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TQM Introdução

APRESENTAÇÃO

Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer algumas das mais populares e consolidadas
ferramentas de Gestão da Qualidade Total. A TQM (Total Quality Management) é uma
abordagem de gestão que visa a eliminação das falhas nos processos produtivos, a melhoria
contínua e a padronização de processos com base nas expectativas dos clientes.

Bons estudos.

Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

• Identificar os princípios do Just in Time (JIT), uma das ferramentas básicas da Gestão para
a Qualidade Total.
• Reconhecer a metodologia de produção Kanban e sua similaridade com o JIT.
• Relembrar o contexto em que foi criada e a finalidade da norma ISO 9000.

DESAFIO

Uma das ferramentas de Gestão pela Qualidade Total, que se tornou popular nas rotinas de
operação nas fábricas e nos estoques do ocidente, foi o sistema Kanban. Este sistema
revolucionou os processos de produção industriais, sendo um dos principais antecedentes do
movimento Lean - produção enxuta -, sendo a Toyota a grande responsável por seu
desenvolvimento e popularização. Hoje, as premissas do Kanban são utilizadas, inclusive, no
controle do desenvolvimento de softwares.
INFOGRÁFICO

A Gestão pela Qualidade Total visa o aperfeiçoamento constante das organizações e para isso se
vale de ferramentas que estimulam um processo de melhoria e aperfeiçoamento. Conheça
algumas dessas ferramentas no infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO

A Gestão pela Qualidade Total (TQM) foi a grande revolução nos processos produtivos e de
gestão do final do século XX. Seus fundamentos impactam diretamente os mais modernos
estilos de gestão como a filosofia Lean. Para conhecer as bases e as principais ferramentas deste
movimento, realize a leitura da obra A ciência da fábrica. Inicie seus estudos a partir do
tópico Gestão da Qualidade Total - TQM.

Boa resposta!
H798c Hopp, Wallace J.
A ciência da fábrica [recurso eletrônico] / Wallace J. Hopp,
Mark L. Spearman ; tradução: Paulo Norberto Migliavacca ;
revisão técnica: Guilherme Luiz Cassel. – 3. ed. – Dados
eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.

Editado também como livro impresso em 2013.


ISBN 978-85-65837-34-7

1. Administração – Sistemas de produção. 2. Engenharia da


produção. I. Spearman, Mark L. II. Título.

CDU 658.5

Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150


CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 157

4.5 A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – TQM


Apesar de as técnicas básicas do controle de qualidade terem sido desenvolvidas e adotadas pelos nor-
te-americanos há muito tempo, especialmente por Shewhart (1931), Feigenbaum (1961), Juran (1964)
e Deming (1950a, 1950b, 1960), foi o sistema JIT japonês que elevou a qualidade a uma importância
estratégica inusitada.

4.5.1 Os fatores que exigiram maiores níveis de qualidade


Schonberger (1982, 50) aponta duas razões possíveis para a decolagem do controle de qualidade no
Japão, e não nos Estados Unidos:
1. A aversão histórica dos japoneses ao desperdício de recursos escassos, isto é, à fabricação de
produtos ruins.
2. A resistência inata dos japoneses aos especialistas, incluindo os experts do controle de quali-
dade, o que tornou mais natural assegurar a qualidade no ponto da fabricação do que depender
de inspeções posteriores em estações de controle de qualidade.
Além desses fatores culturais, há o fato de que o JIT exige um alto nível de qualidade para funcio-
nar bem. No JIT, um operador de máquina não dispõe de muitas peças para encontrar uma que possa
servir. Sua opção pode ser de apenas uma única peça; se não servir, a produção para. Se isso aconteces-
se muitas vezes, as consequências poderiam ser devastadoras. A analogia que muitos autores usam é a
comparação do JIT a um rio com pedras no fundo. A água representa os níveis de WIP, e as pedras, os
problemas. Enquanto o nível das águas está alto, as pedras estão invisíveis, mas se as águas baixarem
elas aparecem. De maneira similar, quando o nível de WIP da fábrica é reduzido, qualquer defeito se
torna muito importante.
Observe que o JIT não apenas ressalta os problemas de qualidade, mas também facilita a identifi-
cação de sua origem. Se os níveis de WIP são altos e as inspeções de qualidade são feitas em estações
separadas, os operadores podem não receber o feedback adequado e em tempo hábil sobre seus pró-
prios níveis de qualidade. Já em um ambiente JIT, as peças fabricadas por um operador serão utilizadas
rapidamente por outro operador da estação de trabalho subsequente, que terá um grande interesse em
notificar o defeito ao operador anterior. Isso serve para alertar o operador para um problema potencial
e, talvez, ainda em tempo hábil para corrigi-lo. Também ajuda na indução da motivação psicológica
para “fazer certo já na primeira vez”. Os defensores do JIT alegam que isso resultará em um aumento
da consciência geral pela qualidade, em respeito ao consumidor.
De maneira análoga aos seus efeitos sobre as técnicas de redução dos setups, a pressão do JIT
gerou uma onda de criatividade para novas metodologias sobre a melhoria da qualidade. Muitos livros
da década passada trazem mais detalhes desses métodos (ver DeVor, Chang e Sutherland 1992; Garvin
1988; Juran 1988; Shingo 1986), por isso não nos aprofundaremos no assunto agora, mas voltaremos
a ele no Capítulo 12.

