Introdução à teoria geral da administração

Parte 1: "Introdução à Teoria Geral da Administração"

O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada composta por organizações.

Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, se relacionam e morrem
dentro das organizações. Existem organizações com fins lucrativos, chamadas corporações, e outras organizações sem
fins lucrativos, como os militares, a Igreja, os serviços públicos, as entidades filantrópicas, as organizações não
governamentais (ONGs), etc. A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que trata do estudo
das organizações em geral. A gestão nada mais é do que a direção racional das atividades de uma organização, com ou
sem fins lucrativos. Envolve planejamento, organização (estrutura), direção e controle das atividades realizadas em uma
organização, diferenciadas pela divisão do trabalho. Portanto, a gestão é essencial para a existência, sobrevivência e
sucesso das organizações. Sem gestão, as organizações jamais teriam condições que lhes permitissem existir e crescer. A
Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que trata do estudo da Administração em
geral, não importa onde ela seja aplicada, seja em organizações com fins lucrativos (empresariais) ou sem fins lucrativos.
A TGA estuda a Administração das organizações.

Dependendo das singularidades de cada organização, o administrador define estratégias, diagnostica situações, mede
recursos, planeja sua integração, resolve problemas e gera inovações e competitividade. Um administrador bem-sucedido
em uma organização pode não ter sucesso em outra. A empregabilidade é a capacidade de uma pessoa de ganhar e
manter um emprego. Conquistar um emprego pode ser fácil, o difícil é mantê-lo a longo prazo.

A TGA tem como objetivo desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais complexas, de
diagnosticar e propor soluções e inovações na organização.
Tudo isso é necessário porque dificilmente o executivo consegue passar de uma organização para outra sem passar por
algum problema de adaptação. Embora o executivo tenha profundo conhecimento de gestão e seu currículo profissional
seja excelente, ele só será julgado pelo que sabe sobre as funções de sua especialidade, mas principalmente pela forma
como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtém com os recursos disponíveis. As organizações não avaliam
apenas seus conhecimentos técnicos de Administração, mas principalmente sua forma de agir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e filosofia de trabalho.
Segundo Katz, existem três habilidades importantes para o desempenho gerencial bem-sucedido: técnica, humana e
conceitual.

• HABILIDADES TÉCNICAS: incluem o uso de conhecimentos especializados e a facilidade para aplicar técnicas
relacionadas ao trabalho e procedimentos As habilidades técnicas referem-se ao trabalho com "objetos", sejam processos
físicos, concretos ou materiais.

• HABILIDADES HUMANAS: estão relacionadas ao trato com pessoas, e referem-se à facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Eles incluem a capacidade de se comunicar, motivar, coordenar, dirigir e resolver conflitos
pessoais ou de grupo. As habilidades humanas estão relacionadas à interação pessoal.

• HABILIDADES CONCEITUAIS: envolvem a visão da organização ou unidade organizacional como um todo, a

facilidade de trabalhar com ideias, conceitos, teorias e abstrações. Um gestor com habilidades conceituais está apto a
compreender as diversas funções da organização e complementá-las entre si; entender como a organização se relaciona
com o ambiente e como as mudanças em uma parte dele afetam outras. As habilidades conceituais estão relacionadas ao
pensar, raciocinar, diagnosticar situações e formular alternativas para a resolução de problemas.

A combinação dessas habilidades é importante para o gestor." À medida que um indivíduo sobe os níveis da organização,
sua necessidade de habilidades técnicas diminui e sua necessidade de habilidades conceituais aumenta. Nos níveis
inferiores, os supervisores exigem considerável habilidade técnica para lidar com os problemas operacionais concretos e
cotidianos da organização.
No entanto, essas três habilidades exigem outras competências pessoais para ter sucesso na prática. As competências são
o maior patrimônio do administrador, seu capital intelectual, sua maior riqueza. Diante desses desafios, o gestor (para ter
sucesso profissional) deve desenvolver três competências duradouras:

• CONHECIMENTO é todo o conjunto de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizados que o

administrador tem sobre sua especialidade. Como o conhecimento muda a todo momento em virtude das transformações
e inovações que ocorrem com intensidade crescente, o administrador deve atualizá-lo e renová-lo constantemente.
O conhecimento é necessário e fundamental, mas não é suficiente para o sucesso profissional. Para conseguir isso, é
necessário adicionar perspectiva e atitude, duas outras habilidades duradouras.

• PERSPECTIVA é a capacidade de colocar o conhecimento em ação, de saber transformar a teoria em prática, de aplicar
o conhecimento na análise de situações e na solução de problemas e na gestão do negócio. Não basta ter conhecimento
porque ele pode permanecer em um estado potencial. É preciso saber usá-lo e aplicá-lo em diversas situações e na
resolução de problemas. Perspectiva é a capacidade de colocar em prática as ideias e conceitos abstratos que estão na
mente do gestor, bem como enxergar oportunidades (nem sempre percebidas por pessoas comuns) e transformá-las em
novos produtos, serviços ou ações pessoais.

• ATITUDE significa o comportamento pessoal do gestor frente às situações de trabalho; re apresenta o estilo pessoal de
fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e fazer as coisas avançarem. Inclui a garra e a
determinação para inovar, a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, a insatisfação diante dos
problemas atuais e, principalmente, a capacidade de trabalhar e confiar em outras pessoas.
Mintzberg prefere identificar dez papéis específicos do gestor, distribuídos em três categorias: interpessoal, informativo e
decisivo. Um papel é o conjunto de expectativas da organização em relação ao comportamento de uma pessoa. Cada
função representa as atividades desempenhadas pelo gestor para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Na verdade, gerenciar é muito mais do que apenas monitorar pessoas, recursos e atividades. Quando tudo muda e as
regras de mudança são complicadas, não se trata apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a
organização. O papel do gestor em tempos de mudança e instabilidade se concentra mais na inovação do que na
manutenção do status organizacional.

Capítulo 1: Administração e suas perspectivas

A palavra administração vem do latim ad (para, direção, tendência) e ministro (subordinação ou obediencia), e significa
aquele que desempenha uma função sob o comando de outro, ou seja, aquele que presta um serviço a outro.

A TGA (Teoria Geral da Administração) estuda a Administração de organizações e empresas do ponto de vista da
interação e interdependência das seis principais variáveis (tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade). Estes são os principais componentes no estudo da Administração de organizações e empresas.
O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia o outro, e experimenta a influência
destes.
Modificações em um componente causam alterações nos outros em maior ou menor grau.

A administração na sociedade moderna

A administração é um fenômeno universal no mundo moderno.

O administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como
matemática, direito, psicologia, sociologia, estatística etc.), precisa lidar com pessoas que executam tarefas ou que
planejam, organizam, controlam, aconselham, pesquisam etc. e estão em posições subordinadas, igual ou maior que o
seu. Ele precisa estar atento aos acontecimentos passados e presentes, bem como às previsões futuras, pois seu horizonte
deve ser mais amplo, já que ele é responsável pela direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações.

Perspectivas futuras da administração

Nos próximos anos a tarefa administrativa será incerta e desafiadora, pois será afetada por inúmeras variáveis, mudanças
e transformações cheias de ambiguidade e incerteza. O administrador se deparará com problemas multifacetados e cada
vez mais complexos que os anteriores; Sua atenção será disputada entre eventos e grupos dentro e fora da empresa. Estes
fornecerão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a serem
resolvidos ou das situações a serem enfrentadas: as demandas da sociedade, clientes, fornecedores, agências reguladoras,
os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administração, subordinados, acionistas e assim por diante. Essas
demandas, desafios e expectativas passam por mudanças que ultrapassam a capacidade de compreensão do
administrador. Essas mudanças tendem a aumentar com a inclusão de novas variáveis à medida que o processo se
desenvolve, e criam turbulências que atrapalham e complicam a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e
controlar uma empresa eficiente e eficaz. O futuro parece complicar cada vez mais essa realidade. Diversos fatores terão
impactos profundos nas organizações e empresas, tais como:

1. O crescimento das organizações. Organizações de sucesso tendem a crescer e expandir suas atividades. O
crescimento é uma consequência inevitável do sucesso organizacional. À medida que uma organização cresce, os
gerentes "gerais", dotados de habilidades genéricas e variadas, terão perspectivas mais promissoras do que os gerentes
"especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2. Concorrência mais acirrada. À medida que os mercados e as empresas crescem, crescem também os riscos para a
atividade empresarial. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá mais investimento em pesquisa e
desenvolvimento, aprimoramento de tecnologia, dissolução de antigos departamentos e criação de novos, busca
incessante por novos mercados e necessidade de competir com outras organizações para sobreviver e crescer.
3. Sofisticação da tecnologia. Com o progresso das telecomunicações, computadores e transportes, organizações e
empresas internacionalizaram suas operações e atividades. A tecnologia proporciona mais eficiência e precisão, além de
permitir que mais tempo seja gasto em tarefas mais complexas que exigem planejamento e criatividade. A tecnologia
introduzirá novos processos e instrumentos que impactarão as organizações.
4. Altas taxas de inflação. Os custos de energia, matérias-primas, mão de obra e dinheiro estão aumentando
continuamente. A inflação inevitavelmente imporá novas pressões e ameaças às organizações, que devem lutar pelo lucro
e pela sobrevivência por meio de maior produtividade.
5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. A competição torna-se global devido à globalização
e às trocas planetárias.
6. Maior visibilidade das organizações. À medida que as organizações crescem, tornam-se competitivas, sofisticadas,
internacionalizam-se e, consequentemente, aumentam sua influência ambiental. A visibilidade da organização (sua
capacidade de atrair a atenção dos outros) pode ser positiva (imagem positiva para o público) ou negativa (imagem
negativa). De qualquer forma, a organização jamais será ignorada por consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos,
governo, etc., fato que influenciará seu comportamento.

