Change management

APRESENTAÇÃO

O atual mercado tem como característica a dinamicidade, devido às constantes mudanças que oc
orrem. Sendo assim, as organizações têm de conviver com a necessidade de adaptação permanen
temente. Dessa forma, requer-se delas a capacidade de realizar alterações em seus processos, rel
acionamentos, modelos de gestão, estruturas, cultura, etc. Assim, a change management, ou a ge
stão da mudança, tem sido algo cada vez mais presente no contexto organizacional.

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender o conceito de plano de change managemen
t. Além disso, você vai verificar como se dá a concepção do plano e as fases de implementação,
de gerenciamento e de manutenção.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Reconhecer conceitos de um plano de change management.

• Identificar a concepção de um plano de change management.

• Determinar a implementação de um plano de change management.

DESAFIO

Neste Desafio, acompanhe o caso de José Pedro, que fundou uma empresa de calçados há trinta
anos. Iniciou a fábrica com a produção de poucos pares, contando com cinco vendedores, seus a
migos, os quais acreditaram no futuro do negócio.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!

Para tentar solucionar o problema de José Pedro, você sugeriu a implementação de um plano de
change management.

Responda:
1) Explique a José Pedro o que significa change management.

2) Quais são os principais passos para a concepção de um plano de change management?

INFOGRÁFICO

As organizações podem desenvolver diferentes meios de conduzir suas mudanças; no entanto, o

planejamento é imprescindível para que o gestor conduza o processo de modificação e prepare a
organização para tal. Um plano de change management é o documento formal que orienta os ges
tores na implementação dessas transformações.

Neste Infográfico, veja a definição de change management e os passos que envolvem a concepç
ão, a implementação, o gerenciamento e a manutenção desse processo.

Confira.
 CONTEÚDO DO LIVRO

Apesar de rotineiras e necessárias, as mudanças ainda são um grande desafio para as organizaçõ
es. A maioria dos programas de mudança não consegue atingir seus objetivos, principalmente e
m razão da resistência dos funcionários e da falta de apoio administrativo. Logo, é de extrema i
mportância que os processos de mudança sejam gerenciados, a fim de que os objetivos pretendid
os sejam alcançados.

No capítulo Change management, da obra Gestão do desempenho organizacional, base teórica p

ara esta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o conceito de plano de change management
, como se dá a concepção do plano e as fases de implementação, de gerenciamento e de manuten
ção.

Boa leitura.
 GESTÃO DO
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

Ligia Maria Fonseca

Affonso
Change management
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir um plano de change management.

 Identificar a concepção de um plano de change management.
 Determinar a implementação de um plano de change management.

Introdução
Neste capítulo, você estudará o conceito, o modo de concepção e as
fases de implementação, gerenciamento e manutenção do plano de
change management (em português, gestão da mudança). Isso porque
os benefícios promovidos pelas mudanças devem ser gerenciados, pos-
sibilitando que as organizações respondam prontamente às rápidas
transformações que vêm ocorrendo no mercado corporativo, tornando-as
mais competitivas e garantindo a sua sobrevivência.

Change management
A globalização tornou o mercado altamente competitivo e alvo de rápidas
transformações políticas, sociais, ambientais e tecnológicas, o que fez surgir
novos perfis de atores sociais, concorrentes, padrões de consumo etc. Dessa
forma, as organizações precisam estar atentas e preparadas para se adaptar
a todo tipo de mudança, adotando novas estratégias e modos de trabalhar
para enfrentar esse novo mercado, encontrando respostas para as exigências
impostas e garantindo a sua sobrevivência.
Cabe destacar que a capacidade de as organizações se posicionarem no mer-
cado e de responderem aos seus desafios está diretamente relacionada à maneira
como elas motivam seus funcionários e as aptidões de cada um deles, bem como
definem seu organograma e o modo como funcionarão (FERNANDES, 2005). A
Figura 1 apresenta alguns dos desafios das organizações para buscar equilíbrio
quanto às mudanças por meio de ajustes constantes e da troca de informações.
2 Change management

Figura 1. Desafios das organizações.

Fonte: Adaptada de Fernandes (2005, p. 8).

