UNIVERSIDADE ZAMBEZE

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANIDADES

CURSO DE ECONOMIA

CULTURA ORGANIZACIONAL, MUDANÇA E

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Beira, 2021
 Lainer Scott Paulo Norman

CULTURA ORGANIZACIONAL, MUDANÇA E

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Trabalho entregue à disciplina de Sociologia das

Organizações da Faculdade de Ciências Sociais e
Humanidades, Universidade Zambeze.

Docente: Mestre Eugênio Gujamo

Beira, 13 de Setembro, 2021

 RESUMO

Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que

formam o núcleo de identidade de uma organização, refletindo a mentalidade que predomina
na organização. Esta pode ter um carácter institucional, tecnológico e expressivo, é podem se
destacar os seguintes tipos de cultura organizacional: cultura de grupo, de função, de tarefa e
existencial. Mudança organizacional refere-se às alterações fundamentais no comportamento
humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificação ou em antecipação
às alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia. A Mudança Organizacional
compreende três fases: o descongelamento, em que as ideias e as práticas actuais são
derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas; a mudança, que consiste na
aprendizagem de novas ideias e práticas, e o recongelamento, que consiste na incorporação do
novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço. O processo
de mudança ocorre fundamentalmente em dois sentidos: a força positiva e a força negativa. As
Mudanças Organizacionais podem ainda trazer três efeitos distintos: efeitos comportamentais,
efeitos psicológicos e efeitos sociais. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta à
mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as
atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem melhor se
adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das
mudanças. O DO pode ser caracterizado por: focalização na organização como um todo;
orientação sistêmica; Agente de mudança; solução de problemas; aprendizagem experiencial;
processos de grupos e desenvolvimentos de equipas; retroacção; orientação contingencial;
desenvolvimento de equipas; enfoque interativo. O Processo de DO pode ser resumido em
quatro etapas: o diagnóstico, que implica fazer um levantamento da situação real; o
planeamento da mudança, que consiste em determinar as metas e os métodos para as alcançar;
a implementação, que é a aplicação dos métodos e procedimentos necessários para o alcance
das metas; a avaliação, que é a análise dos resultados obtidos.

Palavras-chave: Cultura. Mudança. Desenvolvimento. Organizacional.

 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 3
2 OBJECTIVOS................................................................................................................... 4
2.1 Objectivos Gerais ............................................................................................................. 4
2.2 Objectivos Específicos...................................................................................................... 4
3 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 4
3.1 Antecedente Histórico ...................................................................................................... 4
3.2 Conceito........................................................................................................................... 5
4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................... 6
5 VARIÁVEIS CULTURAIS .............................................................................................. 7
6 TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................. 7
7 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 8
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 9
8.1 Fases da Mudança Organizacional ................................................................................ 10
8.2 Efeitos da Mudança Organizacional .............................................................................. 10
9. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 11
9.1 Conceito......................................................................................................................... 11
9.2 Características Essenciais .............................................................................................. 12
9.3 Processo de Desenvolvimento Organizacional ............................................................... 12
9.4 Apreciações Críticas ...................................................................................................... 13
10. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 14
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 16
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1 INTRODUÇÃO

Nos últimos tempos, temos observado um mundo em constante desenvolvimento e

mudança.
Neste trabalho, serão abordadas as diferentes formas com que as organizações,
privadas ou públicas, com certa permanência no tempo, estão propensas a construir um
conjunto de relações, de significados e de procedimentos que se constituirão em uma cultura
aceita por todos os seus membros e que tem características próprias. Tal fenômeno é chamado
de cultura organizacional.
A cultura é para a sociedade ou para a organização o que a memória é para os
indivíduos e inclui todas aquelas soluções que funcionaram no passado e são adaptadas ao
cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e se transformam em
componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenças ou de modelos de
comportamento.
Para realizarmos a implementação de mudanças necessárias à melhoria da qualidade
de vida das pessoas e dos serviços, devemos examinar e analisar essas características e
variáveis à luz dos objetivos traçados e dos valores propostos pela administração da
organização.
As organizações devem sempre estar alertas diante de processos que acontecem no
contexto social. Para tanto, deverão conhecer sua própria cultura e os traços que as
caracterizam e dos quais elas mesmas se revestem para poderem processar as mudanças,
como as relacionadas à tecnologia e que alteram constantemente as formas e os modos de
relação, que se fazem permanentemente necessárias à sua sobrevivência e ao seu sucesso.
Ainda neste trabalho, será abordado o Desenvolvimento Organizacional (DO), em que
o seu conceito articula-se directamente com o entendimento do que vem a ser mudança e a
capacidade dos membros da organização construírem colectivamente uma nova realidade
organizacional, objetivando com isso tornar a organização mais competitiva na sua colocação
de mercado e mais agradável para os colaboradores.
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2 OBJECTIVOS

