Gestão de

Pessoas
Igor Augusto de Melo Dias
Erika Nahass
Igor Augusto de Melo Dias
Erika Nahass

GESTÃO DE PESSOAS

Belo Horizonte
Julho de 2016
 COPYRIGHT © 2016
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação

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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.

Edição
Grupo Ănima Educação

Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo

Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira

Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar

Equipe EaD
Conheça
o Autor
Igor Augusto de Melo Dias leciona, desde
2009, as disciplinas Teorias da Administração,
Gestão de Pessoas e Gestão de Processos. Ele
é graduado em Administração de Empresas
pelo Centro Universitário UNA, especialista
em Gestão Estratégica de Negócios (UNA)
e em Gestão Pública (UEMG) e mestre em
Administração Pública pela Fundação João
Pinheiro. Atuou, durante oito anos, no setor
privado, em empresas como Vale, Oi e Unimed-
BH. Atualmente, além da docência, ele exerce
o cargo de Analista em Planejamento e Gestão
no governo federal.
Conheça
a Autora
Erika Nahass de Moura leciona, desde 2000,
as disciplinas ligadas à gestão e humanidades.
Ela é graduada em História. Especialista em
Novas Tecnologias Educacionais e Relações
Internacionais e Mestre em Engenharia
de Produção. É Executive Coach pela
sociedade brasileira de coaching e palestrante
profissional. Atualmente, além da docência,
ela atua como empresária no segmento
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
 Apresentação
da disciplina
Olá alunos!

Gestão de pessoas é uma área do conhecimento que tem como objeto a

relação entre organizações (públicas, privadas ou do terceiro setor) e as
pessoas que nelas trabalham.

Você sabe quais são as atividades relacionadas à gestão de pessoas?

Podemos citar, como exemplo, recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho, definição de políticas de remuneração treinamento e
desenvolvimento.

Alguns podem se perguntar: “Eu ocupo um cargo na área financeira,

será que os conceitos que iremos aprender serão úteis para o meu
desenvolvimento profissional?”

Atualmente, as atividades relacionadas à função de gestão de pessoas

permeiam toda a organização. Isso significa que todos os cargos de
liderança são responsáveis por gerir pessoas. Sendo assim, caso você
esteja buscando crescimento profissional e vislumbre cargos de chefia, é
importante que saiba que a gestão de pessoas fará parte do seu dia a dia.

Àqueles que pensam seguir uma carreira de especialista, essa disciplina

contribuirá diretamente na compreensão dos principais mecanismos
de gestão das organizações onde trabalham. Além disso, será possível
desenvolver um olhar crítico e atento no momento de tomar decisões
sobre a sua vida profissional.

A disciplina Gestão de Pessoas será apresentada sob uma perspectiva

estratégica. Os processos de recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração serão
desenvolvidos como ferramentas capazes de contribuir com o alcance
dos objetivos organizacionais.
Para que seu aprendizado seja efetivo, é necessário que a construção
do conhecimento seja conjunta. Isso significa que, além de ler o material
e fazer as atividades propostas, você terá que buscar, em revistas
especializadas, jornais e na empresa na qual trabalha, informações
sobre os temas aqui tratados. A sua participação é essencial para que o
conhecimento adquirido seja colaborativo e significativo.

Sejam bem-vindos!

Abraços.

Prof. Igor Augusto de Melo Dias

Prof. Erika Nahass de Moura
UNIDADE 1  003
Introdução à Gestão de Pessoas  004
Gestão de pessoas: conceitos e definições 005
Processo evolutivo da gestão de pessoas 010
Gestão de pessoas no Brasil 014
Modelos de gestão de pessoas 016
Revisão 019

UNIDADE 2  020
Gestão estratégica e gestão por competências  021
Planejamento estratégico 022
Gestão estratégica de pessoas 027
Competências organizacionais e individuais 031
Gestão por competência 041
Revisão 044

UNIDADE 3  046
Recrutamento e seleção de pessoas  047
Mercado de trabalho 048
Recrutamento externo e interno 049
Seleção de pessoas 057
Revisão 060

UNIDADE 4  062
Treinamento e desenvolvimento  063
Definições e conceitos 065
Quando utilizar treinamento e desenvolvimento 067
Processo de treinamento e desenvolvimento 071
Educação corporativa 084
Revisão 087
UNIDADE 5  088
Avaliação de desempenho (AD)  089
Definições e conceitos 090
Motivações para avaliar pessoas no ambiente organizacional 091
Modelos de avaliação de desempenho 093
Cuidados no processo de avaliação de desempenho 100
Considerações finais 102
Revisão  104

UNIDADE 6  107
Cargos, salários, remuneração e benefícios sociais  108
Conceitos de cargos, salários e remuneração 109
Sistemas tradicionais de remuneração com base em cargos 116
Benefícios sociais 119
Considerações finais 120
Revisão  121

UNIDADE 7  124
Planos de carreira  125
Planejamento da carreira 126
Plano de carreira: conceitos e definições 127
Plano de carreira: vantagens e desvantagens 128
A carreira 128
Estrutura de carreiras 131
Tendências de planos de carreira 133
Revisão  136

UNIDADE 8  139
Qualidade de vida e saúde no ambiente de trabalho  140
Definições e conceitos de qualidade de vida no trabalho (Q.V.T) 141
Indicadores de gestão e qualidade de vida no trabalho 143
O bem-estar ocupacional (BEO) 145
Stress no trabalho 147
Doenças disfuncionais no ambiente de trabalho 149
Considerações finais 150
Revisão  154

REFERÊNCIAS  154
Introdução à
Gestão de Pessoas
Introdução

A forma como as organizações fazem a gestão da sua força

de trabalho impactam fortemente no seu desempenho. Com o
surgimento de novas tecnologias da informação e com os efeitos
da globalização, cada vez mais presentes em nosso dia a dia, a
Gestão de Pessoas tornou-se uma área estratégica dentro das
organizações.

Atualmente é possível escutar nos discursos de gerentes, diretores

e presidentes dos mais variados tipos de empresas, que as pessoas
são consideradas os principais ativos organizacionais. Sem as
pessoas não há inovação, nem desenvolvimento de produtos, • Gestão
de pessoas:
muito menos melhorias em processos produtivos. Portanto, a conceitos e
gestão de pessoas ganhou o centro das atenções de executivos, definições
pesquisadores e profissionais da área. • Processo
evolutivo da
gestão de pessoas
Contudo, para que você entenda melhor o estágio de evolução atual
dessa área, apresentaremos o processo evolutivo dela, que acaba
• Gestão de
pessoas no Brasil
se confundindo com a própria história do desenvolvimento das
• Modelos de
Teorias da Administração.
gestão de pessoas
• Revisão
Além disso, nesta unidade, serão abordados os principais conceitos
de Gestão de Pessoas no Brasil e algumas das suas peculiaridades,
tais como os aspectos culturais e sua interferência nos modelos de
gestão adotados pelas organizações.
 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas:
conceitos e definições
Ao observarmos o mercado de trabalho, é possível perceber que ele
é composto de duas partes: de um lado temos as organizações, que
podem ser públicas, privadas ou do terceiro setor e de outro, as pessoas.

Quando uma pessoa ingressa no mercado de trabalho, conseguindo

o seu primeiro emprego, ela identifica, com certa facilidade, que
passa a depender da organização na qual está trabalhando. Isso
ocorre porque ela conta com o salário e os benefícios que irá receber,
ao final do mês, para honrar com seus compromissos. A relação
de dependência também ocorre de aspectos como: construção de
relações sociais, aprendizado e satisfação em fazer aquilo que gosta
A relação de
(CHIAVENATO, 2008).
dependência
também ocorre de
A relação existente entre pessoas e organizações é de dependência aspectos como:
construção de
mútua. Isso significa que as pessoas dependem das organizações,
relações sociais,
sejam elas públicas ou privadas; contudo, a situação inversa também aprendizado e
ocorre (CHIAVENATO, 2008). satisfação em fazer
aquilo que gosta .

Sempre que ingressamos em um novo emprego, iniciamos as nossas

atividades com diversas expectativas. Normalmente as nossas

preocupações iniciais ultrapassam a questão financeira. Além dos salários,

esperamos realizar atividades com as quais teremos afinidade, encontrar

bons colegas e construir um ótimo ambiente de trabalho. Ou seja, nós

possuímos uma dependência das organizações.

As organizações também dependem dos funcionários, pois criam

expectativas em relação a eles, esperando que contribuam para um melhor

desempenho no trabalho e também com o crescimento da empresa no setor

que ocupam. Nos dias de hoje, as pessoas são consideradas os principais

ativos organizacionais. São elas que tornarão uma organização bem ou mal

sucedida.

5
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Tendo em vista que a Gestão de Pessoas é uma área de

conhecimento que vai atuar na relação entre pessoas e
organizações, é necessário que ela seja capaz de gerar retornos
para as duas partes.

Isso explica a prática voltada para a manutenção de funcionários.

Algumas empresas oferecem uma série de benefícios, bons salários
e um ótimo ambiente de trabalho. Essas organizações sabem
que a satisfação no ambiente de trabalho por si só não garante o
aumento na produção, mas evita desempenhos ruins e rotatividade
no quadro de funcionários.

FIGURA 1 - Relação de dependência mútua

Pessoas Organizações

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado e:m CHIAVENATO, 2008.

É interessante destacar que essa relação entre pessoas e

organização possui uma série de fatores condicionantes, que
podem ter origem tanto no ambiente externo (legislação trabalhista,
educação, cultura de trabalho e questões econômicas) quanto no
interno (tecnologia adotada pela organização, estratégia, cultura e
estrutura) (FISCHER, 2002).

FIGURA 2 - Fatores que condicionam a Gestão de Pessoas

Ambiente externo

Legislação trabalhista

Tecnologia adotada

Fatores Estratégia da organização

Educação
econômicos Cultura
Estrutura da organização

Cultura de trabalho

Ambiente interno
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: FISCHER, 2002.

6
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Conceito de Gestão de Pessoas

De acordo com Fischer (2002, p. 12), “entende-se por modelo de
gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza
para orientar o comportamento humano no trabalho”. Para este
autor, as organizações utilizam práticas de gestão e definições de
políticas e princípios com o objetivo de orientar a ação daqueles
que ocupam postos de chefia nas relações com os funcionários.

Já para Dutra (2002, p. 17), a Gestão de Pessoas é “um conjunto

de políticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao
longo do tempo”.

Perceba que no conceito do professor Joel de Souza Dutra, as

pessoas são consideradas um polo ativo da relação, tendo em vista
que compartilham com as organizações as responsabilidades na
definição de seus planos profissionais.

Em alguns casos, a literatura apresentará o conceito de

Administração de Recursos Humanos como sinônimo de Gestão
de Pessoas. É o que ocorre com Chiavenato (2008) e Milkovich e
Bodreau (2000).

A ARH consiste no planejamento, organização,

desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
constitui o meio que permite às pessoas que com
ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho
(CHIAVENATO, 2008, p. 10).

Repare que Chiavenato destaca a necessidade de promover o

desempenho eficiente das pessoas, permitindo com que elas
alcancem seus objetivos individuais.

O conceito que veremos em seguida também segue a mesma linha,

o que nos permite observar um denominador comum entre os
autores.

7
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Por administração de recursos humanos

(ADMINISTRAÇÃO DE RH) entende-se uma série
de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a
capacidade das organizações e de seus empregados
em atingir seus objetivos (MILKOVICH: BODREAU,
2000, p. 19).

Observe que, de acordo com Milkovich e Bodreau, as decisões

relacionadas às pessoas devem atender às expectativas delas e
das organizações.

Como você viu, a Gestão de Pessoas é um conjunto de práticas e

políticas definidas, com o objetivo de permitir que as pessoas e as
organizações alcancem seus objetivos.

As práticas nada mais são do que as atividades inerentes à Gestão

de Pessoas. Como é o caso do recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, avaliação de desempenho, definição de cargos, As práticas nada
salários e benefícios sociais, planos de carreira e qualidade de vida. mais são do que
as atividades
inerentes à
Já as políticas de Gestão de Pessoas são orientações mais
Gestão de
genéricas, que direcionam as ações das pessoas e das Pessoas.
organizações. Dutra (2001) apresenta, de forma clara, a diferença
entre os dois conceitos.

ao falarmos de um conjunto de políticas e práticas,

estamos referindo-nos a políticas como princípios e
diretrizes que balizam as decisões e comportamentos
das organizações e a práticas como diversos tipos de
procedimentos, métodos e técnicas utilizados para
a implementação de decisões para nortear as ações
no âmbito da organização e em sua relação com o
ambiente externo (DUTRA, 2001, p.17).

Responsabilidade pela Gestão

de Pessoas

As mudanças ocorridas em Gestão de Pessoas também provocaram

um processo de descentralização. Existe uma tendência para que
as responsabilidades dos processos de avaliação de desempenho,

8
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

treinamento e desenvolvimento e recrutamento fiquem na mão do

gerente de linha, que passaria a ser assessorado por especialistas
da área de Gestão de Pessoas.

Mas quem é o gerente de linha? Essa nomenclatura é utilizada

para denominar os gerentes que atuam em áreas como Finanças,
Marketing, Produção, Tecnologia da Informação ou qualquer outra
área que não seja de assessoria (ou staff).

Sendo assim, conforme ressalta Chiavenato (2008), a

responsabilidade pela gestão de pessoas é do gerente de linha, que
conta com a assessoria dos departamentos de Gestão de Pessoas.

Essa responsabilidade é aceitável, já que quem conhece as

peculiaridades das atividades a serem realizadas, bem como os
pontos positivos e aqueles que ainda carecem de desenvolvimento A responsabilidade
de funcionário, são os gestores de linha.
pela gestão de
pessoas é do
gerente de linha,
Por fim, é importante destacar que, de acordo com pesquisas que conta com a
realizadas por Tanure, Evans e Pucik (2007), muitas empresas assessoria dos
departamentos de
brasileiras ainda possuem suas atividades centralizadas no
Gestão de Pessoas.
departamento de Administração de Recursos Humanos, impedindo
a responsabilidade do gerente de linha.

Existem diversos fatores que podem contribuir para que

uma organização utilize práticas mais tradicionais ou mais
contemporâneas de gestão de pessoas, que é contingencial. Isso
significa que aspectos culturais, questões relacionadas ao ambiente
na qual a organização atua e características dos fundadores das
empresa são alguns dos aspectos que influenciam no modelo de
gestão de pessoas da organização.

9
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Processo evolutivo da
Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas vem passando por inúmeras transformações,
desde o taylorismo até os dias atuais. Isso ocorreu porque as
novas tecnologias, a globalização e o aumento da competividade
impactaram profundamente nos processos de trabalho dentro das
organizações (DUTRA, 2002).

No século XX, o profissional agia em um contexto com poucas

mudanças, tomando decisões estruturadas em virtude de processos
extremamente rígidos. Atualmente, esse mesmo profissional passa
a ter que conviver com situações pouco previsíveis e estruturadas.
O seu repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes deve ser
articulado com o objetivo de solucionar problemas, de acordo com
O conceito
o contexto no qual está inserido (ZARIFIAN, 2001). de Gestão de
Pessoas é fruto
do processo de
O conceito de Gestão de Pessoas é fruto do processo de
desenvolvimento
desenvolvimento da área de pessoas. Sendo assim, é importante da área de
destacar que, além dele, existem outros conceitos como os de pessoas.
departamento de pessoal e Administração de Recursos Humanos.
Mas, afinal de contas, o que diferencia uma nomenclatura da outra?

De acordo com Dutra (2002), a Gestão de Pessoas foi desenvolvida

no século XX, nos Estados Unidos, quando surge a primeira
abordagem teórica da administração contemporânea. Ela se
chama Administração Científica, porque, nessa época, havia uma
concepção de que seria possível transformar a administração
em uma ciência, com princípios universais, válidos em qualquer
situação (MOTA; VASCONCELOS, 2006).

Em seus experimentos, Taylor buscava, por meio de observação,

identificar a melhor forma de realizar determinada tarefa. Ele
percebeu que os operários não sabiam a maneira mais eficiente para
executá-las e que, por isso, perdiam muito tempo com movimentos

10
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

inúteis. Sendo assim, Taylor desenvolveu uma técnica chamada

Tempos e Movimentos, com o objetivo de identificar quanto tempo
um homem médio gastaria para fazer suas atividades durante o
processo produtivo (MOTA; VASCONCELOS, 2006).

Isso permitiu a Taylor não apenas o estabelecimento de padrões de

processo de produção, mas também a definição de um valor por
cada peça produzida pelos operários. Além disso, a Administração
Científica tinha como um dos seus pressupostos a obediência
dos operários às definições dos engenheiros e administradores.
Os trabalhadores eram tratados de maneira passiva, incapazes
de prover melhorias no processo produtivo (CHIAVENATO, 2010 e
MOTA; VASCONCELOS, 2006).

De acordo com Fischer (2002), o departamento de pessoal era

compatível com o modelo da Administração Científica de Taylor,
Os trabalhadores
que surgiu no começo do século XX, tendo em vista a profunda eram tratados de
preocupação com custos e a visão de que o homem deveria maneira passiva,
incapazes de
adequar-se à realização de determinada tarefa ou função.
prover melhorias
no processo
A partir das experiências do psicólogo norte-americano Elton produtivo.
Mayo, na fábrica de Hawthorne, as décadas de 1930 e 1940 foram
momentos férteis para o surgimento da gestão do comportamento
humano fortemente apoiado na psicologia humanista, que acabou
culminando com a adoção do conceito de Administração de
Recursos Humanos (ARH) nos Estados Unidos (FISCHER, 2002).

Uma das principais mudanças após a migração do conceito de DP para o

de ARH consiste no aumento das ações voltadas para o desenvolvimento

de pessoas, o que colocou, em segundo plano, as atividades técnicas

ligadas a cargos e salários. Ao invés de enfatizar práticas processuais

e burocráticas, a Administração de Recursos Humanos enfatiza o

comprometimento dos funcionários. Além disso, também é possível

constatar que esse processo gerou interesse de pesquisadores

11
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

preocupados em identificar possíveis relações entre investimento na área

de pessoas e sucesso organizacional (FISCHER, 2002).

O conceito de Recursos Humanos está fortemente apoiado

na ideia de que os funcionários devem estar motivados e
comprometidos com a organização, de modo que seja possível o
alcance da vantagem competitiva. A empresa, por sua vez, deve
ser capaz de gerar estímulos para que as pessoas se mantenham
constantemente envolvidas com seus objetivos a longo prazo
(DAVEL; VERGARA, 2012 e FISCHER, 2002).

É interessante destacar que a ARH pode ser vista como um conjunto

articulado de atividades, que permite à organização alcançar
resultados desejados por meio de ações voluntárias e programadas
que possibilitam atração, seleção, retenção, treinamento, avaliação
de remuneração das pessoas (DAVEL; VERGARA, 2012). A maior
preocupação
desses autores
O próximo passo dentro desse processo histórico da área de era conectar
pessoas foi empreendido por pesquisadores da Universidade de a gestão dos
Michigan. A maior preocupação desses autores era conectar a recursos às
estratégias
gestão dos recursos às estratégias organizacionais. A proposta
organizacionais.
desse novo paradigma consiste na utilização dos processos
inerentes à pratica de gestão dos recursos humanos, como
mecanismo de direcionamento de esforços para o alcance de
objetivos estratégicos. Trata-se, portanto, de uma gestão de
pessoas estratégica (DUTRA, 2002 e FISCHER, 2002).

Imagine que uma organização defina no seu planejamento estratégico

a seguinte visão de futuro: “Ser reconhecida como a maior empresa de

alimentos naturais do Brasil.” Nesse caso, a área de Gestão de Pessoas

deverá trabalhar de acordo com a visão de futuro estabelecida. Para se

tornar a maior empresa em um setor, será necessário recrutar e selecionar

novos funcionários, que, por sua vez, deverão ser capacitados para

trabalhar de forma eficiente.

12
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Algumas empresas adotam estratégias pautadas no reconhecimento pelo

baixo valor dos seus produtos. Nesse caso, é comum que os funcionários

contratados sejam admitidos por salários menores.

Em outros casos, é possível notar organizações que trabalham com

uma perspectiva de se tornarem as melhores em seu ramo de atuação,

oferecendo atendimento diferenciado para os seus clientes. Para

conseguir profissionais diferenciados, essas empresas terão que repensar

políticas de benefícios e práticas de gestão que possam atrair os melhores

profissionais.

Em suma, a gestão de pessoas é desenvolvida com base na estratégia

organizacional.

Na unidade 2, teremos a oportunidade de aprofundar-nos nos conceitos de

Planejamento Estratégico e Gestão de Pessoas Estratégicas.

De acordo com
A partir do final da década de 1970 e começo da década de 1980, CHIAVENATO
com o advento da globalização, a área de Recursos Humanos (2008), os
passou a ser fortemente impactada pela grande competitividade recursos
são inertes,
internacional. Com isso, mais uma vez a relação entre os objetivos
precisam ser
estratégicos do negócio e a forma de gerir pessoas ganhou atenção ativados para
de pesquisadores da área de Administração e executivos dos gerar resultados.
mais variados tipos de organizações. (DAVEL; VERGARA, 2012 e
FISCHER, 2002).

Além do foco estratégico mencionado anteriormente, a migração

da Administração de Recursos Humanos para Gestão de Pessoas
apresenta uma intenção de ordem semântica. De acordo com
CHIAVENATO (2008), os recursos são inertes, precisam ser
ativados para gerar resultados. Recursos financeiros, recursos
tecnológicos e recursos materiais precisam ser gerenciados para
que a organização alcance seus objetivos.

De acordo com a perspectiva da Gestão de Pessoas, os

funcionários de uma empresa deixariam de ser enquadrados
como recursos para se tornarem parceiros da organização. Isso

13
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

implica em um reconhecimento de que as pessoas são detentoras

de conhecimentos e habilidades capazes de ativar recursos
(CHIAVENATO, 2008).

Dessa forma, gerenciar pessoas, além de estratégico, passa a ser

extremamente desafiador, pois, conforme Bohlander e Snell (2010),
o capital humano é intangível e, portanto, não se pode gerenciá-lo
como os demais recursos da organização.

Em alguns projetos de consultoria realizados, nos últimos anos, foi

possível perceber que muitas empresas possuem departamentos de

Gestão de Pessoas. No entanto, na prática, o que se vê são ações mais

voltadas para a Administração de Recursos Humanos. A partir disso, duas

questões precisam ficar muito claras: as pessoas não devem ser tratadas

como recursos, nem como fator essencial para o alcance dos objetivos

estratégicos.

Gestão de Pessoas
no Brasil
Uma estratégia de gestão bem sucedida em um país é capaz de
gerar resultados positivos em outros? De acordo com as pesquisas
realizadas por Tanure, Evans e Pucik (2007), algumas práticas de
gestão não têm alcançado êxito no Brasil em virtude de aspectos
culturais.

Apresentaremos abaixo algumas características da cultura

brasileira dentro das organizações, com base em três pilares: poder,
relações e flexibilidade. As informações são decorrentes de uma
pesquisa conduzida pela professora Betânia Tanure, publicada em
2005, em um livro intitulado Gestão à Brasileira.

14
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

O primeiro aspecto analisado é um indicador chamado “distância

do poder”. Essa dimensão está diretamente ligada à centralização
do processo decisório nas organizações. A ideia é mensurar a
forma como as pessoas percebem a desigualdade na distribuição
do poder e do status. Quanto maior for o índice, maior será o grau de
concentração do poder e da centralização das decisões. (TANURE,
2005).

Em uma escala que variava de 0 a 100, o Brasil ficou com 75. Isso
indica que ainda há grande concentração de poder e centralização
das decisões dentro das organizações brasileiras. A pesquisa
também revela que os executivos brasileiros têm uma percepção de
que as relações de poder são alcançadas com base no exercício da
autoridade (TANURE, 2005).

Veja a seguir o ranking da pesquisa, de acordo com o Estado.

QUADRO 01 – Índice de distância do poder nas empresas

ESTADOS ÍNDICE
São Paulo  64

Rio de Janeiro  67

Minas Gerais  77

Rio Grande do Sul  77

Santa Catarina  80

Ceará  84

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: Tanure; Evans; Pucik, 2007.

O segundo pilar apresentado por Tanure (2005), chamado de “as

relações pessoais”, identificou duas faces da cultura brasileira.
No Brasil, temos uma cultura mais voltada para o coletivismo,
diferentemente dos países nos quais os relacionamentos são mais
voltados para os objetivos individuais. A segunda face está ligada à
forma de expressão. Os brasileiros se expressam com clareza, de
forma emocional. Outros povos, como é o caso dos japoneses, são
considerados neutros.

15
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

O terceiro e último pilar é a flexibilidade, que, de acordo com Tanure

(2005), é uma das nossas principais características, tendo em vista
que o brasileiro possui facilidade de adaptação e criatividade. Isso
fica evidente na capacidade de superação de crises econômicas
enfrentadas pelas empresas nacionais.

Essa discussão é relevante, uma vez que o sucesso dos modelos

de gestão de pessoas devem considerar as diferenças culturais
existentes entre as mais variadas regiões geográficas em que uma
empresa atua.

Modelos de
Gestão de Pessoas
Abaixo apresentamos a imagem de logos de organizações muito
conhecidas. Tente imaginar como é o modelo de Gestão de Pessoas
de cada uma delas.

FIGURA 3 – Marcas

Fonte: Marcas institucionais.

16
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Mesmo sem uma pesquisa mais profunda, você constatará que

cada uma dessas organizações apresenta características muito
peculiares, que as diferenciam uma das outras.