4.5.2 Os princípios da qualidade do JIT


Resumimos abaixo os sete princípios descritos por Schonberger (1982, 55) como essenciais ao contro-
le da qualidade no Japão:
1. O controle do processo. Os japoneses fizeram muitos esforços para permitir que os próprios
trabalhadores pudessem se certificar de que seus processos de produção estavam operando de
maneira eficaz. Isso incluiu o uso de gráficos de controle estatístico de processos (CEP) e ou-
tros métodos, mas também envolvia a simples delegação aos funcionários de responsabilidade
pela qualidade e de autoridade para fazer alterações quando necessárias.
158 PARTE I As Lições da História

2. Fácil visualização da qualidade. Como instruídos por Juran e Deming na década de 1950,
os japoneses fizeram uso extensivo de mostradores visuais para ressaltar as medidas de qua-
lidade. Quadros, medidores, placas e prêmios foram usados para destacar a qualidade. Os
japoneses foram além, inventando o conceito poka-yoke, ou “à prova de erros”. A ideia era
de projetar o sistema de maneira que o trabalhador não conseguisse cometer um erro. Essas
práticas eram direcionadas, em parte, para fornecer um adequado feedback aos funcionários e
para provar o alto nível de qualidade aos inspetores dos clientes.
3. Insistência no cumprimento. Os trabalhadores japoneses eram encorajados a cobrar o cum-
primento dos padrões de qualidade em todos os níveis do sistema. Se os materiais recebidos
de fornecedores não estavam dentro dos padrões, eram devolvidos. Se uma peça na linha de
produção estivesse com defeito, não era aceita. A atitude adotada era a de que a qualidade
vinha em primeiro lugar, depois a quantidade.
4. Parada da produção. Os japoneses enfatizavam o ideal “qualidade antes de tudo” ao ponto
de autorizar qualquer trabalhador a parar a linha de produção para corrigir problemas de qua-
lidade. Em algumas fábricas, luzes de diferentes cores (amarelo para um problema e vermelho
para a parada da linha) eram sinalizadas em um quadro indicando a situação em cada área da
fábrica. Esse quadro era mostrado em um local bem visível, de maneira que todos podiam ver
a situação de toda a fábrica. Nas fábricas onde essas técnicas eram usadas, a qualidade real-
mente tinha a prioridade máxima.
5. A autocorreção. Ao contrário das linhas de retrabalho frequentemente encontradas nas fá-
bricas norte-americanas, os japoneses normalmente exigiam que o próprio trabalhador ou a
equipe que produzira um item defeituoso o consertasse. Isso deixava toda a responsabilidade
da qualidade para os próprios trabalhadores.
6. A inspeção 100%. O objetivo de longo prazo era de inspecionar todas as peças produzidas,
não apenas uma amostragem. Técnicas de inspeção, simples ou automatizadas, eram interes-
santes; equipamentos automáticos à prova de falhas que monitoravam a qualidade durante a
produção eram melhores ainda. Porém, em algumas situações em que inspecionar 100% da
produção era impossível, os japoneses usavam o método N = 2, em que a primeira e a última
peça de cada partida eram inspecionadas. Se as duas eram boas, assumia-se que a máquina
estava ajustada e que toda a partida estava de acordo.
7. A melhoria contínua. Ao contrário dos ocidentais, que aceitavam certo nível de defeitos,
os japoneses buscavam o ideal de zero defeitos. Nesse contexto, existe sempre espaço para a
melhoria da qualidade.
Com o impacto sobre o leiaute das células nas fábricas, o JIT fez nascer uma revolução na qua-
lidade, que foi muito além do kanban e de outros sistemas JIT. Os anos 1980 foram chamados de a
década da qualidade, com iniciativas importantes, como o Malcolm Baldridge Award, o Seis Sigma e
os padrões da ISO 9000. A alta consciência da qualidade no mundo todo tem suas raízes na revolução
causada pelo JIT.