Tendo em vista as questões apresentadas, você pode concluir que, pelo fato
de o mercado ser tão dinâmico, as organizações convivem permanentemente
com uma necessidade de adaptação, o que exige delas uma capacidade de
realizar mudanças em seus processos, relacionamentos, modelos de gestão,
estruturas, cultura etc. Nesse cenário, em que a mudança está cada vez mais
presente no processo gerencial, as organizações buscam adaptar sua estrutura,
ressignificar sua cultura e adotar novas dinâmicas, que, por sua vez, tornam
esse trabalho mais complexo, uma vez que se passa a lidar com vários pro-
cessos simultâneos de mudanças, que geram maiores ou menores impactos
no ambiente interno e externo dessas empresas (LIMA; BRESSAN, 2003;
OURO, 2005; JONES, 2010; KOTTER, 2013).

Conforme Wood Junior (1995), a mudança organizacional consiste em qualquer

transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de impactar partes ou a organização como um todo.

No entanto, apesar de rotineiras e necessárias, as mudanças ainda repre-

sentam um grande desafio para as organizações. Segundo alguns estudos,
a maioria dos programas de mudança não consegue atingir seus objetivos
principalmente por três motivos: resistência dos funcionários e falta de apoio
administrativo; dificuldade em gerenciar as mudanças nos dias atuais; e falta de
velocidade, flexibilidade e adaptabilidade às mudanças (PRICEWATERHOU-
 Change management 3

SECOOPERS; FRANKLINCOVEY, 2008; IBM, 2014; EWENSTEIN; SMITH;

SOLOGAR, 2015).

Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute (PMI) demonstra que os
principais motivos de falha nos processos de mudança organizacional são comunicação
insuficiente (59%) e falta de liderança (56%) (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).

Desse modo, é de extrema importância gerenciar os processos de mu-

dança para que os objetivos pretendidos sejam alcançados. Uma abordagem
de organização possibilita que instituições e gestores alcancem os objetivos
desejados mais rapidamente, minimizando os riscos e garantindo que as mu-
danças acompanhem a velocidade daquelas que ocorrem no ambiente externo
às organizações (BUONO; KERBER, 2005; KOTTER; SCHLESINGER,
2008; MILLER, 2012).
O change management, ou “gestão da mudança”, compreende uma metodo-
logia utilizada para garantir a implementação detalhada de todas as mudanças
planejadas. Deve ser estruturada, ampla e periódica, orientando a transição da
situação atual para o estado futuro, apoiando as organizações na integração
e no alinhamento de pessoas, processos, cultura e estratégia organizacional,
desde os centros de custos até o setor de relacionamentos, sempre se preocu-
pando com o modo como os indivíduos lidarão com a nova situação. Além
disso, serve para garantir a manutenção dos benefícios alcançados, uma vez
que permite controlar a nova forma de gerenciamento (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE, 2013).
Nesse contexto, é importante: compreender por que a organização precisa
mudar; as forças desestabilizadoras do estado atual; conhecer o que se deseja
mudar; saber por onde começar e aonde se quer chegar; e o que a mudança
significará para a organização. Ainda, torna-se fundamental ter em mente
que a mudança organizacional envolve a modificação de valores e atitudes,
a alteração nos processos de conhecimento e formação tecnológica, as mu-
danças na estrutura de poder, a distribuição de recompensas e recursos e a
renovação e inovação de elementos próprios da organização (FERNANDES,
2005; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
4 Change management

Para alcançar a eficácia nos processos de gerenciamento de mudanças,

algumas práticas são imprescindíveis (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2013): definição clara de objetivos e metas; comprometimento da alta
administração e dos patrocinadores executivos com as mudanças; definição
clara de engajamento e responsabilização; e utilização de práticas padronizadas
de gerenciamento de projetos.
Além de uma abordagem bem estruturada, gerenciar mudanças com sucesso
exige a capacidade de lidar com situações emergentes, o que explica a existência
de vários modelos de gerenciamento de mudanças, os quais compartilham as
seguintes caraterísticas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2016):

 identificação da razão e necessidade da mudança, iniciada pelos líderes,

que devem envolver e motivar as pessoas a atingirem as expectativas;
 desenvolvimento da visão ou resultado desejado e a transição do estado
atual para o estado futuro;
 abordagem do conceito de mudança e criação de processos organiza-
cionais para sua implementação, avaliando sistemas e processos e a
capacidade para impulsionar mudanças;
 adoção da ideia de progresso gradativo (o modelo de melhoria mais
utilizado é o ciclo PDCA);
 reconhecimento da comunicação como fator importante na adesão às
mudanças.