Vejamos, como exemplo, o McDonald’s. Trata-se de uma organização

que normalmente contrata pessoas mais jovens, que exercerão sua
primeira atividade profissional. Os serviços praticados no interior
das lojas são rotineiros e repetitivos, lembrando muito o processo
produtivo iniciado na Administração Científica.

Os anúncios para a contratação de funcionários são normalmente

fixados em locais visíveis na própria loja. O que mais atrai as
pessoas a trabalharem no McDonald’s é a possibilidade de ingressar
no mercado de trabalho.

O modelo de
Em organizações públicas, como é o caso da Controladoria Geral da
gestão que
União (CGU) e do Banco Central, o recrutamento deve ser realizado funciona de forma
por meio da publicação de edital, no qual são definidas as etapas eficiente em uma
organização, não
do processo seletivo. Os interessados em ingressar nelas devem
necessariamente
se submeter a provas de conhecimento e cursos de formação, com será capaz de gerar
caráter eliminatório. bons resultados
para outras.
E por que estamos fazendo essa comparação? Para que você
compreenda o caráter contingencial ou situacional da Gestão
de Pessoas. Isso significa que não existem princípios universais
ou leis que garantam o sucesso das organizações. O modelo de
gestão que funciona de forma eficiente em uma organização, não
necessariamente será capaz de gerar bons resultados para outras.
(CHIAVENATO, 2008; DUTRA, 2002; TANURE, EVANS E PUCIK,
2007).

Algumas empresas desenvolveram modelos de gestão muito bem

sucedidos que acabam servindo como referência para outras
organizações. Tais exemplos podem ser utilizados por outras
empresas, mas é preciso fazer os devidos ajustes.

17
unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

O fato relatado abaixo ocorreu, em 2001, em virtude de um projeto

de consultoria na área de gestão. O nome da empresa e das pessoas

envolvidas foram alterados para que não fossem identificados.

A WXR Ltda., empresa do ramo de construção, estava passando por

um grande processo de transformação. Após cinco anos de resultados

positivos, a organização havia crescido tanto que os modelos de gestão

utilizados estavam ultrapassados.

Com o objetivo de evitar fazer gastos desnecessários, o gerente

administrativo da construtora, Sr. Paulo, resolveu implantar na WXR o

modelo de gestão de pessoas utilizado por uma grande mineradora. Na

visão do Sr. Paulo, o que dava certo em uma empresa bem sucedida,

também daria certo em sua organização.

Infelizmente, sua tentativa foi frustrada, pois a mineradora tinha

características muito peculiares. O sistema de avaliação de desempenho

era vinculado a metas individuais e afetava significativamente na

remuneração dos funcionários. A cultura organizacional da mineradora

era marcada por um alto grau de competitividade entre seus próprios

funcionários. Já na construtora, a cultura era voltada para a cooperação

entre colegas e o trabalho em equipe era muito valorizado.

Todas as mudanças implantadas pelo Sr. Paulo e sua equipe foram muito

questionadas e ele teve que voltar tudo para o modelo antigo, antes que

um verdadeiro colapso fosse gerado na sua empresa.

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unidade 1
 GESTÃO DE PESSOAS

Revisão
Nesta unidade, você aprendeu que a Gestão de Pessoas atua em um
contexto no qual as pessoas e organizações possuem uma relação
de dependência mútua. Isso significa que as pessoas dependem das
organizações e vice-versa.

Também foi abordado que a responsabilidade da área de Gestão de

Pessoas deve ser do gerente de linha, que, ao tomar decisões, conta com
uma assessoria. Isso significa que o processo de gestão de pessoas é
descentralizado, ou seja, permeia toda a organização, tendo em vista
que o gerente de qualquer área da empresa é gestor de pessoas.

Você viu a evolução dessa área de conhecimento e a diferença dos

conceitos de departamento de Pessoal, Administração de Recursos
Humanos e Gestão de Pessoas.

Sobre Gestão de Pessoas, foi evidenciado que ela considera as pessoas

como um ativo organizacional muito importante, possuindo uma
forte conexão com a estratégia organizacional. Além disso, possui
um aspecto contingencial, e o modelo de sucesso adotado em uma
organização não necessariamente funcionará em outras.

Para aprofundar os temas desta unidade, leia “Gestão de Pessoas no Brasil:

virtudes e pecados Capitais”, da professora brasileira Betânia Tanure, em

parceria com Paul Evans, que é professor da INSEAD (escola de negócios

com campus na França e Cingapura) e Vladmir Pucik, professor da IMD

(escola de negócios localizada na Suíça). Essa obra aborda diversos

aspectos da cultura brasileira que impactam na forma de gerir pessoas.

Sugerimos também que você acesse o link abaixo, que contém a política

de gestão de pessoas da TAM Linhas Aéreas.

< http://tamunifai.blogspot.com.br/p/filosofia.html >

19
unidade 1
Gestão estratégica
e gestão por
competências
Introdução

Conforme tivemos a oportunidade de estudar na primeira unidade,

até alguns anos atrás, o departamento responsável por administrar
a relação entre pessoas e organizações tinha forte preocupação
com questões burocráticas. Contudo, a partir da década de
1990, a forma como as organizações passaram a gerenciar seus
funcionários se tornou preocupação da diretoria da empresa

Para facilitar o seu aprendizado, primeiro iremos apresentar os

principais conceitos de planejamento estratégico. Essa ferramenta • Planejamento
estratégico
permite que as organizações definam sua visão de futuro bem como
• Gestão
seus objetivos de longo prazo. Em seguida, você aprenderá que uma
estratégica de
determinada estratégia pode impactar os processos de gestão de pessoas
pessoas (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, • Competências
avaliação de desempenho, remuneração e benefícios). organizacionais e
individuais

E, por fim, você conhecerá o conceito de gestão por competências. • Gestão por
competência
Algumas organizações têm realizado diversos processos de gestão
de pessoas, tendo como base as competências consideradas
• Revisão

essenciais para o alcance da visão de futuro, definido previamente

no planejamento estratégico. Como você deve ter percebido, a
gestão de pessoas, o planejamento estratégico e a gestão por
competências possuem uma forte conexão. Esse conhecimento
permitirá que você compreenda as estratégias da organização
na qual você trabalha e, dependendo do seu contexto, poderá
inclusive sugerir a adoção de um modelo de gestão baseado em
competências.
 GESTÃO DE PESSOAS

Planejamento
estratégico
As atividades de planejamento são cruciais para o bom desempenho
organizacional. O planejamento permite o estabelecimento de
objetivos com base em análise dos ambientes internos e externos
da organização.

O planejamento consiste na especificação de objetivos

a serem atingidos, na definição de estratégias e ações
que permitem alcançá-los e no desenvolvimento de
planos que o integrem e coordenem as atividades da
organização (SOBRAL; PECI, 2013, p. 9).

O planejamento pode ser dividido em estratégico, tático e

operacional. Embora esses três tipos de planejamento possam
O planejamento
apresentar algumas diferenças, eles são complementares.
tático, por sua
vez, possui foco
No planejamento estratégico são definidos objetivos de longo no médio prazo
prazo (normalmente acima de cinco anos), válidos para toda a (um ano) e deve
ser elaborado em
organização. O planejamento tático, por sua vez, possui foco no
conformidade com
médio prazo (um ano) e deve ser elaborado em conformidade com o que foi definido
o que foi definido no planejamento estratégico. Já o planejamento no planejamento
estratégico.
operacional possui uma perspectiva de curto prazo (menos de
um ano) e é desenvolvido com o objetivo de colocar em prática as
determinações dos planejamentos anteriores (CHIAVENATO, 2004).

É importante que você perceba que há uma relação de hierarquia

entre os três tipos de planejamento, sendo o estratégico o mais
relevante de todos; é ele que dará as diretrizes para o futuro da
organização. Sendo assim, a partir de agora, prosseguiremos falando
apenas de conceitos relacionados à estratégia organizacional.

O planejamento estratégico é desenvolvido pela cúpula da

organização, ou seja, pelo nível institucional ou presidente. Na
maioria das empresas de grande porte, ele irá contar com o apoio
de outros funcionários de alto escalão, que inclui vice-presidentes,

22
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

assessores, diretores e conselho administrativo no desenvolvimento

desse planejamento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001).

Outra característica importante do planejamento estratégico

é o fato de ele possuir uma perspectiva temporal de longo prazo
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2001). Alguns autores dizem que,
durante a década de 1980, o planejamento empresarial era algo
muito difícil, se for levado em consideração o nível de inflação
daquele período negro da economia brasileira. Contudo, nos dias
de hoje, é possível pensar no longo prazo. Isso é essencial para
qualquer tipo de organização.

Tendo em vista que o planejamento estratégico estabelece objetivos

de longo prazo, é comum que ele contemple metas mais gerais
ou globais. Além disso, tudo o que é definido no nível estratégico
vale para toda a organização. Sendo assim, é possível afirmar que
Nos dias de
os planejamentos tático e o operacional devem ser elaborados em hoje, é possível
consonância com o planejamento estratégico (CHIAVENATO, 2004). pensar no longo
prazo. Isso é
essencial para
Como serão elaboradas as estratégias? qualquer tipo de
organização.
1. Identificar a situação da organização.

2. Definir quais são os objetivos, decorrentes da missão e da

visão, a serem alcançados.

3. Elaborar as estratégias, propriamente ditas, que implicam

na escolha do caminho a ser percorrido para alcançar a
visão de futuro.

4. Monitorar continuamente as ações estratégicas.

Como você pode ver, surgiram dois novos termos, que são muito
importantes para o entendimento da disciplina: o de missão e o de
visão. De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p.16) “uma das
finalidades-chave das declarações de missão e visão é informar aos
stakeholders o que a empresa é, o que pretende realizar e a quem
pretende atender.”

23
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

E o que são stakeholders? A palavra stakeholder aparece com certa

frequência na literatura da área de estratégia empresarial e pode
ser traduzida como partes interessadas de uma organização.
Atualmente uma empresa pode ter diversas partes interessadas,
como é o caso dos fornecedores, funcionários, governo, clientes,
organizações não governamentais, acionistas (quando a empresa
tiver capital aberta) e a comunidade de uma maneira geral.

Visão
A visão tem por objetivo mostrar o que a empresa pretende ser
no futuro. Trata-se de uma descrição ideal, que tem por objetivo
direcionar a empresa e todo o seu quadro de funcionários para
uma situação que ela almeja alcançar nos próximos anos (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008).

Fiat Automóveis

“Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência

em produtos e serviços automobilísticos.”

Site “Fiat”. Gestão. Disponível em: <http://goo.gl/FAynmW>. Acesso em: 17

nov. 2014.

Natura

A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca

de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se

comprometem com a construção de um mundo melhor, a partir da melhor

relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem

parte, com o todo.

Site “Natura”. Visão, razão de ser, crenças. Disponível em: <http://goo.gl/

v1mpSV>. Acesso em: 17 nov. 2014.

24
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Perceba que tanto a visão da Fiat quanto a da Natura são genéricas e

expressam um posicionamento a ser alcançado no futuro. Ao fazer essa

declaração publicamente em seus sites, as empresas buscam sinalizar

para os funcionários e demais interessados como elas pretendem ser

reconhecidas e qual posição pretendem ocupar no mercado daqui a alguns

anos. Quando bem elaborada a visão, tende a gerar maior envolvimento

das pessoas dentro das organizações.

Missão
A missão se refere ao propósito de uma organização, ou seja, ao
motivo da sua existência. Não obstante ela possa mudar com
o decorrer dos anos, a tendência é que a declaração da missão
seja genérica e duradoura. A missão deve deixar clara para todas
as partes interessadas a razão de ser da organização (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2001). A missão deve
deixar clara para
Além disso, a missão é uma forma de esclarecer para os todas as partes
interessadas a
stakeholders1 (partes interessadas) o que esperar da organização.
razão de ser da
É possível notar que questões referentes aos tipos de produtos organização.
ou serviços ofertados, quem são seus clientes e os valores
organizacionais são elementos que surgem como certa frequência
na maioria das missões (CERTO et al. 2010).

De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2008, p.18), “a missão

específica do(s) negócio(s) no(s) qual(is) a empresa pretende
competir e os clientes aos quais pretende atender.”

1 Stakeholders significa “partes interessadas”. As empresas possuem vários tipos

de relacionamento e todos eles são considerados. Em uma instituição de ensino,
os funcionários, o governo, os alunos e a comunidade são consideradas partes
interessadas.

25
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Fiat Automóveis

Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas

prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de

valor e a sustentabilidade do negócio.

Site “Fiat”. Gestão. Disponível em: <http://goo.gl/8inqgl>. Acesso em: 17

nov. 2014.

Natura

Razão de ser

Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que

promovam o bem-estar/estar bem.

Bem-estar é a relação harmoniosa e agradável do indivíduo consigo

mesmo, com seu corpo.

Estar bem é a relação empática, bem-sucedida e prazerosa do indivíduo

com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Site “Natura”. Visão, razão de ser, crenças. Disponível em: <http://goo.gl/

GDfOPb>. Acesso em: 17 nov. 2014.

É interessante notar que a natura optou por colocar em seu site a sua

razão de ser e não a sua missão. Contudo, estamos falando de termos que

se equivalem.

Certo et al. (2010) destaca que o desenvolvimento de uma missão

é essencial para a administração das organizações, tendo em
vista que essa declaração tem o papel de facilitar o entendimento
do caminho a ser percorrido pela organização. Além disso, a
missão contribui para um adequado direcionamento da alocação
de recursos e serve de base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.

26
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Agora que você já compreendeu os conceitos básicos de

planejamento estratégico, você aprenderá sobre a relação existente
entre estratégia empresarial e gestão de pessoas. A visão, a missão
e os objetivos estratégicos de uma organização devem orientar a
forma de gerir pessoas.

Gestão estratégica
de pessoas
Na unidade anterior, você aprendeu que a área de gestão de
pessoas deve possuir um vínculo com o planejamento estratégico
da organização.

O modelo dos múltiplos papéis para a Administração de Recursos

A visão, a missão
Humanos2, apresentado por Ulrich (1997), destaca quatro desses e os objetivos
papéis, a serem desempenhados pela área de Recursos Humanos: estratégicos de
uma organização
Administração de estratégias de Recursos Humanos, Administração
devem orientar
da infraestrutura da empresa, Gestão da contribuição dos a forma de gerir
funcionários, Administração da transformação da mudança. pessoas.
Observe, na figura 4, que os papéis estão apoiados em dois eixos:
foco e as atividades realizadas pela área de RH.

2 Embora na unidade 1 tenham sido apresentadas as principais diferenças entre

Gestão de Pessoas e Recursos Humanos, neste tópico utilizaremos os dois
conceitos de forma similar para nos referirmos à área responsável pelas pessoas
dentro das organizações.

27
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 4 – Papéis de RH na construção de uma organização competitiva

FOCO/ESTRATÉGICO
FOCO

Administração Administração da
de estratégia de transformação e
Recursos Humanos mudanças

PROCESSO PESSOAL

Administração da Administração da
infraestrutura da contribuição dos
empresa funcionários

FOCO/OPERACIONAL
FOCO

Fonte: ULRICH, 1997, p. 40.

O foco apresenta uma perspectiva que vai do estratégico de

longo prazo ao operacional de curto prazo. Isso significa que
os profissionais da área de RH devem ter capacidade de serem
estratégicos, tendo atenção no longo e no curto prazos (ULRICH,
1997).

A atividade possui uma variação entre os processos (ex.:

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, cargos e
salários etc.) e a administração de pessoal (atividades burocráticas
desenvolvidas com o objetivo de atender demandas legais e
contábeis) (ULRICH, 1997).

Tendo em vista que o objetivo dessa unidade é abordar a gestão

estratégica de pessoas, apresentaremos apenas os conceitos
inerentes ao papel de Administração de estratégia de Recursos
Humanos. Contudo, teremos a oportunidade de discutir sobre os
demais papéis em um dos nossos vídeos.

De acordo com Ulrich (1997), o papel da Administração estratégica

de Recursos Humanos consiste no ajuste das estratégias do RH à
estratégia organizacional. Com isso, o profissional de RH se torna

28
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

um parceiro com a capacidade de contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais.

A conexão da área de Recursos Humanos à estratégia

organizacional, por meio de investimentos, é a forma mais adequada
de gerar resultados contínuos e positivos para a organização. Isso
implica alterar as configurações da gestão de pessoas toda vez que
houver mudança na estratégia organizacional (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007).

Sendo assim, caso a empresa esteja adotando a estratégia que

PORTER (1980) denominou de liderança no custo total3, deve utilizar
avaliações de desempenho voltadas para o curto prazo e descrições
de cargos com muita riqueza de detalhes e estabelecimento de A conexão da
carreiras bem definidas para cargos especializados. Já as empresas área de Recursos
Humanos à
que adotam a estratégia de diferenciação4 devem atuar de maneira
estratégia
mais incisiva em treinamento e desenvolvimento, tendo como organizacional,
principal foco o crescimento profissional no longo prazo (TANURE; por meio de
investimentos,
EVANS; PUCIK, 2007).
é a forma mais
adequada de
Ulrich (1997) apresenta alguns desafios que a área de RH deve gerar resultados
superar, a fim de tornar-se um parceiro estratégico, capaz de contínuos e
positivos para a
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
organização.
• Evitar arquivar planos estratégicos

Ulrich (1997) destaca a necessidade de criar estratégias

que deixem de existir apenas no plano teórico. Para que
surta efeito, não basta a criação de missões e visões - elas

3 De acordo com Porter (1980), a liderança no custo total consiste em uma busca
agressiva pela redução de custos, controles rígidos dos custos e das despesas
gerais. O foco dessa estratégia é o custo baixo da operação em relação aos
concorrentes, embora não se possa ignorar a qualidade, a assistência e demais
áreas de organização.

4 A estratégia de diferenciação, de acordo com Porter (1980), consiste em criar

um produto ou serviço único dentro de um determinado setor. Na estratégia de
diferenciação, questões relacionadas ao custo não são ignoradas, contudo, não
são prioridades.

29
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

precisam também ser executadas. Tornar-se um parceiro

estratégico significa transformar declarações estratégicas
em um conjunto de ações organizacionais (ULRICH, 1997,
p.80).

• Criar um placar equilibrado

O placar equilibrado consiste no atendimento aos diversos

públicos de interesse da organização (investidores,
consumidores e funcionários). Portanto, para ser
considerado parceiro estratégico, os executivos da área de
RH devem ser capazes de equilibrar o placar, o que implica
abrir mão da antiga visão de que apenas os funcionários
deveriam ser favorecidos.

• Ajustar os planos de RH aos planos empresariais

Esse talvez seja um dos desafios mais importantes

apresentados por Ulrich (1997). De acordo com o autor,
o planejamento da área de pessoas deve ser realizado
de maneira integrada com o planejamento estratégico.
Isso significa que ele não deve ser desenvolvido após a
elaboração do planejamento estratégico. Também se torna
incoerente a elaboração do planejamento de RH de maneira
isolada, antes da elaboração do planejamento estratégico.

Portanto, a mensagem deixada por Ulrich (1997) é clara: o

planejamento de RH deve ser desenvolvido de forma integrada com
a estratégia da empresa.

30
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Competências
organizacionais e
individuais
Competências organizacionais

O conceito de competência organizacional está fortemente

vinculado aos fatores que impactam diretamente na competitividade
de uma empresa. Reflita sobre tudo aquilo que você acredita que
possa fazer com que uma organização se torne mais ou menos
competitiva.

Agora que você já refletiu um pouco sobre o assunto, é importante O conceito de

que saiba que existem duas grandes correntes de pensamento que competência
abordarão o tema competividade (FLEURY; FLEURY, 2003; JAVIDAN,
organizacional
está fortemente
1998). A primeira delas é conhecida como análise da indústria ou do vinculado aos
posicionamento estratégico, que tem como principal representante fatores que
Michael Porter. A ênfase dessa abordagem é voltada para a análise impactam
diretamente na
do setor de atuação da empresa. O que marca essa visão é o fato
competitividade
de que a vantagem competitiva só pode ser alcançada com a de uma empresa.
compreensão das formas de atuação da concorrência (PORTER,
1990).

Porter (1990) propõe uma análise de cinco forças que existem

em qualquer tipo de indústria ou setor e que podem impactar
diretamente na competividade das organizações: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha
dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes atuais.

É interessante destacar que em diversas consultorias que

prestamos foi possível identificar que as empresas têm uma
preocupação muito grande com os seus concorrentes e acabam

31
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

deixando de lado questões como produtos substitutos e o poder de

barganha de fornecedores e compradores.

Não vamos nos aprofundar nos trabalhos de Porter, pois isso seria
tema para um curso de Gestão Estratégica. Contudo, precisamos
que você entenda que a teoria desse importante professor da
Universidade Harvard tem sido abandonada, por ter um foco
exclusivamente no ambiente externo. Dessa forma, a organização
deveria elaborar suas estratégias, de modo que fosse sempre
possível a sua adequação dentro do seu setor de atuação.

De acordo com Fleury e Fleury (2004), ao tratar de questões

relacionadas à tecnologia, Porter (1990) parece demonstrar uma
preocupação com o ambiente interno das organizações. No entanto,
o foco dessa abordagem é a análise do ambiente externo e, sendo
assim, trata-se de uma abordagem de fora para dentro.

A segunda abordagem, conhecida como visão da empresa baseada

em recursos (Resources Based View of the Firm), está ancorada
na ideia de que, para obter vantagem competitiva, a organização
deve saber mobilizar seus recursos internos. A diferenciação
de uma empresa, nesse caso, é alcançada com uma visão que
parte de dentro para fora, ou seja, a articulação de competências
organizacionais é que permitirá a obtenção de lucros perante uma
estratégia que tornará a empresa única no seu setor de atuação
(FLEURY; FLEURY, 2003; JAVIDAN, 1998).

De acordo com o ranking publicado pela revista Forbes, em novembro de

2013, a marca Apple é avaliada em aproximadamente US$104,3 bilhões.

Outro número impressionante da Apple é o seu valor de mercado, que, de

acordo um ranking publicado recentemente no site da Mashable, coloca a

empresa no topo da lista, avaliando-a em US$ 464 bilhões.

32
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Contudo, ao analisarmos a história recente da Apple, é possível observar

que foi o retorno de Steve Jobs à empresa que permitiu uma grande

reviravolta no cenário tecnológico global.

O lançamento do Ipod, em 2001, foi capaz de revolucionar um setor que,

a princípio, parecia estável. Naquela época, a Sony liderava o mercado de

tocadores de MP3, competindo com outras grandes marcas e também

com produtos chineses com custos muito baixos (KAHNEY, 2008).

O lançamento do Ipod parecia arriscado, tendo em vista as semelhanças

iniciais que possui com qualquer outro tocador de MP3. Contudo, a Apple

gerou grande impacto nesse setor, por apresentar um produto com

qualidade superior e que, por meio do iTunes, mudava toda a lógica do

mercado, permitindo a venda de músicas de forma fácil e rápida, fazendo

com que gravadoras e artistas fossem menos prejudicados com os

problemas decorrentes da pirataria. (KAHNEY, 2008).

Perceba que, nesse caso, Jobs trabalhou dentro da segunda perspectiva da

qual falamos, conhecida como “visão da empresa baseada em recursos”,

tendo em vista que, para alcançar uma vantagem competitiva, a Apple teve

que mobilizar seus recursos internos. Ela gerou transformações no setor,

ao invés de simplesmente adaptar-se a ele.

A disseminação da “visão da empresa baseada em recursos” ganhou

força como alternativa aos conceitos tradicionais de estratégias a
partir de 1990, quando foi publicado um artigo na Harvard Business
Review chamado “The core compentences of the corporation” (As
competências essenciais da corporação) de C.K Prahalad e Gary
Hamel (JAVIDAN, 1998).

Prahalad e Hamel (1995, p. 229) definem que “uma competência

é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única
habilidade ou tecnologia isolada”. Além disso, os autores destacam
que, nos dias atuais, a concorrência não está mais entre os
produtos, e sim entre as empresas que são capazes de desenvolver
competências consideradas essenciais. Tais competências são
capazes de permear toda a organização, inclusive as unidades

33
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

organizacionais, tendo em vista que elas não se restringem a um

produto ou serviço.

As competências essenciais (core competences) são definidas como

a capacidade de integrar recursos sinérgicos que possam oferecer
um diferencial para a organização, como visto no exemplo da Apple.
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). Como teremos a oportunidade de ver a
seguir, essa ideia está estritamente ligada à perspectiva estratégica
do modelo de competências (BRANDÃO, 2009; DUTRA 2004,
FLEURY; FLEURY, 2004, RUAS, 2005).

Existem três requisitos sugeridos por Prahalad e Hamel (1990)

capazes de validar as core competences de determinada
organização. São eles:

• oferecem reais benefícios para os consumidores;

• são difíceis de serem imitados;

• dão acesso a diferentes mercados consumidores.

É interessante notar que nem sempre existe, na realidade das

organizações, o desenvolvimento desse conceito. Com base no
resultado de uma pesquisa realizada com 11 empresas de grande
porte do Rio Grande do Sul, Ruas (2005) afirma que a validação
do conceito de core competences, com base nos requisitos acima
destacados, é um processo bastante problemático. Em alguns
casos, as empresas possuem competências que permitem a elas
benefícios para os consumidores e que dão acesso a diferentes
mercados; contudo, a dificuldade de imitação é algo difícil de ser
concretizado nos dias de hoje.

De qualquer forma, a teoria de Prahalad e Hamel (1990) ganhou

ampla aceitação a partir da década de 1990. Além disso, os autores
têm o mérito de terem desenvolvido o conceito de competência
organizacional, que serve de base para o desenvolvimento das
competências individuais (RUAS, 2005).

