Apontamentos GRH 1º Teste

Introdução à GRH
Definição de GRH
→ Gestão de Recursos Humanos é a gestão do fator humano em contexto de trabalho.

→ Uma abordagem estratégica e coerente para gestão de ativos mais valorizados de uma
organização – as pessoas que trabalham lá contribuem individual e coletivamente para o
atingimento dos objetivos (Armstrong).
→ Como parte da cultura organizacional, o RH desempenha um papel significativo ao afetar os
valores humanos, as vantagens competitivas e as culturas globais. O comportamento ético
é crucial na gestão de RH, e os profissionais de RH enfrentam regularmente uma série de
questões e consequências éticas, tanto doméstica quanto globalmente. O RH deve estar
envolvido no desenvolvimento e implementação de decisões estratégicas em toda a
organização. O planeamento estratégico é um processo de negócios central que resulta em
um roteiro de direção organizacional.
→ GRH corresponde à gestão eficaz de pessoas (é comum dizer - que são o ativo mais
importante de uma organização) no trabalho, influenciando os comportamentos através de
políticas e práticas que visam o desenvolvimento e potencialização das mesmas.
 As práticas não são independentes umas das outras, ou seja, os seus impactos operam
em termos de influência conjunta e não individual ou isolada, o que não quer dizer
que não possam gerar efeitos aditivos, de substituição ou de interação, sendo que
proporciona um alinhamento (vertical ou horizontal) com as políticas organizacionais,
por forma a atingir os objetivos da organização e fazer com que tudo funcione caso haja
mudanças.
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Inês Estrela 87462 | Mariana Fonseca 87204
Evolução de GRH
→ Início do séc. XX – 1º Guerra Mundial: Administração de pessoal - Seleção e Treino;

criação do departamento de “Gestão dos empregados”
→ 1º Guerra Mundial – 2º Guerra Mundial: Relações Industriais - Assegurar e disciplinar a
organização do trabalho e relações contratuais para produzir mais, importância do
desempenho das estruturas organizacionais, da organização do trabalho e da maximização
da eficiência e da produtividade; devido ao conflito proporcionado pela guerra, surge a
importância de criar organizações mais complexas, com o objetivo de definir as funções para
cada trabalhador; surgem os primeiros parceiros sociais; Surge a necessidade de haver nas
organizações uma entidade especifica, um organismos independente para gerir as pessoas.
→ 50s – 60s: Relações Humanas - Motivação e satisfação das pessoas, com base na gestão
das remunerações e das promoções, começa a surgir a direção de RH; Surgem alguns
serviços ligados à motivação e satisfação (Ex: treino, recrutamento, gestão de carreiras…);
Surge a maior preocupação de higiene e segurança no local de trabalho.
→ 70s – 80s: Direção de Pessoal – Aumento da produtividade global, devido à motivação das
pessoas - através do controlo de custos; Transferência da enfase dos processos
burocráticas para as relações de trabalho (inversão da gestão de RH mais administrativa,
para a gestão de RH mais de pessoas).
→ 90’s: Gestão de Recursos Humanos - Desenvolver e mobilizar; Valorização das pessoas
(investimento) como recurso decisivo da competitividade: aproximação dos padrões atuais,
havendo igualmente uma alteração do foco, com maior relevo para a vertente de recursos e
com uma crescente preocupação com a adaptação a diferentes culturas; GRH no centro da
organização, as pessoas querem aprender, inovar, desenvolver e acompanhar a tecnologia.
As pessoas não só são um custo, são um investimento.
→ Sec. XXI: Gestão Estratégica de RH, Gestão Integrada de RH; Alinhamento com objetivos
estratégicos
o Alterações na estrutura do emprego e na relação de emprego, aumento da
diversidade, integração das TIC
o Responsável por mudança e desenvolvimento organizacional, capacidade de
resposta e sustentabilidade, inovação, responsabilidade e flexibilidade. (as pessoas
não são influenciadas pela mudança, mas sim influenciam a mudança)
• As raízes da GRH como conhecemos hoje apareceram no final do século XIX; as funções
base dos RH eram praticadas de diferentes maneiras.
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• O departamento de RH moderno nasceu de dois desenvolvimentos prévio: trabalho de bem-
estar industrial (começo da preocupação sobre o bem-estar dos trabalhadores no local de
trabalho – salas de almoço, programas de entretenimento, apoio médico, … - criação de novos
postos de trabalho para estas funções – alemães foram pioneiros) e criação de escritórios de
emprego separado para centralizar e estandardizar funções relacionadas com GRH.
• Dois novos termos: gestão/administração pessoal (bem-estar no local de trabalho + gestão
dos empregados – após 2º guerra) e relações industriais ou relações dos empregados
(relação entre empregado e empregador).
• Na década de 1920, muitas organizações dissolveram o novo departamento de gestão de
pessoas como método de contenção de custos. No entanto, estas foram se começando
novamente a desenvolver gradualmente. Houve uma necessidade de tomar uma abordagem
estratégica.
• Na década de 1930, houve uma rápida expansão da negociação salarial e de outras
condições, mas também perdeu poder e ficou conhecida como uma” empty promise".
• Na década de 1940, começou a aplicação de psicologia e sociologia industrial e das relações
humanas para resolver problemas de emprego.
• Em 1955, quase todas as empresas médias/grandes tinham uma equipa de RH.
• Em 1960, a GRH foi posta de lado e começou-se a usar o termo “gestão de recursos humanos”
em vez de “gestão de pessoal” (ainda coexistiram durante 15-20 anos). A partir daqui esta
área da gestão começou a crescer lentamente.
• Na década de 1980, a versão moderna da GRH começou a ser espalhada pela América do
Norte e Europa depois do sucesso japonês que se acreditava dever-se do seu modelo de alta
performance de GRH.
• Na década de 1990, o estudo da GRH rejuvenesceu, aumentando muito o número de alunos
e profissionais da área, empresas com o departamento e as conversas em torno da GRH
(artigos jornais, …)
Mudanças Recentes Experimentadas pelas Organizações
→ Competição global crescente

→ Maior procura de competências individuais, de equipa e organizacionais
→ Aumento do escrutínio jurídico e gestão de aspetos éticos (exemplo: assédio)
→ Maiores expectativas e exigências do cliente (exemplo: efeito redes sociais)
→ Força de trabalho mecanizada e orientada para a rotina está a dar lugar a uma força de
trabalho baseada no conhecimento
→ Tecnologias em rápida expansão que facilitam ou substituem empregos.
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Gestão Estratégica e Integrada de RH
O que é uma organização?
→ É um conjunto de recursos materiais e humanos, que

de forma coordenada, realiza atividades e se esforça
para atingir objetivos comuns.
→ Nas organizações, o comportamento dos indivíduos
depende de um alargado conjunto de variáveis.
→ A GRH gere o fator humano, as pessoas de uma organização, na qual os seus

comportamentos dependem de um alargado conjunto de variáveis.
→ As organizações foram sempre encaradas, no contexto de GRH, como organismos onde
uma parte afeta o todo e todas as partes estão em interação, nunca é de mais repetir-me.
Competência central / Core competency - uma capacidade única na organização que cria alto
valor e que diferencia a organização de seus concorrentes, que cria alto valor e diferencia uma
organização de seus concorrentes. Como competência central da organização, os recursos
humanos têm uma capacidade única que cria alto valor e diferencia uma organização dos
concorrentes em áreas como produtividade, qualidade/ serviço, habilidades dos funcionários e
mudanças inovadoras.
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Gestão do Fator Humano
→ A GRH tem um objeto de gestão cuja imprevisibilidade é elevada. As diferenças individuais

e grupais implicam um elevado grau de incerteza nas previsões da GRH.
→ Definir práticas de GRH é dar a entender aos indivíduos como querem que eles se
comportem. Uma mesma pessoa pode dar respostas diferentes aos mesmos estímulos,
depende de fatores como o horário, data e estado da pessoa.
→ Os indivíduos diferem em diversos pontos que levam as respostas diferentes, como:
o Traços de personalidade
o Aptidões e competências
o Motivações
o Atitudes
o Comportamentos (consequência das atitudes)
o Cultura
→ A par com a gestão de aspetos de natureza económica ou legal, entre outros, a GRH tem
de prever o impacto das suas medidas e planos nos comportamentos e atitudes dos
trabalhadores.
→ Motivação, satisfação e atitudes, são exemplos de fatores comportamentais importantes na
GRH.
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Fatores comportamentais importantes na GRH
Atitude – Forma recorrente de reagir a estímulos; Forma característica e recorrente de pensar,

sentir e se comportar em relação a um objeto, situação, ideia, pessoa ou grupo.
Motivação – Estado interno que energiza, direciona e mantém o comportamento humano

orientado para os objetivos, inclui intensidade, direção e persistência.
• Ao sentir motivação no trabalho, a pessoa direciona o comportamento para o trabalho e pode

secundarizar o lazer e outros aspetos ou atividade da sua vida.
• A motivação caracteriza-se pela direção (o que está a tentar fazer), intensidade (how hard
está a tentar) e duração/persistência (quanto tempo é que tenta).
• A motivação pode ser descrita como um comportamento direcionado a um objetivo. As
pessoas ficam motivadas quando esperam que um curso de ação possa levar à realização de
uma meta e de uma recompensa valiosa - aquela que satisfaça suas necessidades.
• Motivar-se é definir a direção de forma independente e, em seguida, seguir um curso de ação
que garantirá que você chegue lá.
• A motivação pode ser explicada pela procura de satisfação de necessidades, corresponder a
expectativas, atingir objetivos, manter a equidade.
• Os gerentes têm um papel importante a desempenhar no uso de suas habilidades de
motivação para fazer com que as pessoas deem o seu melhor e para fazer bom uso dos
processos motivacionais fornecidos pela organização.
• A motivação no trabalho pode ocorrer de duas maneiras. Em primeiro lugar, as pessoas
podem se motivar procurando, encontrando e realizando um trabalho (ou recebendo um
trabalho) que satisfaça suas necessidades ou pelo menos os leva a esperar que seus
objetivos sejam alcançados – motivação intrínseca. Em segundo lugar, as pessoas podem ser
motivadas pela administração por meio de métodos como pagamento, promoção, elogios, etc.
– motivação extrínseca
• Motivadores extrínsecos podem ter um efeito imediato e poderoso, mas não necessariamente
durar muito. Os motivadores intrínsecos, que estão preocupados com a qualidade de vida
profissional (uma frase e movimento que emergiu deste conceito), são suscetíveis de têm um
efeito mais profundo e de longo prazo porque são inerentes aos indivíduos e não impostas de
fora.
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Importância Estratégica da GRH
→ A GRH estratégica difere da tradicional.