PDCA, do inglês Plan — Do — Check — Act, trata-se de um método interativo de

gestão, composto por quatro passos e bastante utilizado para controlar e melhorar
continuamente os processos e produtos. É conhecido também como o círculo/ciclo/
roda de Deming ou ciclo de Shewhart (TORRES; TORRES, 2014).

Cabe destacar, finalmente, que as organizações podem desenvolver dife-

rentes meios de conduzir suas mudanças, embora, para isso, o planejamento
seja imprescindível a fim de que o gestor conduza o processo de modificação
e prepare a organização previamente. É preciso que as organizações desen-
volvam estratégias de adaptação rápidas e que promovam resultados eficazes
adotando uma metodologia de gerenciamento de projetos formal, ou seja,
precisam ser ágeis e eficazes no gerenciamento das mudanças. Dessa forma,
 Change management 5

um plano de change management ou gestão da mudança é o documento formal

que orienta os gestores quanto à implementação das mudanças (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2016).

Concepção de um plano de change management

Atualmente, a maioria das organizações convive com a necessidade de se adap-
tar a um ambiente multicultural no qual predominam mudanças demográficas,
na força e no modo de trabalho, no avanço da tecnologia, etc., resultadas de
fatores internos e externos que impactam diretamente no seu funcionamento.

Fatores externos: recessão econômica, concorrência, inovação tecnológica, políticas

do governo, crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e de regulamen-
tação, etc.
Fatores internos: desempenho, mudança de objetivos estratégicos, implantação
de novos sistemas, adoção de novas tecnologias, relação interpessoal, crescimento
organizacional, etc. (BRESSAN, 2004).

Conforme Pinto e Lyra (2009) e Silva, Araujo e Vaz (2009), as mudanças

na organização podem ser realizadas das seguintes formas:

 espontânea — decorrente das ações cotidianas e conduzida por pessoas

que não ocupam uma posição de autoridade, ou seja, não é gerada nem
controlada pelos dirigentes das organizações;
 dirigida — requer um guia que ocupe um cargo de autoridade e que
supervisione a mudança, garantindo a sua implementação;
 não planejada — acontece naturalmente; nela, a organização busca a
solução de problemas à medida que aparecem;
 planejada — também chamada de estratégica, acontece de modo pro-
gramado, orientada por um conjunto de procedimentos que precisam
ser seguidos.

As mudanças planejadas ou estratégicas são aquelas que buscam alcan-

çar um objetivo estabelecido, incorporado pelos membros da organização.
6 Change management

Representam uma atitude proativa da organização no sentido de redesenhar a

organização de modo criterioso visando ao aperfeiçoamento de pontos desgas-
tados que necessitam de reformulação. Assim, a mudança planejada prepara
a organização para se adaptar às mudanças realizadas em seu ambiente e a
mudar o comportamento de seus colaboradores no sentido de contribuírem para
que elas aconteçam. Podemos dizer que representa um processo que integra
pessoas e recursos, possibilitando a alteração ou a modificação de determi-
nado estado da organização, com a finalidade de preparar os colaboradores a
promoverem as mudanças necessárias e atingirem os objetivos estratégicos.
Desse modo, podemos entender a mudança planejada como um conjunto de
atividades de mudança intencionais e orientadas por metas, que devem ser
detalhadas e eficazes (SOTO, 2002).
Ao pensar em iniciar um processo de mudança, é necessário ter a percepção
e a consciência dos problemas organizacionais e das oportunidades para seu
desenvolvimento. Os primeiros referem-se às situações que comprometem
a eficácia da organização no alcance de seus objetivos, enquanto as oportu-
nidades para seu desenvolvimento dizem respeito a situações que oferecem
vantagens, viabilizando seu desempenho futuro. Além disso, você precisa
ter em mente que esse processo envolve o trabalho com um grupo de pessoas
interessadas da organização, que ajudarão a compreender o significado das
mudanças, realizar e manter a transição e superar os desafios organizacio-
nais e comportamentais necessários para acomodar e mantê-las (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2016).
Outro ponto importante reside no fato de que reformular a organização
pode implicar mudanças profundas, como nos valores organizacionais e nos
papéis desempenhados pelas pessoas, envolvendo múltiplos aspectos da or-
ganização. Cabe destacar ainda que os processos de mudança podem ser
impostos (determinados de cima para baixo) ou participativos (colaborativos),
conforme a cultura da organização.
De acordo com Galbraith e Lawler III (1995), veja a seguir outros aspectos
que devem ser conhecidos diante de um processo de mudança:

 a mudança só acontece se existir um motivo forte para isso — a ra-

zão para a mudança deve estar diretamente ligada à estratégia da
organização;
 a liderança é um fator crítico no processo de mudança — as mudanças só
acontecerão se houver energia, comprometimento e orientação dos líderes,
cujo papel também é o de articular ou ajudar na articulação das mudanças
auxiliando a organização a compreendê-las como um sinal de sucesso;
 Change management 7

 mudanças em um aspecto exigem mudanças em outros — intervenções

limitadas promovem impactos limitados. A organização compreende
um sistema que será mais eficiente à medida que seus componentes
estejam alinhados;
 a mudança envolve aspectos técnicos e humanos — trata-se das duas
peças-chave no processo de mudança. O fracasso de um deles impede
que a mudança aconteça. É preciso compreender e lidar com a resis-
tência e a dinâmica natural da transição utilizando a comunicação, a
participação e a solução de conflitos como facilitadores do processo
de mudança;
 grandes mudanças alteram o contrato psicológico — elas mudam o
modo como as pessoas enxergam a organização provocando resistência
e turnover de pessoal. Nesse sentido, é preciso mostrar às pessoas as
consequências de não mudar e os benefícios da mudança;
 a mudança gera conflitos — para a mudança acontecer, é preciso ad-
ministrar os conflitos dela advindos;
 a mudança não é um processo controlado e organizado — apesar de
planejada, sofre influências de conflitos, resistências, interações, com-
plexidade, ambiguidades etc. Além disso, cada mudança fará surgir
novas oportunidades e necessidades de mudança;
 a mudança é uma realidade — ela será cada vez mais necessária às
organizações, estimulada por fatores internos e externos, exigindo
novas habilidades e a capacidade de aprendizado constante para uma
reestruturação ao longo do tempo.

Com tudo o que foi apresentado até o momento, você pode perceber como
o processo de mudança nas organizações é complexo e quanto se torna funda-
mental seu planejamento, de modo a minimizar os riscos de fracasso.
A seguir, segundo Lopes, Stadler e Kovaleski (2003) e o Project Manage-
ment Institute (2016), observe os passos necessários para a concepção de um
plano de gestão da mudança.

 Diagnóstico — nessa primeira etapa, torna-se fundamental identificar

quais são os problemas internos e externos afetam a organização e
formular hipóteses, informar-se sobre os problemas identificados e
analisar cuidadosamente as informações obtidas, e chegar a conclusões
sobre as informações, rejeitando ou aceitando as hipóteses formuladas.
 Avaliação da prontidão para a mudança — ter claro o local onde
a mudança ocorrerá avaliando a prontidão de sistemas organizacio-
8 Change management

nais, estruturas, cultura e pessoas que serão afetadas e necessitam da

mudança. Cabe destacar que a mudança na cultura da organização
geralmente é longa e dolorosa, visto estar enraizada, formada ao longo
de sua existência.
 Delineamento do escopo da mudança — é preciso definir o que se
espera com a mudança, além de sua extensão e as atividades necessárias
para sua execução. Deve-se planejar ações que reduzam os riscos e as
incertezas próprios de um processo de mudança, aumentando as chances
de sucesso. A estratégia de mudança deve ser consistente e pertinente às
demais estratégias da organização, factível e compatível com a missão
da organização, bem como representar uma vantagem competitiva.
Cabe destacar que a escolha das estratégias precisa considerar o tempo
disponível para o planejamento, a execução e a extensão da mudança,
as características daquilo que será modificado, a disponibilidade de
recursos e a capacidade da organização em realizar e manter a mudança.
 Definição da abordagem da mudança — a abordagem da mudança
deve estar alinhada à cultura da organização. Os métodos mais empre-
gados são o tecnológico, o estrutural, o gerencial ou o humano, passíveis
de utilização individualmente ou combinados, caso seja apropriado.