34
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

A gestão por competência é um modelo que parte do pressuposto

de que as pessoas, inseridas em um contexto organizacional, devem
possuir um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
farão com que a organização alcance seus objetivos estratégicos.
As competências individuais devem sustentar as competências
essenciais (BRANDÃO, 2009).

Competências individuais
Apresentamos os conceitos de competências essenciais, que nada
mais são do que as competências centrais de uma organização.
Contudo, é necessário destacar que são as pessoas que
sustentarão as competências organizacionais, que inexistem sem o
desenvolvimento adequado das competências individuais.
Muitos autores e
gestores propõem
Os estudos sobre competências individuais não são considerados definições que
como algo novo. Por isso é possível encontrar ampla variedade
embaralham
competências
de conceitos na literatura, o que muitas vezes torna a sua com conceitos
operacionalização algo complexo (BITENCOURT, 2001, DIAS et al., afins, tais
2008, RUAS, 2005, RUAS et al. 2010). Muitos autores e gestores como atitude,
conhecimentos,
propõem definições que embaralham competências com conceitos
habilidades,
afins, tais como atitude, conhecimentos, habilidades, potencial, potencial,
desempenho (FERNANDES; FLEURY, 2007). Nosso objetivo, desempenho .
contudo, é identificar um conceito que você possa compreender e
aplicar à realidade da sua empresa.

O que representa a palavra competência para você? Por acaso você

pensou em alguém que considera competente e alguém que considera

incompetente? Aquele que desempenha bem suas atividades é

competente, já uma pessoa que trabalha mal é incompetente. Será que foi

esse seu pensamento?

O termo competência começa a ser aplicado no meio

organizacional a partir dos trabalhos de Taylor (1990). Ao utilizar o

35
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

estudo de tempos e movimentos, ele conseguia mensurar o grau

de competência no ambiente de trabalho. Isso permitiu que ele
mostrasse aos gestores da época as formas de recrutar, selecionar
e desenvolver os operários de modo que aumentasse a eficiência do
processo produtivo (SANDBERG, 2000, SANDBERG; PINNINGTON,
2010).

No caso dos princípios tayloristas, a competência era restrita aos

postos de trabalho, pois o operário deveria possuir conhecimentos
e habilidades para realizar suas tarefas. Com o aumento da
complexidade das relações do trabalho, passou-se a considerar
também os aspectos atitudinais e interações sociais. Ou seja, não
bastava que o funcionário soubesse fazer o seu serviço, ele deveria
ter interesse em buscar a resolução de problemas de forma proativa
(BRANDÃO, 2009). Com o aumento
da complexidade
Além disso, conforme salienta Akatouf (1996), as características do
das relações do
trabalho, passou-
modelo de produção taylorista, que envolve descrições de postos se a considerar
de trabalho, o conceito de homem certo no lugar certo e o controle e também os
disciplina são práticas que se tornaram superadas por impedirem a aspectos
atitudinais e
real iniciativa, a imaginação e a reatividade dos trabalhadores.
interações
sociais.
O paradigma taylorista-fordista era um regime de acumulação
voltado para a exigência do respeito às normas, a disciplina aos
procedimentos prescritos e para a não comunicação entre os
operários (HIRATA, 1994).

Sendo assim, podemos concluir que aquilo que era considerado

critério de competência para Taylor, que desenvolveu sua teoria
durante o início do século passado, perdeu sua validade nos dias de
hoje. Ele acreditava que a administração deveria pensar a forma de
se realizar as tarefas, enquanto os operários deveriam simplesmente
executá-las. Portanto, para Taylor, era considerado competente
quem seguia as normas e executava as suas atividades, conforme
prescrito pela administração.

36
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Contudo, o fluxo de trabalho atual exige um trabalhador capaz

de gerenciar eventos inesperados que possam comprometer
a qualidade do trabalho. Logo, trabalhar consiste em atuar de
forma preventiva e tratar os problemas quando vierem a ocorrer
(ZARIFIAN, 2001).

Será possível selecionar esses profissionais com testes de

conhecimento? Mc Clelland (1973) revela sua preocupação com
o uso excessivo de testes de conhecimento nos Estados Unidos
e questiona a base de sucesso em que está apoiado esse tipo de
avaliação. Alguns estudos mostram fraca correlação entre alto
desempenho de alunos universitários e sucesso em suas vidas
profissionais e afirmam que testes de conhecimento são incapazes
de predizer a performance no trabalho (MC CLELLAND, 1973,
SPENCER JÚNIOR; SPENCER, 1993).

De acordo com a pesquisa realizada por Mc Clellland (1993), conhecimento

e competências não são sinônimos. Alguns profissionais possuem muito

conhecimento em determinada área e mesmo assim são incapazes de

obter bons resultados para a organização.

Boyatzis (1982) também é considerado um dos pioneiros no

desenvolvimento do conceito de competência. Segundo ele,
competências são características ou habilidades que permitem
às pessoas realizarem ações específicas e que geram uma
performance superior no trabalho.

O desempenho eficaz também inclui a ideia de que os resultados

alcançados são decorrentes de determinadas ações. Isso significa
que casos fortuitos que possam interferir nas metas de maneira
positiva ou negativa não devem ser considerados na avaliação do
desempenho de determinada pessoa (BOYATZIS, 1982).

37
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Uma competência do trabalho é uma característica

subjacente de uma pessoa em que ela pode ser um
motivo, traço, habilidade, aspecto de um papel de
autoimagem ou social ou de um corpo de conhecimento
que ele ou ela utiliza. A existência e posse destas
características podem ou não podem ser conhecidas da
pessoa. Neste sentido, essa característica pode ser um
aspecto inconsciente (BOYATZIS, 1982, p. 21 - tradução
nossa).

Além dos autores norte-americanos, o conceito de competências tem sido

muito utilizado por pesquisadores franceses. Sendo assim, falaremos

rapidamente dos trabalhos de Zarifian e Le Boterf para, em seguida,

apresentarmos o conceito padrão que aplicaremos na nossa disciplina.

A abordagem que Zarifian (2001) utiliza para construir o conceito de

competência é marcada por forte ênfase na tomada de iniciativa. Isso

significa que a atuação diante de situações específicas deve superar

as prescrições contidas nos manuais, que nem sempre contribuirão

para a resolução dos obstáculos a serem enfrentados. O responsável

pelo trabalho deve apresentar respostas singulares, por meio de uma

articulação estratégica das capacidades que possui.

Conforme Zarifian, assumir responsabilidade, autonomia, a iniciativa e a

descentralização de tomadas de decisão significa “assumir a plenitude da

sua ação em face dos outros, mas também (e primeiramente) em face de

si mesmo” (ZARIFIAN, 2003, p. 139).

As formas heterogêneas das organizações e o complexo ambiente

organizacional exigem que os profissionais sejam capazes de enfrentar

situações inéditas e constantes mudanças – ir além daquilo que está

previsto nos procedimentos. Trata-se de saber tomar decisões de acordo

com o cenário e assumir responsabilidades (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN,

2001; 2003).

Dentro desse contexto, alguém será considerado competente se souber

mobilizar os conhecimentos diante de uma situação específica. Contudo,

cada vez mais os problemas com os quais nos deparamos no ambiente

organizacional são menos previsíveis.

38
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Conforme ressalta Le Boterf (2003, p. 49), “descrever a competência não

pode limitar-se ao estabelecimento de uma lista de conhecimentos ou de

habilidades, nem mesmo à constatação de sua limitação”. Isso significa

que competência não é o estoque de recursos, mas sim a sua adequada

operacionalização.

Outro aspecto importante da competência destacado por Dutra (2004)

é a entrega. Os sistemas tradicionais de gerir pessoas estão apoiados

nos cargos, ou seja, os critérios de avaliação observam o que as pessoas

fazem. Numa perspectiva de competências, as entregas ou os resultados

alcançados pelas pessoas passam a ser mais relevantes do que a

estrutura formal na qual estão inseridas.

Além do conceito de entrega, Dutra (2004) apresenta o conceito de

complexidade, que vincula a geração de valor por parte da pessoa com

questões remuneratórias.

À medida que a pessoa se desenvolve e adquire novas competências,

ela passa a valer mais, não só para a organização, mas também para o

mercado. Dessa forma, o mesmo critério que se usa para mensurar o

desenvolvimento da pessoa também deve ser utilizado para definir a

remuneração das pessoas.

Fernandes e Fleury (2007) estabelecem a maturidade profissional como

uma variável que colabora na identificação do grau de complexidade

em que o indivíduo atua. Além disso, o espaço organizacional que é

disponibilizado para que o indivíduo utilize as suas competências também

deve ser considerado. Com isso, fica claro que a competência deve ser

exercida em conformidade com as demandas da organização.

A complexidade e as competências podem ser integradas a partir da

estruturação pela qual a área de gestão de pessoas vem passando.

Ao definir as competências, as organizações deixam claro aquilo que é

esperado das pessoas, tendo por base a estratégia previamente definida.

Já o conceito de complexidade se torna fundamental na aferição das

entregas (DUTRA, 2004).

O conceito de espaço ocupacional surge com o objetivo de substituir o de

cargo, até então visto como referencial do conjunto de atividades realizadas

39
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

pelo indivíduo. As atribuições das pessoas na organização são dinâmicas

e devem ser avaliadas levando em consideração a sua complexidade

e as entregas realizadas. Com isso, a ampliação do espaço ocupacional

permite à pessoa mudar o seu papel na organização sem mudar de cargo

(DUTRA, 2004). De acordo com o esse conceito, dois funcionários podem

ocupar o mesmo cargo, mas desempenharem atividades com graus de

complexidade diferente (DUTRA, 2004).

Exemplo

Carlos e Paula ocupam o cargo de Analista Administrativo na XWV S.A.

Carlos executa atividades mais padronizadas e repetitivas se comparadas

com as praticadas por Paula. As decisões que ele toma são programadas,

pois consistem apenas em analisar os manuais e aplicar as regras internas.

Além disso, Carlos precisa constantemente do auxílio da coordenação.

Quanto à Paula, a maioria das decisões que ela toma não são programadas

e dependem de diversas análises. Não há respostas prontas nos manuais.

Além disso, ela atua com grande autonomia e praticamente não depende

do auxílio da sua chefia para a execução das suas atividades.

Dessa forma, podemos perceber que o espaço ocupacional de Paula é

mais amplo que o de Carlos, mesmo que os dois ocupem o mesmo cargo.

De acordo com Fleury e Fleury (2004, p. 30), competência pode ser

definida como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.

Escolhemos esse conceito como referência, pois acreditamos que ele

representa uma síntese dos trabalhos de diversos autores. Além de

mencionar questões relacionadas ao saber (conhecimento) agir (ação)

que seja reconhecido, ainda é possível destacar que o desempenho

superior deve gerar valor social para o indivíduo e valor econômico para

a organização. Isso está em conformidade com o que dissemos até

o presente momento sobre a relação de dependência entre pessoas e

organização. Portanto, não basta apenas que as organizações obtenham

lucro; é imprescindível que as pessoas também obtenham ganhos.

40
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Gestão por
competência
A gestão por competência é um modelo de gestão que utiliza o
conceito de competências individuais como parâmetro para a
execução das práticas de gestão de pessoas. Isso significa que
as pessoas devem ser selecionadas, treinadas e remuneradas, de
acordo com as competências que possuem.

Contudo, o sucesso do modelo de competência está intimamente

apoiado nas estratégias da organização. Na primeira parte
desta unidade, estudamos conceitos básicos de planejamento
estratégico. Falamos sobre a visão e a missão. Agora teremos que
retomar esses conceitos para que você compreenda a gestão por Algumas
competência. empresas
pagam
salários
As empresas que utilizam a visão por competência têm uma que variam
definição clara da sua visão de futuro, e é isso que orientará as conforme as
suas ações nas mais diversas áreas. A ideia aqui é identificar
competências
de seus
quais competências contribuirão para que a empresa alcance seus funcionários.
objetivos de longo prazo.

A partir do momento que são identificadas as competências, elas

se tornam um padrão para a gestão de pessoas. Isso implica
mudanças na forma de recrutar e selecionar pessoas, assim como
nos processos de treinamento e avaliação de desempenho. Algumas
empresas pagam salários que variam conforme as competências
de seus funcionários.

Abordaremos esse tema com mais profundidade em um dos

nossos vídeos.

41
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Dr. Hugo, presidente da Mais Vida, empresa produtora de sucos naturais,

estava disposto a mudar radicalmente o modelo de gestão de pessoas

adotado pela organização. Para que isso fosse possível, contratou uma

empresa de consultoria especializada – a Espiral do Conhecimento.

Na primeira reunião com Paula e Raul (representantes da Espiral do

Conhecimento), o Dr. Hugo aprovou a ideia de trabalhar com um modelo

de gestão por competência. A partir daí, foram estabelecidos passos

importantes para que a Mais Vida promovesse um importante processo

de mudança.

As atividades de Paula e Raul se iniciaram com a análise de diversos

documentos da empresa. Inicialmente eles leram o plano estratégico para

compreender a visão de futuro, a missão e os objetivos de longo prazo

da Mais Vida. Eles também leram diversas normas técnicas, regimentos

internos e planos táticos e objetivos de médio prazo da empresa.

Visão de futuro da Mais Vida: ser reconhecida pela produção do melhor

suco natural orgânico do Brasil até 2022.

A partir daí, os consultores começaram a identificar algumas competências

que seriam relevantes para que a organização conseguisse tornar a

visão de futuro uma realidade. Ou seja, quais seriam os conhecimentos,

habilidades e atitudes capazes de impulsionar a empresa rumo ao seu

objetivo de longo prazo.

Veja algumas competências identificadas:

• Organizar os processos de acordo com o fluxograma definido

pela empresa.

• Desenvolver processos produtivos mais seguros e eficientes e

em conformidade com a legislação e as normas técnicas.

• Negociar parcerias com institutos de pesquisa para o

desenvolvimento de projetos capazes de melhorar a qualidade

dos sucos, sempre em conformidade com a ética.

42
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Ao final desse levantamento, Raul e Paula fizeram uma série de entrevistas.

Eles conversaram com Marcos (Diretor de Produção), com Cinthia

(Diretora de Marketing), com Fernanda (Gerente geral de TI) e com Vitor

(Diretor Financeiro).

As entrevistas foram extremamente úteis. Muitas perguntas foram

feitas aos funcionários da cúpula organizacional sobre as competências

necessárias para que a empresa alcance a sua visão de futuro. As

respostas, muitas vezes, parecidas, confirmavam as impressões deixadas

pela análise de documentos.

Os consultores conseguiram promover um refinamento nas competências

levantadas inicialmente nos documentos após os dados colhidos na

entrevista. Contudo, em alguns casos, eles acharam melhor observar

as pessoas executando as suas tarefas para garantir que os trabalhos

estavam sendo realizados de forma adequada.

Ao final dessa primeira etapa, chamada mapeamento de competências,

Raul e Paula apresentaram para Dr. Hugo e sua equipe as diversas

competências identificadas como relevantes para o sucesso da

organização. Isso significa que os funcionários deveriam desenvolver tais

competências o quanto antes.

A segunda etapa do projeto envolveu diretamente a área de Gestão de

Pessoas. O gerente da área mostrou para os consultores que algumas

daquelas competências os funcionários da empresa possuíam, outras

não. Um exemplo que chamou a atenção de todos é que os funcionários

não trabalhavam orientados pela estratégia da organização; na verdade, a

maioria nem sabia qual era a visão da Mais Vida.

A partir daí, foram desenvolvidas diversas ações. Algumas eram voltadas

para o recrutamento e seleção de pessoas, que deveria contratar pessoas

com base nas competências mapeadas. A área de treinamento e

desenvolvimento também se tornou atuante e passou a investir naquelas

competências que os funcionários não tinham.

Após um ano de trabalho, os consultores definiram uma remuneração que

variava de acordo com o alcance de metas e competências. Tudo o que era

feito estava em conformidade com o planejamento estratégico.

43
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Após as mudanças, a Mais Vida teve um crescimento na direção certa. Ao

que tudo indica, o modelo de gestão por competências tem contribuído, de

forma estratégica, para a organização.

Revisão
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de estudar conceitos de
planejamento estratégico. A gestão de pessoas, nos dias de hoje,
deve ser uma área capaz de conduzir as empresas para alcançar
seus objetivos de futuro. Portanto, o alinhamento entre e estratégia
empresarial e a gestão de pessoas é imprescindível.

Também abordamos o conceito de competências. Aprendemos

que existem competências essenciais, que são aquelas capazes
de gerar vantagem competitiva para a organização. Contudo,
também destacamos que são as competências das pessoas que
sustentarão as competências das organizações.

As competências individuais são os conhecimentos, as habilidades

e as atitudes capazes de gerar desempenho superiores dentro das
organizações. Contudo, de acordo com o conceito de Fleury e Fleury
(2004), as competências devem gerar valor social para as pessoas
e valor econômico para as organizações.

A gestão por competência é um modelo no qual as empresas

gerenciam pessoas com base nas competências necessárias para
alcançar a visão de futuro da organização.

44
unidade 2
 GESTÃO DE PESSOAS

Para compreender a gestão por competências, é recomendável a leitura

dos livros abaixo:

FLEURY, Afonso Carlos C.; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias

empresariais e formação de competências: um quebra quebra-cabeça

caleidoscópio da indústria brasileira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

CARBONE, Pedro Paulo. et al. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. 1 ed. Rio de Janeiro: Ed. Fundação Getúlio Vargas, 2005.

45
unidade 2
Recrutamento e
seleção de pessoas
Introdução

Atualmente há um consenso de que o capital humano, ou seja, a força

de trabalho, é o principal diferencial entre as organizações. Contudo,
para que as organizações tenham uma mão de obra competente, é
necessário que as atividades que envolvem recrutamento e seleção
recebam grande atenção por parte da área de gestão de pessoas (GP).

Nesta unidade você terá a oportunidade de compreender que o

recrutamento é uma atividade convidativa. As empresas devem ser
capazes de divulgar as vagas que têm em aberto para os candidatos
potenciais. O recrutamento bem-sucedido é aquele que atrai as
pessoas certas para participar do processo seletivo, e não aquele que • Mercado de
trabalho
atrai o maior número de pessoas.
• Recrutamento
externo e interno
Os recrutadores podem adotar diversos caminhos para conseguir
• Seleção de
alcançar seus objetivos. No decorrer da unidade teremos a pessoas
oportunidade de falar sobre diversas práticas amplamente
• Revisão
disseminadas, como recrutamentos virtuais, contratação de empresas
especializadas, anúncios em instituições de ensino e indicação dos
próprios funcionários.

Também abordaremos diversas técnicas de seleção, como entrevista,

provas de conhecimento, dinâmica de grupo e testes psicológicos.

O conteúdo desta unidade será importante para quem atua na área

de GP, contudo, ele será ainda mais importante para quem atua
no mercado e ainda não entende muito bem como as empresas
estruturam seus processos de recrutamento e seleção de pessoas.
 GESTÃO DE PESSOAS

Mercado de
trabalho
Você sabia que a área de gestão de pessoas (GP) tem uma forte
relação com a economia? De acordo com CHIAVENATO (2008),
o mercado de trabalho (MT) é um espaço composto por diversas
posições de emprego em aberto, que são ofertadas pelas
organizações. O MT influencia de forma direta as práticas de
gestão de pessoas. O que prevalece aqui é a famosa lei da oferta e
demanda.

Imagine que você trabalhe como responsável pela área de

recrutamento e seleção de pessoas de uma empresa do setor
Em tempos
automobilístico. A economia está ruim, o momento é de recessão. de crise o
Todas as montadoras têm demitido, tendo em vista a queda desemprego
significativa da demanda. Contudo, sempre surgem oportunidades
aumenta e
quando se abre
de trabalho em virtude de novos negócios ou simplesmente para um processo de
substituir pessoas que deixaram a empresa. Você já parou para recrutamento,
pensar em como recrutar e selecionar pessoas neste caso? uma grande
quantidade
de candidatos
Em tempos de crise o desemprego aumenta e quando se abre um enviará
processo de recrutamento, uma grande quantidade de candidatos currículos.
enviará currículos. Como responsável pelas contratações, você terá
condições de aumentar o número de exigência dos candidatos e
escolher, entre inúmeros candidatos potenciais, aquele cujo perfil
seja o mais adequado para trabalhar na empresa.

Neste caso, temos uma situação que Chiavenato (2008) chama de

mercado de trabalho em situação de procura, pois há muito menos
oportunidades do que candidatos e as pessoas passam a ser um
recurso fácil e abundante (CHIAVENATO, 2008).

A situação contrária também pode ocorrer. Quando a economia

está em forte crescimento, o consumo aumenta e as empresas
tendem a contratar mais. Contudo, nem sempre é fácil encontrar

48
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

profissionais bem preparados. Na verdade, bons candidatos

se tornam escassos. Muitos deles conseguem negociar
melhores salários no momento da contratação. Esta situação, de
acordo com Chiavenato (2008), é chamada de mercado de trabalho
em situação de oferta. Ela ocorre sempre que há uma quantidade
de vagas muito maior que o número de candidatos. Neste caso, a
mão de obra é considerada um recurso escasso.

Sendo assim, é importante destacar que a adequada identificação

do contexto econômico deve ser uma preocupação constante, tanto
por parte das organizações quanto por parte dos candidatos.

Recrutamento O recrutamento

externo e interno envolve a

divulgação
da vaga a ser
O que é recrutamento externo? Por que devemos nos preocupar preenchida para
um determinado
em recrutar pessoas? O que diferencia o recrutamento interno do
público-alvo,
recrutamento externo? utilizando
os canais de
comunicação
mais adequados.
Recrutamento externo
O recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos
do mercado de trabalho que possuam o perfil desejado pela
organização, para que eles possam participar do processo de
seleção de pessoas. O recrutamento envolve a divulgação da vaga
a ser preenchida para um determinado público-alvo, utilizando os
canais de comunicação mais adequados (BOHALNDER e SNELL,
2010).

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001, p. 162), o recrutamento

é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos,
entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego. Sendo assim, é possível afirmar

49
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

que o principal objetivo do recrutamento é localizar pessoas que

tenham potencial para trabalhar na organização e incentivá-las a se
candidatar e participar do processo seletivo.

É interessante destacar que o recrutamento é, na maioria dos

casos, o primeiro contato que o candidato terá com a organização.
Portanto, a área de gestão de pessoas deve ter muita atenção em
relação à forma e aos meios de comunicação escolhidos para a
divulgação da vaga. Até mesmo porque estamos falando de um
processo de comunicação bilateral, no qual empresas querem
levantar informações sobre as pessoas mas o contrário também
acontece (MILKOVICH e BODREAU, 2001).

Hoje em dia os candidatos chegam aos processos seletivos com

muitas informações sobre as empresas que querem trabalhar.
É comum que potenciais candidatos optem por não participar de
processos seletivos por terem informações negativas sobre o
ambiente de trabalho de determinada organização.

Uma prática recorrente entre grandes organizações nacionais e

multinacionais é a realização de programas de trainee5 O objetivo
é atrair jovens talentosos que tenham potenciais de crescimento
dentro da empresa. Essas oportunidades normalmente são
divulgadas em jornais, faculdades e sites especializados. Contudo,
também tem sido muito comum a utilização de blogs da empresa
em que são divulgados depoimentos de pessoas que já passaram
pelo programa e informações sobre prazos e etapas do processo
seletivo.

5 Trainees são programas desenvolvidos com o objetivo de recrutar e selecionar

jovens recém-formados ou no último ano da graduação. Após a contratação, os
trainees são preparados para ocupar cargos gerenciais dentro da organização.
Portanto, os programas de trainee visam formar lideranças.

50
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 5 - Site da empresa Andrade Gutierrez para divulgar o programa de trainee

Fonte: Site “Trainee Andrade Gutierrez”.

A forma como o recrutamento será conduzido depende de uma

série de variáveis. Imagine por exemplo que você é um profissional
da área de gestão de pessoas e precisa recrutar profissionais para
participar de dois processos de seleção que irão acontecer na
empresa em que você trabalha.

O primeiro deles é para a vaga de diretor executivo de finanças. Trata-

se de um cargo estratégico da empresa e precisa ser preenchido
por um profissional com mais de dez anos de experiência como
gestor, profundo conhecimento de finanças corporativas, MBA - o
mestrado profissional - e vivência em projetos internacionais com
duração superior a um ano.

A outra vaga em aberto é para o cargo de operador de máquinas.

Neste caso, o profissional deverá ter seis meses de experiência
profissional, curso técnico e segundo grau completo.

Perceba que o perfil das vagas é muito diferente, portanto elas

deverão ser divulgadas em locais diferentes. O primeiro processo

51
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

poderia ser realizado por meio de empresas especializadas em

recrutamento de executivos, que são chamados de caça-talentos
(headhunting). Muitas dessas empresas têm acesso a diversos
profissionais de média e alta gerência, dentro e fora do Brasil. Já no
segundo caso, poderia ser realizada divulgação em cursos técnicos
para operadores de máquinas ou anúncio em jornais de grande
circulação. Ou seja, para cada tipo de público a ser atingido pelo
recrutamento, é necessário utilizar uma estratégia diferente. Vamos
ver algumas das principais estratégias.

Anúncios
Os anúncios são uma das formas mais comuns de atrair
candidatos. Atualmente, com o advento da internet, há diversos
sites especializados na divulgação de vagas. Veja por exemplo o
site “www.vagas.com.br”. O site oferece serviços de recrutamento
para empresas nacionais e multinacionais. Os candidatos às vagas
podem fazer seu cadastro sem nenhum tipo de custo.

FIGURA 6 - Site Vagas

Fonte: Site “Vagas.com”.