Consequentemente, novas formas e modelos de organização serão necessários, e será essencial mudar a mentalidade dos
gestores nos novos tempos.
O futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A sociedade passa por grandes transformações (chamadas de
megatendências), que têm grande impacto na vida das organizações, pois constituem parte integrante e inseparável da
sociedade. Essas mega tendências são:"

De Durante Modificação
Sociedade industrial Sociedade da informação Inovação e mudança
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência
Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro
Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo e participação
Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empoderamento
Opção dupla ou binária Múltipla escolha Visão sistemática e contingencial
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade
Apoio institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

Parte 2: "As Origens da Administração"

A história da administração é recente. É um produto característico do século XX. Na realidade, a Administração tem
pouco mais de cem anos, e é o resultado histórico e integrado da contribuição acumulada de vários precursores, filósofos,
físicos, economistas, estadistas e empresários que, com o passar do tempo, foram desenvolvendo e divulgando, cada um,
obras e teorias em seu campo de atuação.

Capítulo 2: Antecedentes Históricos da Administração

Influência da revolução industrial

A primeira Revolução Industrial passou por quatro fases distintas:

•Primeira fase: Mecanização da indústria e da agricultura. No final do século XVIII o aparecimento do. Fiação, tear
hidráulico, tear mecânico e máquina de descaroçamento de algodão, substituíram o trabalho e sua força muscular, o
trabalho do animal roda d'água. O gin de algodão processava mil quilos de algodão, enquanto um escravo processava
cinco no mesmo tempo.
•Segunda fase: Aplicação da força motriz à indústria. Com a aplicação do vapor nas máquinas, grandes transformações
começaram nas oficinas (que se tornaram fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.
•Terceira fase: Desenvolvimento do sistema de fabricação. O artesão e sua pequena oficina desapareceram para dar lugar
ao operador, às pequenas e grandes fábricas baseadas na divisão do trabalho. A migração de massas humanas das áreas
agrícolas para as proximidades das fábricas levou à urbanização.
•Quarta fase: uma aceleração dramática dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor mais tarde conseguiu
que as rodas motrizes fossem substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada. Este novo meio de
transporte tornou-se popular de forma vertiginosa. Outros meios de comunicação logo apareceram com surpreendente
rapidez: Morse inventou o telégrafo elétrico, o selo postal surgiu na Inglaterra, Graham Bell inventou o telefone.

As características da Segunda Revolução Industrial são:

1. Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.

2. Substituição do vapor por eletricidade e derivados de petróleo como principais fontes de energia.
3. Desenvolvimento de máquinas automáticas e especialização do trabalhador.
4. O crescente domínio da ciência pela indústria.
5. Transformações radicais nos transportes e comunicações. As ferrovias são estendidas, os automóveis são fabricados na
Alemanha, o pneu foi aperfeiçoado e Henry Ford começou a produção de seu Modelo T nos Estados Unidos. Santos
Dumont experimentou um avião pela primeira vez.
6. Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista, que tem quatro características principais:
a) Posição dominante da indústria pelos bancos de investimento e pelas instituições financeiras e de crédito
b) Imensa acumulação de capital, proveniente de monopólios e fusões de empresas.
e) Separação da propriedade privada e da gestão das empresas.
d) . Desenvolvimento de holdings (controladoras) para coordenação e integração de negócios.
7. Expansão da industrialização da Europa para o Extremo Oriente.

A produção artesanal silenciosa foi substituída pelo regime de produção com máquinas dentro de grandes fábricas. Com
base nisso, houve uma súbita transformação causada por dois aspectos, a saber:

1. Transferência da habilidade do artesão para a máquina, para produzir mais quantidade com maior rapidez e qualidade,
o que permitiu uma forte redução nos custos de produção.
2. Substituição da resistência do animal ou do homem pela potência da máquina a vapor (e, posteriormente, do motor), o
que permitiu maior produção e economia.

O homem só era substituído pela máquina naquelas tarefas que podiam ser automatizadas e aceleradas pela repetição. A
mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, e fez com que os ofícios
tradicionais fossem substituídos por tarefas semi-automatizadas e repetitivas, que poderiam ser facilmente executadas
por pessoas sem qualquer qualificação e com enorme simplicidade no controle.
Parte 3: "Abordagem Clássica de Gestão"

No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos pioneiros na área administrativa. Um deles, o
americano Frederick Winslow. Taylor iniciou a chamada escola de gestão científica, que busca aumentar a eficiência da
empresa racionalizando o trabalho do trabalhador. O outro, o europeu Henri Fayol, desenvolveu a chamada teoria
clássica, que trata de aumentar a eficiência da empresa organizando e aplicando princípios científicos gerais de gestão.

De um lado, a escola de administração científica, desenvolvida nos Estados Unidos a partir do trabalho de Taylor. Sua
preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa, aumentando a eficiência do nível operacional ou nível dos
trabalhadores. A gestão científica desenvolve uma abordagem ascendente (do trabalhador ao supervisor e gerente) e das
partes (trabalhadores e suas posições) ao todo (organização da empresa). O foco está no método de trabalho. Essa
orientação analítica e detalhada permite a especialização do trabalhador e o reagrupamento dos movimentos, operações,
tarefas, posições etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).

Por outro lado, a corrente de anatomistas e fisiologistas da organização (teoria clássica), desenvolvida na França a
partir dos trabalhos pioneiros de Fayol. A preocupação básica desta corrente é aumentar a eficiência da empresa através
da forma e arranjo dos órgãos componentes da organização (departamentos) e suas inter-relações estruturais. Daí a
ênfase na anatomia (estrutura) e fisiologia (funcionamento) da organização. A corrente anatômica e fisiologística
desenvolve uma abordagem oposta à da administração científica: de cima para baixo (da direção à execução) e do todo
(organização) às partes (departamentos). O foco está na estrutura organizacional. Essa orientação para a síntese e visão
global permitiu que a empresa fosse melhor subdividida, centralizando a gestão em um chefe principal.

Capítulo 3: Gestão Científica

A abordagem típica da escola para a gestão científica baseia-se na ênfase dada às tarefas. A escola de administração
científica foi iniciada no início do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, que é considerado o
fundador da TGA moderna. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e
causou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo dos negócios de seu tempo. No início, esta
escola se propôs a eliminar desperdícios e perdas sofridas pelas empresas e elevar os níveis de produtividade através da
aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.

O primeiro mandato de Taylor

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Management
(Administração de oficinas), em 1903, sobre técnicas de racionalização do trabalho do operador através do estudo de
tempos e movimentos (Estudo do Movimento-Tempo). Taylor partiu de baixo, com os operadores do nível de execução,
analisando pacientemente as tarefas de cada operador, detalhando seus movimentos e processos de trabalho para
aperfeiçoá-los e racionalizá-los.
Em essência, Taylor expressa em Shop Management:

1. O objetivo da administração é pagar altos salários e ter baixos custos unitários de produção.
2. Para atingir esse objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentação para
formular princípios e estabelecer processos padronizados para o controle das operações de produção.
3. Os trabalhadores devem ser cientificamente seleccionados e promovidos a postos de trabalho em que as condições de
trabalho sejam adequadas, de modo a poderem cumprir as normas.
4. Os funcionários devem ser cientificamente treinados na execução da tarefa para melhorar suas habilidades, de modo
que eles cumpram a produção normal.
5. A administração deve estabelecer um clima de cooperação íntima e cordial com os trabalhadores, a fim de assegurar a
continuidade deste ambiente psicológico que permita a aplicação dos outros princípios por ela enunciados.

Segundo mandato de Taylor

Corresponde à época da publicação de seu livro sobre administração científica, quando concluiu que a racionalização do
trabalho operacional deveria ser sustentada por uma estrutura geral que desse coerência à aplicação de seus princípios.
Taylor afirmava que as empresas de seu tempo sofriam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
1 Ociosidade sistemática por parte dos operadores, reduzindo a produção a quase um terço do normal para evitar que a
administração reduza os salários.
2. Desconhecimento da gestão em relação às rotinas de trabalho e ao tempo necessário para realizá-las.
3. Falta de uniformidade nas técnicas ou métodos de trabalho.

