MUDANÇA ORGANIZACIONAL – O CASO DE UMA EMPRESA DE

TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL

Autoria: Mônica Pereira da Silva, Camila Guimarães Monteiro de Freitas Alves

RESUMO

Os processos de transformação e mudança vivenciados a nível econômico,

tecnológico, social, político ou cultural quando visto sob a ótica organizacional despertam o
interesse da pesquisa na compreensão de como este fenômeno se manifesta no seio de uma
organização. As dinâmicas e as configurações das organizações são alteradas face aos
processos de mudança.
Este artigo se propõe a analisar este contexto de mudança em uma empresa de
telecomunicações cujo processo de fusão compreendeu grandes reconfigurações em sua
estrutura organizacional, mercadológica e física. Pretendem-se, pois, analisar sob a ótica da
mudança planejada quais os modelos de intervenção adotados neste processo de mudança.

Palavras-chaves: Mudança, Telecomunicações, Mudança Planejada.

1. Introdução

No contexto contemporâneo de grandes transformações mundiais seja a nível

econômico, social, cultural, político ou tecnológico percebe-se que processos de mudança têm
se tornado uma constante. Tais processos vistos sob a ótica organizacional despertam o
interesse da pesquisa na compreensão de como este fenômeno se manifesta no seio de uma
organização e de que forma altera suas dinâmicas e configurações à medida que necessita
adaptar-se à realidade de novos cenários.
Contudo, abordar a temática mudança organizacional não tem sido das mais fáceis
tarefas dado a complexidade do tema e a dificuldade na obtenção de uma sistematização
teórica aderente à realidade organizacional (Motta, 2001; Wood, 1992, Oliveira,1995). Este
fato se manifesta sobremaneira em contextos nos quais a mudança se legitima pelo seu caráter
estrutural implicando em profundas transformações nas organizações. Tais transformações
são evidenciadas por processos de fusões, aquisições e incorporações que são inerentes à
realidade das empresas modernas.
Neste cenário de mudanças insere-se o setor de telecomunicações caracterizado por
especificidades que o singularizam tais como a utilização intensiva de novas tecnologias, a
vivência de processos contínuos de competição seja no mercado interno ou externo e,
principalmente, uma estrutura setorial sedimentada por grupos de corporações que promovem
arranjos societários, novos posicionamentos mercadológicos e que implicam em constantes
mudanças em suas estruturas organizacionais.
O objeto deste estudo trata-se de uma empresa de telecomunicações de grande porte de
origem europeia e que se faz presente no Brasil por meio de uma das maiores operadoras de
telecomunicações do país. Esta operadora de telecomunicações é resultado da união de duas
outras empresas do segmento de telecomunicações: uma que atua nos serviços de telefonia

1
fixa no Estado de São Paulo e outra como braço de telefonia móvel com atuação em todo
território nacional. O processo de integração concluído em março de 2012 seguiu passos de
preparação e implementação que compreenderam desde a unificação da marca, execução de
um programa de demissão voluntária, implementação de nova estrutura de gestão até a
reestruturação de seu ambiente físico.
Pergunta-se, então: quais foram os aspectos e modelos de intervenção adotados no
processo de reestruturação desta empresa multinacional de telecomunicações sob a ótica da
mudança planejada? Torna-se uma questão pertinente e relevante quando se precisa
compreender a maneira mais adequada de gerenciar a mudança devido aos muitos modelos de
intervenção e do alto volume de informações, além das dúvidas relacionadas à condução do
processo, ao foco de intervenção, ao tempo necessário e ao papel da gestão de pessoas como
forma de auxílio ao alinhamento dos indivíduos aos processos de mudança.
Neste sentido, este artigo pretende analisar, frente à ótica de mudança planejada, as
transformações recentes ocorridas nesta empresa de telecomunicações. Para tanto, tentar-se-á
levantar quais modelos de intervenção foram identificados no processo de reestruturação no
que tange as transformações em suas estruturas organizacionais, físicas, mercadológicas.
O artigo encontra-se estruturado em torno de cinco seções, além da introdução. A
primeira propõe uma reflexão teórico-conceitual sobre mudança organizacional e
estabelecendo um panorama dos principais pensamentos dos autores. Na segunda, discutem-
se os modelos de intervenção utilizados em processos de mudança organizacional bem como
suas principais categorizações. A terceira seção concentrou-se na análise da ótica da mudança
planejada e suas formas de implementação. Na quarta seção é apresentado o caso de
unificação da operadora de telecomunicações. Na quinta seção tenta-se estabelecer as relações
entre o referencial teórico apresentado e o caso analisado. O artigo é finalizado com as
principais conclusões e contribuições do estudo.