52
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Bohlander e Snell (2010), uma das grandes

vantagens dos anúncios é que eles acabam alcançando
grande número de pessoas. Contudo, é necessária cautela,
pois o objetivo do recrutamento é atrair candidatos
potenciais para participar do processo seletivo. Isso significa que
a mensagem deve possuir conteúdo adequado para surtir o efeito
esperado.

Solicitações e currículos não

solicitados
Você já enviou currículo para alguma empresa que admira, mesmo
sem que houvesse uma vaga em aberto? Trata-se de uma situação
muito comum, tanto que muitas organizações disponibilizam um
espaço para cadastramento ou envio de currículo.

Contudo, é necessário destacar que a maioria dos currículos

recebidos dessa forma, de fato não são aproveitados, tendo em
vista que os candidatos não são considerados aceitáveis para
participar de futuros processos seletivos. Contudo, não se pode
ignorar o interesse das pessoas, pois se elas tiveram iniciativa
de entrar em contato com a empresa, caso sejam aprovadas no
processo seletivo, serão bons funcionários (BOHLANDER e SNELL,
2010).

Indicação de funcionários
As indicações oriundas dos funcionários das empresas costumam
apresentar bons resultados. Isso ocorre porque as pessoas evitam
fazer indicações de pessoas que não se encaixam no perfil da
empresa.

Algumas empresas, como é o caso da Ernest & Young, pagam

entre R$1.000,00 e R$4.000,00 de bônus aos funcionários que
realizam indicações para uma recomendação. Contudo, o valor só

53
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

é pago após o candidato ter superado o processo seletivo e os três

primeiros meses de trabalho.

Muitos especialistas na área de RH consideram importante o

pagamento do bônus aos funcionários, tendo em vista que as
indicações eliminam a necessidade de contratação de uma
empresa terceirizada.

Instituições de ensino
Quando o objetivo é recrutar candidatos jovens, as empresas
podem fazer seus processos de recrutamento em instituições de
ensino superior, técnico ou profissionalizante.

No Brasil existem cursos técnicos integrados ao segundo grau

em diversas áreas, como edificações, administração, eletrônica,
biomedicina, etc. Isso permite que as empresas tenham acesso a
esses profissionais assim que eles concluem sua formação.

O mesmo vale para instituições de ensino superior. Algumas

empresas, além de divulgarem as vagas nos sites e quadros de
avisos das faculdades, fazem palestras sobre programas de trainee,
com o objetivo de convidar jovens candidatos a participarem do
processo seletivo.

Associações profissionais e conselhos

de classe
A divulgação de vagas em aberto em associações profissionais e
conselhos de classe é uma ótima fonte de recrutamento. A figura
a seguir mostra um exemplo de vagas divulgadas pelo CREA-
MG. Muitos profissionais buscam oportunidades de trabalho nos
conselhos e associações aos quais estão vinculados.

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unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 7 – Oportunidades divulgadas pelo CREA-MG

Fonte: Site “CREA MINAS”.

Escritórios públicos de colocação

No Brasil, o Ministério do Trabalho e Emprego é responsável por

coordenar e supervisionar os trabalhos do Sistema Nacional de
Empregos (Sine), que foi criado durante a década de 1970, em
decorrência da Convenção Nº 88, da Organização Internacional
do Trabalho (OIT), ratificada em momento posterior pelo governo
brasileiro.

O Sine tem como um dos seus objetivos fazer a intermediação de

mão de obra entre empresas e trabalhadores.

A seguir alguns dados para que você possa compreender a

dimensão do Sine.

55
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 8 – Movimentação da Rede Sine – Jan/Dez 2012

MOVIMENTAÇÃO DA REDE SINE – JAN/DEZ - 2012

Trabalhadores inscritos 6.457.591

Vagas captadas 3.072.787

Trabalhadores encaminhados para entrevistas 5.950.453

Trabalhadores colocados 724.608

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: MOVIMENTAÇÃO da Rede Sine. Período – Janeiro a Dezembro de 2012.

Atualmente o portal Mais Emprego permite essa interação entre

trabalhadores e empregadores. A grande vantagem desse serviço
é que ele não possui cobrança de taxas para nenhuma das partes.
Para saber mais informações, acesse: “http://maisemprego.mte.
gov.br/”

Agências de emprego privadas

Muitas empresas optam por buscar apoio especializado em
agências de recrutamento. Neste caso, há um pagamento de
taxas pela divulgação e atração dos candidatos. Normalmente
as agências recebem um valor com base no salário anual dos
funcionários que passarem pelo processo de seleção.

Você aprenderá mais sobre esse assunto em um vídeo disponível

na estrutura de didática dessa unidade. Trata-se de uma entrevista
realizada com uma especialista em recrutamento e seleção.
Portanto, não deixe de assisti-lo.

Agora que você explorou o tema recrutamento externo, vamos

aprender sobre o recrutamento interno.

56
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando há uma nova oportunidade
e a empresa opta por divulgar a vaga inicialmente apenas para
funcionários. As empresas normalmente publicam informações
sobre o cargo a ser preenchido na intranet ou via e-mail.

O objetivo é aproveitar as pessoas que já trabalham na organização

para ocuparem uma nova posição. Trata-se de um processo menos
oneroso e com mais possibilidade de acertos, pois já se conhece
antecipadamente o perfil dos candidatos que participam do
recrutamento interno (CHIAVENATO, 2008).

Na estrutura didática dessa unidade estudaremos sobre o assunto

por meio de um vídeo. Não deixe de assisti-lo! O recrutamento
interno ocorre
quando há
uma nova
Seleção oportunidade e
a empresa opta
de pessoas por divulgar a
vaga inicialmente
apenas para
Enquanto o recrutamento tem como objetivo atrair candidatos funcionários.
potenciais para a empresa, a seleção serve como um filtro, que
irá identificar os candidatos que possuem as competências
necessárias para ocupar as posições em aberto na organização
(BOHALNDER e SNELL, 2010).

De acordo com Chiavenato (2008), a seleção pode ser vista como

um processo de comparação entre as características dos cargos e
características dos candidatos.

57
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 9 - Seleção como um processo de comparação

Requisitos do Requisitos do
Processo de
cargo a ser cargo a ser
comparação
preenchido preenchido

Descrição de Técnicas de
análise de cargos seleção

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em: CHIAVENATO, 2008.

Sendo assim, a seleção de pessoas deve ter início a partir da

realização de uma análise de cargo, que é um processo que
busca identificar características e competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) do cargo a ser preenchido (BOHALANDER
e SNELL, 2010). Após o levantamento dos requisitos dos cargos
e das competências necessárias para desempenhá-los, será
possível definir como conduzir o processo seletivo. Ou seja, como
levantar informações sobre as características dos candidatos
(BOHALANDER; SNELL, 2010 e CHIAVENATO, 2008).

As técnicas de seleção (testes de admissão) têm como objetivo

colher uma amostra do comportamento das pessoas, mensurando
seus conhecimentos, habilidades e atitudes e comparando tais
características com as de outros indivíduos (BOHALANDER e
SNELL, 2010).

Na estrutura didática dessa unidade você aprenderá sobre as

principais técnicas utilizadas em processos seletivos.

Os métodos utilizados para recrutamento e seleção de pessoas são

definidos pela área de gestão de pessoas. Isso implica na escolha

58
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

dos locais de divulgação das vagas e teor das mensagens, bem como

aplicação de testes psicológicos de conhecimento e realização de

entrevistas. Entretanto, ao final do processo, a palavra final é sempre do

responsável pela solicitação da nova contratação, ou seja, do gerente

funcional (BOHALANDER e SNELL, 2010; CHIAVENATO, 2008; MILKOVICH

e BODREAU, 2001).

A empresa TK Automação Industrial precisava contratar dois novos

funcionários. Um deles iria ocupar o cargo de gerente administrativo (vaga

1) e o outro de analista de suprimentos (vaga 2).

Jairo, responsável pela área gestão de pessoas, optou por divulgar as vagas

em um site especializado em recrutamento e seleção de pessoas. Após

duas semanas, ele recebeu 45 currículos para a vaga 1 e 68 currículos para

a vaga 2. Contudo, após uma triagem inicial de currículos, ele percebeu que

o recrutamento para o cargo de gerente não havia sido bem-sucedido.

Dos 45 currículos recebidos, apenas dois candidatos possuíam as exigências

para ocupar o cargo, como inglês fluente, vivência no exterior por mais de

dois anos e mais de cinco anos de experiência em funções gerenciais.

Já o processo de recrutamento da vaga 2 alcançou os resultados

esperados, e rapidamente foi possível realizar o processo seletivo e efetuar a

contratação de um novo funcionário.

Após dois meses de buscas, Jairo estava ansioso com a situação, pois o

cargo de gerente administrativo ainda estava em aberto e sem candidatos

potenciais para participar da seleção.

Para solucionar o problema, Jairo contratou uma empresa que prestava

serviços de headhunting (caça-talentos) e atuava nos mercados nacional e

internacional.

Após uma semana ele recebeu novos currículos. Contudo, desta vez, os

candidatos tinham potencial para ocupar a vaga ainda em aberto.

59
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

A situação que descrevemos é baseada em fatos corriqueiros dentro das

organizações. Os processos de recrutamento e seleção variam de acordo

com o cargo a ser preenchido. Portanto, mesmo que o processo pertença

à mesma empresa, os profissionais de gestão de pessoas podem adotar

métodos diferentes de atração e seleção de candidatos.

Revisão
Nesta unidade foram abordados os principais conceitos relacionados
ao recrutamento e seleção de pessoas.

Você aprendeu como a economia se relaciona às práticas de

recrutamento e seleção de pessoas. Quando a economia vai bem,
ampliam-se os números de postos de trabalho, o que torna a mão de
obra mais escassa. As empresas passam a ter mais dificuldade para
contratar profissionais qualificados. Contudo, quando a economia
está em baixa, o mercado de trabalho diminui o número de vagas e a
quantidade de pessoas em busca de emprego aumenta. Neste caso, as
empresas passam a ter facilidade em contratar.

Você também aprendeu a diferença entre recrutamento e seleção

de pessoas que, apesar de fazerem parte de um mesmo processo,
possuem objetivos diferentes. O recrutamento, quando realizado
de forma adequada, atrai candidatos potenciais para participar do
processo seletivo. Já a seleção tem como objetivo identificar quais
candidatos possuem as competências necessárias para atender as
demandas da organização.

A unidade também apresentou as diversas formas de recrutar e

selecionar pessoas. A divulgação da vaga pode ser realizada pela
internet ou simplesmente contar com a indicação de funcionários.
Já a seleção de pessoas pode contar com diversas técnicas, como
entrevistas, dinâmicas de grupo, provas de conhecimento e testes
psicológicos.

60
unidade 3
 GESTÃO DE PESSOAS

Sites

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61
unidade 3
Treinamento e
desenvolvimento
Introdução

O treinamento e desenvolvimento de pessoas vem ganhando cada

vez mais atenção dentro das organizações. Estamos vivendo a era
da informação e o conhecimento atualmente vale mais que ativos
físicos da organização, como é o caso de instalações físicas e
recursos financeiros.

Para que as organizações possam alcançar seus objetivos

estratégicos, elas não podem abrir mão de criar eficientes
programas de educação para todos os seus funcionários.

Esta unidade tem por objetivo apresentar os principais conceitos de • Definições e

conceitos
treinamento e desenvolvimento. Você irá perceber que embora as
• Quando utilizar
duas palavras pareçam sinônimas, há uma diferença sutil entre elas.
treinamento e
O treinamento é voltado para as funções atuais desempenhadas desenvolvimento
pelos funcionários, já o desenvolvimento busca preparar as pessoas • Processo de
para futuros cargos gerenciais dentro da organização. treinamento e
desenvolvimento

Além disso, você conhecerá as quatro fases que envolvem o • Educação

corporativa
processo de treinamento: levantamento de necessidades, projeto
do programa, implantação e avaliação do treinamento. Caso você
• Revisão

queira atuar na área de gestão de pessoas, conhecer esse processo

é essencial para sua formação.

Por fim, teremos a oportunidade de falar sobre universidades

corporativas ou educação corporativa. A cada dia, mais empresas
têm percebido a necessidade de investir mais na educação dos
seus funcionários, contudo, essa nova proposta inclui outras
partes interessadas no processo educacional, como clientes e
fornecedores.

Portanto, vamos lá! Temos certeza de que essa unidade poderá

contribuir muito para sua vida profissional.
 GESTÃO DE PESSOAS

Definições
e conceitos
O que significa treinamento?

Um atleta que pretende correr uma maratona deverá ser treinado

para aumentar seu condicionamento e concluir a prova no tempo
mais curto possível. O funcionário que irá operar uma máquina na
linha de produção precisa de treinamento para conseguir aproveitar
todas as possibilidades do equipamento. Profissionais da área
de saúde precisam de treinamento antes de realizar qualquer
procedimento em seus pacientes.

Em todos os casos apresentados, o treinamento tem o mesmo

O treinamento
objetivo: permitir que profissionais aumentem as suas performances
tem o mesmo
e evitar que eles cometam erros. objetivo: permitir
que profissionais
aumentem
O objetivo desta unidade é apresentar os conceitos de treinamento
as suas
e desenvolvimento voltados para o ambiente corporativo, utilizados performances e
pela maioria dos especialistas da área de recursos humanos. evitar que eles
cometam erros.
Contudo, gostaríamos de chamar atenção para um detalhe. Como
você já deve ter percebido, o título do nosso capítulo é “Treinamento
e desenvolvimento”. Embora as duas palavras possam parecer
sinônimas, a maioria dos autores aponta diferenças entre elas. Veja
o conceito apresentado por Milkovich e Bodreau:

Treinamento é um processo sistemático para

promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados
e as exigências do papéis funcionais (MILKOVICH;
BODREAU, 2001, p.338).

O primeiro ponto que gostaríamos de destacar neste conceito é o

fato de que ele deve ser sistemático. Isso significa que não adianta

65
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

fazer treinamento de forma ocasional, as pessoas devem ser

preparadas constantemente para a realização de suas atividades.
Até mesmo porque, um conhecimento adquirido hoje, pode ter
pouca validade daqui a um ou dois anos.

Outro detalhe importante destacado por Milkovich e Bodreau (2001)

está relacionado à aquisição de habilidades, regras, conceitos
ou atitudes. Atualmente, treinamento e desenvolvimento têm
sido utilizados como importantes ferramentas para a aquisição
de competências, conforme tivemos a oportunidade de estudar
na unidade 2 do nosso livro. O conceito apresentado na NBR
ISO 10015:2001 caminha na mesma direção. De acordo com a
referida norma, treinamento é “o processo para desenvolver e
prover conhecimento, habilidades e comportamentos para atender
requisitos”.

Isso significa que, durante o treinamento, os funcionários devem

desenvolver habilidades e adquirir conhecimentos que sejam
compatíveis com as demandas da organização. Portanto, é comum
observar que, após este processo, as pessoas alterem suas atitudes,
suas formas de se relacionar com os outros e com as atividades
que realizam (ARAUJO; GARCIA, 2009).

De acordo com o conceito de MILKOVICH e BODREAU (2001),

o treinamento também deve permitir uma adequação entre as
características do empregado e as exigências dos papéis funcionais
por eles desempenhados.

Agora que você já conhece o conceito de treinamento, buscaremos

responder outra importante pergunta: o que é desenvolvimento?

Desenvolvimento é o processo de longo prazo

para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras
experiências (MILKOVICH: BODREAU, 2001, p.338).

66
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Nesse conceito podemos observar a principal diferença entre

treinamento e desenvolvimento. O desenvolvimento é voltado para o
longo prazo, já o treinamento é voltado para o cargo atual. Podemos
afirmar que desenvolvimento é mais amplo, enquanto treinamento
é mais específico.

De acordo com Araújo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008), tanto

treinamento quanto desenvolvimento são considerados processos
de aprendizagem. O que muda são as perspectivas de cada um.
Enquanto o treinamento é voltado para o condicionamento das
pessoas e para a execução das tarefas atuais, o desenvolvimento
está voltado para o crescimento em termos de habilidades,
conhecimento e atitudes, ou seja, o foco é nos cargos que serão
ocupados no futuro.

Observe os exemplos a seguir.

Exemplo 1: Ana e Vitor, analistas da área financeira, fizeram um

curso sobre elaboração de fluxo de caixa e gestão de tesouraria.

Exemplo 2: Karina, analista de marketing, participou de um curso

voltado para aquisição de competências gerenciais e de liderança.

No primeiro exemplo estamos falando de treinamento, pois os

cursos realizados irão contribuir com as atividades exercidas
por Ana e Vitor. Já no segundo caso temos um exemplo de
desenvolvimento, tendo em vista que Karina está sendo preparada
para um cargo que ainda não exerce.

Quando utilizar
treinamento e
desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento devem ser realizados
constantemente pelas organizações. Contudo, qualquer que seja a

67
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

situação, essas práticas educacionais devem ser capazes de gerar

mudanças na forma de agir das pessoas e contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais.

Não se faz treinamento só pelo

treinamento
Os treinamentos não podem ser realizados de forma isolada das
demais práticas de recursos humanos. De acordo com Chiavenato
(2008), a avaliação de desempenho permite identificar quais são
as principais carências das pessoas. Além disso, algumas políticas
de remuneração podem pagar pelas competências adquiridas em
atividades de treinamento. Isso é um importante reforço positivo
para que as pessoas possam se empenhar no processo de
aprendizado.
Algumas
políticas de
Algumas pesquisas apresentam fortes indícios de que as empresas remuneração
que conseguem melhores resultados nessa área promovem uma podem
pagar pelas
integração entre treinamento e outras atividades de gestão de
competências
pessoas (MILKOVICH; BODREAU, 2001). adquiridas em
atividades de
Além disso, é importante destacar que o treinamento deve ser treinamento.
capaz de gerar impacto. Ou seja, ele deve ser uma ferramenta
capaz de contribuir com o alcance dos objetivos estratégicos da
organização. Por isso, é necessário atenção para que o dinheiro
gasto em treinamento tenha o retorno esperado pela organização.

De acordo com MILCOVICH; BODREAU (2001, p.341), “o treinamento

para impacto requer uma identificação cuidadosa dos objetivos,
uma avaliação sistemática de alternativas e uma mensuração
precisa de resultados obtidos”. A tabela a seguir resume as
principais diferenças entre treinamento como atividade (desconexa
dos objetivos da organização) e treinamento para impacto.

68
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

TABELA 1 - Diferenças entre treinamento como atividade e treinamento para impacto

TREINAMENTO COMO ATIVIDADE TREINAMENTO PARA IMPACTO

Ausência de cliente. Parceria com o cliente.

Ausência de necessidade negocial. Vínculo com uma necessidade negocial.

Ausência de avaliação de eficácia de Avaliação da eficácia do desempenho das

desempenho ou das causas. causas.

Ausência de esforços para preparar o ambiente Preparação do ambiente de trabalho para dar
de trabalho para o apoio ao treinamento. apoio ao treinamento.

Ausência de medição de resultados. Medição de treinamento.

Fonte: ROBSON, Dana Gaines; ROBSON, James C. Citado por MILCOVICH; BODREAU, 2001, p.341.

Fatores que indicam necessidade de

treinamento e desenvolvimento
De acordo com BOHLANDER e SNELL (2010), as atividades de
treinamento são essenciais para a aquisição de competências
que se tornarão imprescindíveis para o alcance dos objetivos
organizacionais. Portanto, é importante ressaltar o que já falamos
na unidade 2: o treinamento pode contribuir com a diminuição do
gap entre as competências atuais e as competências necessárias
para o alcance da visão estratégica da organização.

De acordo com Felippe (2013), o sistema de treinamento e

desenvolvimento de pessoal tem início com análises referentes à
missão, visão, objetivos e possíveis mudanças organizacionais.
Os processos de treinamento e desenvolvimento são atos que
permitem à organização desenvolver competências organizacionais
e individuais.

69
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 10 – Treinamento com base em competências

Visão
Missão

Treinamento &
Competências desenvolvimento Competências
atuais necessárias

Gap

Fonte: Elaborado pelo autor.

Além dessa capacidade de impactar na estratégia organizacional,

alguns estudos têm apontado forte correlação entre aumento da
lucratividade de uma organização e a quantidade de horas às quais
os funcionários são submetidos (BOHLANDER; SNELL 2010).

Além do desenvolvimento de competências, Araújo e Garcia (2009)

apresentam outros fatores que indicam a necessidade de realização
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

• Identificação de metas: as metas de uma empresa podem

estabelecer um padrão de crescimento a ser alcançado,
mas também têm como objetivo uma retração das
atividades, como ocorre em épocas de crise econômica. Os
dois casos representam necessidade de treinamento.

• Identificação de gargalos: os gargalos ocorrem quando há

uma produção abaixo do esperado ou quando há grande
retrabalho nas atividades.

• Remanejamento de pessoas: a saída de uma pessoa da

organização, um processo de recrutamento interno ou uma
licença são fortes indicativos de que as pessoas devem ser
treinadas.

70
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

• Modernização da organização: é comum que as empresas

atualizem suas tecnologias. Imagine, por exemplo, que uma
empresa esteja trocando os velhos controles de estoque
realizados em planilhas eletrônicas por um software de
gestão de almoxarifado. As pessoas que irão utilizar a nova
tecnologia precisam ser treinadas.

Poderíamos fazer uma lista infindável de situações que tornam

necessária a realização de treinamentos. Contudo, acreditamos
que as apresentadas até o momento já são as mais frequentes. Na
maioria dos casos, as motivações para realização de treinamento
são muito claras. O que falta é uma visão mais atenciosa de muitos
gestores com relação ao assunto.

Processo de treinamento Na maioria

dos casos, as
e desenvolvimento motivações
para realização
de treinamento
Para que o treinamento possa atender às demandas da organização, são muito
é imprescindível que ele esteja alinhado à estratégia organizacional. claras.
Bohlander e Snell (2010) sugerem que uma das formas de garantir
que o treinamento irá gerar o impacto necessário no desempenho
das pessoas é a utilização de uma abordagem sistêmica de
treinamento, que é um processo composto por quatro fases.

1. Levantamento de necessidades de treinamento.

2. Projeto do programa (desenho do treinamento).

3. Implantação (condução do treinamento).

4. Avaliação de resultados.

71
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Levantamento das necessidades de

treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento é essencial
para que a organização possa ter bons retornos no futuro. Trata-
se de um processo que envolve os esforços de gerentes de linha
e especialistas da área de gestão de pessoas para identificar os
setores e as pessoas que precisam ser treinados, bem como as
metodologias a serem utilizadas.

As necessidades podem ser definidas como carências ou falta de

preparo dos profissionais. Para facilitar o entendimento sobre esse
assunto, vamos adotar a seguinte equação proposta por Chiavenato
(2008).

Necessidade de treinamento = tudo o que o funcionário deve saber -

tudo o que o funcionário sabe.

É preciso destacar que muitas organizações fazem o levantamento

de necessidades de treinamento contemplando apenas demandas
pontuais e de curto prazo. Como ocorre, por exemplo, quando uma
empresa adota a estratégia de mandar alguns funcionários para
fazer cursos sobre o novo sistema de protocolo, ou sobre uma nova
funcionalidade do software de gestão.

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001), as mudanças

tecnológicas tornariam alguns treinamentos obsoletos rapidamente.
Portanto, o levantamento de necessidades deve ter um foco em
questões mais abrangentes, voltadas para o longo prazo e que
permitam às pessoas adquirirem competências, dando a elas
capacidade de adaptação e flexibilidade para novas demandas.

De acordo com Bohlander e Snell (2010), essa análise pode ser

realizada em três níveis: análise da empresa, análise das tarefas e
análise da pessoa.

72
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Análise da empresa

A avaliação da necessidade de treinamento deve observar, em um

primeiro momento, o contexto da organização como um todo, suas
estratégias, os recursos que detêm e o ambiente em que ela atua.

Algumas questões estratégicas como processos de aquisições ou

fusões são indicativos da necessidade de treinamento, tendo em
vista que os funcionários muitas vezes terão que assumir novas
atividades, além de terem que se adequar a uma nova cultura
organizacional (BOHLANDER; SNELL 2010).

Também podemos destacar mudanças de ordem tecnológica, ou

até mesmo o processo de globalização que pode exigir que uma
organização faça uma série de ajustes internos para enfrentar um
novo cenário.

Além das questões de níveis mais estratégicos, podemos pensar

em questões de nível tático que influenciam de forma direta a
necessidade de treinamento, como é o caso de reestruturação da
organização, downsizing6, empowerment7.

Análise das tarefas

A análise das tarefas tem como objetivo levantar necessidades de

treinamento com base nas atividades realizadas em cada cargo e
nas competências necessárias para realizá-las. Na maioria dos
casos, esse levantamento irá envolver a revisão da descrição dos
cargos.

6 É uma técnica utilizada com objetivo de reduzir a burocracia dentro das

organizações por meio de cortes na quantidade de níveis hierárquicos.

7 O empoderamento dá às pessoas mais autonomia para tomar decisões e participar

ativamente das decisões da organização.

73
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Bohlander e Snell (2010) sugerem que a análise da tarefa comece

pela elaboração de uma lista contendo todas as tarefas inerentes
aos cargos. Em seguida, é preciso elaborar um passo a passo
com as atividades realizadas pelo funcionário para completar
suas tarefas. Tais informações permitem identificar com clareza
quais são as habilidades e conhecimentos necessários para o bom
desempenho do cargo e é com base nelas que serão definidas as
metodologias e os conteúdos dos programas dos treinamentos.