Para remediar esses males, Taylor idealizou a gestão científica, Segundo Taylor, a administração científica é uma
evolução e não uma teoria, cujos ingredientes são 75% de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implementação da
gestão científica deve ser gradual e requer um período de quatro a cinco anos para evitar alterações repentinas que
causem descontentamento entre os empregados e prejuízos aos empregadores.

Gestão como ciência

Para Taylor, organização e gestão devem ser estudadas e tratadas como ciência, não empiricamente.
Os elementos de aplicação da gestão científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas,
métodos e rotinas para execução de tarefas e premiação da produção para incentivar a produtividade.

A organização racional do trabalho

Uma vez que entre os diferentes métodos e instrumentos utilizados em cada trabalho existe sempre um método mais
rápido e um instrumento mais adequado do que os outros, é possível encontrá-los e aperfeiçoá-los através de uma análise
científica e de um estudo detalhado dos tempos e movimentos, em vez de deixá-los a critério pessoal de cada operador.
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos em todos os ofícios foi chamada
de Organização Racional do Trabalho (ORT). Com a gestão científica há uma distribuição de responsabilidades: a
administração (gerência) fica com o planejamento e a supervisão, e o trabalhador fica, apenas, com a execução do
trabalho.

A ORT baseia-se nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: O trabalho pode ser feito melhor e mais economicamente pela
análise do trabalho, ou seja, pela divisão e subdivisão dos movimentos necessários para a execução das diversas
operações de uma tarefa.
2. Estudo da fadiga humana: O estudo dos movimentos humanos tem um triplo propósito:
1. Evite movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
2. Executá-los com a maior economia possível, do ponto de vista fisiológico.
3. Dê a sequência adequada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Nesse sentido, Gilbreth estudou os efeitos da
fadiga na produtividade do operador e constatou que a fadiga leva o trabalhador a diminuir a produtividade e a qualidade
do trabalho, além da perda de tempo. Também contribui para o aumento da rotatividade de pessoal, doenças e acidentes,
e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga reduz a eficiência.
3. Divisão do trabalho e especialização do operador: Uma das consequências do estudo dos tempos e movimentos foi a
divisão do trabalho e a especialização do operador para elevar sua produtividade. Assim, cada operador especializou-se
na execução de uma única tarefa para se adequar aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo
método.
4. Design de cargos e tarefas: Tarefa é a atividade executada por alguém no desenvolvimento de seu trabalho na
organização. Tarefa é a menor unidade possível da divisão do trabalho em uma organização. Posição é o conjunto de
tarefas executadas: cíclica ou repetitivamente. A simplificação da concepção das taxas proporciona as seguintes
vantagens:
1. Admissão de empregados com qualificação mínima e salários mais baixos, o que reduz os custos de produção,
2. Minimização dos custos de treinamento.
3. Redução de erros na execução da obra, o que reduz desperdícios e devoluções.
4. Facilidade de supervisão, o que permite que cada supervisor controle um número maior de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador e, portanto, da produtividade.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção: Para engajar o operador, Taylor e seus apoiadores desenvolveram os
Esquemas de Incentivo Salarial e Prêmio de Produção. A ideia básica era que a remuneração baseada no tempo
(funcionários pagos mensalmente, diariamente ou por hora) não incentivava mais trabalho, devendo ser substituída por
uma remuneração baseada na produção de cada operador (salários parcelados, por exemplo): Quem produz pouco ganha
pouco, e quem produz muito ganha na proporção da sua produção.
6. Conceito de homo economicus: Com a administração científica foi implantado o conceito homo economicus, ou seja,
o homem econômico. O homem procura trabalho não porque goste, mas como meio de ganhar a vida. O homem é
motivado a trabalhar exclusivamente por medo da fome e da necessidade de dinheiro para viver. Consequentemente, as
recompensas salariais e os prémios de produção influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho e
permitem que o operador atinja o máximo da sua capacidade de produção para obter maiores lucros.
7. Condições ambientais de trabalho: As condições de trabalho são agora consideradas como elementos importantes
para aumentar a eficiência. O conforto do trabalhador e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, aspectos
visuais da fábrica, eliminação de ruídos, etc.) são então muito valorizados, não porque as pessoas o mereciam, mas
porque foram essenciais para obter a eficiência do trabalhador.
8. Padronização de métodos e máquinas: A organização racional do trabalho passou a preocupar-se com a padronização
de métodos e processos de trabalho, a padronização de máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matérias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e;
portanto, elimine o desperdício e aumente a eficiência.
9. Supervisão funcional: É a existência de vários supervisores especializados em determinada área, com autoridade
funcional (relativa apenas à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e
parcial. Para Taylor, o tipo de organização por excelência é a organização funcional. "A gestão funcional consiste em
dividir o trabalho para que cada homem, de assistente a superintendente, tenha que desempenhar o mínimo possível de
funções."

Princípios da gestão científica

Princípios da gestão científica, segundo Taylor

1. Princípio do planejamento: substituir o critério individual, a improvisação e o desempenho empírico prático do

operador no trabalho por métodos baseados em procedimentos científicos.
Troque a improvisação pela ciência planejando o método de trabalho.
2. Princípio da preparação: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e
treiná-los para produzir mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Organizar e distribuir racionalmente máquinas e equipamentos de produção.
3. Princípio do controle: acompanhar o trabalho para garantir que ele esteja sendo executado de acordo com as regras
estabelecidas e de acordo com o plano planejado.
A administração deve cooperar com os funcionários para tornar a execução o melhor possível.
4. Princípio da execução: atribuir poderes e responsabilidades para que o trabalho seja realizado com disciplina.

2. Princípios de eficiência, segundo Emerson

1. Elaborar um plano bem definido, de acordo com os objetivos.

2. Estabeleça a predominância do bom senso.
3. Fornecer orientação e supervisão competentes.
4. Mantenha a disciplina.
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.
7. Estabeleça remuneração proporcional ao trabalho.
8. Estabelecer padrões padronizados para as condições de trabalho.
9. Determinar padrões padronizados para o trabalho.
10. Estabeleça padrões padronizados para as operações.
11. Dê instruções precisas.
12. Estabelecer incentivos atrativos para aumentar o desempenho e a eficiência.

Noções básicas da Ford

A condição chave da produção em massa é a simplicidade. O sistema baseia-se em três aspectos:

1. A progressão do produto através do processo de produção é planejada, ordenada e contínua.
2. O trabalho é dado ao trabalhador em vez de ser procurado pelo trabalhador.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Ford adotou três princípios básicos para estabelecer um esquema de produção acelerada caracterizado por trabalho
rítmico, coordenado e econômico:

1. Princípio da intensificação: diminuir o tempo de produção usando imediatamente equipamentos e matéria-prima, e

trazendo o produto para o mercado rapidamente.
2. Princípio da economia: consiste em reduzir ao mínimo o volume de estoques da matéria-prima em transformação. O
ritmo de produção deve ser rápido: "O minério sai da mina no sábado e é entregue ao consumidor, em forma de carro, na
terça-feira à tarde"
3. Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período
(produtividade) através da especialização e da linha de montagem. Assim, o operador ganha mais e o empreendedor
consegue maior produção.

A Ford foi uma das iniciadoras da produção em série, através da padronização de máquinas e equipamentos, mão de obra
e matérias-primas e, consequentemente, produtos.

Princípios de exceção

As decisões mais frequentes devem ser reduzidas à rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais
graves e importantes para o comando superior. O princípio da excepção é um sistema de informação que só apresenta os
seus dados quando os resultados divergem ou se desviam dos resultados esperados num programa.

Avaliação crítica da teoria científica da administração

Inúmeras críticas podem ser feitas a essa escola: o mecanismo de sua abordagem (do qual deriva o nome teoria da
máquina): superespecialização (que robotiza o operador); a visão microscópica do homem (tomada isoladamente como
apêndice da maquinaria industrial); a ausência de comprovação científica de suas alegações e princípios; a abordagem
incompleta (envolvendo apenas a organização formal); a limitação do campo de aplicação à fábrica (que deixa de lado o
resto da vida de uma empresa) e a abordagem eminentemente prescritiva e normativa característica do sistema fechado.
No entanto, essas limitações e restrições não retiraram o fato de que a administração científica foi o primeiro passo na
busca de uma 'teoria administrativa', um passo fundamental e decisivo.

Capítulo 4: Teoria Clássica da Administração

Enquanto nos Estados Unidos, Taylor estava desenvolvendo a administração científica, em 1916 surgiu na França a
teoria clássica da administração, que se espalhou rapidamente por toda a Europa. Se a administração científica se
caracterizava por enfatizar a tarefa executada pelo operador, a teoria clássica distinguia-se pela ênfase na estrutura que
uma organização deve ter para alcançar a eficiência. Ambas as teorias perseguiam o mesmo objetivo: a busca pela
eficiência das organizações. De acordo com a Administração Científica, essa eficiência foi alcançada racionalizando o
trabalho do operador e agregando eficiência individual.
Conceito de administração
Fayol define o ato de administrar como planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. As funções administrativas
englobam os elementos da administração, ou seja, as funções do administrador:
1. Planejamento: vislumbrar o futuro e elaborar o programa de ação.
2. Organização: construir as estruturas materiais e sociais da empresa.
3. Gestão: orientar e orientar a equipe.
4. Coordenação: articular, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controle: verificar se tudo acontece de acordo com as regras estabelecidas e ordens dadas.