→ Na tradicional, a responsabilidade da GRH é sobretudo dos especialistas, dedica-se à
simples gestão administrava, processual de pessoal. Num âmbito mais tradicional, para que
uma organização prospere e sobreviva, deve conseguir atingir os objetivos nos diferentes
domínios da GRH: gestão de efetivos; gestão de desempenho; gestão de mudança e gestão
administrativa.
→ A estratégica é mais orgânica e a responsabilidade da GRH é de qualquer individuo que
esteja em contacto direto com os trabalhadores ou dos gestores de linha, como as chefias
e líderes de equipas, ou de qualquer indivíduo que esteja em contacto direto com os
trabalhadores ou dos gestores de linha. Portanto, num âmbito mais tradicional, para que
uma organização prospere e sobreviva, deve conseguir atingir os objetivos nos diferentes
domínios da GRH: gestão de efetivos; gestão de desempenho; gestão de mudança e gestão
administrativa. Na abordagem estratégica, é do interesse da gestão em geral compreender
e lidar da melhor forma com as expectativas dos colaboradores da organização e,
igualmente, estar focado no planeamento de LP, monitorização e controlo.
Interpretação ESTRITA Interpretação AMPLA

TRADICIONAL ESTRATÉGICA
Planeamento CP, reativo, ad hoc LP, proativo, estratégico
Contrato Psicológico Submissão Compromisso
Sistemas de Controlo Controlo externo Controlo interno
Perspetivas de relações Coletivista, baixa confiança Individualista, elevada confiança
laborais
Estrutura/ sistemas Mecanicista, centralista Orgânica
Tipos de Papéis Especialista/ profissional Gestor de Linha
Critérios de Avaliação Minimização de Custos Maximização da Utilidade
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• A gestão estratégica de RH (HRM) refere-se ao uso de práticas de HRM para obter ou manter
uma vantagem competitiva, alinhando o desempenho individual dos funcionários com os
objetivos estratégicos organizacionais. Dominar as complexidades globais da gestão de
recursos humanos é importante tanto para os resultados de RH quanto para o sucesso geral
da organização.
• A GRH estratégica procura que as componentes da GRH da empresa estejam postas em
práticas de acordo com os objetivos estratégicos definidos na organização (A estratégia da
empresa tem de se refletir na política de GRH). Alinhar as práticas de GRH com a gestão
estratégica da empresa, conduz a um maior sucesso das estratégias organizacionais.
• O RH desempenha um papel crucial em fusões e aquisições, principalmente ao lidar com
questões de integração e cultura organizacional.
• Gerenciar um excedente de talentos pode exigir a redução das horas de trabalho, downsizing
através do uso de atrito e congelamento de contratações, programas de desligamento
voluntário e downsizing da força de trabalhos.
• Os avanços na tecnologia afetaram o design do trabalho, a comunicação, os processos de
trabalho e as atividades de RH.
• A eficácia de RH deve ser medida usando métricas de RH que consideram a eficácia
estratégica e operacional.
Desafios Atuais de GRH - Internacionalização dos negócios, tendências demográficas

importantes, desenvolvimentos tecnológicos, promover desempenho ético e sustentável, dar
suporte às mudanças…
GRH e Desempenho
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As pessoas podem ser uma vantagem para o desempenho organizacional, porque a forma como
lidamos e gerimos os indivíduos vai impactar o desempenho da organização. Existem práticas que
os gestores de RH pretendem integrar, em que existe um gap inicial com o que efetivamente se
integra, devido a vários fatores (Ex: justiça, confiança, identificação). Ao analisar as práticas de
RH aplicadas na organização, deve haver integração de sistemas. O GRH deve encontrar um best-
fit, ou seja, deve perceber quais das práticas, que ao serem implementadas numa organização,
vão resultar num melhor desempenho organizacional possível. Das práticas implementadas é
importante perceber a perceção do individuo face a essas práticas e perante essa perceção do
individuo gera-se uma atitude (as perceções e atitudes são diferentes de pessoa para pessoa). O
comportamento que advém da atitude também será diferente, influenciando assim o
desempenho/performance da organização. Os fatores do meio envolvente e a estrutura da
organização impacto todo o processo desde a integração das práticas até ao comportamento do
empregado. (Nota: Este processo é cíclico.)
Fatores de Contingência – não são parte integrante de GRH, mas impactam esta parte de GRH
e o desempenho organizacional.
Existem 3 perspetivas diferentes sobre a relação de GRH e o desempenho organizacional:
• A perspetiva universalista é uma perspetiva mais simples onde as práticas de GRH

podem impactar o desempenho organizacional. As práticas de GRH assentam
principalmente num objetivo mediador do desempenho organizacional, ou seja, as práticas
existem para relacionar a performance dos indivíduos com o desempenho organizacional.
Quanto ao Desempenho Organizacional, defende que há um conjunto de práticas que
permite alcançar a eficácia organizacional e vantagens competitivas para a organização.
Partindo do pressuposto que é possível identificar um conjunto de práticas que levam à
eficácia organizacional e à obtenção de vantagens competitivas, as teorias que se
enquadram na perspetiva universalista preconizam uma relação simplista e determinista
entre as práticas de gestão de recursos humanos e o desempenho organizacional. (Becker
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e Gerhart, 1996; Lado e Wilson, 1994). No que respeita à eficácia ou aos efeitos, esta
perspetiva tem como limitação o facto de não conseguir dar uma resposta consistente ao
problema da medição das práticas nem ao problema da relação entre a integração ou
complementaridade entre as práticas e o desempenho e/ou competitividade organizacional
(Marques, 2010).
• A perspetiva contingencial é uma perspetiva organizacional, assentando na ligação entre
estes dois paradigmas, ou seja, a GRH não vai ter só um papel mediador, mas também
está ligada ao desempenho organizacional. A relação entre a GRH e o desempenho
organizacional é medida através de diferentes fatores de contingência, fatores estes que
têm de ser considerados na GRH para impactar positivamente o desempenho
organizacional. Fatores de contingência são fatores que não fazem parte das práticas de
GRH, mas que impactam a relação entre a GRH e o desempenho organizacional, como
por exemplo, a dimensão da empresa, o setor onde a empresa opera, antiguidade do
trabalhador, indicadores de performance do trabalhador, entre outros. Conclusão, a prática
de GRH é implementada e sofre alterações tendo em conta os fatores contingências
• A Perspetiva contextual ou configuracional é a mais complexa e defende que o
resultado final (desempenho organizacional) depende também das diferentes condições
iniciais e dos meios existentes e usados na GRH. Há impacto da GRH sobre o desempenho
organizacional, tendo em conta, as práticas de GRH, os fatores contingenciais, mas
também as enumeras opções de combinação de práticas e de fatores contingenciais que
possam existir.
→ A evidência é a de que a GRH pode impactar o desempenho organizacional e o

desempenho individual dos trabalhadores. Neste sentido, considerámos importante que
enquanto estudantes de gestão possam perceber de que forma o desempenho individual
acontece (usámos para isso o modelo AMO, o qual está empiricamente validado e
representa os fatores que impactam o DI);
Desempenho Individual
Existem vários modelos de desempenho individual. O representado acima, é o AMO, model. O

desempenho individual é alvo não só do desempenho organizacional e da estrutura da
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organização, mas também do meio envolvente. Na GRH, também é importante criar práticas que
exploram não só o desempenho organizacional, como o desempenho individual. Praticas
alinhadas com a gestão estratégica da empresa, ou seja, práticas de gestão estratégica de RH,
consideram o desempenho individual e o desempenho organizacional.
As Competências, que podem ser técnicas (podendo ser desenvolvidas com formação) ou
transversais (são mais difíceis de desenvolver e dependem do perfil e da atitude do trabalhador
(Ex: soft skills)), a Motivação (permite ao individuo ter maior ânsia de chegar ao objetivo da
organização) e a Participação na empresa. Estes três fatores são importantes para o
desempenho individual do trabalhador.
Por que motivo falámos de desempenho individual e de desempenho organizacional?
Os RH devem ser considerados como fator estratégico, onde as práticas de GRH poderão ajudar
a criar uma fonte sustentada de vantagem competitiva, especialmente quando estas estão
alinhadas com os objetivos da organização (Delaney and Huselid, 1996).
A participação dos colaboradores e a reformulação das tarefas, incluindo sistemas de produção

baseados em equipas, são os indicadores que fazem acreditar no desenvolvimento da
performance organizacional, bem como no desempenho individual dos colaboradores.
Teorias da Motivação
o A motivação é um conjunto de atitudes que predispõe uma pessoa a agir de determinada

forma para alcançar um objetivo.
o Tanto melhor é o gestor, quanto melhor ele perceber aquilo que motiva os seus trabalhadores,
dado que a motivação é uma variável que permite maximizar os resultados de uma empresa.
As organizações preocupam-se em atingir maiores níveis de performance então dão muita
atenção sobre como os indivíduos podem ser motivados através de incentivos, recompensas,
trabalho que fazem e da organização em que estão inseridos.
o Não existe uma teoria ideal, no entanto, cada um explica a motivação tendo em conta um
contexto/situação específico. É necessário identificar as características da situação e
não escolher o modelo ou modelos a utilizar. Explicam o porquê de os trabalhadores reagirem
de um certo modo. Têm em vista adotar comportamentos, desenvolver a performance e criar
valor para a empresa. Discretionary effort pode ser um componente-chave na organização.
As práticas motivacionais têm maior probabilidade de funcionar efetivamente se forem
baseadas na compreensão adequada do meio envolvente.
As teorias da motivação dividem-se em dois grupos:
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o Teorias de Processos: mais dinâmicas, definem os processos que influenciam o
comportamento, descrevem como acontece a motivação, baseados nos valores e
crenças; focam-se nos processos psicológicos que afetam a motivação; permitem ao
gestor compreender os processos cognitivos ou de pensamento do indivíduo que vão
influenciar o seu comportamento e atitudes; o processo que leva o indivíduo a estar
motivado; estas teorias olham para a motivação como algo que resulta de desejos e
vontades; processos são expectativas realização de objetivos e equidade. Exemplos:
Teoria da Expectação - Porter e Lawler; Teoria da Expectativa - Vroom; Teoria do
Campo – Kurt Lewin; Teoria da Equidade – Adams; Teoria do Estabelecimento de
Metas.
o As teorias motivacionais "de processo", por sua vez, pretendem explicar o processo pelo
qual a conduta se inicia, se mantém e termina. Estas teorias operam com variáveis
maiores de processo e explicam a participação de cada um, bem como a natureza de
sua interação.
o Teorias de Conteúdos: estáticas e descritivas, determinam o que motiva, as razões,
os motivos e os desejos relacionados à motivação; agir para satisfazer necessidades;
foca-se no conteúdo da motivação; relacionam-se principalmente com aquilo que está
dentro de um indivíduo ou o ambiente que o envolve; uma necessidade insatisfeita gera
tensão e desequilíbrio; o conteúdo é o que sustenta o comportamento do individuo;
proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajuda o gestor a perceber
o que as pessoas desejam e o que as vai satisfazer; estas teorias olham para o que
motiva as pessoas; a mesma necessidade pode ser satisfeita por uma série de objetivos
diferentes e quanto mais forte a necessidade e maior a sua duração e mais ampla será
a gama de objetivos possíveis, ao mesmo tempo, um objetivo pode satisfazer uma série
de necessidades. A perspetiva de motivação que as teorias de conteúdo nos dão têm a
ver com direção, intensidade, persistência de um comportamento ao longo do tempo,
ou seja, o conteúdo que motiva a pessoa que ocorre com recorrência ao longo do tempo.
Exemplos: Hierarquia de Maslow; Bifatorial de Herzberg; Teoria X e Y de McGregor;
Teoria ERC de Cleyton Alderfer; Teoria de Motivação pelo êxito ou medo.
o As teorias motivacionais "de conteúdo" englobam especificamente variáveis individuais
ou situacionais que se supõem responsáveis pela conduta. A crítica geral a estas teorias
é de que não explicam nem o processo, nem as condições sob as quais estas variáveis
(individuais ou situacionais) operam; finalmente, estas teorias também não indicam sob
que condições aquelas variáveis não se apresentam ou simplesmente não funcionam.
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TEORIAS DO CONTEÚDO TEORIAS DO PROCESSO
Foco nas necessidades humanas e Foco no significado atribuído e nos

na forma como determinam a resposta modos de decisão sobre
a ≠ situações de trabalho. remunerações/comportamentos.
o T. da Expectância- Vroom (+)
(O nível de esforço empregado na tarefa é influenciado
diretamente pelo valor da recompensa e pela probabilidade
percebida de recompensa pelo esforço).
o T. Necessidades- Maslow (+) o T. de Comparação (+)

(Equidade individual assume papel de relevo)
o T. dos Objetivos (+)