2.1 Objectivos Gerais

- Descrever as características da cultura organizacional;

- Apresentar as mudanças nas novas culturas organizacionais e sua influência no ambiente
de trabalho;
- Analisar a operacionalização do processo de desenvolvimento organizacional.

2.2 Objectivos Específicos

- Identificar os conceitos de cultura, mudança e desenvolvimento organizacional;

- Compreender a influência da cultura na mudança organizacional;
- Relacionar as mudanças e o desenvolvimento organizacional.

3 CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Antecedente Histórico

O conjunto de ideias, de paradigmas, de intenções, de metas, de valores, de tecnologia,
ou de outras relações, que se faz presente, ora com mais intensidade, ora com sinais sutis e
menos evidentes nos ambientes de uma organização, constrói quase que naturalmente uma
microssociedade que apresenta as mesmas características de socialização e de formação
cultural de uma comunidade ou de um povo.
Foi há pouco mais de 50 anos que pesquisadores e estudiosos da eficiência empresarial
deram-se conta dessa realidade. A partir da década de 1930, através da Escola de Relações
Humanas, conduzida por Elton Mayo, o ambiente organizacional passou a ser objecto de
estudos específicos. Elton Mayo liderou uma longa pesquisa na fábrica da General Electric,
em Howthorne, Chicago, que buscava resolver diversos problemas. No final, ainda que os
métodos e as técnicas de produção fossem os mesmos, eles chegaram à conclusão de que a
integração social dos empregados, o reconhecimento e a aprovação social, os grupos
informais que se formavam e os aspectos emocionais dos empregados definiam com muito
mais propriedade o resultado do trabalho do que simplesmente os métodos mecanicistas. A
partir dessa pesquisa, surgiu a preocupação em construir conhecimentos sobre indivíduos e
grupos dentro da organização, preocupação essa que atravessou quase três décadas após a
Segunda Guerra Mundial.
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As inúmeras pesquisas posteriores possibilitaram o conhecimento de que as

organizações, com seus objectivos, valores, tecnologia, pessoas, entre outros, formavam um
contexto social quase independente, com características próprias e quase exclusivas, ou seja,
que elas, ao longo do tempo e do espaço, construíam cultura própria: a cultura
organizacional.
A cultura organizacional foi realmente tomada como tema de preocupações e de
estudos no final dos anos de 1970, conhecendo amplo desenvolvimento nos anos de 1980. O
interesse dos estudos fundava-se na tomada de consciência de que factores culturais exerciam
influência no processo administrativo, ora às claras, em situações fáceis de perceber, ora às
escondidas, em circunstâncias cuja percepção somente se obtinha por métodos investigativos
indiretos. A percepção obtida por métodos indiretos fazia aumentar a crença generalizada,
porém, ainda não totalmente explicada, de que os factores culturais eram um diferencial entre
as organizações mais bem-sucedidas e as menos bem-sucedidas.