Diferença entre administração e organização

Segundo Fayol, a gestão constitui um todo, do qual a organização é uma das partes. Organização refere-se apenas à
definição de estrutura e forma. A partir dessa diferenciação, a palavra organização terá dois significados:
1. Organização como entidade social, na qual as pessoas interagem para atingir objetivos específicos. Nesse sentido, a
palavra organização indica qualquer iniciativa humana intencional, empreendida para atingir determinados objetivos.
2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (planejamento, direção, coordenação
e controle). Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar recursos, definindo os órgãos
responsáveis pela administração e estabelecendo suas atribuições e inter-relações.

Princípios gerais de administração, segundo Fayol

Como toda ciência, a administração deve ser baseada em leis ou princípios. Fayol definiu 14 princípios gerais de gestão:
1. Divisão do trabalho: especialização de tarefas e pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; [A
responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e implica responsabilização. Ambos devem ser equilibrados
entre si.
3. Disciplina: obediência, dedicação, energia, comportamento e respeito às regras estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada funcionário deve receber ordens de um único superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de gestão: atribuição de um chefe e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem estar acima dos interesses
particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver (em termos de remuneração) satisfação justa e garantida para os funcionários e
para a organização.
8. Centralização: concentração de autoridade na cúpula hierárquica da organização.
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do degrau mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando.
10. Ordem: deve haver lugar para tudo e tudo deve estar em seu lugar, é a ordem material e humana.
11. Justiça: gentileza e justiça para alcançar a lealdade da equipe.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade tem um impacto negativo na eficiência organizacional.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer em um cargo, melhor para a empresa.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e garantir pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes pontos fortes para a organização.
Teoria das organizações

A estrutura organizacional caracteriza-se por possuir uma hierarquia, ou seja, uma linha de autoridade que articula as
posições da organização e especifica quem está subordinado a quem. A hierarquia (também chamada de cadeia escalar)
baseia-se no princípio da unidade de comando, o que significa que cada funcionário deve se reportar a apenas um
superior.
Para a teoria clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (na direção da execução) e do todo para
as partes (da síntese para a análise), contrariando a abordagem da administração científica.

Conceito de linha e equipe

Fayol interessou-se pela chamada organização linear, um dos tipos mais simples de organização, que se baseia nos
princípios de:
Para. Unidade única de comando ou supervisão: Cada indivíduo tem um chefe único e exclusivo.
b. Unidade de direção: Todos os planos devem ser integrados em planos maiores que levem ao alcance dos objetivos da
organização.
c. Centralização da autoridade: A autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada em seu topo.
d. Cadeia escalar: a autoridade deve ser hierárquica, ou seja, disposta em níveis hierárquicos, de modo que um nível
inferior deve estar sempre subordinado ao nível imediatamente superior (autoridade de comando).

Elementos da administração
Ao determinar o que é gestão, Fayol definiu os elementos que a compõem: planejamento, organização, direção,
coordenação e controle. No entanto, os seguidores de Fayol não aceitaram a definição do velho mestre dos elementos da
administração.

1. Elementos da administração, segundo Urwick

Para Urwick os elementos da administração, ou seja, as funções do administrador, são sete:
•Investigação
•Previsão
•Planeamento
•Organização
•Coordenação
•Endereço
•Controle
Em essência, Urwick dividiu o primeiro elemento de Fayol, o planejamento, em três fases distintas (pesquisa, previsão e
planejamento), para dar-lhe maior clareza.

2. Elementos da gestão, segundo Gulick

Lutero Gulick, considerado o autor que melhor conhece a teoria clássica, propõe sete elementos da administração como
principais funções do administrador:

Para. Planejamento: atividade de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e definir os métodos de fazê-lo, a fim de
atingir os objetivos da empresa.
b. Organização: estabelecimento da estrutura formal de autoridade, que integra, define e coordena as subdivisões do
trabalho, em busca do objetivo almejado.
c. Aconselhamento: função de preparar e treinar pessoal e manter condições adequadas de trabalho. .
d. Gestão: atividade contínua de tomar decisões e traduzi-las em ordens e instruções específicas e gerais; Além disso,
assuma a liderança da empresa.
e. Coordenação: dever de estabelecer relações entre as diferentes partes do trabalho.
f. Informação: atividade de manter aqueles a quem o chefe é responsável informados sobre o que está acontecendo; Essa
atividade pressupõe a existência de registros, documentação, investigação e inspeções.
g. Orçamento: função que engloba tudo relacionado à elaboração, execução e controle orçamentário, ou seja, o plano
fiscal, contabilidade e controle.

Várias críticas podem ser feitas à teoria clássica: a abordagem extremamente simplificada da organização formal, que
ignora a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais capazes de fundamentar cientificamente suas
pretensões e princípios; o mecanismo de sua abordagem, que lhe rendeu o nome de Teoria da Máquina; a abordagem
incompleta da organização e a visualização da organização como se fosse um sistema fechado. No entanto, as críticas
feitas à teoria clássica não obscurecem o fato de que a ela devemos os fundamentos da teoria administrativa moderna.

Parte 4: Abordagem humanística da gestão

Capítulo 5: Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões do experimento de
Hawthorne, e foi desenvolvida por Elton Mayo. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração.

Origens da teoria das relações humanas

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
1) A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da
Teoria Clássica e adaptando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
2) O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente da psicologia.

O experimento de Hawthorne
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos EUA fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e
iluminação do local de trabalho.
Elton Mayo coordenou o experimento, que se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade e
do efeito das condições de trabalho na produtividade da equipe. Os pesquisadores perceberam que os resultados do
experimento foram afetados por variáveis de natureza psicológica. A empresa que se prestou ao experimento não estava
interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus funcionários.

Primeira fase do experimento de Hawthorne

Na primeira etapa do experimento, dois grupos de operadores foram escolhidos para realizar o mesmo trabalho e em
condições idênticas: o grupo observação trabalhou sob intensidade luminosa variável, enquanto o grupo controle
apresentou intensidade constante. O objetivo foi investigar o efeito da iluminação no desempenho do operador.
Um dos fatores descobertos foi psicológico: os operadores reagiram de acordo com um pressuposto pessoal, ou seja,
consideraram temer a obrigação de produzir mais quando a intensidade da iluminação aumentava e de produzir menos
quando diminuía.
Verificou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico: a relação entre as condições físicas e a eficiência
dos trabalhadores pode ser afetada pelas condições psicológicas.

Segunda fase do experimento de Hawthorne

Foi criado um grupo de observação (grupo experimental): cinco jovens montaram os interruptores e uma sexta operária
forneceu as peças para a realização do trabalho.
A equipe experimental contava, assim como a equipe de controle, com um supervisor e um observador que permaneciam
na sala, observavam o trabalho e asseguravam o espírito cooperativo dos funcionários. Eles foram submetidos à sua
aprovação, insistiram que trabalhavam normalmente e que estavam confortáveis com o trabalho.

O experimento de montagem na sala de comutação trouxe as seguintes conclusões:

Para. Os funcionários gostavam de trabalhar na sala de testes porque era divertido e a supervisão não era rigorosa (ao
contrário da rígida supervisão de controle na sala de montagem), e permitia que eles trabalhassem com liberdade e menos
ansiedade.
b. Havia um ambiente amigável, sem pressão, em que a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no
trabalho.
c. Não havia medo do supervisor, pois ele funcionava como conselheiro.
d. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. Os funcionários fizeram amizade uns com os outros e se
tornaram uma equipe.
e. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como aumentar o ritmo de produção, mesmo quando solicitado a trabalhar
normalmente.
Terceira prova do experimento de Hawthorne
Preocupados com a diferença entre a acrimônia do grupo experimental e do grupo controle, os pesquisadores afastaram-
se do objetivo inicial de verificar as condições físicas do trabalho e passaram a se interessar pelo estudo das relações
humanas no trabalho.
Por essa razão, iniciou-se o Programa de Entrevista com os funcionários, para conhecer suas atitudes e sentimentos,
ouvir suas opiniões sobre o trabalho e o tratamento recebido, bem como ouvir sugestões quanto ao tratamento dos
supervisores. O programa foi bem recebido pelos operadores e supervisores e os resultados foram encorajadores. Com
base nisso, foi criada a Divisão de Pesquisa Industrial para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar todos os
colaboradores anualmente.

Quarta tase do experimento de Hawthorne

Um grupo experimental foi escolhido para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do
departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havia um salário por hora baseado em fatores e um salário
mínimo por hora, em caso de interrupção da produção. Os salários poderiam ser maiores se a produção total aumentasse.
O observador, uma vez familiarizado com o grupo experimental; Ele pôde verificar que dentro da sala os operadores
usavam vários truques (uma vez que os operadores tinham montado o que julgavam ser sua produção normal, eles
reduziam sua taxa de trabalho). Os operadores desenvolveram uma certa uniformidade, sentimentos e uniformidade de
grupo.