4.5.3 O ocidente contra-ataca – a ISO 9000


Se o Malcolm Baldridge Award não era muito mais do que motivos de vanglória para as empresas que
o conquistavam, tanto o Seis Sigma quanto a ISO 9000 causaram um profundo impacto na indústria.
Apesar de o Seis Sigma levar mais tempo para decolar, a ISO 9000 foi adotada com rapidez.
Em um esforço para capturar os benefícios da revolução emergente da qualidade, em especial o
que era compreendido como a “administração japonesa à la Toyota”, em 1979, o governo inglês emitiu
sua “British Standard 5750”.
A ideia básica era parecida à automação de Ohno: determinar a melhor prática e, então, assegu-
rar o seu cumprimento. O resultado é um certificado que atesta a existência de um processo de alta
qualidade. É interessante que a Toyota nunca procurou obter tal certificado. Fazer isso seria indicar
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 159

que se havia alcançado um objetivo arbitrário – a antítese da melhoria contínua. Além disso, seria
muito mais fácil auditar a empresa para ver se ela possuía um “processo” e ele se estava sendo se-
guido do que determinar se o processo realmente é eficaz. Consequentemente, a BS 5754 foi muito
criticada sob alegações de ser ineficaz na promoção da qualidade e muito burocrática em suas exi-
gências de documentação.
Porém, apesar dessas críticas, o British Standards Institute, junto com o governo inglês, convenceu
a International Organization for Standardization a adotar o mesmo padrão em 1987, que ficou conhe-
cido como a ISO 9000.

ISO 9000 (1994) parágrafo 1:


Os requisitos especificados têm o objetivo de, em primeiro lugar, atender às exigências dos consumi-
dores, por meio da prevenção de não conformidades em todos os estágios, desde o projeto até o atendi-
mento final.

À primeira vista parece bom: documentar seus procedimentos de maneira que um auditor indepen-
dente possa comprovar que a empresa os está seguindo e, assim, emitir um certificado para seus clien-
tes. Infelizmente, não há qualquer exigência de que os procedimentos usados sejam bons ou mesmo
garantia de que cumpri-los resultará em alta qualidade. A ISO 9000 supostamente garante a qualidade
pelo fato de que, se são encontrados problemas, existem procedimentos para remediá-los (mas não há
nada que garanta que os procedimentos são eficazes). Seddon (2000) comenta:

A certificação da qualidade, de acordo com a Norma, é um modo de administração que evita as não con-
formidades e, assim, “certifica a qualidade”. Isso é o que faz a ISO 9000 diferente de outras normas: ela
é uma norma de administração, e não uma norma do produto. Ela vai além da padronização dos produ-
tos: é a padronização do como as coisas são feitas, não do que é feito. Usar padrões para ditar e controlar
como a organização trabalha é aplicar os padrões sobre um novo território. Para fazer isso, primeiro
deveríamos estabelecer que tais requisitos funcionam – que eles resultam em maneiras de trabalho que
melhoram o desempenho.
No entanto, a plausibilidade da ISO 9000 e o fato de que os que têm interesse em mantê-la eram (e
ainda são) maioria evitaram esses questionamentos. Em outras palavras, a ISO 9000 pede aos adminis-
tradores que digam o que eles fazem, que façam o que eles dizem e que provem-no a um auditor.

