enquanto o
aluno pobre terá que pagar pelo seu estudo superior em uma universidade privada. De fato não
é de se estranhar que somente 9% dos jovens entre 18 e 24 anos no Brasil estejam matriculados
no ensino superior, e que os retornos em termos de renda vitalícia para os concluintes do grau
universitário continuem a aumentar.
[...] Tem-se a nítida percepção de que as coisas estão muito melhores do que já foram, pois nos
últimos dez anos o país passou por um profundo processo de ampliação de acesso à educação em
todos os níveis, do Fundamental ao Superior. Entretanto, foi no Ensino Superior que pudemos notar a
mais dramática mudança no setor educacional brasileiro. De fato, uma conclusão lógica que se pode
tirar dessas mudanças é que estamos chegando ao término de uma primeira fase, em que o lado da
oferta foi o grande propulsor do aumento do número de vagas ocasionado pela Lei de Diretrizes e
Bases (LDB) de 1997, que propiciou a formação de um setor empresarial da educação.
A síntese dessa primeira fase pode ser descrita como quantitativa e com pouca preocupação
com qualidade. Porém, é necessário notar que mesmo com qualidade média questionável, essa
primeira fase de expansão do ensino superior no Brasil foi fundamental para a criação de uma
força de trabalho mais bem educada, mais apta a fazer uso dos avanços tecnológicos do último
quarto do século XX. Aqui vale o ditado: “antes um pouco do que nada”.
Podemos notar que nos últimos sete anos o número de matrículas no ensino superior no Brasil
objetivamente dobrou (95,9%), e o crescimento das matrículas chegou a um pico em 2002, com
crescimento de 14,8% comparando com 2001. Sem dúvida, esse é um bom indicador de que a
primeira fase da expansão do ensino superior no Brasil começava a chegar a seu fim, pois a partir
de 2003 podemos observar um aumento no número de matrículas a uma taxa de crescimento
consideravelmente menos acentuada do que em anos anteriores (11,7% em 2003 e 7,1% em 2004).
Outros dados corroboram o meu argumento sobre o término da fase quantitativa ou primeira
fase da revolução no ensino superior brasileiro liderada pelo setor privado. Podemos notar que o
número de concluintes do Ensino Médio sofreu um positivo, porém baixo, crescimento de 2000
a 2003 com uma média de 1,3%, sendo que o seu pico se deu em 2001. Em 2004, o número de
concluintes do Ensino Médio sofreu uma queda de 0,4%, o que embasa parcialmente a diminuição da
121
taxa de crescimento das matrículas no ensino superior a partir de 2002, como vimos anteriormente.
Também podemos notar que o número de vagas no Ensino Superior praticamente dobrou de 2000
a 2004 (93%) e o de IES2 se elevou de 1180 no ano 2000 para 2 013 em 2004 (crescimento de 71%),
fundamentado no maior número de concluintes do Ensino Médio durante o mesmo período, e em
uma demanda não atendida represada até então pela falta de oferta de vagas no Ensino Superior.
Vale notar que em 2002 o número de vagas ofertadas no Ensino Superior cresceu 25,9%, o que
corresponde ao ano de maior crescimento de matrículas em instituições de Ensino Superior (14,8%),
e a partir desse ano o número de vagas continuou a se expandir, mas a uma taxa de crescimento
muito mais baixa (12,9% em 2003 e 15,9% em 2004). Ao compararmos o número de concluintes
do Ensino Médio ao número de vagas ofertadas no Ensino Superior, chegamos a uma razão da
absorção pelo Ensino Superior dos alunos concluintes do Ensino Médio. Até 2002 temos mais
alunos concluintes do Ensino Médio do que vagas em IES, e a partir de 2003 essa razão se inverte
com mais vagas no Ensino Superior do que concluintes do Ensino Médio.
Esse é o ponto em que percebo uma ruptura, a que denomino término da fase quantitativa
baseada na oferta de vagas e crescimento rápido do setor educacional. Ainda que a qualidade
tenha deixado a desejar em muitas IES novas e antigas, o acesso de uma grande massa de pessoas
ao Ensino Superior (4,2 milhões de matrículas em 2004), indubitavelmente serviu para criar
uma base de profissionais mais capazes e competentes para impulsionar a economia brasileira e,
consequentemente aumentar o bem-estar de toda a sociedade. A fase quantitativa foi necessária
para que se pudesse construir uma base sobre a qual mudanças futuras pudessem ser feitas sob a
óptica qualitativa, porém, se faz necessário que haja economia de escala na provisão de serviços
educacionais e uma massa crítica demandante de reformas para que uma segunda fase de mudanças
qualitativas possa ocorrer.
A segunda fase dessa profunda reforma no setor educacional brasileiro já teve início, mesmo
que muitas das mudanças ainda estejam latentes, ou que somente possam ser observadas em
algumas poucas IES que focam na classe A.
[...] Uma vez que esse novo paradigma educacional tenha sido vastamente adotado pelas
classes A e B, ele ganhará escala em produção entre empreendedores de educação e aceitação
entre consumidores de classe C e D, que se beneficiarão de uma qualidade superior a preços
competitivos em uma multiplicidade de cursos. Eis aqui o mercado promovendo acesso e inclusão
também em educação.
Praticando um pouco de futurologia aliada à experiência pessoal como gestor de uma empresa
de educação, vejo que a fase qualitativa que se inicia será dominada por questões singulares
que dizem respeito principalmente à qualidade acadêmica, predominantemente ao ensino e à
pedagogia em sala de aula, e à qualidade do serviço não acadêmico ou aspectos experienciais
em que o aluno é tratado como cliente e demandará essa postura das IES independentemente do
nicho social em que operam. É importante ressaltar que as questões de qualidade acadêmica não
se resumirão à pesquisa e extensão, dois dos três pilares avaliados pelo MEC juntamente com
ensino, até agora sinônimos de qualidade educacional. A minha visão de qualidade acadêmica,
assim como de outros observadores do setor no Brasil e no mundo, está preconizada em elementos
didático-pedagógicos, desenvolvimento profissional, habilidades interdisciplinares, competências
analíticas, globalização do aprendizado por meio de experiências internacionais e de solução de
problemas reais, além de grande ênfase na intermediação de estágios e empregos formais.
2 Para fins de facilitar a leitura, abreviaremos o termo Instituição de Ensino Superior, usando a sigla IES.

Obviamente existirá um lugar honroso para a pesquisa e a extensão acadêmica, porém ele será
muito menos prevalente nas IES privadas, que têm vantagem comparativa sobre as IES públicas
no que tange ao ensino. Paralelamente, universidades públicas continuarão liderando no campo
da pesquisa pura, por terem de fato vantagem comparativa e maior facilidade de financiamento
dessas atividades do que IES privadas com ou sem fins lucrativos. Enfim, essa segunda fase será
dominada por uma ordenação lógica de divisão de trabalho entre uma miríade de opções educa-
cionais do nível superior, do tecnólogo ao bacharelado e assim por diante, em graus avançados.
Entretanto, o denominador comum entre todos os tipos de IES públicas ou privadas, tecnológicas
ou provedoras de bacharelados, será o aspecto da qualidade acadêmica e dos serviços de suporte
dentro e fora de sala de aula. IES serão levadas a um nível mais acirrado de concorrência do que o
da primeira fase, em que prevaleceu o menu de oferta de cursos, número de vagas e preços decli-
nantes. Essas três variáveis continuarão compondo a arena competitiva da indústria da educação
no Brasil, porém condicionadas pela capacidade das IES de adicionar valor profissional aos alunos
com cursos pautados na realidade prática, como também a realização da promessa de ascensão
social dos egressos oriundos das classes C e D que mais e mais atraem a atenção de empresários
do setor como próxima fronteira da expansão do ensino superior.
Como se ouve há alguns anos, o final de 2005 marcou o início da consolidação do setor
educacional privado no Brasil. Esse fato se deu com a compra da Universidade Anhembi-Morumbi
pelo grupo educacional americano Laureate somada à aquisição da Universidade Anhanguera pelo
banco Pátria há alguns meses. Não é novidade para qualquer observador ou profissional do setor
que além do grupo Laureate vários fundos de investimentos e grupos empresariais de educação
internacionais andam de olho e de conversa com várias IES privadas brasileiras. Esse processo,
sem sombra de dúvida, representará a mais significante reforma no ensino superior brasileiro,
isso se a reforma universitária proposta pelo governo, que intenciona limitar a participação de
estrangeiros no capital de uma IES a 30%, não impedir os rumos do mercado com a proibição do
controle de IES’s por esses grupos.
A entrada de grupos empresariais no controle da Educação Superior privada será sinônimo
de eficiência e gestão profissional, e certamente do aumento da qualidade do ensino, pois além dos
acionistas, as IES também serão norteadas por um nível muito mais alto de governança imposto
pelo paradigma do aluno-cliente muito mais consciente do valor e da qualidade que ele espera de
seu curso superior. A prova final será o sucesso profissional e, consequentemente, a reputação no
mercado de trabalho de egressos dessa ou daquela IES. Anteriormente, sucesso e reputação eram
quase monopólios das universidades públicas e algumas poucas IES privadas focadas no ensino
da elite brasileira, como o Ibmec, a FGV, a PUC-RJ e a FAAP.
A consolidação do setor juntamente com o início da segunda fase da reforma do Ensino Superior
ocorrerá de mãos dadas e provavelmente será precipitada pela entrada de grupos empresariais
internacionais e domésticos na indústria da educação. Hoje temos um ambiente setorial no Ensino
Superior privado quase que totalmente dominado por IES que são geridas pela primeira ou
segunda geração das famílias fundadoras ou por fundações religiosas e filantrópicas com pouca
ou nenhuma experiência gerencial profissional. Esse panorama é correlacionado com uma gestão
frequentemente precária, amadora e ineficiente que até agora teve maior preocupação com aspectos
quantitativos do que qualitativos além de geralmente não obter economia de escala na provisão de
serviços educacionais em função de o modelo de negócio adotado ser uma adequação do modelo
universitário público para IES privadas. O modelo predominante no setor privado padece de
profissionalismo gerencial, da oferta de serviços integrados acadêmicos e de suporte com controle

123
orçamentário eficaz, organização inteligente de grades curriculares que visem a maior sinergia
entre os cursos oferecidos pela IES, disponibilidade de formas alternativas de financiamento das
mensalidades, operações enxutas do ponto de vista de despesas, e finalmente do controle exíguo
da inadimplência.
Com a fase qualitativa da revolução no Ensino Superior privado já acontecendo, podemos
esperar que em poucos anos teremos um mercado educacional realmente competitivo e liderado por
grupos empresariais que ofertarão uma variedade de cursos superiores em uma gama de formatos
por meio de diferentes meios de entrega. Podemos antever que o Ensino Superior e, provavelmente,
o Fundamental e o Médio também, passarão por uma transformação tardia ocasionada pela rápida
difusão das tecnologias de comunicação e informação que possibilitarão a mescla do ensino
presencial e a distância, o que certamente aumentará o alcance e a penetração das boas IES
Brasil afora. Consequentemente, as IES que não conseguirem obter o volume mínimo necessário
de alunos para gozarem de economias e escala na produção de serviços e penetrarem mercados
pulverizados em várias regiões, além de se organizarem profissionalmente como empresas, serão
compradas ou simplesmente deixarão de existir. Com uma forma flexível e conveniente de se obter
uma educação superior, um menu de cursos apropriado às demandas do mercado, com a integração
global da sala de aula por meio da internacionalização do ensino, com preços acessíveis, e uma
preocupação incessante com o sucesso profissional dos egressos ao longo de seus ciclos de vida
produtiva, o desfecho dessa segunda fase acarretará em um ímpeto de dinamismo catalisador de
grandes mudanças sociais no Brasil em um curto horizonte temporal.
Escolha uma instituição de ensino e, com base no fragmento a seguir, elenque quais são suas
principais forças e fraquezas.
A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclusivas

são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo
tempo, uma competência distintiva pode não ser suficiente se os principais concorrentes de
uma instituição possuírem essa mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma
instituição não deve confiar apenas em suas próprias percepções. Deve ir a campo e fazer um
estudo de imagem de como é percebida por seus públicos-chave. [...] A administração deve
estudar como diferentes públicos e mercados-chave – estudantes, pais, empresas etc. – veem
suas forças e fraquezas (KOTLER, 1994, p. 148).
PORTER, Michael E.; MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.

Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Refletindo sobre o portfólio
das escolas
D
iante da queda no número de matrículas, do aumento dos custos diretos e indiretos e das
taxas de evasão, que cursos cortar no portfólio e que cursos lançar? Esse é um dilema cada
vez mais presente em várias instituições de Ensino Superior, de Pós-Graduação, Educação
Fundamental, Ensino Médio, de idiomas ou preparação para concursos. Em algum momento, escolhas
foram feitas visando ao crescimento, cursos foram lançados e, em muitos casos, serviços de suporte
foram vendidos separadamente aos alunos. Para sustentar o incremento de atividades, as escolas
aumentaram seu quadro de funcionários e professores, sua infraestrutura. Mas o volume de receita
gerado por vários dos atuais cursos não arca com a dimensão tomada pelos custos para a sua produção.
Quando se chega a esse limite, há dois caminhos naturais: o primeiro, buscar a eliminação dos excessos
identificáveis em termos de pessoal e estrutura; o segundo, localizar e eliminar os produtos e serviços
menos estratégicos para a marca da instituição, ou que gerem menos lucratividade, ou que tragam
menor contribuição para o fluxo de caixa.
Para evitar esses problemas, o ideal seria identificar, no mercado, necessidades com potencial
de se sustentarem em um intervalo de tempo que justifique o investimento – cursos cuja previsão de
demanda seja interessante em médio e longo prazos. Os cursos que a instituição pretende oferecer
devem estar perfeitamente alinhados com seu posicionamento estratégico e com o segmento de
mercado que se pretende atender. E os novos cursos devem estar em total conformidade com a
imagem de marca da instituição. Uma instituição de Ensino Superior tradicionalmente reconhecida
na área da Administração pode ter grande dificuldade para implantar um curso de Medicina, mesmo
que o mercado esteja muito favorável a esse tipo de curso, mas um curso de Direito pode ser mais
facilmente incorporado ao portfólio da escola – afinal, a imagem que as pessoas têm das escolas
costuma demorar a ser construída, desconstruída ou modificada.
Decisões de composto de produto

Imagine todos os cursos oferecidos por sua escola. Acrescente todos os serviços como acompa-
nhamento de carreira, aulas-extras fora do horário contratado, estacionamento, monitorias, passeios
a centros culturais diversos (como museus, por exemplo), professores etc. Como resultado você terá
todo o composto de produtos de sua escola.
Consideremos uma escola como a Universidade do Estado de São Paulo. Nela, existe uma
infinidade de cursos de graduação, além de vários cursos de pós, tanto lato sensu quanto stricto sensu.
Se analisarmos com cuidado, é possível perceber que existem grandes similaridades entre vários
cursos, seja pela grade programática, seja pela área de atuação – os cursos de Biológicas, os cursos de
Humanas ou os cursos de Exatas, por exemplo. Esses cursos similares podem ser considerados como
partes de uma linha de produtos.