Conclusões da experiência de Hawthorne

O experimento de Hawthome forneceu um esboço dos princípios básicos da Escola de Relações Humanas. As suas
conclusões são as seguintes:
a) O nível de produção é o resultado da integração social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do funcionário, mas por normas sociais e
expectativas do grupo. A capacidade social do trabalhador é o que determina seu nível de competência e eficiência, mas
não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social
no grupo de trabalho, maior a disposição para produzir. Se o empregado apresenta excelentes condições físicas e
fisiológicas para o trabalho, mas não está socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência do desajuste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivíduo é totalmente apoiado pelo grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente
como indivíduos, mas como membros do grupo.
c) Recompensas sociais e sanções
O comportamento dos trabalhadores é condicionado por normas e padrões sociais. Os trabalhadores que produzem mais
ou menos do que a norma socialmente determinada estabelece perdem o respeito e a consideração de seus colegas. Os
operadores preferem produzir menos (e ganhar menos) do que comprometer suas relações amistosas com os operadores

Para a maioria dos autores clássicos, predominou o conceito de homem econômico, segundo o qual o homem é motivado
e incentivado por estímulos salariais (hombre economicus). Para Mayo e seus seguidores, eles acreditavam que essa
motivação econômica era secundária na determinação do desempenho do trabalhador. Para a teoria das relações
humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de "reconhecimento" da "aprovação social" e da "participação" nas
atividades dos grupos sociais em que vivem. Daí surge o conceito de Homem Social.

d) Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade,
especialização, estudos de tempos e movimentos, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da
organização (como grupos informais, comportamento social dos funcionários, crenças, atitudes e expectativas,
motivação, etc.). A empresa foi visualizada como uma organização social composta por grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; ou seja, com os propósitos definidos pela empresa.
Grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensa ou sanções sociais, objetivos, escala de
valores sociais, crenças e expectativas que cada um de seus membros assimila e integra em suas atitudes e
comportamentos.
e) Relações humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos.
As pessoas tentam se adaptar a outras pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participadas, a fim de
atender seus interesses e aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais
que existem nos grupos dos quais fazem parte.

f) Importância do conteúdo do cargo

Mayo e seus colaboradores constataram que a especialização proposta pela teoria clássica não produz uma organização
mais eficiente. Eles observaram que os operadores mudaram de posição para evitar a monotonia, o que foi contra a
política da empresa. Essas mudanças tiveram efeitos negativos na produção, mas elevaram o moral do grupo. Trabalhos
simples e repetitivos tornam-se monótonos e entediantes, o que afeta negativamente a atitude do trabalhador e reduz sua
satisfação e eficiência.

Diferenças entre:

Capítulo 6: Implicações da Teoria das Relações Humanas

O surgimento da teoria das relações humanas traz uma nova linguagem para o repertório administrativo, agora falando
sobre motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc., e criticando e deixando de lado
os velhos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios
gerais de administração, etc. O engenheiro e o técnico também dão lugar ao psicólogo e ao sociólogo, e a fornalha
econômica dá lugar ao homem social. Essa revolução na administração ocorreu no final da Segunda Guerra Mundial.

Com a Teoria das Relações Humanas surgiu outra concepção sobre a natureza do homem: a do homem social, baseada
nos seguintes aspectos.
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas que têm sentimentos, desejos e medos. O comportamento no
trabalho, como em qualquer lugar, é consequência de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas são motivadas por determinadas necessidades que conseguem satisfazer nos grupos sociais em que
interagem. Se há dificuldades na participação e no relacionamento com o grupo, a rotatividade aumenta, o moral diminui,
o cansaço psicológico aumenta e os níveis de desempenho são reduzidos.
3. O comportamento dos grupos depende do estilo de supervisão e liderança. O supervisor efetivo influencia seus
subordinados a alcançar lealdade, altos padrões de desempenho e comprometimento com os objetivos da organização.
4. As regras do grupo servem como mecanismos que regulam o comportamento dos membros e controlam
informalmente os níveis de produção. Esse controle social pode adotar sanções positivas (estímulos, aceitação social,
etc.) ou negativas (zombaria, rejeição pelo grupo, sanções simbólicas, etc.).

Influência da motivação humana

A experiência realizada em Hawthorne mostrou que a recompensa salarial (mesmo quando feita em uma base justa ou
generosa) não é o único fator decisivo para a satisfação do trabalhador na situação de emprego. O ser humano é motivado
não apenas por estímulos econômicos e salariais, mas também por recompensas sociais e simbólicas.
Necessidades humanas básicas

Os três níveis ou estados de motivação correspondem a:

Para. Necessidades fisiológicas

Correspondem a necessidades primárias, vitais ou vegetativas; Eles estão relacionados à sobrevivência da pessoa, e são
inatos e instintivos. Eles também são encontrados em animais. São eles: alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e segurança física contra perigos.
b. Necessidades psicológicas
São necessidades secundárias (exclusivas do homem) adquiridas e desenvolvidas ao longo da vida: necessidade de
segurança íntima; necessidade de participação; necessidade de autoconfiança; e necessidade de afeto.
C. Necessidades de auto-realização
São as maiores necessidades, produto da educação e da cultura. Como as necessidades psicológicas, raramente são
totalmente atendidas.

Frustração e compensação
Há momentos em que as necessidades não são atendidas devido a uma determinada barreira ou obstáculo que a impede.
Quando isso acontece, surge a frustração, que impede a liberação da tensão e mantém o estado de desequilíbrio e tensão.
O ciclo motivacional pode ter uma terceira solução: compensação ou transferência. A compensação ocorre quando a
pessoa tenta satisfazer alguma necessidade satisfazendo outra. Nas necessidades fisiológicas, os objetivos são
relativamente fixos: a fome é satisfeita apenas pela comida. Nas necessidades psicológicas e na auto-realização os
objetivos são mais flexíveis e permitem compensações.
A frustração pode levar a alterações de comportamento, agressividade, reações emocionais e/ou alienação e apatia.

Moral e clima organizacional

A moralidade está intimamente ligada ao estado motivacional. Quando a organização atende às necessidades dos
indivíduos, há um aumento no moral, enquanto o moral diminui quando a organização frustra a satisfação dessas
necessidades.

Liderança
A teoria clássica não se preocupava com a liderança e suas implicações. A liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana, seja nas empresas ou em cada um de seus departamentos. Também é essencial nas funções de
administração, pois o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber liderar pessoas, ou seja, ser um líder.
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos, cada um com suas próprias características:

Para. Teorias dos traços de personalidade

Um traço é uma qualidade distintiva ou característica da personalidade. O líder possui traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas, ou seja, possui características de personalidade que lhe permitem
influenciar o comportamento de seus pares. O líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e ter determinação
para liderar com sucesso.
b. Teorias sobre estilos de liderança
A teoria principal aponta para três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
A principal dificuldade no exercício da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e em quais
circunstâncias e atividades.

c. Teorias situacionais da liderança

Essas teorias baseiam-se no princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e
qualquer situação. O líder deve se adaptar a um grupo de pessoas em condições variadas.

Comunicação
A comunicação é uma atividade administrativa com duas finalidades fundamentais:
Para. Fornecer as informações e explicações necessárias para que as pessoas executem suas tarefas.
b. Adotar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Na teoria das relações humanas, a comunicação é importante para a relação entre as partes e para explicar claramente,
aos subordinados, as razões das decisões tomadas.

Organização informal
O conjunto de interações e relações estabelecidas entre as pessoas é chamado de organização informal, em oposição à
organização formal, constituída pela estrutura de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc., da
organização. O comportamento dos grupos sociais de uma empresa é condicionado por dois tipos de organização: a
organização formal (ou racional) e a organização informal (ou natural).

A organização informal origina-se da necessidade de conviver com outras pessoas. Estes; Ao associarem-se a outras
pessoas da empresa, criam relações sociais e integram grupos informais em que cada pessoa adquire uma determinada
posição ou status.

Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais ("grupos de amizade"):

a) Os "interesses comuns" aproximam as pessoas. b) A interação provocada pela organização formal (a posição das
pessoas na empresa requer contatos e relacionamentos com outras pessoas). c) A flutuação de pessoal na empresa altera a
composição dos grupos sociais informais (rotatividade). d) Períodos de descanso (permitem a interação das pessoas).

Parte 5: Abordagem Neoclássica da Administração

A abordagem neoclássica é a reivindicação da teoria clássica atualizada e adaptada aos problemas administrativos atuais
e ao tamanho das organizações atuais.
A abordagem neoclássica "consiste em identificar as funções dos gerentes e, em seguida, deduzir deles os princípios
fundamentais da prática gerencial".