O resultado foi a criação de uma indústria caseira de auditores da ISO 9000, juntamente a uma tre-
menda carga de esforços por parte das empresas que buscam a certificação para documentar qualquer
procedimento concebível. Em 1995, o processo se tornou tão popular que foi satirizado nos quadrinhos
cômicos do Dilbert, apresentando, entre outros, o “inspetor estúpido”, que auditava até a máquina
do café.
É interessante o fato de que a Toyota testou a ISO 9000 em uma de suas fábricas e desistiu de usá-
-la, pois não adicionava valor algum (Seddon 2006). Devido a esses e a outros problemas, o movimen-
to pela qualidade total começou a perder força. Porém, logo retornou sob um nome diferente – Seis
Sigma – o qual discutimos abaixo (ver a Seção 4.7.2).

4.6 OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO PUXADA E O KANBAN


A técnica japonesa mais parecida com as práticas do JIT é o sistema de produção puxada, conhecido
como kanban, desenvolvido na Toyota. A palavra japonesa kanban significa cartão,5 e, no sistema
kanban da Toyota, eram usados cartões para gerenciar o fluxo dos materiais através da fábrica.
Para descrever o sistema kanban da Toyota, é bom fazer a distinção entre os sistemas que empur-
ram ou puxam a produção.6 Em um sistema que empurra, como o MRP, as liberações de trabalhos

5
Ohno traduziu a palavra kanban como quadro sinalizador, mas usaremos simplesmente cartão, como é mais comum.
6
Ver o Capítulo 10 para maiores detalhes e comparações dos sistemas que empurram e puxam a produção.
160 PARTE I As Lições da História

são programadas. Em um sistema que puxa, as liberações são autorizadas. A diferença é que uma
programação é preparada previamente, enquanto a autorização depende das condições da fábrica. Por
causa disso, um sistema que empurra se acomoda diretamente aos prazos dos pedidos dos clientes, mas
é forçado a responder às alterações feitas na linha de fabricação (o MRP precisa ser atualizado). De
maneira similar, um sistema que puxa responde diretamente às alterações, mas precisa ser forçado para
se acomodar aos prazos dos clientes (acertando um plano de produção balanceado com a demanda e
usando horas extras para garantir que a taxa de produção seja mantida).
A Figura 4.3 mostra uma comparação do MRP com o kanban. No sistema MRP, as liberações
para a linha de produção são geradas pela programação. Tão logo uma peça seja completada em uma
estação de trabalho, ela é “empurrada” para a próxima estação. Enquanto os operadores das máquinas
tiverem peças disponíveis, eles continuam a trabalhar nesse sistema.

4.6.1 O kanban clássico


No sistema kanban, a produção é acionada pela demanda. Quando uma peça é removida de um ponto
de estocagem (que pode ser o estoque de produtos finais ou de produtos intermediários) a estação
que alimenta o ponto de estoque é autorizada a fazer a reposição da peça. Essa estação manda uma
autorização para a estação anterior para que reponha a peça recém-usada. Cada estação faz a mesma
coisa, repondo a peça usada pela estação posterior e autorizando a estação anterior a proceder assim.
No sistema kanban, um operador precisa de uma peça e também de um sinal de autorização (kanban)
para fazer seu trabalho.
O sistema kanban desenvolvido na Toyota usava dois tipos de cartões para autorizar a produção e
para movimentar uma peça. Esse sistema de dois cartões é mostrado na Figura 4.4.
A lógica básica é a seguinte: quando uma estação de trabalho fica disponível para a próxima tarefa,
o operador pega o próximo cartão de produção de uma caixinha. Esse cartão sinaliza ao operador que
é necessária uma nova peça para a estação de trabalho subsequente. Então ele verifica o estoque de en-
trada de materiais necessários para a fabricação da peça. Se os materiais necessários estão disponíveis,
o operador remove os cartões de movimentação presos aos materiais e coloca-os em outra caixinha.
Se os materiais não estão disponíveis, o operador escolhe outro cartão de produção. Sempre que o ope-

MRP

Estoques
de baixo ... Montagem
nível

Kanban

Estoques
de baixo ... Montagem
nível

...

Estação de Sinalização
Fluxo de materiais
trabalho do kanban

F IGU RA 4 .3 Comparação entre o MRP e o kanban.


CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 161

Ponto de Ponto de estoque Movimenta o estoque para


estoque de saída o ponto de estoque de entrada.
de entrada

Cartão de
movimentação autoriza
a retirada de peças. O cartão de
produção
Quando o estoque é Retire o cartão autoriza o
removido, ponha o cartão de movimentação início do
de produção na caixinha. e ponha na trabalho.
caixinha.
Cartões de Cartões de
produção movimentação

Estação Ponto Contêiner Cartão de Cartão de


de trabalho de estoque padrão produção movimentação
F I GURA 4 .4 O sistema kanban com dois cartões da Toyota.

rador encontrar um cartão de produção e também os materiais necessários, ele fabrica a peça, anexa o
cartão de produção e a coloca no estoque de saída.
Periodicamente, um movimentador verifica a caixinha dos cartões de movimentação e apanha
os cartões. Ele, então, providencia os materiais indicados nos cartões, retirando-os de seus respec-
tivos pontos de estoque, troca seus cartões de produção pelos cartões de movimentação e desloca os
materiais para os pontos de estoque de entrada. Os cartões de produção removidos são depositados
nas caixinhas das estações de trabalho em que se originaram, como um sinal para repor o estoque nos
pontos de saída.
A lógica para esse sistema de dois cartões usado pela Toyota é que, quando as estações de trabalho
estão distribuídas por toda a fábrica, não é possível uma movimentação instantânea das peças entre as
estações. Assim, os estoques em processo deverão estar localizados em dois lugares, a saber, em um
ponto de estoque de saída, quando o produto foi recém-processado por uma máquina, e em um ponto
de estoque de entrada, quando o produto foi movido para a próxima máquina. Os cartões de movimen-
tação servem como sinais para os movimentadores transferirem os materiais de um local para outro.

4.6.2 Outros sistemas de produção puxada


Em um sistema com estações de trabalho próximas umas às outras, o WIP pode ser literalmente “esten-
dido” de um processo para outro. Desse modo, não há necessidade de dois pontos de estocagem, já que
pode ser usado um sistema com apenas um cartão. Nesse sistema, um operador continua precisando
do cartão de produção e dos materiais necessários para iniciar a fabricação de uma peça. Porém, em
vez de remover um cartão de movimentação dos materiais que entram, o operador simplesmente remo-
ve o cartão de produção do processo anterior e o remete de volta àquele processo. Se analisarmos bem,
vai ficar visível que o sistema com dois cartões é idêntico ao sistema de um cartão em que as movimen-
tações entre os processos são tratadas como estações de trabalho. Assim, a escolha de um sistema ou
outro depende do quanto se quer controlar o WIP envolvido nas movimentações. Se as operações são
rápidas e previsíveis, esse controle possivelmente nem seja necessário. Se forem operações irregulares
e demoradas, o controle de movimentação dos produtos em processo talvez se justifique.
Em muitas implantações, nem mesmo são usados cartões. Há situações em que um limite de WIPs
é estabelecido por meio da permissão de somente um número pequeno de contêineres na linha de pro-
162 PARTE I As Lições da História

dução. Em outros, os limites são sinalizados nos próprios locais. Por exemplo, um “local de kanban”
pode ser indicado por meio de uma marca no chão que indique quantos WIPs podem ser estocados
naquele ponto. Outros usam “kanbans eletrônicos” que controlam os níveis de WIP na linha por meio
do computador. A entrada e a saída de WIPs são registradas com o uso de código de barras, etiquetas
eletrônicas, etc.