125
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Outra forma de entendermos as diversas linhas de produtos educacionais é

pensarmos sobre todos os serviços de apoio aos estudantes, como biblioteca, esta-
cionamento, lanchonete, núcleo de reprografia etc. Já que tudo isso é entendido como
serviços de suporte, eles podem ser classificados como outra linha de produtos.
Você consegue descrever Seguindo esse raciocínio, podemos entender que as linhas
qual é o composto de de produtos se configuram pela aglutinação de produtos com
produtos de sua escola e, alguma característica comum – a grade, a área de formação, a
na sequência, todas região onde são oferecidos ou mesmo o fim a que se destinam.
Esse conceito é importante porque muitas vezes, dada a grande
as linhas de cursos?
sinergia existente entre vários produtos que compõem uma linha
dentro de uma escola, não é viável analisar a rentabilidade de um curso isolada-
mente, visto que para a existência desse curso específico existe um custo fixo que
é rateado com os demais cursos da mesma linha. É importante essa visão por parte
dos gestores educacionais: às vezes, por menos rentável que seja um curso, ele
ajuda a diluir o custo fixo de uma estrutura que é necessária para a manutenção
do bom funcionamento de uma linha de cursos altamente rentável.
Refletindo sobre produtos atuais

Você já se perguntou quais os reais motivos para os alunos se matricularem
em determinado curso de sua escola? Consegue entender a lógica do consumidor
a respeito do real pacote de benefícios por trás do curso que você lhe oferece? O
que seus alunos compram? Somente um diploma? A conveniência de estudar perto
de casa? O status de estudar em uma escola cara? Ou o arrojo de suas instalações?
Ou você acredita que eles compram o conteúdo programático de seus cursos? O
benefício-base que se oferece em uma escola é um serviço e não um produto.
Entretanto, como os serviços possuem componentes tangíveis, é fundamental
que estes sejam constantemente melhorados para aumentar a percepção geral do
aluno em relação ao serviço como um todo. Questionados sobre a qualidade dos
cursos que oferecem, os gestores educacionais costumam afirmar que possuem
bons professores e acreditam que tudo esteja sobre controle. Dificilmente há uma
reflexão sobre outros aspectos e o seu impacto na qualidade geral da escola. Porém,
diante do aumento da concorrência, são necessários tanto uma reflexão sobre os
cursos e a sua qualidade como um esforço das escolas para se diferenciarem.
Nesse caminho da diferenciação, podem ser feitos alguns arranjos para ampliar os
produtos: oferecer aos alunos acesso vitalício ao acervo da biblioteca, participação
em eventos exclusivos, participação em bem-estruturadas comunidades de
ex-alunos etc. Mas há que considerar que esses benefícios adicionais, ou ampliações
do produto-base, devem efetivamente agregar valor na perspectiva dos alunos e dos
1 Possíveis clientes ou, nesse
caso, possíveis alunos. prospects1, ou representarão somente mais custos, sem incremento de receitas.

Processo de criação, desenvolvimento e

lançamento de novos cursos
Em geral, o sucesso de uma empresa está associado a sua capacidade de
analisar o ambiente, identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores de
forma mais valorosa que seus competidores:
[...] as mudanças que ocorrem com grande frequência nas arenas de negócios impõem às
organizações uma atenção cada vez maior às questões relacionadas com a competitividade.
A manutenção de alta competitividade, em mercados [em que] as mudanças ambientais
são frequentes, exige das organizações decisões criativas em nível tanto estratégico
quanto operacional em relação ao composto de marketing – produto, preço, distribuição
e promoção –, cabe um destaque especial para o produto. Como aponta Pessemier, “a
capacidade de a empresa atender os consumidores e gerar resultados empresariais positivos
depende da habilidade dela de gerenciar a inovação e o processo de desenvolvimento de
novos produtos”. (MATTAR, 2003, p. 314)
As escolas têm vários motivos para lançar novos cursos: diluir os riscos de
depender de um ou poucos cursos, garantir a permanência no mercado substituindo
produtos que perderam poder competitivo, aproveitar oportunidades para criar
novos produtos que aumentem os resultados do negócio, otimizar resultados com
o aproveitamento de ociosidade existente ou simplesmente se manterem alinhadas
com as demais escolas que já estejam incrementando seus portfólios.
Existem bons exemplos de novos produtos no setor educacional, que vem
crescendo de forma bastante considerável nos últimos anos. Novos produtos repre-
sentam boa parte do faturamento de algumas escolas. Cursos de Pós-Graduação
direcionados a jovens executivos se tornaram um verdadeiro sucesso em todo o
país por meio de instituições tradicionais, como Fundação Getulio Vargas (FGV),
e também cursos como Design de Jogos, da Universidade Anhembi Morumbi, são
um verdadeiro exemplo de bem-sucedida inovação de portfólio.
Hoje, em todas as regiões do país, estão cada vez mais presentes
Quais foram as últimas
os cursos semipresenciais e a distância. Sem dúvida, algumas insti- inovações no portfólio
tuições desenvolveram modelos vitoriosos, conjugando um ensino de de sua escola nos
qualidade com a satisfação do aluno ao longo do processo de ensino- últimos cinco anos?
-aprendizagem. Outro bem-sucedido exemplo de novos produtos no Tente se lembrar
mercado educacional é a crescente produção de material didático por das causas que as
algumas escolas que hoje se configuram como redes de ensino. geraram.
Mas a tarefa de lançar novos cursos não depende somente da vontade de
coordenadores e diretores. Novos cursos significam, em grande medida, deixar a
escola exposta ao mercado e, ocorrendo um fracasso, a imagem da instituição será
prejudicada. Por isso, o lançamento de novos cursos deve ser conduzido de forma
estruturada. Com base em Kotler (1998, p. 275), podemos considerar que um novo
curso pode assumir um dos tipos a seguir:

127
Simples melhorias e/ou revisões – novos cursos que foram desenvolvidos

a partir:
da melhoria de desempenho dos cursos existentes;
da promoção de alterações que elevam a percepção de valor pelos
alunos (contratação de professores renomados, incorporação de novas
disciplinas sobre temas atuais etc.);
de alterações que promovam redução de custo sem perda de
desempenho ou percepção de valor por parte do consumidor.
Reposicionamentos – cursos ou serviços que já existem e passam a ser
destinados a outros segmentos de mercado.
Novos cursos não existentes em determinados mercados, apesar de
existentes em outros – todos os cursos lançados em determinado mercado
geográfico por uma escola como novidade, apesar de já existentes em
outras praças.
Novos cursos totalmente inéditos em todo o mundo – programas realmente
inovadores, baseados em análises do mercado e tendências, como os
primeiros cursos a distância ou semipresenciais, ou os novos MBAs globais
nos quais os alunos não têm aulas formais e sim encontros para discussão
de casos reais, com cada módulo sendo cursado em um país diferente.
Obviamente, o risco do investimento aumenta das melhorias e revisões até
os produtos totalmente novos para o mundo: quanto mais inovação, maior o risco
envolvido. Mas em caso de sucesso, os benefícios colhidos pela empresa são bem
maiores. É importante destacar que a possibilidade de insucesso não está ligada
somente ao grau de inovação, pois muitas vezes o problema reside nas próprias
características do curso (inadequações ao mercado-alvo, preço elevado em relação
ao cobrado pela concorrência, alto custo operacional, entre outros) ou na campanha
de divulgação (erros na seleção de mídias, na seleção da mensagem ou no volume de
verba disponível). O desenvolvimento de novos cursos deve partir de um conjunto
de etapas que, muitas vezes, tornam a totalidade do processo cara e onerosa. No
entanto, somente assim podem ser minorados os riscos de insucesso.
Segundo Mattar (2003), “a literatura de marketing mostra a inexistência de
um padrão único para a estruturação do processo de desenvolvimento de novos
produtos. As abordagens sobre esse assunto são muitas e também os modelos
2 Para maiores esclareci-
mentos sobre esse ponto,
remetemos à obra de Mattar. variam bastante2”. Sendo a mais ampla e a que melhor se ajusta à realidade do
setor educacional, a abordagem de Mattar (2003, p. 322-344) divide o processo em
dez etapas, conforme a seguir.
Levantamento de oportunidades
para novos produtos
A análise do ambiente competitivo em busca de novas oportunidades,

somada à busca interna, constitui essa primeira etapa. Olhar para o mercado
externo e entender as tendências, o desenvolvimento do portfólio das demais
escolas, a movimentação etária da população (um dos fatores que permitiu o
amplo crescimento das instituições de ensino superior a partir do final dos anos
1990), constituem importantes inputs externos. Já a busca por diluição de custos
fixos, pelo uso de tecnologias da instituição em novos projetos e por ideias dos
funcionários de forma geral ou de um departamento de planejamento, caso
exista um, constituem importantes inputs internos na busca por oportunidades
para novos produtos.
Levantamento de ideias para novos produtos

Também é importante desenvolver um conjunto de ideias diferentes
para aproveitar as oportunidades que foram identificadas, sempre avaliando a
viabilidade de prosseguimento dessas ideias em nível interno e externo. Existem
professores aptos a atuar nos novos cursos? Não existindo, é possível contratar
novos professores por um valor que valha a pena? Ou mesmo treinar os professores
da própria instituição para o desafio? A infraestrutura permite a abertura dos novos
cursos? Caso seja necessário, um investimento em infraestrutura não inviabiliza
o projeto? Os alunos dos novos cursos podem conviver harmonicamente com os
alunos atuais? Eles possuem a mesma faixa etária e pertencem a grupos sociais
equivalentes? Esses são alguns questionamentos a serem conduzidos em âmbito
interno. Mas também é fundamental olhar para o macroambiente. A demanda
para o curso é apenas momentânea ou é estável? Se for momentânea, vale a
pena investir na formatação do novo programa? Há algum aspecto legal sendo
violado pelo novo curso? O mercado consumidor está preparado para ter acesso
ao programa proposto? Há limitações culturais frente ao possível caráter inovador
do programa ou a sua metodologia?
Diante de respostas negativas a essas e a uma infinidade de outras perguntas
que o gestor educacional deve se fazer quando da avaliação de um novo curso,
pode não ser viável continuar considerando uma determinada ideia. Mas as ideias
de novos cursos também podem ser positivas a ponto de solucionar a escassez de
um curso específico no mercado, ou representar uma inovação ou melhoramento
em um curso já existente, ou mesmo a oferta de um novo curso.
Análise preliminar da viabilidade

das oportunidades e ideias levantadas
As oportunidades identificadas e as novas ideias devem ser avaliadas de
forma bastante crítica, mesmo no estágio preliminar. Para tanto, uma das ferra-
mentas possíveis foi elaborada por Mattar: o modelo de avaliação de propostas
baseado nas diretrizes e possibilidades da empresa.

129
(MATTAR, 2003, p. 328. Adaptado.)

Proposta
Há compatibilidade com Não há compatibilidade

a missão e os objetivos com a missão e os
da escola. objetivos da escola.
A escola possui os A empresa não possui Abandonar a presente

recursos necessários ou os recursos necessários proposta e passar à
tem condições de obtê-los. ou tem impeditivos avaliação de outra.
para obtê-los.
Há sinergia com outros Não há sinergia com

produtos da empresa outros produtos da escola,
em termos de processo em termos de processo
produtivo, fornecedores, produtivo, fornecedores,
intermediários, estratégias intermediários, estratégias
que devem ser adotadas e que devem ser adotadas e
consumidores-alvo. consumidores-alvo.
Todas as ideias que chegarem até o quadrante em destaque deverão passar

para a etapa seguinte, que consiste na utilização do índice ponderado de avaliação,
também baseado em Mattar (2003).
As etapas para a utilização do índice ponderado de avaliação compreendem:
definir os fatores a serem considerados;
definir, para cada fator, que variáveis serão avaliadas;
proceder à ponderação de cada variável de cada fator;
avaliar cada variável de cada fator;
multiplicar o valor atribuído a cada variável pelo peso atribuído ao fator
a que ele pertence;
somar os resultados obtidos na etapa e para cada fator, assim obtendo o
valor do fator para o candidato a novo produto em avaliação;

somar o resultado de todos os fatores para ter uma avaliação geral em

relação ao conjunto de fatores para o candidato a novo produto em
avaliação, fazendo o mesmo com todos os candidatos a novos produtos,
para permitir uma comparação entre eles.
Segue uma sugestão de escalas a serem utilizadas na ponderação e na ava-
liação das variáveis.
(MATTAR, 2003)
Escala para ponderação Escala para avaliação Ponderação
Conceito Peso Conceito Nota Peso X nota
Essencial 3 Muito bom 2 Pode variar de - 6 a + 6
Desejável 2 Bom 1
Contribuinte 1 Fraco -1
Irrelevante 0 Muito fraco -2
As tabelas a seguir servem de exemplo de como proceder à aplicação do

índice ponderado de avaliação.
Total da
Fator: Performance Peso Nota variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Rentabilidade x =
Receita de vendas x =
Volume de vendas x =
Crescimento de vendas x =
Participação de mercado x =
Imagem x =
Outras x =
Total do fator: x =
Total da
Fator: Estabilidade Peso Nota variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Previsão do ciclo de vida x =
Potencial de mercado x =
Possibilidade de x =
penetrar no mercado
Estabilidade em x =
flutuações econômicas
Dificuldades de imitação x =
Posição favorável x =
de suprimentos
Outras x =
Total do fator: x =
Total da
Fator: Marketing Peso Nota variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Relação com x =
mercados existentes
Mesmos canais de venda x =

131
Total da
Fator: Marketing Peso Nota variável
Mesma logística x =
de distribuição
Mercado potencial x =
Estrutura de x =
venda adequada
Flexibilidade de preços x =
Condições de pagamento x =
Número e porte x =
de concorrentes
Acesso ao mercado x =
Grau de inovação x =
Atividades de x =
pós-venda
Valor/benefícios x =
aos clientes
Serviços agregados x =
Tamanho do mercado x =
Distintividade x =
do produto
Outras x =
Total do fator: x =
Fator: Total da
Peso Nota
Desenvolvimento variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Relação com os programas x =
de P&D
Custo de desenvolvimento x =
Facilidade de teste x =
Disponibilidade de pessoal x =
Disponibilidade de x =
equipamentos
capacidade de produção
Necessidade de componentes x =
especiais
Outras x =
Total do fator: x =
Total da
Fator: Produção Peso Nota variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Nível de investimento x =
Utilização da capacidade x =
ociosa
Utilização da planta x =
disponível

Total da
Fator: Produção Peso Nota variável
máquinas
Insumos de produção x =
conhecidos
Técnicas de produção x =
conhecidas
mão de obra
Possibilidades x =
de terceirização
bons fornecedores
Ciclo de produção x =
Outras x =
Total do fator: x =
Total da
Fator: Assimilação Peso Nota variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Relação com a x =
política de produtos
Identificação com os x =
objetivos da empresa
Tecnologia a ser x =
utilizada no produto
Previsão de x =
assistência técnica
Estrutura de custos x =
Tipos de componentes x =
Gestão de estoques x =
Disponibilidade x =
de know-how
Outras x =
Total do fator: x =
Fator: Legais e Total da

Peso Nota
outros variável
Variáveis 0, 1, 2 ou 3 - 2, - 1, 1 ou 2
Proteção de patente x =
Força da patente x =
Possibilidade x =
de exportação
Licença de produção x =
Outras x =
Total do fator: x =