Capítulo 7: Teoria Neoclássica da Administração

Os autores neoclássicos não formam propriamente uma escola definida, mas um movimento relativamente heterogêneo.
As principais características da teoria neoclássica são:
1. Ênfase na prática gerencial
A teoria neoclássica caracteriza-se por destacar os aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de
resultados concretos e palpáveis, embora não negligencie os conceitos teóricos de administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos
A abordagem neoclássica utiliza a maioria dos conceitos clássicos: estrutura organizacional linear, funcional e de linha,
relações de linha e assessoria, problema de autoridade e responsabilidade e departamentalização.
3. Ênfase nos princípios gerais de gestão
Autores neoclássicos estabelecem regras de comportamento administrativo. O estudo da administração para alguns
autores corresponde à apresentação e discussão de princípios gerais sobre como planejar, organizar, dirigir, controlar,
etc.
4. Ênfase nos objetivos e resultados
Toda organização existe para atingir metas e produzir resultados. A organização deve ser determinada, estruturada e
orientada de acordo com estes. Daí surge a ênfase nos objetivos organizacionais e nos resultados a serem alcançados,
como forma de avaliar o desempenho das organizações. Objetivos são os valores exibidos ou resultados desejados da
organização. A organização espera alcançá-los por meio da eficiência de sua operação. São exatamente os objetivos que
justificam a existência e o funcionamento de uma organização.
5. O ecletismo na teoria neoclássica
Os autores neoclássicos, apesar de se basearem na teoria clássica, são bastante ecléticos e captam o conteúdo de outras
teorias administrativas recentes. Por causa desse ecletismo, a teoria neoclássica parece uma teoria clássica atualizada e se
situa no modelo eclético que define a formação do administrador na segunda metade do século XX.

A administração
Para os autores neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos para alcançar um objetivo comum.
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum:
Quanto aos objetivos. As organizações não vivem para si mesmas; São apenas meios ou órgãos sociais que pretendem
realizar uma tarefa social. Não existe um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização.
Quanto à administração. Grandes organizações diferem em seus objetivos e propósitos, mas são essencialmente
semelhantes na área administrativa. Todos exigem a reunião de muitas pessoas que devem agir em conjunto e ser
integradas em um esforço comum. Todas as organizações devem adaptar os objetivos da organização à necessidade de
flexibilidade e liberdade individual.
Quanto ao desempenho individual. Neste campo há a menor diferença entre as organizações. O desempenho individual
indica a eficácia do pessoal que trabalha nas organizações. Os indivíduos executam, decidem e planejam, já que as
organizações são ficções jurídicas que nada fazem, decidem ou planejam por si mesmas; As organizações agem apenas
na medida em que seus gestores atuam. A eficácia é necessária para a organização (para poder funcionar) e para o
próprio indivíduo (para ser capaz de alcançar sua satisfação).

Eficiência e eficácia
Cada empresa deve ser considerada do ponto de vista da eficácia e eficiência simultaneamente. A eficácia é uma medida
de obtenção de resultados, enquanto a eficiência é uma medida do uso de recursos nesse processo. Em termos
econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade, por meio do
fornecimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação entre insumos e produtos;
Desse ponto de vista, trata-se de uma relação entre custos e benefícios.
Se o gestor se preocupa em fazer as coisas corretamente, ele estará caminhando para a eficiência (o melhor uso dos
recursos disponíveis). Avaliar o alcance dos resultados, ou seja, verificar se bem feitos são aqueles que realmente devem
ser feitos, então você estará orientado para a efetividade (o alcance dos objetivos através dos recursos disponíveis).
Princípios básicos da organização
Os princípios fundamentais da organização formal são:

1. Divisão do trabalho
Para ser eficiente, a produção deve ser baseada na divisão do trabalho, que consiste em dividir um processo complexo em
uma série de pequenas tarefas.
No curto prazo, as consequências da divisão do trabalho foram:
Para. Aumento da produtividade e desempenho do pessoal envolvido.
b. Aumento da eficiência organizacional
c. Redução dos custos de produção, especialmente de matérias-primas e mão de obra.
2. Especialização
A especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada órgão ou cargo tem funções e tarefas específicas e
especializadas.
3. Hierarquia
É mais uma consequência da divisão do trabalho e da diversificação funcional na organização. Cuja missão é dirigir as
atividades para que cumpram suas respectivas missões em harmonia. A organização precisa de uma estrutura hierárquica
para dirigir as operações dos níveis subordinados. É composto por Autoridade, Responsabilidade e Delegação.
4. Âmbito administrativo
Como consequência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, os autores neoclássicos analisam a
amplitude administrativa (amplitude de comando ou amplitude de controle), que indica o número de subordinados que
um gerente pode supervisionar.

Centralização versus Descentralização

1. Centralização
A centralização enfatiza as relações hierárquicas, ou seja, a cadeia de comando. A organização é projetada de acordo
com a premissa de que o indivíduo no topo tem o mais alto grau de autoridade, e que a autoridade de outros indivíduos é
escalonada para baixo, de acordo com a posição que ocupam no organograma. A cadeia hierárquica ou cadeia de
comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Vantagens da centralização
A centralização foi muito pujante no passado devido às seguintes vantagens:
1. As decisões são tomadas por gestores que têm uma visão global da empresa.
2. Os decisores em altos cargos são mais bem treinados e preparados do que os de níveis inferiores.
3. As decisões tomadas são mais consistentes com os objetivos gerais do negócio.
4. A centralização elimina a duplicação de esforços por parte dos tomadores de decisão e reduz os custos operacionais.
5. Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e outras vantagens.

Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas pela liderança, longe dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação da cadeia hierárquica ou escala causam atrasos e maior custo operacional.
4. Como as decisões devem passar pela cadeia escalar e envolver muitas pessoas no nível intermediário, pode haver
distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

2. Descentralização
Permite que os níveis inferiores da organização analisem as decisões em detalhes. Nas últimas décadas, houve uma
tendência à descentralização para melhor aproveitamento dos recursos humanos. Este princípio é definido: a autoridade
para empreender ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível do cenário da ação.

Vantagens da descentralização
1. Os gestores estão mais próximos de onde as decisões precisam ser tomadas.
2. Permite aumentar a eficiência e a motivação, aproveitar melhor o tempo e a aptidão dos funcionários.
3. Melhora a qualidade das decisões, pois seu volume e complexidade são reduzidos, e diminui a tomada de decisões dos
principais chefes.
4. Reduz a burocracia do pessoal da matriz, bem como as respectivas despesas.
5. Os custos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia na tomada de decisões.
6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus resultados.

Desvantagens da descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões.
2. Uso insuficiente de especialistas.
3. Falta de equipamento ou de funcionários adequados no domínio das actividades.

Funções da administração

De acordo com a teoria neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos de administração que
Fayol definiu na época (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar).

Processo administrativo:

Capítulo 8: Ressurgimento da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização.

Podemos distinguir três tipos tradicionais de organização:

Organização linear
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga. Há linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade entre superiores e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gestor recebe e transmite tudo o que
acontece em sua área de competência, uma vez que as linhas de comunicação são rigorosamente estabelecidas. É uma
forma de organização, típica de pequenas empresas ou estágios iniciais de organizações. Possui as seguintes
características: Autoridade linear ou única; linhas formais de comunicação; centralização de decisões; Configuração
piramidal.
As vantagens da organização linear são: a. Estrutura simples e fácil de entender. b. Delimitação clara das
responsabilidades dos órgãos e notável precisão da jurisdição. e. Facilidade de implementação. d. Estabilidade. Permite
o funcionamento da organização. e. Tipo de organização adequada para pequenas empresas.
Desvantagens: a. Estabilidade e constância das relações formais. b. Autoridade linear baseada em comando único e
direto. c. A organização linear exagera a função de liderança e comando, pressupõe a existência de líderes capazes de
tudo fazer e saber tudo. d. A unidade de comando torna o chefe multidisciplinar, que não pode se especializar em nada.
e. À medida que a empresa cresce, a organização linear causa congestionamento das linhas formais de comunicação. f.
As comunicações, por serem lineares, tornam-se indiretas, sujeitas a intermediários e distorções.

A organização linear é aplicável quando a organização é pequena e não requer especialistas em tarefas altamente
técnicas, quando a organização está apenas começando, quando tem pouco tempo de atividade e velocidade na execução.
Organização funcional (Taylor)
Aplicar o princípio da especialização das funções a cada tarefa. O princípio funcional separa, distingue e especializa.
Taylor verificou que, além do tempo gasto na comunicação, havia a necessidade de envolver o chefe de produção, o
gerente geral e o chefe de reparos em um simples problema de rotina. Consequentemente, substituiu a supervisão linear
dos gerentes de produção pela supervisão funcional. Suas características são: a. Autoridade funcional ou dividida (com
base na especialização); b. Linhas diretas de comunicação (sem necessidade de mediação)c. Descentralização das
decisões (as decisões são delegadas a cargos especializados que possuem o conhecimento necessário para melhor
implementá-las.); d. Ênfase na especialização. Suas vantagens: a. Proporciona a máxima especialização nos diversos
órgãos ou cargos da organização; b. Permite a melhor supervisão técnica possível, com especialização em todos os
níveis; c. Desenvolve comunicações diretas, sem intermediários; d. Separa as funções de planejamento e controle das
funções de execução. Suas desvantagens: a. Diluição e consequente perda de autoridade; b. Subordinação múltipla; c.
Tendência à competição entre especialistas; d. Tendência a tensões e conflitos dentro da organização.
Esta organização é aplicável quando: a. A organização, por ser pequena, conta com uma equipe de especialistas bem
conectados reportando a um líder eficaz e orientado para objetivos comuns muito bem definidos e colocados.