(Teoria veem enfatizar a necessidade de relacionar as
recompensas diretamente com o desempenho)
• As teorias da Pirâmide de Maslow, 3 Fatores de Alderfer e ainda 2 Fatores de Herzberg

são consideradas universais (aplicáveis a todas as pessoas, não considera diferenças do
indivíduo nem culturais) e tem um suporte empírico (estudos que suportem estas teorias)
muito limitado. A Teoria das Necessidades de McClelland baseada em traços
psicológicos, mas ignora os processos e diferenças culturais (crenças e valores). A Teoria
das Expectativas ou Resultados Esperados é suportada empiricamente embora não
considere a razão de valorização do resultado (não questiona o porquê da valorização)
(assume que o ser humano é sempre racional – falha da teoria). A Teoria dos Objetivos de
Locke é suportada, mas é limitada quando há tarefas complexas e objetivos múltiplos. A
Teoria de Equidade de Adams também é suportada, mas não considera as estratégias
usadas. A Teoria das Características do Trabalho de Hackman e Oldham é suportada e
envolve um grande nível de desafio (redesenho dos postos de trabalho), pode não resultar
numa situação win win (não é muito usada).
•
14
Algumas notas:
• Suporte empírico: Estudos que suportam e validam as teorias.
• Críticas das diferentes teorias:
o O individuo não é estático, portanto, qualquer teoria universal é facilmente, ou
parcialmente refutável.
o Vroom considera que o resultado é considerado pelo individuo, mas não questiona o
porquê. Assume que os indivíduos não têm atitudes, motivações ou comportamentos
que não sejam racionais.
o O modelo das características do trabalho é uma teoria muito onerosa.
Evolução das Teorias da Motivação
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Teorias de Conteúdo
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
• Um nível tem que estar satisfeito para poder ser possível prosseguir para o próximo (mais
importante está na base). Há um processo de satisfação e progresso que pode acontecer
com regressão de nível. Algo só nos motiva enquanto não a atingimos e só podemos
avançar para a próxima quando está resolvida (princípio da progressão e do défice). O que
motiva o indivíduo são as necessidades em falta.
• Pontos positivos da teoria: Maslow foi o primeiro a construir uma teoria coerente e solida
sobre o que é a motivação humana. É uma teoria intuitiva e de fácil compreensão.
• Uma das implicações da teoria de Maslow é que as necessidades de ordem superior para
estima e autorrealização fornecem o maior impulso para a motivação - eles crescem em
força quando estão satisfeitos, enquanto as necessidades inferiores diminuem em força
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quando satisfeitas. Mas os trabalhos que as pessoas fazem não necessariamente satisfarão
suas necessidades, especialmente quando eles são rotineiros ou desqualificados.
• Teoria muito criticada, mas leva as empresas a perceber como podem contribuir para os
indivíduos atingirem estas necessidades.
Teoria ERG – Alderfer
→ Esta proposta aproxima-se de uma versão revista da teoria de Maslow, sendo que defende
que a satisfação das necessidades é simultânea e não sequencial e tem por base dois
princípios:
o Mais que uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo, na hipótese de uma
necessidade na parte superior permanecer insatisfeita
o Aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade da parte inferior.
→ Não há necessidades mais importantes que outras.
→ Agrupou as 5 necessidades de Maslow em 3 grupos:
o Existência: São necessidades relacionadas com a sobrevivência (necessidades
fisiológicas e de segurança de Maslow). Estas necessidades sustentam a base da
existência humana.
o Relacionamento: Baseia-se numa premissa de que os seres humanos são animais
sociais e precisam do reconhecimento das pessoas diretamente envolvidas consigo
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(necessidades sociais e de estima externa de Maslow). A estima externa é a
satisfação que o ser humano retira por estar inserido num grupo.
o Crescimento: Concentra as necessidades que as pessoas têm de crescerem e
desenvolverem. Necessidade das pessoas focarem-se no desenvolvimento pessoal
através da realização de algo (necessidades de estima interna e Autorrealização de
Maslow). Estima interna é a satisfação que o ser humano demonstra por si próprio.
→ Diferenças fundamentais da teoria de Alderfer face à teoria de Maslow:
o Simultaneidade: As pessoas são motivadas por necessidades de mais de um nível
ao mesmo tempo.
o Circunstâncias: As necessidades variam tendo em conta o individuo, o contexto e a
circunstância.
o Regressão: Se não nos sentirmos satisfeitos com as necessidades de cima,
tentamos aumentar a satisfação das necessidades de baixo, para sentirmo-nos mais
satisfeitos. ´Funciona como uma forma de compensação.
Teoria McCleland – Necessidades Superiores
Defende que há um conjunto de três necessidades que adquirimos e desenvolvemos ao longo da

vida, mas a níveis diferentes. Defende que um bom gestor deve identificar o que é que o seu
indivíduo tem em maior ou menor grau, tendo em conta as suas atitudes e motivações. Existem 3
tipos de necessidades, aceitamos que existem no individuo em graus diferentes e é necessário
motivar o individuo consoante o seu perfil. McCleland é dos primeiro a considerar que as
necessidades são adequadas consoante o perfil da pessoa.
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Poder – é a necessidade de controlar pessoas dentro do
ambiente institucional e, portanto, é muito requerida no
papel de liderança
Realização – é o que torna a pessoa competitiva e a

impulsiona a buscar novos objetivos e a se aprimorar.
Afiliação – é a necessidade de ter boas relações

interpessoais e é pré-requisito para o trabalho em equipa.
Teoria X e Y – McGregor
→ Tal como Maslow McGregor acreditava que a autorealização é o expoente máximo do

individuo. McGregor defende que motivação para alcançar a autorealização é o que permite
alcançar o seu máximo potêncial. A teoria X e Y são duas formas de perceber o que motiva
os individuos, bem como as suas atitudes e performance.
→ Teoria X: O individuo da teoria X tem ambições pessoais relacionadas com a mudança. as
pessoas não são confiáveis, são irracionais e inerentemente preguiçosas; precisam ser
controladas e motivadas usando incentivos financeiros e ameaças de punição. Na ausência
de tais controles, as pessoas buscarão seus próprios objetivos, que estão invariavelmente
em conflito com os de sua organização de trabalho.
→ Teoria Y: O indivíduo motiva-se a si mesmo e procuram independência,
autodesenvolvimento e criatividade no trabalho; podem ver além das circunstâncias
imediatas e são capazes de adaptar-se a novos; são seres fundamentalmente morais e
responsáveis que, se tratados como tal, se empenharam pelo bem de sua organização de
trabalho.
→ Social: o comportamento de uma pessoa é influenciado fundamentalmente pelas interações
sociais, que podem determinar seu senso de identidade e pertencimento no trabalho. As
pessoas buscam relacionamentos sociais significativos no trabalho e respondem às
expectativas das pessoas ao seu redor, muitas vezes mais do que aos incentivos
financeiros.
→ Apesar de dividir estas duas teorias, McGregor defende que o ponto otimo é combiná-las de
modo a responder de melhor forma às caracteristicas dos individuos dentro de uma
organização.
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Teoria dos Dois Fatores – Herzberg
• Fatores de Higiene: Fatores com os quais não apercebemos que os temos e sem os quais
ficamos insatisfeitos. São fatores que não promovem motivação, mas sim combatem a
insatisfação, ou seja, promovem satisfação na sua presença e insatisfação na sua ausência
(Ex: Ter cadeiras na sala de aula)
• Fatores Motivadores: São fatores que aumentam a motivação do trabalhador.
• Foi assumido que as pessoas têm a capacidade de relatar com precisão as condições que
os deixaram satisfeitos e insatisfeitos com seus empregos.
• As necessidades dos funcionários se dividem em dois grupos. Um grupo gira em torno da
necessidade de desenvolver-se na ocupação como fonte de crescimento pessoal. O
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segundo grupo opera como uma base essencial para a primeira e está associada a um
tratamento justo na compensação, supervisão, condições de trabalho e práticas
administrativas. Os cumprimentos das necessidades do segundo grupo não motivam o
indivíduo a altos níveis de satisfação no trabalho e para desempenho extra no trabalho. Tudo
o que podemos esperar de satisfazer este o segundo grupo de necessidades é a prevenção
da insatisfação e do mau desempenho no trabalho.
• O modelo tem sido criticado porque nenhuma tentativa foi feita para medir a relação entre a
satisfação e desempenho. Foi sugerido que a natureza de dois fatores da teoria é um
resultado inevitável do método de questionamento utilizado pelos entrevistadores. Também
foi sugerido que inferências amplas e injustificadas foram tiradas de pequenas e amostras
especializadas e que não há evidências que sugiram que os avaliadores façam melhorar a
produtividade.
Teorias de Processos
Teoria da Equidade – Adams
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• Teoria de motivação que coloca a enfase na perceção do individuo, sobre a justiça existente
(funções cumpridas de forma semelhante, tem de ser remuneradas e recompensadas de
forma semelhante). A motivação advém da perceção pessoal do individuo sobre a
razoabilidade ou justiça relativa na sua relação laboral com a organização, ou seja, segundo
esta teoria a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização
e o que a pessoa recebe da mesma (compensação). O individuo considera que é bem
recompensado através de um fator de comparação, ou seja, a perceção que um individuo
tem da sua remuneração é feita com base na comparação com a remuneração dos outros.
As pessoas sentem-se motivadas quando esperam receber da organização uma
compensação justa pelos seus esforços em favor da organização. Adams refere: “o individuo
pode estar motivado, até ao dia que o mesmo se apercebe que não há equidade no
pagamento”.
• Crítica: a teoria aborda o facto dos indivíduos quererem diminuir a iniquidade, mas não diz
como nem quando
Teoria da Instrumentalidade e Valência das Expectativas – Vroom
A motivação advém da multiplicação de três fatores que o individuo tem.
22
• Expectância: A expectância tem haver com o grau de dificuldade da tarefa e com a
influencia que este grau de dificuldade, percecionado pelo individuo, tem na sua decisão de
que se vale apena, ou não, imputar esforço pessoal para alcançar o desempenho da tarefa.
Se uma tarefa é percecionada pelo individuo como impossível, a vontade para a realizar vai
ser baixa, uma vez que a expectativa de resultados que produzam uma boa recompensa é
muito baixa. A expectância é a perceção que o individuo tem de que o esforço individual vai
conduzir a um desempenho individual passível de alcançar a recompensa prometida.
• Instrumentalidade: A perceção que o individuo tem de que quanto maior for o seu
desempenho maior será a probabilidade de obter a sua recompensa. Se for uma
recompensa para a qual a organização não parece que tem capacidade de resposta, o
individuo vai percecionar que por mais alto que for o seu desempenho, a sua recompensa
sairá defraudada. A instrumentalidade é aquilo que da perspetiva do individuo vai relacionar
o desempenho individual com a recompensa que vai existir.
• Valência: É o valor que o individuo dá às recompensas que lhes estão a ser prometidas
como resultado do seu desempenho. A valência é a importância que o individuo dá à
recompensa no contexto das suas metas pessoais.
+ Valias da Teoria: prática e útil porque permite identificar as práticas que as empresas devem
seguir para cada colaborador e para a organização em si: Metas e recompensas organizacionais
com vista a maximizar a eficiência dos colaboradores para os objetivos organizacionais
23
Teoria dos Objetivos de Locke
A Teoria Goal Setting de Locke e Latham postula que o estabelecimento de objetivos para
uma determinada tarefa influencia o modo como esta é desempenhada e especifica os fatores que
afetam os objetivos e suas relações com a ação e desempenho. O Método SMART é uma poderosa
ferramenta que ajuda a colocar em prática a Teoria da Fixação de Objetivos, estruturar os alvos e
ajudar em sua concretização efetivamente. SMART consiste na tradução do acrônimo em inglês:
Specifics (específicos), Measurable (mensuráveis), Agreed (alcançáveis), Realistic (desafiantes
mas realistas) e Timed (datas e prazos).
Esta teoria baseia-se num processo mental que consiste em duas variáveis:
→ conteúdo do objetivo - o resultado que advém do objetivo (tem de ter um grau de precisam
quantitativa, tem de ser específico e tem de se saber o nível de desempenho ou de
dificuldade pretendido)
→ intensidade do objetivo - forma como o objetivo poderá ser alcançado (grau de esforço
necessário, importância que o trabalhador vê no objetivo e o processo psicológico, a
perceção de intensidade que o trabalhador vê no objetivo para o cumprir)
24
Modelo das características do trabalho de Hackman e Oldman
25
→ Este modelo refere que o simples facto de terminar a tarefa vai ser motivador para quem a
completa. Defende que a forma como os gestores desenham as tarefas, ou seja, a forma
como constroem as diferentes dimensões da tarefa, vai impactar os estados
psicológicos/críticos do trabalhador e os resultados pessoais e de trabalho. Este modelo
pretende não motivar os indivíduos diretamente (Ex: benefícios), mas dá importância à forma
como as tarefas são desenhadas, de modo que os indivíduos se sintam identificados com o
trabalho (significância do trabalho), satisfeitos com o trabalho e para terem motivação interna
para o trabalho. Variar as tarefas, ou seja, fazer variar as competências requeridas nos
trabalhadores, o que pode levar a uma maior significância do papel do trabalhador. Delegar
tarefas, ou seja, dar maior autonomia ao trabalhador, leva a que haja uma perceção de
responsabilidade por parte do individuo e leva a uma maior necessidade de trabalhar com
qualidade. Dar feedback interno (permitir que o trabalhador tenha espaço para associar o
resultado da sua tarefa aquilo que lhe era pedido) e feedback externo (extrínseco), faz com
que haja conhecimento dos reais resultados do trabalho e identificação com a organização,
diminuindo níveis de absentismo e de rotatividade.
→ Hackman e Oldman chegaram à conclusão de que são cinco as características do trabalho
que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação: Variedade: uma função será
tanto menos variada quanto mais consistir numa repetição rotineira de atividades; esta
característica refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de competências,
atividades e conhecimentos diversificados. Identidade: o grau em que a função requer a
execução de um trabalho identificável com princípio e fim, e que origina um resultado visível.
Um exemplo de uma função com elevado grau de identidade é o trabalho do artesão que
produz uma peça na sua totalidade, e por a ter produzido do princípio ao fim que lhe confere
esse nível de identificação com ele próprio. Significado: diz respeito ao impacto do trabalho
nas vidas dos outros, seja de dentro oufora de uma organização; quanto maior o impacto
maior o significado do trabalho. Autonomia: o nível de independência no planeamento do
trabalho e na respetiva forma de organização. P Feedback: a quantidade e qualidade da
informação sobre o progresso do individuo na execução da tarefa e os níveis de
desempenho alcançados.
Outros aspetos importantes na gestão de pessoas
→ Em tempos a perspetiva de salários aliciantes era suficiente para fazer mudar um quadro
dentro de uma organização. Esse tempo já não existe.
→ Fatores que contribuem para a motivação:
o Ampliação do trabalho: + atividades distintas;
26
o Enriquecer as tarefas: + responsabilidade e + controlo;
o Flexibilidade de horários;
o Condições de trabalho favoráveis;
o Possibilidade de progressão na carreira;
o Outros:
▪ Formação de Impressões,
▪ Atribuição causal;
▪ Valores;
▪ Crenças;
▪ Conformismo;
▪ Submissão à autoridade;
▪ Pensamento de grupo.
27
Estratégias da Motivação
28
Revolução 4.0 e o Futuro do Trabalho
(Em caso de pânico, ver texto do elearning)
A Quarta Revolução Industrial
→ Indústria 1.0: Começo da mecanização, poder da força tear de tecelagem e definição de