3.2 Conceito

Cultura pode ser definida como “todas as maneiras compartilhadas de pensar, de crer,
de perceber e de avaliar, que emergem ao longo da experiência do grupo e que são
transmitidas de uma geração a outra” (BROOM; SELZNICK, 1979, p. 61). Trata-se de um
campo de estudos relacionado ao que é comum a um grupo de pessoas e as diferencia de
outras, e que recolhe significativas contribuições de antropólogos.
Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 194), “a cultura está em tudo o que nos cerca –
naquilo que bebemos, na música que ouvimos, na maneira pela qual nos comunicamos”. A
cultura, portanto, está relacionada às formas com que as pessoas interpretam a sua realidade e
diz respeito às visões de mundo que norteiam as suas práticas do dia-a-dia.
A cultura organizacional, em sentido mais restrito, é uma construção social, fruto do
compartilhamento de valores, normas, crenças, modos de pensar, entendimentos e orientações
entre os integrantes de uma organização. Ela deve ser percebida não como algo planejado e
implementado, mas, sim, como algo construído socialmente mediante as inúmeras interações
que ocorrem entre as pessoas que atuam nas e com as organizações (MORGAN, 1996, apud
CAVEDON, 2003, p. 55).
Segundo Daft (2014, p. 381), esses padrões de comportamento são “transmitidos aos
novos membros como sendo as maneiras certas de pensar, sentir e se comportar”.
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A cultura organizacional, conforme constata Jones (2010, p. 7), “controla as

interações de membros da organização entre si, com fornecedores, consumidores e outras
pessoas de fora dela”. Pode, pois, ser concebida, de acordo com a expressão sintética de
Mintzberg et al. (2000, p. 195), como uma “cognição colectiva”. Dessa forma, segundo Wood
Jr (1997, apud CAVEDON, 2003, p. 55), nas organizações, “a cultura determina o que é
importante e o que não é para os executivos, delimita focos de atenção e influencia como as
decisões são tomadas”.
Seguindo a mesma linha, Chiavenato (2000, p. 444) conceitua a cultura organizacional
como “o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações sociais típicos de cada
organização”. Estes condicionam, ao ver de Cavedon (2003, p. 53), a atuação dos integrantes
de uma dada organização “no que tange às acções e aos comportamentos socialmente aceitos
pela mesma”.
Em síntese, conforme Pettigrew (1979, apud CAVEDON, 2003, p. 55), a cultura
organizacional pode ser entendida como “um sistema de significados aceitos pública e
colectivamente por um dado grupo num dado tempo”. Considerada por outro ângulo, a cultura
nas organizações pode ser definida como um “complexo colectivo de representações mentais
que ligam o imaterial e o material (AKTOUF, 1994, p. 51, apud CAVEDON, 2003, p. 54).
Nesta mesma perspectiva, Thévenet (1991, apud CAVEDON, 2003, p. 55) afirma que “a
empresa pode ser considerada como uma sociedade humana, apresenta símbolos, signos que
se configuram como criações colectivas e afirmam a existência da mesma”.

4 ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

De um ponto de vista conceitual específico, podem-se distinguir na cultura

organizacional inúmeros elementos imateriais e elementos materiais:
Elementos imateriais ou intangíveis: Valores, crenças, ritos, cerimônias, estórias,
lendas, mitos, linguagem, jargões, apelidos, slogans, lemas, modos de vestir, tabus, símbolos,
hábitos, normas, costumes, ideologia.
Elementos materiais ou tangíveis: Os móveis, a decoração, a organização dos
espaços, as bandeiras, as taças e certificados de premiação, o formato e a pintura dos prédios.
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5 VARIÁVEIS CULTURAIS

No âmbito da cultura organizacional, em 1961, Eric Berne estudou as relações que se

estabeleciam entre os grupos nas organizações. Berne usou o termo transacção para se referir
às relações que se estabelecem entre as pessoas, e imprimiu ao seu tema de estudos e pesquisa
o nome de Análise Transacional.
Segundo Berne e a sua teoria de Análise Transacional, a cultura organizacional assume
três características essenciais:
O carácter institucional, que manifesta-se quando há uma valorização acentuada dos
preceitos, das normas, das regras de conduta e dos regulamentos.
O carácter tecnológico, que se expressa em dados objectivos, como os resultados
perseguidos ou obtidos, os procedimentos metodológicos utilizados, a importância atribuída
ao conhecimento.
Por fim, o carácter expressivo, que deixa lugar e oportunidade para que os
participantes expressem seus sentimentos, sejam eles positivos ou negativos.