4.6.3 O kanban e o sistema de estoque mínimo


Os controles-chave em um sistema de kanban (com um ou dois cartões) são os limites de WIP em cada
estação. Esses limites podem tomar a forma de um número determinado de cartões, de um limite nas
quantidades de contêineres ou, simplesmente, de um limite nos volumes. Eles controlam os níveis de
WIP no sistema e, por afetarem a frequência com que as máquinas ficam sem peças, determinam indi-
retamente a taxa máxima de produtividade. Examinaremos as relações entre o WIP e a produtividade
em maiores detalhes na Parte II do livro. Por ora, é bom lembrar a similaridade entre o sistema kanban
e os métodos do ponto de reposição discutidos no Capítulo 2. Considere o sistema kanban de um cartão
com m cartões de produção em determinada estação. A cada vez que o estoque na estação subsequente
fica abaixo de m, os cartões de produção são liberados, autorizando a estação a produzir para fazer as
reposições no estoque de segurança. A lógica desse processo é quase a mesma do modelo do estoque
mínimo, com a estação subsequente agindo como a demanda e com um número m de cartões servindo
como o estoque mínimo. Uma diferença fundamental é que um sistema de estoque mínimo não tem
limite de WIP, enquanto o kanban sim, isto é, a pilha de pedidos em um sistema de estoque mínimo
pode exceder o número de cartões de produção em um sistema kanban. Apesar disso, muito da intuição
desenvolvida para o sistema do estoque mínimo no Capítulo 2 é valida também para o sistema kanban.
Durante as décadas de 1970 e 1980, o JIT tornou-se uma prática bem definida e parecia ter supe-
rado o MRP II e os sistemas de produção controlados pelo computador. Porém, ele não durou muito
e sucumbiu aos encantos da possibilidade de a administração ter todos os processos de negócios (in-
cluindo a produção) em uma estrutura tecnológica de informações integradas – o sistema integrado de
gestão empresarial (ERP).

4.7 ADEUS, JIT; OLÁ, PRODUÇÃO ENXUTA


Ao menos aparentemente, o ERP parecia conter o JIT em módulos com nomes como “produção repe-
titiva”. Esses módulos permitiram carregar o plano mestre de produção e implantar o sistema de puxar
os materiais. Mas eles também revelaram certa falta de compreensão do JIT dentro da lógica do ERP.
Se o módulo da produção repetitiva forneceu o software para executar o kanban e suavização da produ-
ção, faltou a filosofia da melhoria contínua, assim como outros elementos externos ao software, como
os controles visuais, os testes à prova de erros e o fluxo de uma peça por vez.

4.7.1 A produção enxuta


Em 1990, após um período de 5 anos de estudos do setor automobilístico, um novo termo para o JIT –
produção enxuta – apareceu no livro A Máquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, Roos 1990).
Também apareceu, em 1996, um segundo livro, Lean Thinking (Womack e Jones 1996) que descrevia
a “filosofia” enxuta. Em uma visão retrospectiva, a produção enxuta forneceu um conjunto melhor
do que as várias técnicas de JIT. O foco do termo enxuto recaiu sobre o fluxo, a cadeia de valores e a
eliminação de muda, a palavra japonesa para desperdício, por meio de eventos kaizen. Não demorou
muito e a maioria das empresas já estava assimilando, novamente, termos japoneses no afã de se tor-
narem “enxutas” (incluindo as que recentemente haviam abandonado o JIT, abraçando o ERP). Além
disso, como a filosofia enxuta não exigia a ajuda do computador ou o desenvolvimento de sistemas,
praticamente não existiam barreiras para os consultores do sistema enxuto. A imprensa econômica
CAPÍTULO 4 Da Revolução do Just-in-Time à Produção Enxuta 163

descreveu muitos casos de como as empresas tinham cortado seus estoques, encurtado seus lead times
e aumentado seus lucros – tudo sem o uso de computadores. Assim, com a ajuda de um pelotão de
consultores, o enxuto virou moda.
Infelizmente, durante aquela época, muitas ideias esclarecedoras de Ohno e Shingo a respeito da
filosofia e da lógica do JIT foram perdidas. Agora, existe uma grande confusão sobre os benefícios de
um sistema que puxa os materiais e sobre a necessidade de uma programação linear (que discutiremos
mais adiante, no Capítulo 10). Apesar disso, parece que o enxuto tem tido mais sucesso do que o JIT
na obtenção de resultados. Na verdade, o JIT nunca desapareceu; ele simplesmente ganhou um novo
nome, uma nova embalagem e ficou melhor do que antes.