2. Reflexão sobre os conceitos de mudança organizacional

Esta seção tem por objetivo propor uma reflexão teórico-conceitual sobre mudança
organizacional identificando os diversos modelos propostos pelos autores no que tange à
análises de mudanças. A intenção não é de estabelecer complementariedade ou conexões entre
as ideias dos autores, mas sim de traçar um panorama sobre seus pensamentos e ideias.
Na tentativa de analisar as abordagens de mudança organizacional alguns autores a
vêm como fenômeno de forma evolutiva, contínua e inerente ao próprio desenvolvimento e
crescimento da organização, enquanto outros já a interpretam como algo episódico e
planejado motivado por objetivos determinados.
Dentro da lógica de compreender a mudança organizacional como um processo
contínuo, Bruno-Faria (2003) a define como qualquer alteração, planejada ou não, na
organização e que necessariamente traz um impacto nos seus resultados e/ou nas relações
entre os indivíduos que atuam dentro dela. A autora esclarece que estas alterações podem
ocorrer nas estruturas físicas, nos valores, nos processos e nas rotinas.
Cardoso e Freire (2003) consideram que a mudança organizacional representa uma
nova maneira de estruturar a percepção e as ações da organização quanto ao ambiente. Para
ele, este fenômeno é visto como oportunidade de realinhamento e readequação ao surgimento
de novos cenários.
Lima e Bressan (2003) compreendem que a mudança organizacional ocorre quando há
uma alteração nos componentes da organização ou nas relações entre a organização e seu

2
ambiente que geram consequências para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade
organizacional. Portanto, para os autores a mudança organizacional deve ser vista como um
processo de melhoria contínua.
Morgan (2010) permeia seu livro com várias metáforas que tentam explicar como
acontece a mudança organizacional. O autor compara o funcionamento das organizações a
máquinas, organismo, cérebro, como conflitos de poder e exploração psíquica e, sobretudo
como fluxo e transformação elucidando as relações estabelecidas entre a organização e seu
ambiente em meio a mecanismos de mudança.
Além das diversas definições sobre mudança, existem também alguns aspectos
importantes das dimensões da mudança, tais como sua intencionalidade, temporalidade e
relevância.
Em relação à temporalidade, Lima e Bressan (2003) as classificam como contínuas ou
descontínuas, sendo que mudanças de natureza contínua consomem menos tempo para se
consolidar do que mudanças radicais. Neiva (2003) também classifica as mudanças em
contínuas ou descontínuas, sendo as contínuas incrementais e as descontínuas
transformacionais.
Robbins (1999) também categoriza a temporalidade da mudança em dois tipos: a de
primeira ordem, que é linear, contínua e não altera os pressupostos dos membros da
organização; e a mudança de segunda ordem, que é descontínua e radical e implica em
transformações nas pressuposições sobre a organização e seu ambiente.
Quanto à relevância Lima e Bressan (2003) caracterizam duas formas de mudança em
que há que envolve apenas pequenas alterações na organização e outra, na qual há uma
ruptura de padrões anteriores e o redirecionamento da organização.
Quanto à intencionalidade, Lima e Bressan (2003) destacam que a mudança pode ser
planejada ou não planejada. Neiva (2003) as classifica em episódicas e contínuas. Nas
mudanças episódicas, o processo é planejado, intencional, direcionado a objetivos e motivado
pelo desequilíbrio. O agente de mudança é alguém que direciona e prevê a mudança. Já a
mudança contínua destaca a intervenção como algo que redireciona o que já está em um
caminho certo. Neste caso, o processo é cíclico e as intervenções visam restaurar o equilíbrio.
O agente de mudança é alguém que comunica o sentido do que está ocorrendo, redirecionando
a mudança. Já Robbins (1999) afirma que as mudanças são atividades intencionais proativas
e direcionadas.
A tabela 1 demonstra uma síntese sobre os aspectos de temporalidade, relevância e
intencionalidade da mudança organizacional de acordo com pensamento de seus respectivos
autores.

Tabela 1 – Quadro síntese de dimensões da mudança organizacional

Temporalidade Relevância Intencionalidade
Lima e contínuas ou pequenas alterações
planejada ou não planejada
Bressan descontinuas ou ruptura de padrões
linear/contínua ou Atividades intencionais
Robbins -
radical/descontínua proativas e direcionadas
contínuas ou
Neiva - episódicas ou contínuas
descontínuas
Fonte: organizado pelas autoras

Outra discussão importante refere-se aos fatores que impulsionam à mudança

organizacional e sobre a observância dos aspectos da organização que serão afetados pela
mudança.