Análise da pessoa

A análise da pessoa é extremamente relevante para o processo,

pois busca identificar quem possui necessidade de treinamento e
quem não possui. É comum as organizações gastarem parte do
seu orçamento com pessoas que não precisam ser treinadas. Em
É comum as
outros casos é possível observar pessoas que não foram treinadas
organizações
embora tivessem demandas latentes. gastarem
parte do seu
orçamento
Uma opção interessante neste caso é utilizar a avaliação de
com pessoas
desempenho como fonte de informação para o direcionamento de que não
treinamentos. Ou seja, um desempenho ruim, em virtude da falta precisam ser
de habilidade ou conhecimento, é um indicativo importante de que treinadas.
a pessoa deve fazer um programa de treinamento (BOHLANDER;
SNELL 2010).

Embora esse caminho possa apresentar ótimos resultados, nota-

se claramente que não são todas as organizações que estão
preparadas para trabalhar dessa forma. Em muitos casos, as
avaliações de desempenho são mais utilizadas com o objetivo
de premiar ou punir as pessoas do que de promover os ajustes
necessários para melhorar o desempenho organizacional.

Alguns estudos têm sinalizado que os métodos mais eficientes para

levantamento de necessidades de treinamento têm algo em comum:

74
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

envolvimento do participante e de seu superior. Isso ocorre porque o

treinando se sente mais motivado quando ele foi envolvido no processo

de escolha sobre qual treinamento ele iria fazer. Já o envolvimento dos

superiores é importante tendo em vista que eles podem apoiar a utilização

das novas competências adquiridas durante o processo de treinamento

(MILKOVICH; BODREAU, 2001).

Portanto, caso você atue na área de gestão de pessoas e tenha sido

designado a fazer o levantamento da necessidade de treinamento, não

deixe de envolver aqueles que serão treinados, bem como suas respectivas

chefias.

Elaboração do programa de
treinamento
A elaboração (desenho) do programa de treinamento é a etapa em
que ocorre o processo de definição dos objetivos instrucionais e
planejamento das ações de treinamento, que deve ter como base a
fase anterior (levantamento de necessidades).

De acordo com Bohlander e Snell (2010), os objetivos instrucionais

se referem à descrição das habilidades e conhecimentos
necessários ou das atitudes que precisam ser alteradas para uma
melhora do desempenho organizacional.

Os objetivos instrucionais devem ser desenvolvidos da forma

menos subjetiva possível, pois eles serão a base para a escolha de
métodos e materiais necessários e também serão relevantes para
avaliar a eficácia do treinamento (BOHLANDER; SNELL 2010).

Milkivich e Bodreau (2001) destacam que os objetivos devem gerar

informações que permitam:

• tomadas de decisões mais adequadas no futuro;

• aperfeiçoar as decisões mais importantes;

75
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

• possuir custos de coleta de informações inferiores aos

benefícios que eles possam gerar.

Caso você esteja pensando em desenvolver um programa de treinamento,

é importante que você saiba que os objetivos devem ser específicos e

mensuráveis. Vamos trabalhar com o exemplo em um treinamento para

funcionários de uma equipe da área comercial. O curso ofertado pode ter

como objetivo alavancar as vendas em 12%, por meio do desenvolvimento

de habilidades de negociação, conhecimento da linha de produtos da

empresa e capacidade de empatia.

De acordo com Chiavenato (2008), o planejamento dos treinamentos deve

conter algumas informações básicas, conforme é possível ver na figura a

seguir.

FIGURA 11 - Programação de treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos ou instruídos

Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do treinamento

Para quem treinar Objetivos do treinamento

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.376.

Uma vez identificada a necessidade de treinamento e seus objetivos

instrucionais, a próxima etapa é a implantação dos treinamentos.

76
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Implantação dos programas de

treinamento

A escolha dos métodos de treinamento é crucial para a aquisição

de competências necessárias para o alcance dos objetivos da
organização. Por uma questão didática iremos dividir os métodos
de aprendizagem em duas categorias. A primeira tem foco no
treinamento, ou seja, a preocupação está nas funções atualmente
desempenhadas pelos funcionários. A segunda tem como principal
preocupação o desenvolvimento de pessoas, mais focado no
longo prazo. São ações que procuram preparar funcionários para
ocuparem cargos estratégicos dentro das organizações.

Tipos de treinamento

Treinamento no local de trabalho

O treinamento no local de trabalho (TLT) é o método mais utilizado.

De acordo com Bohlander e Snell (2010), existem estimativas que
revelam que as empresas gastam de três a seis vezes mais com o
TLT do que com modalidades realizadas em sala de aula.

De acordo com Milkovich e Bodreau (2001), este tipo de treinamento

normalmente é informal e na maioria dos casos não entra no cálculo
de horas de treinamento realizadas pelas empresas. Sendo assim, é
bem provável que você já tenha sido submetido a algum TLT.

Este tipo de treinamento ocorre quando um empregado mais

experiente, ou até mesmo a própria chefia, ensinam como
determinada tarefa deve ser realizada. Isso permite ao treinando
aprender com o máximo de realismos, tendo em vista que as
situações e problemas aprendidos farão parte do seu cotidiano
dentro da empresa (MILKOVICH; BODREAU, 2001).

A maior vantagem desse tipo de treinamento é que o aprendizado

77
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

ocorre por meio de situações reais e não com base em exemplos

ou simulações. Portanto, tudo que é aprendido e vivenciado está
em conformidade com as futuras responsabilidades que serão
assumidas pelo treinado. Contudo, Bohlander e Snell (2010)
destacam três desvantagens do TLT:

1. falta de um ambiente de treinamento bem estruturado;

2. pouca habilidade de treinamento dos gerentes;

3. ausência de critérios de desempenho de trabalho bem

definidos.

É interessante destacar que muitas vezes esse tipo de treinamento

acaba sendo escolhido somente porque ele não acarreta nenhum
tipo de controle direto para a organização. Com isso, muitas vezes
ele acaba sendo mal planejado, o que pode gerar consequências
ruins como pessoas mal preparadas, atividades realizadas de
maneira equivocada durante o treinamento e clientes insatisfeitos
(MILKOVICH; BODREAU, 2001).

Quando você for designado a fazer treinamento de um subordinado ou

um colega no local de trabalho, é importante que você elabore um roteiro

com os pontos que serão ensinados, estude os conceitos para passar

conhecimento com segurança, prepare um material de apoio e elabore um

mecanismo para verificar se o aprendizado de fato ocorreu.

Treinamento em classe (fora do local de trabalho)

Os treinamentos que ocorrem fora do ambiente de trabalho são

também chamados de formais. Esses métodos recebem grande
atenção por parte da organização, tendo em vista que eles geram
custos diretos. Veja agora os métodos mais utilizados atualmente.

78
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Na estrutura didática você encontrará um texto com os principais

métodos de treinamento utilizados pela organização.

Métodos voltados para o desenvolvimento de

pessoas

Como dissemos no começo da unidade, a maioria dos especialistas

da área de gestão de pessoas costuma diferenciar treinamento
de desenvolvimento. O treinamento é voltado para o cargo que a
pessoa atua, já o desenvolvimento tem uma perspectiva de longo
prazo e é voltado para níveis gerenciais (BOHLANDER; SNELL,
2010).

Lembre-se: as técnicas de aprendizado são as mesmas tanto para

treinamento quanto para desenvolvimento. O que muda é o objetivo A rotação
e os princípios do conteúdo que será ensinado. de cargos
permite que os
funcionários
Rotação de cargos possam trabalhar
temporariamente
A rotação de cargos permite que os funcionários possam trabalhar em algumas
funções diferentes
temporariamente em algumas funções diferentes daquelas que
daquelas que
ocupará no futuro. Alguém que vai assumir a coordenação da ocupará no futuro.
área de logística e suprimentos, de acordo com essa prática de
treinamento, pode ser alocado durante um mês na área de finanças,
um mês na área de produção e um mês na área de marketing, por
exemplo.

Os ganhos com esse tipo de prática são visíveis, tendo em vista

que o treinando ganha uma visão geral dos processos internos da
organização. A rotação de cargos pode ser utilizada tanto para o
treinamento quanto para o desenvolvimento de pessoas.

Seminários e conferências

Seminários e conferências podem ser utilizados tanto para

treinamento quanto para desenvolvimento. O que muda é que

79
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

no último caso, o foco passa a ser na comunicação de ideias,

políticas ou procedimentos de forma mais ampla, de modo que as
pessoas que ocupam cargos gerenciais possam refletir sobre um
determinado assunto (BOHLANDER; SNELL, 2010).

Exemplo

Anualmente, a revista HSM Management desenvolve o Expo

Management. Na edição de 2014, o evento contou com nomes
mundialmente conhecidos no mundo da gestão, como é o caso
de Alexander Osterwalder, Thomas Davenport, Jim Collins, entre
outros. Os temas tratados pelos palestrantes envolviam inovação,
liderança e gestão de pessoas, alta performance, marketing e
cenários.

O Expo
Para os três dias de evento haviam 5.000 executivos e 700
Management tem
presidentes de empresas inscritos para assistir às conferências do como objetivo
palco principal. Ou seja, o Expo Management tem como objetivo desenvolver esses
profissionais,
desenvolver esses profissionais, que ocupam cargos mais elevados
que ocupam
em suas organizações. cargos mais
elevados em suas
Estudo de caso organizações.

O método de estudo de caso é extremamente útil no processo de

aprendizado em sala de aula e permite aos participantes exercitar o
processo de tomada de decisão.

De acordo com Whitcomb, citado por Bohlander e Snell (2010),

treinadores experientes acreditam que o estudo de caso é mais
indicado quando:

• habilidades analíticas, de solução de problemas e de

pensamento crítico são mais importantes;

• conhecimentos, habilidades e atitudes são complexos e os

participantes precisam de tempo para dominá-lo;

80
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

• a participação ativa é desejada;

• o processo de aprendizado (questionamento, interpretação)

é tão importante quanto o conteúdo;

• a solução de problemas em equipe e a interação são

impossíveis.

Jogos gerenciais

Com os recursos tecnológicos cada vez mais acessíveis, os jogos

gerenciais têm sido uma técnica extremamente utilizada nos dias
de hoje. Algumas empresas especializadas criaram simuladores
que permitem aos participantes do evento exercitar sua capacidade
de decisão diante de ambientes virtuais.
Com os
recursos
A Bernard é uma empresa brasileira especializada em soluções de
tecnológicos
treinamento e desenvolvimento gerencial, por meio da utilização cada vez mais
de simulação gerencial. A empresa atende instituições de ensino e acessíveis, os
jogos gerenciais
clientes dos mais variados segmentos.
têm sido
uma técnica
Normalmente, os simuladores apresentam informações sobre extremamente
o cenário de atuação das empresas, quais são os principais utilizada nos
dias de hoje.
concorrentes, qual o ritmo de crescimento econômico de um
determinado setor e qual a sua situação financeira inicial. A cada
rodada os participantes devem tomar decisões de quanto devem
investir em marketing, em treinamento e desenvolvimento de
pessoas e em quais regiões devem atuar. As inúmeras variáveis a
serem analisadas e o tempo curto para tomada de decisão lembram
muito as situações reais vividas por gerentes no dia a dia.

De acordo com Bohlander e Snell (2010, 275), esse tipo de método

se destaca pela grande participação que requer das pessoas
envolvidas.

81
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Avaliação do programa de
treinamento
Alguns profissionais visualizam a avaliação como a última etapa
do processo de treinamento, contudo, isso não é uma realidade. A
avaliação deve ser planejada a partir da fixação dos objetivos, e os
resultados alcançados pós-treinamento devem se tornar subsídios
para futuras decisões da organização (MILKOVICH; BODREUAU,
2001).

Bohlander e Snell (2010) enumeram quatro critérios de avaliação

de treinamento. O primeiro deles é observar as reações dos
participantes. Parte-se do pressuposto que os treinandos mais
satisfeitos estarão mais envolvidos com o conhecimento adquirido
e certamente terão mais condições de colocar o que aprenderam Alguns
em prática. profissionais
visualizam a
avaliação como
Muitas empresas pedem aos seus funcionários que preencham a última etapa
formulários com possíveis críticas aos treinamentos que fizeram. do processo de
Isso é de suma importância, pois serve como feedback para que treinamento,
contudo, isso
instrutores e instituições envolvidas no processo de treinamento
não é uma
possam fazer adequações nos próximos programas que forem realidade.
realizar.

No entanto, de nada adiantam as reações positivas, caso não

exista aprendizado. Algumas empresas costumam testar os
conhecimentos e habilidades antes e depois dos treinamentos.
Dessa forma, as empresas conseguem identificar se as pessoas
aprenderam aquilo que era necessário para o desenvolvimento das
suas tarefas.

A mudança do comportamento no trabalho é outro ponto que

deve ser avaliado. É possível encontrar situações em que houve
aprendizado e reações positivas por parte dos treinados, contudo,
por diversas razões, nota-se pouca mudança de comportamento.

82
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Como você avaliaria a mudança de comportamento no trabalho

de alguém que foi enviado para o treinamento? A observação, por
mais que pareça subjetiva, é um método muito utilizado. Também
é possível entrevistar os gerentes que tiveram seus subordinados
enviados para algum programa de treinamento.

A avaliação de resultados ou retornos financeiros tem como

objetivo calcular qual o retorno do investimento (RDI), que nada
mais é do que os benefícios decorrentes do treinamento versus os
custos por ele gerados.

RDI = Resultados/custos de treinamento

Quando a proporção do RDI é > 1, bom sinal, tendo em vista que

os benefícios dos treinamentos foram maiores que os custos.
Caso a proporção do RDI seja < 1 é necessário verificar o que
está acontecendo, pois os custos do treinamento excederam os
benefícios.

Um programa para treinar operários de uma indústria de componentes

eletrônicos custou R$45.000,00. Após concluir o programa, foi possível

identificar um aumento de 7.000 peças produzidas por ano. Tendo em

vista que o lucro de cada nova peça era de 12 reais, o resultado líquido foi

de R$84.000,00.

Dessa forma, o RDI seria calculado da seguinte maneira:

RDI= 84.000/45.000 = 1,86

Isso significa que os benefícios do programa foram maiores que os cursos.

83
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Educação
corporativa
A educação coorporativa (EC) ou universidades corporativas (UCs)
são sistemas voltados para o desenvolvimento de programas
contínuos de educação dentro das organizações. Esse conceito
surgiu em virtude de uma necessidade de ampliar as ações da área
treinamento e desenvolvimento.

Conforme ressalta EBOLI (2010), os programas educacionais

sempre fizeram parte das práticas da área de recursos humanos,
contudo, muitas vezes eles ficavam restritos aos cargos de
gerentes e cúpula organizacional. As universidades corporativas
surgem em decorrência de uma preocupação mais ampla em A educação
coorporativa (EC)
oferecer educação para todos os funcionários com um profundo
ou universidades
alinhamento às estratégias organizacionais. corporativas (UCs)
são sistemas
voltados para o
É importante destacar que o surgimento das UCs tem origem em
desenvolvimento
um modelo de organização que atua em uma era pós-industrial. de programas
Isso implica em uma necessidade de flexibilização das estruturas contínuos de
organizacionais, que estão se tornando cada vez mais enxutas, educação dentro
das organizações.
com o objetivo de dar mais celeridade ao processo de tomada de
decisão.

Além disso, a era do conhecimento trouxe uma série de

transformações para as organizações, tendo em vista que
a informação é algo mais valioso que os demais recursos
organizacionais. Contudo, o conhecimento vem se tornando
obsoleto cada vez mais rápido, o que reforça a necessidade de as
organizações se preocupar continuamente com seus processos
educacionais.

Esse novo ambiente exige que as pessoas tenham capacidade

de adaptação e desenvolvimento contínuo para que elas tenham
condições de dar respostas ágeis às mudanças constantes,

84
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

caracterizando-se também por um ambiente propício para altos

níveis de aprendizagem (EBOLI, 2014, p.2010).

As universidades corporativas são uma espécie de “guarda-chuva

estratégico” que tem o objetivo de educar não só os funcionários,
mas também clientes, fornecedores e comunidade com o objetivo
de cumprir as estratégias da organização (EBOLI, 2010).

Segue abaixo o link para que você possa conhecer algumas

universidades coorporativas:

UNIALGAR. Disponível em: <http://www.unialgar.com.br/>. Acesso

em: 12 de jan. 2015.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA BANCO DO BRASIL. Disponível em:

<http://goo.gl/orauvX>. Acesso em: 12 de jan. 2015.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA SEBRAE. Disponível em:<http://

www.uc.sebrae.com.br/>. Acesso em: 12 de jan. 2015.

Certa vez fomos convidados a prestar uma consultoria em uma empresa

de médio porte, que atuava no setor de fabricação de moda feminina.

Na nossa primeira reunião com as duas sócias da empresa, escutamos

relatos de que a produtividade estava aquém do esperado e que nos

últimos meses a quantidade de desperdício de matérias-primas havia

aumentado significativamente.

Além disso, elas destacavam que, em muitos casos, as pessoas que

possuíam melhor desempenho técnico eram promovidas a coordenadores

de área. Contudo, ao assumirem os novos cargos, esses funcionários

mostravam muita ineficiência na gestão de suas equipes.

Após as primeiras informações, a nossa equipe de consultores pediu

às sócias o planejamento estratégico da organização. Com base nesse

85
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

documento, identificamos que a empresa tinha como visão de futuro “ser

reconhecida em todo território nacional pela qualidade e originalidade dos

modelos que fabricava”. Já a sua missão era atender às expectativas de

suas clientes por meio de produtos com alto nível de qualidade, conforto e

originalidade.

Após uma semana fazendo entrevistas com diversos funcionários,

identificamos que o principal problema da empresa era a falta de

treinamento. Com a expansão dos negócios, novas máquinas foram

compradas e novos funcionários contratados. Na linha de produção, muitas

pessoas ainda tinham dúvidas sobre como realizar suas tarefas básicas, o

que gerava diversos tipos de problemas para a empresa.

Portanto, sugerimos às sócias que a equipe de produção passasse por

um treinamento de uma semana. Além das empresas que venderam

as máquinas, supervisores de operação também foram chamados a

participar como instrutores.

Outra ação importante que a equipe de consultoria sugeriu foi inserir

as novas coordenadoras nos programas de desenvolvimento de

competências gerenciais e liderança.

Essas sugestões parecem simples, mas após seis meses começaram a

gerar bons retornos financeiros para a empresa.

86
unidade 4
 GESTÃO DE PESSOAS

Revisão
Nesta unidade tivemos a oportunidade de mostrar que as práticas
de treinamento e desenvolvimento possuem como um dos
seus principais objetivos o desenvolvimento de competências
necessárias para que as organizações alcancem seus objetivos
estratégicos.

Você também aprendeu que o processo de treinamento é composto

por quatro etapas: levantamento de necessidade de treinamento,
projeto do programa, implantação e avaliação de resultados.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.

Disponível em: <http://portal.abtd.com.br/portal/home.html>. Acesso em:

12 de jan. 2015.

BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, ABBAD, Gardênia, MOURÃO, Luciana.

(Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e

trabalho: Fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed.

2006

87
unidade 4
Avaliação de
desempenho (AD)
Introdução

Caro aluno, o tema que abordaremos nesta unidade é hoje um dos

mais discutidos e demandados na área de gestão de pessoas. A
avaliação de desempenho é um instrumento de apoio à gestão e
se revela como um elemento de mobilização para a realização da
missão organizacional. Desta maneira, atua também no fomento
da qualidade na prestação de serviços ou produtos, bem como no
desenvolvimento de pessoas.

Com a utilização deste instrumento de avaliação, as organizações

promovem a cultura do mérito, já que praticam uma gestão voltada
para os resultados. Assim elas promovem a mobilização dos • Definições e
conceitos
colaboradores em prol da realização dos objetivos organizacionais.
• Motivações
para avaliar
Uma avaliação de desempenho deve carregar em sua idealização pessoas no
elementos como transparência dos critérios avaliativos, ambiente
organizacional
comunicação eficaz, alinhamento dos critérios de acordo com
níveis organizacionais, de forma a comunicar o senso de justiça,
• Modelos de
avaliação de
responsabilidade e sustentabilidade da avaliação, reconhecimento desempenho
do mérito e busca e estímulo à melhoria contínua dos envolvidos
• Cuidados no
neste processo sistêmico. É um instrumento de importância crucial processo de
para o desenvolvimento organizacional. Nesta unidade, trataremos avaliação de
desempenho
suas vantagens, desvantagens, modelos e cuidados com seu
• Considerações
processo de elaboração e aplicação.
finais
• Revisão
Assim, convido você a conhecer este instrumento que lhe auxiliará
em sua trajetória de gestor, bem como ampliará seu portfólio de
reflexões acerca do tema “avaliação de desempenho de pessoas”.
 GESTÃO DE PESSOAS

Definições e
conceitos
Para compreendermos a avaliação de desempenho, precisamos
esclarecer algumas definições. Avaliar para quê?

Avaliar é um procedimento que possibilita reconhecer a realidade

profissional de cada colaborador.

Em gestão de pessoas temos os indivíduos trabalhando para

realizar os objetivos organizacionais, bem como os seus próprios
objetivos. Assim, o bom desempenho contribui para a eficiência
organizacional e individual.

Em um modelo
Em um modelo de avaliação, normalmente busca-se medir:
de avaliação,
resultados, desempenho, competências e fatores críticos de normalmente
sucesso. Existem vários modelos de avaliação. Podem-se criar busca-se medir:
resultados,
sistemas para medir a qualidade, a produção, etc. Mas nesta unidade
desempenho,
nos interessa conhecer a avaliação de desempenho. O que será? competências e
Como funciona? O que se espera como resultado desta avaliação? fatores críticos
Como ela contribui para o desenvolvimento organizacional? Estas de sucesso.
perguntas serão respondidas no transcorrer desta unidade.

Avaliação e desempenho
O que é avaliação? Trata-se de um cálculo de valor de alguma coisa
por meio da qualificação ou quantificação. Como já mencionado,
existem vários sistemas avaliativos e cada organização personaliza
o seu. Mas em síntese todas buscam medir o desempenho de algum
setor ou de colaboradores. Segundo Dutra (2002, p. 161), “podemos
definir desempenho como o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio”. Podemos ainda
acrescentar que o desempenho é feito em três dimensões. São elas:
o desenvolvimento (crescimento), o esforço (a dedicação) e o
comportamento (conduta contributiva).

90
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Assim, em um processo de avaliação de desempenho, o resultado

mensurado revela informações estratégicas para que os
gestores possam atuar/ agir para o aprimoramento constante do
desempenho, bem como para elaborar planos de ação nos diversos
níveis organizacionais.

De acordo com Chiavenato (2008):

A avaliação de desempenho é um tema constante e

corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo
ocorre nas organizações. Elas sempre se defrontam
com a necessidade de avaliar os mais diferentes
desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico,
em vendas e marketing (CHIAVENATO, 2008, p. 240).

Assim, vale ressaltar que uma avaliação de desempenho conta

com questões que verificam os objetivos, a eficiência e a eficácia,
É bom lembrar
bem como indicadores e o retorno esperado. Sua aplicação que um bom
gera informações que visam: embasar a ação do gestor, orientar desempenho
investimentos em treinamento e desenvolvimento, possibilitar um humano constante
é vital para que
feedback melhor informado e também orientar o desenvolvimento
as organizações
organizacional. É bom lembrar que um bom desempenho humano sejam
constante é vital para que as organizações sejam competitivas. competitivas.

Motivações para avaliar

pessoas no ambiente
organizacional
Avaliar pessoas é uma ação contingencial, isto é, varia por pessoa e
por contexto. Vários fatores influenciam essa avaliação. Mas então,
por que avaliar? Para oferecer retorno sobre desempenho e executar
as correções. Uma organização é constituída por pessoas e se
desenvolve com elas e a partir delas; logo, a avaliação retroalimenta
cada um para um posicionamento de contribuição para a realização
da missão organizacional. Como em uma orquestra que ajusta

91
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

constantemente seus instrumentos, também é preciso ajustar

periodicamente seus componentes em busca do que a organização
se propôs a realizar.

Segundo Chiavenato (2004), os benefícios da AD para a organização

são:

Avaliar seu potencial humano no curto, médio e longo

prazo e definir qual a contribuição de cada empregado.
Identifica os empregados que necessitam de reciclagem
e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de
atividade e seleciona o empregado com condições
de promoção e transferências. Dinamiza sua política
de recursos humanos, oferecendo oportunidades
aos empregados (promoções, crescimentos e
desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade
e melhorando o relacionamento humano no trabalho
(CHIAVENATO, 2004, p. 264).

Assim, podemos dizer que, ao avaliar, temos elementos para

fornecer ou não recompensas (aumento de salário, transferências,
promoções ou até mesmo demissões), e, a partir da avaliação,
possuímos fatores para julgar o mérito do colaborador. Ainda por
meio da avaliação, temos o feedback, ou retorno das competências
do avaliado, bem como as informações sobre desenvolvimento
(aspectos fracos e fortes do avaliado), para refletir sobre ações de
treinamento focadas no seu desenvolvimento.

Outros aspectos relevantes que são revelados pela ferramenta

avaliação de desempenho são: qualidade do relacionamento
interpessoal, autoimagem, socialização, potencialidades
de desenvolvimento e suas necessidades de coaching ou
aconselhamento.

Para CHIAVENATO (2008), a avaliação de desempenho deve ser

constante.

O desempenho do empregado necessita ser avaliado

constantemente pelo fato de no mundo tão globalizado

92
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

não a [sic] tempo de remediar um desempenho fraco ou

abaixo da média, ou seja, o desempenho do empregado,
precisa ser excelente em todos os momentos para que
a empresa possa ter condições de atuar e sair-se bem
no mercado bastante concorrido”. (CHIAVENATO, 2008,
p. 240).