Método tecnológico: as mudanças acontecem mediante a introdução de uma nova

tecnologia, que pode afetar parte ou toda a organização.
Método estrutural: as mudanças decorrem de alterações no organograma da organi-
zação, afetando áreas de autoridade e responsabilidade de departamentos ou seções.
Método gerencial: as mudanças se dão a partir do critério de avaliação dos funcionários
e de recompensas pelo serviço prestado.
Método humano: as mudanças ocorrem por meio da mudança das pessoas em virtude
da aquisição de novos conhecimentos e habilidades, da mudança de comportamento
e as atitudes das pessoas (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003).

 Planejamento do envolvimento e comprometimento das partes in-

teressadas — consiste na identificação e no envolvimento de todas as
pessoas que serão afetadas com a mudança, além daquelas interessa-
das na mudança, em seus resultados e que precisam estar envolvidas
continuamente com o plano. É fundamental que o líder da mudança
 Change management 9

deixe explícito aonde se deseja chegar com as mudanças e evidenciar os

benefícios da nova situação, minimizando as resistências, pois as pes-
soas apenas mudam e aceitam mudanças quando confiam em seu líder.
 Planejamento da transição e integração — trata-se do momento de
elaborar o plano com a inclusão de todas as atividades necessárias para
o alcance dos objetivos e da integração com as operações de negócio.

Implementação do plano de change management

A implementação da mudança consiste na execução do plano de ação, moni-
torado e controlado constantemente para garantir que tudo aconteça do modo
como foi planejado. Cabe destacar que a implementação compreende um
processo interativo, ou seja, depende da participação de todos os envolvidos.
Veja a seguir as etapas de implementação do plano de gestão da mudança
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2016).

 Preparação da organização para a mudança — identificar as áreas

que necessitam de apoio específico e da implementação de atividades
de suporte.
 Mobilização das partes interessadas — informar as pessoas sobre
os objetivos essenciais da mudança e capacitar aqueles participarão
ativamente nas decisões que impactam a mudança.
 Entrega dos resultados do projeto — monitorar as mudanças conforme
sua implementação.

Depois de implementadas, as mudanças precisam ser gerenciadas (PRO-

JECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2016), como pode ser observado a seguir.

 Transformação dos resultados em negócios — ao longo do processo

de mudanças, com a entrega dos resultados, deve-se continuar com a
transição, integrando novas capacidades de negócio.
 Medição de resultados e benefícios — consiste na medição dos re-
sultados de desempenho alcançados com a mudança.
 Ajuste do plano para lidar com discrepâncias — os ajustes são ne-
cessários, pois as iniciativas de mudança apresentam certo grau de
ambiguidade e incerteza que causam desajustes no que foi inicial-
mente planejado. Trata-se de uma adaptação do plano à evolução das
circunstâncias.
10 Change management

A mudança obterá sucesso a partir dos benefícios que promover para

as partes interessadas e para a organização como um todo. Dessa forma, é
importante adotar uma série de atividades contínuas para a sua manutenção
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2016):

 promover uma comunicação contínua e consultar as partes interessadas

para saber a respeito do desenvolvimento das mudanças implementadas;
 realizar práticas sociais constantes para que as pessoas possam discutir
sobre o que está acontecendo durante as mudanças;
 medir continuamente o sucesso das mudanças por meio de seu impacto
na organização.