133
Resultado final
Fator Total de cada fator
Performance
Estabilidade
Marketing
Desenvolvimento
Produção
Assimilação
Legais e outros
Avaliação final do candidato a novo produto (somatório dos fatores)
Ao final do preenchimento, você conseguirá comparar as oportunidades e

as ideias de novos produtos quanto aos aspectos macro e micro-organizacionais.
Os resultados indicarão quais produtos oferecem menos risco à escola.
Desenvolvimento de propostas
de novos cursos e testes de conceito
As ideias que forem aprovadas na etapa três devem ser convertidas em
propostas de novos cursos de forma detalhada, com ementário, metodologia
definida, grade horária semanal, custo para os alunos, duração total do programa
etc. Dessa forma, a gestão poderá buscar um posicionamento para o novo curso
frente à concorrência e testar o modelo junto ao mercado consumidor potencial.
Por exemplo, uma escola decide que irá lançar um novo curso de Pós-Gra-
duação em gestão de negócios. Vários conceitos poderão ser testados junto aos
consumidores, conforme os exemplos a seguir:
Conceito 1 – um curso de Pós-Graduação voltado ao ensino de ferramentas
da gestão empresarial, dando continuidade ao que o aluno provavelmente
estudou na graduação, com aulas prático-teóricas e moderada necessidade
de estudo extraclasse, com mensalidades adequadas à realidade salarial
de um jovem executivo e material didático incluído. Esse programa é
destinado a pessoas que precisam chegar lá.
Conceito 2 – um curso de Pós-Graduação voltado ao ensino de
ferramentas da gestão empresarial mais avançadas, com mais aulas
práticas que a média de mercado e necessidade de estudo extraclasse
somente de alguns conceitos, como forma de preparação para as aulas.
As mensalidades terão valor condizente com a realidade salarial de
médios gerentes e material didático incluído. Esse programa é destinado
a pessoas que querem crescer no organograma das organizações.
Conceito 3 – um curso de Pós-Graduação voltado à discussão das ferramentas
de gestão dentro de um contexto estratégico, com aulas totalmente
práticas, ministradas por professores que ocupem no mínimo cargos de
alta gerência em empresas de médio e grande porte. Os alunos irão se
preparar para as aulas pela leitura de cases contendo problemas enfrentados

por empresas reais. Em sala, os professores conduzirão os alunos na

busca de soluções para essas empresas. As mensalidades terão valor
condizente com a realidade salarial de executivos seniores e o material
didático, bem como coffee breaks, estão incluídos. Esse programa é
destinado a pessoas que querem ampliar seu networking e trocar
experiências com um grupo de alunos experientes.
Os conceitos podem ser testados por meio da técnica de pesquisa qualitativa
denominada grupo de discussão. A ideia é apresentar o conceito dos cursos, já
com valores definidos, disciplinas, fotografias das salas de aula, detalhado perfil
demográfico e profissional dos alunos desejados, currículo dos professores e, se
possível, protótipos do material didático. Devem ser coletadas todas as críticas,
elogios e sugestões dos grupos. É importante que se tenha cuidado na seleção
dos grupos – afinal, um grupo formado por jovens executivos pode até elogiar e
desejar o conceito 3 apresentado anteriormente, mas é formado por profissionais
que não possuem nem a experiência e nem a renda necessárias para se tornarem
alunos desse tipo de curso. Nesse sentido, é fundamental o cuidado na formatação
dos grupos de discussão.
Análise de viabilidade
Nessa etapa, as ideias aprovadas nos testes de conceito serão avaliadas sob o
prisma econômico-financeiro. Mattar (2003, p. 336) propõe cinco análises básicas,
conforme a seguir.
Modelo básico de rentabilidade financeira:
LLt = RVt – CTt
Modelo financeiro de fluxo de caixa:
FCXt = ELCXt – SLCXt
Retorno sobre o investimento (RSI):
ROIt = LLt – IPt
Taxa de retorno interna (TRI):
Σt=0 FCXt / (1+TRI)t = 0
Valor presente líquido:
VPL = (FCXt )/(1+TRI)t
Onde,
LLt = lucro líquido (após impostos) para o período t
RVt = receita de vendas no período t
CTt = custo total no período t (incluindo juros mais impostos)
FCXt = fluxo de caixa médio (após impostos) para o período t
ELCXt = entradas líquidas de caixa para o período t
SLCXt = saídas líquidas de caixa para o período t
135
IPt = investimento projetado no período t

TRI = taxa de retorno interna
TRP = taxa de retorno estabelecida para o projeto
VPL = valor presente líquido
Para a realização dessas avaliações, será necessário que outras avaliações
sejam realizadas previamente, conforme apresentado a seguir.
Projeção da receita de vendas. Para se projetar a receita de vendas (que
será fundamental para a projeção do fluxo de caixa do curso), é importante que
seja estimada a demanda do mercado. Para estimar a demanda de mercado, várias
técnicas podem ser utilizadas, como:
opinião de especialistas;
análise de série temporal;
projeção estatística da demanda;
determinação do preço de venda.
Kotler (1994, p. 193) utiliza um diagrama bastante prático para mensuração
de demanda para cursos, uma estimativa do mercado potencial para um programa
de graduação oferecido pela Northwestern University e destinado a mulheres
entre 25 e 45 anos de idade residentes no litoral norte dos Estados Unidos da
América. Para esse tipo de estudo, grande parte dos dados deve ser obtida em
fontes secundárias. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) e o Ministério da Educação constituem as duas principais provedoras das
informações secundárias de que necessitamos para esse tipo de análise.
Ainda em relação a esse exemplo, é importante perceber que a escola deve
ajustá-lo a sua necessidade e realidade. Alguns casos podem ter alguma das oito
etapas substituídas, ou mesmo eliminadas. Os percentuais considerados nos
itens 4 e 5, por exemplo, foram obtidos junto a consultorias nos Estados Unidos
da América. Na etapa do teste do conceito, o gestor deve conseguir estabelecer
o perfil demográfico potencial para seu curso e, a partir de informações como
gênero, faixa etária, nível de escolaridade e local de residência, fazer os cortes de
população para realizar esse exercício.
(FOX apud KOTLER, 1994, p. 193)
População total
prevista em
1980
1 – Mercado base (dados demográficos).
Comunidades do litoral norte (Evanston, Glencoe, Kenilworth, Wilmete e 138 000
Winnetka).
2 – Parte da população com renda média superior a R$15 mil (dados 87 400
demográficos do censo de 1970).
3 – Mulheres entre 25 a 44 anos de idade. 10 300
4 – Porcentagem do quartil superior em termos de quociente intelectual (QI).
Dada a forte relação entre QI e nível socioeconômico, provavelmente em torno 5 150
de 50%
(0,50 x 10 300).
População total
prevista em
1980
5 – Porcentagem de mulheres entre 25 e 44 anos no quartil superior de nível
social, com atitude acadêmica semelhante e que não concluíram a faculdade 1 493
dentro de 5 anos após a conclusão do Ensino Médio.
A probabilidade de uma mulher concluir um curso de graduação dentro de 5
anos após terminar o Ensino Médio é de 71%. Assim, a probabilidade de não
completar é de 29%
(0,29 x 5 150).
6 – Porcentagem das mulheres interessadas em se matricular na faculdade. ?
Estágio de disposição – algumas decidirão continuar trabalhando fora,
prestando trabalho voluntário etc.
7 – Porcentagem de interessadas em matricular-se na Northwestern (status de ?
lealdade).
8 – Outras correções devem ser feitas para:
% de habilitadas em conseguir ajustar o trabalho doméstico, transporte,
concordância familiar;
% de dispostas a enfrentar o processo de seleção.
Para o cálculo do preço de venda, Mattar, se vale da fórmula proposta por

Beulke e Berto, (1996, p. 46-49):
CT
PV =
1 – (DF + DDV + RENT)
Onde,
PV = preço de venda
CT = custos totais, considerando-se insumos, mão de obra direta, fabricação
e despesas administrativas e de distribuição
DF = despesas financeiras decorrentes de juros de financiamento
DDV = despesas diretas de vendas, tais como impostos que incidem sobre a
venda (ICMS, PIS etc) e comissão de vendas
RENT = rentabilidade pretendida sobre as vendas
Exemplificando com a definição do preço de um curso, temos:
CT = 6.000
DF = 12%
DDV = 30%
RENT = 15%
6.000
PV = = 13.953,49
1 – (0,12 + 0,30 + 0,15)
Em resumo, após estabelecido o preço de venda e analisada a rentabilidade

financeira, podem ser projetados o fluxo de caixa, o retorno do investimento, a

137
taxa interna de retorno e o valor presente líquido. Atendendo a esses requisitos,

um curso pode seguir para a etapa seguinte. Obviamente, existem cursos que,
apesar de não atenderem a todos os requisitos econômico-financeiros, são estraté-
gicos e serão lançados, seja para manter market share da escola em determinado
segmento de mercado, seja para fazer oposição a um novo curso lançado pela
concorrência, ou mesmo com o objetivo de ampliar o posicionamento da escola
em determinado setor que lhe seja estratégico.
Planejamento do novo curso

Até o momento, o novo curso não passa de uma ideia que se mostrou viável
diante da oportunidade de mercado, no teste de conceito e na análise econômico-
-financeira. Nessa etapa, entretanto, o objetivo é que o novo curso de fato ganhe
forma. A escola deve iniciar a elaboração da grade horária, a produção do material
didático, a contratação de professores e mesmo os investimentos e customizações
em sua infraestrutura, caso isso seja necessário.
Realização de pesquisas e testes de mercado

Como um curso é um serviço, torna-se impossível a oferta de amostras
grátis a um grupo de consumidores para que o avaliem em relação à concorrência.
O ideal, nesse caso, é que o curso seja lançado ou ofertado a um grupo de pessoas
ligadas a algum parceiro da escola, ou mesmo de uma cidade ou região específica:
a ideia é corrigir falhas com um piloto.
Dados os custos que envolve e as particularidades dos serviços, essa etapa
dificilmente é seguida pelas escolas dessa forma. Normalmente, as turmas-
-piloto das escolas já têm início com alunos pagantes. O que se observa é que,
normalmente, as primeiras turmas de um novo curso sempre apresentam mais
reclamações sobre a falta de integração dos professores, sobre a falta de acervo
específico na biblioteca, sobre a desinformação dos funcionários de atendimento
acerca das particularidades burocráticas etc. O que se indica, então, é que as
escolas avaliem criticamente os possíveis problemas em seus novos cursos e
que seus funcionários façam reuniões periódicas com o propósito de corrigir os
problemas com o máximo de agilidade.
Preparação do plano de marketing

para o novo produto
Por ora, é importante considerar que um plano de marketing deve garantir a
conquista das metas financeiras e a manutenção do posicionamento estratégico
proposto.
Comercialização
Uma vez comunicado o lançamento de um novo curso, tem início sua etapa de
comercialização. Todos os funcionários precisam estar cientes das particularidades
do novo programa. A equipe de atendimento precisa dispor de informações

básicas acerca de preço, duração, ementas, data de início, horário das aulas etc.,
pois a pior coisa que pode acontecer em termos de divulgação é um candidato
ligar para o call center da sua escola perguntando sobre um curso, ou mesmo
fazer uma visita, e perceber que detém mais informações (obtidas em um anúncio
de jornal que leu) que os funcionários da escola.
Outro ponto importante é que, a respeito do novo curso, estejam disponíveis
materiais informativos de qualidade, em meio eletrônico e em papel. Essa é uma
forma de fazer com o que o novo curso tenha alguma tangibilidade. E ainda mais
no caso de novo curso, para o qual não existe sequer possibilidade de o candidato
conversar com ex-alunos. Dessa forma, é importante o máximo de informações
e interações com os candidatos, com o objetivo de demonstrar a concretude da
proposta do novo curso. Eventos de apresentação conduzidos por professores e
coordenadores são boas ações nesse intuito.
Acompanhamento, controle, correções e ajustes

Após o lançamento do novo curso, é importante que sejam feitas análises
periódicas para avaliar possíveis falhas na campanha de comunicação e no sistema
de atendimento e seleção da escola (se houver), erros na precificação, além de
possíveis erros no posicionamento do curso – apesar de todos os cuidados tomados.
É importante uma constante autocrítica de toda a equipe envolvida, uma constante
busca de possíveis ajustes. E isso deve ser feito sempre que se julgar necessário.
Outra avaliação importante é o constante monitoramento das novas turmas.
Entender se os alunos estão satisfeitos com os serviços suplementares oferecidos,
com o nível e didática dos professores, com o material didático, com a postura da
coordenação e demais aspectos envolvidos no delivery de um curso é fundamental,
visto que a maior parte dos novos alunos das escolas provém de indicações. Esse
tipo de avaliação deve ser realizada em todos os cursos da escola e não somente
nos novos.
Finalizando, inovar deve ser uma prática constante nas instituiçõs
educacionais, como em qualquer empresa nesse novo ambiente competitivo no
qual vivemos. Para tanto, é fundamental que o ambiente de trabalho em seu interior
seja marcado pelo inconformismo, por uma cultura arejada e pouco conservadora,
pela tolerância ao erro e aos insucessos e pela valorização dos acertos. Um contato
direto e próximo entre os departamentos também é fundamental na criação de
um ambiente inovador, assim como a abertura para o novo e principalmente a
sensibilidade para as várias frentes de insights que existem, e que podem variar
muito: desde um departamento formal de planejamento, passando pela área de
marketing, pela equipe de atendimento, chegando aos funcionários de forma
geral. Também é importante estar aberto a mudanças no macroambiente (na
legislação, na cultura de um povo ou em sua estrutura demográfica etc.). Enfim,
é importante estar aberto para perceber oportunidades em vários locais. Mas é
igualmente importante estar aberto para uma avaliação crítica das oportunidades
e da adequação de sua escola para atendê-las.