3
 Robbins (1999) destaca seis fatores que levam à mudança organizacional: a natureza
da força de trabalho, choques econômicos, tendências sociais, política mundial, tecnologia e
concorrência. Dentro desta lógica, Lima e Bressan (2003) destacam duas hipóteses que
sustentam a realização de mudanças organizacionais: a existência de uma relação entre
mudança organizacional e sustentabilidade institucional e a acontecimento da mudança
visando obter maior eficiência organizacional.
Quanto aos aspectos da organização afetados pela mudança, Lima e Bressan (2003)
alertam que se deve ter uma visão de uma organização composta por quatro componentes: o
trabalho, as pessoas, a estrutura formal e a organização informal. Para os autores, uma
organização em equilíbrio apresenta uma coerência entre esses quatro elementos e a estratégia
organizacional, sendo que quando há uma alteração na estratégia todos os elementos devem
sofrer uma alteração para que se restaure a congruência. Além dos componentes internos, a
relação da organização com o seu ambiente também sofre o processo de mudança.
Salienta-se, portanto, que em face deste universo teórico e prático tão complexo, as
tentativas de analisar e classificar mudança organizacional devem ser compreendidas como
formas de aproximação de uma realidade.
Após o levantamento conceitual e tipológico, abordar-se-á, nas seções seguintes, as
formas de condução e de intervenção utilizadas em um processo de mudança organizacional.

3. Modelos de intervenção na mudança organizacional

Inicialmente, nesta seção, serão elencadas as principais dimensões organizacionais

abordadas na implementação da mudança organizacional. Em seguida, serão examinadas
quais as premissas que permeiam a intenção do processo de mudança, isto é, quais são as
ideias centrais que principiam e impulsionam a mudança.
Morgan (2010, p.30), alerta em seu livro sobre metáforas que toda teoria ilumina e
esconde. Da mesma forma, no processo de mudança organizacional, algumas dimensões
organizacionais são privilegiadas em detrimento de outras. Tal fato ocorre conforme a
perspectiva na qual se baseia a tomada de decisão, e, sobretudo a forma de se ver a
organização e sobre quais objetivos se deseja atingir com a mudança.
Neste sentido, Motta (2001) destaca seis perspectivas ou modelos de análise
organizacionais: estratégica, estrutura, tecnológica, humana, cultural e política.
A perspectiva estratégica busca a racionalidade e privilegia a relação da organização
com a sociedade, entendendo a organização como um sistema aberto e inserido em um
contexto social, econômico e político. Assim, na visão desta perspectiva, para modificar uma
organização é mister redefinir sua missão, seus objetivos e suas formas de selecionar cursos
de ação.
Para a perspectiva estrutural, os principais conceitos são hierarquia, autoridade,
responsabilidade e subordinação. Esta perspectiva vê a organização como um sistema de
autoridade e responsabilidade, estando o papel formal dos funcionários previamente
definidos. Com relação à mudança, para alterar uma organização é indispensável modificar a
distribuição de autoridade e responsabilidade.
A perspectiva tecnológica destaca a divisão do trabalho, a especialização de funções e
a tecnologia utilizada. Sua atenção volta-se para a racionalidade do processo produtivo. No
que tange a mudança, é preciso alterar sua tecnologia e seus processos produtivos, revendo
como são utilizados os recursos materiais e intelectuais.

4
 Já a perspectiva humana vê a organização como um conjunto de indivíduos e grupos.
Assim, para se transformar uma organização é imperativo alterar atitudes, comportamentos e
a forma de participação dos indivíduos, envolvendo o incentivo a colaboração, motivação,
liderança, sistema de recompensas, de carreira e de aperfeiçoamento pessoal.
Para a perspectiva cultural, a organização é um conjunto de valores, crenças e hábitos
coletivamente compartilhados, que tornam a organização singular. Ao contrário da
perspectiva humana, preocupa-se mais com o coletivo e menos com comportamentos
individuais. Nesta perspectiva, a mudança é coletiva e acontece por meio da mobilização das
pessoas para se alterar seus valores, hábitos, ritos, mitos, símbolos e interesses comuns.
No que diz respeito à perspectiva política, vê-se a organização como um sistema de
poder no qual objetiva-se maior influência no processo decisório. Presume-se que os
funcionários agem de forma a maximizar seus interesses ou conservar seus recursos de poder.
Quanto à mudança, para que esta aconteça é necessário redistribuir o poder, de forma a
satisfazer novas prioridades de ação.
Na tabela 2 há uma correlação entre cada modelo conceitual apresentado por Motta e
as ações essenciais para a implementação da mudança organizacional.

