18/10/2022

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – CURSO DE GESTÃO

RECRUTAMENTO & SELEÇÃO

TERESA PROENÇA

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
OBJECTIVOS:
1. EXPLICAR QUE TIPO DE FATORES, EXTERNOS E INTERNOS, TÊM IMPACTO NO R&S.
2. DISTINGUIR ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
3. PERCEBER O MODELO NORMATIVO DE R&S
4. TIPOS DE RECRUTAMENTO E VANTAGENS /DESVANTAGENS
5. CONHECER AS DIFERENTES ETAPAS E MÉTODOS DE SELEÇÃO, CARACTERÍSTICAS E
DIFICULDADES
6. EXPLICAR OS DIFERENTES TIPOS DE ERRO NA SELEÇÃO
7. COMPREENDER A ENTREVISTA DE SELEÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS

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FACTORES EXTERNOS COM IMPACTO NO R&S ?

Fonte: Sparrow, P (1994) European Human Resource Management in transition, London: Prentice Hall.

Fact externos: Legislação

Proíbe a discriminação no emprego: género, estado civil, nacionalidade, raça, incapacidade,
idade, registo criminal.

Discriminação Estatísticas
Estatísticas UK
Género trabalho a tempo inteiro – na Europa as mulheres ganham
cerca de 16,7% menos do que ganham os homens (2016)
part-time: 43% das mulheres, 8% homens
Minorias taxa de emprego – 58% minorias etnicas e 78% “brancos”
étnicas
Pessoas com taxa de desemprego é 3X superior à taxa de desemprego
deficiência da pessoa com plenas capacidades
Registo 8 x mais difícil encontrar emprego
criminal
IPFP 2017 e (fonte: ONS 2006 – Office for National Statistic – UK, in Beardwell, et al., 2010)

O objectivo da legislação tem sido no sentido de eliminar a discriminação, em vez de requerer

às organizações a promoção da igualdade.

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FATORES INTERNOS COM INFLUÊNCIA NO R&S ?

Política de GP (Hard ou soft)
Tipo de trabalho e função (nº de candidatos e respetiva qualificação)
Dimensão da empresa e do departamento de RH
Diversidade e inclusão
Objetivos do R&S
Estratégia e Ciclo de vida da empresa

FATORES INTERNOS: ESTRATÉGIA E CICLO DE VIDA DA

ORGANIZAÇÃO
Kocham & Barocci: Relação entre o ciclo de vida da empresa e política de RH

Start-Up: atrair os melhores profissionais com boas capacidades técnicas

Crescimento: recrutar um número adequado de pessoas com qualificações diversificadas

Maturidade: menor ênfase no recrutamento, encorajar rotação de pessoal suficiente para minimizar os
despedimentos e permitir entrada de novas pessoas

Declínio: pouca ênfase no recrutamento e seleção, planear a redução e/ou relocação dos trabalhadores e
controlo apertado dos pagamentos salariais

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RECRUTAMENTO (E SOURCING)
ATIVIDADES E PRÁTICAS COM O OBJETIVO
DE IDENTIFICAR E ATRAIR POTENCIAIS
EMPREGADOS, ESTABELECENDO ASSIM
UM POOL SUFICIENTEMENTE AMPLO DE
CANDIDATOS OU LEADS DE POTENCIAIS
CANDIDATOS

SELEÇÃO
UTILIZAR UM CONJUNTO DE
MÉTODOS PARA IDENTIFICAR E
DECIDIR ACERCA DO CANDIDATO
QUE MAIS SE ADEQUA À
FUNÇÃO/ORGANIZAÇÃO

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MODELO NORMATIVO DE R&S – A PREDIÇÃO

Desenvolvimento do
Análise da Função e das competências critério 1.Quem queremos?

Atração e Recrutamento
2. Como os podemos
atrair?
Escolha dos métodos de seleção Estudo da validade
preditiva
3. Como podemos
Seleção dos Candidatos identificá-lo(s)?

Estudo da utilidade
4. Como sabemos que
procedemos bem?
Adapt: Ribeiro, R B (1996) Selecção de Pessoal: métodos e aplicações, in Marques, CA et al
(ed), Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Lisboa: Publicações D. Quixote.

1. QUEM QUEREMOS?
Qual o 1º passo de um processo de Recrutamento?

Analisar alternativas para melhor responder à necessidade

Reestruturar trabalho/dividir tarefas?
Trab. Temporário?
Prestação de serviço?
Tempo parcial?