4.7.2 O Seis Sigma e outros


Assim como o JIT, a gestão da qualidade total (TQM) também nunca desapareceu. Além disso, apesar
de sua origem no JIT, a revolução da TQM durou muito mais do que a revolução original do JIT. Ape-
sar disso, seus benefícios foram ligados ao JIT e, após algum tempo, nos meados da década de 1990,
a TQM também começou a perder seu brilho. Uma das razões foi que a popularidade do JIT havia
desaparecido, e as exigências da alta qualidade ficaram menos evidentes. E muitos administradores se
sentiram sobrecarregados com as exigências de documentação da ISO, cujo resultado não valia a pena
em relação aos esforços exigidos. Por essas e outras razões, a TQM deixou de ser atrativa como era na
década de 1980.
O grande vácuo deixado pelo JIT e pela TQM coincidiu com o nascimento de outro fenômeno – o
Seis Sigma. Sua origem ocorreu durante 1985 e 1987, na Motorola. O Seis Sigma foi concebido como
um método radical para a criação de novos produtos e processos que permitiriam à Motorola competir
com mais eficiência contra os japoneses. Na verdade, o objetivo do Seis Sigma era reduzir os defeitos
na magnitude de partes por milhão (PPM)7 – melhor do que nível “normal” de qualidade existente
na época. Para tanto, Bob Galvin, gerente-geral da Motorola, insistia que a qualidade dos produtos
e serviços devia ser melhorada em um fator de 10 a cada dois anos. Esse objetivo agressivo tornou-
-se o ímpeto para a abordagem de reduzir as variações no processo, que logo se tornou conhecido
como o método de medir, analisar, melhorar e controlar (MAIC – Measure, Analyze, Improve, Control).
Esse método valeu à Motorola uma das primeiras premiações do Malcolm Baldridge National Quality
Award em 1988.
Se o Seis Sigma não foi além de suas origens na Motorola, deve ter sido porque recebeu pouca
atenção. Felizmente, lideranças carismáticas de empresas como a Asea Brown Boveri (ABB), Allied
Signal e General Electric (GE) promoveram o Seis Sigma para além do que a Motorola havia consegui-
do. Jack Welch, da GE, em especial, lançou uma campanha, em 1995, para transformar sua companhia
de uma “grande empresa” para “a maior empresa do mundo”. Ele insistia que todos os aspectos de seus
negócios deviam ser tratados sob o ponto de vista do Seis Sigma. Além disso, o treinamento no método
Seis Sigma seria uma exigência para promoções. Pela perspectiva financeira, as metas da GE foram
todas atingidas; seus relatórios financeiros durante o período 1996–99 estimam cortes de custos rela-
cionados ao método Seis Sigma chegando a US$1–2 bilhões por ano. Desde 1995, o valor das ações da
GE quadruplicaram de valor.
Na virada do milênio, o Seis Sigma amadureceu para um método bem mais definido, conhecido
como DMAIC (o termo MAIC precedido pela letra D de “definir”). Enquanto a metodologia DMAIC
concentra-se na melhoria dos processos de fabricação, uma nova variante do Seis Sigma (DFSS – De-
sign For Six Sigma) concentra-se no projeto de novos produtos e processos. O DFSS tem sua própria
metodologia – definir, medir, analisar, projetar, verificar (DMADV – Define, Measure, Analyze, De-
sign, Verify). Empresas dos mais variados setores, como hospitais, indústrias, bancos, sistemas e mate-
riais de construção, adotaram o Seis Sigma como a base para seus esforços na melhoria dos processos.

7
Tecnicamente, um processo Seis Sigma não tem mais do que 3,4 defeitos por milhão. Isso corresponde a limites de controle de
4,5 sigma. Felizmente, adicionando outro 1,5 sigma para “mudanças de processos”, chega-se a um termo muito mais apelativo
com uma bela aliteração.
DICA DO PROFESSOR

A Gestão da Qualidade Total (TQM) se vale de uma série de ferramentas e metodologias para
implantar um sistema de gestão que tenha um forte compromisso com a excelência e resultados
consistentes para a organização. Assista ao vídeo a seguir e conheça algumas dessas
ferramentas.

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EXERCÍCIOS

1) Ainda que as técnicas básicas dos controles da qualidade tenham surgido nos Estados
Unidos, foi o sistema japonês JIT (Just in Time) que levou a qualidade a uma
importância estratégica inusitada. Sobre o JIT, é CORRETO afirmar que:

A) De maneira análoga aos seus efeitos sobre técnicas de redução de setups, o JIT limitou o
processo criativo relativo a novas metodologias ao sistematizar todos os processos.

B) Além dos fatores culturais, há o fato de que o JIT não exige um alto nível de qualidade
para funcionar bem.