Tabela 2 – Principais ações na mudança organizacional

Perspectiva Principais ações
Estratégica Redefinir missão, objetivos e formas de escolher seu plano de ação
Estrutural Modificar a distribuição de autoridade e responsabilidade – o papel
normativo
Tecnológica Alterar sua tecnologia e seus processos produtivos
Humana Alterar atitudes e comportamentos
Cultural Alterar do coletivo e não do individual por meio da mobilização de
pessoas
Política Redistribuir o poder
Fonte: Adaptada de Motta, 2001, p.73.
Além dos modelos conceituais apresentados, Motta (2001, p. 129) identifica premissas
distintas na abordagem da mudança organizacional. Tais premissas, de acordo com o autor,
principiam e motivam o desejo da mudança. Neste sentido, alguns modelos de processo de
mudança podem ser concebidos como produto de ideias predefinidas, valorizando o
planejamento do processo; outros, julgados a partir de ideias novas como advindas da
necessidade de se resolver problemas; e outros compreendidos como emergentes e por isso
tende-se a preconizar modelos menos dependentes de programações.
Estes modelos exemplificados por Motta (2001) são categorizados em três divisões
quanto à iniciação do processo de mudança: intenção estratégica, reação adaptativa e
aprendizado contínuo. A intenção estratégica busca modificar as organizações através da
deliberação racional de intervir na realidade por meio de uma ação planejada. Com o
conhecimento antecipado das oportunidades e ameaças, as organizações podem readaptar-se
ao seu ambiente de forma planejada. A reação adaptativa denota ver a mudança como uma
resposta planejada a situações problemáticas. A mudança estava relacionada à consciência de
um problema a ser resolvido. Já o aprendizado contínuo prevê que ideias inovadoras já estão
disponíveis na organização e fazem parte da experiência das pessoas, assumindo o
aprendizado em grupo como base da mudança organizacional, pois a inovação requer
questionamentos, percepções e ação colaborativa. Neste modelo, o processo de mudança é
amplo e experimental. O processo de mudança mescla expectativas positivas e receios em
relação ao indivíduo, suas tarefas e sua organização.

5
 Há outra proposta distinta sobre como deve ser elaborada a implementação e a
condução da mudança organizacional que é defendida por Kilmann (1991). Segundo o autor,
um programa de mudança completamente integrado deve envolver pelo menos três elementos:
(1) as variáveis controláveis que definem o êxito da organização, (2) as abordagens múltiplas,
que consistem em instrumentos e procedimentos que podem modificar as variáveis
controláveis, e (3) as atividades em andamento que gerenciam a mudança em âmbito
organizacional. No que tange ao primeiro elemento, um programa completamente integrado
deve ser dirigido com base em uma visão holográfica dos problemas e oportunidades que têm
de ser avaliados para que o objetivo organizacional seja alcançado. O segundo elemento, este
diz respeito às abordagens múltiplas, visando influenciar os pontos de alavancagem que
possam modificar o comportamento do indivíduo, do grupo e da organização. Nesta etapa,
diversas ferramentas são organizadas em uma sequencia de cinco trilhas: cultura, habilidades
gerenciais, formação de equipes, estratégia-estrutura e sistema de recompensas, as quais
podem transformar as variáveis controláveis entre o ambiente externo à organização e o
psiquismo do indivíduo. O terceiro componente refere-se ao fato de como a mudança pode ser
gerenciada em uma organização, face às complexidades e à dinâmica de um sistema vivo.
Verifica-se, portanto, que os modelos apresentados são tentativas propostas no intuito
de abordar e conduzir da melhor maneira o processo de mudança organizacional e não
pretendem ser concebidos como receitas prontas na implementação da mudança. Modelos
organizacionais são formas particulares de ser ver um fenômeno complexo e amplo como
mudança organizacional. Contudo, a teoria tem a capacidade de explicar a realidade e partir
para uma aplicação prática na resolução dos problemas corporativos.
Na seção seguinte será abordado o conceito teórico sobre mudança planejada
estabelecendo o detalhamento das etapas e descrições das ações exigidas para sua
implementação.