Recrutamento

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1. Quem Queremos?
• Saber qual é o perfil para assegurar o fit
• Análise da função e das competências – missão, tarefas e responsabilidades-
e especificação das aptidões, qualificações, interesses e competências...

1. QUEM QUEREMOS?
Saber qual é o perfil para assegurar o fit
• Person job-fit – “a pessoa certa para o lugar certo” (F.
Taylor); Desenvolvimento de critérios: padrões de
desempenho na função

• Person-organization fit – “a pessoa certa para a

organização certa” – critérios: competências
transversais da organização

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1. QUEM QUEREMOS?
Será que o fit é a abordagem?
Se quisermos transformar uma organização ou orientarmos uma estratégia para o
futuro, é preciso contratar pessoas que não se encaixem no molde atual.

PROBLEMAS NO PERSON-JOB (P-J) E PERSON- ORGANIZATION (P-O) FIT

Inflexibilidade: não potencia o desenvolvimento de competências necessárias no longo prazo, nem
atitudes para além do prescrito. P-J/P-O
Critérios definidos com base em rendimento individual. Não contempla atitudes para com o ou a
organização. P-J
Corre o risco de “similar to me” , “até que ponto eu gosto de ti”, pondo em causa a diversidade e a
inovação. P-O

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1. DE QUEM É QUE A EMPRESA PRECISA?

alguém muito
Ter alguém simpático ou
competente mas nulo a
mas incompetente?
nível pessoal?
• Não há consenso entre

Valorização do Questões comportamentais.

conhecimento,
experiência e É essencial garantir a
vs adequação do candidato à
competências
técnicas adquiridas. cultura corporativa da empresa
que poderá a vir a integrar.

2. COMO PODEMOS ATRAIR? O RECRUTAMENTO COMEÇA MUITO ANTES –

EMPLOYER BRANDING
Criação de uma Marca
de Empregador

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2. EMPLOYER BRANDING – EMPLOYEE VALUE

PROPOSITION
A empresa e as funções são encaradas como um produto que deve ser atrativo para o seu cliente interno
Uma empresa q tiver uma marca de empregador forte e atrativa terá menos custos de recrutamento.

2. COMO OS PODEMOS ATRAIR? MÉTODOS DE RECRUTAMENTO

Interno Externo
- Escolha direta por -Banco de dados e cand. espontâneas
nomeação da gestão -Empregados anteriores (boomerang)
Métodos -Estagiários
Métodos - “Recomendar um
informais
informais amigo” -Referências e recomendações
- Programas de cooperação com
universidades ou outras instituições
educativas ou técnicas

- Concursos internos - Directo (e-recrutamento, redes sociais -

Métodos divulgados por jornal, linkedin , monster, ATS (applicant tracking
intranet. software solutions) jornais)
formais Métodos
-Plano de carreiras e formais -recrutamento
Indireto (centros de emprego, empresas de
e de trab temporário,
sucessão executive search (16:08) )

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VANTAGENS E DESVANTAGENS
Vantagens Desvantagens
Rec Interno -< risco e + inform - Oferta de cand c/ qualif insufic.
- >Motivação e sentim. de - Efeito de onda
reconhecimento -Conflito de interesses
- + rápido - Perda de criatividade e inovação
- < investimento em formação e promove - reforça ideia irrealista de “emprego
mais conhecimento sobre a org. para a vida”
Rec Externo - Inovação e novos valores - + dispendioso
- satisfaz exigências de cresc. org. rápido - consome mais tempo
- > turbulência e mudança - Desconhecimento do candidato +
-< custos de formação risco
-Fornece inf. sobre o mercado - pode originar desmotiv. e
- escolhe a pessoa certa inequidades

O QUE É O E-RECRUTAMENTO?
Também conhecido como recrutamento online refere-se a recursos baseados na web e outras
tecnologias para encontrar, atrair, entrevistar e contratar novos funcionários.
Fornec de candidatos em potencial em redes sociais profissionais, usando um sistema de rastreamento
de candidatos (ATS), entrevista a candidatos on-line por meio de software de videoconferência, usa
testes on-line por meio de pesquisas e questionários.
VANTAGENS
Pode alcançar-se um grupo maior de DESVANTAGENS
funcionários em potencial, acelerar o Não alcança pessoas com iliteracia
processo de contratação, devido ao informática
processamento estandardizado das Produz excesso de candidaturas
candidatura inúteis e de menor qualidade.
Consequentemente um menor custo. Para os candidatos pode ser mais
Permite a automatização da filtragem de impessoal e gerar desconfiança
candidaturas, e a resposta automática