funções.
→ Indústria 2.0: Produção em massa, linha de montagem, energia elétrica, repetição de
funções pelos trabalhadores
→ Indústria 3.0: Introdução de computadores, máquinas, automação nas linhas de produção.
→ Indústria 4.0: A preocupação não é apenas a automatização e a robotização. Cyber
Physical systems, internet of things, networks. Existem fatores diferentes de mediação do
desempenho individual dos trabalhadores, necessidades diferentes dos trabalhadores.
→ Está a acontecer e é caracterizada pela convergência de tecnologias físicas, digitais e
biológicas, reflete o novo contexto e o impacto na gestão das organizações e nas
pessoas, no modo de viver, relacionar e trabalhar
→ Mudanças profundas na forma como se trabalha e na forma como os colaboradores
executam; Evolução rápida, novos desafios para as organizações – afeta a saúde da
organização e dos trabalhadores, é necessária uma rápida adaptação – o que tem um
impacto elevado. É necessário criar uma Gestão 4.0.
→ Representa novos desafios às organizações (o desafio está na gestão dos fatores de
sucesso organizacional - a gestão de talentos, do desempenho e do engagement - de forma
responsável, ágil e eficiente), mudanças como se gerem e posicionam, num contexto
competitivo que se caracteriza pelo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade).
→ Vem valorizar e justificar a existência do Gestor de RH – capacidade de adaptação à
mudança.
→ A Revolução 4.0, caracterizada pela convergência de tecnologias físicas, digitais e
biológicas, tem e terá um forte impacto na forma como gerimos as organizações, no modo
como vivemos, nos relacionamos e trabalhamos. Impõe-se, neste âmbito, uma reflexão
sobre a evolução do contexto e seu impacto nas organizações, no trabalho e na gestão de
pessoas. Neste âmbito, importa integrar os novos desafios e desenvolver um modelo
integrado de “Gestão de Pessoas 4.0”
→ Os Millennials querem ser felizes no trabalho. Atrevemo-nos a defender que este propósito
deve ser o light motive da GP 4.0 - independentemente da geração ou do tipo de relação
29
com as organizações – bem como, contribuir para a sustentabilidade e desenvolvimento da
organização, das pessoas, da sociedade e de todos os stakeholders.
→ As novas tecnologias, ancoradas na conectividade, a facilidade de circulação de capitais e

pessoas e a emergência de uma nova geração de cidadãos mais atentos e exigentes, criam
as condições para um incremento significativo da exposição e escrutínio das organizações.
Estas são, cada vez mais, chamadas a responder, não só pelos seus resultados em termos
de eficiência e qualidade dos produtos e serviços disponibilizados, mas também, pela forma
como o conseguem e pelo seu impacto no ambiente e na sociedade.
• As organizações necessitam de responder não só pelos seus resultados em termos de

eficiência e qualidade dos produtos e serviços disponibilizados, mas também, pela forma
como o conseguem e pelo seu impacto no ambiente e na sociedade.
• As organizações precisam de solidez estrutural e de valores robustos, só assim conseguirão
de forma consistente e sustentável, garantir os recursos necessários e a qualidade dos
processos que assegurem a capacidade de se diferenciarem e anteciparem as
necessidades das pessoas.
• Capital humano como vantagem competitiva diferenciadora e potenciadora do sucesso das
empresas.
• A resolução digital foi a origem destes novos desafios.
• O desafio da Gestão de Pessoas será o de evoluir com as tecnologias e incorporá-las
naturalmente na sua ação. A capacitação, a modernização dos processos (chatbots, real
time feedback, etc.) e a integração de modelos de home office, coworking tornam-se
determinantes da evolução e da aceitação da função de Gestão de Pessoas.
Revolução 4.0 no contexto da GRH
Num contexto de rápidas e profundas mudanças, marcado pela incerteza e complexidade, o modelo
tradicional de gestão, ancorado na conformidade e controlo, já não corresponde às necessidades
organizacionais.
O desenvolvimento da tecnologia potencia a emergência de novas formas de estar e dá origem a

um novo tipo de trabalhador – trabalhador do conhecimento digital. Mais novo, mais dinâmico e
mais autodeterminado, este novo trabalhador, traz consigo novos conhecimentos, novas
competências, mas, também, novos desafio.
A função de Gestão de Pessoas confronta-se com a necessidade de se customizar, aproximando-

se mais dos interesses individuais de cada trabalhador e fornecendo serviços cada vez mais
atualizados, disponíveis, próximos e human-centered.
30
Abandonando a tradicional visão da organização, geograficamente localizada, ancorada nos
processos e com uma força de trabalho estável e previsível, é agora obrigada a redesenhar-se
numa lógica orientada para os resultados e a diversidade. Integrando tecnologias de acessibilidade
cada vez mais virtualizadas, é obrigada a redesenhar os processos e as tecnologias de criação e
gestão de dados (e.g. human analytics). Simultaneamente, também a reinventar formas alternativas
de comunicação (chatbots, portais interativos, etc.) que suportem novas formas de organização do
trabalho (trabalho remoto, deslocalizado, outsourcing e gestão virtual do conhecimento). Cada vez
mais, a aposta está na virtualização da Gestão de Pessoas.
Por outro lado, com a evolução do mercado e a volatilidade da própria relação de emprego a Gestão
de Pessoas é obrigada a integrar novas preocupações, tão distintas quanto:
1. Gestão da diversidade – aproveitamento do potencial da gestão de uma força de trabalho

diversa, controlando os riscos de exclusão e discriminação;
2. Novos valores nos trabalhadores: O trabalhador procura a participação ativa na
organização e tem autodeterminação, ou seja, tem objetivos próprios como por exemplo,
progredir na carreira. Estes valores vão ter impacto dentro da empresa, ou seja, nas
relações de trabalho e no escrutínio publico, divulgação publica, que cada vez é maior,
mais imediato e digital.
3. Trabalhadores mais ávidos de conhecimento e atualização mas mais avessos aos modelos
tradicionais de partilha e desenvolvimento de conhecimento – papel da experiência e da
aprendizagem ao longo da vida. O gestor de RH deve encontrar formas de manter os
trabalhadores sempre com mais conhecimento, de modo a saciar a necessidade dos
trabalhadores de quererem aprender mais. Deve adotar formas mais disruptivas e
diferentes, do que aquilo que é o método tradicional de partilha de conhecimento.
4. Trabalhadores sempre conectados, em múltiplos contextos, num modelo de anytime,
anywhere e, cada vez mais, em relações virtualizadas e distantes
5. Exigência de lideranças participadas e de desenvolvimento mútuo - liderança cada vez mais
ancorada no modelo e no exemplo e menos na hierarquia, no poder ou no expertise. O
trabalhador exige que para além do desenvolvimento e crescimento organizacional, haja
desenvolvimento individual, ou seja haver uma contraparte que beneficie o trabalhador pelo
seu trabalho de fazer crescer e desenvolver a organização.
6. Uma noção sistémica de que qualquer alteração na tecnologia, terá efeitos rápidos,
profundos e abrangentes no domínio da vida profissional e pessoal, nas organizações e na
sociedade. Este é um dos maiores desafios da GRH atualmente, porque o gestor de RH
pode reagir aquilo que o trabalhador pede da empresa, mas não podemos prever muitas
das vezes qual o efeito que a tecnologia vai ter no contexto laboral, que o trabalhador está
31
a trazer de fora para dentro da empresa (Ex: o trabalhador passa 3 dias a ver vídeos e no
ultimo dia é que realiza a sua tarefa à pressa. É difícil para o gestor de RH controlar).
Os desafios descritos fazem com que novos modelos de gestão de pessoas se tornem um
imperativo, uma vez que são já, uma necessidade presente. Um contributo essencial é o
desenvolvimento de um modelo integrado de Gestão de Pessoas que reflita, nas suas dinâmicas,
as pressões do contexto e as articule com os determinantes organizacionais, dando pistas sobre os
domínios-chave de intervenção e potenciais resultados - o Modelo de Gestão de Pessoas 4.0 (GP
4.0).
Orientada para a viabilidade, sustentabilidade e accountability, a GP 4.0 tem o potencial de

desenvolvimento de valor a partir das características da tecnologia e das competências dos
trabalhadores do conhecimento digital. Importa à Gestão de Pessoas não só garantir a mudança e
desenvolvimento na forma como atua, mas, sobretudo, no contributo que dá para a mudança dos
modelos mentais de forma a garantir a verdadeira diversidade multigeracional que constitui as
organizações.
Caraher (2015) afirma que os Millennials querem ser felizes no trabalho. Atrevemo-nos a defender
que este propósito deve ser o light motive da GP 4.0 - independentemente da geração ou do tipo
de relação com as organizações – bem como, contribuir para a sustentabilidade e desenvolvimento
da organização, das pessoas, da sociedade e de todos os stakeholders.
GRH na Quarta Revolução Industrial
• Diversidade: reconhecer, compreender, aceitar, valorizar e celebrar as diferenças em