4. A escolha pela mudança planejada

Cunha e Rego (2002) sintetizam e simplificam o conceito de mudança planejada

quando afirmam ser um processo guiado pela gestão e destinado a conduzir à organização de
um estado A para um estado B mais favorável.
Kilmann (1991) declara que embora um processo de mudança possa ser gerido por um
número arbitrário de fases destacando cinco estágios importantes: (a) dar início ao programa,
(b) diagnosticar os problemas, (c) programar as trilhas, (d) implantar as trilhas e (e) avaliar os
resultados.
Na fase de início do programa, analisam-se as oportunidades para iniciar uma
mudança planejada, sendo que algumas organizações conseguem prever os problemas antes
que uma crise se instale. Deve-se analisar se existem condições para que o esforço de
melhoria seja bem-sucedido, como por exemplo, se haverá comprometimento com a
implantação do programa completo de mudança planejada.
Na etapa de diagnóstico, o objetivo é desenvolver uma compreensão dos problemas
que a organização enfrenta, assim como as oportunidades. O autor aborda um modelo,
denominado modelo de obstáculos ao êxito, o qual é usado para verificar os obstáculos que
impedem o êxito e que podem ser transformados em oportunidades. O modelo consiste em
cinco categorias, que representam os aspectos aparentes de uma organização, e três aspectos

6
não aparentes. As cinco categorias são: ambiente, que envolve a complexidade dinâmica;
organização, que engloba a estratégia-estrutura e o sistema de recompensas; gerência, que
abarca as habilidades gerenciais; grupo, voltando-se para a tomada de decisão; e resultados,
que envolvem a performance. Os três aspectos não aparentes são a cultura, as hipóteses e os
psiquismos.
A cultura envolve valores, convicções e normas compartilhadas. Já as hipóteses são
convicções aceitas como verdadeiras, mas que, após uma analise, poderão ser consideradas
falsas. O terceiro aspecto é o mais profundo: as qualidades mais íntimas do espírito e da
mente humana. Embora os psiquismos não possam ser mudados em curto espaço de tempo, é
essencial uma compreensão precisa da natureza humana para que as organizações sejam
gerenciadas e os problemas resolvidos.
De acordo com Kilmann (1991), o próximo estágio é a programação das trilhas, que
envolve (1) a seleção da primeira unidade a participar do programa e sua extensão às demais
unidades, (2) a seleção dos métodos para realizar a mudança que comporão cada uma das
cinco trilhas, e (3) a programação das cinco trilhas em uma sequencia de atividades de
duração preestabelecida.
A partir do momento que o plano de ação tenha sido formalizado, passa-se a trabalhar
na aplicação desse plano com a implantação das trilhas.
O último estágio refere-se à avaliação dos resultados, por meio da qual se observa os
obstáculos que ainda requerem atenção se o programa atingiu os resultados pretendidos.
Já Cunha e Rego (2002) destacam três fases principais no processo de mudança
organizacional: preparação, implementação e reforço da mudança. A fase de preparação
corresponde à análise do que se pretende com a mudança. Entre outras vantagens, a visão
pode gerar envolvimento emocional das pessoas e disponibilidade para lidarem com a
mudança e as suas implicações. A etapa da implementação incide em se colocar em prática as
ações necessárias para alcançar os objetivos estipulados na etapa anterior, incluindo a
comunicação da visão, a explanação das responsabilidades, o apoio sócio-afetivo aos
colaboradores. Já a fase de reforço envolve a criação e divulgação de resultados positivos,
ainda que de pequena escala, visando-se gerar entusiasmo e transmitir a mensagem de que a
mudança é um desafio compensador, reforçando-se os comportamentos facilitadores da
mudança.
Os autores elencam algumas vantagens e riscos inerentes à opção pela mudança
planejada, quais sejam:
As vantagens:

 Focalizam a atenção de toda a organização nos objetivos de mudança devido ao

fato de serem normalmente antecedidas de campanhas intensivas de
comunicação;
 Normalmente está alinhada com a distribuição do poder, o que pode facilitar a
sua implementação;
 Fornece uma aparência de racionalidade, o que pode aumentar a legitimidade;
 Possibilita a análise de diversas alternativas;
 A legitimidade permite que os processos sejam mais facilmente conduzidos.

Os riscos:

 O planejado nem sempre é implementado;

 A informação pode ser distribuída assimetricamente entre as unidades,
formando visões diferentes do problema e do processo;

7
  Pode induzir a adoção de práticas que funcionaram bem em outros contextos,
mas que não se adequam às especificidades da organização;
 Pode ser formulada por pessoas que desconhecem as particularidades locais.