139
Algo de novo sob o sol

(SEGMENTO, 2005)
Novidades não faltam no cardápio de cursos oferecidos pelas instituições de Ensino Superior
brasileiras. De acordo com o censo de 2003, do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Edu-
cacionais Anísio Teixeira (Inep) do MEC, temos 5,6 novos cursos por dia no país, só na área de
graduação, dos quais 4,5 são iniciativas do setor privado.
Cada instituição tem sua realidade específica e as decisões de implantar um novo curso sempre
estão vinculadas ao contexto da sua cidade e do mercado de trabalho local. Diferenças a parte,
a sintonia com as tendências mundiais é um ponto em comum na tarefa de apresentar uma nova
opção à comunidade. Mas também existe uma tradicional lei de mercado mais conhecida como
“de olho na concorrência”. Se o vizinho está cultivando uma nova flor, vamos investigar por que
e providenciar a nossa.
Parece simples, mas há muita informação confidencial antes de o bloco ir para a rua. Incon-
táveis reuniões acontecem durante o processo, nas quais são discutidas as viabilidades em todos
os níveis.
[...] Os cursos voltados para internet, por exemplo, já declinaram um pouco em relação ao
boom que ocorreu há poucos anos. Outro aspecto a considerar é que cada área tem suas caracte-
rísticas e isso influencia todo o procedimento, os custos envolvidos, o público-alvo e o número de
vagas. [...]
Multidisciplinaridade
Se uma década atrás alguém dissesse que queria estudar para ser cozinheiro ou padeiro, teria
que sair do país e enfrentar muito preconceito. O mercado e a mídia se encarregaram de borrifar
status e glamour a esses ofícios. Hoje, os cursos de gastronomia e confeitaria e panificação
são bastante procurados, confirmando que vivemos em constante mudança. No seu ritmo, a
Universidade de São Paulo (USP) também anunciou a criação do novo curso de Design. Em
recente entrevista, Sônia Penin, pró-reitora de graduação, informou que ainda [...] serão investidos
R$ 5 milhões nesse projeto. O curso tem a característica multidisciplinar, mesclando conteúdos de
várias áreas do Design.
O professor e videomaker Taunay Magalhães Daniel, que mora nas imediações de Campinas
(SP), tem uma história inusitada. Sua experiência foge dos padrões usuais de gestação de currículos.
Segundo Taunay, grande parte dos cursos superiores não apresenta novas dimensões de vida aos
estudantes. Mudam os nomes, as embalagens, mas quase tudo gira em torno de um cotidiano
restritivo demais, como se o conteúdo ficasse preso ou fragmentado, sem conexão com as várias
áreas do conhecimento. Ao perceber que muitas pessoas sentiam essa falta de inspiração nos
campi universitários, e depois de muito conjecturar, Taunay decidiu seguir a intuição e formatou
um curso com título incomum: Narc – Núcleo de Expansão do Repertório Cultural. A ideia foi
aceita pela Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep), em 1999, e o curso foi um sucesso.
[...]
Taunay relata que muitos ex-alunos enviam mensagens dizendo que o curso mudou sua vida.
Hoje com o nome de Conhecimentos Entrelaçados: a arte de perceber a conexão entre todas as
coisas, o curso dura 16 horas, tempo em que ensina exercícios corporais, poesia, arte, filosofia,

ciência e espiritualidade para desconcertar o participante e abrir, por assim dizer, uma janela den-
tro da alma. [...]
As ideias de Taunay Daniel coincidem com os conceitos de aprendizagem defendidos pelo
educador francês Jacques Delors, coordenador da Comissão Internacional sobre Educação para o
século XXI da Unesco. Ele fala de quatro pilares da educação para o futuro: aprender a conhecer,
aprender a fazer, aprender a viver juntos e aprender a ser. Também nessa linha são os relatórios
produzidos anualmente pelo Projeto Millenium, iniciativa do American Council for United
Nations University (www.acunu.org). Trata-se de uma rede global de mil futuristas, acadêmicos,
cientistas, legisladores, planejadores, empresários, políticos e ativistas sociais de mais de 50 países.
As visões, percepções e pensamentos de centenas de participantes resultam no Relatório Estado do
Futuro. O documento 15 Desafios do Milênio é produto desse trabalho e um grande sinalizador das
inevitáveis tendências que seguirão os conteúdos de futuros cursos. Muitos dos desafios previstos
para enfrentarmos até 2025 já inspiram cursos recentes, tais como desenvolvimento sustentável,
desigualdade social, cultura de paz, energias alternativas, ética e responsabilidade social, entre
outros temas.
Nova consciência
No Brasil, o projeto Millenium está sob a supervisão do centro de pesquisa de estudos futu-
ristas, o Núcleo de Estudos do Futuro (NEF), sediado na PUC de São Paulo. O NEF foi criado em
2001 pelo professor Arnoldo José de Hoyos. Na opinião dele, é fundamental que os novos cursos
sejam orientados para a reforma do pensamento, pois o mundo caminha para a transformação da
consciência individual e coletiva. Hoyos afirma que a cultura organizacional deverá acompanhar
esse processo promovendo novas formas colaborativas, cooperativas e cocriativas (groupware,
socialware). Professor aposentado da Unicamp, Hoyos admite que a resistência para mudanças é
muito grande e a burocracia nas instituições também. Na opinião dele, a maioria das pessoas se
acomoda ao contexto que está vivendo e prefere não dar um passo à frente no sentido de mudar
ou lutar por novos cursos.
Uma alternativa para driblar a lentidão e burocracia de novos cursos, a seu ver, seria criar
mais e mais disciplinas alternativas, como as atividades multidisciplinares oferecidas pela
Unicamp. [...]
Novos cursos também podem acontecer por meio de organizações não governamentais como
o UniEthos, voltado para a capacitação em responsabilidade social. Tudo começou com o Prêmio
Ethos Valor, idealizado pelo Instituto Ethos no ano 2000 e dirigido a universitários de graduação
e pós-graduação. A adesão foi tão grande que [...] foi lançado o Programa de Responsabilidade
Social Empresarial na Universidade. O UniEthos tem uma rede de empresas associadas para as
quais disponibiliza conteúdos nessa área. [...]
Desdobramentos
Um reflexo indireto desse trabalho é o curso de extensão com duração de três meses da
Fundação Getulio Vargas (FGV), chamado Princípios e práticas para um novo paradigma
estratégico em responsabilidade social, organizado a partir de indicadores sociais pesquisados
pelo Ethos.
Outra recente tendência no segmento de novos cursos são os chamados cursos in company,
que nascem da parceria entre empresa e universidade para atender às necessidades específicas
de organizações dos mais diversos tipos. Em geral, são cursos fechados, isto é, acolhem somente
funcionários e acontecem no espaço da própria empresa. A Anhembi, por exemplo, tem experiências
de sucesso com a TAM no curso de aviação civil e com a empresa Softway, na área de contact
center. O UniEthos faz o mesmo para Petrobras, BrasilPrev, Hewlett-Packard – HP Brasil etc.
141
Os aspectos que entram em jogo na abertura de novos cursos variam bastante. Porém, é
preciso ter em conta que, nessa área, nada aparece por geração espontânea ou por espírito
aventureiro. As instituições de ensino precisam equilibrar visão de futuro e noção de realidade.
Caso contrário, a experiência e o tempo têm mostrado que podem acabar em salas de aula vazias.
Novos cursos devem resultar de pesquisa séria, feita por profissionais comprometidos não apenas
com a qualidade do ensino no país, mas com melhores condições de vida no planeta.
Escolha uma instituição de ensino de sua preferência e liste seu composto de produtos. Na
sequência, tente distribuir esse composto em linhas de produtos específicas.
MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de Produtos: como tornar seu
produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 2003.

Planejamento de marketing
A
partir do planejamento estratégico de uma determinada instituição, pode-se desenvolver
um plano tático de marketing – que tem o objetivo de perseguir e realizar os objetivos do
planejamento estratégico da instituição. Normalmente, os planejamentos estratégicos bem
estruturados abrangem estudos diversos como uma detalhada análise do ambiente (o ambiente interno
da instituição, o ambiente de mercado no qual ela atua e o ambiente competitivo) e uma análise
dos recursos da instituição (humanos, financeiros, instalações, sistemas). A partir dessa fase inicial
de diagnóstico, os gestores precisam considerar a missão que a instituição se propõe, suas metas e
seus objetivos, três itens que deverão ser definidos após uma escrupulosa análise do ambiente e da
disponibilidade de recursos. Estando claramente definida a missão, bem como as respectivas metas e
objetivos, parte-se para a formulação da estratégia.
Essa formulação da estratégia deve ocorrer envolvendo escolhas acerca do portfólio de cursos
a serem oferecidos e do posicionamento a ser objetivado, bem como o segmento de mercado que
passará a ser o foco da instituição. De forma equivocada, muitas escolas iniciam o desenvolvimento
de seus planos estratégicos sem uma avaliação mais geral acerca do mercado em que se inserem,
acerca das tendências de crescimento do público-alvo ou mesmo de sua redução. Também é rara uma
reflexão sobre qual o negócio da organização e para onde ela deve caminhar.
Peter Drucker destaca que, ao definir uma missão, uma instituição deve fazer algumas indagações
e reflexões:
Qual é o nosso negócio?
Quem é o nosso consumidor?
Quais são os nossos valores para o consumidor?
Qual será o nosso negócio no futuro?
Qual deve ser o nosso negócio?
Uma vez finalizado, o planejamento estratégico deve ser desdobrado para os diversos campi
e para as diversas linhas de produtos da instituição, porque diferentes campi podem, muitas vezes,
concorrer em ambientes competitivos díspares, o mesmo ocorrendo com diferentes linhas de curso. O
núcleo de Educação Básica de um colégio pode apresentar fraquezas ou potencialidades diferentes do
núcleo do Ensino Médio, por exemplo. Nesse sentido, é imprescindível haver um desdobramento do
plano estratégico dentro das várias unidades de negócios da instituição. Somente assim será possível
alcançar um correto alinhamento de todas as operações da escola no rumo dos objetivos do plano
geral. É importante destacar que um plano estratégico é um plano que visa ao sucesso e ao crescimento
das instituições. Para se alcançar esse sucesso, deve-se projetar formas de crescimento em mercados
existentes e reflexões acerca de novos mercados. Nesse sentido, em última medida, um plano estratégico
é um plano de marketing estratégico.
Então, a partir do planejamento estratégico da instituição de ensino, pode-se iniciar a forma-
tação de seu plano tático de marketing, o qual resume as informações e análises referentes a uma
estratégia proposta e explica os detalhes de como essa estratégia será implantada.

143
Sua escola possui um plano Conforme Kotler (1994), um plano de marketing é

formal de marketing? composto de algumas seções: sumário executivo, análise
da situação, meta e objetivos, estratégia de marketing,
programas de ação, orçamentos e controles.
Sumário executivo: proporciona aos leitores em geral e aos executivos uma
clara noção dos objetivos do plano, das principais ações e do investimento
necessário. Além dessa descrição, também é importante a existência de um
índice do restante do conteúdo do plano. Normalmente, os objetivos e as
principais ações são descritos em texto corrido, de forma bem simplificada.
Análise da situação: avaliação do cenário atual da instituição ou de um
curso específico. Em se tratando de um curso, é feita a partir de uma
análise detalhada do número de matrículas nos últimos anos e de uma
previsão do futuro, caso nenhuma ação de marketing seja levada a efeito.
A partir da análise do histórico e da projeção de entradas baseada nesse
histórico, deve ser feita uma análise das ameaças, oportunidades, forças
e fraquezas do curso e do mix de marketing da instituição. A seguir,
apresentamos exemplo de análise das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades no setor de ensino.
Análise das ameaças, oportunidades,

forças e fraquezas
(KOTLER, 1994, p. 108. Adaptado.)
A. Oportunidades e ameaças enfrentadas por um curso
Oportunidades:
1 A população local está crescendo rapidamente, aumentou a base de
alunos que a escola pode atrair e atender.
2. Grandes empresas da área metropolitana estão adotando planos de
subvenção de ensino a seus funcionários. Seria possível atrair alguns
desses funcionários para os cursos noturnos.
3. Graduados de faculdades isoladas da área tendem a permanecer na
região e podem ser atraídos para se transferirem para a instituição
para completar seus bacharelados.
Ameaças:
1. Uma reviravolta na economia pode desencorajar os estudantes a se
matricularem em universidades particulares.
2. O crescente custo da anuidade pode desestimular os candidatos.
3. As faculdades isoladas oferecem treinamento profissional de baixo
custo para preparar candidatos a cargos técnicos bem remunerados
em indústrias locais e podem atrair estudantes que, de outra forma,
iriam se matricular em uma instituição que oferece cursos de quatro
anos.

B. Forças e fraquezas do curso

Forças:
1. Os estudantes de graduação atraídos nos últimos cinco anos têm sido
de qualidade superior aos anteriores.
2. Os funcionários de atendimento são bem treinados e orientados para
o cliente. Mesmo os candidatos que decidem não se matricular falam
favoravelmente da equipe de atendimento.
3. Embora lentamente, o número de candidatos tem crescido nos
últimos seis anos.
Fraquezas:
1. O departamento de admissões fica aberto apenas das 9h às 17h,
de modo que os candidatos potenciais que trabalham, vivem ou
frequentam faculdades em áreas distantes não podem marcar uma
entrevista com o orientador de admissões.
2. Os mailing lists estão desatualizados, prejudicando o acesso aos
candidatos por mala direta, obrigando-os a tirar dúvidas pessoalmente
no departamento ou mesmo não permitindo o acesso deles às
informações sobre a abertura do processo de admissões.
3. Os orientadores de admissões têm pouca experiência em trabalhar
com candidatos adultos.
A análise de forças e fraquezas deve ser feita também em relação aos

concorrentes diretos (aqueles com os quais somos comparados pelos clientes),
visto que nossas forças e fraquezas são conceitos relativos, que fazem sentido a
partir da comparação com outros players. Após concluir a análise da situação, a
gestão poderá visualizar claramente o passado e o presente e começar a delinear
planos para que um futuro desejado seja atingido.
Meta e objetivos: é importante que em um plano exista um objetivo geral
(meta) e objetivos específicos para a conquista desse objetivo geral. Se o
objetivo geral é que haja um aumento de 20% no volume de matrículas
em dois anos, deve haver objetivos específicos que permitam atingir esse
objetivo geral. Como, por exemplo, melhorar a imagem da instituição e
aumentar a conversão de alunos inscritos e matriculados.
Estratégia de marketing: uma vez que a meta e os objetivos estejam
estabelecidos, a estratégica de marketing precisa ser formulada. Sua defi-
nição está calcada em três pilares: definição de mercados-alvo, composto
de marketing e nível de despesas de marketing.
A escolha dos mercados-alvo para focar as ações deve ser feita a partir de
uma reflexão sobre as possibilidades de conversão dos membros desse
mercado em novos alunos. É importante fazer uma adequada segmentação
do público, não se restringindo aos aspectos demográficos.
145
Por composto de marketing, deve-se entender o conjunto de ações

1 O follow up compreende
ações de acompanha-
mento de candidatos. Pode
para se estabelecer contato com o mercado-alvo selecionado. Além de
desenvolver catálogos específicos, iniciar uma ação de follow up1 por
ocorrer por telefone ou e-mail.
Normalmente, as escolas mais meio do call center, organizar eventos na sede para apresentar seus
estruturadas dão retorno para
candidatos que ligaram, en- cursos, oferecer palestras sobre temas genéricos para levar formadores
viaram e-mail ou visitaram
suas instalações.
de opinião a seu campus, preparar releases para a imprensa, além de
peças de propaganda em jornais e revistas especializados. As forças
identificadas na etapa de análise da situação devem ser destacadas na
comunicação e as oportunidades devem ser aproveitadas quando for
possível explorá-las diretamente. Antes da definição do conteúdo das
mensagens a serem divulgadas pela instituição, devem ser consideradas,
em profundidade, as variáveis do consumidor-alvo e o posicionamento
da escola e não somente os objetivos do plano.
E é fundamental que nessa etapa do plano haja uma descrição do quanto
se pretende gastar com cada uma das ações, além de cálculos a respeito do custo
unitário de captação dos anos anteriores e o projetado após a implementação do
plano. Apesar de todo o planejamento, se houver uma resposta muito forte de
escolas concorrentes quando da implementação do plano, o número de matrículas
pode não aumentar na proporção esperada e o custo unitário de captação pode ficar
maior que nos anos anteriores. Para evitar esse tipo de problema, é fundamental
acompanhar o retorno das estratégias, se necessário fazendo ajustes no decorrer
da execução do plano.
O programa de ação consiste na elaboração de um cronograma de
atividades no qual constam o início, a duração e a data de conclusão de
cada uma das atividades. Essa parte do plano é fundamental para que se
consiga visualizar a distribuição das ações ao longo do tempo, de modo
a acompanhar possíveis resultados ou mesmo a inércia do mercado. Há
planos de marketing com abertura mensal, semanal etc., conforme a
necessidade ou exigência da ação.
O orçamento de um plano de marketing deve conter todos os custos
das ações: pesquisa, relações públicas, propaganda ou mesmo pessoal e
infraestrutura. É importante que haja um comparativo das despesas com
a receita esperada. Há planos que apresentam o resultado contábil do
curso em questão frente aos objetivos de receita e os custos do plano, o
que é uma forma eficiente de demonstrar o orçamento: aberto e indexado
pelos resultados propostos.
Controle: regularmente, o departamento de marketing ou o gestor
responsável pelo plano deve enviar à alta administração da escola um
acompanhamento do alcance ou não dos objetivos do plano, bem como o
desenvolvimento das despesas, justificando a real situação. Sem dúvida,
o envio de uma análise das razões de a situação ser favorável ou desfavo-
rável ajuda na tomada de decisão pela alta administração escolar.