relação a idade, classe social, etnia, sexo, habilidade motora ou psicológica, raça, orientação
sexual e religião.
• Diversity means empowering people.
→ Gestão da diversidade: aproveitamento do potencial da gestão de uma força de trabalho
diversa, controlando os riscos de exclusão e discriminação (+ produtividade)
→ Valores de participação ativa e de autodeterminação: (tem objetivos próprios – progredir
carreira, …) com impacto nas relações de trabalho e no escrutínio público.
o Envolver os trabalhadores a participar nas discussões sobre os assuntos que recaem
sobre eles.
→ Competências diferentes - Trabalhadores mais ávidos de conhecimento e atualização,
mas também mais reticentes e avessos aos modelos tradicionais de partilha e
32
desenvolvimento de conhecimento – papel da experiência e da aprendizagem ao longo da
vida.
→ Trabalhadores sempre conectados, em múltiplos contextos, num modelo de anytime,
anywhere e, cada vez mais, em relações virtualizadas e distantes.
→ Trabalhador exige que haja desenvolvimento mútuo (organizacional e individual) e uma
liderança participada pelo exemplo e não por hierarquia e poder.
o Liderança cada vez mais ancorada no modelo e no exemplo e menos na hierarquia,
no poder ou expertise
→ Noção sistémica de que qualquer alteração na tecnologia, terá efeitos rápidos, profundos
e abrangentes no domínio da vida profissional e pessoas, nas organizações e na sociedade
- um dos maiores desafios da GRH atualmente.
• Vantagens: torna a organização mais eficaz ao capitalizar as forças de cada empregado; o

sucesso da empresa está dependente da sua habilidade de abraçar diversidade e perceber
os seus benefícios; empresas com maior diversidade conseguem ter uma maior variedade
de respostas para o mesmo problema derivado dos talentos e experiências únicas de várias
culturas – capacidade de adaptação); maior coleção de skills e experiências; diversos pontos
de vista; empresas com diversidade inspiram os seus trabalhadores a trabalhar ao máximo;
atrai e retém talento e consumidores preocupados com o assunto; traz inovação para a
empresa; diversidade como combustível para crescer.
• Desafios: gestores tem que lidar com diferentes tipos de pessoas, visões e valores;
aumento da produtividade resulta num bom ambiente de trabalho; necessário treino cultural
para evitar problemas; diferentes culturas comunicam e tem perceções de tempo de
maneiras diferentes de diferentes formas (quando há um problema que precisa de resposta
imediata); team-building bom e eficaz é essencial para potenciar as vantagens da
diversidade cultural, racismo e discriminação (educar os trabalhadores para diminuir este
aspeto – por uns no papel dos outros)
Tendências atuais
→ Nos últimos anos, tem-se verificado o aumento da tendência para o recurso a outsourcing e
deslocalização.
Outsourcing
→ Terceirização ou subcontratação de serviços

→ Gestão de pessoas de acordo com as necessidades da organização
33
→ Processo no qual uma empresa contrata outra empresa para a realização de determinados
serviços. (permite focar no produto para gerar uma vantagem competitiva). Utilização de
fornecedores e produtores de bens e serviços e/ou utilização de trabalhadores
subcontratados. Isto é possível dado que nos enquadramos numa era digital, com grandes
formas de comunicação e grande nível de conectividade.
→ Ex: A empresa A subcontrata um individuo da empresa B. O vínculo laboral é feito entre a
empresa B e o individuo. O individuo tem comprometimento com a empresa B e
comprometimento com a empresa A em fazer com que os objetivos estratégicos sejam
alcançados
→ Vantagens:
o Mais flexível para a empresa
o Pode disponibilizar capital humano com menor custo fixo
o Permite centrar a gestão de pessoas nos ativos ligados às atividades essenciais para
a organização.
→ Desvantagens:
o Perda de controlo sobre o resultado
o As empresas fornecedoras do serviço não estão envolvidas com a empresa
contratante
o Possível ameaça para a estabilidade e para a efetiva criação de emprego
o Perda de controle sobre o conhecimento adquirido.
Deslocalização
→ Deslocação estratégica das atividades de uma empresa de um lugar para outro com o fim
de obter ganhos através da diminuição dos custos de produção. Ocorre
maioritariamente na indústria (mas não só). Consiste na deslocação da força de trabalho
para outras regiões/países, visando melhores condições e mais proveitos
→ Estratégia vai ter que refletir uma possível preocupação dos consumidores a nível de
condições dadas aos trabalhadores
→ Deslocalização Industrial: Ocorre a partir dos países ricos, sobretudo através das
multinacionais, cujo objetivos são a procura de melhores condições de produção (mão de
obra e matérias-primas abundantes e a baixo custo) e a conquista de novos mercados.
Primeiramente, alguns centros de poder das regiões desenvolvidas, deslocalizavam
estrategicamente algumas funções para algumas regiões em desenvolvimento de 1º e 2º
nível. Atualmente, algumas regiões em desenvolvimento de 1º nível, deslocalizam
estrategicamente algumas funções para algumas regiões em desenvolvimento de 2º nível.
34
Isto é possível dado que nos enquadramos numa era digital, com grandes formas de
comunicação e grande nível de conectividade.
→ Objetivos
o Regiões desenvolvidas para em desenvolvimento (1º nível) para procurar melhores
condições de produção (mão de obra mais barata, matérias-primas, …)
o Conquista de novos mercados
→ Vantagens:
o Redução de custos de produção (mão de obra e transporte)
o Redução de custos fixos
o Redução da massa salarial
o Aumento da produtividade salarial
o Criação de emprego no local de implantação.
o Regras menos restritivas
o Condições fiscais mais favoráveis
→ Desvantagens
o As empresas fornecedoras do serviço não estão envolvidas com a empresa
contratante
o Ameaça para a estabilidade do emprego e a efetiva criação de emprego
o Degradação ambiental
o Questões éticas (mão de obra ilegal)
Diversidade
→ Aumento da diversidade no ambiente de trabalho - Vivemos em ambientes globais onde a

diversidade nos locais de trabalho não para de aumentar.
→ Segundo um estudo da consultora McKinsey, aponta a diversidade como uma importante
alavanca para a performance. Na análise feita com mais de 1000 empresas de 12 países,
aquelas que apostam mais em diversidade de género nas suas equipas executivas,
apresentam lucros de 21% acima da média. Quando examinada a diversidade em termos
culturais e étnicos, essa diferença atinge os 33%.
→ Fontes de diversidade: etnia, género, deficiência, orientação sexual, classe social, …
→ Quanto maior a diversidade, maior a margem de lucro (operacional), no entanto, não existe
uma obrigatoriedade moral em ter uma força de trabalho diversa.
→ Diversidade da categoria/estatuto social: diferenças em características facilmente

percebidas com base em categorias sociais observáveis (etnia, gênero, idade, orientação
sexual)
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→ Diversidade informativa/funcional: diversidade associada a diferenças de nível mais
profundo, que se tornam mais evidentes à medida que os funcionários se conhecem
(valores, personalidade, preferências de trabalho)
→ Diversidade é mais do que diferenças étnicas de género

→ É fácil centrarmo-nos na etnia e no género, mas tudo, desde a personalidade até à cor do
cabelo, pode ser fonte de diversidade e de preconceito
→ A diversidade cognitiva está associada a maiores níveis de desempenho.
→ Para gerir a diversidade é necessário:
• Reconhecer que ela existe;
• Avaliar a implementação da diversidade na organização e no meio envolvente;
• Perceber como responsabilizar cada individuo da organização na construção de uma
gestão da diversidade mais sólida;
• Transformar o clima, cultura e a estrutura organizacional para que haja um mindset
de diversidade;
• Incorporar a diversidade nas práticas diárias;
• Observar e resolver os conflitos dentro da organização;
• Motivar a tolerância
GRH e a Sustentabilidade
→ Sustentabilidade: vivência da empresa durante mais tempo, perspetiva de gestão ética das
pessoas
→ O contributo da GRH para a sustentabilidade deve ser objeto de preocupação.
Sustentabilidade referente à organização, ou seja, fazer com que a mesma “viva” o máximo
possível, sem muita rotatividade e de forma sólida
→ Constituem exemplos de ações a desenvolver (tendo em conta os desafios atuais):
o Dotar o indivíduo de valores e competências que lhe permitam agir e transformar
o projeto de trabalho - Dimensão de seleção de pessoal;
o Criar condições de aposta na organização e no trabalho, independentemente da
relação de vínculo - Remuneração;
o Fomentar condições de autonomia, capacidade de decisão e
empreendedorismo do indivíduo;
o Garantir condições individuais e organizacionais de aprendizagem ao longo da
vida e valorização de talentos - Formação;
o Informar, responsabilizar e prestar contas da sua ação e dos impactos e medidas
preventivas/corretivas - Comunicação;
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o Fomentar a coesão e desenvolvimento através da diversidade, multiculturalismo
e colaboração - Gestão ética.
→ GRH Sustentável: depende dos indivíduos que satisfazem as medidas sustentáveis
Porquê falar desempenho individual e organizacional?
Os Recursos Humanos devem ser considerados como fator estratégico, onde as práticas de
GRH poderão ajudar a criar uma fonte sustentada de vantagem competitiva, especialmente quando
alinhadas com os objetivos da organização. A participação dos colaboradores e a reformulação das
tarefas, incluindo sistemas de produção baseados em equipas, são os indicadores que fazem
acreditar no desenvolvimento da performance organizacional, bem como no desempenho individual
dos colaboradores.
PRINCIPAIS PROCESSOS E ATIVIDADES DE GRH
Principais áreas de investigação – Gestão estratégica, Recrutamento e Seleção, Formação e

Desenvolvimento, Remuneração e Benefícios, Relações Laborais, Segurança e Saúde no Trabalho
→ Para que uma organização sobreviva e prospere, deve conseguir atingir objetivos em
diferentes domínios de GRH, segundo a abordagem tradicional:
o Gestão dos efetivos
o Gestão do desempenho
o Gestão da mudança
o Gestão administrativa
→ Numa abordagem estratégica é do interesse da gestão:
o Compreender e lidar da melhor forma com as expectativas dos colaboradores
o Focar no planeamento, monitorização e controlo.
37
→ Contribuições da GRH para os resultados organizacionais:
o Ajuda a organização a atingir os seus objetivos
o Aproveitamento adequado das capacidades e competências dos trabalhadores
o Aumento da satisfação e qualidade de vida no trabalho
Principais atividades
→ Análise e divisão do trabalho, Suprimento de RH, Desenvolvimento de RH, Avaliação do

desempenho, Remunerações e recompensas, Higiene e segurança.
• Aspetos do trabalho de um gestor de RH:

o Conduzir análises de trabalho (determinando a natureza de cada trabalho do
funcionário),
o Planeamento das necessidades de mão de obra e recrutamento de candidatos,
o Seleção de candidatos a empregos
o Orientar e treinar novos funcionários
o Gerir salários e vencimentos (remuneração de funcionários), fornecimento de
incentivos e benefícios
o Avaliação de desempenho
o Comunicar (entrevistar, aconselhar, disciplinar), treino e desenvolvimento de
gerentes
o Construindo o comprometimento dos funcionários.
• Erros do gestor de RH:
o Contratar a pessoa errada para o trabalho
o Experimente alta rotatividade, fazer com que seu pessoal não dê o melhor de si,
perder tempo com entrevistas inúteis
o Levar sua empresa a tribunal por causa de ações discriminatórias, práticas
inseguras, fazer alguns funcionários pensarem que seus salários são injustos e
injusto em relação aos outros na organização
o Permita que a falta de treinamento prejudique o desempenho de seu departamento,
cometer quaisquer práticas trabalhistas injustas.
1. Análise e Divisão do Trabalho
o Divisão do Trabalho
o Análise e Descrição de Funções
o Qualificação de Funções
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Quanto maior a organização, maior é a necessidade de organização, de estruturar as
funções. É preciso numa organização analisar as diferentes tarefas a realizar e alocar os
trabalhadores às diferentes tarefas. Ao definirmos as funções desempenhadas por cada
trabalhador, permite à organização avaliar a performance do individuo e o desempenho
organizacional.
2. Suprimento de RH
Suprimento de RH é o fenómeno de que após a identificação de necessidades de RH proceder ao