Inúmeros tipos de abordagens e seus consequentes questionários foram divulgados

para tornar o acesso ao conhecimento da cultura organizacional mais fácil e identificável. No
entanto, Roger Harrison (1985) propõe outras variáveis culturais. Segundo o professor, as
organizações são criadas, formadas e desenvolvidas, alimentando-se de quatro características
básicas: poder ou autoridade; forma ou função; trabalho ou resultados; e desenvolvimento e
satisfação das pessoas.

6 TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONAIS

De acordo com Hofstede (apud CAVEDON, 2003) existem 4 tipos de culturas

organizacionais:
Individualismo versus colectivismo: Tecido social mais frouxo ou mais integrado.
Distância em relação ao poder: Concordância com relação à distribuição ou não do
poder.
Descarte da incerteza: Tolerância ou intolerância com relação aos códigos de
conduta e a liberdade.
Masculinidade versus feminilidade: Preferência por heroísmo e sucesso material ou
por modéstia e qualidade de vida.
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Segundo Handy (apud CAVEDON, 2003), existem 4 tipos de culturas organizacionais

a saber;
Cultura de grupo: Divisão do trabalho por funções, poder, influências, contactos
pessoais, decisões rápidas.
Cultura da função: Racionalidade, lógica, detalhamento de procedimentos,
resistência a mudanças e impessoalidade.
Cultura da tarefa: Resolução de problemas, trabalho em equipe, valorização dos
talentos, da criatividade.
Cultura existencial: Auxílio aos colaboradores, crescimento pessoal e profissional,
manutenção da identidade e da liberdade, dificuldade em aceitar ordens.

7 CLIMA ORGANIZACIONAL

É importante que os gestores identifiquem e compreendam a cultura da sua

organização, pois é ela que “dá sentido e coesão à ação dos indivíduos e constitui a amálgama
que une o grupo social” (DIAS, 2008, p. 202). Nesse sentido, a cultura “representa a parte não
escrita de sentimentos das organizações” (DAFT, 2014, p. 381), que criam e mantêm o clima
organizacional interno. O clima organizacional, segundo Dias (2008, p. 213), está relacionado
à cultura organizacional e “é formado por uma percepção do colectivo (ambiente ou
atmosfera)”; mais precisamente, “são as ideias preconcebidas das pessoas sobre o seu local de
trabalho e sobre o dia-a-dia da organização”.
Dias apresenta diversos exemplos de climas organizacionais: de intimidade; de espírito
de equipe, com ênfase na produção; burocrático; de cordialidade; e de tolerância (p. 215). Em
um clima organizacional negativo, segundo observa o autor, geralmente ocorrem altas taxas
de absenteísmo e de rotatividade dos funcionários, desperdícios, rumores e conflitos.
Bernardes e Marcondes (2009) fazem uma ligação entre o clima organizacional e o
objectivo das pessoas, identificando 15 tipos de objetivos ou fontes de satisfação dos
integrantes de uma organização, divididos em três classes, segundo estejam associados a
tecnologia, a preceitos ou a sentimentos:
Primeira Classe: que concerne à própria execução do trabalho, é subdividida em
cinco metas: terminar a tarefa, obter reconhecimento pelo trabalho realizado, ter
responsabilidade e autonomia, realizar actividades interessantes e desenvolver-se
profissionalmente.
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Segunda Classe: relaciona-se aos fatores que estão no entorno da atividade ou função
exercida: organização com boa administração, chefia competente, oportunidade de promoção,
salários adequados à função e à realidade social e econômica, estabilidade no emprego, bom
ambiente físico, prestígio e usufruto de algum grau de poder.
Terceira Classe: desfrutar de amizade com os superiores e construir boas relações
com os colegas de trabalho.