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2. RECRUTAR NO LINKEDIN
850 milhões de utilizadores
“10º Website com maior tráfego em Portugal em 2017 (Alexa,2017)

mais de 98% das empresas mundiais de RH usam o Linkedin para recrutar e dessas 67% fazem-no
unicamente nesta rede profissional?
mais de 350.000 ofertas de emprego publicadas na página oficial do Linkedin

mais de 4 milhões de oportunidades de emprego surgem em outros locais da rede Linkedin

12.500 empresas portuguesas registadas no Linkedin”

Fonte: Pedro Camarez http://www.linkedportugal.com/in-company-training/7-passos-para-recrutar-no-
linkedin/

2. APRESENTAÇÃO NO LINKEDIN
Linkedin substitui o tradicional CV
Importância dos achievements
Atenção a palavras chave para ser encontrado
Atenção ao tipo foto
Rede de contactos
Referências
Partilhas e grupos

Fonte: Pedro Camarez http://www.linkedportugal.com/in-company-training/7-passos-para-recrutar-no-

linkedin/

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EXECUTIVE SEARCH/ HEADHUNTING IDENTIFICAÇÃO, PROCURA E SELEÇÃO DE

EXECUTIVOS E PROFISSIONAIS MUITO ESPECIALIZADOS, É + FREQUENTE O USO DE EMPRESAS
ESPECIALIZADAS
Vantagens Desvantagens
Identifica candidatos que não estão disponíveis à Custo e tempo
partida e/ou não corresponderiam a outras formas de
atração

Assegura confidencialidade quer para a empresa, mas Tecnicamente Exigente

principalmente para candidatos.

Facilita o processo de negociação e a socialização

posterior na empresa, pois é um processo demorado

EXECUTIVE SEARCH/ HEADHUNTING

Fases

Contacto da empresa headhunting

Identificação e caracterização do pedido o que implica um adequado conhecimento da organização
Caracterização do perfil pretendido
Caracterização da proposta de valor
Pesquisa directa – base da dados
Contactos com os candidatos
Entrevistas
Apresentação de uma lista de candidatos – 1ª triagem
Entrevistas na empresa
Negociação
Integração na empresa

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2. COMO RECRUTAR?

Exercícios

3. COMO PODEMOS IDENTIFICÁ-LOS? - O PROCESSO DE

SELEÇÃO
Medição
Assegurar a fiabilidade e a validade
preditiva dos métodos

Tomada de decisão
Combinação da informação sobre o candidato
Avaliação
Das decisões de contratação
A seleção é fundamental, porque:
O talento em linha com a organização é escasso
O processo de decisão é mais fácil e eficiente,
quando suportado
Os custos de uma má decisão são muito elevados.
Os custos de formação são elevados
Os benefícios de uma boa decisão podem ser
incomensuráveis

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MEDIÇÃO DAS DIFERENÇAS

MEDIÇÃO DAS DIFERENÇAS – FASES DA SELEÇÃO

1º Receção das candidaturas e triagem curricular (Formulários estandardizados,
Curriculum Vitae e carta de candidatura e outros questionários de informação biográfica)
2º Aplicação de testes de seleção (de aptidão, de personalidade, de integridade, de grupo,
provas de situação - integra elementos da função, competências e personalidade).
3º Entrevista de seleção.
4º Verificação de referências (o desempenho em locais de trabalho anteriores, relação
com colegas e chefias e motivos de saída) – linkedin
5º Entrevista com a chefia
6º Avaliação médica
7º Decisão de contratação

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ANÁLISE DO CURRICULUM VITAE,

COMO SE AVALIA OS DIFERENTES ELEMENTOS?
Factor em análise + +/- -
1. O candidato indica a sua escolha Com precisão Vagamente Não indica
2. Sobre funções anteriores Posição semelhantes Próxima Claramente
diferente
3. Habilitações e formação Específicas e adequadas Dentro da área Sem relação
4. Precisão das rubricas Precisas Gerais Vagas
5. Apresentação geral do CV Cuidada Despreocupada Desleixada
6. Sobre as motivações do candidato Especificas, mostra Vagas Não indica
conhecimento do contexto
7. Estágios anteriores profissionais ou Específicos e Diversificados Outros Nenhuns
académicos ou actividades
extracurriculares
8. Impressão geral q emerge do CV Favorável Reservada Negativa

TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DA PERSONALIDADE

Inventários ou escalas de personalidade (“Big Five” Costa e Mcrae, 1991 – Neo
Personality Inventory- NEO-FF* (Neuroticismo, Extraversão, Abertura,
Agreeableness and Conscienciosidade);
Técnicas projetivas - as pessoas avaliadas interpretam imagens abstratas ou
ambíguas ou são convidadas a contar histórias, onde revelam as suas
preocupações, interesses, sentimentos, pois pressupõe-se que estes são projetados
para as interpretações (ex.:TAT, Rorschach, associação livre, interpretação de
sonhos,...)

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OUTROS TESTES
Testes de integridade (Personnel Selection Inventory, Personnel Reaction Blank,
Polígrafo) – atitudes a furtos e de honestidade
Wanek, J. E., Sackett, P. R., & Ones, D. S. (2003). TOWARDS AN UNDERSTANDING OF INTEGRITY TEST SIMILARITIES AND
DIFFERENCES: AN ITEM‐LEVEL ANALYSIS OF SEVEN TESTS. Personnel Psychology, 56(4), 873-894.

Testes de inteligência emocional – Multifactor Emotional Intelligence Scale (MEIES):

teste de competências; EQ-i (Bar-On, 1996): auto-descritivo)
Bar-On, R. (2006). The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI) 1. Psicothema, 18(Suplemento), 13-25.

Testes situacionais (motores, verbais, in-basket, simulação de papeis, provas de grupo)

TESTES: VIRTUALIDADES E PROBLEMAS

Virtualidades:
• permitem avaliações especificas sobre carcateristicas de personalidade ou aptidões
• Importantes para avaliar a adequação à função.
Possíveis razões para o uso cuidadoso dos testes
• Os Testes podem não ter validade preditiva do sucesso futuro numa empresa
específica
• Algumas pessoas talentosas e criativas podem desviar-se das normas esperadas
• Pessoas inteligentes ou “espertas” podem ser capazes de manipular os resultados.
• Alguns testes podem discriminar negativamente pessoas de diferentes raças,
géneros, …, tornando-se ilegais.

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TESTES MÉDICOS (TESTE DE CONSUMO DE DROGAS E OUTROS)

Desfavoráveis Favoráveis
Intrusivos da privacidade Fundamentais em org. com actividades perigosas

Ferem sentimentos de autonomia e dignidade Danos no desempenho

Não são totalmente fiáveis Forma de prevenir absentismo, turnover, conflitos, erros
e reputação

Dissuadem do consumo

PROVAS DE GRUPO
Principal objetivo é avaliar competências de modo comparativo entre candidatos num mesmo ambiente
e situação de teste.
Pressupõe-se que “envolvidos em provas situacionais e de grupo torna-se difícil aos indivíduos simular
comportamentos”.

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COMPETÊNCIAS A AVALIAR EM DINÂMICAS DE GRUPO

Exemplos das mais observadas:
• Liderança;
• Relacionamento Interpessoal;
• Comunicação ;
• Capacidade analítica;
• Pró-atividade e iniciativa;
• Orientação para Resultados;
• Respeito a regras;
• Postura ética

EXEMPLO DE GRELHA DE OBSERVAÇÃO

Dinâmica de Grupo Evidenci Evidencia Evidencia Evidencia muito Não observado Nº de vezes que
a pouco algumas vezes evidencia
Comunicação e Assertividade
Ouve ativamente os outros;
Tem um discurso cuidadoso e fluído;
Expressar o que pensa, sente ou quer de uma forma verdadeira e
não defensiva, nem agressiva;
Faz perguntas de modo a aprofundar a comunicação
Reformula a opinião dos outros
Expressa a sua mensagem de modo claro
Capacidade analítica
Capaz de analisar as informações e situações, com o objetivo de
tomar decisões conscientes e eficazes;
Compreender e mostrar as implicações dos seus pensamentos e das
consequências dos seus comportamentos;
Procurar compreender não só o quê, mas o porquê que está por
trás de situações, assuntos e pessoas;
Orientação para resultados
Mostra persistência e resiliência p. superar os desafios e problemas;
Está focado em atingir os resultados e metas finais.
Liderança
Faz intervenções de síntese
Centra a interação no assunto em debate
Obtêm concordância dos colegas

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TESTES: GUIA PARA A SUA BOA UTILIZAÇÃO

Os resultados dos testes devem ser considerados apenas como um dos vários inputs do processo de
selecção.
Os candidatos devem ser testados apenas quando os traços ou atitudes têm relevância para a função.
Quando possível, os testes com múltiplas questões para verificar a validade, devem ser usados.
A empresa deve conduzir estudos longitudinais para validar o valor preditivo dos testes no seu contexto.