Como reforça ARAÚJO, 2006:

É vital avaliar desempenhos para que não aconteça

que pessoas medíocres, no sentido pejorativo,
alcancem remunerações e posições de algum relevo
em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas
corretamente, poderiam atender melhor à organização
e dar a sua contribuição para os resultados globais.
(ARAUJO, 2006, p. 148).

Assim, a avaliação de desempenho busca verificar o potencial

de contribuição do colaborador para a organização. E como E como já
já mencionado, a consequência da avaliação é a informação mencionado, a
qualificada, que alimenta a ação da gestão em prol do
consequência
da avaliação é
aprimoramento constante. A avaliação de desempenho é sem a informação
dúvida uma poderosa ferramenta para detectar problemas e qualificada, que
sinalizar o caminho da solução, de forma a contribuir para elevar alimenta a ação
da gestão em prol
a qualidade dos processos, bem como a qualidade de vida no
do aprimoramento
trabalho, promovendo resultados melhores e uma organização constante.
saudável.

Modelos de avaliação
de desempenho
Avaliar o desempenho dos colaboradores é uma tarefa complexa
que requer cuidados na formulação da proposta de avaliação e sua
aplicação. Portanto, é comum que cada organização personalize
um modelo, já que assim pode melhor adequá-lo ao perfil e às
características organizacionais.

É vital ser justo nos critérios de avaliação e nas recompensas pelo

93
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

bom desempenho. Este é o grande desafio em construir um modelo

de avaliação de desempenho que seja satisfatório para todos os
níveis organizacionais, como o operacional, o tático e o estratégico.

Modelos tradicionais
Vamos destacar alguns modelos mais utilizados na avaliação de
desempenho. Segundo Araújo (2006, p. 148), “para compreender a
avaliação de desempenho cabe destacar que sua utilização é ampla,
abrange a grande maioria das organizações e com metodologias as
mais diversas”.

Abaixo apresento alguns métodos tradicionais como referência da

evolução desta ferramenta.

ESCALAS GRÁFICAS

Este tipo de avaliação utiliza um formulário de entrada dupla (dois

eixos). Em linha coloca-se o que se avaliará e em coluna os graus
ou métricas da avaliação. Em linha coloca-se ainda as questões que
desejam ser avaliadas, como comportamentos e atitudes relevantes
para a organização.

FIGURA 12 - Escala gráfica

FATORES ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Assiduidade (comparece ao
trabalho sem faltas)

Pontualidade (comparece ao
trabalho no horário)

Trabalho em equipe

Criatividade (capacidade de
inovar)

Produção (realiza o trabalho

solicitado)

Resolução de problemas

Fonte: BLOG GP CONCURSOS. As Avaliações de Desempenho (Escala Gráfica). 25 dez. 2012. Disponível em: <http://goo.
gl/b8bE3J>. Acesso em: 20 nov. 2014.

94
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Os principais pontos positivos que recaem sobre este modelo são:

• facilidade na construção e planejamento do instrumento

avaliativo;

• facilidade na tabulação dos dados;

• facilidade na compreensão e utilização;

• possibilidade de uma visão global e comparativa dos

resultados entre os colaboradores avaliados.

Já os principais pontos negativos deste modelo são:

• avaliação apenas do desempenho passado;

• atuação como um sistema fechado, que pode ser superficial

e subjetivo;

• vulnerabilidade ao efeito halo (tendência do avaliador

generalizar um aspecto bom ou ruim, aplicando-o aos
outros aspectos);

• falta de estímulo à participação ativa do colaborador

avaliado.

Modelo escolha forçada

Modelo composto por blocos com frases descritivas sobre

aspectos comportamentais. Cada bloco pode ser composto por
quatro frases ou mais. O avaliado deve escolher a frase que melhor
o representa e a que mais se distancia de sua conduta. Por isso
se denomina escolha forçada. Este modelo surgiu com a missão
de tratar com menos superficialidade e generalizações, tal qual o
modelo anteriormente tratado se comporta.

95
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 13 – Escolha forçada

Fonte: AVALIAÇÃO de desempenho. (Slide), n. 9. Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/297593/>.

Acesso em: 20 nov. 2014.

Sobre este método recaem as seguintes considerações: evita o

efeito halo e a interferência do avaliador; sua aplicação não requer
profissionais especializados; possui elaboração mais complexa;
não favorece a visão global nem a participação do avaliado e não
permite comparações nem retroação dos dados.

Pesquisa de campo

É composta por quatro etapas: entrevista inicial, entrevista

complementar, planejamento e acompanhamento dos resultados.

Segundo CHIAVENATO (2008),

Requer entrevistas entre um especialista em avaliação

(staff - equipe de funcionários) com os gerentes (linha)
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários. Daí o nome de pesquisa
de campo. A partir da entrevista com cada gerente,
o especialista preenche um formulário para cada
funcionário avaliado. CHIAVENATO (2008, p. 251).

96
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Sobre este método recaem as seguintes considerações críticas:

permite planejamento, fomenta a melhoria de desempenho e
traduz profundidade na avaliação de desempenho. Porém, esse
método tem custo elevado, requer colaboração especializada e é
mais demorado que os demais métodos, além de manter a pouca
participação do avaliado.

Método dos incidentes críticos

Assemelha-se à técnica de Taylor de administração por exceções8.

Leva-se em consideração para criar indicadores de características
excepcionais e extremas, tanto para o sucesso quanto para o
fracasso. A referência serve para avaliar os pontos fracos e fortes
do colaborador avaliado.

Sobre este método recaem as seguintes observações críticas: trata

o desempenho em seus extremos (bom ou ruim) e possui fácil
elaboração e aplicação. Vale destacar que este método não trata o
desempenho comum/normal e pode ser visto como parcial, já que
prestigia poucos elementos do desempenho.

Você já ouviu falar em avaliação de desempenho por incidentes críticos?

Acesse o link abaixo para saber mais.

BLOG G.T.H CONSULTORIA EM RH. Avaliação de Desempenho por

Incidentes Críticos. 07 set. 2011. Disponível em: <http://goo.gl/poI30g>.

Acesso em: 20 nov. 2014.

8 O Principio da Exceção é um dos mais importantes da administração cientifica

de Taylor. Neste princípio a administração deveria se concentrar nas tarefas
estratégicas importantes, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o
operacional. Assim, tudo o que ocorrer na “área de normalidade” não deve ser
objeto de preocupação da alta administração.

97
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Método lista de verificação

É uma check-list (lista) das principais características do colaborador

que receberão uma nota, e funciona como uma referência rápida
para o gestor reconhecer as características principais do seu
colaborador.

FIGURA 14 – Lista de verificação

LISTA DE VERIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
BAIXA MÉDIA ALTA

FATORES AVALIADOS 1 2 3 4 5
1 - Habilidades para decidir

2 - Aceita responsabilidades

3 - Cooperação

4 - Atenção a custos

Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.

APPO – Avaliação participativa por objetivos

Trata-se de uma nova roupagem ou versão da antiga administração

por objetivos. É um método proativo, democrático, participativo,
além de motivador. Neste modelo revitalizado buscou-se combater
as deficiências dos modelos tradicionais e inovar, ampliando o
raio de participação dos envolvidos. Assim, esse método inclui
elementos novos, como foco no futuro, ampla participação,
autoavaliação, autodireção dos colaboradores, planejamento
pessoal e melhoria contínua. Assim, foco, atitude, resultado e
melhoria contínua se tornam elementos construtores de pessoas e
organizações que se desenvolvem.

As etapas para a realização da APPO são:

• formulação de objetivos comuns entre as partes envolvidas

no processo de avaliação;

98
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

• validação do comprometimento pessoal quanto ao alcance

dos objetivos consensuais;

• negociação entre os níveis envolvidos para a alocação dos

recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos;

• avaliação de desempenho do comportamento necessário

para alcançar os objetivos alinhados consensualmente;

• monitoramento constante de resultados;

• retorno das informações para ajustes das métricas em prol

dos objetivos.

A avaliação de desempenho neste modelo não foca na apreciação

do passado, mas sim no futuro e orientação deste processo.

Assim, a APPO define objetivos e responsabilidades. Estabelece

métricas de desempenho e comparações de performance para
reajustar os objetivos. Para manter eficiente este ciclo de avaliação,
deve-se construir um forte modelo de motivação dos envolvidos,
bem como uma reconhecida política de recompensas.

Cada modelo de avaliação carrega em si vantagens e desvantagens,

mas é vital que contenha possibilidades de ajustes reais condizentes
com o contexto organizacional.

Acesse o link abaixo para conhecer o mapa conceitual sobre os modelos

de avaliação de desempenho.

Site “Examtime”. [Métodos modernos de avaliação do desempenho].

Disponível em: <http://goo.gl/KdPOqu>. Acesso em: 20 nov. 2014.

99
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Cuidados no processo de
avaliação de desempenho
Qualidade da avaliação
FIGURA 15 – Cuidados no processo de avaliação de desempenho

Avaliação de Desempenho

Métodos de Avaliação Cuidados necessários ao

elaborar e aplicar avaliações
de desempenho

Lista de
Deve levar em
Verificação Escolha consideração a atuação
Forçada atual do colaborador.

Basear-se em
indicadores ou objetos
Incidentes Pesquisa de
de referência para
Críticos Campo
ter parâmetros que
orientem o processo.

Escalas
Gráficas

Evolutiva dos resultados

Clareza dos objetos

Avaliação participativa
por objetos Avaliadores Qualificados

Fonte: Elaborado pela autora.

100
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

A avaliação de desempenho deve basear-se em indicadores

ou objetivos de referência para ter parâmetros que orientem o
processo. São indicadores que avaliarão o colaborador de maneira
sistêmica e verificarão o desempenho global (de toda a empresa), o
desempenho da equipe e o desempenho individual.

Uma boa ferramenta de avaliação de desempenho deve levar

em consideração a atuação atual do colaborador, suas metas e
objetivos, a relação colaborador x cargo, deve fazer uma análise
objetiva, ser consentida pelas partes, apresentar claramente os
objetivos para os envolvidos e ser um instrumento para alavancar a
eficiência e eficácia da organização.

O fato é que a avaliação deve deixar claro para o colaborador o que

as pessoas pensam sobre seu trabalho e sobre seu potencial de
contribuição organizacional. Desta maneira, podemos afirmar que Se a organização
se a organização é o conjunto das pessoas que tem, logo o resultado
é o conjunto das
pessoas que tem,
da avaliação deve servir para o aprimoramento do colaborador. logo o resultado
da avaliação
Fatores que levam à fragilidade do deve servir para o
aprimoramento do
instrumento de avaliação colaborador.

O instrumento de avaliação deve ser concebido de maneira

responsável e perene para contar com a credibilidade de quem
irá responder ao processo. O que ocorre se ele não for feito dessa
forma? A avaliação pode conter alguns fatores negativos por parte
dos avaliados.

• Quando sentem a perspectiva de punição por resultados

passados.

• Quando o instrumento é vago e não sinaliza qual o valor a

agregar.

• Quando o avaliador é despreparado.

• Quando sentem que o processo é injusto.

101
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

• Quando o processo é um simples preenchimento de

papelório/formulários sem análise crítica.

Considerações
finais
Caro aluno, chegamos ao fim desta unidade, mas não cessa aqui
a possibilidade de aprender mais sobre o tema abordado. Convido
você a assistir os vídeos e visitar os sites, ler e escutar mais sobre o
tema e suas diversas abordagens.

Esta unidade possui informações para aprimorar suas habilidades

como gestor, bem como sua visão estratégica sobre ferramentas
de gestão como a avaliação de desempenho.

Agora, use nossas sugestões para saber mais e construa sua opinião
sobre o tema. Este conteúdo certamente será um diferencial na sua
qualificação profissional para atuar em grandes organizações.

Veja abaixo um caso real, em que um empresário optou por auxílio

especializado de um consultor que procedeu o diagnóstico da situação

atual da empresa e sugeriu um processo de avaliação contínua, utilizando

o método de escalas gráficas, para levantar informações sobre o

desempenho e nível de satisfação dos colaboradores.

O empreendedor J.J. Costa, empresário do segmento de alimentos

congelados, possui uma fábrica que produz 15.000 unidades de salgados

congelados por semana, em média. Contando com cinco colaboradores,

J.J. percebeu que sua linha de produção estava estagnada no volume

final, e a perda de produtos vinha aumentando a cada ciclo semanal,

quando eram contabilizadas de 200 a 300 unidades perdidas. Então J.J.

102
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

buscou observar a rotina da linha de produção. Durante uma semana,

anotou dados para compreender, já que a produção era mecanizada,

onde estariam os pontos de não conformidade que levavam às perdas. Ao

final do período de observação de um ciclo inteiro de mistura, cozimento,

recheio, modelagem, finalização, embalagem e congelamento, J.J.

concluiu uma perda média de 10%.

Foi solicitado aos colaboradores maior empenho para reduzir as perdas.

J.J. sugeriu maior atenção no manuseio das peças e atenção redobrada

na troca das bandejas da máquina, pois ali acontecia a queda de muitas

unidades. Feita a reunião de alinhamento com os colaboradores, J.J.

percebeu que precisaria de um controle maior, pois não confiava nas

estatísticas fornecidas por eles. Resolveu então observar as câmeras

assiduamente. Descobriu que as perdas eram descartadas, em grande

parte, antes do fim do expediente. E as perdas computadas e armazenadas

para comprovação não refletiam a realidade.

J.J. concluiu: “Tenho um problema comportamental. Por que fazem isso?

Como reparar este comportamento? Qual a solução possível para melhorar

o esforço dos colaboradores para evitar as perdas e aumentar a produção

com qualidade?”.

J.J se reuniu, então, com um consultor especializado. Este sugeriu um

evento de congraçamento e uma palestra motivacional. Aliado a esta

ação, apontou para a necessidade de avaliar o nível de satisfação dos

colaboradores com a organização em geral. Para tanto, propôs analisar a

empresa e suas rotinas e construir um modelo personalizado de avaliação.

Feito o diagnóstico e dada a devolutiva para J.J., percebeu-se que a jornada

de trabalho era intensa e a faxina era realizada também pelos funcionários

que produziam, o que desencadeou um alto cansaço físico e insatisfação

por não existir uma equipe exclusiva para limpeza no final do turno.

J.J. compreendeu que sua equipe estava desmotivada e cansada, e as

perdas não contabilizadas eram fruto de um processo de exaustão física,

que precisava ser tratado.

Com o auxílio do consultor, J.J. convocou uma reunião e colocou cenários

onde os colaboradores apontavam sua opinião e sugeriam melhorias.

103
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Coletadas as informações e elaborado um processo de avaliação

de desempenho, ele começou o ajuste das equipes. Aliviou a faxina,

destinando equipe própria para a atividade, e estipulou com sua equipe

objetivos a serem alcançados. Assim, deliberaram conjuntamente rotinas

de produção, divisão de tarefas, rotinas de limpeza e rotinas de controle.

Além deste alinhamento participativo, J.J. anunciou a nova política de

recompensas para o esforço produtivo. Os colaboradores sentiram que

suas demandas foram escutadas e que um processo responsável de

administração estava sendo implantado. Assim, estabeleceu-se um

cronograma, em que o empresário passou sistematicamente a verificar

o desempenho e a motivação de sua equipe, para que pudesse executar

ajustes dentro de uma perspectiva colaborativa, perene, responsável e

sustentável. J.J. hoje sabe o valor da ferramenta de avaliação para manter

e aumentar os bons resultados de seu negócio.

Fonte: Elaborado pela autora.

Revisão
Nesta unidade você aprendeu sobre os conceitos a seguir.

• Conceitos básicos de avaliação de desempenho.

• Motivações para aplicar avaliações.

• Modelos tradicionais de avaliação.

• Desafios, vantagens e desvantagens de se avaliar.

• Cuidados necessários ao elaborar e aplicar processos

avaliativos.

Destacamos ainda a importância da avaliação de desempenho para

as organizações e para os colaboradores. Tratamos também dos
diversos modelos de avaliação e da necessidade de se construir um
modelo que melhor se aplique a cada organização. Outro aspecto
relevante tratado nesta unidade foi a necessidade de determinados
cuidados na elaboração e condução de um processo avaliativo.

104
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Assim, espero que você tenha compreendido a importância de se

avaliar, bem como o cuidado necessário para produzir processos
avaliativos responsáveis e, assim, alcançar os objetivos idealizados.

Para que você se torne um profissional qualificado para o mercado, é

imprescindível conhecer os parâmetros de um processo responsável
de avaliação de desempenho, pois quem não mede, não tem
informações adicionais e consistentes para amparar processos
decisórios.

Para saber mais sobre avaliação de desempenho, acesse os links abaixo.

Vídeo:

Tema: Problemas que enfraquecem a credibilidade de uma avaliação de

desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. Postado por: Nova Etapa. (02 min. 09 seg.):

son. color. Port. Disponível em: <http://goo.gl/UujVBF>. Acesso em: 20 nov.

2014.

Tema: Por que avaliar?

PARA QUE SERVE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?. Postado por Canal

DMRH. (13 min. 58 seg.): son. color. Port. Disponível em: <http://goo.gl/

HbsFa1>. Acesso em: 21 nov. 2014.

Tema: Avaliação de desempenho com foco em competências.

ADC – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS.

Postado por Felipe Torres. (08 min. 30 seg.): son. color. Disponível em:

<http://goo.gl/dMTVrr>. Acesso em: 20 nov. 2014.

Tema: Como dar retorno da avaliação.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONSTRANGEDORA. Postado por Vital

Smarts Brazil. (02 min. 38 seg.): son. color. Ing. Leg. Disponível em: <http://

goo.gl/QbS6TG>. Acesso em: 20 nov. 2014.

105
unidade 5
 GESTÃO DE PESSOAS

Sites:

ALEXANDRE, Antonio Luiz. A importância da avaliação de desempenho nas

organizações. 25 out. 2011. In: Site “RH.com.br”. Disponível em: <http://goo.

gl/x8d75K>. Acesso em: 20 nov. 2014.

MESQUITA, Ricardo. Avaliação de Desempenho. 08 jul. 2012. In:

“Administradores.com”. Disponível em: <http://goo.gl/YzfdmS>. Acesso

em: 20 nov. 2014.

MODELOS de questionários de avaliação e análise de desempenho. In: Site

“SurveyMonkey”. Disponível em: <http://goo.gl/6Ht6eB>. Acesso em: 21

nov. 2014.

Livros:

Avaliação de desempenho humano. Autor: De Gonzaga Lima e Silva Tose,

Marilia Marras, Jean Pierre. Ed. Campus.

106
unidade 5
Cargos, salários,
remuneração
e benefícios sociais
Introdução

Olá, alunos(as)! Nesta unidade, estudaremos: cargos, salários,

remuneração e benefícios sociais. Abordaremos conceitos básicos
para fundamentar sua análise, bem como demonstraremos as
relações existentes entre cargos, salários, benefícios e remuneração.

Esses temas são de extrema relevância para a formação de gestores

e ainda mais para os especializados em gestão de pessoas. Vale
acrescentar que essa temática é estratégica para os negócios,
pois impacta diretamente na estrutura de custo, bem como nos • Conceitos de
cargos, salários e
processos produtivos. Dessa forma, o gestor deve compreender remuneração
a dimensão desses subsistemas de recursos humanos (cargos,
• Sistemas
salários, remuneração e benefícios sociais), para a tomada de tradicionais de
decisão informada e fundamentada, minimizando riscos e assim remuneração
com base em
poder aperfeiçoar processos e maximizar resultados.
cargos
• Benefícios
Outros temas relevantes que serão tratados nesta unidade são: sociais
salário nominal, salário real, remuneração variável, remuneração
• Considerações
com base no cargo e remuneração com base em competências. finais
Portanto, você terá a oportunidade de conhecer e analisar os • Revisão
conceitos que são parte integrante da gestão de pessoas e, se
bem administrados, se tornam um fator estratégico de retenção de
talentos, diminuição de riscos jurídicos, aumento da motivação e da
eficiência econômica da organização.
 GESTÃO DE PESSOAS

Conceitos de cargos,
salários e remuneração
Sabe-se que o contexto atual requer uma dinâmica das
organizações. Então, manter modelos de estruturas engessadas,
estáticas, não confere vantagem alguma a esse cenário. É notório
o avanço de uma nova perspectiva na modelagem da estrutura
organizacional e seus cargos: a adaptabilidade e a flexibilidade.
Além disso, o empenho das organizações em estruturar programas
de benefícios e recompensas para seus colaboradores de forma
a buscar aumento de satisfação é algo também percebido, assim
como a fomentação do empenho, da dedicação e do engajamento
dos colaboradores.

Cargos, salários e remuneração estão intimamente ligados. Não

se pode falar de um sem conectá-lo aos outros. Então, para efeitos
didáticos, temos o quadro abaixo com os devidos conceitos.

QUADRO 2 – Cargo, salário e remuneração total

É o conjunto total de tarefas desempenhadas pelo colaborador, que ocupa uma

CARGO posição em nível hierárquico. Os cargos estão dispostos em um organograma
que demonstra os níveis hierárquicos da organização.

Direto: é a retribuição, em forma de dinheiro, pelo exercício do cargo em um

determinado tempo. Pode ser pago por mês ou hora. Indireto é resultante de
SALÁRIO acordos coletivos e inclui: férias, adicionais de periculosidade, insalubridade,
adicional noturno e adicional por tempo de serviço, além de gorjetas e
gratificações.

É a recompensa pela contribuição prestada. Temos a remuneração total ou final

composta assim: Remuneração básica: composta pelo salário (mensal ou por
REMUNERAÇÃO
hora). Incentivos: compostos por participação nos resultados, bonificações.
TOTAL
Benefícios: podem ser, por exemplo, auxílio alimentação, seguro de saúde,
seguro de vida etc.

Fonte: Própria autora.

Cargos

Esse conceito é fruto da divisão do trabalho ocorrida na origem do

modelo burocrático. É resultante de uma estrutura rígida, dividida

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unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

e disposta em um organograma. No contexto atual, não cabe

mais esse modelo clássico, e sim uma progressiva promoção
da integração dos cargos e trabalho em equipe. Porém, ainda
guardamos muito do modelo clássico. O cargo é a referência
do que uma pessoa faz na organização. Ele é composto pelo
conjunto de tarefas e atribuições desempenhadas pela pessoa
na organização. O organograma revela o nível hierárquico, a
subordinação, o departamento, enfim, localiza e racionaliza a
estrutura organizacional.

Existem vários tipos de organograma. Veja os exemplos abaixo.

• Circular ou setorial, radial ou solar – esse organograma é

pouco utilizado. Sua estrutura representativa apresenta
limitações para representar ocupações mais complexas.
Em contrapartida, sua imagem é mais suave e se distribui
a partir do centro, onde se localiza a autoridade, em direção
à periferia do círculo, onde se distribui os demais setores.

FIGURA 16 – Estrutura organizacional

VI VE
Vendas Interna Vendas Externa

Conselho
Consultivo
RH LO
Recursos Humanos Logística

ST PR
Suporte Técnico Produção

MP BD
Manuntenção Predial Bureau Digital

Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.

110
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

• Linear de responsabilidade e informativo - esse modelo

não foca em cargos e setores, mas sim na interrelação
existente entre eles, bem como nas atividades de cada
um. Isto é, representa graficamente a interrelação das
responsabilidades dos cargos e setores. É conhecido
também como Matriz de Responsabilidades. Esse modelo,
de difícil elaboração, é mais indicado para organizações
com estrutura rígida, pois suas limitações também não
permitem criatividade.

QUADRO 3 – Organograma linear de responsabilidade

ATIVIDADE DIRETOR GERENTE SUPERVISOR ASSISTENTE LEGENDA

Aprovar
Executa
Investimento

Aprovar
Aprova
Procedimento

Revisar
Participa
Procedimento

Redigir
Procedimento Controla

Distribuir
Elabora
Procedimento

Arquivar

Fonte: QUADRIBLOG. Modelos de Organogramas - Organograma Linear de Responsabilidade (OLR).

Os organogramas variam em seus modelos gráficos. O organograma

mais utilizado é o estrutural (a responsabilidade e a autoridade são
claras e pode ser vertical ou horizontal). Veja no exemplo abaixo um
organograma estrutural (um dos mais utilizados).

111
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 17 – Organograma estrutural

Presidência

Gerência Gerência Secretária da Gerência de

técnica administrativa presidência manutenção Controladoria

Pessoal Pessoal Preparação Serviços Departamento

técnico administrativo de material gerais de compras

Operários

Fonte: MODELOS de Organogramas. Postado por Hegnes Fernanda. In: Slidshare.

Como podemos observar, existem vários modelos de organograma.

Cada empresa escolhe a melhor forma de representar sua estrutura,
e em todas é possível verificar a distribuição de responsabilidades
associada ao nível hierárquico da ocupação.

Sobre os níveis hierárquicos temos: operacional, tático e estratégico.

Veja o desenho a seguir.

FIGURA 18 - Níveis de planejamento na hierarquia de cargos

Planejamento Estratégico EMPRESÁRIO

Por que e Quando? ESTRATÉGICO Presidente Sócios Diretores

Plano Tático ADMINISTRADOR

TÁTICO
Onde e Como? Gerente Coordenador

Plano de Ação OPERACIONAL Técnico

O quê? Executor

Fonte: Entendendo os três níveis organizacionais e as formas diferentes como planejam. In: Site “Negócios e Carreiras”.

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 GESTÃO DE PESSOAS

QUADRO 4 – Níveis operacional, tático e estratégico

Abrange setores e equipes. Atua nas áreas de coordenação, líder e técnico. A

OPERACIONAL atuação está focada em processos e atividades.

Abrange a unidade e o departamento. Atua nas áreas da diretoria e gerência.

TÁTICO
A atuação está focada em planos de ação e projetos.