processo de recrutamento e seleção para suprir essas necessidades. O suprimento de RH envolve
o planeamento de RH. Encontrar best fit para uma necessidade específica (atividade demorada).
o Recrutamento – captação de candidatos, aplicação de conhecimentos para os atrair – reúne

potenciais candidatos
o Seleção – avaliação de candidatos e escolha, ver cada potencial candidato e analisar para
escolher
o Contratação – vínculo entre trabalhador e empregador; diferenças entre contratos – por
conta de outrem, com/sem termo; independente tem maior independência/autonomia
o Integração e Socialização – Desenvolvimento de atividades para promover a integração e
adaptação dos novos trabalhadores.
Recrutamento Seleção
O Processo de Recrutamento e Seleção de pessoas deve estar enquadrado não só com o
ambiente da organização, mas também com o mercado de trabalho atual. O gestor de RH
ao fazer o recrutamento deve pensar na imagem que quer passar da vaga que tem
disponível, consoante o perfil de candidato que deseja para ocupar a vaga, mas nunca
esquecendo que essa imagem representa a organização. (Ex: Num processo de candidatura
em que se tem de preencher vários documentos, o individuo fica com a ideia de que a
empresa é bastante burocrática)
• O Recrutamento é a aplicação de um conjunto de procedimentos de modo a atrair a
atenção de candidatos que se considerem potencialmente qualificados. Por exemplo,
divulgação de um anúncio na Net-Empregos (captação de candidatos para a organização,
reúne potenciais candidatos).
• A Seleção tem um objetivo mais definido e fechado. Ocorre após o recrutamento e

tem por base a analise e avaliação dos potenciais candidatos, através de dinâmicas de
grupo, entrevistas, entre outros, de modo a restringirmos um grupo de candidatos mais
39
adequados para a empresa, e depois a escolha ser feita e haver uma contratação (avaliação
de candidatos e escolha).
Contratação
Existem 2 tipos de contrato. Por conta de outrem (com termo, sem termo ou termo incerto)
ou Prestação de serviços/trabalho independente. Uma das principais diferenças é o vínculo
estabelecido entre o trabalhador e o contratante. O prestador de serviços/trabalhador
independente, tem de cumprir o objetivo final para o qual foi contratado, mas tem maior
autonomia (Ex: relativo ao local de trabalho, horário de trabalho, o formato…) e as
contribuições são realizadas de forma diferente (o prestador de serviços é quem paga os
impostos devidos, sendo-lhe entregue o ordenado bruto). No caso do contrato de trabalho
por conta de outrem, a entidade empregadora (a organização), antes de pagar ao
funcionário, é responsável por reter os impostos que o funcionário tem de pagar ao Estado
(IRS + Segurança Social), sendo entregue ao funcionário o ordenado líquido.
O contrato de trabalho (vínculo) por conta de outrem pode ser:
• Contrato de trabalho sem termo=> Após os 6 meses do período probatório, previsto
no código laboral, o trabalhador passa a efetivo.
• Contrato de trabalho a termo => Sabe-se que tem termo e quando vai ser o termo
(está previsto no contrato).
• Contrato de trabalho a termo incerto => Sabe-se que tem termo, a entidade
empregadora tem de avisar antecipadamente quando é que será o termo, mas não está
previsto logo no contrato.
• Contrato de trabalho a tempo parcial => part-time
• Contrato de trabalho temporário => número limitado de dias, semanas ou meses
• Contrato de serviço doméstico => para empregadas(os) porque é um contexto
diferente
Tipos de contrato de prestação de serviços

Existem diferentes tipos de contrato de prestação de serviços:
• Contrato de empreitada: uma das partes compromete-se a realizar certa obra
(serviço), mediante um valor pago pela outra;
• De mandato: quando uma das partes se compromete a praticar um ou mais atos
jurídicos por conta de outra;
• Contrato de depósito pressupõe que uma das partes entregue à outra algo – móvel
ou imóvel – para que esta deve guardar e restituir quando assim for exigido.
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Integração e socialização
A GRH é responsável pela integração e socialização e por promover a adaptação dos novos
trabalhadores, em linha com os objetivos estratégicos da empresa.
Nota: GRH tem que saber as questões obrigatórias no contexto laboral (condições, medicina e
segurança no trabalho) e saber o que fazer para motivar os trabalhadores a nível de benefícios.
Nota: O recrutamento tem que estar em linha com estratégia de GRH da organização.
3. Desenvolvimento de RH
→ Promoção e acompanhamento do desenvolvimento e crescimento dos trabalhadores;

→ Relaciona-se com conhecimentos e competências, evolução e desempenho.
→ O gestor de RH deve dar a atender ao trabalhador aquilo que a empresa valoriza, deve
implementar consciências e culturas organizacionais que reflitam a gestão estratégica da
empresa.
4. Avaliação do desempenho
→ Conceção e definição de métodos de avaliação, de acordo com a aquilo que a empresa mais
valoriza nos trabalhadores.
5. Remunerações e recompensas
→ Processamento clássico e administrativo de remunerações (processamento do pagamento

de salário ao trabalhador).
→ Gestão de remunerações e de recompensas
→ A remuneração é dada pelo trabalho executado pelo trabalhador. A recompensa é dada pelo
resultado avaliação desempenho, pelo alcance de objetivos, por vendas. Recompensas bem
aplicadas, em teoria, vão conseguir gerir melhor as pessoas e mantê-las motivadas para
alcançar objetivos. A gestão de remunerações e recompensas deve cumprir a teoria da
equidade de Adams.)
6. Higiene e Segurança no Trabalho
O gestor de RH tem a responsabilidade de implementar as normas obrigatórias de higiene e

segurança no trabalho, no contexto do código laboral, e propor novas normas que possam motivar
o trabalhador. Existem países que insistem nas formações sobre a higiene e segurança no trabalho
para prevenir acidentes
o Condições de trabalho
41
o Medicina do trabalho
o Segurança no trabalho
ANÁLISE DO TRABALHO
Descrição de funções
→ “É a descrição sistemática das atividades, tarefas e responsabilidades que os

trabalhadores devem assegurar de forma a apresentar um bom desempenho e contribuir
para a realização dos objetivos da organização.”
→ Define-se ainda os requisitos que garantam o desempenho desejado:
o As competências necessárias agora e no futuro
o Quais as competências que permitem um desempenho médio e aquelas que
permitem um desempenho superior
→ Para que serve? - Importância
• Permite a especificação de processos de recrutamento com base na análise funcional
• Serve de base à qualificação de funções e às possibilidades de definição de carreiras (dentro
da empresa de que forma é que as promoções devem ser geridas e de que forma é que se
deve fazer a gestão de carreira dos trabalhadores)
• Auxilia o planeamento quantitativo de RH (implica quantificar soluções e competências)
• Pode auxiliar o desenho de processos de trabalho (quando queremos criar uma nova linha
de promoção, ou reformular a linha de produção existente para produzir um produto
diferente, podemos olhar para as funções e competências que temos na empresa e
reorganizar, ou até mesmo definir um processo de recrutamento para satisfazer uma
necessidade que precisa de ser satisfeita)
• Serve para definir padrões de avaliação de desempenho (avaliar os trabalhadores pelas
competências que os mesmo desempenham nas suas funções)
• Permite o diagnóstico de desvios de desempenho e a conceção de planos de formação e
desenvolvimento (permite perceber como é que os funcionários na mesma linha de produção
têm diferentes avaliações de desempenho e permite aferir quais as suas competências para
terem piores ou melhores avaliações de desempenho)
• Sustenta argumentações legais de negociação (uma boa analise funcional vai dotar a
empresa de proteção na questões de argumentações legais de negociação)
→ Elementos da descrição de funções

o Designação e caracterização da função
o Condições do exercício da função
42
o Exigências da função
• Exemplo: Reporte funcional – quem lhe reporta e o que e também a quem reporta e o que
Análise de Funções
→ É um processo sistematizado, que envolve a caracterização, a decomposição e a

interpretação dos sistemas de trabalho e que tem como principal objetivo a divisão das
tarefas e a organização do trabalho com base no conhecimento das suas principais
componentes e respetiva interação
o Perspetiva Clássica: Quando as empresas começaram a ser maiores e mais
complexas ocorreu a necessidade de definir funcionalmente as tarefas das pessoas.
Simples divisão de trabalho.
▪ Análise da divisão de trabalho
▪ Análise do processamento de trabalho
▪ Análise das operações e dos postos de trabalho
43
o Perspetiva Atual: Importância observar as funções e os postos de trabalho e
entender de que forma é que as diferentes funções da empresa se interagem e que
responsabilidades e competências são exigidas às diferentes funções
▪ Análise dos sistemas de trabalho
▪ Análise das interações entre funções
▪ Análise das linhas de reporte entre funções
Métodos para analisar as funções:

→ Observação direta (anotações tiradas pelo gestor de RH)
→ Diários (os trabalhadores descrevem as funções que desempenham e as suas competências
e o gestor de RH lê e analisa)
→ Entrevistas
→ Questionários e inventários de tarefas
→ Estudo de especificações de equipamentos (serve para perceber que competências é que
deve ter o trabalhador que vai lidar com o equipamento)
→ Entrevistas e Inventários de competências (as entrevistas de competências servem para
aferir as competências que o trabalhador tem ou precisa de ter)
44
Análise de Funções: Requisitos da Pessoa
Análise e Descrição de Funções
→ Tipos de Atividades e Tarefas

o Relacionadas com informação, pessoas ou coisas
o Observáveis e não observáveis
o Autónomas ou cooperativas
o Sequenciais ou descontínuas (Ex: Um RH tem de fazer todos os meses, na 1º
semana contagem de férias e na última semana processamento salarial. As
atividades são descontinuas, ou seja, separadas)
o Frequentes, sazonais ou esporádicas
45
→ Responsabilidade – O nível de responsabilidade é definido
o Pelo tipo de prestação de contas que pode ser atribuído ao titular da função (Ex:
se é métrico, mensurável, por relatório, uma reunião mensal…)
o Pelas possibilidades que o indivíduo tem de influenciar os resultados de
determinados eventos (Possibilidades que a função tem de influenciar a equipa.
Quanto maior a possibilidade de influência, maior a responsabilidade da função.)
o Pela autonomia atribuída no desempenho da função (Quanto maior a
responsabilidade, maior a autonomia.)
o Pelos tipos de autoridade exercidos (As competências que se consideram
importantes no contexto funcional, têm sempre de ter em conta as responsabilidades
que a função tem, tendo em conta o tipo de autoridade exercida. É diferente as
competências a dar a uma vaga para operacional e a uma vaga para líder)
→ Exigências da função – Que tipo de requisitos se indicam nas descrições de funções?
o Competências
o Qualificações profissionais específicas ou graus académicos
o Níveis de experiência anterior
o Condições de saúde
o Condições especiais (disponibilidade para viajar, horários especiais, …)
→ Métodos
o Observação direta
o Diários (trabalhadores descrevem e grh analisa)
o Entrevistas
o Questionários e inventários de tarefas
o Estudo de especificações de equipamentos (quando há uma vaga, a grh tem que
conhecer especificidades para contratar alguém que cumpra os requisitos
necessários)
o Entrevistas e Inventários de competências
→ Competência – é característica individual que tem uma relação casual com o desempenho
médio ou superior numa dada situação profissional.
o Como definir
▪ Comparar trabalhadores que têm a mesma função, com diferentes níveis de
desempenho, para perceber que tipo de competências são necessárias
para a função.
▪ Identificar características ou comportamentos que se associem diretamente
aos desempenhos evidenciados
46
→ Requisitos para cumprir o desempenho desejado: ter as competências necessárias
agora e no futuro e quais as competências que permitem um desempenho médio e aquelas
que permitem um desempenho superior.
PLANEAMENTO DE RH
Integração de atividades
Definição de Planeamento
→ Planeamento de RH
o Mais que um conjunto de planos
o Olha para a GRH como uma gestão estratégica e integrada, nunca se podendo
distanciar de uma ou de outra. Analisa o que a empresa tem em termos de efetivos
e aquilo que precisa em termos de efetivos, arranjando práticas e procedimentos que
conduzam a empresa ao equilíbrio. É um processo cíclico, em constante mutação e
47
análise, ou seja, o nº de efetivos necessários não é sempre o mesmo e as
perspetivas futuras podem ser sempre alteradas.
o É o processo de análise das necessidades de RH da organização e
desenvolvimento de planos, políticas e ações que permitam satisfazer essas
necessidades, de forma concertada com a estratégia e objetivos organizacionais
▪ Suporte à GRH e facilitador desta na sua principal finalidade para as
organizações, a qual, em termos genéricos, consiste em captar, motivar,
capacitar e reter clientes;
▪ “Constitui a base das principais práticas de GRH, pois permite estabelecer
suas principais direções.”
o Processo através do qual as organizações avaliam a sua procura e oferta futura de
RH; providencia mecanismos para equilibrar a oferta e a procura; determina o
número de características dos funcionários a recrutar ou a dispensar; pretende
alcançar uma utilização mais eficaz e eficiente dos RH e trabalhadores mais
satisfeitos e motivados
A GRH estratégica é uma GRH que incorpora nas suas práticas, procedimentos e
processos, a estratégia a estrutura e o objetivo da organização.
A GRH integrada é olhar para a GRH como um conjunto de práticas, processos e atividades
altamente interligadas e não podem ser desassociadas entre si. Todas as atividades que fazem
parte da dinâmica e responsabilidade da GRH dentro da empresa têm de estar altamente
interligadas e integradas umas nas outras. Por exemplo, não posso dissociar recrutamento de
gestão de desempenho, ou carreiras de formação.
→ Abordagem holística (contexto externo e interno)