MÉTODOS DE SELEÇÃO HOLÍSTICOS

Análise do CV
Entrevistas:
Em Profundidade (não estruturadas)
Estruturadas – planeadas com antecedência. As perguntas são colocadas aos candidatos pela
mesma ordem e da mesma maneira. Permitem maior comparabilidade
“Agressiva” ou de tensão (avaliar a resistência ao stress)
Em painel (existem vários avaliadores)
É ou não uma entrevista de seleção?
Assessment Centers

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ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS: MÉTODO STAR

Questione acerca de
uma Competência

Explique os Identifique uma

Resultados
R S Situação ou
Quantifique (lucros, problema que
poupanças, enfrentou
reconhecimento)”

A T
Identifique aTarefa
Detalhe a Ação “O
especifica (O quê,
que fez?” “Como fez?”
quem, onde, quando)

CENTROS DE AVALIAÇÃO (ASSESMENT CENTERS)

Avaliação utilizando vários instrumentos de seleção: vários tipos de testes e simulações ou provas de
grupo – mais utilizados em funções de gestão.
São mobilizados vários avaliadores
Vantagem: avaliação mais holística e comparativa entre candidatos
Desvantagem: Tecnicamente mais exigente e com mais custos

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QUALIDADES DOS MÉTODOS DE SELEÇÃO

Qualidades Significado Exemplo

Fidelidade Grau em que o método usado permite sempre o Balança dá sempre o mesmo resultado;
mesmo resultado (o que significa que os resultados são Avaliação do QI no teste é igual em
repetíveis), não possui erro. semanas consecutivas, ..
Validade Grau em que o método mede aquilo que pretende O resultado do teste ou da entrevista está
preditiva do medir e prevê o desempenho que o individuo terá na relacionado positivamente com a
desempenho função avaliação futura do seu desempenho
Praticabilidade Grau de facilidade e custo na utilização do método Técnicas projetivas implicam um
e custo especialista e muito tempo.
Aceitabilidade Grau em que o candidato considera aceitável o uso do Será que um cargo de direção aceita teste
método de QI?

(in Dressler, 2013)

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VALIDADE PREDITIVA DA APTIDÃO COGNITIVA GERAL E DOS BIG FIVE PARA A PREDIÇÃO DAS
DIMENSÕES DE DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO. RODRIGUES E REBELO (IN PRESS)
Preditor ρop SS ρop SS ρ SS ρop SS
Desempenho Desempenho Desempenho Comport.
de tarefa de cidadania criativo e de Contrapro
inovação dutivos
Aptidão Cognitiva Geral .62a .24b .05c -.02b

Big Five
Estabilidade Emocional .08a .16a .12c -.15a
Extroversão .09a .22
a
a
.13c -.14a
a a c
Amabilidade .10 .18 -.06 -.33a
a a
Conscienciosidade .25 .32 .00c -.34a
a a c
Abertura à experiência .12 .03 .25 .02a
Notas. ρop = coeficiente de validade operacional (corrigido para a restrição de amplitude indireta no
preditor, e para o erro de medida no critério); aRetirado de Salgado (2017a); bRetirado de Gonzalez-Mulé,
Mount e Oh (2014); cRetirado de Potočnik et al. (2015) que referencia o estudo de meta-análise de Salgado
Hülsheger e Anderson, (2009) no qual os coeficientes em causa estão corrigidos para o erro de medida
no critério e no preditor.

COEFICIENTES DE VALIDADE PREDITIVA E GRAU DE UTILIZAÇÃO

Instrumentos de selecção Valid. Utilização (influência na
Preditiva * decisão)**
Assessment Centre 0,68 5%
Entrevistas estruturadas 0.62 50%
Work Sample 0,55 8%
Avaliação pares/supervisor 0,35
Testes de aptidões 0.3/0.54
Biodata e CV 0,24 / 0,46 90%
Testes de personalidade 0.38
Entrevistas não estruturadas 0.31 80%
Referências 0,14 / 0 45%
Grafologia/astrologia 0.01
* Fonte: Sparrow, P (1994) European Human Resource Management in transition, London: Prentice Hall, 355.
** Fonte: Ribeiro Rui (1990) Selecção em Portugal: métodos e aplicações em Cunha e Marques (1996) Comportamento Organizacional e gestão de empresas, Public D. Quixote)