Há outros estudos nos quais a cerne funcionalista que determina a lógica das propostas
apresentadas não se faz tão presente. O trabalho empírico de Silva e Vergara (2003) realizado
em cinco organizações no Rio de Janeiro dispõe de uma nuance diferente da ótica do
planejamento e identifica que os principais problemas relativos à gestão de mudanças
organizacionais planejadas ou intencionais referem-se: (a) à dificuldade de comunicar os
objetivos da mudança à organização, (b) tornar este objetivos compreensíveis aos indivíduos e
(c) fazer com que os assimilem e adotem a mudança.
Os autores reforçam que a mudança organizacional, não pode se entendida somente
sob a ótica da estratégia e da tecnologia. É preciso que se veja a mudança organizacional
também como uma mudança de relações. Afirmam também que o processo de mudança
poderá ser menos traumático à medida que se criem oportunidades para que os indivíduos
construam um significado para sua atuação no novo contexto.
A partir destes argumentos, pode-se entender que as vertentes, funcionalista ou não,
que explicam a mudança planejada, compreendem etapas que envolvem desde a avaliação,
preparação e implementação de mudança. Tais etapas perpassam em dimensões especificas da
organização e têm por objetivo levar a organização a um novo contexto desejado.
A seção a seguir aborda sobre o caso da reestruturação de uma empresa de
telecomunicações. Serão relatadas as principais ações tomadas durante o processo da
mudança organizacional.

5. O lado empírico da mudança organizacional

O setor de telecomunicações é sedimentado por grupos de grandes corporações que

promovem constantes arranjos societários, novos posicionamentos mercadológicos e que
implicam em mudanças em suas estruturas organizacionais. No Brasil, este setor é
caracterizado por processos de aquisições, fusões e incorporações.
O objeto deste estudo faz parte de um grupo espanhol de telecomunicações que
representa a terceira maior empresa de telecomunicações no mundo e, no Brasil, se faz
presente por meio de uma grande operadora de telecomunicações que opera tanto no
segmento de telefonia fixa como móvel.
Esta operadora de telecomunicações é resultado da união de duas outras empresas do
mesmo segmento: uma que atua nos serviços de telefonia fixa no Estado de São Paulo e outra
como braço de telefonia móvel. O processo de integração das operações fixa e celular
demandou 18 meses e foi concluído em março de 2012.
Neste processo de mudança foram seguidos passos de preparação e implementação. Os
principais passos na realização desta integração foram:

 A unificação da marca e logo da nova empresa;

 A execução de um programa de demissão voluntária (PDV);
 A implementação de uma nova estrutura de gestão;
 A implementação da integração tecnológica;
 A reestruturação de suas instalações físicas.

8
 O modelo de integração foi deflagrado em julho de 2010 quando a empresa espanhola
assumiu o controle do seu braço de telefonia móvel no Brasil, antes compartilhado com outra
empresa de telecomunicações europeia. Este modelo de integração seguiu ao adotado pela
matriz espanhola em outros países e está refletido no formato da marca, nos aspectos
comportamentais, mercadológicos e formatos de trabalho estabelecidos na operadora no
Brasil.
O modelo de unificação da marca e do logo, seguiu ao adotado pela matriz
espanhola: o de unir todas as operações sob uma única marca. Assim, o processo de
unificação da marca abrangeu uma nova estratégia de marca para a operadora. A marca de
origem espanhola foi definida como única marca institucional de comunicação com os
stakeholders: governo, investidores, sociedade e funcionários. E foi definida também uma
marca comercial e tem relação direta com a comunicação aos clientes, conforme site
institucional da Empresa.
No processo de implementação do Programa de Demissão Voluntária (PDV),
segundo fontes do Sindicato dos Trabalhadores do Estado de São Paulo (Sintetel), foram
reduzidos aproximadamente 1.500 postos de trabalho em São Paulo e no Rio de Janeiro. As
condições do pacote incluíram a extensão temporária por seis meses de benefícios como plano
de saúde, pagamento proporcional ao tempo de serviço e assistência especializada para
recolocação no mercado. Segundo a Sintetel, esta decisão de negociar acordo sindical foi uma
forma encontrada para minimizar os impactos sobre os empregados para que lhes fosse
permitido conciliar as perspectivas individuais dos funcionários, seu momento de vida e
carreira e a necessidade da empresa em se reestruturar para melhor atender à sua nova
realidade. Ainda assim, a Empresa permanece entre os cinco maiores empregadores no Brasil
com 107 mil empregos distribuídos entre as quatro empresas do Grupo, conforme dados de
junho de 2012 da Teleco, site especializado em telecomunicações.
A implementação de uma nova estrutura de gestão organizacional iniciou-se pela
troca de seu principal executivo do cargo de diretor-presidente. Tal estratégia privilegiou,
segundo a companhia, a integração dos negócios fixo e móvel. Outro aspecto deste processo
de mudança da estrutura organizacional foi a segmentação das operações comerciais divididas
em duas unidades: a mercado individual, gerida por um executivo do braço móvel, que abriga
os segmentos individual e residencial e a unidade mercado empresas, gerida por um executivo
do braço da fixa, que reúne cliente corporativos. (Globo. G1, 2012)
O processo de implementação de integração tecnológica foi finalizado em setembro
de 2012 e compreendeu a inauguração de um novo Data Center em Santana do Parnaíba - SP,
que atende às infraestruturas de TI (Tecnologia da Informação) das operações fixa e móvel.
Neste Data Center trabalham 200 empregados e nele estão armazenados os dados da
companhia e de seus clientes, como cadastros, contratos, origem, destino e duração das
chamadas, conforme site institucional da Empresa.
O processo de reestruturação do seu ambiente físico teve como medida a
localização dos postos de trabalho nas instalações da empresa com a integração das equipes
em uma nova sede central em São Paulo. Esta estratégia considerou conceitos de ocupação
modernos e obtenção de sinergia que facilitem o fluxo de trabalho e as atividades entre as
áreas, conforme intranet corporativa da Empresa.
Na seção a seguir, serão discutidas ações do processo de implementação de mudança
organizacional sob a ótica da mudança planejada.