C) O JIT contribui para ressaltar os problemas da qualidade sem identificar suas fontes.

D) Em um ambiente JIT, as peças fabricadas por um operador serão utilizadas rapidamente


por outro operador da estação de trabalho subsequente, que terá um grande interesse em
notificar o defeito ao operador anterior.

E) É importante manter os níveis de WIP altos para que os operadores possam receber
feedback adequado e em tempo hábil.

2) Schonberger (1982) definiu sete princípios fundamentais do controle da qualidade


para o JIT. O princípio da autocorreção remete a:

A) Os trabalhadores japoneses eram encurralados a cobrar o cumprimento dos padrões de


qualidade em todos os níveis do sistema. Se os materiais recebidos não estavam dentro do
padrão, eram devolvidos, se uma peça na linha de produção viesse com defeito, não era
aceita.

B) Ao contrário das linhas de retrabalho frequentemente encontradas nas fábricas norte-


americanas, os japonenses normalmente exigiam que o próprio trabalhador ou a equipe
que produzira um item defeituoso o consertasse.

C) O objetivo de longo prazo era inspecionar todas as peças produzidas, não apenas uma
amostragem.

D) O ideal de "qualidade antes de tudo" chegava ao ponto de autorizar qualquer trabalhador a


parar a linha de produção para corrigir problemas de qualidade.

E) Ao contrário da abordagem ocidental em que há um nível aceitável de defeitos, os


japoneses buscavam o ideal de zero defeitos.

3) Entre as alternativas a seguir, qual NÃO é um dos princípios da qualidade do JIT?

A) Fácil visualização da qualidade.

B) Insistência no cumprimento.

C) Parada da produção.

D) Kanban.
E) O controle de processo.

4) A ISO 9000 passou a ser amplamente utilizada pela indústria e pelo setor de serviço,
impactando significativamente as práticas de gestão em escala mundial a partir dos
anos 90. Sobre a certificação ISO 9000, é INCORRETO afirmar que:

A) A ISO foi fortemente inspirada na "British Standard 5750", e sua versão "BS 5754",
elaborada pelo governo inglês, teve como ideia básica determinar a melhor prática e,
então, assegurar o seu cumprimento.

B) A certificação da qualidade, de acordo com a norma, é um modo de administração que


evita as não conformidades e, assim, "certifica a qualidade".

C) Os requisitos especificados têm o objetivo de, em primeiro lugar, atender às exigências da


empresa, por meio da prevenção de inconformidades em todos os estágios, desde o projeto
até o atendimento final.

D) A ISO 9000 supostamente garante a qualidade pelo fato de que, se são encontrados
problemas, existem procedimentos para remediá-los.

E) A Toyota testou a ISO 9000 em uma de suas fábricas e desistiu de usá-la.

5) O Kanban é uma técnica japonesa que se assemelha ao Just in Time, também


conhecido como sistema de produção puxada. Sobre o Kanban, podemos afirmar que:

A) Desenvolvido por Joseph Juran, o sistema foi amplamente utilizado na Mitsubishi,


empresa que popularizou sua utilização por todo o mundo.

B) Nesse sistema, quando uma peça é removida de um ponto de estocagem, a estação que
alimenta o ponto de estoque é autorizada a fazer a reposição da peça.
C) A palavra Kanban significa movimento e fazia referência ao processo dinâmico de
produção.

D) De maneira geral, temos dois tipos de sistemas de produção: produção puxada e produção
empurrada. O Kanban, assim como o MRP, são exemplos de sistemas empurrados.

E) A produção é acionada pela oferta de matérias-primas disponíveis.

NA PRÁTICA

Márcia é engenheira de produção e gerencia uma fábrica de enlatados. A produção destina-se a


abastecer 10 cidades de sua região. Parte significativa da matéria-prima é o aluminío, que é
comprado em formato de pequenas embalagens. Ela sempre optou por trabalhar com grandes
estoques de segurança com receio de que, em um aumento de demanda, seus fornecedores não
tivessem capacidade de atendê-la.
SAIBA MAIS

Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:

Qualidade Total

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Kanban: Visibilidade, fluxo contínuo e WIP

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Kanban no Desenvolvimento Ágil de Software by Dilbert

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Estudos de caso da ISO 9001 - Gestão da Qualidade

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