Apesar da estrutura simples de um plano de marketing e das possíveis

contribuições que ele possa apresentar para os diversos cursos de uma escola,
e mesmo para a escola como um todo, não é comum a existência de planos
formais. Muitos dirigentes educacionais afirmam que não possuem departamentos
de marketing e que seus coordenadores de curso (os gestores dos cursos) não têm
interesse, vontade, tempo ou qualificação para planejar. Mais que isso, afirmam
os dirigentes que, se forem cobrados, os coordenadores podem desenvolver planos
pouco consistentes e mesmo assim serem tolerados – desde que mantenham um
bom desempenho à frente dos cursos, dos professores e dos alunos.
Escolha um curso e uma escola e estabeleça um plano de marketing para ele, seguindo as etapas
aqui propostas.
KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. São
Paulo: Atlas, 1994.

147

Estudo de caso:
gestão de imagem e de
serviços em instituições 1 É muito alto o percen-
tual de cursos de gradu-
de Ensino Superior
ação em Administração de
Empresas, com suas respec-
tivas ênfases, oferecidos pela
iniciativa privada. Dos 1,4
privadas
mil cursos de Administração
existentes no país, 87,1% são
privados, sendo ofertados
em praticamente todas as
IES particulares, o que pode
ser explicado por seu baixo
custo de operacionalização e
por haver pouca pressão por
C
parte do Conselho Federal e
om o objetivo de apresentar na prática vários dos temas ligados ao dos Conselhos Regionais de
Administração. Além dis-
marketing educacional, à imagem das escolas e à qualidade de seus so, a abertura desses cursos
serviços, apresentamos alguns elementos de um estudo de caso cuja base também pode ter sido in-
fluenciada pelos imperativos
é uma pesquisa sobre a relação entre o nível de serviço oferecido pelas escolas e subjacentes a uma perspec-
tiva neoliberal voltada para
sua imagem no mercado. Ao todo, foram abordadas oito Instituições de Ensino uma educação tecnicista e
pragmática, buscando formar
Superior em uma capital localizada na Região Sudeste. Para manter o mesmo uma força laboral capacita-
da para responder ao cres-
padrão de análise, a decisão foi trabalhar somente com cursos de graduação em cimento econômico (que se
Administração,1 de modo que as comparações se dessem entre bases similares. esperava com a abertura da
economia) e à modernização
Ao final do estudo, foi possível estabelecer uma relação entre o nível de serviço (necessária para atender às
demandas da globalização e
das escolas e suas imagens. da reestruturação produtiva).
Isso em termos quantitati-
Dada a natureza da análise desse estudo, utilizou-se a abordagem qualitativa, vos, sem necessariamente
considerar a capacidade de
apoiada, também, em técnicas quantitativas. intervir nesse processo, o que
demandaria uma formação
mais teórica e crítica.
Entre as 34 escolas existentes na cidade em que o estudo foi feito, selecio-
Com base no último Cen-
namos as sete maiores – com base no número de vagas que oferecem no curso de so Educacional do Ensino
Superior, em 2002 foi ofere-
Administração –, além da IES VII, que se distingue por ser segmentada e focada cido 1,7 milhão de vagas em
somente nas áreas gerenciais. âmbito nacional, com uma
média de 2,9 candidatos por
vaga. Entretanto, houve um
Pesquisa por telefone realizada em
janeiro de 2005.
IES Turnos Vagas anuais déficit de 567 mil matrículas:

ficaram ociosos 32% das
I MeN 200 vagas oferecidas – a maior
parte na iniciativa privada.
II N 100 Do total de vagas oferecidas
III MeN 240 na iniciativa privada, fica-
ram ociosos 37,43%, contra
IV MeN 220 5% de ociosidade nas IES
públicas. De forma geral,
V MeN 150 97% das vagas que perma-
VI MeN 120 neceram sem alunos são da
iniciativa privada. Em âmbi-
VII M 100 to nacional, houve um déficit
de 34,8% de matrículas em
VIII MeN 300 cursos de Administração,
somente 2,8% a menos que a
média global nacional, sendo
A pesquisa de campo foi realizada em etapas sucessivas, abordando três que em 2002 foram matricu-
lados 204 mil novos alunos
públicos dos que compõem os stakeholders das IES privadas. Foram entrevistados, de Administração de Empre-
por meio da técnica de pesquisa em profundidade, gestores das IES para entender sas – e em suas respectivas
ênfases – em todo o Brasil,
como eles veem a gestão dos serviços educacionais, o mercado no qual suas ou 17% do total de ingressos
no Ensino Superior.
instituições estão inseridas e como é o gerenciamento das imagens corporativas
149
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas
dessas escolas. Foram colhidos depoimentos para que fosse possível entender como
o corpo discente enxerga a escola em que estuda e as demais, suas expectativas
e experiências de serviços em relação ao setor educacional e em relação a sua
IES em particular. Assim, por meio de técnicas quantitativas, foram abordados
35 alunos de cada uma das escolas e foi realizado um grupo de discussão com,
no mínimo, um aluno de cada IES. Foram entrevistados, ainda, seis profissionais
contratantes de determinadas empresas por representarem o mercado. Para esse
grupo, também foram utilizadas entrevistas individuais em profundidade. Com
isso, objetivou-se avaliar a imagem das IES por meio da aceitação/rejeição do
departamento de recursos humanos em relação aos egressos.
A análise final dos dados foi realizada de forma conjunta, uma vez que
somente a partir da conjugação dos pontos de vista dos stakeholders estudados
foi possível entender em que grau as IES gerenciam suas imagens, se elas se viam
como empresas de serviços e se havia uma congruência entre os objetivos e ações
institucionais apontados pelos gestores e a percepção desses objetivos e ações
pelos alunos, prospects e gestores de recursos humanos ou profissionais responsá-
veis por recrutamento e seleção nas empresas estudadas.
Com o objetivo de tornar mais clara a análise, os diversos temas abordados
no estudo foram analisados em blocos.
Inicialmente, no primeiro bloco foi feito um overview sobre os cursos de
Administração oferecidos pelas IES estudadas, sob a óptica das escolas,
dos alunos e das empresas.
Na sequência, no segundo bloco, tentou-se avaliar o tipo de valor que as
escolas objetivam entregar aos seus alunos versus o que é valor para os
alunos e para as empresas.
No terceiro bloco, traçou-se uma discussão sobre o perfil do profissional
que as IES querem formar em contraposição ao perfil que as empresas
querem contratar.
No quarto bloco, avaliou-se o posicionamento das IES com base no
depoimento de seus gestores.
Na sequência, no quinto bloco, a questão do aluno como cliente foi
explorada.
O sexto bloco analisou as IES como empresas de serviços por meio do
depoimento dos seus gestores e dos alunos. Nesse bloco, mapeou-se a
expectativa dos alunos de todas as IES estudadas quanto aos serviços
educacionais e suas experiências junto às IES nas quais estudam.
O sétimo bloco foi dedicado ao entendimento da gestão da comunicação
das IES.
Questões relativas ao marketing educacional e à imagem das IES estão no
oitavo bloco desse estudo. Nele, os gestores das escolas fizeram uma avaliação
da imagem de sua instituição. É nele, também, que os alunos avaliaram a
imagem de sua IES e das IES concorrentes, além de serem apresentadas as
imagens que as IES têm junto aos profissionais das empresas.
O curso de Administração
Para o aluno no curso de Administração, a noção de valor é muito discre-
pante em relação àquela existente entre os gestores de IES entrevistados. Alguns
desses gestores apontam que o principal valor entregue aos alunos é a ligação com
o mercado de trabalho.
Um foco pragmático. Esse reconhecimento é a coisa mais importante para nós. Temos
concorrentes que são muito mais acadêmicos. Muito competentes, mas sem competên-
cias do ponto de vista mercadológico. Por outro lado, nós temos escolas aplicadas, mas
que têm uma profunda falta de rigor acadêmico. A nossa é uma escola completa. E o
ponto crucial para o nosso aluno é o reconhecimento quando do ingresso no mercado.
(Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
Nosso objetivo é entregar um curso de Administração eficiente. O maior valor é entregar o
aluno ao mercado com maior disponibilidade, maior facilidade de ferramentas de trabalho
na área de Administração. Com conteúdos que estejam o mais atualizados possível.
(Coordenador do Curso de Administração da IES II)
Outros gestores afirmam que o principal valor que entregam aos alunos é uma
sólida formação humanista, embora haja ênfase maior ou menor nesse aspecto.
O principal valor que nossa escola sempre trabalha é o valor humanístico e ético, indepen-
dentemente da ligação com o mercado. (Diretor de Graduação da IES VI)
Estamos tentando priorizar uma formação humanista, mas temos uma formação básica.
Nós entendemos Comunicação e Expressão, Matemática e Estatística como fundamentais.
A Sociologia, a Filosofia e a Ética também têm que estar em todos os cursos. É uma
formação básica desse tipo. Não é objetivo nosso aqui ter análise de investimentos objetivos
nível quatro[...] E tem escola que tem isso na graduação, no curso de Administração. Não é
essa a nossa questão. Formação básica humanista é uma boa formação[...] Não dá para ter
uma subordinação total da sala de aula ao mercado de trabalho. (Pró-reitor de Graduação
da IES I)
Um terceiro enfoque que emergiu das entrevistas com os gestores educa-

cionais foi uma tentativa de evitar o dualismo tecnicismo versus humanismo por
meio de uma alternativa que busca integrar as duas perspectivas no enfoque da
mudança que assinala a contemporaneidade.
A nossa grande preocupação é preparar o profissional para atuar em um mundo de
mudanças. Ele precisa estar realmente atualizado, formado para se adaptar às mudanças
ambientais dentro das organizações. A gente se preocupa com a formação empreendedora e
com a formação voltada para o trabalho como agente de mudança dentro das organizações.
Acho que esse é o principal valor que o nosso formando vai levar para o mercado. (Diretor
Acadêmico da IES III)
No entanto, encontra-se disseminada a preocupação com a consistência

técnica dos cursos de Administração, seja no enfoque humanista, seja no tecni-
cista ou no de integração, o que se deve em parte à natureza da Administração
como ciência social aplicada e em parte às perspectivas ainda convencionais que
predominam no ensino. O depoimento a seguir ilustra essa preocupação, que em
geral ainda permanece difusa.
Acho que o curso de Administração é, do ponto de vista teórico, extremamente frágil.
[...] é um repasse de informações. [...] Você não tem barreira de entrada nessa área e é um
curso generalista, não tem densidade teórica, está velho, está faltando ousadia. É um curso
[no qual] não consigo ver respostas diferenciadas e ousadas. [...] Eu acho que os cursos de
Administração, hoje, em geral, agregam muito pouco valor ou pelo menos muito menos

151
do que deveriam. [...] É um curso onde as instituições estão muito pouco preocupadas
em ousar, é onde a sala de aula está mais convencional. Quais as instituições que em
graduação trabalham na questão de empresa simulada legal, trabalham jogos empresariais
em diversas disciplinas nas cadeiras de graduação? Quais são as que trabalham de forma
legal no sentido do empreendedorismo e não como mais um modismo? (Pró-reitor de
Graduação da IES I)
Os profissionais de recursos humanos e os contratantes das empresas

consideram que um curso ideal seria aquele que prepara o aluno para a prática de
suas empresas e que lhe dê um ferramental comportamental de qualidade. Entendem
que somente assim os alunos estarão preparados para o mercado de trabalho.
Predomina, nesse segmento, portanto, um enfoque tecnicista, como se constata
nos depoimentos a seguir.
Eu acho que um curso de Administração até prepara as pessoas bem burocraticamente,
mas não te prepara para lidar com clientes, com seus funcionários no dia a dia. Ele tinha
que ser mais prático, deveria preparar o profissional para isso, para ter mais prática com
clientes, externos e internos, uma vez que ele vai lidar diariamente com pessoas. Deveria
ter uma disciplina de administração de pessoas. Tem até vários projetos de incubadoras,
empresas juniores. Algumas faculdades têm isso. Acho que funciona bem. Às vezes, a
pessoa sai de lá e monta o próprio negócio, já vira um empreendedor. (Auxiliar Adminis-
trativo da Empresa 4)
Contudo, emerge um posicionamento que reflete uma perspectiva mais integrada.

Deveria haver disciplinas que trabalhassem as competências comportamentais. Disciplinas
também comportamentais, não só técnicas. Hoje eu vejo assim: o técnico é muito
importante sim, mas não adianta você ter um excelente técnico se ele não tem habilidade
comportamental. Quer dizer, tarefas dinâmicas, algumas questões para trabalhar, de
persuasão, de negociação, o importante é trazer a realidade da empresa para a instituição.
Para ela estar mais próxima do mercado. (Analista de Recursos Humanos da Empresa 6)
Os profissionais de recursos humanos e contratantes, em sua maioria,

entendem que falta pragmatismo nos alunos e profissionais graduados absorvidos
pelas empresas. A maioria das IES afirma uma preocupação com uma formação
prática que não se concretiza, pelo menos na percepção das empresas. Para os
alunos que participaram do grupo de discussão, o que eles aprendem em sala de
aula é muito distante da realidade das empresas.
O que você aprende é muita teoria. O prático você vai aprender no dia a dia do seu
trabalho. Durante um curso de Administração, se não faz um estágio junto, você pode
jogar seu curso fora. O que você aprende na faculdade é uma base. A prática é muito
diferente. (Grupo de discussão)
Os alunos afirmam ainda que a escolha do curso de Administração se deu

em função da amplitude do programa e do fato de poderem atuar em várias áreas,
como marketing, finanças, recursos humanos etc. Veem o profissional formado
em Administração como fundamental em todo e qualquer negócio, pois “toda
empresa precisa de um administrador”. Essa contradição entre a necessidade de
formação ampla e a exigência de formação específica (voltada para um setor,
uma empresa) está longe de ser resolvida e mesmo compreendida pelos vários
segmentos envolvidos no processo de formação profissional. Em grande parte,
isso se deve ao fato de ser pouco amadurecida socialmente a reflexão sobre as
possibilidades e limitações de qualquer formação profissional oferecida por

