23/09/2022

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – CURSO DE

GESTÃO
O QUE É A GRH?

TERESA PROENÇA

O QUE É A GRH ?
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
1. IDENTIFICAR O ÂMBITO CIENTIFICO E FUNCIONAL DA GRH
2. CONHECER A EVOLUÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE GRH
3. DISTINGUIR AS DIFERENTES PERSPETIVAS ACERCA DA GRH:
NORMATIVA, DESCRITIVA E CRITICA
4. IDENTIFICAR DESAFIOS E CONTRADIÇÕES NA GRH

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GRH

1. DISCIPLINA CIENTIFICA/FUNÇÃO ORGANIZACIONAL

A Função RH

A disciplina de GRH

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FUNÇÃO: QUAIS AS DECISÕES E AS PRÁTICAS RELATIVAS À GESTÃO DAS

PESSOAS?
Recrutar e selecionar,
Estabelecer contratos de trabalho, comunicar termos salariais, preparar o acolhimento
e integração.
Decidir acerca da formação e desenvolvimento,
Estabelecer as estruturas de carreira, desenho do trabalho, das funções e
competências,
Avaliação do desempenho, reconhecimento e feedback,
Comunicação com os empregados,
Análise da motivação dos empregados,
Participar nos processos de mudança organizacional
Iniciativas “bem-estar”, …..
…..

QUAIS OS CONHECIMENTOS?

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QUAIS OS RESPONSÁVEIS PELA GRH?

Distinção entre função RH e GRH

Função RH GRH
ou P GP

Atividade organizacional que Corpo de conhecimentos acerca de

envolve as decisões e práticas que um conjunto políticas e práticas que
influenciam diretamente as pessoas moldam a natureza do trabalho e
regulam a relação de trabalho.

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2. CONHECER A EVOLUÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE

GRH

ALGUNS ESTEREÓTIPOS SOBRE A EVOLUÇÃO DO PAPEL DO GESTOR DE

RH

1. O reformador social ou o acólito benevolente

2. O burocrata humano
3. O negociador de consensos
4. O homem organizacional
5. O analista do poder humano
6. Os 5 papeis de acordo com David Ulrich (ver no final)

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Robert Owen

New Lanark

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Frederick Taylor
“A organização cientifica do trabalho”

Burocrata Humano

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O Negociador de
Consensos

O Homem Organizacional

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Analista do Poder Humano

A EVOLUÇÃO DO PAPEL DO GESTOR DE RH

1. O reformador social e o acólito benevolente – preocupações com melhoria das condições físicas no
trabalho .
2. O burocrata humano – 1ªs preocupações de cientificidade baseadas no planeamento, organização e
controlo. Surgimento dos princípios da GRH: a importância da “pessoa certa no lugar certo”, “a
motivação económica como fonte da eficiência”. – Escolas clássicas da gestão
3. O negociador de consensos – preocupações em garantir os interesses do capital e dos
trabalhadores – surgimento dos sindicatos e natureza politica das organizações
4. O homem organizacional – os fatores psicossociais (necessidades afetivas e de reconhecimento,
liderança, trab. Equipas) como mobilizadores do desempenho no trabalho – Escola das Relações
Humanas, Cultura Organizacional
5. O analista do poder humano – as pessoas como um recurso; maximizar a utilização dos RH e o seu
desenvolvimento em prol da Vantagem competitiva da organização

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AS DESIGNAÇÕES DA GRH – QUE SIGNIFICADOS?

Secção administrativa de pessoal
Direção de Pessoal ou Gestão de Pessoal
Gestão de Recursos Humanos
Gestão Estratégica de RH; Gestão do Capital Humano; Gestão do Talento ….

RELAÇÕES LABORAIS EM PORTUGAL E GRH

<= 1926 1926-1974 1974 - 1986 1990 – 2006 2007 =>

• Conflitualidade • Ditadura • Conflitos • Privatizações •Flexibilização
laboral; • Proibição da laborais • Desburocratiz •Precaridade
• Luta por sindicalização • Nacionalizaçõ ação
melhores • Surto • Inovação e
condições de es • Flexibilização gestão do
emigratório
trabalho e de • Guerra colonial
• Baixa e negociação talento
vida.
• Investimento
produtividade individual •Valor RH
• Aprovada estrangeiro • Negociação • Perda poder
legislação a •Gestão
aliciado pelos colectiva e sindical
regular duração baixos salários sustentável
da semana de
sindicalização • Globalização,
trabalho, direito competitivida
à greve e à de
sindicalização
GRH
Secção administrativa de Pessoal Direcção de
Estratégica e G.
Pessoal Talento?