8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O termo mudança é comumente adoptado para designar à transição de uma situação

qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformação, a perturbação e a
interrupção são aspectos fundamentais. No contexto organizacional a mudança tem recebido a
atenção de pesquisadores e teóricos que na maioria das vezes relacionam a mudança
organizacional como uma decorrência das mudanças do ambiente externo, como as sociais, as
econômicas, as políticas e as tecnológicas (HANDY, 1990; HERZOG, 1991; NAISBITT;
ABURDENE,1986). Por exemplo, segundo Herzog (1991), a mudança organizacional refere-
se às alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos
valores em resposta a modificação ou em antecipação às alterações estratégicas, de recurso ou
de tecnologia.
A mudança organizacional é, de acordo com a definição de Jones (2010, p. 7), “o
processo pelo qual organizações se movem do seu estado atcual para algum estado futuro
desejado para aumentar sua eficácia”. Motta (1976, p. 108), por seu lado, apoiando-se em
Katz e Kahn (1975), concebe mudança organizacional como “equilíbrio dinâmico” e como
“um conjunto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização,
entendendo ambiente de trabalho como ambiente técnico, social e cultural”.
Wood Jr. (2004) define-a como qualquer transformação de natureza estratégica,
estrutural, tecnológica, cultural, humana, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização.
De acordo com Bridges (1997), estas mudanças estão, em geral, relacionadas aos
desenvolvimentos tecnológicos. A tecnologia interfere nas mudanças de três maneiras
diferentes:
1. As pessoas são forçadas a aprender novas e completas formas de fazer as coisas ou
de se comunicar;
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2. Essas transformações possibilitam rápidas modificações em produtos e serviços e

até obrigam outras organizações a acompanhar o progresso;
3. A comunicação aperfeiçoada significa que mudanças, antes visíveis apenas
localmente, são agora experimentadas simultaneamente em toda parte.

8.1 Fases da Mudança Organizacional

A concepção de mudança organizacional baseia-se no modelo elaborado inicialmente

por Lewin (1947) que mais tarde foi desenvolvido e aperfeiçoado por outros autores, dentre os
quais Schein (1980). Esse modelo abrange três etapas distintas e sequenciadas, sendo elas:
1. Descongelamento: significa que as ideias e as práticas actuais são derretidas e
desaprendidas para serem substituídas por novas. Geralmente surge quando a pessoa, grupo
ou organização internaliza, entende e aceita a necessidade da mudança.
2. Mudança: consiste na aprendizagem de novas idéias e práticas, de modo que as
pessoas passam a pensar e agir de uma nova maneira, diferente da original.
3. Recongelamento: significa a incorporação do novo padrão de comportamento por
meio de mecanismos de suporte e de reforço, ou seja, o conhecimento aprendido (valores,
atitudes, informações, entre outros.) passa a ser integrado à nova prática vigente.

Nesse contexto o processo de mudança ocorre em meio a um campo dinâmico de

forças que actuam fundamentalmente em dois sentidos: as forças positivas, ou seja, de apoio
e suporte à mudança; e, as forças negativas, que atuam como oposição e resistência à
mudança organizacional. Sintetizando as diferentes perspectivas de mudança organizacional.

8.2 Efeitos da Mudança Organizacional

A mudança organizacional gera, ao ver de Judson (1969), três tipos de efeitos nas
pessoas: efeitos comportamentais (alteração nas formas de realizar o trabalho), efeitos
psicológicos (alteração nas formas de se relacionar com o trabalho) e efeitos sociais
(alteração nas relações sociais já estabelecidas). Com relação aos aspectos sociais da mudança
organizacional, Lawrence (1986, p. 10) afirma que “os trabalhadores normalmente não
resistem às mudanças técnicas, mas, sim, às mudanças sociais – mudanças em seus
relacionamentos humanos, que geralmente se seguem às mudanças técnicas”. Assim sendo, a
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atenção do gestor para as alterações das relações sociais é de vital importância nos processos
que envolvem mudança tecnológica nas organizações.

9. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Para alguns autores, desenvolvimento e mudança são sinônimos, no entanto, mudança

sugere algo genêrico e muito mais amplo, que pode independer da vontade da administração,
uma vez que a organização tem condições de mudar por si mesma reagindo a circunstâncias
ambientais. Já o desenvolvimento deve ser compreendido como algo intencional, dirigido
conforme um plano definido pela cúpula diretiva da empresa.
“A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de
empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento
planeado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).”
(CHIAVENATO, 2010, p. 370)

9.1 Conceito

Segundo Warren Bennis (1969), DO é uma resposta à mudança, uma complexa

estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a
estrutura das organizações, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
Para Stephen Robbins (2002), DO é uma série de intervenções de mudança planeada,
com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários. Valoriza o crescimento humano e
organizacional, os processos colaborativos e participativos e o espírito investigativo.
Conceitos como poder, autoridade, controle e coerção gozam de pouca estima entre os
agentes de mudança.
Na visão de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma
organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. De
forma geral, os programas de DO podem incluir metas específicas como, por exemplo:
atmosfera para solução de problemas; construção de confiança; redução de competição
inapropriada e promoção da colaboração entre os membros da organização; desenvolvimento
de sistema de recompensas que reconheça tanto as metas organizacionais quanto as metas
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individuais; incrementar o autocontrolo e a autodireção dos membros da organização; entre

outras.
Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977), o DO consiste no reaprendizado do
indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada
situação, que exige acção que resulte em mudança na estrutura e dinâmica de sistemas sociais.
Na concepção de French e Bell (1981), o DO consiste no esforço de longo prazo,
apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de
problemas e o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo
diagnóstico e administração da cultura organizacional.

9.2 Características Essenciais

● Focalização na organização como um todo;

● Orientação sistêmica;
● Agente de mudança (as pessoas);
● Solução de problemas;
● Aprendizagem experiencial (os participantes aprendem pela experiência);
● Processos de grupos e desenvolvimentos de equipas;
● Retroacção;
● Orientação contingencial;
● Desenvolvimento de equipas;
● Enfoque interativo.

9.3 Processo de Desenvolvimento Organizacional

No processo de DO, importa destacar os seguintes modelos:

O modelo proposto por Kotter (1978) que é constituído por oito etapas distintas:
1ª Etapa - Decisão da empresa em utilizar o DO: consiste na conscientização e decisão da
alta administração pela utilização da abordagem do DO.
2ª Etapa - Diagnóstico das necessidades organizacionais pela direção e pelo consultor:
compreende a identificação dos problemas organizacionais que serão submetidos ao processo
de DO.
3ª Etapa - Colecta dos dados necessários: refere-se ao processo de colecta e obtenção dos
dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais.
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4ª Etapa - Retroacção de dados e confrontação: consiste na retroacção dos dados colectados

e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho.
5ª Etapa - Planeamento da acção e solução do problema: refere-se ao desenvolvimento de
planos de acção pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais.
6ª Etapa - Desenvolvimento de equipas: trata-se do desenvolvimento de equipas de trabalho
para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais.
7ª Etapa - Desenvolvimento intergrupal: realização de reuniões de confrontação entre as
equipas de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal.
8ª Etapa - Avaliação e acompanhamento: refere-se à avaliação e acompanhamento dos
resultados por parte do consultor.

O modelo de Lawrence e Lorsch, que compreende quatro etapas:

1ª Etapa - Diagnóstico: quando se faz um levantamento da situação real;
2ª Etapa - Planeamento da mudança: quando se determina aonde chegar e com quais
procedimentos;
3ª Etapa - Implementação ou Intervenção - quando se aplica os procedimentos necessários.
4ª Etapa – Avaliação: quando se analisa os resultados e se fornece

9.4 Apreciações Críticas

No DO é muito criticada a exagerada ênfase dada aos aspectos comportamentais, não