Organização do pessoal de linha

O tipo de organização de pessoal de linha é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional,
buscando aumentar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir suas desvantagens. Na organização de linha
de pessoal coexistem órgãos de linha e órgãos de pessoal. Os órgãos de linha são responsáveis pela realização dos
objetivos básicos da organização; Produzem resultados para a organização. Os órgãos de pessoal são órgãos de apoio e
ajuda que assessoram os órgãos de linha.
A organização do pessoal de linha é a mais aplicada e utilizada. A organização permite incorporar especialistas à
organização a um custo razoável, enquanto seus serviços são indispensáveis.

Comitês (conselhos, conselhos, grupos de trabalho, etc.)

Para alguns autores, o comitê é um "tipo distinto de organização consultiva", que não tem características de linha. Outros
concebem o comitê como um "grupo de pessoas designadas para realizar um ato administrativo". Em essência, o comitê
"é um grupo de pessoas que, como um grupo, recebem um tema para estudar.
O comitê não constitui um órgão da estrutura organizacional. Esses comitês são utilizados quando é necessário obter a
opinião de várias pessoas qualificadas, para tomar uma decisão importante; ou quando uma conclusão adequada exige
uma grande variedade de informações.

Implicações da teoria neoclássica: departamentalização

Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do trabalho.

Conceito de departamentalização
Para autores clássicos, a especialização em organização pode ocorrer em dois sentidos: vertical e horizontal. A
especialização vertical ocorre quando se observa a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou direção,
agregando mais níveis hierárquicos na estrutura.
Por outro lado, a especialização horizontal (departamentalização) ocorre quando se observa a necessidade de aumentar a
expertise, a eficiência e a melhor qualidade do próprio trabalho. Corresponde a uma especialização da atividade e do
conhecimento. A especialização horizontal é feita em detrimento de um maior número de órgãos especializados, no
mesmo nível hierárquico, cada um em sua tarefa.
A especialização vertical raramente ocorre sem especialização horizontal, e vice-versa. Ambos se complementam e
dificilmente se distanciam.
A especialização vertical é uma divisão do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a
departamentalização é uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os vários tipos de tarefas executadas
pelos órgãos.

Tipos de departamentalização (Gulick)

Gestão por objetivos (APO) (Peter Drucker)

A partir da década de 50, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção que antes estava nas chamadas "atividades-meios"
para os objetivos ou finalidades da organização. A abordagem "processo" e o aumento do foco nas atividades (meios)
foram substituídos pelo foco nos resultados e objetivos alcançados (metas). O foco em "como" gerenciar mudou para um
"por que" ou "por que" gerenciar. O trabalho passou de um fim em si mesmo para um meio de obter resultados.

O APO tem as seguintes características:

1. O estabelecimento conjunto de objetivos entre o gestor e seu superior hierárquico (tanto o gestor quanto seu
subordinado participam ativamente do processo de definição e definição de objetivos).
2. O estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.
3. Inter-relação entre objetivos departamentais
4. Ênfase na mensuração e controle de resultados.
5. Avaliação contínua, revisão e modificação de planos.
6. Participação ativa da administração e dos subordinados.
7. Suporte intensivo da equipe.

Definição de metas

A gestão por objetivos é um modelo de gestão por meio do qual a gestão de uma organização estabelece metas para suas
administrações.
Um objetivo é uma declaração escrita sobre os resultados que serão alcançados em um determinado período. O objectivo
deve ser quantificável, difícil, pertinente e compatível. Tanto quanto possível em números.
Existem três níveis de objetivos:
Para. Objetivos estratégicos. São objetivos amplos que abrangem a organização como um todo. Suas características
básicas são: globalidade e prazo.
b. Objetivos táticos. São objetivos referentes a cada departamento da organização. Suas características são: conexão com
cada departamento e médio prazo.
c. Objetivos operacionais: São objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas características são: quebra e curto
prazo.

Conceitos de estratégia e tática

Estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global a fim de atingir os objetivos no longo
prazo. Tática é um esquema específico de uso de recursos dentro de uma estratégia global.

Parte 6: "Abordagem Estruturalista da Gestão"

Capítulo 11: Modelo burocrático de organização
A partir da década de 1940, críticas tanto à teoria clássica (por seu mecanismo) quanto à teoria das relações humanas
(por seu romantismo ingênuo) revelaram a falta de uma teoria sólida e abrangente da organização que orientasse o
trabalho do gestor. Alguns estudiosos buscaram no trabalho do falecido economista e sociólogo Max Weber inspiração
para essa nova teoria da organização. Assim surgiu a Teoria da burocracia na administração.
A burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos objetivos
(fins) pretendidos, de modo a garantir a máxima eficiência possível na consecução desses objetivos.

De acordo com o conceito popular atual, a burocracia é entendida como uma organização onde a papelada se multiplica e
aumenta, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o oposto.
Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
1. Natureza jurídica das normas e regulamentos (a burocracia é uma organização baseada em legislação própria, que
define previamente como deve funcionar a organização burocrática).
2. Natureza formal das comunicações (burocracia é uma organização unida por comunicações escritas. As regras,
decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito.)
3. Caráter racional e divisão do trabalho (cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é a sua capacidade de
comandar sobre os outros e, acima de tudo, quais são os limites da sua tarefa, direito e poder).
4. Impessoalidade nas relações (a administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e funções).
5. Hierarquia de autoridade (cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um cargo superior).
6. Rotinas e procedimentos padronizados (o ocupante de um cargo não faz o que quer, mas o que a burocracia lhe impõe
fazer).
7. Competência técnica e meritocrática (A burocracia é uma organização em que a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais).
8. Especialização da gestão (o líder não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização; é mais
um profissional especializado em sua administração).
9. Profissionalização dos participantes (Todo funcionário da burocracia é um profissional)
10. Previsão completa de operação (todos os colaboradores devem se comportar de acordo com as normas e
regulamentos da organização, a fim de que ela atinja a máxima eficiência possível).

Racionalidade burocrática
Um conceito intimamente ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, racionalidade implica
adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isso significa eficiência. Uma organização é racional se forem
selecionados os meios mais eficientes para a implementação das metas.

Dilemas da burocracia
Weber observou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, pressões de forças
externas para motivar o burocrata a seguir normas diferentes das da organização e, de outro, o comprometimento dos
subordinados com as regras burocráticas tende a enfraquecer gradualmente. A organização, para ser eficiente, exige um
tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitações de escopo.

Disfunções da burocracia
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade de seu
funcionamento para obter a maior eficiência da organização. No entanto, ao estudar as consequências pretendidas (ou
desejadas) da burocracia que a levam à máxima eficiência, Merton também observou as consequências não intencionais e
usou o nome de disfunções da burocracia para designar anomalias de funcionamento. Essas disfunções são: 1.
internalização de regras e aderência a regulamentos; 2. Excesso de formalismo e papelada; 3. Resistência à mudança; 4.
Despersonalização do relacionamento; 5. Categorização como base do processo decisório; 6. Superconformidade com
rotinas e procedimentos; 7. Exibição de sinais de autoridade; B. Dificuldade no atendimento e conflitos com o público.

Selznick apresenta a interação entre a burocracia e seu ambiente, funcionando como um sistema também focado em
transações ambientais.
Para Gouldner, há graus de burocratização nas organizações formais. O modelo proposto por Weber constituiu o modelo
ideal de burocracia e não o único modelo absoluto.
Uma cuidadosa avaliação crítica da burocracia nos leva à conclusão de que, apesar de todas as limitações e restrições, a
burocracia talvez seja uma das melhores alternativas organizacionais, superior a várias outras alternativas tentadas ao
longo do século XX. Mais importante ainda, a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva
para se engajar em uma abordagem descritiva e explicativa.

Capítulo 12: Teoria Estruturalista da Administração

No final da década de 1950, a teoria das relações humanas entrou em declínio. A oposição entre a teoria clássica e a
teoria das relações humanas criou uma situação sem saída na administração que a teoria da burocracia não tinha
condições de superar. A Teoria Estruturalista significa uma cisão da Teoria da burocracia e uma ligeira abordagem da
Teoria das relações humanas; Representa uma visão crítica da organização formal.
Entre suas origens, há um novo conceito de estrutura: Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura é mantida mesmo com
alteração de um de seus elementos ou relações.

Uma sociedade de organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem
depende para nascer, viver e morrer.
As organizações suavizam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de inúmeras pessoas. A
eficiência é obtida quando uma organização aplica seus recursos na alternativa que produz o melhor resultado. A
organização formal permite reduzir as incertezas que derivam da variabilidade humana (diferenças individuais entre as
pessoas), aproveitar os benefícios da especialização, facilitar o processo de tomada de decisão e garantir a
implementação das decisões tomadas.