6. A mudança planejada no âmbito da empresa de telecomunicações

9
 O processo de mudança da operado de telecomunciações foi ao mesmo tempo
impulsionado e caracterizado pela fusão de duas empresas distintas em suas configurações e
advindas de diferentes segmentos no setor de telefonia e que, resultou no surgimento de uma
nova companhia igualmente distinta das duas anteriores. Tal fato se refletiu em vários
aspectos organizacionais da companhia como a estrutura organizacional, física,
mercadológica e a de gestão de pessoas.
Como salientado por Motta (2001) este modelo de iniciação do processo de mudança
está calcado na intenção estratégica, pois há uma deliberação racional de intervir na realidade
por meio de uma ação planejada. Desta forma, as ações implementadas nesta desarticulação
organizacional foram postas de forma lógica e intencional para que se estabelecesse um novo
patamar na companhia.
A partir da base teórica referenciadas nas seções anteriores, podem-se estabelecer
algumas relações nas dimensões que a mudança assumiu na companhia neste processo de
reestruturação, quais sejam: a dimensão de temporalidade assume um caráter radical dado às
profundas alterações estabelecidas em suas configurações; a dimensão de relevância assume
um papel de ruptura na qual se estabeleceu como afirmado por Lima e Bressan (2003), uma
ruptura dos padrões anteriores e o redirecionamento da organização; e, quanto à dimensão de
intencionalidade, a mudança caracteriza-se como planejada, intencional e com objetivos
determinados.
As perspectivas de mudança organizacional evidenciadas por Motta (2001) denotam
quais os focos foram evidenciados no processo de mudança da companhia. Ressaltamos no
estudo do caso a perspectiva estratégica para a compreensão do fenômeno. Dentro da
perspectiva estratégica, destacam-se, sobretudo as ações de mudanças que privilegiaram a
estratégia da convergência fixo-móvel tanto na estrutura de gestão quanto na mercadológica.
Outro ponto refere-se aos propósitos da companhia legitimados por sua visão e valores
calcados no poder da transformação conforme site institucional da Empresa.
Os modelos de mudança planejada propostos por Kilmann (1991), Cunha e Rego
(2002) são formas particulares de se enxergar um fenômeno amplo e global. Todavia,
conseguem refletir os estratos da reconfiguração organizacional ocorrida na Telefônica |Vivo.
Neste sentido, as etapas de inicio/preparação, implementação/implantação e reforço de
mudança/avaliação de resultados são identificadas nas principais ações tomadas pela
companhia no seu processo de mudança.
A unificação da marca e do logo se configurou como uma das estratégias iniciais na
mudança e detonou o processo de unificação da companhia de forma se alinhar aos moldes da
matriz espanhola. Desta forma, esta ação estratégica principiou a fusão de duas empresas com
operações distintas na convergência em uma única consolidando seu posicionamento no setor
de telecomunicações.
O programa de demissão voluntária (PDV) refletiu a continuidade do processo de
integração e caracterizou uma das etapas de implementação do plano de mudanças. Com a
fusão entre as duas empresas e a integração dos negócios resultaram no enxugamento do
headcount como forma de atender ao novo cenário de atuação. Da mesma maneira, a
reorganização de uma nova estrutura organizacional que privilegiou executivos de ambas as
operações reforçou a estratégia de convergência adotada pela companhia.
As integrações tecnológicas e do ambiente físico finalizaram e consolidaram a fase de
implantação do processo de mudança à medida que criaram espaços únicos de convivência e
de relação tecnológica.
Conclui-se, portanto, que as profundas transformações vivenciadas pela companhia se
legitimaram em mudança planejada de caráter radical e que provocaram ruptura de padrões.
As ações de mudança, sejam em nível de gestão ou mercadológicas, privilegiaram a
10
convergência das operações fixas e móveis da operadora. Esta dinâmica revela o esforço
empreendido pela organização em atender e se adequar aos novos cenários de setor de
telecomunicações.