uma instituição de ensino: não é possível que o sistema escolar forme teórica e
tecnicamente de maneira ampla e, ao mesmo tempo, forme especificamente para
um ramo de negócios ou uma empresa, já que existe uma extrema diversidade.
Para isso, existem os estágios e, principalmente, a formação profissional no âmbito
das organizações.
Quando questionados sobre o que ainda não oferecem e têm interesse de
oferecer aos alunos do curso de Administração, os gestores das IES apontam a
necessidade de as escolas melhorarem o nível dos serviços em geral e também
dos serviços educacionais, aumentar a interface com o mercado de trabalho e
melhorar o nível das aulas.
Eu diria que a qualidade do serviço não acadêmico, o serviço da experiência vivida pelo
aluno, pode ser ainda melhorado em muito. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
Aumentar o intercâmbio com os empregadores para poder identificar o que é preciso
oferecer, além do que a gente oferece. Porque, na verdade, nós achamos que oferecemos
uma receita pronta. Então uma meta nossa, agora, estratégica, é a aproximação com esses
empregadores. (Coordenador do Curso de Administração da IES II)
Só a incubadora de empresas que a gente está pensando, tentando viabilizar agora em
um processo maior, vinculado, obviamente, a outros cursos da instituição e à presença da
iniciativa privada. (Diretor de Graduação da IES VI)
O que nossa IES quer é, gradualmente, sem nenhuma arrogância, construir um projeto
em que ela se diferencie desse grupo [formado por boa parte das IES estudadas] e passe
a ser uma opção mais clara após a Federal e a IES VI – que aparece como segunda opção
[mais citada como desejada pelos candidatos ao vestibular da IES em questão]. E como
se faz isso? Primeiro, é muito difícil você fazer em curto prazo. Mas a minha leitura
é diferente. Eu acho o seguinte: nós, instituições de ensino, estamos mudando muito
cosmético, muito o apoio. Você só muda instituição de ensino quando muda, efetivamente,
a sala de aula. E a nossa sala de aula[...]. A escola que sair na frente e conseguir, de fato,
mudar isso, trabalhar isso, vai ser a escola que vai dar o salto. No curso de Administração,
nós estamos tentando agregar valor por meio da mudança da nossa sala de aula. Estamos
querendo fazer empresas simuladas, mudar a sala de aula. Não é no sentido de grandes
reformulações de grade. Olha o perfil de aluno que nós temos que trabalhar. Nós vamos
mudar é a sala de aula mesmo, na hora em que o professor fecha a porta. (Pró-reitor de
A partir do Grupo de Foco, fica visível a falta de uma cultura de serviços em

algumas IES, conforme depoimento. “O aluno não tem nenhum direito lá. Qualquer
coisa que você quer lá dentro é terrível [para conseguir]. Muita burocracia. As
normas não são rígidas, mas sim burocráticas.”
E é possível observar, ainda, a valorização dos serviços extraclasse. Essa
consideração da infraestrutura e do atendimento como algo importante corrobora
os posicionamentos de Fitzsimmons (2000) e Lovelock (2003). “A estrutura
é ótima. Eu nunca imaginaria. Todos os alunos têm acesso ao computador.
Todos lá sabem o seu nome. O diferencial é o atendimento personalizado. (Grupo
de discussão).”

153
O profissional que se quer formar

e o profissional que as empresas
querem contratar
Sobre o tipo de profissional que as empresas querem, observam-se pontos
de vista muito discrepantes entre os entrevistados das IES. Para parte deles, o
importante é formar um profissional com visão de mercado, com ferramentas
adequadas à realidade das empresas, mas com visão crítica e comportamental.
Outro enfoque privilegia a formação humanista, atribuindo a responsabilidade
pela formação técnica às organizações. Contudo, é interessante observar que nas
duas posições há gestores educacionais que enfatizam a formação de atitudes
como fundamental, até mesmo como mais importante do que a formação técnica
ou humanista.
Em relação às empresas, o que a gente percebe é que elas têm uma grande carência de
administradores. Apesar de existirem muitas escolas formando muita gente, existe uma
carência de administradores com o formato que elas precisam. E que elas não precisem
treinar muito esse administrador recém-formado. É lógico que com um fundamento
humanista, mas que tenha uma técnica que o possibilite atuar na empresa rapidamente.
Não quer dizer que seja um sujeito que chegue lá de olhos fechados, mas que tenha uma
base. O que a gente percebe é que essa necessidade existe, nos setores empresariais
não tradicionais como na área de saúde, essas áreas que não dizem respeito às grandes
companhias. Pequenas e médias áreas tecnológicas que precisem de um profissional com
uma visão mais aberta no aspecto inovação, que não fique tão fechado, ou seja, que não
tenha uma visão apenas contábil dos processos. (Coordenador do Curso de Administração
da IES II)
Por exemplo, a maior parte dos grandes gestores. Na hora em que você faz uma pesquisa e
avalia essas pesquisas que vão sendo feitas e desenvolvidas em relação aos gestores e aos
administradores modernos, você vai perceber que a grande questão deles está na formação
humana, porque a técnica, a questão tecnicista, vai ser a própria empresa, de certa forma,
que fomenta na hora que ela vai dar o treinamento. Ela vai ter que formar o profissional
sob o prisma técnico. Por mais que você forme uma pessoa já pseudopreparada para o
ingresso no mercado de trabalho, as empresas têm as suas particularidades. A pessoa
vai ter que aprender as particularidades de cada empresa. E quem tem que ensinar essas
particularidades é a empresa. (Diretor de Graduação da IES VI)
Principalmente um agente de mudanças. As empresas estão carentes de profissionais de
administração que possam ser agentes de mudanças na organização. Mas é preciso sair da
escola com uma certa vivência, por meio de trabalho mesmo, para que tenham condições
de agir como agente de mudanças na organização. (Diretor Acadêmico da IES III)
Eles querem alunos que sejam rigorosos com o pensamento, ecléticos, pessoas que tenham
comprometimento consigo mesmas. Automotivação é o traço mais importante para
o processo de seleção e sucesso em uma empresa. Hoje em dia, o sucesso profissional
não acontece pelo fato de o indivíduo ser bem formado, bem informado, por estar bem
vestido, bem cuidado. Isso tudo vem com o pacote. É o mínimo que as empresas querem.
O empregador quer uma pessoa que tenha todas essas características, mas que seja
sobretudo automotivada. O profissional tem que estar ciente de que está transformando a
si mesmo e a empresa em que trabalha. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
É importante destacar que a escola que está voltada para uma formação
humanista foi justamente aquela que teve a segunda pior imagem junto aos alunos
das demais IES.

As empresas querem profissionais aptos para atuar na prática cotidiana,

frente aos problemas cotidianos. Dinamismo é uma característica importante,
bem como flexibilidade comportamental e técnica: o administrador deveria ser
uma pessoa pronta para a prática, flexível, dinâmica e tecnicamente preparada
para mudanças. Fica explícita, também, a preocupação com a dimensão compor-
tamental, sobrepondo-se à formação necessariamente técnica.
Tem muito curso que abrange muita coisa e a pessoa acaba não aprendendo o necessário.
[...] A pessoa sendo inteligente e dinâmica [...] consegue se adaptar a qualquer tipo de
função. (Sócio-gerente da Empresa 4)
Nós estamos muito mais preocupados com o resultado [dos alunos na esfera da] liderança,
enquanto coordenação de equipe e delegação. E em segundo plano pesa, é claro, o aspecto
técnico. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 2)
Se a pessoa tiver um dinamismo, com a prática ele mesmo desenvolve bem qualquer
função. (Sócio-gerente da Empresa 4)
Deve ser o mais eclético possível, abranger todos os tipos de assuntos dentro dessa área.
(Responsável pelo Recrutamento da Empresa 3)
Há uma grande congruência entre a visão dos alunos e a visão das empresas
sobre como deve ser um administrador. Os alunos que participaram do grupo de
discussão organizado em nossa pesquisa ponderaram que hoje é importante que
o profissional de Administração tenha atitude, iniciativa, capacidade de inovar e
mudar, versatilidade, flexibilidade, sendo ético, comprometido, e que tenha bom
nível de conhecimento, mas que, essencialmente, possua domínio técnico na
“prática do dia a dia”. De forma geral, os participantes não vislumbram competências
técnicas quando pensam no administrador ideal, a não ser pelo que denominaram
como bom nível de conhecimento.
O posicionamento estratégico das IES

Quando questionados sobre qual linha de posicionamento estratégico sua
IES segue, a maioria dos gestores, mesmo aqueles que atuam em IES cujos valores
de mensalidade estão abaixo da média, apontam o caminho da diferenciação.
Porém, é perceptível que alguns não conseguem explicar essa diferenciação
de forma objetiva, definindo-a como uma posição oposta à falta de qualidade.
Somente dois gestores foram capazes de apresentar os motivos de considerarem
suas IES pautadas na diferenciação.
Conforme já apontado por Fitzsimmons (2000), preço é um componente
importante na composição dos benefícios ofertados por qualquer empresa. Para o
cliente, a percepção de valor se dá a partir da relação entre percepção de benefícios
e percepção de custos totais (incluindo custo de tempo, custo psicológico etc.).
Apesar de ser um componente dos custos totais, o preço também é um componente
dos benefícios percebidos. Já para Solomon (2000), há o efeito halo, pelo qual uma
parte do serviço comunica sua totalidade e, assim, um preço alto comunica alta
qualidade. Contrariamente, um gestor acredita que o valor da mensalidade de sua
IES não funciona como componente do seu posicionamento e outro afirma que

155
sua IES se posiciona a partir do baixo custo e isso não gera queda na qualidade.
Há também um gestor que afirma que sua IES não estava preparada para competir
por custo, sendo um desafio manter um custo de operação baixo o suficiente para
competir e ainda assim manter a qualidade nos serviços educacionais.
Os gestores das IES pesquisadas têm opiniões muito semelhantes sobre
quais são os desejos e expectativas dos alunos e, mesmo nas IES nas quais o
pragmatismo não é perseguido, fica patente que os gestores reconhecem que os
alunos desejam esse pragmatismo. Para os gestores, o pragmatismo traz consigo
um empobrecimento do curso em termos de reflexão e profundidade.
Vejo muito na Administração que o aluno quer um curso rigoroso, muita qualidade, muito
pragmático, muita aplicação, mas que ele não precise estudar, não precise carregar sua
própria cruz. Quando fala que quer um programa mais aplicado, na verdade o aluno não
quer um programa mais aplicado, mais vinculado ao mercado. Ele diz que quer isso, mas
na realidade quer um programa mais fácil. Isso não é bom. Não estou disposto a abrir
mão do rigor, estou disposto a convencer o aluno que o que ele quer é, na verdade, um
programa rigoroso que de fato vai fazê-lo diferente de outras pessoas. Daí ele vai colher
frutos. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
Os alunos querem mais o curso prático. Eles estão preocupados com a ligação da teoria
com a prática. Em todas as matérias ministradas por nós, exigimos professores que tenham
formação acadêmica em nível de mestrado, experiência no magistério superior, experiência
no mercado em nível gerencial. Temos que trazer vivência prática. Trazer pessoas do
mercado para fazer palestras. Estamos preocupados em interagir com o mercado, trazendo
o mercado para a sala de aula. (Diretor Acadêmico da Faculdade IES III)
No Grupo de Foco, apareceu como um ponto das expectativas dos alunos

a prática de a faculdade ajudá-los a se tornarem profissionais comprometidos ao
lhes cobrar compromissos como a chamada, os prazos dos trabalhos, as provas
etc. Os alunos consideram cobrança e rigor como algo positivo.
Até a chamada eu acho que é um compromisso. A entrega de trabalhos na data certa também.
As escolas devem ser rígidas, porque o mercado é muito rígido. (Grupo de discussão)
E a rigidez é algo positivo. Eles te cobram muito e eles te fazem agir. Eles te cobram
atitudes. (Grupo de discussão)
Alunos como clientes

Quando questionados se veem seus alunos como clientes, os gestores das
IES estudadas afirmam categoricamente que o aluno é um usuário dos serviços
educacionais e que o conceito de aluno-cliente passa uma noção de passividade
por parte do aluno frente à sua formação, uma ideia de que ele não precisa se
esforçar para obter o conhecimento.
Há uma discussão, uma falácia muito grande na área educacional sobre a questão da
prestação de serviço, identificação da educação como um serviço, e a identificação desse
serviço como algo que poderia estar regulado pelas relações de consumo, já que há o
pagamento de uma mensalidade. Mas não é assim que a gente enxerga o ensino. A gente
enxerga a educação com caráter completamente diferente: formador, questionador e que
não necessariamente tem que estar vinculado ao mercado, seguindo as leis diretas do
mercado, e nem muito menos seguindo ideologias de determinados grupos que, durante
algum tempo, tomam o poder, mas podem ser trocados, podem ser mudados.

Não é por aí. A gente perde exatamente a identidade da IES e a sua independência na
geração, produção e reprodução do conhecimento. Essa que é a grande questão que a gen-
te trabalha. Os nossos alunos, quando chegam com esse discurso, a gente faz um trabalho
para explicar que eles não são produtos que vão ser colocados na prateleira. E que a gente
está, simplesmente, ajudando na formação pessoal e humana dele. (Diretor de Graduação
da IES VI)
Entretanto, a maior parte das IES está focada em melhorar sua interface
com os alunos, sem que isso represente perda de rigor acadêmico ou de seriedade
no desenvolvimento do processo ensino-aprendizagem. Um gestor deixa claro que
sua IES é completamente contrária à posição de aluno-cliente. Para ele, o aluno
é um agente que está inserido dentro do processo de ensino-aprendizagem e não
tem como avaliar a qualidade do serviço que está recebendo, nem como arbitrar
sobre esse serviço.
O que queremos é mudar a sala de aula. Acabou o protagonismo do professor. Queremos
estabelecer o paradigma da relação de vai e volta. O aluno não é cliente, não no sentido
de estar passivamente esperando o processo: ele é ator do processo, tem direitos e deveres
que têm que ser muito bem definidos pela instituição. Na verdade, é uma questão socio-
lógica, que hoje é complexa. Está todo mundo jogando para a escola todas as questões
da formação. O aluno está com problemas de drogas, familiar, é a escola que resolve.
Está todo mundo terceirizando a escola. Espera aí: a escola tem que participar desses
processos, mas você não pode querer uma superagenda para essa escola, pois ela não
tem condições de resolver essa superagenda. Isso é um equívoco. A escola ainda não está
conseguindo resolver nem a sua agenda específica. O aluno levanta a mão e fala que “sou
eu que pago, eu sou a razão da sua existência”. Isso não é verdade. Isso não retira de for-
ma nenhuma uma série de obrigações e de uma relação que tem que ser pactuada entre as
partes. Esse conceito de aluno-cliente, além de ser um equívoco, passa uma passividade
de “eu estou aqui recebendo o produto”. Passa essa imagem de aluno que tudo pode. (Pró-
-reitor de Graduação da IES I)
Contrariamente, outro gestor evidencia o fato de sua IES se preocupar com

a satisfação do aluno, em todos os casos e situações, deixando claro que em sala
de aula ele é um aprendiz e tem suas obrigações.
Nós temos muita preocupação com o atendimento do aluno. Você pode dizer “não”, mas
tem que saber como dizê-lo. O aluno tem que sair satisfeito em todos os casos. Quando
ele vai à biblioteca, vai ao xerox, vai fazer uma declaração, vai à secretaria acadêmica,
ou financeira, ele sempre é tratado como um cliente. Mas na sala de aula ele é tratado
como um aprendiz. Ele participa do processo ensino-aprendizado. Tem direitos e tem
obrigações, e você tem que cobrar essas obrigações (frequência e atenção). (Diretor
Acadêmico da IES III)
Entretanto, o gestor da IES I afirma que é um equívoco pensar no aluno

como cliente em algumas partes do processo dentro da IES e em outras não. Para
ele, é fundamental que não exista essa dicotomia por meio da qual o aluno é cliente
apenas em parte do tempo. O importante é dar um bom tratamento ao aluno, mas
indiscutivelmente ele não deve e nem pode ser visto como cliente, como eviden-
ciado anteriormente.
O aluno tem que ser superbem atendido, no sentido da gentileza, de facilitar o caminho
dele pela instituição. Ele tem que interagir [com] pessoas muito competentes, que atendam
bem do outro lado. Que conversem com ele, que problematizem as questões com ele. Está
aparecendo muito a questão do atendimento no sentido superficial da palavra. Na prática,
você sabe o que acontece? Qual é o maior problema que a gente tem hoje? Você pode ser um
excepcional professor de marketing, dá uma aula de marketing excepcional, discute o que há