Abrange a organização. Atua nas áreas de presidência e alta diretoria. A

ESTRATÉGICO atuação está focada nas ações de longo prazo (visão), objetivos e estratégias
organizacionais.

Fonte: Própria autora.

Os cargos, portanto, respeitam a disposição hierárquica

demonstrada no organograma de cada organização. E trazem como
componentes do seu conceito a ideia de autoridade, papel, tarefas
e atribuições que lhes conferem identidade e responsabilidades.
O cargo é desenhado para atender às demandas organizacionais,
sendo, portanto, um meio da organização atingir seus objetivos.

O desenho do cargo, também conhecido como job design, abrange as

especificações dos componentes do cargo, isto é, métodos, tarefas,
subordinações e conexões com outros cargos, competências
necessárias ao cargo, nível hierárquico, área e departamento. Trata-
se de um desenho estruturador e dimensionador da atuação e do
alcance do cargo no contexto organizacional.

E quais são os requisitos para o desenho do cargo?

1. O conteúdo do cargo com tarefas e atribuições.

2. Qualificações do ocupante.

3. Recompensas.

4. Os métodos e processos de trabalho.

5. Responsabilidade e subordinação.

Para o ocupante do cargo, são exigidas competências

organizacionais, isto é, condutas e saberes necessários ao ambiente
de trabalho e a realização do conteúdo do cargo. Podemos citar

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unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

várias competências, mas as imprescindíveis são: planejar,

organizar, controlar/mensurar, avaliar e realocar, ter boa relação
interpessoal, buscar informações e atualização, socialização e
qualificação tecnológica.

No modelo de cargo clássico, o funcionário trabalhava

individualizado, com chefes autoritários, em tarefas simples e
repetitivas, causando fadiga e desmotivação. Na sociedade da
informação na qual vivemos, as competências são novas, como
as já citadas no parágrafo acima: interação, eficiência, satisfação e
recompensas caminham integradas. Assim, busca-se um desenho
de cargo que tenha variedade nas habilidades exigidas, significado
da importância da tarefa, identidade do ocupante com a tarefa
e retroação para o ocupante avaliar seu grau de eficiência nos
resultados obtidos, para assim proceder às melhorias necessárias
ao bom desempenho.

Assim, para que um cargo obtenha êxito na sua atribuição, é preciso

moldá-lo conforme os propósitos organizacionais e o contexto
moderno, que requer cargos mais maleáveis. Para que isso ocorra,
é necessário seguir alguns princípios básicos ao desenhar cargos, a
fim de despertar a motivação do ocupante do cargo. São eles:

• significado do cargo – o valor do cargo na organização

(importância);

• responsabilidade do cargo;

• consciência dos resultados do trabalho.

E como isso acontece? Quando o colaborador se sente importante,

realizando uma tarefa imprescindível para a organização, de forma
responsável e consciente do impacto do resultado de seu trabalho
para a empresa.

Além desses pilares acima citados, temos aspectos motivacionais

ligados ao dia a dia do trabalho desempenhado, que geram

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unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

estados psicológicos prejudiciais à satisfação e ao empenho no

cargo. Dessa maneira, ao desenhar cargos, é preciso atentar-se às
seguintes condições:

• variedade de tarefas e tarefas combinadas;

• trabalho integrado ou tarefas agrupadas por natureza do

trabalho;

• responsabilidade de relacionamento com o cliente interno

e externo;

• enriquecimento do cargo, acrescentando tarefas de

responsabilidade gerencial como: ações de planejamento e
autonomia;

• feedback – retornos ou apreciação sobre seu desempenho

e sugestão de plano de ação para melhorias do ocupante
do cargo;
Remuneração é o
• integração e trabalho em equipe. conjunto dos itens
que compõem o
seu pagamento.
Salário e remuneração
Salário é a recompensa direta em dinheiro pelo trabalho prestado e
previsto no contrato de trabalho. E remuneração é o conjunto dos
itens que compõem o seu pagamento.

A remuneração, além de recompensar, viabiliza e facilita a vida

do colaborador. O salário pago pelos serviços prestados compõe
apenas parte da recompensa, que também conta com os benefícios
sociais. Podemos ainda diferenciar o salário nominal do salário real.
O primeiro é o total de dinheiro firmado em contrato de trabalho. Já
o segundo é o poder aquisitivo que o salário representa.

Isso significa que o salário é parte da remuneração. E a remuneração

é o conjunto das recompensas como: salário e benefícios sociais.

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unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

Salários diretos são: salários, prêmios e comissões. Já os

salários indiretos ou compulsórios são: férias, salário-família,
vale-transporte, 13º salário e os adicionais de periculosidade,
insalubridade, noturno, de tempo de serviço etc. Além dos
benefícios espontâneos: alimentação, transporte, seguro de vida,
auxílio-creche.

Assim, temos a remuneração como: salário mais benefícios. Mas

construir um plano de remuneração não é tarefa fácil – inclui
múltiplos fatores a serem considerados.

Sistemas tradicionais
de remuneração com
base em cargos
A base do
Um bom plano de remuneração deve apresentar os seguintes sistema é a
avaliação de
elementos:
cargos.
• ser justo e equilibrado (compatível com os salários
praticados no mercado e proporcional ao cargo ocupado na
organização);

• ter recompensas definidas (fixas ou variáveis, de acordo

com metas e lucros);

• valorizar o desempenho (algumas organizações estipulam

recompensas por desempenho);

• ser modelo de remuneração por cargos ou competências.

A remuneração com base em cargos é um sistema tradicional

focado em valorizar as contribuições dos cargos, isto é, busca
adequar a remuneração ao nível de responsabilidade e ao nível
hierárquico. A base do sistema é a avaliação de cargos. O aumento
salarial se dá por meio de promoção a outros cargos ou níveis, com

116
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

foco na recompensa e na responsabilidade. A remuneração, por sua

vez, é vista como custo, um investimento, já que o trabalho produz
resultados maiores do que a remuneração paga.

E a remuneração com base nas competências e habilidades?

Você sabe o que são competências e habilidades?

• Competência é um conjunto integrado de saberes

(conhecimento e habilidade) e atitudes que, coordenados,
resultam em um desempenho diferenciado.

• Habilidade é o saber fazer. Pode-se especificar as

habilidades técnicas, humanas e conceituais. Habilidades
são capacidades específicas.

Assim, podemos definir esse modelo de remuneração, baseado em

competências e habilidades, como sendo um modelo que mapeia
as competências individuais e organizacionais, para favorecer o
eficiente exercício do cargo.

Cada cargo e cada nível hierárquico requerem novas competências

e, dessa maneira, tem-se a classificação por competência. Veja na
figura a seguir.

FIGURA 19 – Níveis hierárquicos

Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 4.

117
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 GESTÃO DE PESSOAS

Na figura anterior, as linhas vermelhas são para separar os níveis

hierárquicos e as competências e as habilidades necessárias a
cada nível. E as linhas transversais significam que as habilidades e
competências listadas perpassam todos os níveis.

Esse modelo tem vantagens como a de promover a busca do

autodesenvolvimento dos colaboradores e valorizar os pontos
fortes deles.

Os modelos de remuneração com foco em competências

e habilidades são estratégicos. Surgiram no contexto de
competitividade e atuam de maneira inovadora e inteligente, pois
atendem às demandas emergentes.

Então, o diferencial desse modelo é permitir que as organizações

administrem os seus níveis salariais de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos seus colaboradores, dentro das
competências demandadas em cada cargo. Essa maneira de
administrar auxilia, orientando ações da organização, bem como
sinalizando para os colaboradores os pontos que requerem
investimento para seu autodesenvolvimento. Dessa forma, à medida
que o colaborador se aprimora, é possível que alcance novos níveis
de competência dentro do cargo, além do crescimento nos níveis
salariais.

Remuneração variável
A remuneração variável é baseada em metas estabelecidas pela
organização, que devem ser claras e específicas, realizáveis e
estipuladas para funcionar dentro de um curto ou longo prazo.
O modelo de curto prazo (ex.: período de um ano) pode estar
relacionado à participação nos resultados, bônus, comissão,
prêmios, produtividade, gratificação, entre outros. Já os incentivos
de longo prazo incorporam programas mais amplos, elaborados por
cada organização e prevendo o pagamento desses incentivos no
tempo variável de dois a cinco anos.

118
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

A grande vantagem dos programas de incentivo está na definição

de metas contextualizadas e alinhadas com os objetivos
organizacionais e suas estratégias. Nesse modelo, devemos estar
ainda mais atentos aos riscos jurídicos, bem como deixar claros
os prazos, as regras e os critérios das metas. Assim o programa
de incentivos para remuneração variável tende a aumentar a
motivação e o empenho dos colaboradores e, em consequência, os
resultados organizacionais.

Benefícios
sociais
Os benefícios são parte da remuneração total e, se a totalidade deles
for generosa, atuarão também como um aspecto motivacional. Os Os benefícios
benefícios sociais constituem uma remuneração indireta e são
são parte da
remuneração total
incentivos oferecidos para atender às necessidades pessoais. Eles e, se a totalidade
conferem harmonia e auxílio a três áreas da vida do colaborador: deles for generosa,
profissional, social e familiar. atuarão também
como um aspecto
motivacional.
A distribuição de benefícios deve seguir alguns critérios, tais como:

• legais/jurídicos;

• de diferenciação de benefícios por nível hierárquico;

• internos da organização (estrutura);

• sociais.

Existem benefícios obrigatórios, concedidos por convenção e lei

(férias, 13º salário, FGTS e adicionais como: noturno, periculosidade,
insalubridade). Há ainda aqueles oferecidos espontaneamente pela
organização (gratificações, participação nos lucros, recreação,
assistência médica, odontológica, jurídica etc.). Esses benefícios
atendem tanto às necessidades assistenciais (assistência médica
e odontológica, complementação de aposentadoria etc.) quanto às

119
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

recreativas (lazer) e de serviços (estacionamento, comunicação,

restaurante etc.).

Os benefícios têm como objetivo melhorar a qualidade de vida do

colaborador, à medida que atendem às necessidades de segurança,
lazer e serviços deles. Funcionam como motivação e como gestão
estratégica de pessoas, podendo ainda atrair e reter talentos.

Considerações
finais
Como você pode ver, para obter um bom programa de benefícios
sociais, as organizações precisam analisar quais benefícios
conceder aos colaboradores, como e quando, além do custo.
Enfim, é preciso avaliar as condições de oferta e relacioná-las
proporcionalmente aos cargos e níveis, buscando clareza nos
critérios e reconhecimento do valor do benefício, para assim tê-
lo como um plano estratégico capaz de motivar, reter talentos e
estimular o empenho dos colaboradores.

A empresa Argus Transporte possui 47 colaboradores. Dentre eles, 5

atuam no departamento de gestão de pessoas, 3 no financeiro, 4 no

departamento de logística, 3 no pátio e mecânica, 2 na direção geral e 30

são motoristas. Muitas ações são terceirizadas.

Recentemente, a Argus perdeu três de seus melhores motoristas em um

mesmo mês. Ao realizar a entrevista demissional, a gestora de pessoas

detectou que os colaboradores reclamavam que os benefícios oferecidos

pela empresa eram poucos quando comparados com os das concorrentes.

A mesma reclamação apareceu quando a gestora aplicou uma pesquisa

de satisfação para seus colaboradores. A partir dos dados coletados,

120
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

foi apresentado à direção um plano estratégico de benefícios sociais

compatível com os cargos e com a prática do mercado. A gestora concluiu

que o modelo e os benefícios estavam defasados em relação aos dos

concorrentes e isso estava provocando insatisfação nos colaboradores e a

sua consequente perda.

Então, com os resultados dessa avaliação, a diretoria da Argus Transporte

ficou sensibilizada e autorizou que a gestora promovesse a mudança

necessária, mas com o auxílio do departamento financeiro e jurídico, a

fim de dimensionar o impacto disso na organização. A direção também

encomendou uma nova pesquisa para conhecer a realidade social de

seus colaboradores. O objetivo era adequar a proposta à realidade e às

necessidades deles.

Revisão
Nesta unidade, apresentamos conceitos básicos de cargos, salários,
remuneração e benefícios.

• Cargo é o conjunto de funções e tarefas necessárias ao

cargo.

• Função é parte do cargo e possui tarefas atribuídas a cada

ocupante dele.

• Tarefa é a atividade a ser executada pelo ocupante do

cargo.

• Salário é a retribuição de um serviço prestado pelo

empregado por força de um contrato de trabalho.

• Remuneração é a somatória de todos os itens que

compõem o seu pagamento.

• Os benefícios sociais constituem uma remuneração indireta

e são incentivos oferecidos para atender às necessidades
pessoais.

121
unidade 6
 GESTÃO DE PESSOAS

Lembre que esses fatores devem estar de acordo com a realidade

da organização.

Livros:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando

processos de negócio. Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2006.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

São Paulo: Prentice Hall, 2004.

OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo:

Atlas, 2006.

Sites:

Site “Simples soluções”. Quantos níveis hierárquicos sua organização possui?.

Disponível em: <http://goo.gl/WfSWqE>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Site “Promerito – Remuneração e Desempenho”. Disponível em: <http://

www.promerito.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Site “Pieron”. Desenvolvido por Instituto Pieron. Disponível em: <http://

www.pieron.com.br/>. Acesso em: 26 nov. 2014.

Filme:

TEMPOS Modernos. Direção: Charles Chaplin. Estados Unidos: Charles

Chaplin Film Corporation, 1936. (87 min.), son. p&b. Comédia/Drama.

122
unidade 6
Planos
de carreira
Introdução

Você sabe o que é plano de carreira? O plano de carreira é uma

espécie de mapa de percurso focado no desenvolvimento de cada
indivíduo, cujo propósito é orientá-lo em suas expectativas na
carreira. Assim, o plano sinaliza etapas e ganhos futuros, motivando
o colaborador em sua dedicação, já que está diretamente
relacionado com o desempenho profissional.

A concepção de um plano de carreira é um processo complexo, que

deve criar indicadores consistentes, os quais sirvam de referência
ao colaborador, para que ele compreenda quais são as condições
e os critérios de ascensão para a organização. A equipe, destinada • Planejamento
da carreira
a conceber o plano, deve levar em consideração múltiplos fatores
• Plano de
para a construção dos cargos e carreira, dividindo-se em:
carreira:
conceitos e
• fatores objetivos: avaliação de desempenho, estágios da
definições
carreira, escolaridade, experiência.
• Plano de
• fatores subjetivos: originalidade e criatividade, liderança e
carreiras:
vantagens e
coordenação, planejamento e organização, relacionamento desvantagens
e interação, resolução de problemas, responsabilidade por
• A carreira
resultados, responsabilidade por decisões, autonomia e
• Estrutura de
liberdade de ação, nível de complexidade e abrangência da carreiras
atuação.
• Tendências
de planos de
Você pode comparar o plano de carreira com um mapa de percurso carreira

utilizado pelo colaborador para planejar-se profissionalmente, a fim • Revisão

de ascender na carreira dentro da empresa. É, portanto, um caminho
estruturado, organizado em uma sequência de posições ocupadas
pelo colaborador, ao longo do tempo e espaço, com critérios e
lógica que atendam às necessidades da organização e respeitem a
legislação trabalhista brasileira.
 GESTÃO DE PESSOAS

Planejamento
da carreira
Você considera importante conhecer o papel do planejamento
de carreira no desenvolvimento da sua vida profissional diante
das constantes transformações ocorridas no atual mercado de
trabalho? Será que o plano de carreira da organização em que
você trabalha está de acordo com o que você planeja para sua
carreira? Essas perguntas são importantes, pois o plano de carreira
impacta diretamente nas escolhas profissionais em nossa vida,
influenciando-nos como um todo.

Conforme você já sabe, o plano de carreira assemelha-se a um

mapa de percurso que prevê, para os colaboradores dentro da
organização, caminhos estruturados de ascensão profissional.
Existe o plano de carreira pessoal ou interno, aquele estabelecido
pelo indivíduo para a sua vida e o plano de carreira empresarial,
aquele caminho padrão que a organização constrói para a vida do
profissional dentro da empresa. Esse segundo será abordado mais
profundamente nesta unidade.

Atualmente, o mercado demanda uma maior participação de

cada indivíduo na construção de sua carreira. Conforme reforça
Chiavenato (2006), “Cada vez mais as pessoas estão assumindo
a responsabilidade total por suas próprias carreiras. As empresas
oferecem oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as
pessoas seguem adiante”.

França (2007) reforça essa ideia da responsabilidade mútua pelo

planejamento da carreira:

“Se, por um lado, a pessoa deve planejar sua carreira

e garantir sua competitividade profissional no longo
prazo, por outro a empresa deve estimular e apoiar o
desenvolvimento de carreira da pessoa dentro dela,
de modo que resulte no próprio desenvolvimento
organizacional.” (FRANÇA, 2007. p.235)

126
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

As empresas, normalmente, contam com uma equipe qualificada

para conceber ou desenhar um plano de carreira organizacional ou
contratam empresas que terceirizam esse serviço. O que significa
um plano de carreira organizacional? Trata-se de uma estrutura de
cargos tradicional, na qual a carreira se torna uma série de ocupações
de status e cargos definidos pela organização. O importante é
que o plano de carreira organizacional é uma referência que, se
concebida diante dos parâmetros de alto desempenho, garante
competitividade interna saudável para a organização, bem como
motivação para o colaborador, já que ele sabe, por meio do plano
de carreira, as possibilidades de ascensão profissional existentes
na organização e as competências e habilidades demandadas para
que isso ocorra.

Plano de carreira: Plano de

carreiras é um

conceitos e definições instrumento

que define
as trajetórias
Para SAVIOLI (1999), “temos a carreira como o autoconhecimento de carreiras
existentes na
de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se
empresa.
com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e
comportamentos e atingir seus objetivos de vida” (SAVIOLI, 1999).
Dutra (1996), por sua vez, observa que “A administração de carreira
caracteriza-se por estabelecer os princípios que irão nortear as
relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham”. E
também Pontes (2002) comenta sobre o assunto, dizendo que o
plano de carreiras é um instrumento que define as trajetórias de
carreiras existentes na empresa.

A progressão da carreira é uma atuação mútua entre empresa

e colaborador, ambos ambicionando o progresso e alinhando
expectativas e desempenhos.

127
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

Plano de carreira:
vantagens e
desvantagens
Logo que se conceitua plano de carreira e se expõe os propósitos
de se construí-lo, não resta dúvida sobre o seu valor e sua vocação
em mapear e vislumbrar caminhos de progresso na carreira. Assim,
torna-se até um exercício intelectual localizar alguma desvantagem,
o que notoriamente se perceberá no quadro abaixo.

QUADRO 5 - Vantagens e desvantagens do plano de carreira

VANTAGENS DESVANTAGENS

O plano de carreira faz com que os profissionais se Se mal elaborado ou em discordância com a
sintam motivados a crescer e se empenhar, pois sabem estratégia organizacional e o mercado, pode
como seu esforço será recompensado. gerar desmotivação e senso de injustiça.

O plano de carreira traz clareza nas trajetórias O plano de carreira linear oferece apenas uma
possíveis na organização. trajetória de ascensão profissional, o que pode
desmotivar o colaborador.

A empresa proporciona uma competitividade interna

saudável.

O plano de carreira impacta no desempenho

profissional e no nível de comprometimento do
colaborador.

Fonte: Elaborado pela autora.

Como você percebeu, o plano de carreira é um instrumento poderoso

capaz de orientar e gerar referência sobre caminhos possíveis para
a construção do sucesso na carreira, o que refletirá na vida da
pessoa como um todo, já que o trabalho é parte significativa em
nossa vida.

A carreira
Sendo parte importante da vida das pessoas, a carreira afeta não
só o aspecto profissional e financeiro, mas também o pessoal e o

128
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

familiar. E por isso deve ser conduzida com planejamento, visão

integrada e de futuro. Tanto o colaborador quanto a empresa devem
construir, de maneira participativa, essa estrada. A carreira é um
processo de aprendizagem e desenvolvimento, que permite uma
sequência de ocupações profissionais ascendentes ao longo do
tempo.

De acordo com DUTRA:

há três tipos de carreiras: Operacionais. Ligadas às

atividades-fim da empresa. Exigem o uso do corpo ou
alto grau de estruturação. Profissionais. Relacionadas
com atividades especificas. Em geral, exigem formação
técnica ou de nível superior. Gerenciais. Ligadas às
atividades de gestão da empresa. Normalmente,
aproveitam-se pessoas oriundas das carreiras
operacionais ou profissionais que, ao longo de seu
processo de crescimento, demonstraram vocação e
O mercado
interesse pela carreira gerencial. (DUTRA, 2002)
demanda
colaboradores
com um perfil
O mercado demanda colaboradores com um perfil profissional profissional técnico
técnico e comportamental para a construção de carreiras e comportamental
prósperas. As características importantes que compõem esse
para a construção
de carreiras
perfil desejado são: foco, planejamento, organização, liderança, prósperas.
atitudes sustentáveis e responsáveis, resultados e investimento
em educação continuada. Logo, o sucesso na carreira depende de
competências comportamentais (posturas, atitudes – saber agir)
e competências técnicas (conhecimentos especializados – saber
fazer).

Atualmente, fala-se muito sobre: know-how (saber saber/ autonomia

de aprendizagem), know-whom (saber se relacionar) e know-why
(saber que você é ou sua identidade profissional).

129
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

FIGURA 20 - O triângulo da excelência

Conhecimento
Saber
Aprendizagem contínua

Competências Habilidades
Saber fazer e acontecer Saber fazer
Postura e atitude Saber pensar e agregar valor

Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 100.

A carreira do indivíduo passa por etapas internas de

desenvolvimento. Podemos destacar: crescimento (até 13 anos),
exploração (dos 14 aos 24 anos), estabelecimento (dos 25 aos
44 anos), manutenção (dos 45 aos 64 anos) e desengajamento (a
partir dos 65 anos). Cada etapa cronológica refere-se à inserção no
mercado de trabalho como a exploração (descobertas e interesses
por carreiras), o estabelecimento (ingresso no mercado de trabalho),
a manutenção (continuidade da carreira) e o desengajamento (a
aposentadoria ou redefinição do momento profissional).

Então é imprescindível que se compreenda que a carreira é, no

mínimo, tridimensional: você, o mercado e a sociedade. E ela sofre,
de alguma forma, impactos do tempo. Assim, o planejamento é vital
para prever as ações em cada etapa da sua carreira.

Cada empresa constrói seu plano de carreira e nele deve prever

critérios e condições de ascensão profissional, respeitando o
desenho dos cargos e a hierarquia organizacional, alinhado com as
estratégias organizacionais e as práticas de sucesso no mercado.

O sistema de diferenciação na carreira depende de cada

organização. É comum observar o sistema centrado no trabalho
(cargos e funções – voltado para o resultado, e não para as
pessoas) e o centrado nas pessoas (competências e habilidades
– focado na competência das pessoas). E é usual também um

130
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

sistema híbrido, formado pelo modelo centrado no trabalho e no

centrado em pessoas.

Estrutura
de carreiras
Há tempos, temos uma estrutura de carreira na qual não existe
muitas possibilidades além de crescimento vertical, estagnação ou
demissão. O mercado percebeu que, sendo as pessoas diferentes
em seus talentos e potencialidades, deve-se buscar, na gestão
de pessoas, uma concepção de plano de carreira que favoreça a
melhor aplicação das competências, refletindo assim em aspectos
motivacionais, e uma competitividade interna saudável, já que o
colaborador pode vislumbrar o melhor caminho, de acordo com
suas habilidades e competências.

Podemos então apresentar a estrutura de carreira em linha e em Y.

Veja o desenho abaixo.

FIGURA 21 - Carreira em linha e em Y

Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/4d6h24>. Acesso em: 03 dez. 2014.

131
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

A carreira em linha é um modelo tradicional e estático. Não

contempla escolhas na trajetória, já que o caminho é em linha, ou
seja, com uma única opção de ascensão. Já o plano de carreira
em Y é alinhado com os objetivos organizacionais e a proposta
de captação e retenção de talentos. Assim, o plano contemplará
a versatilidade de cargos e caminhos de ascensão profissional
específicos para cada interesse e conjunto de competências. E
assim o colaborador fica motivado, podendo planejar o futuro da
sua carreira na organização.

Vale ressaltar ainda que, nessa trajetória, o colaborador deve prezar

por algumas atitudes, conforme as descritas no quadro abaixo.

QUADRO 6 - Atitudes
AÇÕES DESCRIÇÃO
Autoconhecimento Análise de valores e personalidade.

Conhecimento Opções, tendências, limitações e alternativas de desenvolvimento

de mercado profissional.

Deve-se refletir e estabelecer objetivos de carreira a serem perseguidos.

Objetivos de carreira
Como posso estar feliz profissionalmente daqui há cinco anos?

Metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos e avaliação

Plano de ação
do tempo e recursos financeiros.

Acompanhamento do
Avaliação contínua: aspectos pessoais e ambientais.
plano de ação

Fonte: Fonte: DUTRA, 2002, p. 104-105.