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OUTROS ERROS NO R&S

-Erro da 1ª impressão ( o conhecimento das primeiras características, influencia a impressão geral,
pelo que a decisão ocorre nos primeiros minutos)
-Erro da semelhança (grau em que as pessoas decidem com base na semelhança do candidato
consigo próprias)
- Erro do leniência ou severidade (tendência para avaliar as pessoas acima ou abaixo da média,
sem justificação aparente)
-Estereótipos e preconceitos (tendência para os julgamentos serem influenciados por crenças
generalizadas do senso comum acerca de uma categoria ou grupo de pessoas)
-Efeito de halo (tendência para avaliar outras características a partir do conhecimento de uma
característica, ex. “o candidato é simpático logo tb será honesto”)
-Erro da tendência central (o método de seleção pode não diferenciar convenientemente os
candidatos, por ex quando as escalas têm só 3 níveis, ié, não têm amplitude suficiente ….)
-Comportamento político dos decisores

TOMADA DE DECISÃO
• Modelo aditivo (abordagem estatística da decisão, com características
compensatórias)
• Modelo de exclusão (sem características compensatórias; é necessário um valor
mínimo em cada avaliação)
• Modelo das Barreiras Múltiplas (Processo sequencial e eliminatório)
• Perfil ideal

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QUEM DEVERÁ ESTAR ENVOLVIDO?

Para além do RH, outras pessoas podem estar directamente envolvidas no processo de
R&S:
Gerentes: 80% dos gerentes afirmam que têm responsabilidades nos assuntos
relacionados com o emprego, 94% deles incluem o R&S
Pares: podem sugerir pessoas conhecidas e/ou estarem directamente envolvidos no
processo de R&S, exemplo, “Pret à Manger”
Agencias de Emprego: trabalho temp., executive search
Outsourcing: a transferência de parte das funções de RH para terceiros é cada vez
mais frequente e tem os seguintes objetivos:
• Reduzir o número de colaboradores em RH
• Reduzir custos de curto prazo
• Reter as atividades principais e transferir as atividades periféricas
• Liberta os prof. de RH para funções mais estratégicas.

4. COMO SABEMOS QUE PROCEDEMOS BEM?

1. Confiança nas medidas (Fidelidade, validade, ….)
2. Desenvolver métricas associadas ao R&S:
2.1 Relacionadas com o tempo (tempo médio de Rec, de seleção, tempo médio de preenchimento de uma
vaga, tempo de adequação dos novos candidatos, tempo médio de permanência)
2.2 Relacionadas com custos do processo (custos dos testes, de recrutamento, das entrevistas e outros
associados a erros de má contratação, ou de vagas por preencher)
2.3 Eficiência do R&S
• % de decisões de contratação corretas
• rácio de R = Nº de vagas/ nº de candidatos
• Rácio de seleção=nº de admitidos/nº de candidatos avaliados
2.4 Qualidade do R&S: desvio padrão do desempenho (lucro atribuído ao colab – custo do colab = x€)

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Conclusão
• O processo de R&S é complexo devido à influência de
fatores internos e externos à organização.
• O modelo normativo em termos gerais é aplicado com
alguma frequência, mas existem muitas variações em
cada fase, imperando muitas vezes as normas
processuais-sociais, intuitivas, políticas.
• Novas técnicas de R&S estão a surgir, o que reflete a
consciencialização das limitações das técnicas
tradicionais, ex. formatos mais estruturados, maior uso
de ferramentas complementares (simulações, testes,
etc.) e o recrutamento via linkedin.

REFERÊNCIAS
Cunha et al (2015) Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Edições Sílabo, Cap. 4, 5 e 6.
Proença, T., & Dias de Oliveira, E. (2009). From normative to tacit knowledge: CVs analysis in personnel
selection. Employee Relations, 31(4), 427-447.
Torrington et al. (2020) Human Resource Management 11th edition, NY:Pearson. Cap. 8 e 9.
Pedroso-Lima, M., Magalhães, E., Salgueira, A., Gonzalez, A., Costa, J., Costa, M., Costa, P. (2014). A
versão portuguesa do NEO-FFI: Caracterização em função da idade, género e escolaridade. Revista
Psicologia, 28(2), 1-10.

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