recebendo a devida atenção os aspectos estruturais que, em alguns casos, pode ser o ponto-
chave. Alguns chegam a afirmar que o DO não passa da aplicação sistemática de técnicas
desenvolvidas pela dinâmica de grupo nas organizações. A ênfase indevida no aspecto
comportamental pode desviar a atenção numa situação específica em que a inadequação
estrutural deveria merecer cuidado especial, fazendo com que o trabalho de desenvolvimento
não obtenha sucesso.
Outra crítica sugere uma certa aplicação de técnicas manipulatórias para que as
pessoas aceitem a dominação, pois as técnicas de relações humanas destinam-se a amaciar os
indivíduos para que se aceitem a submissão e encontrar a felicidade na sua participação
grupal, submetendo-se cada vez mais a esse grupo.
Além disso, o DO ao centrar a atenção no desenvolvimento do relacionamento
interpessoal não cuida adequadamente do desenvolvimento das habilidades gerenciais, como a
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direção, e corre o risco de não atentar adequadamente para os reais interesses econômicos da
empresa que pretende desenvolver.
Finalmente, a crítica de Charles Perrow indica que as organizações não enfrentam
ambientes tão incertos como sugerido pelos teóricos de DO nem conseguem sobreviver sem a
estrutura burocrática que lhes dá forma e sentido. Na prática não há comprovação de que o
DO realmente melhore a capacidade empresarial, mas não se pode negar que se trata de uma
excelente abordagem da Teoria Geral da Administração, valorizando seu lado humano sem
deixar de considerar os aspectos estruturais.

10. CONCLUSÃO

O trabalhador está inserido em um cenário actual em que novas formas de trabalho nas
organizações têm-se apresentado. Pessoas deixam contribuições nas organizações.
À semelhança dos contextos sociais que se formam onde os seres humanos vivem,
também as organizações constroem sua própria identidade, a qual chamamos de cultura da
organização.
Tal cultura se constitui a partir de um conjunto ideológico que a organização propõe e
se apresenta sempre com algumas características predominantes, mas não exclusivas. O
estudo dessas características vai permitir uma identificação aproximada do tipo de cultura
existente.
O conhecimento dessas características e de suas variáveis deve ser sempre
referenciado ao contexto social em que a organização se insere e ao seu próprio conjunto
ideológico. Somente com tais dados conhecidos e analisados é que podemos proceder, se for o
caso, às mudanças, levando em conta, sempre, as mudanças que ocorrem a partir dos traços
culturais.
A constituição da sociedade vem acompanhada de convenções. Face a necessidade de
as pessoas compartilharem inter-relações das mais variadas, com seu trabalho, tem-se tornado
necessário o compartilhamento de recursos dos mais diversos. Sendo assim, é permitido ao
ambiente organizacional receber influência cultural de todas essas pessoas.
Ao longo da existência do homem em sociedade, o conjunto de valores impostos aos
seres humanos passa a ser questionado, o que ocasiona indagações maiores sobre as
convenções criadas pelos próprios indivíduos e pelas instituições. Assim, estabelecem-se tipos
de organizações. As mudanças no ambiente organizacional decorrem de alterações nas
estruturas organizacionais, que estão, de modo geral, relacionadas ao desenvolvimento
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tecnológico. Também em função do ambiente turbulento, muitos são os interesses a serem

administrados e é nesse jogo de interesses que surgem os sindicatos, a fim de representarem
seus associados, que esperam apenas melhores condições de trabalho e maior valorização das
pessoas nas organizações.
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REFERÊNCIAS

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UFRGS

CHIAVENATO, Idalberto (2000). Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ed. Rio de

Janeiro: Campus

DAFT, Richard L (2014). Organizações: Teoria e Projetos. 11ed. São Paulo: Cengage
Learning

DIAS, Reinaldo (2008). Sociologia das Organizações. São Paulo: Atlas

JONES, Gareth R (2010). Teoria das Organizações. 6ed. São Paulo: Pearson

PERROW, Charles B (1972). Análise Organizacional: Um Enfoque Sociológico. São Paulo:

Atlas

ROBBINS, Stephen Paul (1978). O processo Administrativo: Integrando Teoria e Prática.

São Paulo: Atlas

WOOD JR, Thomaz; CALDAS, Miguel Pinto (2000). Antropofagia Organizacional e a

Difícil Digestão da Tecnologia Gerencial Importada. São Paulo: Iglu

BECKHARD, Richard (1696). Desenvolvimento Organizacional: Estratégias e Modelos. São

Paulo: Edgard Blucher

KOTTER, John P (1978). Dinâmicas Organizacionais: Diagnóstico e Intervenção. Reading

Mass, Addison-Wesley

SCHEIN, E. H (1980). Psicologia Organizacional. Englewood Cliff, N. J.: Prentice-Hall

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward (1985). Administração. 5ed. Rio de Janeiro:
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