→ Objetivos
o Garantir o alinhamento das políticas e práticas de GRH com a estratégia da
organização;
o Assegurar o maior ajustamento entre o efetivo e os objetivos organizacionais no
presente e prospectivamente;
o Captar e atrair colaboradores qualificados;
o Motivar e reler trabalhadores;
o Gerir planos de sucessão e substituição;
o Desenvolver as capacidades e gerir carreiras.
→ Benefícios do PRH
o Maior conhecimento das implicações de RH para os resultados organizacionais
(ao saber o que se passa na organização)
48
o Redução de custos
o Melhor gestão do tempo
o Melhor gestão do desenvolvimento do potencial
• O planeamento de RH está vinculado ao processo mais amplo de planeamento estratégico,
começando com a identificação da filosofia e da missão da organização.
• Recursos humanos podem fornecer uma competência central para a organização, que pode
representar capacidades únicas da organização.
• O planeamento de RH envolve a análise e identificação das necessidades futuras e da
disponibilidade de recursos humanos para a organização. A unidade de RH tem grandes
responsabilidades no planejamento de RH, mas os gerentes devem fornecer informações e
contribuições de apoio.
• Ao desenvolver planos de RH, é importante que os gerentes examinem o ambiente externo
para identificar os efeitos das influências governamentais, condições econômicas,
preocupações geográficas e competitivas e composição e padrões da força de trabalho.
Determinantes do Planeamento
As necessidades de RH são analisadas consoante a cultura e estratégia da organização,

que devem ser satisfeitas de acordo com a disponibilidade de recursos financeiros da organização,
que depende do meio envolvente (oferta externo) e da situação atual da organização (quantidade
interno). Estas determinantes impactam o planeamento de RH. O PRH baseia-se não só em
suprimento de RH (recrutamento e seleção para suprir uma determinada necessidade), mas
também se debruça no acompanhamento dos trabalhadores (formação e desenvolvimento, gestão
de remunerações, carreiras, do desempenho, ajustamento de quadros).
49
Etapas do PRH
1. Alinhar a estratégia da empresa com a GRH

2. Inventariar os RH da empresa (caracterizar as pessoas, conhecer os recursos humanos
que tenho dentro da empresa. Quais os seus pontos forte e fracos? Quais as suas
competências?).
3. Identificar as necessidades de RH (Só sei as necessidades de RH que a organização tem,
depois de inventariar os RH)
4. Análise do diferencial: disponibilidades vs necessidades (lacunas vs excedentes) -
(Disponibilidade > necessidade => excedentes; Ex: se tenho pessoas amais que falam inglês
do que aquilo que preciso) (Disponibilidade < necessidade => lacunas; Ex: se só contratei
pessoas que só falam português e preciso de pessoas que falem inglês)
5. Desenvolver estratégias de resposta dos RH (internas, encontrar soluções dentro da
empresa ou externas, encontrar soluções fora da empresa)
6. Avaliação do impacto das decisões (prós e contras de todas as decisões)
Nota: O planeamento de RH não é só recrutamento e seleção
Nota: O processo de PRH é cíclico, ou seja, chegando à etapa 6 regressa-se à etapa 1.
Modelo Clássico do PRH
50
Planeamento
→ O planeamento é um ciclo.
→ É influenciado pela cultura organizacional.
→ Análise de necessidades
Coordenar a GRH com as outras gestões dentro da organização, para fazer uma estimativa
da evolução do negócio. Para analisar as necessidades é preciso saber os objetivos
estratégicos da empresa e perceber o que é necessário em termos de RH para alcançar os
objetivos estratégicos.
o Estimativas de gestão - gestão (O que a empresa pretende? Qual o Business Plan?)
o Projeções (Qual a perspetiva de crescimento de vendas ou custos? Quais são os
FSE, juros, créditos neste momento? Qual a margem para aumentar gastos com
pessoal?)
o Simulações de Mobilidade de pessoal (Se aumentar o nº de postos de trabalho num
departamento e diminuir noutro, como é que variam as vendas?)
Análise de disponibilidades
Perceber como é que as pessoas dentro da organização estão alocadas, como
podem ser substituídas, quais as suas competências e requisitos, o que é necessário
e analisar o mercado externo.
o Quadros de sucessão e substituição (É necessário haver um mapa que faça face a
possíveis saídas).
o Inventários de competências (que são necessárias para um desempenho mediano
ou superior)
o Análise de mercados (perceber se existe o que preciso para a empresa no mercado),
o Matriz de transição (Perceber quais as perspetivas de promoção e evolução na
carreira)
o Rácios de pessoal (quantas pessoas são necessárias para um certo nível de
produção)
Planeamento Estratégico
→ Determinação de necessidades
o Quantos indivíduos e para que funções?
o Quais os requisitos e especificações para cada função?
o Existem alternativas em termos de organização do trabalho?
51
→ Determinação de disponibilidades
o Identificação e caracterização do efetivo e a sua alocação
o Escolha das estratégias de resposta
o Identificação das exigências e potenciais impactos de cada decisão.
Aplicação do PRH
Aplicação da aplicabilidade
→ Avaliação da usabilidade
o Exige conhecimento dos diferentes processos, limitações externas (legais,
técnicas, ética) e condicionantes internas (características do efetivo, recursos
financeiros, modelo de gestão, cultura, etc.)
→ Avaliação do Custo/ Benefício
PRH deve:
o Servir de guia à GRH e ser utilizado de forma a sustentar toda a estratégia global;
o Atender às questões internas e externas (determinantes, limitações, orientações)
→ Planear (antecipar a ação)
→ Estratégico (estreita relação com os diferentes níveis estratégicos)
52
• Objetivo primordial do PRH – permitir à empresa identificar, com antecedência, os pontos
críticos em que é mais provável que ocorram faltas, excessos ou uso ineficiente de pessoal.
Este objetivo permite:
o determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização;
o detetar redundâncias, avaliar as possibilidades de reconversão e evitar
despedimentos desnecessários;
o definir com rigor as necessidades de formação e estabelecer uma base racional para
a construção de planos de desenvolvimento individual;
o avaliar o impacto das novas tecnologias no volume e na produtividade da mão-de-
obra;
o prever o impacto da introdução de novas formas de organização do trabalho,
designadamente o trabalho em equipa, a polivalência, a flexibilidade e a poli-
competência.
Exemplo:
Visão Tradicional do Planeamento de RH
Mapa Acessório
Matriz de Ference (adaptado da Matriz BCG)
53
GRH Verde
• Uso das políticas de GRH para promover um uso de recursos sustentável dentro das
organizações; responsável por criar uma força de trabalho mais verde que compreende e
apoia iniciativas verdes e mantém os seus objetivos verdes no processo da GRH.
• Já não é só uma chamada de atenção sobre a gestão ambiental e o desenvolvimento
sustentável, mas também preza pelo bem estar social e económico da organização e dos
seus empregados.
• Concentra-se no recrutamento, gestão, orientação e reter as pessoas enquanto elimina ou
reduz as ineficiências do local de trabalho; As empresas agora percebem que precisam
desenvolver um poderosa consciência social e senso verde de responsabilidade onde a
responsabilidade corporativa não é apenas um ferramenta para a construção da marca, mas
um fator essencial para os negócios desenvolvimento.
• Iniciativas de gestão verde tornam-se um fator importante para casas de negócios com visão
de futuro em todo o mundo. Iniciativas verdes de RH ajudam as empresas encontrar
maneiras alternativas de cortar custos sem perder o talento de topo;
Desafios da GRH verde
• O problema mais desafiador enfrentado pelos gestores de RH é contratar e manter

profissionais altamente qualificados num ambiente global.
• O segundo elemento-chave do HRM é o treino que faz os funcionários aprenderem sobre o
meio ambiente e ligarem as práticas organizacionais às práticas mais verdes. Faz com que
eles possam usar seu trabalho relacionado com habilidades de acordo com os padrões
verdes.
• Outro desafio é os obstáculos e problemas na implementação ambiental de sucesso de
programas de treino. Existem vários fatores que levam ao fracasso dos programas de
treinamento ambiental.
54
• Estas práticas são ferramentas mais poderosas para tornar as organizações e suas
operações verdes. O desempenho verde, verde, comportamento, atitude verde e
competências verdes de os recursos humanos podem ser modelados e remodelados por
meio de adaptação das práticas verdes de gestão de recursos humanos e sugere que
organizações exigiram dar mais prioridade para fazer cada função de HRM verde.
• Os resultados incluíram: questionários eletrônicos, teleconferência e entrevistas virtuais,
compartilhamento de carro (boleia) e de trabalho, reciclagem, teletrabalho, treino online e
desenvolver espaços para escritórios com maior eficiência energética. A sociedade torna-se
mais consciente do meio ambiente, as empresas estão a começar a incluir propostas verdes
em seu trabalho diário ambiente. Propostas de RH ecologicamente corretas resultando em
maior eficiência, redução de custos e criação de um ambiente de melhor engajamento dos
funcionários, que por sua vez ajuda as organizações a operarem de forma ambientalmente
sustentável.
55
INTRA-EMPREENDEDORISMO
Conceito “Empreendedorismo”
Existem várias definições sobre o conceito de empreendedorismo.
Existem quatro dimensões que devem sempre estar presentes em conjunto (ainda que em maior
ou menor grau), para se considerar determinado projeto/ideia/empresa empreendedora permitindo
assim distinguir entre o que é empreendedorismo e o que não é.
1 Pro-ação – Capacidade de executar
“Ser pró-ativo é fundamentalmente uma atitude, é assumir responsabilidade pelos nossos

atos e ações, é fazer as coisas acontecerem, é ter a capacidade de se antecipar e de se
“mexer” e é querer ser o agente da mudança. Ser pró-ativo consiste numa orientação para
a ação que, do ponto de vista do empreendedorismo, implica tudo, mas tudo fazer para se
levar um determinado produto ou serviço ao mercado.” (Trigo, 2007)
2 Inovação – Introduzir algo “novo” no mercado (Inovação, fazer diferente)
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem económica existente através da introdução

de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela
exploração de novos recursos e materiais.” (Schumpeter, 1949)
Schumpeter afirma que esta inovação poderá ser efetuada através de cinco formas:
• Introdução de um novo produto;