7. Considerações finais

Falar sobre mudança organizacional, como já explicitado no inicio deste estudo, não é
tarefa fácil dada a dificuldade de sistematizar o tema à realidade das organizações.
Este artigo tentou elaborar um panorama que pudesse revelar alguns pensamentos
sobre como sistematizar o processo de mudança no seio de uma organização.
O estudo do caso tornou-se oportuno, haja vista os momentos de mudança radical pelo
qual a organização tem passado. Neste sentido, conclui-se que os processos de unificação e
integração organizacional, permeados pela mudança do tipo planejada, possuem
peculiaridades no seu formato. Tais peculiaridades se refletem na constatação de que duas
empresas distintas, de ambientes distintos, fundiram-se em outra, com composição também
diferente. Para que isso ocorresse foram necessárias profundas alterações em suas dinâmicas:
etapas de implementação marcadas por fortes reconfigurações e solidificação da visão da
companhia. Foram etapas marcadas pela racionalidade e objetividade.
Para complementar este estudo sugerimos pesquisas futuras, tal qual como dito por
Silva e Vergara (2003), que tenham a mudança organizacional sob a ótica da mudança de
relações do indivíduo com a organização e com seus grupos. Para que além da análise da ótica
da sistematização da mudança planejada, se descubra esta implicação para os indivíduos que
atuam nas organizações.

8. Referências

BRUNO-FARIA, Maria de Fátima. Criatividade, inovação e mudança organizacional. In:

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2003.

CARDOSO, Heden; FREIRE, Luís Carlos. Mudança e aprendizagem nas organizações. In:
LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2003.

CUNHA, Miguel Pina e; REGO, Arménio. As duas faces da mudança organizacional:

planejada e emergente. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, V.1, Nº2, Jul./Set. 2002.

GARETH, Morgan. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2010.

GLOBO G1. Acesso site http://www.g1.globo.com em 02/09/2012.

11
INSTITUCIONAL TELEFÔNICA. Acesso site em http://
www.institucionaltelefonica.com.br. Acesso em 10/09/2012.

INSTITICIONAL TELEFÔNICA, Assessoria de Imprensa. Acesso site em http://

www.institucionaltelefonica.com. em 08/09/12.

INTRANET CORPORATIVA, Telefônica|Vivo. 2012. Acesso site

http://intranetcorporativa.telefônicabr/blog/noticiaprint. Acesso em 09/10/2012

KILMANN, Ralph H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas: um programa

totalmente integrado para criar e manter o sucesso organizacional. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1991.

LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança organizacional: uma
introdução. In: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2003.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: teoria e a prática de inovar. Rio

de Janeiro: Qualitymark. 2001.

NEIVA, Elaine Rabelo. Metodologia para avaliação da mudança organizacional. In: LIMA,
Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: Teoria e Gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2003.

OLIVEIRA, Marco A. A dinâmica da mudança: fatos geradores e geradores de fatos nas

empresas. São Paulo: Nobel, 1995.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro, LTC, 1999.

SILVA, José Roberto Gomes; VERGARA, Sylvia Constant. Sentimentos, subjetividade e

supostas resistências à mudança organizacional. RAE, vol. 43, no 3, 2003.

SINTETEL. Sindicato dos Trabalhadores do Estado de São Paulo. Acesso site

http://sintetel.org. Acesso em 02/09/2012.

SOUKI, Gustavo Quiroga; PEREIRA, Cláudia Aparecida. Impactos das Práticas

Organizacionais sobre as Atitudes dos Funcionários: um estudo empírico no setor de
telecomunicações. ENANPAD, 2006.

TELECO. 2012. Disponível em http://www.teleco.com.br. Acesso em 09/10/2012.

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed, Porto Alegre: Bookman, 2005.

WOOD, Thomaz Jr. Mudança Organizacional: aprofundamento de temas atuais em

Administração. São Paulo: Atlas, 1995.

WOOD, Thomaz Jr. Mudança Organizacional: Uma abordagem preliminar. RAE, vol.32, no
3, p. 74-87, jul/ago, 1992.

12