157
de mais avançado na fronteira, dá um show de bola. Aí o cara sai da sala, entra no corredor
da instituição. Ele vai à secretaria e a secretaria não tem informação. Ele vai à tecnologia e a
tecnologia não funciona. Se nós aceitarmos essa dicotomia – aqui ele pode ser cliente, ali não –,
estaremos passando a sinalização mais incorreta. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Instituições de Ensino Superior

como empresas de serviços
As IES ainda possuem estruturas operacionais que apresentam uma junção
entre front office e back office e nas quais ainda é incipiente o conceito de atendi-
mento aos alunos. Entretanto, algumas trazem um discurso muito atual em rela-
ção ao tema, mostrando-se inclinadas a modernizar suas estruturas com foco em
serviços, além de se revelarem dispostas a reformular seu quadro de funcionários
com novas contratações e treinamento.
Nossa ficha está começando a cair para essa mudança. Olha a coincidência, a drama-
ticidade dessas mudanças. Entrou agora uma gerente de informática e tecnologia.
Uma pessoa com experiência de mercado, de projetos educacionais, para, exatamente,
reestruturar a área para fazer essas diferenciações. E com um detalhe: em todas as áreas
nós estamos mudando radicalmente o atendimento. Você tem uma coisa que é o auxílio
do atendimento ao aluno. Nós entendemos que o atendimento, hoje, é o seguinte: ir a uma
bela biblioteca não só de acervos, mas que seja um centro de gestão de conhecimentos,
radicalizando a biblioteca. Gente nova, com o conceito de Ciência da Informação, que não
pode ter conceito de bibliotecária. Estamos trabalhando todas as áreas que, no sentido
mais amplo, voltam-se para o atendimento, para o aluno. É a informática, a biblioteca, o
setor de estágios... (Pró-reitor de Graduação da IES I)
É tudo junto. Não há separação de atividades entre os funcionários. (Coordenador do
Curso de Administração da IES II)
Não existe uma divisão entre os colaboradores, os funcionários do back office e do front
office, são os mesmos. Mas nos preocupamos em atender bem. (Diretor Acadêmico da
Faculdade IES III)
Porém, a maioria das IES não possui seus processos mapeados, tampouco
disponíveis aos funcionários, com o que é possível concluir que há um certo
empirismo na gestão de suas operações. Somente em uma IES estudada o gestor
destacou a participação do departamento de marketing no desenho de suas
operações e de seus encontros de serviço, conforme a recomendação de Normann
(1993), Lovelock (2003) e Fitzsimmons (2000).
Outro ponto relevante é que uma das IES entende que suas operações devem
ser geridas pela coordenação acadêmica, o que, contrariamente ao apontado por
Lovelock (2003), pode gerar aumento da hierarquia e do tempo de resposta aos
alunos, principalmente se não há processos claros que permitam aos funcionários
do front office um atendimento ágil e padronizado. Esse modelo de operação gera
inconsistência nos serviços, aumento da variabilidade e lacunas, conforme Gianesi
(1994). No levantamento quantitativo desse estudo, foi possível perceber que os
alunos dessa IES foram aqueles que atribuíram as notas mais baixas aos serviços
que recebem.

A maior parte dos professores acaba trabalhando um pouco na área técnico-administrativa

também. Por exemplo, eu sou professor e estou, hoje, diretor de graduação. Fui mandado
para a área técnico-administrativa. Isso faz que, ao mesmo tempo, eu esteja tanto na frente
quanto por trás do processo de trabalho. Assim, a maior parte dos nossos funcionários
lida diretamente com os alunos e atua no back office. A gente tem o colegiado e órgãos
de normatização que são o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão e o Conselho
Universitário. São órgãos superiores da universidade. Qualquer caso mais grave ou que
tenha que estar na alçada superior vai para esses conselhos. Mas a maior parte das coisas é
resolvida no âmbito dos colegiados de curso. São eles que têm todas as gestões do dia a dia. A
secretaria acadêmica está ligada à diretoria de graduação e aos colegiados de cursos. Então,
os coordenadores têm uma ligação direta no processamento da área administrativa e, ao
mesmo tempo, são eles que mexem com o projeto/planejamento pedagógico dos cursos,
a revisão das ementas. Eles trabalham nas duas áreas. A gente tem a chefe da secretaria,
a secretária acadêmica, e tem uma equipe que trabalha com ela. A gente tem o setor de
apoio à coordenação de curso. A nossa hierarquia está mais voltada para o colegiado
mesmo, para a coordenação de curso. Normalmente, você tem colegiado, coordenação
de curso e funcionários técnico-administrativos. Eu diria que você tem muito mais uma
chefia pela questão da coordenação e do seu ponto de contato do que de uma hierarquia
rígida. (Diretor de Graduação da IES VI)
Em uma das IES, é perceptível o interesse da instituição em contratar

profissionais graduados para os departamentos operacionais. Em outra, o gestor
conclui que seu atendimento é formado por seus profissionais com menor formação
e preparo, o que é destacado por Lovelock (2003) e Normann (1993) como um dos
principais problemas das empresas de serviços.
Primeiro, você tem o velho problema do atendimento. O que geralmente é passado em
geral nas instituições? Que o atendimento é muito malfeito. As pessoas menos preparadas
são as que atendem os alunos. Neste semestre, estamos fazendo choque de gestão na
secretaria. Por quê? Quais são os dois momentos essenciais na vida do estudante em
questão para a instituição? A hora em que ele faz o vestibular e a hora em que ele vai se
matricular. E como a gente o maltrata nesses dois momentos! E, depois, olha só: toda a
questão da secretaria é importante, mesmo porque ela vai ser a interface do aluno na sua
caminhada por quatro ou cinco anos. Segundo, nós temos que mudar a secretaria com a
questão da matrícula e de toda a interface. Terceiro, nós temos que radicalizar o ensino/
atendimento. Atendimento é o seguinte: toda a parte de processos, informações acadêmicas,
requerimentos, pautas. A ideia é que, se o aluno está com problema de informática na
sala de aula, ele que vá à coordenação. O que estamos querendo é reforçar um modelo
grande, no qual a informática deve estar dentro do acadêmico. Não é a informática pela
informática: é a informática dentro do projeto pedagógico e de atendimento. Hoje, a
comunicação interna é um desastre em todas as escolas que eu conheço. (Pró-reitor de
Nas IES pesquisadas, existe um descompasso entre a forma como elas são
geridas e as expectativas dos alunos em relação aos serviços educacionais. Conforme
Lovelock (2003), a qualidade em serviços se dá nas cinco dimensões, a seguir.
Empatia: o fato de a empresa de serviços fornecer atenção aos clientes e
tratá-los de forma personalizada.
Segurança: avalia-se o quanto os funcionários da empresa são bem
informados, educados, competentes e dignos de confiança.
Sensibilidade: os funcionários da empresa são analisados quanto à
presteza e a prontidão para o atendimento.
Tangibilidade: reflexões sobre como são as instalações físicas, o equipa-
mento, o pessoal e o material de comunicação da empresa de serviços.
159
Confiabilidade: avaliação dos consumidores sobre a real entrega do

serviço dentro das condições pactuadas.
A pesquisa revelou que, no tocante a essas cinco dimensões da qualidade no
setor educacional, todos os alunos matriculados nas diferentes IES possuem uma
expectativa semelhante. Entretanto, foi possível observar que os alunos da IES
VIII apresentam expectativas acima da média global em 13 itens averiguados,
o que pode ser justificado pelo perfil da amostra dessa IES: a de mais alta faixa
etária, com mais pessoas que já atuam no mercado de trabalho. Contrariamente,
os alunos da IES II apresentam expectativas superiores à média em apenas dois
itens. Ora, a mensalidade da IES II é a menor do mercado e existe uma forte
relação entre preço e expectativa no setor educacional, conforme Gronroos (1993)
e também na opinião de um outro gestor educacional entrevistado.
Eu acho que o mercado percebe claramente que, quando você oferece uma mensalidade
muito baixa, provavelmente a qualidade do curso não deve ser alta. É muito difícil você
praticar uma mensalidade baixa e ter uma qualidade em termos de estrutura física, de
professores. Mas muitas vezes o candidato a um curso tem que fazer a opção por uma
escola mais barata pela dificuldade financeira. (Diretor Acadêmico da IES III)
Em contrapartida, o gestor da IES II pondera que, apesar do menor preço,

mais de 50% dos inscritos no vestibular provêm de indicações dos alunos, o que
será justificado pela imagem positiva que o aluno tem da instituição.
Para Lovelock (2003), Normann (1993), Gronroos (1993) e Fitzsimmons
(2000), existe uma relação direta entre expectativa e experiência no tocante à
satisfação: quanto maior a expectativa de um cliente, melhor deve ser o encontro
do serviço com o objetivo de gerar satisfação. Dessa forma, e com base no modelo
de Fox e Kotler (1994), desenvolvemos uma escala para mensurar o nível de expe-
riência dos alunos em 11 itens:
estrutura administrativa;
instalações físicas;
clima acadêmico;
postura em termos de ensino;
professores;
alunos;
funcionários administrativos;
administradores (diretores);
imagem da IES;
futuro da IES; e
grau de satisfação com a IES.
A partir da análise dessas variáveis, foi possível estabelecer uma comparação
entre o nível de expectativa e o nível de experiência dos alunos de cada IES.
Quando os alunos foram convidados a responder sobre o nível de serviço que
recebiam de suas escolas, à IES VI era atribuído o maior número de notas abaixo

da média global. E justamente nessa escola, o gestor afirmou não haver qualquer
relação com o mercado de trabalho, nela não se enxergando o aluno como cliente
sob nenhuma condição. Por outro lado, os alunos da IES II, que apresentaram as
menores expectativas em relação ao nível de serviços das IES, conferiram à sua
escola nota acima da média em sete itens da escala. Isso pode se justificar pela
relação direta entre expectativas e satisfação: como a expectativa era baixa, a
satisfação tende a ser alta, mesmo que o nível do serviço não seja necessariamente
alto.
Outra escola que merece destaque pelas altas notas atribuídas por seus
alunos é a IES VII, que também apresenta uma forte preocupação com a gestão de
seus serviços. Como seu preço é extremamente alto, a expectativa de seus alunos
também o é, de maneira que a relativa satisfação desses alunos é ligeiramente
menor que a dos alunos da IES II e da IES III.
No tocante à imagem das IES, aferida de forma simplificada por meio da
escala de Fox e Kotler (1994), os alunos da IES III, seguidos pelos alunos da IES II,
foram aqueles que conferiram às suas escolas as melhores notas. É importante estar
atento à relação direta entre o nível de serviço percebido e a formação da imagem
das IES dentro do conceito de marketing total, apresentado por Gronroos (1993).
Comunicação das IES

Com o intuito de entender como os estímulos de comunicação são
organizados e lançados ao mercado para moldar a imagem das instituições,
levantou-se junto aos entrevistados das IES, com base em Solomon (2002),
informações acerca da organização de seus departamentos de comunicação.
É importante observar que somente em duas IES existe um departamento de
marketing.
Existe um profissional responsável pela área de marketing. Até então, toda a atividade
de comunicação estava focada nesse profissional que tinha uma equipe para isso. Agora
existe uma gestão de assessoria de imprensa paralela ao departamento de marketing,
mas não dentro dele. O marketing tem uma grande autonomia na escola. Toda a comu-
nicação é gerida pelo nosso profissional de marketing. (Diretor Executivo e Acadêmico
da IES VII)
Nossa IES tem uma assessoria de comunicação que trabalha vinculada à reitoria e, nas
unidades, a gente tem a assessoria de comunicação que trabalha vinculada à pró-reitoria
de cada unidade. Nós temos duas profissionais da área à frente da comunicação: uma que
é jornalista/publicitária e a outra que é relações públicas, mas tem outras pessoas que dão
suporte a elas. (Diretor de Graduação da IES VI)
A área de comunicação hoje está ligada à mantenedora. Ela está ligada a uma diretoria
corporativa. A comunicação interna e externa são trabalhadas lá. Existem três níveis de
profissionais atuando lá. O que a gente está discutindo é que não acha correto o local da
comunicação hoje. O conceito que nós estamos discutindo, hoje, é que a comunicação tem
que estar junto aos públicos da IES. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Tem dois lados: a comunicação interna e a externa. Para a externa, nós temos a assessoria
de imprensa com profissional de maior gabarito. Jornalista veterano e que redige o jornal
da faculdade, faz o release etc. Os segmentos que a [nossa] campanha quer atingir são
muito simples. Porque nossa ênfase está no baixo preço. Então, não tem sentido fazer
campanhas sofisticadas. Os outdoors têm no máximo três cores. Recentemente, estamos
161
mostrando nossa marca. A IES está querendo diferenciar um pouco, falando que é uma
faculdade que está aqui em nossa cidade, mas que tem milhares de alunos pelo Brasil.
(Coordenador do Curso de Administração da IES II)
A formação da imagem é um problema da comunicação social, mas sua

gestão se dá na seara do marketing (KOTLER, 1994). Pode-se inferir que a maior
parte das IES estudadas têm problemas para mapear e compreender suas imagens
na medida em que não possuem um departamento de marketing.
O marketing das IES e suas imagens

É patente observar que a relação do marketing com a academia é recente e
ainda passa por alguns conflitos (KOTLER, 1994). Conforme Lovelock (2003),
Fitzsimmons (2000), Las Casas (2000) e Gronroos (1993), o marketing das
empresas de serviço deve funcionar integrado com a área de operações e recursos
humanos, de forma a garantir um encontro de serviço que tenha impacto positivo
sobre os clientes. Pelos dados levantados, essa sinergia não ocorre nas IES. Um
dos entrevistados, quando questionado sobre que tipo de relação existe entre os
profissionais da área acadêmica e os da área de marketing de sua IES, reforça esse
ponto, além de delinear os desafios do marketing educacional.
O pessoal acadêmico é complicado, fechado, o grupo acaba sendo extremamente
conservador. A universidade é um forte agente da mudança, mas a nossa inteligência para
burlar os caminhos da mudança é uma coisa sensacional. Não existe gente mais competente
para fazer isso que o professor com seus discursos fantásticos. Tem essa dificuldade aqui.
E tem, às vezes, o pessoal do marketing. Primeiro, é impressionante como o pessoal do
marketing não pensa no marketing da educação. A escola é vista como uma coisa chata,
o que está começando a ser complicado porque o discurso de marketing das instituições
está aceitando passivamente que a escola é um mal necessário. Temos que parar de dizer
que a escola é o caminho para o sucesso, o caminho do futuro. Nós estamos esquecendo o
que a escola tem que ser. Você tem que resgatar o prazer da educação. O professor tem que
fazer essa mudança na sala de aula. O marketing em geral está muito mal preparado para
pensar em educação. O marqueteiro faz como se estivesse vendendo um supermercado,
o carro, um produto. O que, no fundo, estamos falando é que o marketing tem que
participar diretamente dessas discussões aqui. Tem que se preparar melhor. Trabalhar
a formação melhor. Principalmente na área acadêmica, o profissional de marketing tem
que ser especialista na área de educação, ter uma formação, conhecer as idiossincrasias,
particularidades de uma instituição. Não necessariamente ser um professor, mas seria
bom ele conhecer a sala de aula. Ter a capacidade de se legitimar perante os professores.
Se o pró-reitor, diretor, reitor legitimar esse profissional, já começou mal. Ele tem que
saber dialogar [com a academia]. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Outro ponto que merece destaque é o fato de as IES terem decisões relativas ao
marketing mix diluídas em várias esferas da organização. Torna-se visível também
a falta de informação, por parte dos gestores, acerca das diferenças que permeiam
decisões e problemas de comunicação das decisões e problemas de marketing.
Os lançamentos ou não de novos cursos, avaliação de programas, preço, data de lança-
mento, horário (manhã ou noite) estão vinculados na diretoria que tem sua assessoria que
desenvolve projetos com apoio de coordenadores. Eu, por exemplo, dou apoio à criação
de diversos cursos. Aliás, não tem nada a ver com minha área, mas, devido à minha
experiência, eles solicitam que eu contribua com alguma coisa. (Coordenador do Curso de
Administração da IES II)