A pessoa deverá observar a atual conjuntura do mercado de trabalho

e da organização e as possibilidades, saberes e desejos para traçar
sua rota e obter o sucesso na vida. Isso inclui conciliar escolhas
inteligentes na profissão e aplicar, de forma equilibrada, os recursos
obtidos no desenvolvimento de suas competências, como forma
de sustentar a prosperidade. A palavra prosperidade vem do latim
e significa qualidade de próspero, feliz, que vive a plena ascensão.
E isso inclui uma conjuntura que conta com saúde física, mental,
financeira, ambiental e social. Trata-se de uma pessoa focada e que
compreende que a trajetória de sua vida requer seu protagonismo e
a busca do equilíbrio nas diversas instâncias da vida. Tendências de

132
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

Tendências de
planos de carreira
Há pouco tempo, as pessoas eram fadadas à aposentadoria aos
50 anos de idade, no auge de suas potencialidades. Atualmente,
podemos observar a valorização das competências contribuindo
para a manutenção dessas pessoas em seu trabalho. Na
perspectiva moderna, temos então um relativo abandono da idade
cronológica, acreditando que a pessoa não se torna velha para o
trabalho por causa da idade, mas pela inadequação e desempenho.
As tendências apontam para a diversidade e pluralidade de
formatos, sempre valorizando as competências individuais e
posturas produtivas.

As tendências
Dessa forma, pensar em carreira atualmente desperta em nós apontam para
múltiplas opções. Desde colaborador em carreira Y (com perfil de
a diversidade e
pluralidade de
intraempreendedor, isto é, o colaborador com atitudes de dono) até formatos, sempre
empreendedor social (que administra negócios sociais – voltados valorizando as
para benfeitorias comunitárias e desenvolvimento sustentável) e competências
individuais
empreendedor empresário (dono do seu próprio negócio e com fins
e posturas
lucrativos). As possibilidades são crescentes e diversas, cabendo produtivas.
a cada um analisar seus desejos, oportunidades, recursos e, a
partir disso, empreender na jornada de vida, que inclui um plano de
carreira.

133
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

Para jovens profissionais, plano de carreira atrai mais do que salário

Pesquisa realizada com 2 mil trabalhadores de até 24 anos em todo o

país mostra que 72% aspiram ao cargo de gerente ou diretor

17/07/2014 | 07h06

Isto, também lhe atrairia? Quando você pensa em sua carreira, o que você

considera como atrativo, importante? Então, veja o restante da reportagem:

Um alto salário pode não ser mais o melhor atrativo nas empresas quando

se trata de jovens profissionais. É o que sugere recente pesquisa realizada

pelo site de empregos InfoJobs com 2 mil trabalhadores de 18 a 24 anos,

em todo o país. Segundo o estudo, 56% dos entrevistados disseram que

valorizam mais um plano de carreira do que uma polpuda remuneração

depositada na conta bancária todo início do mês. A preocupação dessa

geração é ter a possibilidade de enxergar o futuro, saber onde pode chegar,

o que pode fazer (tanto ela própria quanto a empresa) para atingir essa

meta e quais são claramente os próximos passos desta jornada — explica

Kira Kimura, gerente de Recursos Humanos do InfoJobs.

Segundo Kira, além do desenvolvimento profissional, a satisfação pessoal

é outro foco de atenção dos profissionais desta faixa etária:

— Trabalhar em uma empresa cuja cultura organizacional esteja de acordo

com seus valores e princípios pode melhorar os resultados e trazer maior

satisfação e engajamento. A boa empresa é aquela que proporciona ao

profissional que ele se sinta como parte do grupo e onde exista uma

troca positiva de experiências. É uma característica desta nova geração

buscar mais qualidade de vida e não apenas salário, salário e salário. E é

importante que as empresas se adaptem a essa tendência — acrescenta.

Atualização e adaptação profissional constante. Independentemente da

área de atuação, o profissional deve se preocupar em se manter atualizado

em relação às tendências de seu mercado e ao seu desenvolvimento.

As empresas procuram, cada vez mais, não apenas o especialista, mas

o profissional que busca se desenvolver e que tem a habilidade de se

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unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

adaptar às mudanças de mercado, que são cada vez mais frequentes na

atualidade. Essa já é uma tendência, visto que 82% dos entrevistados pelo

levantamento pretendem iniciar um curso de capacitação nos próximos

seis meses, sendo que 80% não se consideram bem pagos no atual

emprego.

Além disso, estar preparado para assumir novos desafios requer dedicação

e esforço. Por isso, os jovens profissionais reconhecem a importância de

se aprimorar. Entre os entrevistados, 30% estão cursando ensino superior

e 9% estão estudando outros idiomas, com o objetivo de se preparar para

atender às exigências do mercado — sendo que 72% aspiram ao cargo de

gerente ou diretor.

Por fim, Kira alerta para o risco de acreditar que o crescimento profissional

dependa apenas da empresa. Ao contrário: a preocupação com a carreira

tem de ser bilateral:

— O plano de carreira, querendo ou não, tem uma parcela da empresa, mas

é de responsabilidade do profissional, de se tornar diferenciado, estudar,

pensar no futuro, ter as suas próprias metas e trabalhar por isso, para se

desenvolver de forma diferencial. Independentemente de em qual empresa

está no momento, o profissional não pode perder o foco em se diferenciar

— conclui.
Fonte: PARA JOVENS PROFISSIONAIS, PLANO DE CARREIRA ATRAI MAIS DO
Disponível em: <http://goo.gl/2gh4RI>. Acesso em: 03 de dez. 2014.

135
unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

Revisão
Nesta unidade, aprendemos sobre:

Plano de carreira e suas vantagens; a carreira como uma escolha

pessoal de caminhos e as competências e posturas necessárias ao
ambiente de trabalho, que são valorizadas pelas empresas na hora
da promoção.

Tratamos também da carreira em Y como uma das maneiras

de se criar novas possibilidades de ascensão profissional nas
organizações. Reforçamos também as tendências do mercado
em valorizar posturas produtivas conscientes, desenvolvimento
pessoal, incluindo as diversas possibilidades de se construir
carreira, a partir de um bom e sincero diagnóstico de suas vontades,
recursos e possibilidades.

Sites

Neste site você encontrará reflexões e conceitos sobre a carreira em Y:

LIBERA, Maria Cândida Della. Carreira em “Y” e retenção de talentos –

Reconhecer as diferenças entre especialistas generalistas contribui para

atração e retenção de talentos. In: “Revista bsp”. Disponível em: <http://

goo.gl/vnTSV7>. Acesso em: 07 de jan. 2015.

Livros

Este livro traz reflexões sobre a busca de uma vida equilibrada, inclusive

na carreira.

CORTELLA, Mário Sérgio; MANDELLI, Pedro. Vida e carreira – um equilíbrio

possível? São Paulo: Papirus 7 mares. 2011.

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unidade 7
 GESTÃO DE PESSOAS

Filmes/vídeos

Este vídeo aborda o tema plano de carreira:

MAX GEHRINGER – Plano de carreira. Marcos Antônio: (03 min 45 seg.):

son. color. Português. Disponível em: <http://goo.gl/Wq6jZV>. Acesso em:

07 de jan. 2015.

Este vídeo fala sobre a carreira em Y:

CARREIRA EM Y. Canal DMRH: (12 min. 16 seg.): son. color. Português.

Disponível em: <http://goo.gl/ixcbtY>. Acesso em: 07 de jan. 2015.

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unidade 7
Qualidade de vida e
saúde no ambiente
de trabalho
Introdução

Atualmente, as empresas discutem o tema “qualidade de vida e • Definições e

conceitos de
saúde no ambiente de trabalho” não apenas como modismo ou qualidade de
para se apresentar politicamente correto perante a sociedade e vida no trabalho
(Q.V.T)
seus colaboradores, mas principalmente por seu impacto direto na
satisfação, motivação e produtividade do trabalhador. • Indicadores
de gestão e
qualidade de
Uma empresa com ambiente saudável, seguro e que promova o vida no trabalho
bem-estar no trabalho faz um investimento que, inevitavelmente, • O bem-estar
retorna em forma de melhores níveis de satisfação e empenho. ocupacional
(BEO)
Além disso, tende a diminuir indicadores de absenteísmo (falta
• Stress no
ao trabalho) e turnover (rotatividade de pessoal). E quais são os
trabalho
componentes essenciais para um programa de qualidade de vida
• Doenças
no trabalho? Condições ambientais gerais, integração social, disfuncionais
desenvolvimento das competências, iniciativas para promoção da no ambiente de
trabalho
saúde e segurança. Esses componentes devem ser tratados em um
programa integrado e monitorado. • Considerações
finais
• Revisão
Assim, esse tema é frequente nas pautas de recursos humanos
como parte de um planejamento estratégico alinhado, com os
objetivos organizacionais para uma empresa responsável e
preocupada com o clima organizacional e a satisfação de seus
colaboradores.
Qualidade de vida e saúde no ambiente de trabalho, portanto, visam
facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador. E para sua
manutenção, deve-se pensar em um projeto sistêmico, que envolva
ações para o desenvolvimento pessoal e profissional, além de
desenvolver e implantar programas específicos para a melhoria dos
níveis de satisfação do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
 GESTÃO DE PESSOAS

Definições e conceitos
de qualidade de vida
no trabalho (Q.V.T)
A realidade atual é recheada de mudanças, principalmente nos
processos de trabalho. Agilidade, exigências diversas, novos
processos, métodos e tecnologias, busca de ascensão ou
reinserção profissional. Enfim, a vida requer múltiplas habilidades
para minimizar o impacto dessa aceleração e pressão.

Temos também as organizações assoladas por diversas pressões

A QVT atua como
externas. ETZIONI (1981) declara a seguinte concepção para uma forma de
organização: compreender
as demandas e
[...] unidade social artificialmente criada e estruturada, pressões próprias
continuadamente alterada para se manter no tempo, do ambiente de
e com a função de atingir metas específicas que trabalho e o contexto
satisfaçam as necessidades de seus participantes e da social, buscando
sociedade. (ETZIONI, 1981, p. 7) adequar as pessoas,
as práticas e os
Assim, a QVT tornou-se um caminho real, necessário ao contexto sentimentos para
que se tenha um
das organizações modernas. Ela atua como uma forma de
melhor ambiente de
compreender as demandas e pressões próprias do ambiente de trabalho.
trabalho e o contexto social, buscando adequar as pessoas, as
práticas e os sentimentos para que se tenha um melhor ambiente
de trabalho. Segundo França (1997), temos o seguinte conceito
para QVT:

Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto de

ações de uma empresa que envolve a implantação
de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas
no ambiente de trabalho. A construção da qualidade
de vida no trabalho ocorre a partir do momento
em que se olha a empresa e as pessoas como um
todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial.
O posicionamento biopsicossocial representa o
fator diferencial para a realização de diagnóstico,

141
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

campanhas, criação de serviços e implantação

de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na
empresa. (FRANÇA, 1997, p. 80)

DAVIS e NEWSTROM (2001) colabora com esse conceito:

Por qualidade de vida no trabalho (QVT) queremos dizer

os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente
de trabalho para as pessoas. A proposta básica é
desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons
para as pessoas como para a saúde econômica da
organização. (DAVI; NEWSTROM, 2001, p. 146).

Mas, então, como podemos analisar a QVT?

1. A partir de sistemas de qualidade (centrada em sistemas,

políticas ou programas de qualidade total, por exemplo, a
certificação ISO 9000);

2. Baseada no potencial humano (centrada em programas de

educação corporativa e incentivos de autodesenvolvimento);

3. Baseada em saúde e segurança do trabalho (centrada em

prevenção, preservação, correção e minimização de riscos).

Atualmente, várias ciências contribuem para o aprimoramento

dessas abordagens, trazendo novos métodos e caminhos para
ampliar os efeitos das ações sobre a QVT.

Dessa maneira, a possibilidade de avaliar a satisfação dos

trabalhadores envolvidos com a organização requer um esforço
interdisciplinar para contextualizar e avaliar os efeitos resultantes
das ações destinadas à qualidade de vida no trabalho.

142
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Indicadores de gestão
e qualidade de vida
no trabalho
Para gerir programas de QVT é importante compor ou utilizar indicadores
já consolidados em sua eficácia. Indicadores são ferramentas de
planejamento – informam, com clareza, os efeitos das ações realizadas
na organização. Se bem formulados, informam e servem de referência
para tomadas de decisão sobre correções, investimentos ou mudanças
organizacionais. Assim, os indicadores levam a compreender o que
ocorre nas organizações. Existem vários indicadores e várias fontes para
informar sua metodologia e aplicabilidade. Trata-se de fontes imediatas,
como referência de indicadores de qualidade de vida no trabalho: IDS
(índice de desenvolvimento social, grau de escolarização, esperança de
vida e distribuição de renda); IDH (índice de desenvolvimento humano.
Divulgado no Brasil pelo PNUD desde 1990. Mede alimentação, saúde,
condições de trabalho, segurança, lazer, participação econômica, cultural
e política) e os princípios de Walton.

No início da década de 1970, de maneira objetiva e completa, WALTON

propôs princípios sobre qualidade de vida no trabalho, que foram
sintetizados a seguir.

1. Compensação justa e adequada (equilibrada interna e

externamente) e participação nos ganhos de produtividade.

2. Condições de trabalho (jornada de trabalho de acordo com

a lei, ambiente físico seguro e saudável, controle de riscos e
insalubridade).

3. Uso das capacidades (autonomia, estímulo ao

autodesenvolvimento e iniciativas para o desenvolvimento e
fortalecimento de competências para os processos do trabalho).

4. Oportunidade de crescimento e segurança (plano de carreira e

possibilidades de ascensão profissional, estabilidade e clareza

143
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

nos critérios e relacionamentos para manter a segurança do

emprego).

5. Integração social (inclusão, igualdade e senso comunitário).

6. Constitucionalismo (garantidos os direitos de proteção ao

trabalhador, sua privacidade e liberdade de expressão).

7. Trabalho e vida (balancear o trabalho na vida pessoal – horários

estáveis, espaço para o lazer e poucas mudanças geográficas).

8. Relevância social (imagem da empresa e responsabilidade

socioambiental da empresa).

Como referência acadêmica mais citada ou referenciada na área de QVT,

temos o modelo com os princípios de Walton (1974). Mas existe vasta
literatura sobre o tema, conforme demonstra o quadro abaixo sobre os
indicadores sugeridos pelos autores clássicos da área.

FIGURA 22 - Autores clássicos e seus indicadores de QVT

Figura 21 - Autores clássicos e seus indicadores de QVT

Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/0RkptM>. Acesso em: 14 de jan. 2015.

144
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

As organizações, portanto, devem ter como referência os

princípios mencionados nesse quadro, embora cada uma, diante
de sua realidade e contexto, deve construir ou adaptar modelos
e indicadores que contemplem às informações que desejam
pesquisar, para assim orientar suas ações de qualidade de vida no
trabalho.

Os programas de QVT então, têm como principal objetivo construir

uma organização mais humanizada, na qual o trabalho é composto
por grau de responsabilidade e por autonomia adequados ao
cargo, prática de feedback para conhecimento do desempenho,
tarefas com variedade, enriquecimento do trabalho e incentivo ao
desenvolvimento pessoal.

O bem-estar
ocupacional (BEO)
Bem-estar
De acordo com princípios da psicologia positiva, o bem-estar está
relacionado à felicidade e ao nível de satisfação.

Bem-estar no trabalho
O bem-estar no trabalho está ligado à predominância de experiências
e interações positivas do colaborador no seu ambiente de trabalho.
Temos, assim, o afeto e os aspectos de conhecimento como
elementos que compõem o bem-estar ocupacional. Outros fatores
devem ser observados, pois variam de indivíduo para indivíduo:

• Autoaceitação: alto nível de autoconhecimento e

maturidade.

• Empatia: relacionamento positivo com outras pessoas.

145
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

• Autonomia: capacidade de autoavaliação e ajustes.

• Domínio do ambiente: capacidade de adequação.

• Propósito de vida: senso de direção perante a vida.

• Crescimento pessoal: necessidade de autoaprimoramento.

Baseado nesse contexto, observa-se que o bem-estar no trabalho é

um indicador dotado de peculiaridades e variantes que requerem do
gestor uma atenção redobrada ao construir instrumentos para medi-
lo. O bem-estar é multidimensional – varia no contexto e de pessoa
para pessoa. Por isso, seus indicadores devem ser formulados a
partir de uma pesquisa interna sobre o tema na organização.

Perspectivas do bem-estar
Pode-se dizer que a perspectiva do conceito de bem-estar tem, ao
menos, duas abordagens. Seriam a Hedônica e a Eudaimônica. Isto
é, respectivamente: foco na felicidade e nas relações de prazer e
desprazer subjetivas do indivíduo; autorrealização, na qual o bem-
estar psicológico é relativo ao grau de satisfação do indivíduo em
relação à vida como um todo.

A palavra grega hedonê significa “prazer”, e dela provém o termo

hedonismo. E a palavra eudaimónica significa daimon ou verdadeiro
self (eu), fazendo surgir, na década de 1980, o conceito de bem-
estar psicológico. Essas são as abordagens mais difundidas
para o estudo da felicidade e do bem-estar, e são perspectivas
distintas sobre o tema, que resultam em concepções individuais,
o que impacta na construção de indicadores para obter métricas
sobre a percepção dos colaboradores sobre esse assunto. Porém,
uma vez que se sabe sobre as diferentes concepções, pode-se
formular indicadores, contando com essas variáveis e, assim, não
comprometer a pesquisa sobre bem-estar, mas, pelo contrário,
obter dados capazes de informar aos gestores o perfil adequado
em sua organização.

146
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Stress
no trabalho
O stress é um importante indicador sobre a relação da pessoa com
a qualidade de vida no trabalho. Podemos definir stress como uma
reação complexa, multifatorial, que ocorre nos indivíduos quando
enfrentam situações desafiadoras. Essa reação provoca alterações
psicofisiológicas, levando a efeitos negativos, como fadiga e tensão
muscular, entre outros fatores que variam de pessoa para pessoa.
O stress se manifesta em três etapas: alerta ou alarme, resistência
e exaustão. Especialistas alertam que o seu nível avançado provoca
efeitos severos, como problema cardiológico, diabetes, úlcera.

FIGURA 23 - Efeitos do estresse

O stress se
manifesta em
três etapas:
alerta ou alarme,
resistência e
exaustão.

Fonte: Disponível em: <http://drbarakat.com.br/estresse/>.

Acesso em: 14 de jan. 2015.

O estresse ocupacional interfere na qualidade de vida da pessoa,

extrapolando o ambiente de trabalho e comprometendo sua vida
social e familiar.

Ele pode vir de fontes internas ou externas à organização e

se intensifica quando a pessoa tem alta responsabilidade e

147
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

pouca autonomia e controle. Podemos citar três categorias de

estressores: exigências do trabalho (exemplo: sobrecarga de
trabalho), incompatibilidades de papéis (exemplo: falta de clareza na
descrição dos cargos) e ambiência (exemplo: condições climáticas,
de organização, iluminação, higiene).

FIGURA 24 - Rotina antiestresse

Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/U174pt>. Acesso em: 15 de jan. 2015.

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unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

O stress ocorre quando as pessoas se sentem em desequilíbrio com as

responsabilidades que lhes são atribuídas e os recursos disponíveis
para responder a essas solicitações. Seus efeitos afetam o físico e o
psicológico. E, por isso, para evitar o adoecimento de colaboradores
estressados, a organização deverá monitorar o ambiente, de forma
preventiva, e buscar ações de combate aos estressores.

Doenças disfuncionais
no ambiente de trabalho
Se as organizações não conseguem perceber e reconhecer os
estressores em seu ambiente, e se seus colaboradores não
desenvolveram habilidades de autoadministração, para minimizar o
impacto da rotina sobre a saúde, temos um cenário propício para o
adoecimento dos colaboradores.
Os efeitos do
stress afetam
Você já ouviu falar no stress disfuncional? É uma doença que tem o físico e o
maior incidência no ambiente de trabalho. Seus sintomas são: psicológico.
tensão, ansiedade, depressão, irritabilidade, medo, isolamento,
rigidez excessiva, falta de limites, apatia, indiferença, dificuldades de
comunicação e relacionamento, dificuldade de tomadas de decisão,
comprometimento da memória atual, dispersão, desatenção, insônia,
cansaço, dores crônicas em geral, DORT (doenças osteoarticulares
relacionadas ao trabalho, equiparando-a a LER), apatia, hipertensão,
diabetes, alergias, gastrite, colapso. Você aprenderá mais sobre
esses temas na estrutura didática da unidade.

Outras doenças disfuncionais comuns

no ambiente de trabalho
É imprescindível que as organizações percebam a influência do
trabalho no processo de adoecer.

149
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Podemos encontrar, no Brasil, uma lista de doenças relacionadas ao

trabalho por meio da Portaria/MS nº 1.339/1999. Essa é a mesma
lista utilizada pelo Ministério da Previdência e Assistência Social
(MPAS) para análise e concessão de benefícios relacionados à
incapacidade para o trabalho. Nela constam as doenças relacionadas
ao trabalho e a relação de agentes ou fatores de risco de natureza
ocupacional, com as respectivas doenças que podem estar a eles
associadas. Assim, temos inúmeras doenças correlacionadas com o
trabalho. Podemos classificá-las assim:

doenças infecciosas e parasitárias; neoplasias (tumores); doenças

do sangue e dos órgãos hematopoéticos ; transtornos mentais e do
comportamento; doenças do sistema nervoso; doenças do olho e
anexos; doenças do ouvido; doenças do sistema circulatório; doenças
do sistema respiratório; doenças do sistema digestivo; doenças da
pele e do tecido subcutâneo; doenças do sistema osteomuscular
e do tecido conjuntivo; doenças do sistema gênito-urinário e
traumatismos, envenenamentos e algumas outras consequências de
causas externas, todas relacionadas com o trabalho.

Considerações
finais
Nesta unidade, verificamos que o trabalho, como atividade produtiva
integrante de nossas vidas pode provocar efeitos negativos, caso
não seja priorizada a construção de um ambiente saudável, a fim
de minimizar os impactos dos agentes estressores no ambiente de
trabalho.

Assim, pessoas e organizações são responsáveis por construir

mecanismos emocionais e físicos capazes de blindar a ação
devastadora das doenças ocupacionais, com o objetivo de garantir
a produtividade, a satisfação e o bem-estar no ambiente de trabalho
para todos os colaboradores.

150
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Imaginemos uma situação que possa levar ao desenvolvimento de uma

doença disfuncional, como a DORT. Um operador de máquina de chapas

(prensa), ao sair do trabalho, à noite, começa a sentir dores no antebraço

e nas mãos. O trabalho realizado por esse operador é repetitivo, durante o

qual ele aperta dois botões grandes a todo momento (um botão libera a

prensa e o outro a trava). Em decorrência disso, começou a sentir dores

localizadas e constantes, o que provocou o seu afastamento do trabalho,

pois passou a ter dificuldade para operar a prensa. Na ocasião da visita ao

médico e posterior realização da perícia, foi emitido um atestado com o

CID específico da DORT.

É importante dizer que, se a lesão fosse adquirida a partir de atividades

que nada têm a ver com o exercício da profissão, não seria caracterizada

como DORT, e sim como LER.

Qual é a diferença? A DORT (distúrbios osteomusculares relacionados

ao trabalho) só se caracteriza quando a LER (lesões por esforços

repetitivos) se desenvolve, a partir dos esforços advindos do trabalho.

E para comprovar a origem, deve-se vistoriar o posto de trabalho e suas

operações, a fim de verificar a tríade: lesão, nexo e incapacidade. Assim

realizada a inspeção no local de trabalho, e constatada a tríade, a LER

passa a ser classificada como DORT.

Nesse contexto, é importante que a empregadora se desperte para

os cuidados inerentes à saúde dos funcionários. É preciso que seja

implantado um programa de melhoria e cuidados com a saúde, com

o acompanhamento de um especialista em ergonomia e saúde do

trabalhador no ambiente de trabalho.

151
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Revisão
Nesta unidade, aprendemos sobre a qualidade de vida e saúde no
ambiente de trabalho. Aprofundamos em temas como bem-estar,
stress e doenças disfuncionais. Aprendemos que tanto as pessoas
quanto as organizações devem observar os fatores de impacto à
saúde e ao bem-estar, ocasionados por estressores no trabalho,
para assim buscarem uma vida saudável, produtiva e feliz.

Site

Disponibilidade da lista exemplificada de doenças disfuncionais do

sistema osteomuscular e do tecido conjuntivo relacionadas ao trabalho, a

partir do Decreto nº 3.048/99, anexo II (Ministério da Previdência Social) e

Portaria nº 1.339/99 (Ministério da Saúde).

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Legislação em saúde: caderno de legislação em

saúde do trabalhador / Ministério da Saúde, Secretaria de Atenção à

Saúde, Departamento de Ações Programáticas Estratégicas. – 2. ed. rev.

e ampl. – Brasília: Ministério da Saúde, 2005. Disponível em: <http://goo.

gl/9ILqEh>. Acesso em: 14 de jan. 2015.

Vídeos sobre stress no trabalho

ESTRESSE OCUPACIONAL. Fábio Crispim: (02 min.): son. color. Português.

Disponível em: <http://goo.gl/8Bac5m> Acesso em: 14 de jan. 2015.

JORNAL HOJE: MUITO ESTRESSE DEIXA ORGANISMO VULNERÁVEL A

DOENÇAS GRAVES. Dougie Doug: (03 min 16 seg.): son. color. Português.

Disponível em: <http://goo.gl/RLOhHm>. Acesso em: 14 de jan. 2015.

Vídeo sobre os impactos do stress no cérebro

ESTRESSE E RESPIRAÇÃO. Arte de Viver Brasil: (05 min 10 seg.): son.

color. Português. Disponível em: <http://goo.gl/oLQ8YS>. Acesso em: 14 de

jan. 2015.

152
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Vídeo sobre os 8 princípios de Walton e sobre Qualidade de vida no

trabalho.

CAMINHOS DO SUCESSO: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO. Revista

BHNEWS: (15 min. 16 seg.): son. color. Português. Disponível em: <http://

goo.gl/XMusP1> Acesso em: 14 de jan. 2015.

153
unidade 8
 GESTÃO DE PESSOAS

Referências
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