Um aspecto importante do gerenciamento de mudanças refere-se ao

modo como os gerentes e funcionários respondem a elas; é fundamental
que todos sejam informados sobre o estresse, os conflitos e os problemas
emocionais que acompanham esse processo, para que consigam apoiá-lo
e participar dele, o que o torna menos traumático. Para isso, é necessário
envolver os funcionários nas tomadas de decisão e nas ações de mudanças
organizacionais. Nesse contexto, a comunicação e o comprometimento das
pessoas envolvidas e das partes interessadas revelam-se, como em outras
situações, os fatores mais importante, pois afetam significativamente os
custos e os resultados da organização. Quando se comunicam os motivos
da mudança e os benefícios que ela traz, envolvendo as pessoas com o
processo de mudança, elas podem ficar menos resistentes, pois conseguem
vislumbrar um novo cenário sem se sentirem ameaçadas, além de ficarem
mais comprometidas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010; PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2016).
No contexto da mudança, a motivação das pessoas é fundamental. Kotter
e Schlesinger (2008) descrevem algumas formas ainda atuais de motivar e
lidar com a resistência das pessoas quanto a esse processo:

 educá-las para a mudança por meio de métodos que potencializem a

adesão à mudança;
 estimular e motivar a sua participação e o seu envolvimento sobre a
necessidade de mudança;
 respeitar o seu tempo para se desvincularem da situação atual, promo-
vendo oportunidades futuras;
 recompensar os comportamentos que incentivem e facilitem os pro-
cessos de mudança.
 Change management 11

As organizações devem capacitar seus funcionários para que desenvolvam

novos conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos necessários à
participação no processo decisório da gestão da mudança.
É importante ressaltar que o processo de mudança atua em um campo de
forças positivas e negativas, ou seja, as forças positivas que apoiam e dão suporte
às mudanças e as negativas que se opõem e criam resistência a elas. Muitas
vezes, os agentes de mudanças fracassam porque as pessoas resistem a elas. Para
muitos, a mudança representa uma ameaça, mesmo que tenham a consciência
de sua necessidade. Para os executivos, as mudanças representam uma oportu-
nidade para si e para os negócios; contudo, para os funcionários as mudanças
representam um tipo de perda, que está relacionada, entre outros fatores, a
insegurança, direção e relacionamentos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Tendo em vista a importância da participação dos funcionários no gerenciamento da

mudança, questões como perda, propósito, vínculo e futuro – que podem resultar
desse processo – devem ser identificadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2016).

Por fim, destacamos as possíveis fases apresentadas por algumas pessoas

durante o processo de mudança (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003),
como você pode observar a seguir.

 Recusa à mudança — pode-se identificá-la pela apatia ou pela indi-

ferença das pessoas em relação ao que está acontecendo. Por isso, é
importante informá-las sobre o processo e as formas de se adaptarem
a nova situação.
 Resistência à mudança — as pessoas demonstram raiva, incômodo
ou isolamento. O líder deve ouvi-las e acolher seus sentimentos, o que
demanda tempo, paciência e capacidade de convencimento.
 Experimentação — fica evidente por meio do sentimento de frustração
e da falta de foco. Para isso, indicam-se estabelecer metas de curto
prazo, estabelecer prioridades e acompanhar as ações.
 Comprometimento — é identificado por meio da satisfação dos fun-
cionários, do trabalho em equipe e da ação bem definida. Ao líder, cabe
manter essa fase para estabelecer metas de longo prazo e incentivar o
trabalho em equipe.
12 Change management

Em qualquer uma dessas fases, é importante evitar a cobrança de produ-

tividade antes do tempo e ignorar a resistência das pessoas, mantendo o foco
no trabalho em equipe até que elas estejam mais envolvidas.

BRESSAN, C. L. Mudança Organizacional: uma visão gerencial. In: SEMINÁRIO DE GESTÃO