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Estereótipos acerca da GRH e da GP

Gestão Pessoal Gestão Recursos Humanos

Perspectiva de Curto prazo, reactiva, ad Longo prazo, proactiva,

planeamento hoc, marginal estratégica, integrada
Contrato psicológico Consentimento Compromisso
Sistemas de controlo Controlo externo Auto-controlo
Relação de trabalho Pluralista (colectivista) Unitarista (individual)

Estruturas e sistemas Burocrático/mecanicista: Orgânico: descentralizado

preferidos centralizado e papeis
formais pré-definidos
Papel do gestor de RH Especialista / Profissional
Critérios de avaliação Minimização de custos
e papeis flexíveis
Fortemente integrado na
gestão de linha
Maximização de utilização

ALGUNS ESTEREÓTIPOS SOBRE A EVOLUÇÃO DO PAPEL DO GESTOR DE

RH
Orientação para o
1. O reformador social e o acólito pessoal/apoio e
benevolente desenvolvimento

2. O burocrata humano
3. O negociador de consensos
4. O homem organizacional
5. O analista do poder humano

Orientação para a
gestão/eficiência
Evolução da GRH

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OBJETIVOS DA GRH
Orientação para o Orientação para a
pessoal/apoio e gestão/produtividade e
desenvolvimento eficácia

Melhorar a Contribuir para o

qualidade de vida negócio ou
no trabalho “bottom-line” da
organização

OS MODELOS SOFT E HARD DE GRH

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MODELO HARD / MODELO SOFT

MODELO HARD MODELO SOFT (HUMANISMO
(INSTRUMENTALISMO UTILITÁRIO): DESENVOLVIMENTAL):

- Enfatiza os aspetos quantitativos, calculistas
e estratégicos de uma gestão racional.
- Teoria X
-Importância da integração entre GRH e
Estratégia Org.
-Pessoas como fatores de produção ou
recursos
-Avaliação - enfatiza os resultados
-os RH são activos valiosos, através do seu
comprometimento, adaptabilidade e elevada
qualidade.
-Teoria Y
-Os RH são proactivos, capazes de
desenvolvimento, via comunicação, motivação
e liderança.
-Pessoas como stakeholders
-Avaliação enfatiza o desenvolvimento

Michigan Model – Hard HRM

Foco na estratégia da org. e nos
recurso Harvard Model – Soft HRM

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3. DISTINGUIR AS DIFERENTES PERSPETIVAS DA GRH:
NORMATIVA, DESCRITIVA E CRITICA
O QUE É A GRH?
PERSP. NORMATIVA
“As principais dimensões da GRH
envolvem a integração com planos
estratégicos, a fim de concretizar
três objetivos: o objetivo do
comprometimento dos funcionários
(ou seja, vincular os funcionários à
organização e obter maior esforço);
o objetivo da flexibilidade /
adaptabilidade (ou seja, recetividade
à mudança e inovação, flexibilidade
funcional) o objetivo da qualidade
(ou seja, qualidade da equipe,
desempenho, padrões e imagem
pública)” (Guest, 1989)
PERSP. DESCRITIVA
“O termo GRH é usado para
descrever uma série de
atividades que: primeiro
permitem que os trabalhadores e
suas organizações empregadoras
concordem com os objetivos e a
natureza de sua relação de
trabalho e, em segundo lugar,
asseguram que o contrato seja
cumprido.” (Torrington and Hall,
1986)
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PERSP. CRÍTICA
“A GRH preocupa-se em ajudar
aqueles que dirigem as
organizações a atingir os seus
objetivos, através da obtenção dos
esforços dos empregados, da
exploração desses esforços e da
dispensa desses esforços quando
estes não são mais necessários.
Pode ser demonstrada
preocupação com o bem-estar no
trabalho, a justiça ou a satisfação,
mas apenas na medida em que
isso seja necessário para o
controle dos interesses a serem
atendidos e, portanto, sempre
pelo menor custo.” (Watson, 1986)
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PERSPECTIVA NORMATIVA