O homem organizacional
Enquanto a teoria clássica caracteriza o homo economicus e a teoria das relações humanas "o homem social", a teoria
estruturalista enfoca o "homem organizacional", o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
Suas características são: flexibilidade (diante das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna); tolerância a
frustrações; capacidade de adiar recompensas; e desejo permanente de realização.

Não há duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e exibem enorme variabilidade.
Parte 7: Abordagem Comportamental na Gestão
Capítulo 13: Teoria Comportamental em Administração
A teoria comportamental é baseada no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se
comportam, é necessário estudar a motivação humana.

A hierarquia de necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas são organizadas e organizadas em
níveis, em uma hierarquia de importância e influência:
1. Necessidades fisiológicas: Constituem o nível primário de todas as necessidades humanas, mas de importância vital.
As necessidades fisiológicas estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie. São
necessidades instintivas que nascem com o indivíduo.
2. Necessidades de segurança: São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou
privações e fuga do perigo.
3. Necessidades sociais: há necessidade de associação, participação, aceitação pelos pares, troca de amizade, afeto e
amor.
4. Necessidade de estima: São as necessidades relacionadas à forma como o indivíduo é visto e avaliado. Envolve
autovalorização, autoconfiança, necessidade de aprovação e respeito social, status, prestígio e consideração.
5. Necessidades de auto-realização: Estão relacionadas à realização do próprio potencial e melhoria contínua. Essa
tendência se expressa através do "impulso que uma pessoa tem de crescer mais do que é e ser tudo o que pode ser.
As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam de acordo com o indivíduo.

A teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg existem dois fatores que norteiam o comportamento das pessoas:
1. Fatores higiênicos ou extrínsecos: encontram-se no ambiente que cerca as pessoas e abrangem as condições em que
realizam seu trabalho. Os fatores higiênicos estão além do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são:
salário, benefícios sociais, etc.
2. Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos: Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados ao que ele faz e realiza. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e
autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza em seu trabalho.

Quando os fatores motivacionais são ótimos, causam satisfação nas pessoas.

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

• A satisfação no trabalho depende de fatores motivacionais ou satisfatórios. O conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo ocupado pela pessoa.
• A insatisfação no cargo depende de fatores higiênicos ou insatisfatórios. O ambiente de trabalho, salário, benefícios
recebidos, supervisão, colegas e contexto geral envolvendo o cargo ocupado.

As teorias da motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg
estão relacionados às necessidades primárias de Mazlow (necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumas
necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais estão relacionados às necessidades secundárias (necessidades de
estima e auto-realização).

Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de gestão: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmática (que ele chamou de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado em concepções modernas do
comportamento humano (que ele chamou de Teoria Y).

Para. Teoria X
É a concepção tradicional de gestão e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano,
que são:
• As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível.
• Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidos e sentirem-se nessa dependência.
• Sua própria natureza os leva a resistir às mudanças, pois buscam sua segurança e fingem não correr riscos que os
coloquem em risco.
• Sua dependência os torna incapazes de autocontrole e autodisciplina: as pessoas precisam ser dirigidas e controladas
pela gerência.

b. Teoria Y
É a concepção moderna de administração segundo a Teoria Behaviorista. A teoria Y baseia-se em concepções e
premissas atuais e não preconcebidas sobre a natureza humana, que são:
• As pessoas não têm antipatia inerente ao trabalho. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de
satisfação e recompensa.
• As pessoas não são, por sua natureza, passivas ou resistentes às necessidades da empresa.
• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade de
assumir responsabilidades.
• O homem medíocre aprende sob certas condições a aceitar, mas também a buscar responsabilidades.
• A capacidade de um alto grau de imaginação e criatividade na resolução de problemas empresariais é amplamente (e
não raramente) distribuída entre as pessoas.

Sistemas de Gestão
Líkert, expoente da Teoria do Comportamento, considera a administração um processo relativo, no qual não existem
normas e princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. A gestão nunca é a mesma em todas as
organizações e pode assumir diferentes características, dependendo das condições internas e externas existentes. A partir
de suas pesquisas, Likert propõe uma classificação dos sistemas de gestão. Os sistemas administrativos são
caracterizados em relação a quatro variáveis:

Para. SISTEMA 1: "Autoritário coercitivo". É um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que
controla rigidamente tudo o que acontece dentro da organização.
B. SISTEMA 2: "Autoritário benevolente", é um sistema administrativo autoritário constituído por uma variação
atenuada do Sistema 1. Em essência, é um Sistema 1 mais condescendente e menos rigoroso.
C. SISTEMA 3: "Consultivo". É um sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e
tributário, como nos dois sistemas anteriores. Representa um abrandamento gradual das arbitrariedades organizacionais.
D. Sistema 4: "Participativo". É o sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os
sistemas.

Os quatro sistemas não têm fronteiras definidas entre si. Uma empresa pode estar localizada acima do Sistema 2 e abaixo
do Sistema 3, ou seja, em torno de 2,5. Também pode ser classificado como Sistema 2 no processo de tomada de decisão
e 3 no sistema de recompensa.

Teoria da decisão
Decisão é o processo de analisar e escolher entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deve seguir.
O tomador de decisão está em uma situação, visa atingir metas, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de
ação). Para alcançar resultados. A decisão implica uma escolha.
A racionalidade está na escolha dos meios adequados para atingir determinados fins, a fim de obter os melhores
resultados.

Capítulo 14: Teoria do Desenvolvimento Organizacional (OD)

A partir da Teoria do Comportamento, um grupo de cientistas sociais e consultores empresariais desenvolveu uma
abordagem moderna, democrática e variada para o desenvolvimento planejado das organizações, que foi denominada de
Desenvolvimento Organizacional (DO).
O movimento DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias sobre o homem, a organização e o meio ambiente,
com o propósito de facilitar o crescimento e o e! Desenvolvimento das organizações.
O conceito de OD está relacionado aos conceitos de mudança e adaptabilidade da organização à mudança que ocorre no
ambiente.
O ponto principal do JO é mudar as pessoas e a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho. Sua ênfase está na
mudança da cultura da organização. Em princípio, a DO é uma mudança organizacional planejada.
Os objectivos comuns de um programa JO são:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. A motivação é buscada em conjunto com
o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns e o aumento da lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe através da integração e interação das pessoas.
3. Melhoria da percepção comum do ambiente externo, a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.

Capítulo 15: Tecnologia e Gestão

A tecnologia sempre influenciou fortemente o funcionamento das organizações desde a Revolução Industrial.
O desenvolvimento tecnológico é sempre a plataforma básica que impulsiona o desenvolvimento das organizações e
permite a consolidação da globalização.
A cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências.
A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos) ou na máquina. A
comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o controle regula seu comportamento.
O sistema recebe insumos ou insumos para operar. A entrada do sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de
seu mundo externo. Pode ser composto de informação, energia e materiais.
Saída; É o resultado final da operação de um sistema. Cada sistema produz uma ou mais saídas.
. Através da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente. É o caso das organizações que
produzem produtos como bens ou serviços e uma infinidade de outras saídas (informação, utilidades, aposentados ou
aposentados, poluição e detritos, etc.).
O conceito de caixa preta refere-se a um sistema cujo interior não pode ser revelado, cujos elementos internos são
desconhecidos e que só pode ser conhecido "fora", através de manipulações externas ou observação externa.
Realimentação é um mecanismo pelo qual uma parte da energia de saída de um sistema ou máquina retorna para a
entrada.
A homeostase é um equilíbrio dinâmico obtido pela autorregulação, ou seja, pelo autocontrole. É a capacidade do
sistema de manter determinadas variáveis dentro de limites, mesmo quando estímulos do ambiente externo forçam essas
variáveis a assumir valores que excedem os limites da normalidade.
O conceito de informação, tanto do ponto de vista popular quanto científico, envolve um processo de redução de
incertezas. Na linguagem cotidiana, a ideia de informação está relacionada à de novidade e utilidade.
Redundância é a repetição da mensagem para que sua correta recepção seja garantida. A redundância introduz no
sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar ruídos e evitar distorções e enganos na recepção da
mensagem.
Entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema
quebre, perca energia e informação e degenere.
Sinergia significa literalmente "trabalhar juntos". O conceito de sinergia também é controverso. A sinergia existe quando
duas ou mais causas produzem, agindo juntas, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziram agindo
individualmente.

Capítulo 17: Teoria dos Sistemas

A TGS não busca resolver problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para
aplicações na realidade empírica.
O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interconectados para formar
um todo. O conjunto tem propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos
isolados.
O sistema aberto é caracterizado por uma troca de transações com o meio ambiente e é constantemente preservado no
mesmo estado (autorregulação), apesar do fato de que a matéria e a energia que o integram são constantemente
renovadas (equilíbrio dinâmico ou homeostase).