DE NEGÓCIOS, 1., 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: FAE, 2004. v. 1.
BUONO, A. F.; KERBER, K. Rethinking Organizational Change: Reframing the Challenge
of Change Management. Organizational Development Journal, [s.l.], v. 23, n. 3, p. 23-39,
winter 2005.
EWENSTEIN, B.; SMITH, W.; SOLOGAR, A. Changing change management. McKinsey &
Company, New York, July 2015. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/featured-
-insights/leadership/changing-change-management>. Acesso em: 30 jul. 2018.
FERNANDES, E. A. N. Gestão da mudança organizacional. Guarda: Escola Superior de
Tecnologia e Gestão da Guarda, 2005. 91 p. (Gestão da Produtividade e Qualidade, 6).
GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando para competir no futuro. São Paulo:
Makron Books, 1995. 287 p.
IBM. Making change work… while the work keeps changing: How Changes Architects
lead and manage organizational change. IBM Institute for Business Value, Somers, 2014.
Disponível em: <https://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/gb/en/gbe03618usen/
GBE03618USEN.PDF>. Acesso em: 30 jul. 2018.
JONES, G. R. Teorias das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education, 2010. 461 p.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 188 p.
KOTTER, J. P.; SCHLESINGER, L. A. Choosing strategies for change. Harvard Business
Review, Cambridge, v. 57, n. 2, p. 106-116, July-Aug. 2008. Disponível em: <https://hbr.
org/2008/07/choosing-strategies-for-change>. Acesso em: 30 jul. 2018.
LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma introdução. In: LIMA, S. M.
V. (Org.), Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003. p. 17-63.
LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança organizacional.
Publicatio UEPG: Ciências Humanas, Ciências Sociais Aplicadas, Linguística, Letras e
Artes, Ponta Grossa, v. 11, n. 1, p. 51-57, 2003. Disponível em: <http://www.revistas2.
uepg.br/index.php/humanas/article/view/491>. Acesso em: 30 jul. 2018.
 Change management 13

MILLER, D. Gestão de mudança com sucesso: uma abordagem organizacional focada

em pessoas. São Paulo: Integrare, 2012. 208 p.
OURO, R. Mudança organizacional: soluções genéricas para projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005. 320 p.
PINTO, M. C. S.; LYRA, C. L. C. Mudança organizacional em uma empresa familiar bra-
sileira. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n. 3, p. 609-635, 2009.
Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6703>.
Acesso em: 30 jul. 2018.
PRICEWATERHOUSECOOPERS; FRANKLINCOVEY. Execution-focused leadership: ba-
lancing short-term survival with long-term sustainability. PriceWaterhouseCoopers;
FranklinCovey, [s.l.], Feb. 2010. Disponível em: <http://blog.uwgb.edu/child-welfare/
files/2018/05/Execution-focused-leadership-M.-Simpson_Whitepaper.pdf>. Acesso
em: 30 jul. 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Gerenciando mudanças nas organizações: um guia
de práticas. São Paulo: Saraiva, 2016. 184 p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Le coût élevé des faibles performances: le rôle
essentiel de la communication. Project Management Institute, Newton Square, mai
2013. Disponível em: <https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/
learning/thought-leadership/pulse/the-essential-role-of-communications.pdf?sc_
lang_temp=fr-FR>. Acesso em: 30 jul. 2018.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2010. 660 p.
SILVA, M. A. C.; ARAUJO, G. C.; VAZ, T. R. D. Gestão por competências como estraté-
gia de mudança organizacional. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO,
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 12., 2009. São Paulo. Anais... São Paulo:
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, 2009.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Cengage
Learning, 2002. 313 p.
TORRES, M. C.; TORRES, A. P. Balanced scorecard. FGV Online, 2014. 216 p.
WOOD JUNIOR, T. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em adminis-
tração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995. 260 p.

Leitura recomendada
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 25. ed.
Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. 532 p.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 DICA DO PROFESSOR

Mudar significa sair de uma condição, alterar-se, transformar-se, modificar-se. Considerando qu

e mudanças podem ocorrer de diversas formas, podemos identificá-las de acordo com seus vário
s tipos, conforme se apresentam.

Nesta Dica do Professor, confira alguns tipos de mudança.

Veja, a seguir.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

EXERCÍCIOS

1) As organizações precisam estar atentas e preparadas, para que se adaptem a todo tip
o de mudança. Sendo assim, devem adotar novas estratégias e novas formas de trabal
har, visando a enfrentar o mercado, cada vez mais competitivo. Dessa maneira, encon
tram respostas para as exigências que se impõem, garantindo sua sobrevivência. A ca
pacidade de posicionamento das organizações em relação ao mercado, bem como de r
esposta aos seus desafios, está diretamente associada à forma como elas:

remuneram seus funcionários.