O que a GRH aspira a fazer e como deverá fazer de modo a que os

empregados fiquem satisfeitos, dêem o seu melhor, e que a organização
atinja os seus objectivos
Sobressai uma visão unitarista da organização (US e Europa)

PERSPECTIVA DESCRITIVA-FUNCIONAL

“O que é a GRH, não o que deveria ser”

Sobressai uma visão pluralista (Europa)

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PERSPECTIVA CRÍTICA-AVALIATIVA

Definições que desmistificam o tom de otimismo e de sintonia

subjacente nos modelos normativos
Perspetiva mais radical

4. IDENTIFICAR DESAFIOS E CONTRADIÇÕES NA GRH

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OS PARADOXOS NA GESTÃO DAS PESSOAS

Por um lado Por outro lado

A frh é a voz dos empregados, A frh é uma f. de gestão, que

tenta melhorar as suas
condições de trabalho, as
recompensas materiais, a
higiene e segurança, o treino,
desenv e progressão na
carreira, …
A frh é uma f. especialista
relativamente à relação de
trabalho, cobrindo as políticas e
as práticas das fases do ciclo de
trabalho
procura dispôr do nº certo de
empreg qualificados, controla o
seu desemp. assegurando a
adesão aos obj, polít e regras
org.
A frh é uma f. desempenhada
por todas as chefias de linha,
por ex. o recrut. e selecção, a
avaliação do desemp,
disciplina,...

Atividade
Que desafios e contradições
encontra atualmente na GRH?
Pense nas exigências que atualmente são
colocadas às pessoas nas organizações …

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FLEXIBILIDADE???

FLEXIBILIDADE

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TIPOS DE FLEXIBILIDADE

Númerica: a capacidade da empresa ajustar os níveis de input do trabalho para responder às flutuações
na procura (dos outputs)
• Na forma – tempo inteiro ou parcial, contractos a termo e temporários; horários flexíveis
• No local – teletrabalho, mobilidade geográfica
• Financeira – ligação directa entre o contributo do trabalhador para a Organização e a sua retribuição
Funcional: a capacidade da empresa ajustar e utilizar as competências dos seus empregados para se
ajustar às tarefas requeridas pelas mudanças na carga de trabalho, nos métodos de produção e na
tecnologia.
• Mobilidade funcional - Facilidade dos empregados se moverem entre tarefas e funções (polivalência,
trabalho por projectos, trabalho em equipa, alargamento, enriquecimento

TIPOS DE FLEXIBILIDADE
Se a flexibilidade funcional pode ser promotora do desenvolvimento dos RH, outro tipo de flexibilidade
pode ser percecionada como instabilidade ou precarização da relação de trabalho.

A que flexibilidade nos

referimos?

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Alta Mobilidade?
Desejada (novas carreiras) ou Forçada (precariedade)

TEMPORARY
CONTRACTS

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EMPOWERMENT / AUTONOMIA
OU
CONTROLO
Surveillance
https://www.youtube.com/watch?v=w6NtZLcP9MU ou https://www.youtube.com/watch?v=yBmAtUWxCXU

COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO
mas curto prazo…

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ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO
MAS DISCRIMINAÇÃO DOS MAIS VELHOS

FELICIDADE
VS
HARD WORKING – BURNOUT

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CRIATIVIDADE VS RESULTADOS

COOPERAÇÃO VS INDIVIDUALIZAÇÃO

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QUAIS OS DESAFIOS ?
A Crise da Força de trabalho em 2030 (12:51)

BIBLIOGRAFIA
Gomes, J., Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cardoso, CC & Marques, C. A. (2015). Manual de Gestão
de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo. Cap. 1.
Redman, T. e Wilkinson, A. (eds) (2014), Contemporary Human Resource Management: Text and Cases.
Harlow, England: Prentice Hall. Cap.1.
Legge, Karen (2005). Human Resources Management, Rhetorics and Realities. London: McMillan Press.
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). Role call. People Management, 11(12), 24-28.

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