• Introdução de um novo método de produção;
• Abertura de um novo mercado;
• Aquisição de um novo mercado;
• Aquisição de uma nova fonte de oferta de materiais;
• Criação de uma nova empresa.
3 Risco – Disposição e capacidade para assumir riscos
Ser empreendedor implica, entre outras coisas, correr riscos e ter a capacidade para o gerir.
Se geralmente as pessoas ligam risco ao perigo, o nível de risco varia segundo o nível de
perigo e a exposição ao perigo. Segundo Trigo (2007), o risco que o empreendedor corre é
o de seu serviço/produto não ser aceite pelo mercado e o de não ser, portanto, bem-
sucedido.
4 Criação de Valor (dimensão subentendida)
56
→ As dimensões anteriores devem sempre estar presentes em conjunto (ainda que em maior
ou menor grau), para se considerar determinado projeto/ideia/empresa empreendedora
permitindo assim distinguir entre o que é empreendedorismo e o que não é.
→ O empreendedorismo é um processo através do qual indivíduos ou grupos criam valor
reunindo para tal conjuntos únicos de recursos para explorar oportunidades existentes na
envolvente.
Empreendedor
→ Características empreendedor de sucesso (Dornelas 2007):

• Visão
• Sabem tomar decisões
• Fazem a diferença
• Exploram ao máximo as oportunidades
• Otimistas e apaixonados pela atividade
• Dedicação
• Independentes
• Ficam riscos (consequência)
• São líderes e formadores
• Contactos
• Organização
• Planeamento
• Conhecimento
• Assumem Riscos
• Criar valor para a sociedade
→ Os empreendedores segundo Drucker “são pessoas inovadores nos seus processos

mentais, não são nada comuns, e procuram sempre uma oportunidade para empreender.
Não são pessoas padronizadas, procuram a diversificação e a criatividade. São pessoas
diferentes que não se contentam com o que lhes é dado, e criam novas formas e produtos,
novas maneiras de viver”.
57
Processo Empreendedor
1. Identificação da 2. Desenvolvimento do 3. Determinação dos

oportunidade Conceito de Negócio Recursos Necessários
5. Implementação e 4. Aquisição dos

6. Saída Estratégica Gestão Recursos Necessários
→ Stevenson (1990), “Empreendedorismo é o processo através do qual os indivíduos – quer

estejam ou não dentro de uma organização – procuram oportunidades independentemente
dos recursos que controlam”.
→ Dornelas (2007), “… o processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades
associadas com a perceção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las”.
Tipos de “Empreendedorismo”
→ O empreendedorismo é um fenómeno transversal.

→ Existem então várias formas e tipos de empreendedorismo que, desde cumprindo o conceito
básico de empreendedorismo, pode ramificar para inúmeros tipos de empreendedorismo.
→ Pode-se “classificar” o empreendedorismo de várias formas tendo como base de
diferenciação praticamente tudo o que quisermos. Alguns exemplos são o
empreendedorismo familiar, local, municipal, de capital, eletrónico, feminino/masculino,
entre muitos outros.
→ 3 tipos de empreendedorismos mais comuns e os que têm ganho maior relevância nos
últimos tempos:
• Empreendedorismo “Start-up”
• Intra-Empreendedorismo
• Empreendedorismo Social
Conceito de Intra-Empreendedorismo
→ Também conhecido como “empreendedorismo corporativo” é a prática de empreender

dentro de uma organização existente, explorando novas oportunidades e criando valor.
→ Empreender por contraste, é o ato de empreender fora de uma organização existente.
58
→ Existem evidências que o “intra-empreendedorismo” ajuda os gestores a renovar e revitalizar
os seus negócios, a inovar e a melhorar a performance do seu negócio.
O porquê do Intra-empreendedorismo?
o Intra-empreendedorismo pode estimular o sucesso na organização e funcionar como

uma incubadora para a inovação.
o Traz inovação à organização, assim como, a habilidade de prosperar num ambiente em
constante mudança.
o Tem potencial para contribuir para a criação de novos negócios para a organização.
o Ao limite, as organizações dependem da capacidade empreendedora dos seus
colaboradores (intra-empreendedorismo) para manter e maximizar a eficácia e
competitividade da organização. Estudos demonstram que organizações com forte
enfâse no intra-empreendedorismo são mais lucrativas.
O “clima” necessário para o intra-empreendedorismo
Para se estabelecer uma cultura intra-empreendedora na empresa é necessário:
1. As novas ideias, inovação e tecnologia deverão ser encorajadas, não o contrário, algo que
acontece frequentemente;
2. A “experimentação” deve ser encorajada. Novos produtos e serviços não aparecem

instantaneamente, antes, são geralmente o resultado de uma série de tentativas e erros;
3. Uma empresa deverá assegurar que não existem parâmetros que inibam a criatividade
para resolver problemas (exemplo: inovação não pode ser testada porque entra no domínio
de outro departamento da empresa);
4. A empresa deverá alocar recursos facilmente acessíveis pelos intra-empreendedores;
5. Deverá ser encorajada a construção de equipas multidisciplinares;
6. O espírito para o intra-empreendedorismo não pode ser forçado, deverá ser com base no
voluntariado. Ser intra-empreendedor é exigente, obrigará a dispensar horas extras e a um
esforço adicional para criar um novo empreendimento – ele apaixona-se pelo novo projeto e
fará quase tudo para assegurar o seu sucesso;
7. O intra-empreendedor precisa de ser devidamente recompensado por toda energia e

esforço dependido na criação do novo empreendimento;
8. Geralmente as organizações medem o sucesso dos gestores na sua capacidade de

entregar os objetivos definidos utilizando os planos definidos. Para que exista intra-
59
empreendedorismo, é necessária que exista abertura da organização para alterar os planos
sem que ele esteja constantemente preocupado do quão próximo estão dos planos iniciais
e se irá atingir os objetivos definidos inicialmente;
9. A atividade intra-empreendedora deverá ser abraçada e apoiada pelos gestores de topo

de organização.
Características do Intra-Empreendedor
1. Alguém criativo e que compreende o contexto interno e externo à organização, sendo

visionário e flexível, encontrando opções de gestão compatíveis, que encoraja o trabalho em
equipas, a discussão saudável de ideias e que é persistente.
2. Líder visionário que “sonha grandes sonhos”. O intra-empreendedor deverá ter um sonho
e enfrentar todos e quaisquer obstáculos (e a inércia) para o atingir, vendendo o seu sonho
aos que o rodeiam.
3. Deverá ser alguém irreverente que está desposto a desafiar as crenças existentes na
organização. O intra-empreendedor é aquele que tem a oportunidade de criar algo novo.
4. O intra-empreendedor deverá encorajar o trabalho de equipa e o uso de equipas

multidisciplinares. Começar um novo projeto requer, geralmente, um trabalho que atravessa
diferentes estruturas e coordenações. Isto significa que poderão existir momentos de tensão
especialmente caso existam gestores inseguros e demasiado protetores ou conservadores.
Para minimizar este impacto negativo o intra-empreendedor deverá ser um bom diplomata.
5. O intra-empreendedor deverá motivar cada elemento das suas equipas estando ao seu
lado para os motivar e compreender ao longo da jornada. Um bom intra-empreendedor faz
cada elemento da equipa sentir-se um herói.
6. Persistência. Ao longo do caminho existirão certamente imensos obstáculos e a frustração

acontecerá. Apenas com persistência será possível ultrapassar os desafios e levar a ideia
ao mercado.
60

Apontamentos GRH 1º Teste

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Introdução à GRH

→ Gestão de Recursos Humanos é a gestão do fator humano em contexto de trabalho.

→ Início do séc. XX – 1º Guerra Mundial: Administração de pessoal - Seleção e Treino;

Mudanças Recentes Experimentadas pelas Organizações

→ Competição global crescente

→ É um conjunto de recursos materiais e humanos, que

→ A GRH gere o fator humano, as pessoas de uma organização, na qual os seus

→ A GRH tem um objeto de gestão cuja imprevisibilidade é elevada. As diferenças individuais

Atitude – Forma recorrente de reagir a estímulos; Forma característica e recorrente de pensar,

Motivação – Estado interno que energiza, direciona e mantém o comportamento humano

• Ao sentir motivação no trabalho, a pessoa direciona o comportamento para o trabalho e pode

→ A GRH estratégica difere da tradicional.

Interpretação ESTRITA Interpretação AMPLA

Desafios Atuais de GRH - Internacionalização dos negócios, tendências demográficas

Existem 3 perspetivas diferentes sobre a relação de GRH e o desempenho organizacional:

• A perspetiva universalista é uma perspetiva mais simples onde as práticas de GRH

→ A evidência é a de que a GRH pode impactar o desempenho organizacional e o

Existem vários modelos de desempenho individual. O representado acima, é o AMO, model. O

Por que motivo falámos de desempenho individual e de desempenho organizacional?

A participação dos colaboradores e a reformulação das tarefas, incluindo sistemas de produção

o A motivação é um conjunto de atitudes que predispõe uma pessoa a agir de determinada

Foco nas necessidades humanas e Foco no significado atribuído e nos

o T. Necessidades- Maslow (+) o T. de Comparação (+)

o T. dos Objetivos (+)

• As teorias da Pirâmide de Maslow, 3 Fatores de Alderfer e ainda 2 Fatores de Herzberg

Evolução das Teorias da Motivação

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Teoria ERG – Alderfer

Teoria McCleland – Necessidades Superiores

Defende que há um conjunto de três necessidades que adquirimos e desenvolvemos ao longo da

Realização – é o que torna a pessoa competitiva e a

Afiliação – é a necessidade de ter boas relações

→ Tal como Maslow McGregor acreditava que a autorealização é o expoente máximo do

Teoria da Equidade – Adams

Teoria da Instrumentalidade e Valência das Expectativas – Vroom

A motivação advém da multiplicação de três fatores que o individuo tem.

Outros aspetos importantes na gestão de pessoas

A Quarta Revolução Industrial

→ Indústria 1.0: Começo da mecanização, poder da força tear de tecelagem e definição de

→ As novas tecnologias, ancoradas na conectividade, a facilidade de circulação de capitais e

• As organizações necessitam de responder não só pelos seus resultados em termos de

Revolução 4.0 no contexto da GRH

O desenvolvimento da tecnologia potencia a emergência de novas formas de estar e dá origem a

A função de Gestão de Pessoas confronta-se com a necessidade de se customizar, aproximando-

1. Gestão da diversidade – aproveitamento do potencial da gestão de uma força de trabalho

Orientada para a viabilidade, sustentabilidade e accountability, a GP 4.0 tem o potencial de

GRH na Quarta Revolução Industrial

• Diversidade: reconhecer, compreender, aceitar, valorizar e celebrar as diferenças em

• Vantagens: torna a organização mais eficaz ao capitalizar as forças de cada empregado; o

→ Terceirização ou subcontratação de serviços

→ Aumento da diversidade no ambiente de trabalho - Vivemos em ambientes globais onde a

→ Diversidade da categoria/estatuto social: diferenças em características facilmente

→ Diversidade é mais do que diferenças étnicas de género

→ GRH Sustentável: depende dos indivíduos que satisfazem as medidas sustentáveis

Porquê falar desempenho individual e organizacional?

PRINCIPAIS PROCESSOS E ATIVIDADES DE GRH

Principais áreas de investigação – Gestão estratégica, Recrutamento e Seleção, Formação e

→ Análise e divisão do trabalho, Suprimento de RH, Desenvolvimento de RH, Avaliação do

• Aspetos do trabalho de um gestor de RH:

1. Análise e Divisão do Trabalho

Suprimento de RH é o fenómeno de que após a identificação de necessidades de RH proceder ao

o Recrutamento – captação de candidatos, aplicação de conhecimentos para os atrair – reúne

• A Seleção tem um objetivo mais definido e fechado. Ocorre após o recrutamento e

Tipos de contrato de prestação de serviços