A)
motivam as pessoas.
B)
avaliam o desempenho das pessoas.
C)
selecionam as pessoas.
D)
capacitam as pessoas.
E)

2) Atualmente, a maioria das organizações convive com a necessidade de se adequar a u

 m ambiente multicultural, onde predominam mudanças demográficas, na força e no
modo de trabalho, no avanço da tecnologia, etc. A mudança nas estruturas organizaci
onais resulta de fatores internos e externos, que impactam diretamente no funcionam
ento das organizações. É um exemplo de fator interno:

a mudança de objetivos estratégicos.

A)
a recessão econômica.
B)
a inovação tecnológica.
C)
as mudanças legais e de regulamentação.
D)
as tendências macroeconômicas.
E)

3) A concepção de um plano de gestão da mudança se dá por meio de vários passos, sen

do um deles a definição da abordagem adotada. Mudanças decorrentes de alterações
no organograma da organização, que afetam áreas de autoridade e de responsabilida
de de departamentos ou seções, dizem respeito a qual método de mudança?

Ao método humano.
A)
Ao método tecnológico.
B)
Ao método estrutural.
C)
Ao método social.
D)
Ao método gerencial.
E)

4) A implementação da mudança consiste na execução do plano de ação, o qual deve ser

monitorado e controlado constantemente, garantindo que tudo aconteça da forma co
mo foi planejado. A etapa que consiste em informar as pessoas sobre os objetivos esse
nciais da mudança e na capacitação daqueles que terão participação ativa nas decisõe
s que impactam a mudança é:

a preparação da organização para a mudança.

A)
 o gerenciamento da mudança.
B)
a elaboração do plano.
C)
o diagnóstico.
D)
a mobilização das partes interessadas.
E)

5) O processo de mudança atua em um campo de forças positivas e negativas. As positiv

as apoiam e dão suporte às mudanças, ao passo que as negativas se opõem e criam res
istência às transformações. Existem algumas fases que podem ser apresentadas por al
gumas pessoas durante esse processo. Qual é a fase em que predominam o sentimento
de frustração e a falta de foco?

Fase de comprometimento.
A)
Fase de resistência à mudança.
B)
Fase de ameaça.
C)
Fase de experimentação.
D)
Fase de recusa à mudança.
E)

NA PRÁTICA

As organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico, o qual tem exigido grandes e rápida
s adequações em sua forma de trabalho, sob o risco de perderem sua fatia de mercado. Nesse co
ntexto, processos de mudanças têm sido adotados constantemente pelas empresas que buscam g
arantir sua sobrevivência nos negócios.

Veja, Na Prática, um exemplo de adoção de gestão de mudanças em uma empresa multinaciona

l.

Confira.
 SAIBA +

Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professo
r:

Gestão da mudança organizacional: uma revisão teórica

No artigo a seguir, leia mais a respeito de mudança organizacional, bem como de possibilidades
de planejamento e de gerenciamento.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

Práticas de gestão da mudança: impacto nas atitudes e nos resultados percebidos

A partir da leitura recomendada, conheça o uso das práticas de gestão da mudança e seus impact
os sobre a atitude e os resultados percebidos.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

Cultura e mudança organizacional: compreendendo o indivíduo na organização

No artigo indicado, veja como funciona o processo de mudança, perpassando sobre a cultura org
anizacional.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

Resistência à mudança organizacional: um estudo comparativo entre uma organização pú

blica e outra privada

No link a seguir, leia um estudo sobre diferenças estatisticamente significativas do comportamen

to relacionado à resistência dos funcionários de uma empresa pública e de outra privada, conside
rando suas particularidades e comparando a resistência nos dois setores.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.

Mudança organizacional e satisfação no trabalho: um estudo com servidores públicos do e

stado de Minas Gerais

Na leitura a seguir, compreenda as implicações da mudança organizacional nos níveis de satisfa

ção no trabalho, a partir das reações individuais à mudança.

Aponte a câmera para o código e acesse o link do vídeo ou clique no código para acessar.