Temos uma área de comunicação social com três profissionais. Um formado em

comunicação, uma formada em jornalismo (nossa assessora de imprensa) e uma formada
em administração e cursando publicidade e propaganda. Os três trabalham em equipe,
dividem as tarefas. A chefe é a formada em comunicação. Temos uma agência de
publicidade que é contratada. Na realidade, esse trabalho de marketing é feito pela área
de comunicação. A definição de preços tem a participação do diretor geral, que toma as
decisões estratégicas, junto com os coordenadores de cursos e uma equipe que trabalha
com a parte acadêmica. (Diretor Acadêmico da IES III)
Um departamento de marketing não possuímos. Eu diria que as pessoas de marketing
são meio que disseminadas por vários órgãos da faculdade. Os preços e programas são
decididos de forma colegiada. E aí vem, obviamente, a pró-reitoria de planejamento, a
pró-reitoria de graduação. (Diretor de Graduação da IES VI)
Quando as escolas foram questionadas sobre que imagem têm no mercado e

junto aos alunos, observa-se que algumas acreditam possuir uma imagem positiva
por causa de seu pragmatismo, enquanto outras acreditam serem vistas como mais
abrangentes em razão de práticas como pesquisa e extensão, mas em nenhuma
delas o gestor consegue justificar o porquê de sua IES possuir essa imagem no
mercado, a não ser quando se baseiam em conquistas junto ao MEC – as quais,
conforme Tachizawa (2001), já não intervêm tanto na formação de uma percepção
de imagem positiva como outrora. Ao que parece, as IES não implementam
pesquisas sobre esse tema e, caso o façam, seus gestores têm pouco ou nenhum
conhecimento sobre os dados coletados.
Hoje, o mercado vê a gente como um ensino muito bom, com um lado mais agressivo,
mais vivo. Para a maioria dos alunos, nossa escola é a possibilidade de uma alavancagem
de carreira. Os alunos vêm pra cá por causa do pragmatismo, vêm aqui muito interessados
na carreira. “Aqui é um lugar onde eu vou aprender a ganhar dinheiro”. A gente transfere
no currículo do aluno a nossa credibilidade. A escola tem muita credibilidade com empre-
gadores, principalmente grandes. As empresas sabem, reconhecem e gostam. Nosso aluno
está comprando um passaporte para uma carreira de melhores empregos. As empresas
adoram o ingresso em nossa instituição. Elas sabem que nossos alunos saem no mínimo
bons. E se eles derem um pouquinho de sorte, eles vão ter um funcionário exemplar,
perfeito, excelente, ótimo. Eles sabem que nossa escola está aqui com uma missão. Dessa
forma, eles minimizam o risco de contratação. Porque existe uma peneira muito grande.
(Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
Somos vistos como uma universidade que transforma. Aqui você tem pesquisa, extensão,
articulação entre o ensino da pesquisa e extensão e a gente se orgulha disso. Esse é o
diferencial da gente. (Diretor de Graduação da IES VI)
O que a gente tem de levantamento, de indicadores, é que o nosso conceito no mercado é
positivo. O curso de Administração, por exemplo, desde a autorização para o funciona-
mento, e todas as avaliações que nós passamos pelo MEC, sempre somos considerados
conceito A. A nossa primeira turma de Administração foi uma surpresa, foi conceito A.
Isso também tem uma ligação com a marca, e o mercado já consolidou esse conceito de
ensino de qualidade. (Diretor Acadêmico da IES III)
Ao mesmo tempo, os profissionais de contratação das empresas pesquisadas

conhecem pouco as IES estudadas, mas como imagem é o que formamos em nossa
mente baseando-nos em fatos ou fantasias (SOLOMON, 2002), suas percepções
devem ser consideradas pelos gestores das IES. Afinal, são as empresas que irão
selecionar seus alunos e egressos, que estão buscando ou já buscaram as escolas
que lhes elevam a empregabilidade. Quando os alunos foram questionados sobre
o porquê de terem escolhido determinada IES, alguns responderam que estão

163
pensando no futuro, ao passo que outros afirmaram ter feito a escolha pela existência
de uma área de estágio forte e pelo desenvolvimento de projetos de consultoria
para as empresas, ou pela ligação entre teoria e prática. Não obstante esse cuidado
por parte dos alunos, um dos profissionais de contratação entrevistados afirmou
não se preocupar com a origem do estudante em termos de faculdade.
A preocupação dos profissionais entrevistados nas empresas é com a exis-
tência de faculdades nas quais os alunos pagam e passam. Em contraposição a
esse ponto, veem na IES VI uma escola muito séria e, de forma geral, a imagem
da IES I também é muito positiva junto aos entrevistados. O pragmatismo aparece
no discurso dos entrevistados das empresas como sendo importante do ponto de
vista técnico e comportamental.
Hoje, estou preocupado com alunos que eu trouxe da IES II. Eles não corresponderam,
como também algumas pessoas da IES III. O perfil é muito infantil. Pessoas muito
irresponsáveis. Pessoas que entraram na escola para fazer o curso superior e mais nada.
Considero como característica: a escola é paga, um preço alto, e os alunos que apareciam
aqui geralmente não demonstravam muito compromisso. Geralmente, as pessoas do
noturno são mais sérias. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 2)
A gente está vendo um número muito amplo de universidades. E pelas seleções ainda se
destacam alguns alunos de escolas de renome. Quer dizer, a gente percebe o nível dife-
renciado. Alguns candidatos chegam aqui e ninguém nunca ouviu o nome da faculdade.
Por exemplo, a IES VIII é uma faculdade relativamente recente. Tenho conversado com
as pessoas que vêm de lá, e estou percebendo que têm um nível diferenciado. Acho que
deve ter um critério para pressionar o aluno a estudar. Querendo ou não, o vestibular dá
uma selecionada. Não pode ser apenas uma análise de currículo. (Analista de Recursos
Humanos da Empresa 6)
Existem cursos que não são e cursos que são sérios. Não sei se isso é preconceito ou é
o marketing que jogou pra gente. São instituições mais sérias, que você vai sair com um
diploma, com um conhecimento um pouco melhor que os alunos das outras. Tem várias
que você vê com outdoors que você pode ter certeza: pagou, passou. (Responsável pelo
Recrutamento da Empresa 3)
No setor de serviços, a imagem tem um papel fundamental na medida em

que diminui o risco dos clientes no momento da tomada de decisão, conforme
Fitzsimmons (2000) e Lovelock (2003). O levantamento quantitativo desse estudo
pôde mapear a imagem de cada IES com base nas opiniões e percepções de seus
alunos e com base nas percepções dos alunos da concorrência. A IES VIII foi
a escola que apresentou a menor nota média em sua imagem por parte de seus
próprios alunos, e nela os alunos apresentaram a maior expectativa em relação aos
serviços educacionais. Suas notas mais baixas que a média global, em termos de
imagem, se deram em 26 questões da pesquisa (de um total de 31), sendo que os
itens nos quais ela foi mais mal avaliada foram alinhamento com as demandas do
mercado, valor do diploma junto ao mercado, professores, infraestrutura, locali-
zação e inadequada exposição da escola na mídia. Nessa mais detalhada análise
de imagem, a IES III mantém-se em posição muito positiva junto aos seus alunos,
mas a IES II já não consegue sustentar sua imagem à frente do ranking como
quando se estava avaliando o nível de serviço das instituições. A IES VII também
mantém sua posição de destaque, ocupando a terceira colocação – a mesma que
ocupou quanto à satisfação dos alunos com seus serviços.

A escola que surge em posição singular nesse processo é a IES I, que

apresentou a melhor imagem junto aos próprios alunos. Como existe uma
forte ligação entre imagem e o nível de serviço ao qual um cliente é exposto, e
considerando os vários pontos apresentados pelo gestor da instituição, é natural esse
resultado. Em resumo, a IES I obteve notas acima da média em 30 questões, sendo
que conquistou as maiores notas em relação às médias nos quesitos professores,
pragmatismo, localização, acesso a estágios, processo seletivo rigoroso, ações
de comunicação, adequado valor da mensalidade. É interessante perceber que
os alunos da IES I acreditam que são melhores que os alunos das demais IES
pesquisadas.
Foram usadas duas técnicas estatísticas distintas e os dados foram
consistentes, convergindo para o mesmo resultado: a IES VIII figura como uma
escola isolada, com média das notas muito abaixo das notas das demais escolas.
O mesmo ocorre com a IES I, que, na opinião dos próprios alunos, recebeu nota
média referente à imagem muito acima das demais IES. As escolas que possuem
as melhores imagens junto aos alunos das outras escolas são IES VII, IES II e
IES III. No geral, como não foi possível observar congruência entre as imagens
dos alunos e dos não alunos, pode-se afirmar que a experiência de serviço muda
a formação da imagem. Ou, conforme Lovelock (2003), Las Casas (2000) e
Fitzsimmons (2000), os encontros de serviços modificam a imagem das IES.
Considerações finais
No geral, é possível afirmar que as IES estudadas não se veem como
empresas de serviços. Dentro delas, ainda é muito incipiente uma reflexão quanto
aos serviços educacionais e da importância de se gerir de maneira profissional os
serviços extraclasse oferecidos aos alunos. Contudo, fica evidente que as IES que
já iniciaram algum tipo de intervenção em suas estruturas são mais competitivas
que as demais no que diz respeito à experiência dos alunos, à imagem que esses
alunos têm dessas instituições e à imagem positiva dessas mesmas escolas junto
aos alunos das demais IES.
No setor educacional, a competitividade pode ser mensurada por meio de
vários aspectos, como o número de candidatos por vaga e as taxas de evasão ou,
em outras palavras, atratividade e retenção de alunos. É difícil obter esses dados:
a maior parte das IES se nega a fornecê-los e entre as que forneceram o número
de candidatos por vaga, não há garantia da precisão da declaração. Assim, outra
vertente que nos permite avaliar a competitividade das IES é o preço de suas
mensalidades. Com exceção da IES II, que se posiciona abertamente por baixo
preço, as escolas se posicionam declaradamente por diferenciação e nelas existe
similaridade entre imagem positiva e valor da mensalidade. Pela pesquisa reali- 2 Nesse caso, não se
considerou a imagem que
os próprios alunos possuem,
zada por telefone em janeiro de 2005, a média de mensalidade para os cursos de uma vez que elas são modi-
ficadas na medida em que
Administração noturno e diurno nas IES estudadas era de R$635,17. Das oito IES interagem cotidianamente
presentes nesse estudo, somente três se situam acima dessa média – justamente com os serviços das IES, e
a tomada de decisão por um
aquelas possuidoras de boas notas para a imagem na visão dos não alunos.2 curso superior ocorre antes
dessa interação.

165
A gestão das imagens das IES precisa ser mais desenvolvida. Das pesqui-
sadas, somente duas possuem departamentos de marketing e em ambas foram
constatados bons níveis de experiência de serviço e imagens positivas junto aos
alunos, bem como imagens positivas junto aos não alunos. É perceptível que as
IES, de forma geral, não possuem estudos detalhados sobre suas imagens e que
ainda se baseiam em boas performances junto ao Ministério da Educação para
afirmar que possuem uma imagem positiva.
Outro ponto relevante é que os profissionais entrevistados nas empresas
possuem poucas informações sobre as IES estudadas. No geral, eles se baseiam
em informações obtidas a partir de sua vivência e não em pesquisas e consultas no
mercado. Assim, as IES mais antigas são as mais citadas pelos entrevistados das
empresas e eles não conseguem explicar os pontos positivos e negativos dessas
escolas. Pouco se sabe sobre as escolas e seus projetos pedagógicos, e nenhum
profissional contratante demonstrou interesse ou preocupação diante dessa falta
de informação. Quando questionados sobre o que é importante em um curso de
Administração, prevaleceu o discurso do pragmatismo.
Ficou evidente que os alunos também demandam cada vez mais pragmatismo
das IES e também consideram importante que as escolas tenham rigor acadêmico.
Entretanto, algumas IES pesquisadas objetivam formar seus alunos a partir de um
enfoque humanista, pouco se preocupando em seguir as demandas dos alunos e
também das empresas. A IES que ostenta essa filosofia de forma menos flexível foi
a que apresentou menor nível de experiência por parte dos alunos e uma das piores
imagens junto aos alunos e não alunos. Entretanto, foi uma das IES citadas – sem
agregados de qualidade a não ser a tradição – pelos profissionais contratantes.
Foi possível identificar uma forte relação entre o nível de serviço das IES
e suas imagens junto aos alunos e não alunos. As IES que possuem bom nível de
serviço junto aos alunos foram as que obtiveram imagens positivas. Além disso,
a discrepância entre as imagens das IES em relação aos alunos e não alunos torna
visível que os encontros de serviço intervêm na formação das imagens.
Outro ponto interessante levantado na pesquisa é o fato de a escola que
cobra mais por seu curso de Administração ser também aquela em que os alunos
têm uma das mais altas expectativas em relação aos serviços educacionais, mas
não é a que apresenta as maiores notas pelos serviços recebidos. Já os alunos
da IES que cobra a menor mensalidade são, indiscutivelmente, os que conferem
as maiores notas aos serviços recebidos. Já os alunos da IES II têm a menor
expectativa e um dos maiores níveis de experiência, mas não têm uma imagem
totalmente positiva da IES – o que demonstra que a imagem é algo maior que a
simples experiência positiva quando dos encontros de serviço.
Enfim, fica evidente que a gestão de algumas IES está se movimentando na
busca de melhoria em seus serviços. Entretanto, pouco se sabe sobre as imagens e
sobre a intervenção da imagem na decisão dos alunos. Neste estudo, foi possível
comprovar que há esse desconhecimento na maioria das IES e que as escolas possui-
doras de um departamento de marketing estão na frente em relação ao nível de serviço
que oferecem e em relação à imagem de que desfrutam junto aos não alunos.

Reflita sobre a postura mercadológica da sua escola a partir das instituições de ensino
apresentadas. No geral, com qual delas sua escola mais se parece? Para sua análise, baseie-se
nos depoimentos dos gestores educacionais.
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171
Gestão de
Gestão de
marketing
marketing
Rodrigo Paiva
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3177-1


Gestão de Marketing Educacional

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